Las microfinanzas

Modelo de negocio

* DefiniciónLa ventaja competitiva El elemento rentableLa adecuación permanente

* Elementos del modelo Clientes de alto valorEl valor significativoLas utilidadesLos sociosLa innovaciónAccesibilidad y asequibilidadExperimentación para ajustar y estandarizar

* Innovación

Las microfinanzas son préstamos que se dirigen a personas o a grupos con pocos medios económicos y que normalmente están excluidos del sistema financiero tradicional, y también define los negocios que crecieron alrededor de estas actividades. Esta semana en nuestra

serie de Conceptos de Economía explicamos las microfinanzas.

Aunque la idea de los pequeños préstamos a nivel local no es nueva, el sector de las microfinanzas inició su camino con el profesor Muhammad Yunus, que se doctoró en Estados Unidos y volvió a su país para, posteriormente, ser nombrado Profesor de Economía de la Universidad de Chittagong, en su ciudad natal. Después de haber vivido la hambruna del 1974 en su país, Bangladesh, inició su actividad local de ayudar a los más pobres.

Su primer préstamo, fue en 1976, en el pueblo de Jobra, situado cerca de su Universidad. El profesor Yunus vio que algunas mujeres de Jobra fabricaban muebles de bambú y que tomaban préstamos usurarios para poder comprar el bambú, con el resultado de que todos sus beneficios desaparecían. Prestó el equivalente a casi 20€ de su bolsillo a 47 mujeres y vimos el nacimiento del movimiento moderno de las microfinanzas.

De esos comienzos, crecieron con más préstamos similares y, posteriormente profesor Yunus estableció el Banco Grameen con su dedicación en este tipo de préstamo. Años después, como comentamos en estas

páginas, el profesor Yunus, ya conocido como el banquero de los pobres, y su Banco Grameen ganaron el Premio Nobel de la Paz.

Los micropréstamos siguen este patrón, préstamos relativamente pequeños a los niveles de la sociedad economicamente más desfavorecidos y con un claro uso para los fondos prestados. Además, se cobra intereses y estos intereses cobrados suelen estar por encima de los intereses del mercado en general.

Es importante entender que las microfinanzas son negocios con ánimo de lucro, es decir, son negocios donde se busca rentabilizar los préstamos. Sus dos puntos diferenciadores fundamentales son que los préstamos son destinados a prestatarios que normalmente no reciben financiación ajena o, si lo reciben, como las mujeres del pueblo de Jobra que participaron en el primer microcrédito, les cobran intereses a niveles usureros que les consume todo o más de lo que pueden generar en beneficios.

Normalmente el banquero de microcréditos es un profesional de la comunidad que conoce el ambiente, conoce las familias, conoce los negocios locales y conoce los prestatarios. Además, como muy

pocos de sus clientes mantienen una cuenta bancaria en el sistema financiero tradicional, estos profesionales son los que visitan a los clientes para recibir pagos de la deuda y de los intereses. Adicionalmente, gran porcentaje de los clientes son mujeres que han demostrado ser mucho más estables en su perseverancia, diligencia y tenacidad con sus negocios y con el pago de sus préstamos.

Desde sus inicios, por su impacto importante en el desarrollo de los más desaforecidos, en las microfinanzas también han aflorado grupos que practican esta actividad, aunque sin ánimo de lucro, y se pueden considerar más tipo organizaziones no gubernamentales (ONGs) con el objetivo de ayudar al desarrollo.

Por otra parte, hasta los bancos tradicionales han entrado en el negocio, en España tenemos al BBVA y a La Caixa como ejemplos, parte para ayudar a los desfavorecidos y parte para desarrollar futuros clientes. Además, las actividades de las microfinanzas no sólo se ven en los países menos desarrollados.

Resumo las ventajas de las microfinanzas, que incluyen las siguientes:

Abre el mercado financiero a personas con pocos medios económicos.

Permite que personas con pocos medios económicos puedan hacer frente a proyectos más allá de sus posibilidades.

Permite el desarrollo a personas con pocos medios económicos.

Como los que más se benefician son las mujeres, están especialmente dirigidos a ayudar los más desfavorecidos y desamparados de la sociedad.

Como las mujeres suelen ayudar a su familia y a su entorno inmediato, ayudan al desarrollo en los barrios más desfavorecidos.

Como son préstamos para usos concretos, cada desembolso implica la creación directa de desarrollo.

Los banqueros que ofrecen microcréditos provienen de la comunidad local, conocen su ambiente y están cerca para ayudar.

Aunque los microfinanzas cobran intereses, los niveles están muy por debajo de los cobrados por las otras alternativas, normalmente irregulares o illegales.

La posibilidad de las microfinanzas protege a los más desaforecidos de las garras de los que se aprovechan los que tienen más necesidades.

Trae dentro de la red de crecimiento a estratos de la sociedad tradicionalmente marginada.

Modelo de negocio

* DefiniciónLa ventaja competitiva El elemento rentableLa adecuación permanente

* Elementos del modelo Clientes de alto valorEl valor significativoLas utilidadesLos sociosLa innovaciónAccesibilidad y asequibilidadExperimentación para ajustar y estandarizar

* Innovación

¿Qué es y cómo se define el modelo de negocios?Tres claves y siete alertas que debe considerar al definir cómo generará ingresos y utilidades en un nuevo negocio o al redefinir el que ya tiene.10/10/2012 - 8:48am

Por todo lado se habla y se repite que una empresa debe tener algo así como un “modelo de negocios”.¿Y qué es? ¿Qué hay que hacer?

En su definición más simple un modelo de negocio es la forma como una empresa se plantea generar ingresos y beneficios. Si bien forma parte de lo que se debe definir en el plan de negocios, va más allá.

Al definirlo se debe decidir cómo seleccionar clientes, diferenciar ofertas, crear valor para los clientes, conseguir y conservar compradores, salir al mercado y obtener utilidades. ¡Hasta ahí, casi casi como el plan de negocios! Y eso es así pues el modelo no puede desligarse de lo que es el negocio, ya que se fundamenta en las necesidades que pretende satisfacer.

Pero al elegir el modelo, el emprendedor define explícitamente cómo la empresa generará dinero: si va a atender a sus clientes a través de una tienda o punto de venta o si será por suscripción o afiliación, red piramidal o multinivel de vendedores, subasta, fidelización, por radio o televisión, por Internet u otro, y si eso es rentable y sostenible.

MODELOS DURADEROS SON INNOVADORES

Tim Berry, presidente de Palo Alto Software Inc., escribió que al escoger un modelo de negocio el que logre revolucionar (“interrumpir”) el

mercado se garantizará que el negocio siga… al menos hasta que alguien interrumpa ese mercado con un nuevo modelo innovador.

A esto le llaman modelo de negocios disruptivo; también se conoce como innovación disruptiva.

Un ejemplo de modelo disruptivo es Amazon, cuyas ventas en línea tambalean a viejas y enormes empresas de venta al detalle en tiendas, que a su vez habían revolucionado décadas atrás sus respectivas industrias.

