1 Acheter est un métier - excerpts.numilog.comexcerpts.numilog.com/books/9782124651054.pdf ·...

1

Acheter est un métier

MieuxAchete_MEP.fm Jeudi, 20. décembre 2007 7:57 07

Mieux acheter en entreprise 3

1 Comment devenir acheteur ?

Il existe deux principaux moyens pour se former au métier d’acheteur,directement après un cursus universitaire ou une grande école, oubien pendant sa carrière, après avoir acquis une expérience profes-sionnelle significative.

Par la formation initiale

Les formations initiales de niveau Bac + 3 à Bac + 5 sont dispensées parcertaines grandes écoles (ESC Bordeaux pour le MAI, ESC Saint-Étiennepour le CMA, etc.) ou par de rares universités (université de BordeauxI pour le Master AICE, Pôle universitaire Léonard-de-Vinci à Paris pourle 3e cycle IMA, etc.). Dans la plupart de ces écoles, un diplôme de2e cycle est demandé pour accéder à une admission.

Ce type de formation est de fait très prisé par les grandes entreprises,car c’est, pour elles, le gage de recruter un candidat à fort potentiel,qui progressera ensuite selon leur propre modèle.

Par la formation continue

Face à la rareté des profils d’acheteur sur le marché de l’emploi, despasserelles vers le métier d’acheteur existent dans la plupart desentreprises. Les futurs acheteurs sont ingénieurs, qualiticiens, appro-visionneurs, ou sont issus des métiers de la vente.

Une formation continue est alors souhaitable pour acquérir les compé-tences spécifiques au métier d’acheteur et les outils des achatsmodernes. On notera, entre autres instituts, l’EIPM (CertifiedPurchasing Course et MBA Purchasing and Supply Management), laCDAF (Compagnie des dirigeants et acheteurs de France) et denombreuses Chambres de commerce et d’industrie proposant uneformation de Bac + 2 à Bac + 4.

Il est cependant peu courant d’être recruté directement à un posted’acheteur sans avoir reçu la formation initiale et sans avoir une expé-rience d’acheteur déjà acquise, car la formation continue est engénéral longue et coûteuse.

MieuxAchete_MEP.fm Page 3 Jeudi, 20. décembre 2007 7:57 07

4 100 questions pour comprendre et agir

On peut noter que, si les grandes entreprises sont avides de diplômesreconnus et à haut niveau, les PME, en revanche, sont beaucoup pluspragmatiques et privilégient l’expérience des candidats.



2 Quelles sont les missions principales des acheteurs ?

Les missions des acheteurs sont relativement homogènes d’une entre-prise à une autre. Cependant, leur portée et le degré de responsa-bilité des acheteurs varient d’une entreprise à l’autre : selon sa taille,son domaine d’activité, la stratégie de ses dirigeants et sa maturitépar rapport à la fonction achat.

Pour que la fonction achat participe à l’excellence de l’entreprise, ilest nécessaire que toutes les activités en rapport avec les biensachetés soient sous la responsabilité du service achat.

On classifie les missions achat en trois catégories.

Les missions avant l’acte d’achat

Avant l’acte d’achat, les principales missions sont les suivantes :

— comprendre les besoins de son entreprise ;

— trouver sur le marché des solutions optimales ;

— établir des stratégies achat ;

— évaluer et sélectionner les fournisseurs ;

— définir le meilleur rapport besoin/produit/fournisseur/coût ;

— négocier les conditions d’achat ;

— planifier et contractualiser ;

— attribuer les marchés et passer les contrats-cadre.

Les missions après l’acte d’achat

Une fois l’acte d’achat réalisé, il faut :

— veiller à la bonne réalisation des commandes et des paiements ;

— veiller au respect des contrats ;

— mesurer la performance et piloter l’amélioration des fournisseurs ;

— gérer les situations de crise avec les fournisseurs.



