ESCASEZ DEL TALENTO HUMANO Y SU REPERCUSIÓN EN EL DESARROLLO

EMPRESARIAL

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ESCASEZ DEL TALENTO HUMANO Y SU

REPERCUSIÓN EN EL DESARROLLO

EMPRESARIAL Investigación 2: 4/8/2016

UNIVERSIDAD GALILEO

FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECILIADAD EN

ALTO DESEMPEÑO

ARQ. ALVARO COUTIÑO G.

Carnet: 1300-4393

ESCASEZ DEL TALENTO HUMANO Y SU REPERCUSIÓN EN EL DESARROLLO

EMPRESARIAL

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Contenido

PRIMERA PARTE: Mapa estratégico de la investigación............................................................. 2

Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 3

Abstract ........................................................................................................................................... 3

Introducción .................................................................................................................................... 5

SEGUNDA PARTE: ....................................................................................................................... 6

¿Qué es el talento humano?, ........................................................................................................... 6

Ahora bien, ¿Qué es el profesional con talento?............................................................................. 6

¿Qué es la escasez del talento humano?, ........................................................................................ 7

¿Cuáles son los factores que potencializan la escasez del talento humano?,.................................. 7

¿Cuáles son las estrategias para superar la escasez del talento humano?, ...................................... 7

¿La escasez de talento impide el desarrollo? .................................................................................. 9

TERCERA PARTE: Lecciones aprendidas y estudio de casos .................................................... 10

Estudio de caso 1: Empresa: Virgin Bride .................................................................................... 10

Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................. 12

Referencias bibliográficas ............................................................................................................. 14

ESCASEZ DEL TALENTO HUMANO Y SU REPERCUSIÓN EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

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PRIMERA PARTE: Mapa estratégico de la investigación

Ilustración 1 Mapa estratégico de la investigación

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EMPRESARIAL

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Resumen ejecutivo

En la investigación siguiente sobre “La escasez del talento humano y sus repercusiones en el

desarrollo empresarial”, se desarrolló el tema de la siguiente forma:

En la primera parte de esta investigación, se elaboró el mapa estratégico de la investigación,

así como también se diseñó la metodología de la misma y se investigó el estado del arte y marco

teórico, como segunda parte de esta investigación, se definieron y respondieron las preguntas de

la investigación siguientes: ¿Qué es el talento humano?, ¿Qué es el profesional con talento?, ¿Que

es la escasez del talento humano?, ¿Cuáles son los factores que potencializan la escasez del talento

humano?, ¿Cuáles son las estrategias para superar la escasez del talento humano?, ¿Cuáles son los

efectos de la escasez del talento humano?, ¿Cuáles son las estrategias para superar la escasez del

talento humano?, ¿La escasez de talento impide el desarrollo?, como tercer punto, se analizaron

casos de estudio sobre el talento humano, y para finalizar con las conclusiones y recomendaciones

de la investigación.

Palabras clave: talento humano, escasez del talento humano, gestión del talento humano.

Abstract

The following research on "The shortage of human talent and its impact on business development",

the theme was developed as follows:

In the first part of this research, the strategic map of the research was developed and the

methodology it was also designed and state of the art and theoretical framework was investigated,

as the second part of this research, defined and answered the following research questions: What

is the human talent ?, What is talented professional ?, What is the shortage of human talent ?, What

are the factors that potentiate the shortage of human talent ?, What are strategies to overcome the

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shortage of human talent ?, What are the effects of the shortage of human talent ?, What are the

strategies to overcome the shortage of human talent ?, the talent shortage prevents development ?,

and end with the conclusions and recommendations of the investigation.

Keywords: human talent, lack of human talent, human talent management.

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Introducción

En este nuevo y complejo ambiente, el talento es cada vez más el diferenciador competitivo

clave. De ahí que, la gente con habilidades de alta demanda será el recurso más escaso para las

empresas. Vemos como la población activa se está reduciendo, obligando a los empleadores a

seleccionar de fuentes de talento que se contraen. Además, la tecnología evoluciona más rápido

que nunca, cambiando las habilidades necesarias para los trabajos y acortando el ciclo de vida de

esas habilidades.