Sin embargo, Berry dice que la dificultad es obtener beneficios al mismo tiempo, como en el caso de Facebook o Twitter, que buscan un modelo de negocios basado en publicidad para obtener ingresos, por lo que advierte que las empresas deberían apoyarse en socios-inversionistas para tener los recursos que le permitan consolidarse y una planificación minuciosa del ritmo de gastos financiados con esos recursos.

Don Debelak, autor de Business Models Made Easy y Successful Business

Models, identifica las cualidades que ayudan a una empresa a tener éxito: “la búsqueda de clientes de alto valor, la oferta de un importante valor a los clientes y la entrega de márgenes sobresalientes”.

Por su parte Scott Anthony, director gerente de Innosight, una firma de consultoría de innovación, advierte que las empresas que miran al futuro transforman constantemente su negocio mediante el re-planteamiento del negocio actual.

TRES CLAVES PARA CREAR MODELOS INNOVADORES

Innosight recalca que las mayores oportunidades de crecimiento y de innovación del modelo de negocio se presentan en las economías emergentes,

donde es posible escapar del estancamiento de la demanda local, crear nuevas fuentes de ingresos y beneficios. Para ello se debe:

-Encontrar una ventaja competitiva identificando necesidades insatisfechas (en especial porque la mayor parte de la población tiene diversas carencias);

-Establecer un modelo rentable, especialmente en el mercado de ingresos medios donde es posible redirigir la demanda con una  propuesta de valor al cliente (CVP, por sus siglas en inglés) que resuelva el problema o necesidad de los clientes de forma más eficaz, sencilla, accesible y asequible que otras alternativas;

-Y realizar ajustes, conforme se requieran.

Re/DEFINIR EL MODELO DE NEGOCIOS

-Consiga clientes de alto valor

El cliente debe ser fácil de localizar, debe ser aquel con capacidad para pagar por un precio que sea rentable, para generar ventas suficientes y cumplir con los objetivos de la empresa en ingresos y utilidades.

Una mala señal acá sería que apenas unos pocos clientes sean los compradores principales, si los principales competidores controlan la red de distribución, si el precio es una barrera para entrar al mercado y no se obtienen los beneficios requeridos.

-Brinde un valor significativo

Ofrezca productos y servicios con ventajas y beneficios únicos, con la mejor distribución y rápida entrega, soluciones completas (incluso apoyándose en alianzas con otras empresas), mejorando  los precios gracias a eficiencias de manufactura.

También es posible lograr ese valor significativo mediante la personalización y atención creativa de los compradores.

En este punto el problema pueden ser si los cambios tecnológicos ponen en riesgo la innovación o si hay tecnologías similares y productos sustitutos para resolver las necesidades del cliente.

-Obtenga altas utilidades

Mejore los costos de fabricación para obtener mayores márgenes, lo cual se logra con procedimientos mejorados o con características que proporcionan un valor significativo, y utilizando canales de distribución más eficientes.

También es posible lograrlo con procesos líderes en la industria de manufactura y productos complementarios que no aumenten los costos. Debelak indica que la recuperación de la inversión debe ser de al menos el 25% en los tres primeros años.

El problema sería si tiene dificultades para satisfacer a los clientes debido a altos costos de garantía, soporte técnico, requerimientos de instalación, servicio al cliente, de capital, personal, de operación y otros, que se constituyen en señales de alerta a considerar de forma inmediata.

Asimismo, una dificultad adicional es si al aumentar la producción se requiere grandes inversiones adicionales o si más del 50% de la inversión es para áreas que no producen ingresos, dejando de lado el área de ventas y el de producción.

-Encuentre socios con experiencia

Una empresa que enfrenta dificultades en su mercado podría empezar a mirar otros segmentos o podrá introducir innovaciones y vender productos o servicios adicionales.

Sin embargo, deberá considerar la necesidad de apoyarse en inversionistas, aliados, socios, proveedores, distribuidores o asesores que tengan experiencia en este nuevo nicho.

-Innove

Si bien una gran empresa no puede innovar más rápido que el mercado, sí puede hacerlo mejor que su industria y de forma integral, introduciendo nuevas características o funciones, basándose en la descentralización y la colaboración en redes sociales, y organizando de otra forma la innovación y el crecimiento, y un mayor reconocimiento de la capacidad de innovación.

-Accesibilidad y asequibilidad

Cuando tiene el diseño de su CVP debe definir cómo se diferenciará y cómo será accesible para sus clientes (un elemento que es esencial en los mercados como el nuestro).

Asimismo, debe definir qué requiere para producir y hacer asequible ese bien o servicio diferente, calculando los recursos y procesos que son necesarios para determinar sus costos. Así podrá determinará la asequibilidad, que igualmente es otro elemento esencial a nivel local.

De esta forma se podrá examinar todas las partes del modelo de negocio y definir formas ingeniosas de ampliar el acceso y la asequibilidad.

-Experimentación para ajustar y estandarizar

Probablemente será necesario probar y experimentar, realizar ajustes en el camino, hasta tener desarrollados los procedimientos estándar, aptitudes , instrucciones para asegurar un servicio consistente, un cuadro de mando para el nivel de tráfico, la satisfacción del cliente, la efectividad del mercadeo y otras variables.

Modelo de negocio

Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su implementación comprendiendo los siguientes elementos:

Cómo seleccionará sus clientes

Cómo define y diferencia sus ofertas de producto caducados

Cómo crea utilidad para sus clientes

Cómo consigue y conserva a los clientes

Cómo se muestra ante el mercado

Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)

Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo

Cómo configura sus recursos

Cómo consigue el beneficio

Cómo establece beneficios sociales

En una definición más actual, podemos decir que un "modelo de negocio describe el modo en que una organización crea, distribuye y captura valor". Esta definición conlleva un tratamiento del concepto que va mucho más allá de la generación de ingresos o gastos y divide el concepto en partes más pequeñas ( p.ej. Segmentos de clientes, proposición de valor, canales, relación con los clientes, esquema de ingresos, recursos, actividades, socios y estructura de costos) que pueden ser abordadas, tanto de un modo individual como analizando cómo se configuran las relaciones entre ellas.

Tipos de modelo de negocio

Generalmente, los modelos de negocio de las compañías de servicio son más complejos que las de fabricantes y vendedores. El modelo más viejo y básico es el del tendero. Este modelo consiste en instalar una tienda en el sitio donde deberían estar los clientes potenciales y desplegar la oferta de un producto o servicio.

A lo largo de los años los modelos de negocio han llegado a ser mucho más sofisticados. El modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de las cuchillas y la maquinilla o el de los productos atados) fue introducido a principios del siglo XX. Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo a pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios o productos o servicios asociados. Algunos ejemplos son los de la maquinilla de afeitar (cebo) y las cuchillas (anzuelo); las impresoras (cebo) y los cartuchos de tinta (anzuelo); y las cámaras de fotos (cebo) y el revelado de fotografías (anzuelo). Una variante interesante de este modelo es un desarrollador de software que ofrece gratis su lector de textos pero cobra muchos cientos de dólares por su procesador de textos.