Les missions au quotidien

L’acheteur doit chaque jour veiller à :

— gérer la relation avec les fournisseurs ;

— piloter l’amélioration continue ;

— participer à la veille technologique ;

— participer au choix make-or-buy (fabriquer ou acheter) ;

— remonter les informations achat à sa hiérarchie.



3 Quels sont les différents types d’acheteurs ?

Dans les entreprises suffisamment importantes pour justifier laprésence de plusieurs acheteurs, ces derniers sont généralement orga-nisés en quatre pôles de compétences, qui correspondent aux quatregrands types d’acheteurs.

Les entreprises de plus petite dimension n’échappent pas à cette clas-sification, mais le faible nombre d’acheteurs ne facilite pas l’identifi-cation de ces compétences distinctes. Les acheteurs ont alors toutavantage à effectuer leurs tâches en respectant ces catégories, ce quipeut les aider à clarifier leurs différentes missions.

Les acheteurs de production

Ils ont la responsabilité des achats de matières premières et compo-sants qui entrent dans la fabrication des produits vendus par l’entre-prise. Selon les industries, 50 à 70 % de leur valeur sont achetés. Cesachats ont donc un caractère hautement stratégique pour l’entreprise.

Les acheteurs projetComme on le verra plus loin dans l’ouvrage, les acheteurs projets, parleur mission en amont de la production, construisent la performanceachat future de l’entreprise. Ils participent à la réussite de l’entre-prise lors du lancement de nouveaux produits.

Les acheteurs de frais généraux

Ils achètent les biens hors production, nécessaires au fonctionnementde l’entreprise : immobilier, voyages, fournitures de bureau, consom-mables de production, téléphonie, parc informatique, etc.Ils ont souvent aussi la mission des achats de biens d’équipement, telsque les machines servant à la fabrication des produits.

Les acheteurs de prestations intellectuelles

Ils achètent les biens immatériels, de plus en plus nombreux dans lesentreprises qui se recentrent sur leur métier de base et qui ont doncbesoin de prestations externes : études, conseil, formation, audit,régie et coaching.



4 Quelles compétences l’acheteur doit-il développer ?

Les missions de l’acheteur se situent à l’intersection de nombreuxmétiers de l’entreprise, de la logistique à la qualité, en passant par lebureau d’études, le bureau des méthodes, les services financiers, ladirection générale… L’acheteur doit donc être pluridisciplinaire etcapable de comprendre les contraintes et les objectifs de chacun dansl’entreprise.

Il est également très impliqué dans la vie externe de l’entreprise, àtravers les fournisseurs. Il doit être le meilleur ambassadeur de sonentreprise, capable de donner envie aux sociétés qu’il rencontre dedevenir fournisseur. Il doit aussi savoir ce qu’il peut divulguer dans seséchanges avec ces derniers et ce qui doit rester confidentiel.

De fait, une qualité essentielle de l’acheteur est de savoir biencommuniquer.

L’acheteur engage souvent dans ses choix la responsabilité de sasociété. Sans être lui-même juriste, il doit néanmoins être formé audroit des contrats, mais également connaître les rudiments du droitdes sociétés et des entreprises, du Code du commerce, et éventuel-lement du Code des marchés publics.

En permanence confronté à des choix ayant trait à l’aspect écono-mique et financier de l’entreprise, l’acheteur doit acquérir de bonnesnotions de la structure des coûts d’une entreprise, être capabled’analyser un bilan et un compte de résultats, discuter la stratégie desfournisseurs, anticiper leur performance à venir.

Sans être un spécialiste dans chacun de ces domaines, l’acheteurpossède donc des compétences variées. En outre, il sait habilements’entourer pour compléter au bon moment ses propres connaissances,et pour finalement faire gagner son entreprise. Sa curiosité lui faci-litera cette tâche, car elle est la source de nombreuses informationsdont l’acheteur peut se nourrir pour établir ses stratégies.



