Post on 31-Dec-2015
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Gambaran Umum Organisasi
1.1.1. Sejarah Berdirinya PT Hurip Utama
Dengan berdirinya PT Pupuk Kujang pada tahun 1975, telah membuka peluang usaha
bagi masyarakat yang berada di lingkungan kawasan pabrik untuk menjadi mitra kerja PT
Pupuk Kujang dalam hal memenuhi kebutuhan-kebutuhan/ penyediaan keperluan PT Pupuk
Kujang yang tidak bisa secara langsung dipenuhi/ disediakan oleh PT Pupuk Kujang sendiri.
Begitu pula dalam hal ketenagakerjaan, dimana PT Pupuk Kujang tidak mungkin menampung
karyawan tetap untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat temporer/ borongan.
Oleh karena itu Management PT Pupuk Kujang berpikir untuk mendirikan perusahaan
yang berbadan hukum diluar organisasi PT Pupuk Kujang sebagai mitra kerja PT Pupuk
Kujang dalam menunjang kegiatan rutin produksi dan operasional dimana perusahaan-
perusahaan tersebut bisa memenuhi/ menyediakan keperluan yang dibutuhkan oleh PT Pupuk
Kujang.
Atas dasar itulah, maka PT Hurip Utama didirikan pada tanggal 19 Desember 1979,
dengan akte notaris Ny. Ida Suryana, SH No.33 yang mendapat pengesahan dari Menteri
kehakiman pada tanggal 08 Februari 1980 No : Y.A.5/7/21 dan didaftarkan pada Pengadilan
Negeri Karawang tanggal 16 Februari 1980. Dengan kepemilikan perusahaan saat itu antara
YHTK (Yayasan Hari Tua Karyawan Kujang), dan YKWK (Yayasan Kesejahteraan Warga
Kujang). Sesuai dengan kebijakan pemerintah mengenai Yayasan, maka dengan pembubaran
YHTK kepemilikan PT Hurip Utama mengalami perubahan menjadi :
1. DAPEN (Dana Pensiun) PT Pupuk Kujang.....................(sebesar 60 %)
2. YKWK (Yayasan Kesejahteraan Warga Kujang).........(sebesar 30 %)
3. Koperasi PT.Pupuk Kujang................................................(sebesar 10 %)
Sejalan dengan pesatnya perkembangan pabrik-pabrik di Kawasan Industri Pupuk
Kujang maka PT Hurip Utama melirik peluang bisnis yang saling menguntungkan dengan
perusahaan-perusahaan yang ada di Kawasan Industri Pupuk Kujang Cikampek dalam bidang
ketenagakerjaan. Sehingga PT Hurip Utama tidak hanya bergantung pada PT Pupuk Kujang
saja. Bahkan PT Hurip Utama sudah bisa ikut bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang
berada di luar Kawasan Industri Pupuk Kujang, tidak hanya dalam bidang
1
ketenaga kerjaan saja tetapi sudah bisa memperluas bidang usaha lainnya, diantaranya bidang
perdagangan, Jasa angkutan, Jasa Konstruksi, dan Jasa Penyewaan Alat berat.
1.1.2 Visi dan Misi
Visi PT Hurip Utama adalah :
“ Menjadi Perusahaan Yang Efisien dan Kompetitif Bergerak di Bidang Jasa dan
Perdagangan”
Misi Perusahaan
Sebagai perusahaan yang sahamnya milik Dana Pensiun Pupuk Kujang, YKWK dan
Koperasi Usaha Warga Pupuk Kujang mengemban misi sebagai berikut :
Mengembangkan usaha bidang jasa dan perdagangan yang menguntungkan dengan
memperhatikan kepentingan Stake Holder.
Melakukan tanggung jawab sosial melalui kemitraan yang saling menguntungkan.
1.1.3 Logo Perusahaan
1.2 Lingkup Usaha
Berdasarkan Anggaran Dasar yang dimiliki, PT Hurip Utama mempunyai kegiatan usaha
antara lain mengusahakan jasa penyedia tenaga kerja, mengusahakan perdagangan umum,
mengusahakan jasa angkutan darat, dan mengusahakan jasa alat berat.
1.2.1 Mengusahakan Jasa Penyedia Tenaga Kerja
Mengusahakan jasa penyedia tenaga kerja dan borongan Cleaning Service, merupakan
kegiatan usaha penyediaan tenaga kerja (laboour supply), yang diantaranya melayani
perusahaan :
2
a. PT Pupuk Kujang
Untuk PT Pupuk Kujang PT Hurip Utama memasok tenaga PHL (pekerja harian
lepas) sebanyak 241 orang PHL rutin yang terdapat di beberapa divisi di PT Pupuk
Kujang.
b. PT Multi Nitrotama Kimia (MNK)
Untuk PT MNK, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL sebanyak 59 orang PHL
rutin.
c. PT Sintas Kurama Perdana
untuk PT Sintas, PT Hurip memasok tenaga PHL sebanyak 6 orang PHL rutin.
d. PT Peroksida Indonesia Pratama (PIP)
Untuk PT PIP, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL sebanyak 5 orang PHL rutin.
e. PT Kujang Sud Chemie Catalyst (KSCC)
Untuk PT KSCC, PT hurip Utama memasok tenaga kerja PHL sebanyak 10 orang.
f. Koperasi Karyawan (KOPKAR) PT MNK
Untuk Kopkar PT MNK, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL sebanyak 6 orang
PHL rutin.
g. YHTK
Untuk YHTK, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL, sebanyak 19 orang PHL Rutin.
h. PT South Pacific Viscove (SPV) di Purwakarta.
Untuk PT SPV, PT Hurip Utama memasok tenaga PHL sebanyak 12 orang.
Dengan demikian total PHL PT Hurip Utama yang dipasok ke perusahaan-perusahaan
rekanan sebanyak 358 orang PHL rutin. Sedangkan untuk PHL Insidentil bersifat fluktuatif
disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan perusahaan rekanan.
Kegiatan usaha ini menjadi tanggung jawab bagian Sumber Daya Manusia (SDM).
Adapun Uraian jabatan dari masing-masing jabatan dalam bagian SDM adalah
sebagai berikut :
1. Kepala Bagian SDM : Menyusun rencana kerja dan anggaran tahunan Bagian SDM,
Mengarahkan semua aktivitas atau penggunaan sumber daya unit kerja yang ada
dibawah pimpinannya secara selaras dan seimbang, Melaksanakan tugas operasional/
administrasi seperti menyiapkan konsep surat-surat keputusan/ memo-memo direksi
yang behubungan dengan kepegawaian untuk bahan penetapan, Evaluasi nilai prestasi
kerja karyawan untuk dipakai sebagai bahan usulan kenaikan golongan, kepangkatan,
promosi jabatan, maupun kepentingan lain yang berkaitan dengan kompensasi maupun
penghargaan karyawan, Menyelenggarakan pembuatan daftar gaji, upah dan lembur
3
karyawan sesuai dengan ketentuan perusahaan, Evaluasi proses BAP jasa tenaga kerja
harian, Evaluasi kontrak jasa tenaga kerja harian, menyiapkan usulan tarif jasa tenaga
kerja dan Menyusun laporan hasil pelaksanaan kegiatan meliputi Seksi Personalia,
Seksi Tenaga Kerja dan Seksi Jasa Konstruksi.
2. Kepala Seksi Personalia : Meyiapkan data informasi meliputi seksi personalia sebagai
bahan penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran tahunan bagian Personalia, Menyusun
jadwal kerja dan kesiapan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan
operasional yang ada dibawah pimpinannya, Melaksanakan tugas teknis/ administrasi
seperti Administrasi penggajian pegawai tetap dan harian serta tenaga kerja harian,
Perencanaan & pengembangan pegawai, Pengawasan absensi dan cuti pegawai,
Evaluasi pengajuan Nilai Hasil Kerja dari Pegawai, juga Proses Rekrutmen.
3. Pelaksana bagian Personalia : Melakukan pengetikan dan perhitungan biaya surat
perintah perjalanan dinas, Pengurusan perawatan kesehatan pegawai tetap, pengetikan
perawatan kesehatan pegawai tetap, Pengetikan memo atau surat keputusan kenaikan
pangkat/golongan pegawai.
4. Kepala Seksi Tenaga Kerja : Menyiapkan data informasi meliputi seksi jasa tenaga
kerja sebagai bahan penyusunan rencana kerja dan anggaran tahunan bagian SDM,
Menyusun jadwal kerja yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan operasi yang ada
dibawahnya, Pengawasan penyimpangan jam kerja lembur, Pengurusan surat perintah
kerja/kontrak, Pengurusan tagihan jasa tenaga kerja, Menyusun pengajuan anggaran
untuk biaya jasa tenaga kerja.
5. Pelaksana bagian Tenaga Kerja : Absensi tenaga kerja harian, perhitungan jam kerja
lembur, memonitor pelaksanaan jasa tenaga kerja, pengetikan anggaran biaya tenaga
kerja.
1.2.2 Mengusahakan Perdagangan Umum
Dalam hal ini PT Hurip Utama bertindak sebagai distributor Amonia, Pupuk Urea dan
Pupuk NPK produk PT Pupuk Kujang. Untuk Pupuk Urea dan Pupuk NPK
didistribusikan melalui para penyalur dan kios khususnya di Kab.Karawang,
Kab.Purwakarta, Kab. Sukabumi. Sedangkan untuk Amonia pendistribusiannya masih
terbatas pada pabrik-pabrik terdekat di sekitar wilayah Kab. Karawang diantaranya
PT.Timuraya, PT FCC.