En consecuencia, es necesario para el éxito de la empresa y su competitividad el contar con una

estrategia laboral enfocada en la gestión adecuada del talento empresarial y asegurarse de que la

estrategia de talento esté alineada con la estrategia de negocio. Así, posicionar a la empresa como

un destino de talento basada en fomentar una cultura de aprendizaje interna y alentar a los

empleados a ser dueños de su crecimiento profesional, es decir, de valor. Por lo tanto, para

Chambers, Foulon, Handfield, Hankin y Michaels (1998) “por el mejor talento vale la pena luchar”

(p. 1), ya que según Chambers et al. (1998) en los niveles superiores de una organización, la

capacidad de adaptarse, de tomar decisiones rápidamente en situaciones de alta incertidumbre, y

para dirigir a través de cambios violentos es crítica, y para esos momentos se necesitan líderes con

talento.

De ahí que, para Chambers et al. (1998) para atraer y retener a las personas de talento que

necesita la empresa, debe crear y perpetuamente perfeccionar una propuesta de valor para esos

empleados talentosos (p. 1).

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SEGUNDA PARTE:

¿Qué es el talento humano?,

Según Jericó (2001) lo define como “una capacidad individual vinculada a la inteligencia” (p.

51). Es decir, el talento individual, deja huella, crea cultura, escuela y equipo, se estaría hablando

de algo exclusivo de unos pocos, que “nacieron” con ese privilegio, que tuvieron la suerte de llegar

al mundo con ciertas habilidades que los diferencian del resto. De ahí que, el talento en este sentido,

puede definirse como la capacidad de trabajo que cada persona puede desarrollar, la forma en que

el esfuerzo se materializa en la actividad que se lleva adelante.

Ahora bien, ¿Qué es el profesional con talento?

Según Jericó (2001) lo define como “un profesional comprometido que pone en práctica todas

sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados”,

Es decir, según Jericó “es la materia prima que constituye el talento organizativo (p. 51). Sin

embargo, necesita estar en una organización que se lo permita y que lo motive.

En consecuencia, el talento profesional para una organización es según Jericó (2001), “el

principal recurso, ya que aunque según Jericó el capital y la tecnología son factores esenciales no

son suficientes para sobrevivir en el entorno actual, porque no diferenciación a las empresas (p.

4). Sin embargo, para Jericó el talento que posea una empresa y su capacidad para innovar y

adelantarse al mercado le generará una ventaja competitiva sostenible (p. 4).

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¿Qué es la escasez del talento humano?,

Según Manpower Group (2015), la cual es una empresa líder mundial en la provisión de

soluciones innovadoras de capital humano, con más de 60 años de experiencia, se refiere a “la

dificultad de cubrir posiciones clave dentro de la organización, ya sea por la disminución en la

oferta de perfiles, la sobredemanda de los mismos o la ausencia de formación acorde a los

requerimientos actuales de las empresas” (p. 27).

¿Cuáles son los factores que potencializan la escasez del talento humano?,

Según Joerres (2011) “Las fuerzas económicas globales han forzado a los modelos y sistemas

existentes a tal punto de tensión que ya no pueden seguir siendo sustentables” (p. 6). Es decir, estas

tendencias según Manpower Group (2015), que dieron lugar a la escasez de talentos, son la

disminución de la tasa de natalidad y la jubilación desmedida, la evolución de la relación de trabajo

y las nuevas formas del mismo, y la educación de los países en vías de desarrollo que no logran

producir los talentos requeridos por el mercado (pp. 6-8).

Además, también existen factores que potencian esta problemática y están relacionados a

diferencias entre remuneraciones ofrecidas y requeridas, imagen de la empresa, falta de

experiencia necesaria, entorno económico no favorable para el cambio laboral y sobre calificación

de postulantes a puestos clave.

¿Cuáles son las estrategias para superar la escasez del talento humano?,

Como cualquier otra problemática empresarial, la escasez debe ser encausada mediante

programas y acciones correctamente planificadas y coordinadas, para esto es necesario que desde

la organización, más particularmente desde el área de Recursos Humanos con fuerte apoyo de la

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dirección de la empresa, se diseñen estrategias que permitan manejar de la mejor manera la

dificultad para cubrir posiciones clave.

En consecuencia, según Manpower Group (2015) afirma que para superar la crisis de escasez

de talento empresarial “se debe diseñar una estrategia laboral y posteriormente elaborar un plan de

acción que asegure que la organización siempre contará con el conjunto de habilidades en el lugar

adecuado y en el momento preciso para cubrir las necesidades cambiantes” (p. 52).