En los años 1950, aparecieron nuevos modelos de negocio de la mano de McDonald's y Toyota. En los años 1960, los innovadores fueron Wal-Mart y los hipermercados. En los 1970 nacieron nuevos modelos de negocio introducidos por Federal Express y Toys "Я" Us; en los 1980 por Blockbuster, Home Depot, Intel, y Dell Computer; en los 1990 por Southwest Airlines, eBay, Amazon.com, y Starbucks. Cada una de estas innovaciones en modelos de negocio pueden proporcionar a una compañía una ventaja competitiva. Pero los tiempos están cambiando y las compañías deben replantearse continuamente su diseño de negocio, cambiando sus modelos al ritmo en que el valor cambia de un sector industrial a otro. Hoy en día, el éxito o fracaso de una compañía depende sobre todo de cómo se adapta su diseño de negocio a las prioridades de sus clientes.

El modelo de negocio, es aquel en el cual se planifica de manera ordenada y sistemática todo el proceso que ha de llevarse a cabo en el establecimiento y desarrollo de un negocio, por tanto se debe incluir desde el aporte de sus accionistas hasta contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para poder operar, tales como licencias, maquinarias y equipos, capacitación, estudio

de mercado, etc. Con una Visión clara, objetivos bien definidos y una buena Misión, se han de elaborar los forecast(pronósticos) y presupuestos, Cash Flow (flujos de caja), tanto como sean necesarios para el buen desenvolvimiento, es decir, es mejor cometer un error en Papeles y no en la realidad, ya que es más complejo un modelo de negocio en una compañía de Servicios, que si fuera una de Fabricación o distribución de productos.

Modelo de negocios

El modelo de negocios de suscripción

El modelo de negocios de cebo y anzuelo

El modelo de negocios de Esquema de pirámide

El modelo de negocios de marketing multinivel

El modelo de negocios de los efectos en red

El modelo de negocios monopolístico

El modelo de negocios de subasta

El modelo de negocios de subasta electrónica

El modelo de negocios de competencias

Los modelos de negocios de fidelización

Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la redundancia, mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor.

Una empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes. Si todo sale bien, los ingresos de estas ventas superarán los costos de operación y la

compañía obtiene una utilidad. Otros modelos pueden ser más complejos, como la transmisión por radio y televisión. Con todo lo que se ha hablado y escrito sobre una Internet "gratuita", es fácil pasar por alto que la radio y, luego, la televisión, transmitieron gratuitamente su programación a cualquiera que tuviera un receptor. El que emite la señal es parte de una red compleja de distribuidores, creadores de contenido, anunciantes (y sus agentes), y los oyentes de radio o los televidentes. Quién hace el dinero y cuánto, no se puede determinar rápidamente. En ese tipo de esquema (agreguemos hoy portales o sitios en Internet o periódicos gratuitos como Publímetro), los avisadores pagan a la estación de radio, televisión, periódico o sitio de Internet por el espacio publicitario tarificado según su duración y ubicación en tiempo y espacio. El resultado para las partes depende en muchos factores que compiten entre sí, de manera de lograr una alta exposición y por ende valorización del espacio publicitario en función de la calidad e interés que generen el público los contenidos del medio. En general, a mayor y mejor nivel de exposisión logrado (tiraje, sintonía o visitantes), mayor será la tarifa del avisaje.

Uno de los modelos de negocio más antiguos, la subasta pública, ha sido utilizado ampliamente a escala mundial para fijar el precio de elementos agrícolas, instrumentos financieros e ítem únicos como obras de arte y antigüedades; se ha extendido en la red para abarcar un amplio espectro geográfico, además de incluir toda clase de productos y servicios como objetos de ser subastados.

No existe una clasificación clara para todos los modelos existentes de negocios, ni en el mundo físico ni mucho menos en la Internet.

Los tipos de modelo incluyen desde Corretaje hasta Servicio Público pasando por modelos de Publicidad, Intermediario de Información, Mercantil, Manufacturero y Afiliación, entre otros.

Algunos tipos de modelo de negocio:

Corretaje

Modelo de publicidad

Intermediación de información

Modelo de observación y análisis de proyectos

Modelo mercantil

Modelo de productor

Modelo de afiliación

Modelo de comunidad

Modelo de suscripción

Modelo de empresa de servicios públicos

Es importante añadir al tema, que el modelo de negocio debe diseñarse soportado en el concepto de negocio, es decir, fundamentado en las necesidades que satisface la empresa.

Existen distintas formas o herramientas en la actualidad para hacer un modelo de negocio, una de las más comunes y eficientes radican en la metodología de Business life model. Esta es una herramienta gráfica donde el creador de un modelo de negocio va resolviendo cada punto que necesita para hacer que su modelo de negocio funcione, involucrando los niveles de profundidad que considere. El modelo de negocio en lienzo se centra en desarrollar el modelo en 12 factores o bloques incluyendo los factores de iniciación y factores de cierre o competitividad: Propuesta de valor, mercado, distribución, marca, asociados, objetivos, procesos, financiación y recursos, fuente de ingresos y proceso emprendedor. Esta herramienta se caracteriza por generar relación entre los componentes y de esta manera desarrollar mayor innovación, potencializando el negocio y resolviendo sus necesidades.

Herramienta modelo de negocio

Igualmente está la herramientas Canvas Business Model Generation que funciona a partir de cajas o rectángulos que permiten posicionar información para una fácil y rápida visualización de los elementos del modelo de negocio como: Segmentos

de clientes, relaciones con los clientes, canales de distribución, propuesta de valor, recursos clave, socios clave, recursos clave, estructura de costos y fuentes de ingresos. Se caracteriza por ser una herramienta muy visual que facilita su manejo y comprensión.

Un nuevo módelo de negocio financiero. El futuro de la banca!!Estas últimas semanas, meses, hemos sigo testigos, en muchos casos mudos, meros invitados de algo que va siendo hora de traducir: La banca, las cajas de ahorros llevan varios años funcionando de una forma temeraria, con un control que ha quedado en entredicho, provocando tanto en España, como en Europa y el resto del Mundo un pequeño caos, que ha dado como resultado, entidades intervenidas en gran parte de los Países, desde USA, hasta los mayores de Europa, pasando por supuesto por España, con CCM.

Pero pese a todo esto, la situación hoy en día es que estas entidades, organizaciones de servicios financieros, son las que manejarán las complejas decisiones analíticas cara al futuro.

De todos modos, hemos de recordar que ellos recientemente, casi han destruido nuestro sistema financiero y nuestra economía. Las decisiones que tomaron las Instituciones Financieras, sobre su estilo de operaciones, clientes (nivel de riesgo, etc…) han sido realmente el germen de la crisis financiera en la que estamos inmersos.

Hemos de recordar igualmente que los diversos mecanismos de control estatales, e incluso Agencias de Valoración, permitieron que los bancos,cajas, y entidades financieras globalmente realizaran multitud, millones de malas decisiones. Innovación financiera ligada a la irresponsabilidad financiera.