4
1.2.3 Mengusahakan Jasa Angkutan Darat
PT Hurip Utama melayani PT Pupuk Kujang dalam penyediaan/ pelayanan antar
jemput karyawan, angkutan anak sekolah/ pasar/ rekreasi karyawan/ pemeriksaan
kesehatan/ olahraga dan antar jemput tamu, menyewakan kendaraan sedan dan mini bus.
Untuk angkutan bus PT Hurip Utama memiliki 20 armada bus, terdiri dari 13 bus besar
dan 7 bus kecil. Untuk bus jemputan karyawan ada 11 bus yang melayani rute Karawang,
Purwakarta, Cikampek, Sukaseuri, dan Pagadungan. Sedangkan untuk bus sekolah ada 4
bus yang melayani rute Cikampek, Sukaseuri, dan Pagadungan. Untuk 4 bis sisanya
terdiri dari 3 bus melayani tamu dari 2 bus cadangan.
Selain itu PT Hurip Utama juga melayani jasa angkutan produk, yang meliputi antara
lain : H2O2 (Hydrogen Peroksida) PT Peroksida Indonesia Pratama (PIP) untuk wilayah
Jabar (Bandung, Sumedang, Tangerang, Bogor, Serang, Bekasi) dan wilayah Jateng
(Semarang, Solo). Sedangkan untuk NH3 (Amonia) wilayah Jabar (Karawang dan
Purwakarta) diantaranya PT Trimuraya Tunggal, PT FCC, PT Pistone Ring, PT Iwa Tani
Industri Gas, PT Indofood Sukses Makmur dan wilayah Jateng (Semarang), PT A nwka
Gas. Untuk angkutan produk ini PT Hurip memiliki kekuatan armada 4 truck Fuso, 2 colt
diesel dan 8 Trailer, yang digunakan untuk mengangkut NH3 sebanyak 2 Fuso serta 1
colt diesel. Sedangkan 1 colt diesel lagi untuk angkutan sampah. Dalam bidang jasa
angkutan produk ini PT Hurip Utama juga bekerja sama dengan perusahaan angkutan
produk lain di wilayah Cikampek.
1.2.4 Mengusahakan Jasa Konstruksi
Merupakan bidang usaha jasa konstruksi baik sipil maupun Mechanical Erection.
Cikal bakal jasa konstruksi PT Hurip Utama berawal dengan ditunjuknya PT Hurip
Utama menjadi Developer penyediaan perumahan untuk karyawan PT Pupuk Kujang di
daerah Pagadungan desa Purwasari. Dengan adanya pengembangan Kawasan Industri
Pupuk Kujang, maka PT Hurip Utama diikut sertakan dalam pelaksanaan pemborongan
pekerjaan proyek-proyek pabrik di lokasi Kawasan Industri Pupuk Kujang, diantaranya
pembangunan Pabrik Asam Formiat (PT Sintas Kurama Perdana), Pabrik Catalyst (PT
KSCC), Pabrik Hidrogen Peroksida (PT PIP), Pabrik Gasket (PT Kuniseal), Pabrik
Kemasan Plastik (PT Megayaku Kemasan Perdana). Selain itu PT Hurip Utama juga
memperluas bidang jasa konstruksinya diluar kawasan PT Pupuk Kujang yaitu
melakukan pemborongan pekerjaan di daerah Purwakarta (PT South Pasific Viscose
5
Purwakarta) dengan spesialis pekerjaan pemeliharaan pabrik, diantaranya Fabrication,
Erection, Piping, dan Struktur.
1.2.5 Mengusahakan Jasa Alat Berat
Merupakan bidang usaha penyewaan alat-alat berat, diantaranya penyewaan Forklift,
sedangkan alat berat lainnya seperti Crane, Groove dan Wheel Loader yang semula
dikelola PT Hurip Utama sejak tahun 1995 ditarik kembali oleh PT Pupuk Kujang. Untuk
Forklift, PT Hurip Utama memiliki 5 unit yang disewakan khususnya di PT Pupuk
Kujang.
Disamping itu PT Hurip Utama mempunyai 2 (dua) anak perusahaan yang mendukung
bidang usaha yang dilakukan PT Hurip Utama, yaitu :
1. CV. Apotik Nagasari
Didirikan pada tanggal 10 februari 1968 berdasarkan akte notaris No.3 Raden Kosasih
Ateng Sachuri, wakil Notaris sementara di Purwakarta. Pada tanggal 18 November 1980. PT
Hurip Utama membeli perusahaan ini dari pemilik lama sesuai legalisasi surat jual beli
perusahaan Apotik Nagasari serta perubahan anggaran dasar oleh Notaris Ida Rosida Suryana,
SH di Karawang No : Ig.1402/1988. Maksud dan tujuan didirikannya perusahaan ini adalah
untuk melakukan perdagangan dalam bidang farmasi/ apotik terutama melayani kebutuhan
kesehatan dan pengobatan karyawan PT Pupuk Kujang dan juga tidak menutup kemingkinan
untuk penjualan kepada masyarakat sekitar.
2. PT Hurip Madya Teknik
Didirikan pada tanggal 04 Januari 1988 berdasarkan akte notaris Ida Rosida Suryana, SH
NO.23 di Karawang. Maksud dan tujuan didirikannya perusahaan ini adalah untuk ikut dalam
melakukan perencanaan dan pelaksanaan pemborongan bangunan, jembatan, jalan dan teknik
lainnya. Selain itu PT Hurip Madya Teknik juga ikut dalam pekerjaan pemeliharaan di
lingkungan PT Pupuk Kujang diantaranya perbaikan perumahan dan babat rumput di sekitar
area PT Pupuk Kujang.
6
1.3 Struktur Organisasi
Struktur Organisasi PT Hurip Utama berbentuk organisasi garis dan staf (line and staff),
dimana staff adalah sebagai unit yang bertugas memberikan bantuan kepada unit line. Dengan
demikian konsep garis dan staf ini berlaku untuk semua posisi atau bagian fungsional yang
dibagi menjadi 2 (dua) kelompok. Kelompok pertama adalah pejabat yang dapat mengambil
suatu keputusan dan dapat melaksanakan fungsi manajemen yang sesungguhnya dan kelompok
kedua adalah staf yang memberikan saran-saran atau melaksanakan fungsi yang sifatnya teknis.
1.4 Kekuatan Personil
Saat ini, karyawan PT Hurip Utama berjumlah 104 orang, dengan 78 orang berstatus
sebagai karyawan tetap, 11 orang sebagai honorer, 12 orang sebagai karyawan harian, dan 3
orang karyawan adalah Tenaga Perbantuan PT Pupuk Kujang. Karyawan tetap adalah
karyawan yang berhak mendapatkan gaji setiap bulannya, diberikan tunjangan kemahalan,
tunjangan kesehatan, tunjangan anak dan istri, tunjangan jabatan dan fasilitas, seperti fasilitas
kendaraan. Sedangkan karyawan Honorer adalah karyawan yang diberikan gaji, namun tidak
mendapatkan tunjangan dan fasilitas dari Perusahaan. Dan karyawan harian adalah karyawan
yang diberikan gaji berdasarkan kedatangannya saja.Gaji karyawan tetap dan honorer bisa
dipotong apabila mereka mengambil cuti lebih dari 12 hari masa cuti dalam setahun.
Pengangkatan karyawan honorer menjadi karyawan tetap berdasarkan kebutuhan perusahaan
atau unit kerja yang bersangkutan, dan berdasarkan penilaian kerja karyawan yang akan
diangkat.
Jam kerja untuk sebagian besar karyawan mulai pukul 07.00-16.00 WIB. Sedangkan untuk
karyawan bagian Operasional ada 3 pembagian shift, yaitu : shift 1, mulai pukul 07.00-15.00
WIB ; shift 2, mulai pukul 15.00-23.00 WIB; dan shift 3 mulai pukul 23.00-07.00 WIB.
PT Hurip Utama memiliki 6 orang karyawan yang menempuh jenjang pendidikan S-1, 9
orang D-3, 36 orang karyawan lulusan SLTA, 21 orang lulusan SLTP, dan 32 orang lulusan
SD.
