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Encuesta de Escasez de Talento

2013

Encuesta de Escasez de Talento 2013

2

El mundo del trabajo está cambiando…

Trabajadores

envejeciendo

Iniciativa “verde” para creación de empleos

Necesidad de

adaptación a

ambientes laborales

diversos y flexibles

Brechas de habilidades

Escasez Global de Talento Migración por motivos de trabajo en aumento

Tecnología

“Reinventando”

el Trabajo Administración de fuerza laboral multi generacional

Consolidaciones laborales a gran escala

Redes sociales


3

El mundo está entrando en una

nueva era…

Iron Age

Industrial Age

Information Age

¿Qué sigue?


4

“El modelo antiguo era

el Capitalismo, el nuevo

es el Talentismo,”

Klaus Schwab, Fundador y

Presidente Ejecutivo del Foro

Económico Mundial señalando que

el nuevo modelo estará centrado en

el talento humano

Talentismo es el Nuevo Capitalismo


5

El ecosistema de Human Age continúa

evolucionando

• Las fuerzas macro-

económicas se fortalecen y

entrelazan más, empujando

y jalando hacia distintas

direcciones hasta que son

imposibles de separar –

como un Nudo Gordiano.

La incertidumbre es lo único cierto


6

Fuerzas Futuras

Liderar en

Human Age: Una era en la que

la incertidumbre es

lo único cierto

requiere nuevos

enfoques hacia el

Mundo del Trabajo

Redefinición de la

Segmentación de

los Mercados

Evolución

Económica:

Materialización

de Grandes

Inversiones

Certeza de

Incertidumbre

Evolución

Tecnológica: Los

Cambios se

Aceleran


7

La Escasez de Talento: ¿Estás Listo?

Habilidades complejas

Habilidades básicas

Demanda de

Mano de Obra

Oferta de

Mano de Obra

La falta de recursos

crea tensión

en el mercado de mano

de obra calificada

La sobreoferta de

recursos de mano

de obra no calificada

genera desempleo


8

Acerca de la Encuesta de Escasez de Talento 2013

Octavo año

Casi 40,00 empleadores encuestados

42 países y territorios

Investigación realizada en el 1er. semestre de 2013

1

2

3

4


9

Resultados de la Encuesta Global

40% 41%31%

30% 31%34% 34% 35%

70%62%

28%

36% 34% 37% 41%39%

78%82%

28%

44% 43% 42% 43%38%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Dificultad para Cubrir Posiciones

Global América México


10

Resultados de la Encuesta en América

28%

30%

33%

34%

38%

38%

39%

39%

40%

41%

68%

0% 25% 50% 75% 100%

Perú

Colombia

Guatemala

Canadá

Panamá

México

PROMEDIO AMÉRICAS

Estados Unidos

Costa Rica

Argentina

Brasil

39% TUVIERON DIFICULTADES PARA CUBRIR VACANTES


11

Resultados Globales

Razones detrás de la dificultad para cubrir puestos

5%

11%

15%

19%

24%

32%

34%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Entusiasmo/Motivación

Busca un sueldo mayor al ofrecido

Certificaciones/Calificaciones específicas dela industria

Falta de habilidades de “empleabilidad” (habilidades blandas)

Falta de experiencia

Falta de solicitantes disponibles/sinsolicitantes

Falta de competencias técnicas (habilidadesduras)

Serie 1 GLOBAL: RAZONES DE LA DIFICULTAD PARA CUBRIR PUESTOS


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ManpowerGroup

Resultados de México

Razones detrás de la dificultad para cubrir puestos

5%

11%

15%

19%

24%

32%

34%

Entusiasmo/Motivación

Falta de certificaciones de la industria -oficios calificados

Falta de certificaciones de la industria -profesionales

Falta de habilidades de "empleabilidad"(habilidades blandas)

Falta de Experiencia

Falta de solicitantes disponibles/sinsolicitantes

Falta de competencias técnicas(habilidades duras)


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Los 10 Puestos más Difíciles de Cubrir Global América México

Oficios Manuales Calificados Técnicos Técnicos

Ingenieros Representantes de Ventas Representantes de Ventas

Representantes de Ventas Ingenieros Operadores de Producción

Técnicos Oficios Manuales Calificados Secretarias y Asistentes

Personales

Personal de Contabilidad y

Finanzas

Operadores de Producción Ingenieros

Gerentes / Ejecutivos Personal de Contabilidad y

Finanzas

Personal de Contabilidad y

Finanzas

Personal IT Secretarias y Asistentes

Personales

Obreros

Conductores Conductores Gerentes / Ejecutivos

Secretaria y Asistentes

Personales

Obreros Conductores

Obreros Gerentes / Ejecutivos Recepcionistas

35% 39% 38%


14

¿Por qué el Desajuste?