Durante los próximos meses, años, los reguladores del sistema financiero actual y los equipos directivos pondrán en marcha sistemas, procesos, y políticas para intentar prevenir el que se sigan tomando malas decisiones, pero…… ¿Qué cualidades deben de tener estos controles?:

Transparencia. Está claro sobretodo que los modelos futuros necesitarán ser más transparentes. Todos, tanto reguladores, clientes, etc…. necesitaremos saber algo más sobre cómo se toman las decisiones, tanto a nivel de inversión

como de riesgo. A partir de ahora, si un módelo, un producto, no está claro, lo ideal sería que los diversos mecanismos de control no dejen comercialiarlo. A nivel de regulación bancaria, seguramente la evolución de Basilea II a Basilea III, será clave en la futura regulación, donde la transparencia será clave en el funcionamiento financiero global.

Conocer flujos de trabajo. Muchos de los modelos y decisiones financieros se organizan en torno a flujos de trabajo automatizados. Si se quiere saber su influencia dentro de la organización, se necesita saber adónde va el flujo de trabajo y cuáles son las condiciones de ramificación. ¿Por ejemplo, un modelo del crédito se utiliza solamente para los préstamo iniciales, o también para las refinanciaciones?.

Mayor rigor en los expedientes. El que faltaran datos en muchos expedientes, tales como Declaración de Renta del consumidor, por ejemplo, nóminas cotejadas, recibos originales, se convirtio en una práctica regular. Ya conocemos el resultado de esta forma de trabajo. Seguramente en el futuro, se será mucho más cuidadoso bancariamente en estos temás, no permitiendose tales faltas de datos en el futuro.

El riesgo significo una oportunidad. Durante demasiado tiempo en los sistemas financieros, el riesgo y la oportunidad se han separado el uno del otro. Pero en el pasado reciente, no. Cada préstamo implica a ámbos… se asumia un riesgo crediticio que conllevaba consigo una oportunidad de negocio, captando un cliente, cruzando otros productos. No era posible pensar individualmente en casa uno de estos contextos, circunstancia que en el futuro se tendrá que volver a hacer, y contemplar que evitando riesgos, quzás no captemos clientes, productos, pero tampoco riesgos innecesarios en el futuro.

Evitar los pensamientos automatizados. Algunos pensamientos típicos han sido, por ejemplo, como más notorio, la sensación de que aunque se diera una hipoteca por un valor alto de tasación, el propio mercado inmobiliario iba a situar ese valor y ese riesgo en poco tiempo, por debajo del umbral propio de riesgo, ante la subida continuada de precios de las viviendas, en unos porcentajes año tras año (entre 2000 - 2007) muy por encima del IPC. A partir de ahora, no se va a tener que jugar a ser adivino en la economia, buscando en la transparencia y en el control, que no se produzcan burbujas de cualquier tipo, como se han producido.

Por supuesto, todavía se tomaran decisiones estúpidas, esto es casí imposible de controlar, pero si se es un poco más duro, si se busca la transparencia, todo será un poco más difícil. Esta claro que nos encaminamos hacia un sistema financiero más conservador a la hora de la toma de decisiones… quzás lo importante sea emplear estas estrategias conservadoras en esos próximos

productos de crédito y de inversión, que seguro llegaran, pero que no sean como un salto al vacio.

Una vez comentado lo que tendría que ser la forma de funcionamiento, amparados en un nuevo acuerdo de Basilea, el Basilea III del que ya se empezo a hablar a finales del 2008, y centrándonos quizás más en nuestro sistema financiero, todavía todo el mundo con el pensamiento en esa intervención a CCM por parte del Banco de España, y conociendo día a día datos, cuando menos preocupantes (4% de indice de morosidad en la banca, según últimos datos conocidos, por ejemplo), estamos siendo todos, espectadores de una serie de actuaciones, que nos están llevando inequivocamente hacía un nuevo módelo de negocio:

- Posibles fusiones entre cajas y bancos. Todas las semanas salen a la luz diversos globos sonda, atrás quedaron los que unieron a la intervenida CCM, primero con Ibercaja y luego con Unicaja… hoy en día tenemos en las quinielas a Cajamar, Cajamadrid, las diversas Caixas Catalanas, etc, etc… Posiblemente sobre muchísimas oficinas, y algunas de las peores decisiones tomadas en su momento, especialmente por las Cajas (recordemos que muchas de ellas con gran presencia a todos los niveles de las diversas CCAA), fuera la diversificación geográfica, lo que genero un gran esfuerzo para ganar en presencia en otras Ciudades, CCAA, que al final en muchos casos han sido realmente poco productivas.

- Evolución de Bancos/Cajas a Bancos/Cajas con Inmobiliaria. Fruto de alguno de los puntos indicados anteriormente, se han visto la mayoria de las Entidades, ante los impagos de sus clientes, obligados a embargar, adjudicarse o quedarse en dación de pago multitud de inmuebles, promociones, habiendo, en los últimos meses, creado todas ellas diversos portales inmobiliarios en la mayoria de los casos, con el fin de ponerlos en el mercado. Se pueden consultar muchos de ellos en este enlace, gracias al excelente aporte del forero del Forero de Burbuja Inmobiliaria, Sleepwalk

Ampliación de su cartera industrial. Este será otra de las evoluciones propias de la banca, entidades financieras, en los próximos meses, años, la asunción de diversas empresas y su posterior explotación, ante el riesgo más que evidente de impago de sus préstamos por parte de ellas, líneas de crédito, etc, etc….. quedando como opción el que la propia banca adquiera estas industrias, empresas, inyectándoles de nuevo efectivo, engrosando con ello su Parque Empresarial.

Seguramente a todos los que leais este artículo, se os ocurriran más cambios futuros en banca, el futuro es incierto, muy incierto, en todos los escenarios, no sólo en los financieros, y muy dificiles de predecir, sólo tenemos que recordar

una película, que en cierta manera, intento adivinar algunas de las cosas del futuro, Regreso al Futuro I, II y III, realizadas entre los años 1985 y 1990…… en ninguna de ellas se llego a adivinar que en el futuro tendríamos teléfonos móviles, GPS, PDAs, Internet, etc, etc…. y tampoco se realizaron tantos años antes de la aparición de todos estos artilugios sin los cuales hoy sería inconcebible por un gran porcentaje de la humanidad, vivir.

El sector de las microfinanzas es uno de los modelos de emprendimiento social más exitosos porque ofrece un servicio crítico a los pobres por medio de un modelo de negocio que se ha comprobado que es comercialmente viable y rápidamente escalable. Por vivir en áreas rurales remotas o en barrios marginados, los pobres tienen un acceso limitado a sistemas financieros formales, y con frecuencia solo pueden acceder al crédito por medio de prestamistas locales con tasas de usura. Sin embargo, mi punto de vista ha resultado profundamente afectado por el aumento fenomenal en las microfinanzas, seguido por la crisis que hasta hace poco amenazó la existencia misma del sector en India. De manera más tangible, los desarrollos dentro de las microfinanzas de India han influido dramáticamente sobre mi manera de pensar en cómo deben administrarse las organizaciones e industrias que buscan retornos financieros y sociales.

Primero, resulta imperativo que las organizaciones sociales comprendan la capacidad y las necesidades de sus clientes objetivo, y que evalúen si deben continuar ajustando las necesidades cambiantes de dichos clientes. La mayoría de las instituciones de microfinanzas comenzaron con un solo producto, el Préstamo Grupal, y no diversificaron sus puntos de contacto con los clientes. Este enfoque llevó con el tiempo a una desconexión fundamental tanto con sus clientes como con la realidad cambiante en el terreno, en gran medida debido a la falta de innovación y medición del impacto.