7
8
STATUS PENDIDIKAN KARYAWAN PT HURIP UTAMA
TAHUN 2007
NO KLASIFIKASI / JABATAN JUMLAH
KARY
JENJANG PENDIDIKAN
SD SLTP SLTA D-3 S-1
I
II
III
IV
V
VI
DIREKSI
1. Sekretaris
2. Seksi Umum & Pengadaan
BAGIAN SDM
1. Seksi Personalia
2. Seksi Jasa Naker
3. Seksi Jasa Konstruksi
BAGIAN AKT & KEUANGAN
1. Staf Akt & Keuangan
2. Seksi Keuangan
3. Seksi Akuntansi
4. Seksi Anggaran
5. Seksi Verifikasi
BAGIAN PEMASARAN
1. Seksi Penjualan Urea
2. Seksi Penjualan Non Urea
3. Koord. Gudang
BAGIAN OPERASI
1. Seksi Pemeliharaan
2. Seksi Jasa Angkutan Karyawan
3. Seksi Jasa Angkutan Produk
PT HURIP MADYA TEKNIK
1
1
6
1
9
3
1
1
2
4
3
1
1
1
1
1
3
1
20
34
8
1
-
-
2
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
8
16
5
-
-
-
1
-
4
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2
13
1
-
-
-
3
-
4
2
-
-
2
3
-
1
-
-
1
-
3
-
10
5
2
-
-
1
-
1
-
-
-
1
-
1
2
-
1
1
-
-
-
1
-
-
-
-
1
-
-
-
-
1
1
-
-
-
1
-
-
-
-
1
-
-
-
-
-
1
104 32 21 36 9 6
9
STATUS KARYAWAN PT HURIP UTAMAPERIODE : JULI 2007
NO KLASIFIKASI/
JABATAN
STATUS KARYAWAN JUMLAH
TETAP HONOR HARIAN BANTUAN
1
2
3
4
D I R E K T U R
KEPALA BAGIAN/
STAF SELEVEL
KEPALA SEKSI /
STAF SELEVEL
PELAKSANA
-
3
18
57
-
-
-
11
-
-
-
12
1
2
-
-
1
5
18
80
Jumlah 78 11 12 3 104
10
BAB II
PERENCANAAN KEGIATAN
2.1 Alat Ukur
Alat ukur yang digunakan untuk mengambil data dalam kajian ini, yaitu Interview,
Observasi dan Kuesioner.
2.1.1 Interview
a. Interview yang akan digunakan adalah interview dalam setting survey atau penelitian.
b. Interview yang digunakan menggunakan pendekatan semi directive interview, yaitu
proses percakapannya diarahkan oleh interviewer.
c. Interview yang akan digunakan bertujuan menghasilkan data berupa fakta-fakta
objektif.
d. Interview yang akan dilakukan berfungsi sebagai information gathering, yaitu
mengumpulkan informasi dari interviewee.
2.1.2 Observasi
Jenis observasi yang akan digunakan adalah Anecdotal record, dimana cara
pencatatannya berisi gambaran naratif kejadian atau peristiwa secara beberapa detik atau menit
dan kejadian itu dapat merupakan kejadian yang biasa terjadi atau yang tidak biasa terjadi.
2.1.3 Kuesioner
Kuesioner diberikan untuk melengkapi data-data yang telah didapatkan dari interview
dan observasi, juga untuk menggali tentang permasalahan yang akan menjadi kajian penelitian.
Kuesioner yang akan diberikan adalah Blockage Questionaire.
2.2 Bidang Kajian
Bidang kajian pada penelitian ini adalah bidang kajian Psikologi Organisasi, karena ingin
meneliti tentang bagaimana hubungan tingkah laku manusia dalam situasi kerja dengan
masalah-masalah manusia yang melibatkan aspek-aspek psikologis dalam konteks organisasi,
yang mencakup seluruh aktivitas yang mencerminkan hasil interaksi antara individu sebagai
pekerja dalam konteks organisasi.
11
BAB III
PELAKSANAAN
3.1 Gambaran Data
PT Hurip Utama adalah suatu perusahaan yang bergerak di bidang jasa, meliputi jasa
penyedia tenaga kerja, jasa angkutan darat, jasa konstruksi, jasa alat berat dan melakukan
perdagangan umum, dalam hal ini sebagai distributor pupuk dari PT Pupuk Kujang ke
kabupaten Karawang, Purwakarta dan Sukabumi.
Sebagai salah satu perusahaan jasa penyediaan tenaga kerja, bagian SDM (Sumber Daya
Manusia) merupakan bagian yang mempunyai peran penting dalam lingkup usaha tersebut.
Bagian SDM, dipimpin oleh seorang Kepala Bagian, yang membawahi tiga seksi, yaitu seksi
personalia, seksi tenaga kerja dan seksi jasa konstruksi. Masing-masing bagian memiliki
Kepala Seksi. Kepala Seksi Personalia membawahi 1 orang pelaksana, dan 7 orang satpam;
Kepala Seksi Tenaga Kerja membawahi 2 orang pelaksana; sedangkan Kepala Seksi Jasa
Konstruksi tidak memiliki pelaksana.
Bermunculannya pabrik-pabrik di sekitar Kawasan Industri Kujang Cikampek (KIKC)
membuat permintaan tenaga kerja PHL kepada PT Hurip Utama meningkat. Menurut pihak
Manajemen kenaikan permintaan tenaga kerja baik yang rutin maupun yang insidentil pada
tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 10 % jika dibandingkan dengan tahun 2006. PHL
Rutin adalah PHL yang masa kontraknya per tahun, dan jika masih dibutuhkan oleh perusahaan
yang bersangkutan maka kontraknya akan diperpanjang, misalnya Sekretaris dan Cleaning
Service. Sedangkan PHL insidentil masa kontraknya tergantung permintaan perusahaan yang
bersangkutan, dan jika sudah habis masa kontraknya akan secara otomatis diberhentikan.
Penggajian PHL rutin dan insidentil dilakukan oleh PT Hurip Utama. Kemudian PT Hurip
Utama akan menagihkan gaji tersebut kepada Perusahaan yang bersangkutan, dan dikenai
biaya tambahan10 % dari gaji masing-masing PHL sebagai salah satu sumber pemasukan PT
Hurip Utama.
Dari 7 orang karyawan bagian SDM, 6 orang diantaranya sudah bekerja di PT Hurip
Utama selama kurang lebih 20 tahun, dan 5 orang diantaranya sudah lebih dari 10 tahun
ditempatkan di bagian SDM.
Berdasarkan hasil interview dan observasi, karyawan yang sudah lebih dari 10 tahun
ditempatkan dibagian SDM, mengalami kejenuhan dalam bekerja. Karyawan menjadi suka
menunda-nunda pekerjaan, dan akan segera dikerjakan jika batas waktu pengumpulan laporan
12
sudah dekat. Pekerjaan yang harus dikerjakan dapat selesai tepat waktu, namun sering terjadi
kesalahan pada hasil akhirnya, susunan laporan yang salah, kesalahan penghitungan, dan data
yang kurang atau terlewat. Mereka merasa jenuh terhadap pekerjaan yang
Pada awalnya seksi personalia terdiri dari 4 orang pelaksana dengan 1 orang Kepala Seksi.
Masing-masing pelaksana menangani bidang tenaga kerja (proses rekrutmen, pengurusan
pemutusan hubungan kerja) ; bidang kesejahteraan (pemberian bantuan kesehatan,
pemprosesan biaya perjalanan dinas, penggantian pengobatan karyawan) ; bidang penggajian
(pemberian gaji karyawan, kenaikan gaji berkala, kenaikan golongan, sistem
penggajian,absensi) dan bidang asuransi.
Pada tahun 1997, pelaksana yang menangani bidang kesejahteraan mengundurkan diri.
Sehingga bidang tersebut dilimpahkan kepada pelaksana yang menangani bidang asuransi. Di
tahun yang sama, 1 orang pelaksana bagian penggajian pun mengundurkan diri karena
karyawan yang bersangkutan akan menikah dengan karyawati PT Hurip Utama, hal ini
dilakukan berdasarkan peraturan yang berlaku. Sehingga bidang asuransi ini, dilimpahkan
kepada pelaksana yang menangani bidang tenaga kerja. Tahun 1998, Kepala Seksi personalia
meninggal dunia.
Berdasarkan inteview dengan Kepala Seksi Personalia saat ini, pelaksana bidang
kesejahteraan mengundurkan diri karena jenuh dengan pekerjaan dan ingin mencari
perusahaan yang lebih baik, dalam hal fasilitas, gaji dan pengembangan karir, karena sudah
lebih dari 10 tahun menjabat sebagai pelaksana dibagian personalia. Jabatan Kepala Seksi
Personalia yang kosong,diisi oleh pelaksana yang menangani bidang tenaga kerja dan
penggajian. Pengangkatan ini berdasarkan Nilai Hasil kerja karyawan. Sampai saat ini, bagian
Personalia hanya diisi dua orang karyawan. Masing-masing memegang dua bidang pekerjaan,
Kepala seksi Personalia menangani bidang tenaga kerja dan penggajian, dan satu orang
pelaksana menangani bidang kesejahteraan dan asuransi.
Kepala Seksi Personalia saat ini, yang sudah bekerja di bagian Personalia selama 17 tahun,
mengeluhkan kejenuhannya dalam menghadapi tuntutan dari karyawan lain mengenai gaji
yang diterima karyawan. Contohnya saat beberapa waktu lalu saat Pemerintah menaikkan
UMR sebesar 11 %, berdasarkan kebijakan Direksi dan pemilik saham, PT Hurip Utama hanya
menaikkan 9%. Hal ini membuat karyawan meminta pertanggungjawaban kepada Bagian
Personalia.
Berdasarkan hasil interview dengan karyawan, mereka mengatakan bahwa sudah terbiasa
dengan pekerjaan, karena sudah bekerja cukup lama, namun mereka merasa jenuh dengan
pekerjaan yang itu-itu saja, mereka menginginkan adanya rotasi jabatan, dan ingin
13
mendapatkan suasana baru. Keinginan-keinginan dan keluhan karyawan ini, tidak pernah
disampaikan kepada pihak Manajemen, karena tidak mau mengambil resiko, mereka enggan
untuk berdebat dengan pihak manajemen, karena menurut mereka pihak manajemen tidak akan
merubah kebijakan perusahaan.