5 Les méthodologies achat sont-elles universelles ?

Chaque domaine d’activité, chaque entreprise, chaque acheteur estcaractérisé par des pratiques, des tactiques et des connaissancespropres.

Les méthodologies qui constituent la base du métier d’acheteur,telles que le marketing achats, la sélection et l’évaluation des four-nisseurs, ou encore la négociation, sont néanmoins communes à tousles acheteurs.

Cela ne signifie pas qu’un acheteur spécialisé dans les achats del’industrie agroalimentaire sera directement opérationnel pour acheterdes composants électroniques ou des prestations intellectuelles.

Cependant, si ses techniques d’achat sont maîtrisées et qu’il possèdeles compétences d’un acheteur, il pourra très facilement évoluer versles achats d’un autre type. Il ne lui manquera qu’une période d’adap-tation, généralement assez courte, pour prendre connaissance desmarchés, des pratiques communément utilisées, du droit et desnormes spécifiques pour devenir performant dans un nouveau typed’achats.

Vous trouverez dans cet ouvrage un grand nombre de pratiques quevous pourrez utiliser quels que soient votre domaine d’activité, votreentreprise et le type de biens que vous achetez.



6 L’acheteur doit-il avoir une expertise technique ?

Le métier d’acheteur fait avant tout appel, comme nous l’avonsprécédemment, à des compétences commerciales, économiques, juri-diques, et à des qualités de communication, de curiosité, d’espritd’analyse et de synthèse.

L’acheteur peut-il par conséquent acheter n’importe quel bien sansavoir aucune connaissance technique du bien acheté ?

La réponse est bien évidemment nuancée, car l’implication techniquede l’acheteur dépendra du type d’achat réalisé et du contexte danslequel il a lieu.

De manière générale, on observera que plus l’entreprise pour laquelleil achète est petite, plus il aura recours à ses connaissances tech-niques. La raison en est très simple : dans les entreprises de taillepetite à moyenne, il existe en général peu d’intermédiaires entre lefournisseur, l’acheteur et l’utilisateur. L’acheteur doit donc, en plusde la mission liée à sa fonction, être capable d’établir un cahier descharges, d’évaluer le contenu technique d’une offre, de réaliser lesuivi de la qualité après l’achat, autant de tâches qui exigent de luides compétences techniques poussées.

À l’opposé, au sein des grandes structures, l’acheteur est beaucoupmoins impliqué techniquement, car l’entreprise dispose du personnelnécessaire à la réalisation de ces tâches.

Toutefois, il est évidemment utile de bien connaître les procédés defabrication de ce que l’on achète. Cela permet d’évaluer plus préci-sément les coûts de fabrication et, par voie de conséquence, lesmarges pratiquées par les fournisseurs.

Être un bon technicien comporte également un risque. Il est en effetfréquent que l’acheteur « bride » son talent de négociateur par unetrop grande connaissance technique : « je sais que ce produit estcompliqué à fabriquer, donc je ne vais pas demander de baisse de prix,cela n’est pas raisonnable ».



7 Comment acheter des matières premières ?

Une particularité des matières premières est leur rapport très directavec des produits cotés sur divers marchés internationaux.

On citera, par exemple, les matières plastiques, dont le prix dépendfortement du cours du pétrole, ou l’acier inoxydable, très dépendant,lui, du cours du nickel, ou encore le cuivre, qui, tout comme le nickel,est coté au LME1.

Plus la matière achetée est proche de la matière brute (pétrole,cuivre, sucre, blé, or…), plus la marge de négociation de l’acheteurs’en trouve réduite, car la valeur ajoutée apportée par les fournis-seurs est d’autant plus faible.

Dans le cas de l’achat de matière brute, l’acheteur de matièrespremières est contraint de revêtir la casquette de « trader ». Son butest d’acheter la bonne quantité au bon moment, afin de globalementpayer cette matière le moins cher possible.