Además, las organizaciones motivadas socialmente necesitan revaluar constantemente sus modelos de negocio para comprender el panorama cambiante de los riesgos de sus canales de distribución. Por ejemplo, el modelo de responsabilidad grupal, en el que los clientes firmaban conjuntamente por los préstamos mutuos, y que eliminaba la necesidad de costosas verificaciones de crédito y garantías, resultó extremadamente innovador cuando fue concebido. Sin embargo, por varias razones, esta

técnica dejó de servir como mecanismo de suscripción adecuado a medida que el sector continuó avanzando. Si se hubiera implementado una evaluación periódica más solida del modelo de negocio de microfinanzas y de la situación financiera cambiante de los clientes, se hubiera podido prevenir la crisis que sobrevino.Es más, los incentivos que impulsan el desempeño organizacional deben ser evaluados periódicamente y se deben modificar según el ciclo de vida del sector. Las instituciones de microfinanza dependían de los índices de morosidad en conjunto con el crecimiento rápido para poder ofrecer retornos adecuados a los inversionistas. De hecho, toda la maquinaria operacional del sector estaba encaminada hacia estos dos objetivos. Por ejemplo, los funcionarios de préstamos tenían incentivos para mantener niveles elevados de recaudación sin dejar de adquirir clientes nuevos a ritmos vertiginosos. Esta búsqueda incansable de los funcionarios de recaudación condujo a presiones sociales significativas para los morosos, incluso en caso de enfermedad o bancarrota, teniendo en cuenta que el modelo de responsabilidad grupal exige que otros miembros cubran los pagos de un mal pagador. Si se hubieran alineado los incentivos para los funcionarios de préstamos con los índices de repago y con el servicio al cliente, se hubiera podido ayudar a las instituciones de microfinanza a centrarse más en el cliente.

Además, las instituciones del sector que ofrecen productos principalmente homogéneos deben tener operaciones justas y responsables, pues las alteraciones causadas por una sola organización podrían tener un efecto dominó de proporciones incalculables. Todo el sector de las microfinanzas se vio sometido a cuestionamientos por las inmoderadas técnicas de recaudación utilizadas solo por un puñado de instituciones. La estricta autorregulación podría haber facilitado soluciones amistosas, pero lo más importante es que haber mencionado estas prácticas en foros del sector y de regulación hubiera forzado a las organizaciones a abordar estas situaciones desde un comienzo.

Aunque los sectores tradicionales con frecuencia son felicitados por centrarse exclusivamente en su propuesta de valor básica, las empresas sociales podrían necesitar abordar soluciones de una manera más holística. Debido a que las empresas socialmente motivadas comúnmente atienden grupos de clientes diversos y políticamente sensibles, resulta indispensable

adquirir servicios para lograr sostenibilidad a más largo plazo. Esto podría implicar un crecimiento más lento para establecer relaciones más profundas u ofrecer servicios más allá de los básicos para lograr lealtad de los clientes. Crear esta adquisición por medio de prácticas inclusivas y transparentes con frecuencia conduce a que los clientes mismos se conviertan en la voz de una organización cuando el sector se encuentra con un obstáculo, cosa que hubiera podido evitar la crisis de las microfinanzas desde un principio.

Microfinanciación" suele definirse como servicios financieros para los clientes pobres y de bajos ingresos. En la práctica, el término a menudo se utiliza más para referirse a los préstamos y otros servicios de los proveedores que se identifiquen como "instituciones de microfinanzas" (IMF). Estas instituciones normalmente tienden a usar nuevos modelos de negocio desarrollado en los últimos 30 años para ofrecer muy pequeños préstamos a los prestatarios colaboradores, teniendo poca o ninguna garantía. Estos métodos incluyen préstamos del grupo y responsabilidad, requisitos de ahorro pre-loan, tamaños de préstamo gradualmente creciente y una garantía implícita de fácil acceso para futuros préstamos si préstamos actuales son reembolsados plenamente y sin demora. 

Inicio si IMF , Entró en existencia cuando la falta de acceso al crédito para los pobres es atribuible a las dificultades prácticas que surgen de la discrepancia entre el modo de operación, seguida por las instituciones financieras y las características económicas y las necesidades de financiación de hogares de bajos ingresos. Por ejemplo, las instituciones de crédito comerciales requieren que los prestatarios tienen una fuente estable de ingresos, de los cuales principal y los intereses pueden ser reembolsados de acuerdo con los términos acordados. Sin embargo, los ingresos de muchas familias de autónomos no son estable, independientemente de su tamaño. Un gran número de pequeños préstamos es necesarios para servir a los pobres, pero los prestamistas prefieren tratar con grandes préstamos en pequeñas cantidades para minimizar los costos de administración. También buscan garantías con un título claro - que no tienen muchos hogares de bajos ingresos. Además, los banqueros tienden a considerar a hogares de bajos ingresos un riesgo mal imponer información extremadamente alta vigilancia los costos de operación. El microcrédito que es parte integrante de las microfinanzas, es la extensión de préstamos muy pequeños (microcréditos) a los de la pobreza diseñada para

estimular el espíritu empresarial. Estas personas carecen de material publicitario, empleo estable y un historial de crédito verificable y por lo tanto, no pueden satisfacer incluso las calificaciones mínimas para acceder al crédito tradicional. Modelo de negocio para obtener financieramente viable En los últimos diez años, sin embargo, experiencias exitosas en proporcionar financiación a los productores y pequeño empresario demuestran que las personas pobres, cuando dado acceso a servicios financieros sensibles y oportunos a tasas de mercado, reembolsar sus préstamos y utilizan las ganancias para aumentar sus ingresos y activos. Esto no es sorprendente, ya que la alternativa realista sólo para ellos es pedir prestado del mercado informal en un interés mucho mayor que las tasas de mercado. Bancos comunitarios, las organizaciones no gubernamentales y grupos de ahorro y crédito de grassroot alrededor del mundo han demostrado que estos préstamos para microempresas pueden ser rentables para los prestatarios y los prestamistas, haciendo de microfinanzas uno de la pobreza más eficaz reducción de estrategias. En la medida en que las instituciones de microfinanciación en sostener financieramente viable, auto y integral a las comunidades en que operan, tienen el potencial para atraer más recursos y ampliar los servicios a los clientes. A pesar del éxito de las instituciones de microfinanciación, sólo aproximadamente el 2% del mundo aproximadamente 500 millones pequeño empresario se estima que tienen acceso a los servicios financieros. El Banco Grameen, que es sinónimo de microfinanzas, hace pequeños préstamos a los pobres sin necesidad de garantía. Establecida en 1976, el Banco Grameen (GB) tiene más de 1000 sucursales (una rama cubre 25-30 aldeas, alrededor de 240 grupos y prestatarios de 1200) en cada provincia de Bangladesh, grupos de préstamos en 28.000 aldeas, 12 lakh prestatarios con más del 90% son mujeres. Tiene una tasa de crecimiento anual del 20% de sus prestatarios. La característica más importante es la tasa de recuperación de préstamos, que es tan alto como el 98%. Una característica aún más interesante es la manera ingeniosa de promover el crédito sin ningún "garantías". El Banco Grameen préstamos sistema es simple pero eficaz. El sistema de este banco se basa en la idea de que los pobres tienen habilidades que son subutilizados. Se aplica un enfoque basado en el grupo de crédito que utiliza la presión dentro del grupo para los prestatarios seguir y precaución en llevar a cabo sus asuntos financieros con estricta disciplina, asegura reembolso eventualmente y permite a los prestatarios a desarrollar permanente buen crédito. El modelo de negocio en el que la mayoría de las microfinanzas obras es solidaridad préstamos. Préstamos de solidaridad es una práctica préstamos donde pequeños grupos pedir prestado colectivamente y alentar a los miembros del grupo para pagar. Es un pilar fundamental de la microfinanciación. Solidaridad préstamos disminuye los costos a una entidad financiera relacionadas con la