Menurut karyawan personalia, kejenuhan dirasakan delapan tahun terkahir, setelah
mereka menangani dua bidang pekerjaan. Bertambahnya tuntutan kerja yang sampai saat ini
tidak mengalami perubahan, menurut karyawan tidak disertai dengan penambahan
kesejahteraan. Karyawan pun mengeluhkan Lay Out ruangan kerja yang tidak banyak berubah.
Dengan luas ruangan kerja 2,5 X 3 meter,terdapat 1 meja kerja Ka.Bag, 4 meja kerja karyawan
Personalia dan tenaga Kerja yang saling berhadapan, 1 meja kerja karyawan bagian konstruksi
dan 1 meja komputer yang terletak di ujung ruangan. Keluhan-keluhan dari karyawan ini tidak
pernah disampaikan kepada pihak manajemen oleh bagian personalia, karena menurut Ka.Sie
Personalia percuma saja hal tersebut dilakukan, karena tidak akan merubah kebijakan yang
telah ditetapkan perusahaan. Mereka mengatakan bahwa mereka hanya bisa menunggu
keputusan-keputusan yang akan diambil pihak manajemen, karena tidak berani untuk
memberikan masukan.
Bagian Tenaga Kerja, sejak awal hanya terdiri dari tiga orang. Pada tahun 2006, salah satu
pelaksana pensiun, dan jabatan yang kosong, diisi oleh karyawan dari bagian akuntansi. Untuk
mengisi kekosongan di bagian Akuntansi, dilakukan proses rekrutmen. Rekrutmen dilakukan
untuk mengisi bagian Akuntansi karena kebutuhan perusahan terhadap karyawan baru dengan
latar belakang pendidikan S-1.
Kepala Seksi Tenaga kerja mengeluhkan tentang perilaku kerja pelaksananya, yang suka
melakukan kesalahan dalam penyusunan laporan atau keterlambatan dalam penyelesaian tugas-
tugas atau laporan, sehingga Ka.Sie Tenaga Kerja seringkali memperbaiki laporan tersebut,
sebelum diberikan kepada Ka.Bag SDM. Pelaksana 1 & 2 setiap harinya harus mengecek ke
lapangan. Mereka mengawasi kerja para karyawan PHL, mengecek absen dan menerima
keluhan-keluhan dari user tentang kinerja para PHL.Kesalahan yang sering dilakukan
pelaksana adalah dalam hal pengecekan absen, sehingga seringkali Kepala Seksi Tenaga Kerja
menerima keluhan dari para PHL, karena gaji yang mereka terima tidak sesuai. Kesalahan lain
yang sering dilakukan pelaksana adalah kurangnya berkas atau data-data yang berguna untuk
pembuatan berita acara pemeriksaan lapangan dan proses penagihan gaji karyawan PHL
kepada user. Ka.Sie Tenaga Kerja sudah sering menegur pelaksana yang melakukan kesalahan,
namun kesalahan itu tetap dilakukan. Menurut pelaksana, mereka mengakui bahwa mereka
kurang teliti. Adanya kekurangan berkas atau data dan kesalahan dalam penyusunan laporan,
14
diakui karena mereka suka menunda pekerjaan. Penundaan pengerjaan tugas dilakukan dengan
alasan kelelahan dan faktor usia, setelah mereka melakukan tugas di lapangan.
Berdasarkan interview dengan karyawan bagian Personalia dan Tenaga Kerja, kebijakan-
kebijakan dari perusahaan yang menurut mereka kurang memperhatikan kesejahteraan
karyawan, membuat mereka melakukan pekerjaan semata-mata agar dapat mendapatkan gaji
dan memenuhi kebutuhan mereka. Mereka mengatakan bahwa percuma melakukan pekerjaan
dengan sebaik-baiknya, jika mereka kurang mendapat penghargaan dari perusahaan, karena
menurut mereka pihak atasan jarang memberikan reward kepada bawahan,walaupun hanya
pujian. Para karyawan mengeluhkan lamanya kenaikan golongan gaji, padahal mereka sudah
bekerja cukup lama. Mereka pun merasa relasi dengan pihak menajemen kurang baik, mereka
mengeluhkan bahwa keuntungan yang didapatkan perusahaan hanya untuk pihak manajemen.
Sedangkan relasi antar karyawan dirasakan cukup baik karena sebagian besar dari mereka
sudah bekerja di PT Hurip Utama lebih cari 10 tahun.
Saat dikonfirmasi kepada pihak manajemen, mengatakan bahwa sampai saat ini tidak ada
perubahan job des (uraian jabatan) pada bagian Tenaga Kerja dan Personalia, karena job des
yang ada sudah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Tidak adanya penambahan orang
dibagian personalia karena efisiensi bagi perusahaan, dan untuk mengefektifkan pekerjaan.
Menurut Manajemen, tidak ada masalah serius di bagian SDM yang menghambat tujuan
dan target perusahaan, buktinya adalah permintaan dari perusahaan rekanan terhadap tenaga
kerja meningkat, pembayaran gaji terhadap PHL rutin atau insidentil lancar, penagihan
terhadap perusahaan rekanan pun berjalan dengan lancar, kedisiplinan dan absensi karyawan
pun lebih baik dari tahun lalu. Selama ini, kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh para
pelaksana, akan segera diperbaiki oleh para kepala seksi, sehingga saat laporan atau berkas
berita acara diberikan kepada Kepala Bagian SDM, sudah tidak ada lagi kesalahan, sehingga
Manajemen tidak mengetahui bahwa para pelaksananya sering melakukan kesalahan. Menurut
pihak Manajemen, jarangnya dilakukan rotasi atau rekrutmen dibagian Personalia dan Tenaga
Kerja, karena perusahaan merasa karyawan yang ada sudah dapat memenuhi kebutuhan
perusahaan dan sebagai efisiensi. Hal ini pun dilakukan berdasarkan keputusan Direktur.
Manajemen tidak pernah memberikan dan mengadakan Management Training untuk para
karyawannya. Selama ini, Manajemen mengikutsertakan karyawan tingkat Ka.Sie keatas,
dalam Training yang diadakan setahun sekali oleh Bagian Diklat PT Pupuk Kujang, sebagai
persyaratan jabatan. Karyawan yang baru menjabat Kepala Seksi diharuskan mengikuti Basic
Management Course, yang menjabat Kepala Bagian mengikuti General Management Course,
tingkat Kepala Biro mengikuti Midle Management Course, dan tingkat Kepala Kompartemen
15
mengikuti Advance Management Course. Training- training ini mengenai Manajerial dan
kepemimpinan, yang dilakukan selama satu minggu di Ruang Diklat Biro Diklat PT Pupuk
Kujang. Sedangkan untuk karyawan tingkat pelaksana, biasanya diikutsertakan dalam
Training yang diadakan oleh Disnaker atau Jamsostek, mengenai program-program kerja atau
kebijakan-kebijakan baru mengenai ketenagakerjaan. Training ini dilakukan satu hari.
3.2 Identifikasi Masalah
Tujuan dari perusahaan yang menjual jasa, dalam hal ini jasa penyedia tenaga kerja adalah
memberikan jasa dan tenaga kerja yang terbaik kepada para perusahaan rekanan, demi
mempertahankan kelangsungan perusahaan dan perkembangan perusahaan, sesuai visi dan misi
perusahaan.
Fenomena yang terjadi di PT Hurip Utama adalah karyawan-karyawan yang merasa jenuh
terhadap pekerjaan, karena rata-rata bekerja dibagian SDM lebih dari 10 tahun. Hal ini
berpengaruh terhadap perilaku kerja karyawan. Karyawan menjadi suka menunda-nunda
pekerjaan, dan akan segera dikerjakan jika batas waktu pengerjaan sudah dekat. Pekerjaan yang
harus dikerjakan dapat selesai sesuai waktu yang diberikan, namun sering terjadi kesalahan
pada hasil akhirnya, susunan laporan yang salah, kesalahan penghitungan, data yang kurang
atau terlewat. Sebagai perusahaan jasa penyedia tenaga kerja, kesalahan-kesalahan yang
dilakukan dapat merugikan pihak user, maupun para PHL, misalnya dengan adanya kesalahan
perhitungan absensi yang dilakukan pelaksana, membuat honor yang diterima PHL tidak
sesuai. Kesalahan ini pun membuat para kepala seksi mengecek kembali pekerjaan para
pelaksananya. Kejenuhan dirasakan karyawan delapan tahun terakhir ini. Menurut para kepala
seksi Personalia dan tenaga kerja, kesalahan-kesalahan yang dilakukan pelaksana terjadi
beberapa tahun terakhir ini. Tahun-tahun sebelumnya, kesalahan yang dilakukan tidak sesering
lima tahun terakhir ini. Selama ini, kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh para pelaksana,
akan segera diperbaiki oleh para kepala seksi, sehingga saat laporan atau berkas berita acara
diberikan kepada Kepala Bagian SDM, sudah tidak ada lagi kesalahan.