Por lo tanto, según Manpower Group (2015) para atraer, desarrollar, involucrar y retener al

talento necesario, la estrategia laboral deberá cumplir con los siguientes elementos:

Completa y enfocada, es decir, a largo plazo;

Basarse en los modelos de trabajo, es decir, que produzcan los mejores resultados para la

organización;

Ser introspectiva, es decir, para entender que actividades y procesos necesitan actualizarse;

Ser incluyente, es decir, tener una visión externa de las fuentes de talento;

Clara, es decir, clarificar los puntos donde la empresa pueda construir las habilidades y

talento que requiere (p. 52).

En resumen, siempre que hablamos de talento, el primer paso en la confección de una estrategia

para la gestión del mismo, y sus problemáticas relacionadas, radica en la correcta identificación

del talento. ¿Qué es el talento que tenemos?; y ¿Qué tipo de talentos necesitamos en nuestra

organización para cumplir con nuestra estrategia? Entonces, podremos diseñar planes y acciones

que consideren específicamente los perfiles que atañen a nuestra organización. En general, para

Manpower Group (2015) la empresa que ejecute bien la estrategia laboral y el plan de acción

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tendrá una ventaja competitiva (p. 53). Además, Manpower Group afirma, que “la alineación

mencionada no es una actividad que “hagamos una vez y quede lista” (p. 53). De lo que se trata es

que para Manpower Group, “Los líderes deben revisarla y cuestionarla con regularidad para lograr

mejores resultados” (p. 53).

¿La escasez de talento impide el desarrollo?

Según Manpower Group (2015) el 38% de los empleadores a nivel mundial; el 42% en América

y el 44% en Guatemala no pueden cubrir sus vacantes clave, de acuerdo a la sexta Encuesta de

Escasez de Talento de Manpower Group. Por lo tanto, este estudio sugiere que la “escasez de

talento”, referida como, según Manpower Group (2015) “la inhabilidad de encontrar las

habilidades necesarias en el lugar preciso en el momento adecuado, es una amenaza latente para

todos los empleadores” (p. 48), reveló que el 44% de los empleadores guatemaltecos reportan

dificultad para cubrir vacantes, el 35% comenta que no cubren el perfil al 100%, y el 34% falta de

habilidades técnicas y 22% hace mención a que esto tiene su origen en la falta de experiencia de

los candidatos (pp. 13-19).

En resumen, tomando en cuenta los factores que potencializan la escasez de talento como la

creciente competencia, la demografía, las necesidades de las personas, así como la tecnología los

empleadores necesitan preguntarse si: ¿las estrategias y planes laborales actuales son suficientes

para el crecimiento a largo plazo en este ambiente versátil?

De ahí que, según Manpower Group (2015) “considerando la forma tan dramática en que el

mundo ha cambiado, y el hecho de que la velocidad de este se está acelerando, la respuesta es no”

(p. 27).

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TERCERA PARTE: Lecciones aprendidas y estudio de casos

Estudio de caso 1: Empresa: Virgin Bride

El caso según Jericó (2001) inicia con una idea de parte de Ailsa Petchey que trabajaba para

ese entonces como azafata en Virgin Atlantic Airways, que como consecuencia de ayudar a una

amiga en la planificación de sus boda se dio cuenta de la necesidad y nicho que había en el mercado

de que existiera una empresa que organizara todos los aspectos de una boda es decir, un servicio

centralizado de organización de bodas.

Por lo tanto, según Jericó (2001) planteó la idea a Richard Branson, Presidente y fundador del

grupo Virgin, y el resultado fue la creación de la mayor empresa nupcial de Gran Bretaña, en la

que un grupo de coordinadores ayudaran a organizarlo todo para el gran día. Así, el nombre de la

empresa es Virgin Bride.

Hasta aquí todo parece un proyecto más, pero analicemos el proceso un poco, como primer

punto el liderazgo de Branson se hace notar, Virgin es un grupo formado por más de 200 empresas

de las más diversas giros, Branson se comunica directamente con todo su personal, mantiene los

canales abiertos siempre, tiene departamentos de I + D en todas las áreas de sus empresa y lo más

importante es que le dedica tiempo y recursos a analizar las propuestas que le envían su equipo de

profesionales, su filosofía según McCallun, su director de estrategia de Virgin (como se citó en

Jericó, 2001) “es la de por qué no, en lugar de por qué”(78). Esto ya nos dice de su tipo de gestión

de talento que ejerce en Virgin.