evaluación, la gestión y la recogida de préstamos y pueden eliminar la necesidad de garantías. 

PROGRAMAS DE CREDITOS PARA MICROFINANZAS: REFLEXIONES

REFLEXIONES SOBRE PROGRAMAS DE CREDITO PARA MICROFINANZAS.-

En un escenario en que el mercado de microfinanzas se prevé en constante crecimiento, un programa de crédito dirigido a este sector debe ser accesible, flexible, oportuno, innovador y auto sostenible. 

El tema de la sostenibilidad pasa por varias consideraciones, entre ellas podemos mencionar las siguientes: Cobertura completa de costos del programa. Tasa de interés cercana a la de mercado. Cartera de crédito sana (genera ingresos financieros) Política racional de gastos (sin perjuicio a la operatividad del programa)

Se debe procurar construir una relación de largo plazo entre los clientes y la IMF. El punto de partida, es emitir mensajes claros e información completa y transparente a los posibles clientes.

Los créditos dirigidos a microfinanzas se diferencian a los de consumo o vivienda en donde existen datos históricos, salarios o hipotecas que facilitan la evaluación y cobranza de la operación crediticia.

La metodología de crédito elegida puede ser grupal o individual. Esta elección debe estar dentro de un contexto de conocimiento, lo más profundo posible, del mercado y los segmentos que se tiene planificado atender. Es decir, el conocimiento de las características y necesidades

de la demanda deberán normar la calidad de la oferta de servicios financieros.Cabe anotar, que en sectores pobres existe un porcentaje apreciable de personas que no toman o no tomarían un crédito por distintas razones: Desconfianza. Aversión al riesgo. Intereses altos. Conformismo.

A pesar de lo anterior, las sensación de que el crédito es necesario para desarrollar una empresa esta muy marcado en la población. Sin embargo, es necesario afirmar que los servicios financieros son y deben ser vistos como complementarios a las demás necesidades o servicios que requiere una empresa y/o negocio. Por ejemplo, es más importante definir el perfil del negocio, los procesos productivos y resolver el tema de mercado (producción por demanda) antes de pensar en un financiamiento.

En este escenario, los créditos grupales (grupos solidarios o bancos comunales) deben ser vistos como una herramienta importante para aliviar la pobreza, pero que no excluye otros tipos de metodologías de crédito en una posible intervención en zonas pobres. 

Aquí es preciso evidenciar, que los posibles clientes preferirían créditos individuales a los grupales y este es un tema a definir durante la etapa de diseño de un programa de crédito. 

La experiencia ha demostrado que un programa de crédito para sectores pobres debe ser dirigido a segmentos de subsistencia y acumulación. Los segmentos muy pobres o de extrema pobreza no pueden ser atendidos con créditos, para estos segmentos se deben diseñar programas de apoyo, pero no de crédito. La experiencia también demuestra que cuando el menos pobre “crece” favorece al más pobre, especialmente con la generación de nuevos empleos.

Todo programa de crédito o Institución de microfinanzas (IMF) debe tener una visión de negocio financiero sin que esto se contraponga al sentido o misión social que busca la IMF si es el caso. Paralelamente, se busca masificar los servicios lo máximo posible con el fin de beneficiar justamente a la población objetivo (clientes)

FACTORES DE ÉXITO DE UN PROGRAMA DE CREDITOS.-

Lograr una adecuada estructura de gobierno (propiedad y administración) con clara visión institucional. Directorio diverso y capaz. Políticas claras. Contar con buenos órganos de control interno, áreas de operaciones, de riesgos bien estructuradas. Disponer de gerentes, funcionarios, analistas de créditos, etc. capacitados y comprometidos con la visión y misión de la IMF. Existencia de software, sistemas de comunicación, etc. fiables. Manejo de tecnologías crediticias adecuadas al mercado donde se opera  Disposición de patrimonio significativo. Procurar innovar no copiar. Gerencia con liderazgo horizontal. Medir y controlar permanentemente la calidad y costos de sus servicios. Mantener controlado el número del personal administrativo, aumentando el personal de negocios y de atención al cliente. Vigilar estrictamente calidad de cartera con procesos de crédito rigurosos. Se debe manejar la tecnología y no dejarse manejar por ella. Capacidad de establecer una alianza estratégica con sus clientes (relación de largo plazo). Los clientes son nuestro negocio, no una interrupción. El cliente define el servicio. Todos en la institución sirven al cliente. Prometer al cliente menos de lo que efectivamente se entrega.

Considerar los reclamos como una oportunidad.

Indudablemente estos factores de éxito deben tener un marco externo favorable o manejable. A continuación se detallan algunos factores externos que se deben tener en cuenta:

Dinamismo en el mercado: Ubicación de la IMF en zonas de mayor demanda, ciclos expansivos de la economía. Contexto Político: No deben existir medidas de ingerencia política. El gobierno debe establecer medidas que fortalezcan la cultura de pago.  Infraestructura: Inversión estatal o mixta en cierto tipo de infraestructura como comunicaciones reduce los costos de transacción y el manejo de información. Regulación amigable: una regulación adecuada también será positiva para una IMF. Acceso a recursos: la disposición de recursos de cooperación, ayuda técnica o gubernamentales.Publicado por Carlos Salgado   en 13:42 1 comentario:   Etiquetas: articulos microfinanzas latinoamerica, carlos salgado valdivia,experto microfinanzas latinoamerica, investigacion microfinanzas,microfinanzas, peru, programas credito microfinanzas

EVALUACION CREDITOS EN MICROFINANZAS

EVALUACIÓN CREDITICIA Y SISTEMA DE COBRANZA ENMICROFINANZAS: ENFOQUE PRACTICO Y TIPS

Carlos Salgado Valdivia (1)

En microfinanzas existe apreciable literatura sobre conceptos como sostenibilidad, cobertura de costos, calidad de cartera crediticia, indicadores de gestión, manejo de recursos humanos, programas de incentivos, ratios financieros, etc. Pero, desde mi punto de vista aún no existe suficiente material sobre como evaluar y cobrar créditos en

microfinanzas desde un enfoque práctico. Este documento, pretende contribuir a llenar ese vacío y generar mayores aportes sobre el tema.