Sampai saat ini, tidak ada perubahan job des (uraian jabatan) di bagian Personalia dan
Tenaga kerja, karena berdasarkan interview dengan pihak manajemen, job des yang ada sudah
sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Berdasarkan hasil interview dengan karyawan, mereka
merasa tidak kesulitan dalam mengerjakan tugas yang diberikan, namun mereka merasa jenuh
dengan pekerjaan tersebut, mereka menginginkan adanya rotasi jabatan, ingin mendapatkan
suasana baru, karena lay out ruang kerja pun tidak banyak mengalami perubahan. Keinginan-
keinginan dan keluhan karyawan ini, tidak pernah disampaikan kepada pihak Manajemen,
16
karena takut menjadi masalah. Karyawan pun mengeluhkan bahwa kurang ada perhatian dan
penghargaan dari pihak manajemen selama mereka bekerja, kenaikan gaji dirasakan tidak
sesuai, pihak manajemen pun jarang memberikan pujian kepadahasil kerja karyawan. Hal ini
mermbuat karyawan enggan untuk mengerjakan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya, mereka
mengatakan bahwa tujuan mereka bekerja semata-mata adalah untuk mendapatkan gaji agar
dapat memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Seharusnya, sebagai perusahaan jasa, para
karyawannya harus bekerja sebaik-baiknya, demi kepuasan pihak user, maupun PHL, sehingga
mereka tidak kehilangan perusahaan rekanan yang akan menggunakan tenaga kerja yang
disediakan PT Hurip Utama, sesuai salah satu misi perusahaan, yaitu Mengembangkan usaha
bidang jasa dan perdagangan yang menguntungkan dengan memperhatikan kepentingan Stake
Holder. Jika pekerjaan yang dilakukan karyawan mengacu pada misi perusahaan tersebut,
maka karyawan akan meminimalisir kesalahan dalam pengerjaan tugas-tugasnya, sehingga
hasil kerjanya pun menjadi lebih baik, dan dapat memuaskan juga menguntungkan perusahaan
maupun user. Hasil kerja karyawan dikatakan baik , apabila karyawan berhasil melaksanakan
tugas atau pekerjaanya, misalnya perhitungan absensi tenaga kerja PHL yang dilakukan oleh
pelaksana bagian tenaga kerja jumlahnya tepat.
Menurut Wexley & Yukl , motivasi kerja adalah segala sesuatu yang menimbulkan
semangat atau dorongan kerja. Dan menurut Schermerhon, Jr (1982), motivasi kerja adalah
suatu istilah yang digunakan dalam perilaku organisasi untuk menggambarkan kekuatan-
kekuatan dalam diri individu yang menerangkan tingkat, arah, dan usaha yang dikeluarkan saat
bekerja.Motivasi sebagai suatu proses yang kompleks yang melibatkan beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi proses motivasi individu dalam organisasi yang dikemukakan oleh Milton
(1981:76). Faktor-faktor tersebut adalah:
1. Karakteristik Individual seperti kemampuan individu, sikap, minat dan kebutuhan yang
mempengaruhi proses motivasi.
2. Karakteristik Pekerjaan, seperti variasi tugas, tugas monoton, umpan balik yang
diterima, jumlah dan jenis reward intrinsik, kejelasan peran dan tugas.
3. Karakteristik Lingkungan kerja yang berkaitan dengan sifat organisasi dan lingkungan
kerja. Faktor lingkungan kerja merupakan faktor yang berhubungan langsung dengan
lingkungan pekerjaan, seperti interaksi dengan rekan sekerja dan supervisor.
Fenomena yang ada di PT Hurip Utama adalah karyawan yang takut mengambil resiko,
mereka takut menyampaikan keluhan-keluhan atau masukan kepada pihak manajemen karena
mereka takut pihak manajemen melakukan sesuatu yang buruk kepada mereka. Kejenuhan
yang mereka rasakan terhadap pekerjaan yang tidak berubah karena karyawan Personalia dan
17
Tenaga Kerja, melakukan pekerjaan tersebut dengan cara yang sama selama mereka bekerja di
PT Hurip Utama, mereka tidak membuat suatu cara yang baru dalam mengerjakan tugas atau
Job Des yang diberikan. Para karyawan pun enggan untuk berdiskusi dan meminta feedback,
baik kepada pihak manajemen atau kepada karyawan lain. Sedangkan berdasarkan kuesioner
yang dibagikan kepada karyawan SDM yaitu Blockage Questionaire ,didapatkan hasil bahwa
yang menjadi masalah dalam bagian ini adalah Low Motivation dan Low Creativity.
Berdasarkan hasil observasi, interview dan kuesioner, yang menjadi permasalahan di
bagian SDM adalah motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan Tenaga Kerja. Faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan tenaga kerja adalah
karakteristik individu, yaitu kemampuan karyawan yang kurang, yang dipengaruhi latar
belakang pendidikan karyawan yang rata-rata SMU, dan jarangnya perusahaan memberikan
training kepada karyawan, baik on the job training maupun off the job training. Karakteristik
pekerjaan pun menjadi penyebabnya, selama bekerja di bagian SDM, job des karyawan tidak
banyak berubah, sehingga karyawan melakukan tugas yang monoton. Karyawan pun jarang
mendapat umpan balik dari pihak manajemen. Walaupun berdasarkan interview, karyawan
bagian lain suka memberikan masukan, namun masukan-masukan tersebut tidak dijalankan,
seperti misalnya, saat karyawan lain meminta bagian personalia untuk mempertanyakan
tentang kenaikan UMR yang tidak sesuai dengan yang seharusnya kepada pihak manajemen,
kepala seksi Personalia tidak menyampaikan hal tersebut dengan alasan masukan yang
diberikan tidak akan merubah keputusan. Selain itu saat karyawan lain, meminta bagian
Personalia mengajukan permintaan untuk merubahan lay out ruang kerja, bagian personalia
pun enggan untuk meyampaikannya. Karakteristik lingkungan kerja pu n menjadi faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan Tenaga kerja, relasi antar
karyawan cukup baik, karena sebagian besar dari mereka sudah bekerja lebih dari 10 tahun,
namun relasi karyawan dengan pihak manajemen kurang baik, menurut karyawan, hal ini pula
yang menyebabkan mereka enggan untuk menyampaikan masukan atau pendapatnya kepada
pihak manajemen.
Berdasarkan gambaran data diatas, maka pengkaji tertarik untuk mengkaji “Apakah
penurunan hasil kerja diakibatkan motivasi kerja yang rendah pada karyawan bagian
Personalia dan Tenaga Kerja PT Hurip Utama Cikampek?”.
18
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Teori Yang Relevan
4.1.1 MOTIVASI
Istilah motivasi berasal dari bahasa Latin “movere” yang berarti mendorong atau to
move (menggerakkan). Istilah ini biasanya digunakan untuk menunjukkan suatu pengertian
yang melibatkan 3 komponen utama (Steers & Porter, 1978: 6). Ketiga komponen itu adalah :
1. Pemberi daya pada tingkah laku manusia (energizing)
2. Pemberi arah pada tingkah laku manusis (directing)
3. Bagaimana tingkah laku dipertahankan (sustaining)
Beberapa ahli mengemukakan pengertian Motivasi, sebagai berikut :
Wexley & Yukl (1977 : 7)
Motivasi didefinisikan sebagai proses dimana perilaku diberikan energi dan diarahkan.
Vroom (Steers & Porter, 1979 : 6)
Motivasi adalah sebagai suatu proses yang menentukan pilihan antara alternatif dari
kegiatan sukarela.
Jones ( Steers & Porter, 1979 : 6)
Motivasi adalah bagaimana tingkah laku dimulai, digerakkan, diarahkan,
diberhentikan dan berbagai reaksi subjektif dari dalam individu ketika kondisi tersebut
berlangsung.
Pada umumnya tingkah laku diarahkan pada suatu tujuan untuk memenuhi kebutuhan
individu. Proses motivasi sebagai pengaruh tingkah laku dapat dikatakan sebagai suatu siklus
dan merupakan suatu sistem yang terdiri dari tiga elemen. Ketiga elemen tersebut menurut
Luthans (1985) adalah sebagai berikut :
a. Kebutuhan (needs)
Kebutuhan merupakan suatu kekurangan dalam pengertian keseimbangan. Kebutuhan
tercipta apabila terjadi keseimbangan yang bersifat fisiologis/psikis.
b. Dorongan (Drive)
Suatu dorongan dapat didefinisikan secara sederhana sebagai suatu kekurangan
disertai dengan penghargaan.
19
c. Tujuan (goals)
Suatu tujuan dari siklus motif adalah segala sesuatu yang akan meredakan suatu
kebutuhan dan akan mengurangi dorongan. Jadi, pencapaian suatu tujuan cenderung
memulihkan ketidakseimbangan yang bersifat fisiologis dan psikologis.
4.1.1.1 Motivasi Kerja
Pengertian motivasi kerja dapat diketahui melalui definisi mengenai motivasi kerja
yang dikemukakan oleh beberapa ahli sebagi berikut :
Wexley & Yukl (1977 : 75)
Motivasi Kerja adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan
kerja.
Schermerhorn, Jr (1982)
motivasi kerja adalah suatu istilah yang digunakan dalam perilaku organisasi
untuk menggambarkan kekuatan-kekuatan dalam diri individu yang
menerangkan tingkat, arah, dan usaha yang dikeluarkan saat bekerja.
Davis and Newstrom (1985)
Seseorang yang termotivasi dalam bekerja adalah seseorang yang melihat bahwa
pekerjaannya membantu pencapaian tujuan.
Definisi-definisi diatas menyatakan bahwa motivasi kerja berkaitan erat dengan upaya
yang dikeluarkan seseorang dalam bekerja. Pendapat ini didukung dengan pendapat dari
Kinlaw (1981) bahwa pekerja yang memiliki motivasi kerja yang tinggi akan berusaha
melakukan yang terbaik serta bersedia meluangkan waktu dan upaya ekstra untuk melakukan
pekerjaanya.