El desarrollo de Capital Humano ha estado centrado en áreas

administrativas más que en las de valor agregado

Jubilación de trabajadores operativos sin reemplazos adecuados

Las generaciones más jóvenes otorgan un mayor estatus al trabajo

relacionado con el conocimiento que al trabajo manual

Capacitación técnica no alineada con necesidades específicas del

negocio

Latinoamérica es percibida como una reserva de talento para el

mundo en tanto que las economías regionales crecen y son cada vez

más abiertas y modernas

Aunque más del 50% de la población tiene menos de 30 años; la

población continúa madurando


15

Top 7 de Habilidades Difíciles de cubrir en LATAM

• Los atributos necesarios para la competitividad internacional…

Manejo de idiomas 36%

Investigación 35%

Emprendedurismo 32%

Análisis 31%

Planeación/ Organización 30%

Entrenamiento/ Enseñanza 27%

T. de la Información 26%

Fuente: Manpower, Encuesta a Empleadores LATAM.


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Necesitamos un cambio de percepción.

Los empleadores deben modificar

su percepción para tener en cuenta

a candidatos que si bien no cubren

el perfil de la vacante en su

totalidad, la brecha de sus

capacidades pueda cubrirse en

forma oportuna y a un costo

razonable.


17

La Capacitación es vital.

Es necesario un compromiso con la

capacitación y el desarrollo para

lograr construir una estrategia de

talento sustentable y que los

empleados se comprometan con su

trabajo.


18

“Aprendiendo a Aprender”

¿Qué capacidades son esenciales para realizar el trabajo? 1

¿Cuáles de ellas se pueden aprender de forma eficiente? 2

¿Se cuenta con recursos económicos y de tiempo

suficientes para desarrollar estas capacidades en el

candidato?

3

¿Los candidatos tienen la capacidad (motivación) de

desarrollarlas?

4


19

Aprovechando la oferta de Talento

• Para cubrir brechas de talento, hay cuatro grupos potenciales de

trabajo que podemos aprovechar:

– Migrantes por ubicación (nacional e internacional)

– Migrantes por industria

– Rediseño de puestos / funciones

– Aquellos que se incorporan a la fuerza de trabajo

(estudiantes / adultos mayores / mujeres / personas con

discapacidad / horarios flexibles / trabajo remoto / Población

Económicamente Activa / Población Ocupada / sub-ocupados)


20

Liberar el potencial 10 habilidades de la fuerza laboral del futuro

Formación de la Opinión

Inteligencia Social

Pensamiento Nuevo y Adaptativo

Competencia Intercultural

Pensamiento Numérico

Alfabetización en Nuevos Medios

Multidisciplinariedad

Estructura Mental

Gestión del Conocimiento

Colaboración Virtual


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Reinventarse como una Corporación Human Age

Lo qué hacíamos. . .

• Planes, estrategias y modelos de negocio

de largo plazo y rígidos

• Separar la estrategia de negocio y la de

la fuerza laboral

• Empleados en busca de organizaciones

• Abundancia de Talento

• Sociedad basada en una estructura

jerárquica vertical

• Administrar equipos con base sólo en las

metas de negocio

• Los líderes dirigen de manera aislada

• Capacitar a los individuos para su

posición actual

• Contratar poder

• Comando y control

Lo qué deberíamos hacer. . .

• Crear un conjunto de principios de ejecución

flexibles y adaptables a la incertidumbre

• Alinear la estrategia de la fuerza laboral a las

metas del negocio

• Organizaciones en busca de empleados

• Escasez de Talento

• Desarrollo de «comunidades» basadas en un

sistema jerárquico horizontal

• Desarrollar gerentes que impulsen el

crecimiento, coaching de individuos y

equipos

• Los líderes deben trabajar en colaboración

para impulsar el desempeño

• Capacitar individuos para la posición que

tendrán en el futuro

• Contratar pasión

• Marcos de trabajo flexibles


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