Il analyse les courbes d’évolution des cours (qui peuvent être particu-lièrement erratiques, comme le montre la première figure), anticipeces évolutions en fonction de la géopolitique et des besoins mondiaux,achète beaucoup lorsque les cours sont bas, achète le strict nécessairelorsque les cours sont hauts, se couvre sur les marchés à terme…

Il s’agit donc d’un type d’achat spéculatif, ce qui est assez incompa-tible avec les objectifs d’une entreprise industrielle.

Dans le cas des matières premières non brutes, c’est-à-dire en partieraffinées ou transformées, l’acheteur conserve une part de négo-ciation qui varie en fonction de la part de matière brute dans lamatière achetée. Il est important de mesurer l’impact de la négo-ciation sur le coût final, afin de connaître l’enjeu de la démarche. Eneffet, si la part négociable dans le coût global est de seulement 10 %,un gain de 5 % sur cette part reviendra à un gain sur le coût global de0,5 %. Il faudra donc que le volume acheté soit suffisamment élevépour rentabiliser les coûts engendrés par la négociation (frais de

1 London Metal Exchange (www.lme.co.uk).



déplacement, frais d’homologation d’un nouveau fournisseur, tempspassé, etc.).

Cours du café Robusta en $/tonne(source Les Échos)

Cours du cuivre en $/tonne(source Les Échos)

Le cours d’une matière première peut augmenter de 100 % en un an.

L’autre particularité vient du coût de transport élevé des matièrespremières.

Certaines matières, telles que les aciers, sont lourdes : leur prixmassique est en général bas et le coût du transport est calculé parrapport au poids. Le coût du transport peut alors atteindre 10 à 15 %du coût total.

$1 100

$1 200

$1 300

$1 400

$1 500

$1 600

$1 700

$1 800

$1 900

$2 000

mai-06

juin-

06

juil.

-06

août

-06

sept

.-06

oct.-

06

nov.-

06

déc.

-06

janv

.-07

févr.

-07

mars-0

7

avr.-

07

mai-07

juin-

07

juil.

-07

août

-07

sept

.-07

$5 000

$5 500

$6 000

$6 500

$7 000

$7 500

$8 000

$8 500

$9 000

mai-06

juin-

06

juil.

-06

août

-06

sept

.-06

oct.-

06

nov.-

06

déc.

-06

janv

.-07

févr.

-07

mars-0

7

avr.-

07

mai-07

juin-

07

juil.

-07

août

-07

sept

.-07



D’autres matières, telles que les plastiques, sont volumineuses : leurprix volumique est en général bas et le coût du transport est calculépar rapport au volume. Le coût du transport peut également atteindre10 % du coût total.

Dans ces deux cas, la zone géographique d’achat doit être bienétudiée, car un gain sur le prix d’achat est très vite anéanti par descoûts de transport qui s’envolent, surtout dans un contexte de coursdu pétrole élevé.



8 Comment acheter des composants standards ?

On entend par composants standards des composants qui répondent àune norme ou à une spécification communément admise.Cette caractéristique sous-entend qu’ils sont fabriqués par un grandnombre de fournisseurs dans le monde.Cela ne signifie pas pour autant qu’ils sont tous équivalents. En effet,la standardisation a des limites, et on admettra qu’un certain nombrede paramètres sont équivalents, mais pas la totalité.Par exemple, un boulon M6 de diamètre 8 et de longueur 40 pourraêtre acheté en Europe ou en Chine sans que la fonctionnalité de basediffère, mais la performance ou la durée de vie des 2 composants neseront pas nécessairement identiques.Il convient donc d’être prudent dans le choix des sources d’approvi-sionnement, car la performance du produit fabriqué par notre entre-prise peut s’en trouver affectée.Pourquoi prendre l’exemple de la Chine ? Tout simplement parce quecette catégorie de composants, également appelée « commodités » estla plus concurrentielle, donc la plus ouverte aux marchés extérieurs. Lespays à bas coût profitent du faible besoin d’investissement en rechercheet développement (R&D) et de leur taux de main-d’œuvre très bas.C’est aussi à première vue la catégorie la plus facile à acheter.L’acheteur aura donc avantage à positionner autant que possible sonportefeuille d’achat dans cette catégorie, notamment par l’expressiondu besoin fonctionnel.La technique d’Achat pour les composants standards consiste à iden-tifier un nombre suffisant de fournisseurs, de les mettre en concur-rence et de tirer le meilleur parti de cette compétition.L’acheteur attribuera son marché annuel aux fournisseurs faisant lesmeilleures offres, et remettra régulièrement ses choix en cause afinde profiter du dynamisme du marché.Il faut aussi noter que les composants standards font en général lebonheur des pays « bas coûts », et, bien sûr, le malheur des pays« industrialisés ». Les sources de fourniture s’éloignent donc toujoursplus de nos sites de production occidentaux.