Actualmente, aceptamos que todo programa de crédito o Institución de microfinanzas (IMF)debe tener una visión empresarial o de negocio sin que esto se contraponga al sentido o misión social que busca la IMF si es el caso. Paralelamente, se busca masificar los servicios lo máximo posible con el fin de beneficiar justamente a la población objetivo (clientes)

En el marco de lo anterior, podemos afirmar que la esencia del negocio crediticio esdesembolsar y recuperar bien las operaciones de crédito. Para lo primero, es necesario realizar una rigurosa evaluación crediticia, que determine bien la capacidad de pago del cliente (tema estrictamente técnico) y su solvencia moral (tema muchas veces subjetivo, aunque ahora hay mejores formas de medirla y en todo caso a medida que el analista va adquiriendo experiencia desarrolla más “su olfato” para detectar comportamientos típicos de un posible cliente moroso). Para lo segundo, recuperar bien, es necesario tener un sistema de cobranza adecuado.

Indudablemente, el personal de la IMF, especialmente el relacionado a operaciones, juegan un rol muy importante. El éxito del recurso humano será también el de la institución y se deberá en buena medida a que este constante y debidamente capacitado, así como motivado y comprometido con los objetivos y metas institucionales.

El material que se detalla más adelante, pretende alcanzar algunas prácticas y tips para que la evaluación crediticia determine bien la capacidad de pago de los clientes y se cuente con un sistema de cobranza adecuado. De esta manera, se minimizarán los riesgos

inherentes al otorgamiento de préstamos, lográndose así una cartera de crédito sana que genere los ingresos financieros suficientes para alcanzar sostenibilidad y rentabilidad, así como en general una gestión eficiente.

Este documento, se basa principalmente en la experiencia del autor, pero también toma notas de un modulo de sistema de cobranza, dictado en un curso para analistas de micro crédito, organizado por el Instituto de Formación Bancaria (IBF) del Perú y del programa GEMINI de Acción Internacional.

Antes de entrar en materia, debo mencionar que los contenidos del documento estánprincipalmente dirigidos a la evaluación del crédito individual en sectores de producción, comercio, servicios y agrícola, pero también son útiles para el crédito grupal, tanto en zonas urbanas como rurales.

(1) Carlos Salgado Valdivia es un economista peruano con 20 años de experiencia enmicrofinanzas. Ha sido desde analista de crédito hasta gerente de operaciones / negocios en IMFs de prestigio. Así mismo, ha diseñado, implementado y monitoreado 3 programas de crédito exitosos en zonas urbanas y rurales del Perú. (mail:odaglascarlos1@yahoo.es)

PARA VER DETALLES DEL DOCUMENTO HACER CLICK EN LA SIGUIENTE URL:

http://www.actualidadeconomica-peru.com/anteriores/ae_2006/enero/editorial_ene_2006.pdf

Publicado por Carlos Salgado   en 13:13 No hay comentarios:  

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MULTICREDITO RURAL: OPCION FINANCIAMIENTO AGRICOLA

EL MULTICREDITO RURAL SE IMPLEMENTO CON EXITO EN ZONAS COCALERAS DEL PERU. AQUI UN RESUMEN DEL PRODUCTO CREDITICIO:

En los créditos rurales, se presentan una serie de problemas exógenos que incrementan el riesgo crediticio, además de la propia idiosincrasia del poblador rural dedicado a actividades agropecuarias y la cultura de pago en estas zonas, producto de la intervención de agentes públicos y privados.

En el marco anterior, existen una serie de justificaciones y argumentos de parte del agricultor para “sustentar” el atraso o la imposibilidad de pagar los créditos recibidos. Una de las justificaciones más conocidas es que “la cosecha salió mal y no podemos pagar el préstamo”

Por ello, el producto de crédito MULTICREDITO RURAL contempla esta realidad y basa su metodología en conceptos que evitan se produzca las justificaciones antes mencionadas. Estos conceptos son los siguientes:

CHACRA INTEGRAL.- Finca que cuenta con un cultivo principal y/o permanente y cultivos complementarios, así como actividades comerciales, artesanales y/o crianza de animales menores.

INGRESOS FAMILIARES.- Existencia de ingresos no sólo del titular de la finca, sino del(a) cónyuge, hijos y familiares que viven en la finca en el marco de la chacra integral.

Con estos conceptos, la evaluación de capacidad de pago se basa en la determinación de los ingresos totales (familiares y los de la chacra integral) que en su conjunto y luego de restar los egresos

correspondientes, permiten que un agricultor pueda pagar cuotas fijas mensuales.

Finalmente el MULTICREDITO RURAL se otorga para financiar a la chacra integral y el crédito debe ser pagado con el total de los ingresos que se generan. De esta manera, se evita que el agricultor aduzca que su cultivo principal tuvo problemas y por eso no puede pagar la deuda.

El MULTICRÉDITO RURAL no se puede otorgar a monoproductores (agricultores que tienen un solo cultivo) y de preferencia a fincas que tengan menos de dos hectáreas de extensión, a menos que demuestren ingresos por otras actividades que permitan pagar las cuotas según la capacidad de pago que se determine.

Los procedimientos que se establecen en el presente documento responden a:

1. Políticas de crédito establecidas en el Programa de Crédito.

2. Empleo de criterios de carácter legal, económico y de gestión en la formación de opinión sobre una solicitud de crédito.

3. Establecer un marco para el proceso de control del riesgo de la cartera de créditos rural y/o agrícola, al determinarse los mecanismos de generación y manejo de las propuestas de crédito.

II. Objetivos

1. Establecer un procedimiento estándar para la evaluación del riesgo crediticio de una solicitud de préstamo agrícola y/o agropecuario en zonas rurales.

2. Responder a las principales interrogantes que deben ser atendidas en el proceso de evaluación crediticia.

3. Desarrollar herramientas de apoyo a la evaluación cuantitativa del crédito.

4. Establecer criterios de evaluación en los aspectos cualitativos del cliente y de su actividad económica.

III. Consideraciones acerca de los procedimientos

1. Los procedimientos han sido diseñados para ser aplicados en la evaluación de crédito rural, cuyo concepto excede el análisis del financiamiento de una actividad agrícola o pecuaria, para convertir en el sujeto de análisis a la unidad familiar rural que realiza diferentes actividades económicas a base de actividades agrícolas, como otras no agrícolas de acuerdo a las condiciones de estacionalidad y oportunidad.

2. Los procedimientos establecidos de acuerdo a la orientación señalada en el primer párrafo, recogen las prácticas aplicables en otras instituciones, así como experiencias en el sector, orientándose a formular procedimientos sencillos que permitan apoyar la formación de la opinión y propuesta de crédito.

4. El desarrollo del proceso de evaluación de solicitudes de prestatarios e investigación permitirá elaborar ciertos estándares de productividad que servirán de referencia para las evaluaciones crediticias.

5. El presente trabajo tiene la orientación a formar la base de un programa que permitirá en el futuro una mayor automatización del proceso de evaluación.