4.1.1.2 Pendekatan Teori Motivasi
Usaha-usaha untuk menjelaskan motivasi kerja dilakukan melalui pendekatan tiga
model yang selama ini dikenal, yaitu :
1. Content Theory
Menitikberatkan pada “apa” itu motivasi, menekankan pentingnya mengerti faktor
dalam diri individu yang menyebabkan individu bertingkah laku, dan berusaha untuk
memuaskan kebutuhan.
2. Process Theory
Menitikberatkan pada “bagaimana” dan denga tujuan apa individu dimotivasikan.
20
3. Reinforcement Theory
Menekankan pada cara-cara tingkah laku dipelajari, bagaimana akibat tindakan di
masa lampau terhadap masa mendatang dalam siklus proses belajar.
4.1.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi proses motivasi
Motivasi merupakan suatu proses yang kompleks yang melibatkan beberapa faktor
yang dapat mempengaruhi proses motivasi individu dalam organisasi yang dikemukakan oleh
Milton (1981 : 76). Faktor-faktor tersebut adalah :
1. Karakteristik Individual seperti kemampuan individu, sikap, minat dan kebutuhan yang
mempengaruhi proses motivasi.
2. Karakteristik Pekerjaan, seperti variasi tugas, tugas monoton, umpan balik yang
diterima, jumlah dan jenis reward intrinsik, kejelasan peran dan tugas.
3. Karakteristik Lingkungan kerja yang berkaitan dengan sifat organisasi dan lingkungan
kerja. Faktor lingkungan kerja merupakan faktor yang berhubungan langsung dengan
lingkungan pekerjaan, seperti interaksi dengan rekan sekerja dan supervisor.
Karakteristik pekerjaan dan lingkungan kerja dapat menjadi stressor tersendiri dalam
menghadapi pekerjaanya. Jika stressor tersebut dihayati individu sebagai sesuatu yang
menekan dan mengancam kesejahteraannya akan dapat menghambat pelaksanaan kerja
individu dan membuat individu tidak termotivasi untuk bekerja.
4.1.1.4 Motivasi Kerja dari Locke
Teori motivasi kerja dari Locke disebut Goal Theory. Gagasan bahwa perilaku manusia
mempunyai tujuan adalah pusat dari pendekatan penentuan tujuan untuk motivasi. Goal Theory
merupakan pendekatan yang lebih bersifat terapan. Locke(1968), mendasarkan pendekatannya
pada suatu perspektif kognitif. Perkembangan suatu teori motivasi berintikan penetapan tujuan,
pada dasarnya menerima pandangan bahwa nilai-nilai dan akibat-akibat merupakan sesuatu
yang sangat penting. Locke berpendapat bahwa orang berusaha sekuat tenaga untuk mencapai
tujuan agar dengan demikian dapat memberikan kepuasan kepada emosi dan keinginan mereka.
Tujuan memberikan arah pada perilaku dan menuntun pikiran-pikiran dan tindakan-tindakan ke
suatu hasil. Aplikasi yang paling terkenal dari gagasan ini untuk motivasi kerja adalah yang
menyatakan bahwa orang yang menentukan bagi dirinya sendiri tujuan yang lebih tinggi (atau
menerima tujuan demikian yang ditentukan orang lain) akan mengeluarkan usaha yang lebih
dan berprestasi lebih baik.
21
Penelitian oleh Ivancenich dan McMahon dalam “Pusat Perhatian Penelitian” melukiskan
hasil yang mapan dari penelitian pendekatan penentuan tujuan untuk motivasi: tujuan yang
tertentu yang cukup sukar akan membawa ke unjuk kerja yang lebih baik daripada tujuan yang
tidak tertentu. Berdasarkan hal ini, dapat mengidentifikasikan lima komponen dasar
penggunaan yang sukses dari tujuan untuk meningkatkan tingkat motivasi karyawan :
1. Tujuan harus jelas. Tujuan yang tertentu memungkinkan seseorang mempunyai
pengertian yang lebih baik mengenai apa yang diperlukan, sehingga ia meningkatkan
kemungkinan bahwa unjuk kerja yang dikehendaki dapat dicapai. Tujuan yang tertentu
juga menolong mereka yang terlibat dalam perencanaan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut.
2. Tujuan tersebut harus mempunyai tingkat kesulitan menengah sampai tinggi. Penelitian
menunjukkan bahwa tujuan yang lebih sukar menghasilkan unjuk kerja yang lebih baik
daripada tujuan “kerjakan sebaik-baiknya”. Faktor-faktor seperti persepsi kesukaran
tujuan dipengaruhi oleh keyakinan umum orang terhadap kemampuan pribadinya,
bagaimana sifat tugas tersebut, dan pengalamannya dengan tuga tersebut.
3. Karyawan yang harus menerima tujuan itu. Hal ini berarti bahwa ia harus setuju untuk
mencoba mencapainya. Penerimaan tujuan dipengaruhi oleh otoritas orang yang
menentukan tujuan itu, pengaruh pengamat di sekitarnya, penghargaan, persaingan, dan
keyakinan bahwa tujuan tersebut dapat dicapai.
4. Karyawan harus menerima umpan balik mengenai kemajuannya dalam usaha mencapai
tujuan tersebut. Umpan balik ini datang dari pekerjaan itu sendiri, karyawan atau
atasannya.
5. Tujuan yang ditentukan secara partisipatif lebih baik dari tujuan yang hanya ditentukan
begitu saja.dalam semua keadaan kerja, kecuali yang sangat sederhana, berpartisipasi
dalam proses penentuan tujuan, menolong orang mengerti lebih baik apa yang
diharapkan darinya. Selanjutnya pengertian yang lebih baik membuat tujuan tersebut
lebih mungkin dicapai. Terdapat bebrapa bukti bahwa bawahan menentukan sendiri
tujuan yang lebih sukar daripada tujuan yang mungkin ditentukan baginya, dan tujuan
yang lebih sukar biasanya berkaitan dengan unjuk kerja yang lebih baik.
Locke berpendapat bahwa orang berusaha sekuat tenaga untuk mencapai tujuan agar
dengan demikian dapat memberikan kepuasan kepada emosi dan keinginan mereka. Tujuan
memberikan arah pada perilaku dan menuntun pikiran-pikiran dan tindakan-tindakan ke suatu
hasil tertentu dan bukanya yang lain. selanjutnya individu akan menanggapi dan melaksanakan
sesuai dengan niat atau tujuan yang telah ditentukan, sekali pun tujuan itu tidak tercapai.
22
Penetapan tujuan benar-benar merupakan pendekatan motivasional yang berguna secara
langsung dalam konteks manajerial, karena tujuan merupakan pengaturan tindakan manusia
yang paling melekat dan lebih mudah dimodifikasi daripada nilai-nilai yang berasal dari
pikiran-pikiran bawah sadar.
4.1.2 HASIL KERJA
Hasil kerja dapat diartikan sebagai “Job Performance”. Menurut Korman (1971 : 30),
keberhasilan seseorang dalam pekerjaannya ditentukan oleh pengerahan seluruh kemampuan
yang dimilikinya.
Maier (1976 : 87) menyampaikan definisi Hasil kerja sebagai berikut :
Job Performance diartikan sebagai keberhasilan pekerja dalam melaksanakan suatu tugas atau
pekerjaan.
Sedangkan menurut Steers (1987 : 17), performance menunjukkan seberapa jauh individu
dapat menyelesaikan tugas atau mencapai tujuan dengan sukses.
Berdasarkan uraian tersebut dapat dikatakan bahwa Job Performance adalah merupakan
hasil kerja yang dicapai tergantung dari jenis pekerjaan serta dari penilaian dan ukuran yang
berlaku dalam pekerjaan yang bersangkutan.
4.1.2.1Faktor Yang Mempengaruhi Hasil Kerja
Menurut Maier ( 1965), perbedaan performance kerja antara yang satu dengan
pekerjaan yang lain dalam suatu kondisi dan situasi kerja, karena perbedaan karakteristik
individu dan sebaliknya. Pada orang yang sama dapat menghasilkan performance kerja yang
berbeda pada situasi kerja yang berbeda. Ini menunjukkan bahwa performance kerja itu pada
dasarnya dipengaruhi oleh dua hal, yaitu faktor-faktor individu dan faktor situasi. Faktor-faktor
tersebut adalah :
1. Faktor Individu, terdiri dari :
a. Faktor Fisik Individu :
- Kemampuan panca indera
- Taraf kesehatan fisik
b. Faktor Psikis individu :
- Kecerdasan
- Bakat dan minat
- Motivasi
23
2. Faktor-faktor Sittuasional, terdiri dari :
- Sistem pengawasan
- Kepemimpinan
- Hubungan dengan kelompok kerja
- Sistem administrasi kepegawaian
- Kesejahteraan.
Faktor individu dan situasional diatas akan membentuk hubungan yang kompleks yang
dapat mempengaruhi keberhasilan pekerja di dalam melaksanakan pekerjaannya.
Maier (1976 : 87) mengemukakan bahwa performance kerja adalah fungsi dari dua
variabel yang berbeda. Yang pertama kemampuan atau kecakapan untuk mengerjakan
pekerjaan dan yang kedua adalah motivasi untuk menggunakan kemampuan dan
kecakapannya. Sehingga performance kerja ini dapat dirumuskan sebagai berikut :
PERFORMANCE = MOTIVATION X ABILITY
Dari formula diatas terlihat bahwa hasil kerja merupakan hasil perkalian antara motivasi
dan ability. Ini berarti bahwa jika seseorang rendah pada salah satu atau kedua komponen,
maka hasil kerjanya pasti akan rendah.