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Ahora bien, ¿Qué hizo Branson? Según Jericó (2001)

Puso los medios para que Petchey colaborara para crear talento organizativo,

orquestó los recursos para que esta profesional, interactuando con terceros

desarrollara su idea, pusiera en juego nuevas capacidades y, lo que es más

importante, consiguiera que la empresa ganara dinero y se reinventara una vez más

(p. 78).

En consecuencia, según Jericó (2001) “una de las leyes del talento es que los mayores resultados

se obtienen a través de la interacción” (p. 78). De ahí que, si Branson hubiera limitado en lugar de

facilitado la idea original de Petchey, el proyecto no se hubiera realizado, la gente con talento se

hubiera desmoralizado y posiblemente se hubiera ido a otra empresa con la idea, el know how, los

clientes y/o posiblemente hubiera montado su propio negocio y la empresa Virgin no hubiera

ganado dinero ni valor. Por lo tanto, según Jericó “crear talento organizativo es igual a la gestión

de talento” (p. 79).

De igual manera, según Jericó (2001), sucedió en el caso de Amazon y Jeff Bezos, cuando le

propuso al presidente de David Shaw & Co, crear una nueva empresa de venta de libros por

internet, al presidente David Shaw no le interesó, no le dio importancia y Bezos ni lento ni perezoso

acabó creando el mayor negocio del ciberespacio.

Ahora bien, ¿Que nos dicen estos dos casos? La gran diferencia es la gestión del talento, por un

lado Branson gestionó adecuadamente el talento de sus trabajadores, dándoles los recursos

suficientes para que se desarrollen las ideas y crear talento organizativo y valor, por el contrario

Shaw decidió no hacerle caso y por tanto, no gestionó adecuadamente sus recursos intangibles.

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Conclusiones y recomendaciones

Como primer punto, para corregir esta deficiencia es necesaria una mayor integración entre las

universidades y las empresas, para coordinar la formación de los profesionales que la industria está

necesitando y aquellos que se demandarán en mayor medida en los próximos años, con el apoyo

de políticas gubernamentales que sirvan de contexto para acompañar estas iniciativas.

Como segundo punto, aplicar una estrategia para otorgar beneficios poco tradicionales para

generar lealtad y fidelización de su personal talentoso como los siguientes:

Salir de la rutina: Se refiere a permitir a los colaboradores dedicar un porcentaje de su

tiempo a la realización de proyectos o asignaciones que les interese implementar;

Espacios recreativos y lugares de descanso en la oficina;

Flexibilidad de horario;

Planes de desarrollo: Se refiere a ofrecer programas de estudios atractivos o programas de

carrera definidos a los colaboradores reafirma compromiso y lealtad hacia la organización.

Como tercer punto, se refiere ofrecer beneficios y retribuciones variables cuando se cumplen

determinadas metas u objetivos, buscando que el incentivo monetario atraiga al empleado a

permanecer en la empresa.

Como cuarto punto, los individuos también tendrán que enfrentar el reto de mantener una

actitud de “aprender a aprender” para asegurar que se seguirán desarrollando y liberando su

potencial humano a lo largo de sus carreras.

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En resumen, se requiere de un nuevo enfoque colaborador entre el gobierno, las compañías y

los individuos para que juntos puedan encontrar la forma de liberar el potencial humano en la

forma más pura a su alcance y después alimentar y dar forma a dicho potencial para que los lleve

al éxito. Es decir, en la medida en que este nuevo enfoque y nuevo proceso evoluciona, veremos

cómo el talento y el mismo potencial humano reemplazan al capital como el nuevo recurso

dominante.

En conclusión, una ventaja competitiva sostenible requiere no solamente de una estrategia de

negocios inteligente, sino también de una fuerza laboral con recursos y capacidades únicos,

heterogéneos, difíciles de imitar, es decir, talentosa, bien gestionada y que esté lista para ejecutarlas

y entienda su función para el logro de las metas.

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Referencias bibliográficas

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Jericó, P. (2001). Gestión del Talento. Madrid, España: Pearson.

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