IV. Flujo del proceso de evaluación crediticia

El proceso de evaluación del crédito se establece en cinco etapas (Ver

Gráfico Etapas de la Evaluación del Riesgo de Crédito):

Etapa 1.- Tomar información del cliente

Propósito: Obtener información inicial del solicitante, tales como su identificación, edad y situación de estado civil, información general de sus actividades económicas, condiciones del crédito solicitado, garantías ofrecidas e información del aval.

Formato por emplear: Sección A de la solicitud de crédito. La información es proporcionada por el solicitante.

Documentos: Copia de documentos de identidad, título o certificados de posesión, facturas, boletas de bienes muebles, confrontados con el original por el promotor de crédito.

Etapa 2.- Verificaciones

DE LOS ANTECEDENTES CREDITICIOS.-

Propósito: Comprobar los antecedentes crediticios del cliente, los avales y los cónyuges respectivos, con el fin de detectar casos de morosidad o créditos vigentes en otras entidades financieras o similares.

Procedimiento a emplear: Los clientes y avales (garantes), así como sus cónyuges serán evaluados en la central de riesgo INFOCORP y otras que se estime necesario (S.B.S., centrales de riesgo locales, casas comerciales, etc.)

Los reportes obtenidos, servirán como elemento importante para la evaluación y definición del otorgamiento o no de la operación de crédito solicitada.

Documentos para efectuar verificación: Fotocopia del D.N.I y/o R.U.C. (si es persona jurídica) según corresponda.

Se deberá archivar en el expediente de cada cliente el resultado de las consultas efectuadas.En caso se detecte antecedentes de morosidad y se deniegue el crédito, el o los reportes correspondientes deberán ser archivados en file aparte, el mismo que podrá ser denominado “Reportes Central de Riesgo – Créditos denegados”.

DE LA UBICACIÓN DOMICILIARIA, LA ACTIVIDAD ECONOMICA Y GARANTIAS.-

Propósito: Comprobar el domicilio, ubicación de la actividad generadora de ingresos del solicitante y de los avales, la existencia de las garantías y de su estado de conservación y valor.

Formato por emplear: El formato de Verificaciones, que comprende la sección domiciliaria, sección de actividad económica que incluye los activos fijos e información comercial.

Documentos: Título de propiedad o contrato de alquiler o recibos de alquiler, autoavalúo, licencia de funcionamiento, copia del RUC y de pagos de liquidaciones de impuestos.

Etapa 3.- Análisis de la solicitud de crédito

Propósito General: Responder a las interrogantes siguientes:

1. ¿Porqué el deudor necesita el nuevo financiamiento?2. ¿En qué se utilizará el crédito?3. ¿El deudor generará los suficientes recursos en su actividad económica para amortizar el crédito?4. Además del flujo de caja, ¿con qué otras fuentes alternativas de pago

cuenta?

Metodología: El análisis tiene tres grandes componentes:

a. Análisis Cualitativob. Análisis Cuantitativoc. Calidad y cobertura de las garantías

a. Análisis Cualitativo

Propósito: Formarse una opinión a través de la obtención de información relativa a su historial crediticio y voluntad de pago y apreciar aspectos que influirán sobre sus posibilidades de generar recursos y la evolución del sector económico en el cual desarrolla sus actividades. Se establece un sistema de puntaje donde se puede lograr hasta 40 puntos.

Formato por emplear: Hoja de análisis cualitativo que incluye el establecimiento de puntos según las respuestas obtenidas.

Documentos: Informes de centrales de riesgos; comprobante de amortización y último calendario de pago

b. Análisis Cuantitativo (Gráfico de evaluación económica financiera)

Propósito: Conocer la situación económica financiera de la unidad empresarial - familiar y proyectar la generación de fondos por el plazo del crédito. Este análisis permite obtener una calificación de hasta 60 puntos.

Formatos por emplear: Formato para elaborar el balance general a la fecha de evaluación, el estado de resultados de un período determinado, la hoja de apoyo para la elaboración del flujo de caja y el flujo de caja.

Documentos: Declaración a SUNAT, boletas de compras y ventas,

registros no convencionales.

c. Calidad y cobertura de las garantías

Propósito: Evaluar la calidad, el valor de realización y sus posibilidades de liquidación en el caso de no pago de la operación aprobada. La garantía deberá ser igual o mayor al 150 % de la propuesta de crédito.

Formato a emplear: Declaración Jurada de bienes otorgados en prenda.

Documentos: Título de propiedad, valorización en casos especiales, certificado de posesión, facturas, boletas de bienes.

Etapa 4.- Decisión

Propósito: Responder a la solicitud de crédito luego de analizar la operación, el cliente, la actividad económica y las posibilidades de pago. La opinión general se recoge de los resultados de la evaluación cuantitativa, evaluación cualitativa y calificación de las garantías.

La decisión se adopta en función de los parámetros desarrollados para cada uno de los componentes de la metodología.

La decisión corresponde ser tomada de acuerdo a los niveles de aprobación establecidos en las políticas de crédito.

Formato a emplear: Sección B de la solicitud de crédito que recoge el Informe del Promotor y sus conclusiones y recomendaciones sobre la operación. Estas conclusiones se sustentan en el análisis cualitativo, el análisis cuantitativo y las verificaciones efectuadas.

Etapa 5.- Seguimiento

Propósito: Esta etapa no está vinculada al proceso de otorgamiento de crédito, pero se estima presentarla brevemente con el propósito de

entender el proceso completo de la metodología crediticia. Se propone evaluar los futuros riesgos que puede enfrentar la operación en curso.

Formato a utilizar: Ficha de seguimiento, donde se indican las visitas, los resultados y los compromisos del cliente.

Etapa 6.- Recuperación

Propósito: Obtener el reembolso del capital y el cobro de los intereses.

Formato a utilizar: Reporte del sistema y calificación de cartera.V. El Expediente de Crédito

El expediente de crédito mantendrá un ordenamiento de los documentos facilitados por el cliente, como de las operaciones presentadas, atendidas o rechazadas.

El expediente tendrá un folder para la documentación permanente constituido por los documentos siguientes:

1. Documentos de identidad de titular, cónyuge y fiadores2. Documentos relativos al domicilio (pago de servicios)3. Declaración de autoavalúo (Vivienda y Negocio)4. Constancia de posesión de predios5. Título de propiedad6. Comprobantes de pago de activos7. Recibo de alquiler8. Contrato de alquiler9. Pagos a SUNAT10 Constancia del RUC11 Licencia de funcionamiento12 Copia de constitución de empresa inscrita en Registros Públicos13 Copia literal actualizada

La documentación de las operaciones tramitadas se archivará en forma

secuencial en otro folder. La secuencia es de más antiguo a menos antiguo. El ordenamiento será el siguiente:

1. Solicitud de crédito2. Formatos de evaluación3. Contrato de mutuo4. Anexo Nº1 del contrato de mutuo5. Ficha de Seguimiento6. Correspondencia enviada al cliente7. Correspondencia remitida por el cliente

El pagaré de cada una de las operaciones se guardará en bóveda o caja fuerte, estableciéndose un control de ingreso o retiro, cuyos valores constarán en las cuentas de orden de la institución.