4.1.2.2 Penilaian Hasil Kerja
Maier ( 1965 : 23-25) mendefinisikan hasil kerja sebagai kebehasilan pekerjan dalam
melaksanakan pekerjaannya. Keberhasilan pekerja ini dapat diukur dengan tiga macam cara,
yaitu :
1. Indeks yang objektif, yang merupakan ukuran dari output, jumlah satuan yang
dikerjakan, jumlah yang terjual, serta jumlah tertentu.
2. Penilaian atau penaksiran oleh pekerja lainnya, atasan, atau manajer pekerja tersebut.
3. Penilaian atau penaksiran yang dilakukan oleh diri sendiri.
4.2 Analisis
PT Hurip Utama adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang penyediaan tenaga
kerja,dan bidang usaha ini menjadi tanggung jawab bagian SDM. Pekerjaan yang dilakukan
karyawaan sebaiknya mengacu pada visi dan misi perusahaan. Namun yang terjadi di bagian
Personalia dan Tenaga Kerja adalah karyawan yang sering melakukan kesalahan dalam
pengerjaan tugas-tugasnya. Para karyawan , mengakui bahwa mereka memang kurang teliti,
namun mereka juga mengatakan bahwa percuma saja mereka melakukan pekerjaan dengan
sebaik-baiknya, karena usaha mereka jarang diberikan penghargaan atau pujian oleh pihak
24
manajemen. Hal ini pun menyebabkan karyawan melakukan pekerjaannya hanya bertujuan
untuk mendapatkan gaji agar dapat memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Para
karyawan ,tidak lagi mengacu pada visi dan misi perusahaan dalam mengerjakan pekerjaannya.
Kepuasan dan keuntungan perusahaan maupun user bukan lagi menjadi sesuatu hal yang
penting. Berdasarkan hal tersebut terlihat bahwa karyawan tidak termotivasi, karena hasil
kerjanya tidak membantu pencapaian tujuan perusahaan, karena menurut Davis and Newstrom
(1985),
seseorang yang termotivasi dalam bekerja adalah seseorang yang melihat bahwa pekerjaannya
membantu pencapaian tujuan.
Faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan tenaga kerja
adalah karakteristik individu, yaitu kemampuan karyawan yang kurang, yang dipengaruhi latar
belakang pendidikan karyawan yang rata-rata SMU, dan jarangnya perusahaan memberikan
training kepada karyawan, baik on the job training maupun off the job training. Karakteristik
pekerjaan pun menjadi penyebabnya, selama bekerja di bagian SDM, job des karyawan tidak
banyak berubah, sehingga karyawan melakukan tugas yang monoton. Karyawan pun jarang
mendapat umpan balik dari pihak manajemen. Walaupun berdasarkan interview, karyawan
bagian lain suka memberikan masukan, namun masukan-masukan tersebut tidak dijalankan,
seperti misalnya, saat karyawan lain meminta bagian personalia untuk mempertanyakan
tentang kenaikan UMR yang tidak sesuai dengan yang seharusnya kepada pihak manajemen,
kepala seksi Personalia tidak menyampaikan hal tersebut dengan alasan masukan yang
diberikan tidak akan merubah keputusan. Karakteristik lingkungan kerja pu n menjadi faktor
yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan bagian Personalia dan Tenaga kerja, relasi antar
karyawan cukup baik, karena sebagian besar dari mereka sudah bekerja lebih dari 10 tahun,
namun relasi karyawan dengan pihak manajemen kurang baik, menurut karyawan, hal ini pula
yang menyebabkan mereka enggan untuk menyampaikan masukan atau pendapatnya kepada
pihak manajemen.
Kondisi karyawan SDM saat ini, khususnya bagian Personalia dan tenaga kerja adalah
karyawan-karyawan yang merasa jenuh terhadap pekerjaan, karena rata-rata bekerja dibagian
SDM lebih dari 10 tahun. Hal ini mengakibatkan karyawan menjadi suka menunda-nunda
pekerjaan, dan akan segera dikerjakan jika batas waktu pengerjaan sudah dekat. Pekerjaan yang
harus dikerjakan dapat selesai sesuai waktu yang diberikan, namun sering terjadi kesalahan dari
hasil akhirnya, susunan laporan yang salah, kesalahan penghitungan, data yang kurang atau
terlewat. Kejenuhan yang mereka rasakan terhadap pekerjaan yang tidak berubah karena
karyawan Personalia dan Tenaga Kerja, melakukan pekerjaan tersebut dengan cara yang sama
25
selama mereka bekerja di PT Hurip Utama, mereka tidak membuat suatu cara yang baru dalam
mengerjakan tugas atau Job Des yang diberikan. Para karyawan pun enggan untuk berdiskusi
dan meminta feedback, baik kepada pihak manajemen atau kepada karyawan lain. para
karyawan melakukan pekerjaan semata-mata bertujuan agar dapat mendapatkan gaji dan
memenuhi kebutuhan mereka. Mereka mengatakan bahwa percuma melakukan pekerjaan
dengan sebaik-baiknya, jika mereka kurang mendapat penghargaan dari perusahaan
Locke berpendapat bahwa tingakah laku individu diatur oleh tujuan individu dan niat.
Menurutnya orang berusaha sekuat tenaga untuk mencapai tujuan agar dengan demikian dapat
memberikan kepuasan kepada emosi dan keinginan mereka. Tujuan memberikan arah pada
perilaku dan menuntun pikiran-pikiran dan tindakan-tindakan ke suatu hasil. Aplikasi yang
paling terkenal dari gagasan ini untuk motivasi kerja adalah yang menyatakan bahwa orang
yang menentukan bagi dirinya sendiri tujuan yang lebih tinggi (atau menerima tujuan demikian
yang ditentukan orang lain) akan mengeluarkan usaha yang lebih dan berprestasi lebih baik,
sedangkan yang terjadi di PT Hurip Utama adalah karyawan yang tujuannya bekerja adalah
untuk mendapatkan gaji, dengan tujuan tersebut, para karyawan tidak akan mengeluarkan
usaha yang lebih dalam melakukan pekerjaannya, karena dengan hasil kerja yang kurang baik
pun mereka dapat memperoleh gaji setiap bulannya. Berdasarkan hal tersebut nampak bahwa
goal yang ditetapkan karyawan adalah goal yang mudah dicapai. Sedangkan menurut Locke,
goal yang sulit dan menantang akan menghasilkan performance kerja yang tinggi daripada goal
yang mudah dicapai. Motivasi kerja karyawan yang memiliki goal yang mudah dicapai,
mempengaruhi hasil kerja mereka. Kesalahan-kesalahan yang sering dilakukan lima tahun
terakhir ini, mengindikasikan bahwa kurangnya motivasi. Sesuai dengan teori Hasil Kerja (Job
Performance) dari Maier, bahwa hasil kerja dipengaruhi oleh kemampuan dan motivasi.
Menurut Maier bahwa Keberhasilan pekerja ini dapat diukur dengan tiga macam cara, yaitu :
1. Indeks yang objektif, yang merupakan ukuran dari output, jumlah satuan yang
dikerjakan, jumlah yang terjual, serta jumlah tertentu.
2. Penilaian atau penaksiran oleh pekerja lainnya, atasan, atau manajer pekerja tersebut.
3. Penilaian atau penaksiran yang dilakukan oleh diri sendiri.
Jika mengacu pada point 1 diatas, dapat dikatakan bahwa karyawan PT Hurip Utama
berhasil melakukan pekerjaannya karena dari tahun ke tahun jumlah permintaan terhadap
tenaga kerja dari perusahaan rekanan mengalami kenaikan. Namun jika mengacu pada point 2,
penilaian menurut Kepala Seksi pelaksana bagian Personalia dan Tenaga Kerja sering
melakukan kesalahan dalam pelaksanaan tugasnya, adanya kesalahan perhitungan absensi,
kurangnya berkas untuk laporan berita acara, maupun kesalahan penyusunan laporan. Selain itu
26
menurut penilaian karyawan bagian lain, bagian Personalia dan Tenaga kerja, belum maksimal
dalam menjalankan tugasnya, mereka kurang memperhatikan kesejahteraan karyawan lain,
enggan untuk menyampaikan masukan atau pendapat dari karyawan lain kepada pihak
manajemen. Berdasarkan penilaian tersebut dapat dikatakan bahwa karyawan Bagian
Personalia dan Tenaga Kerja belum berhasil melakukan pekerjaannya. Mengacu pada point
3,menurut karyawan bagian Personalia dan Tenaga kerjanya sendiri, mereka mengakui bahwa
akhir-akhir ini pekerjaan yang mereka lakukan kurang baik karena sering ada kesalahan.
Namun menurut mereka, hal tersebut tidak menjadi masalah karena, dengan hasil kerja yang
begitu pun mereka masih dapat memperoleh gaji setiap bulannya. Berdasarkan hal tersebut,
dapat dikatakan bahwa hasil kerja karyawan bagian Personalia dan Tenaga Kerja kurang baik.