9 Comment acheter des composants spécifiques ?

On entend par composants spécifiques, des composants qui requièrentauprès des fournisseurs une prestation de développement et/oud’industrialisation. Ils sont en général conçus et fabriqués spécifi-quement pour un client unique. Les fournisseurs doivent donc êtresélectionnés pour leur capacité à concevoir des composants avec lescaractéristiques recherchées.

Ces composants sont généralement produits à l’aide d’équipementsspécifiques que l’on appelle des outillages. Ils représentent, avec ledéveloppement et l’industrialisation, des investissements souventtrès coûteux, en général à la charge du client.

Choisir ses fournisseurs pour le long terme

Dans ce contexte, le choix d’un fournisseur engage la société sur lelong terme, car les investissements doivent être rentabilisés sur unepériode importante.

Ce choix doit donc être méticuleux2. Il passe par une analyse trèsélaborée des risques : financiers, relatifs à la qualité, logistiques ouliés au management. Un audit adapté à ces différents risques permetde les identifier et de les limiter.

On vérifiera à cette occasion que le fournisseur possède les compé-tences requises en matière de développement et de procédés defabrication.

Contractualiser pour figer les modes de fonctionnement

La contractualisation3 est une étape importante, car elle permet defiger les modes de fonctionnement sur lesquels aucune ambiguïté nepeut subsister.

En effet, une fois le fournisseur choisi et les outillages engagés, il esttrès difficile de se séparer du fournisseur, car le coût des outillages est

2 Voir le chapitre 4 « Réaliser une prospection efficace ».3 Voir le chapitre 6 « Contractualiser ».



généralement important. De fait, la négociation pendant la phase deproduction est pénalisée par le rapport de forces qui peut facilementpencher en faveur du fournisseur : le fournisseur détient les outillagespour réaliser les composants achetés, ce qui contraint l’acheteur, àcourt et moyen termes, de les lui acheter.

Utiliser des leviers adaptés

Ce rapport de forces peut être contrebalancé par les actions suivantes,si l’acheteur en a les moyens :

— choix initial d’un fournisseur qui « joue le jeu » de la concurrence ;

— négociation d’une baisse de prix annuelle contractuelle ;

— lancement d’outillages chez plusieurs fournisseurs ;

— signature d’un contrat de prêt d’outillages4 qui permet leur récu-pération à tout moment ;

— attribution de nouveaux marchés sous condition de baisse de prixsur d’autres produits ;

— mise du fournisseur en statut « New Business On Hold5 » pourinterdire tout nouveau développement lorsque le fournisseur abusedu rapport de forces.

4 Voir la question 77 « Comment rédiger un contrat de prêt d’outillage ? »5 Suspension temporaire d’attribution de nouveaux marchés.


1 Acheter est un métier - excerpts.numilog.comexcerpts.numilog.com/books/9782124651054.pdf ·...

Documents

Transcript of 1 Acheter est un métier - excerpts.numilog.comexcerpts.numilog.com/books/9782124651054.pdf ·...