Berdasarkan pemaparan diatas, dapat disimpulkan bahwa fenomena yang ada di PT Hurip
Utama adalah karyawan yang memiliki motivasi yang rendah, karena tidak memiliki tujuan
yang tinggi dalam bekerja, hal ini berpengaruh pada hasil kerja karyawan yang kurang baik.
27
BAB V
RANCANGAN INTERVENSI
5.1 Bentuk
Bentuk intervensi yang akan digunakan adalah Training atau pelatihan dan outbound
Management Training.
Menurut Andrew E. Sikula, Pelatihan adalah proses pendidikan jangka pendek yang
mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, dimana pegawai mempelajari
pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan-tujuan tertentu.
Prinsip dasar dari pelatihan adalah proses belajar. Belajar dapat diartikan sebagai suatu
perubahan yang relatif menetap dari suatu perilaku yang merupakan hasil dari pengalaman dan
latihan. Proses belajar merupakan suatu proses yang aktif dalam diri individu yang sedang
belajar. Tujuan pokok dari proses belajar adalah untuk memperoleh pengetahuan dan
mendapatkan keterampilan untuk menerapkan pengetahuan yang diperolehnya, yang akhirnya
diharapkan adanya perubahan sikap dan perilaku dari individu yang belajar tersebut.
Pelatihan dipandang sangat diperlukan dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk
kepentingan dan keberlangsungan serta kemajuan perusahaan atau organisasi tersebut dalam
mencapai tujuaannya. Pelatihan yang diberikan bertujuan untuk :
a. Meningkatkan produktivitas kerja.
b. Meningkatkan kualitas kerja.
c. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
d. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.
Ada dua metode pelatihan, yaitu :
1. On The Job Training, yaitu metode latihan dimana pekerja dilatih tentang pekerjaan
yang baru dengan pengawasan langsung dari seorang pelatih yang berpengalaman.
Berbagai macam metode yang digunakan, antara lain :
a. Rotasi jabatan
b. Latihan instruksi pekerjaan
c. Magang
d. Pembinaan
e. Penugasan sementara
28
2. Off The Job Training
a. Information presentation technique, yaitu teknik yang berusaha untuk memodifikasi
keterampilan, pengetahuan, dan sikap pelatihan tanpa membutuhkan partisipasi
dalam pekerjaan. Metode ini dapat diberikan dengan metode ceramah, presentasi
melalui video, metode konferensi, instruksi terprogram, instruksi melalui komputer,
T-Group Training, dan behavior modelling.
b. Simulation method, yaitu teknik mengajar yang berusaha meningkatkan
kemampuan peserta pelatihan untuk menerapkan teori dalam praktek pada
keadaan situasi tiruan yang menggambarkan situasi sebenarnya. Yang termasuk
metode ini adalah penggunaan peralatan simulator, studi kasus, bermain peran,
permainan dan in basket technique.
Outbound Management Training adalah suatu program pelatihan manajemen di alam
terbuka yang mendasarkan pada prinsip “experiental learning” (belajar melalui pengalaman
langsung) yang disajikan dalam bentuk permainan, simulasi, dan diskusi sebagai media
penyampaian materi. Pendidikan melalui kegiatan di alam terbuka mulai dilakukan pada tahun
1821 saat didirikannya Round Hill School (Ewert, 1989). Secara sistematik pendidikan melalui
outbound dimulai pada tahun 1941 di Inggris. Lembaga pendidikan outbound pertama ini
dibangun oleh seorang pendidik berkebangsaan Jerman bernama Kurt Hahn yang bekerjasama
dengan seorang pedagang Inggris bernama Lawrence Holt. Kedua orang ini membangun
pendidikan berdasarkan petualangan (adventured based education).
Menurut Bloom, ada enam level belajar dalam outbound Management Training, yaitu :
a. Knowledge. Pada level ini orang hanya mengingat peristiwa yang terjadi dan
menceritakan apa yang terjadi hanya sebagai fakta.
b. Comprehension. Pada tingkat ini orang menginterpretasikan apa yang terjadi. Dalam
tahapan ini peserta sudah melakukan olah pikir untuk memaknai permainan yang
dilakukan.
c. Application. Di tingkat ini orang melakukan penerapan secara sederhana dari apa yang
dpelajari. Pada level ini kegiatan olah pikir semakin tinggi intensitasnya. Proses kreatif
perlu dimiliki peserta agar di abisa melihat manfaat kegiatan dalam pelatihan pada
kegiatan hidup sehari-hari di luar pelatihan.
29
d. Analysis. Pada tingkatan ini orang memecah-mecah hal yang dia alami dalam berbagai
komponen dan melihat keterkaitan satu dengan lainnya. Pada level ini olah pikir yang
dilakukan tertuju pada upaya membangun pemikiran yang sistematik.
e. Synthesis. Di level ini orang menggabungkan potongan pengetahuan untuk
memecahkan suatu masalah. pada tahap ini pemikiran sistematik tadi dilanjutkan pada
level yang lebih tinggi yang berupa pemecahan masalah kehidupan sehari-hari.
f. Evaluation. Di tingkat ini orang mengevaluasi manfaat sebuah gagasan, solusi masalah,
dan peristiwa yang dialaminya.
Menurut Prof Djamaluddin Ancok Ph.D, tujuan Pelatihan Outbound Management
Training, adalah :
1. Meningkatkan kemampuan pegawai untuk bekerja dalam tim (teamwork)
2. Meningkatkan motivasi dan keyakinan diri pegawai akan kemampuan diri (personal
development) serta mampu berpikir kreatif (inovasi)
3. Meningkatkan kebersamaan dan rasa saling percaya (trust)
4. Penyegaran dan memecahkan kekakuan birokrasi.
5.2 Alasan Pemilihan
Training (Off The Job Training)
Pemilihan metode Off The Job Training, dengan alasan mengurangi kejenuhan yang
dirasakan oleh karyawan. Dengan suasana yang berbeda dengan lingkungan kantor,
diharapkan karyawan dapat lebih mudah menerima materi, sehingga dapat
memperbaiki permasalahan motivasi kerja karyawan.
Outbound Management Training
Pemilihan Outbound Management Training karena metode ini menggunakan
pendekatan metode belajar melalui pengalaman. Adanya pengalaman langsung
terhadap sebuah fenomena, sehingga karyawan dapat lebih mudah menangkap esensi
pengalaman itu. Selain itu, karena metode ini penuh kegembiraan karena dilakukan
dengan permainan, sehingga diharapkan dapat membuat karyawan merasa senang
dalam melaksanakan kegiatan pelatihan, sehingga lebih mudah memahami tujuan
yang dimaksud dari suatu permainan, yang nantinya dapat diterapkan di lingkungan
pekerjaan. Kegiatan outbound yang dilakukan dialam terbuka, diharapkan dapat
memberikan penyegaran bagi karyawan yang merasa jenuh kepada pekerjaannya.
30
5.3 Rancangan Kegiatan
1. Tujuan Pelatihan dan Outbound
Tujuan dari pelatihan ini adalah untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan bagian
SDM PT Hurip Utama.
2. Materi
Materi pelatihan yang akan disampaikan adalah :
Hari Pertama :
Ice Breaking.
Pemberian materi Motivasi
Brainstorming.
Bertujuan untuk melatih peserta dalam mengungkapkan ide-ide kreatif dan
pendapatnya mengenai suatu permasalahan.
Permainan.
Role Playing (Bermain Peran). Peserta / karyawan diminta untuk memainkan
berbagai macam peran dalam perusahan. Dengan tujuan mengembangkan cara
berpikir yang kreatif, interpersonal skill dan komunikasi.
Hari Kedua
Outbound Management Training.
Games “All Stand Up”
Games “Frantic balloon”
Games “Ball Tossing”
Games “ jembatan Udara “
Games “Titanic”
Games “Confusing Tower”
Games “Pipe Line”
Games “Traffic Jams”
perenungan pengalaman ( Reflect)
3. Peserta Pelatihan
Peserta yang akan mengikuti pelatihan ini adalah karyawan bagian SDM PT Hurip Utama.
31
4. Pelatih
Motivator, Mario Teguh sebagai pemberi materi motivasi dan pemandu “Role
Playing”.
Kepala Bagian sebagai pemandu “Brainstorming”
Trainer dari Pusat Outbound H-Read, sebagai pemandu Outbound Management
Training.
5. Metoda Pelatihan
a. Metoda pelatihan yang digunakan dalam kegiatan ini adalah off the job training dengan
information presentation technique dan simulation method.
1. Information presentation technique, yaitu teknik yang berusaha untuk memodifikasi
keterampilan, pengetahuan, dan sikap pelatihan tanpa membutuhkan partisipasi dalam
pekerjaan. Metode ini dapat diberikan dengan metode ceramah, presentasi melalui
video, metode konferensi, instruksi terprogram, instruksi melalui komputer, T-Group
Training, dan behavior modelling.
2. Simulation method, yaitu teknik mengajar yang berusaha meningkatkan kemampuan
peserta pelatihan untuk menerapkan teori dalam praktek pada keadaan situasi tiruan
yang menggambarkan situasi sebenarnya. Yang termasuk metode ini adalah
penggunaan peralatan simulator, studi kasus, bermain peran, permainan dan in basket
technique.
3. Outbound Management Training.
6. Waktu Pelatihan
Pelatihan ini akan diadakan selama dua hari pada hari Sabtu dan Minggu, 27-28 Februari
2010. Pelatihan ini akan dilaksanakan di Sindang Reret Lembang.
32
33
34
35