Zarzadzanie Dla Bystrzakow Wydanie II Zazbys

7/31/2019 Zarzadzanie Dla Bystrzakow Wydanie II Zazbys

1/[email protected]

redakcjawww@septem pl

[email protected]

Wydawnictwo Helionul. Kociuszki 1c44-100 Gliwicetel. 032 230 98 63

e-mail:

e-mail:redakcja:

ZARZDZANIEDLA BYSTRZAKW.

WYDANIE II

...Po rad o ksiki

ID DO:

Spis treciPrzykadowy rozdzia

KATALOG KSIEK:

Katalog onlineZamw drukowanykatalog

CENNIK I INFORMACJE:

Zamw informacjeo nowociachZamw cennik

CZYTELNIA:Fragmenty ksiekonline

d o p r z ec h o w a l n i

Czytaj, poznawaj, zarzdzaj

Nareszcie! Ksika o zarzdzaniu, ktr czyta si z niekaman przyjemnoci.

Jej autorzy postanowili przestrzega jednego przykazania adnego bekotu,

przynudzania i frazesw. W zamian za to otrzymujesz wszystkie podstawowe

informacje dotyczce zarzdzania, podane profesjonalnie i z humorem. Podstawow

zalet tego podrcznika jest jego praktyczno. Jeli zmagasz si z jakim problemem

zaproponuje Ci nie tylko teoretyczne wsparcie, ale i zestawy sprawdzonych rozwiza

Zarzdzanie dla bystrzakw zostao napisane dla menederw wszystkich szczebli.

Przyda si zarwno osobom z duym dowiadczeniem, szukajcym wieych

rozwiza, jak i zupenym todziobom, potrzebujcym wsparcia w codziennej

rzeczywistoci biznesowej oraz sytuacjach podbramkowych. Bez wzgldu na to,

na jakim etapie znajduje si Twoja kariera bdy przytrafiaj si kademu. Jednak

nie Twoje potknicia bd o Tobie wiadczy, ale to, jak si z nimi uporasz i jakie

wycigniesz z nich lekcje. Nigdy nie jest za pno na nauk.

Obalanie mitw dotyczcych delegowania zada sprawne rozdzielanie

obowizkw.

Co ambitny lider wiedzie powinien inspirowanie, wsparcie,

podejmowanie decyzji.

Pracownicy zatrudnianie, udzielanie wsparcia, komunikacja,

ocena efektw pracy.

Zarzdzanie zmianami profesjonalizm w obliczu kryzysu, efektywne rozwizania

Nowoczesne zarzdzanie organizacja uczca si, jawne zarzdzanie, sze

sigma. Ponadto: dziesi najczciej popenianych bdw i dziesi klasycznych

ksiek, ktre musisz zna.

Autor: Bob Nelson, Peter Economy, Ken Blanchard

Tumaczenie: Anna Kanclerz, Julia Szajkowska,

Magda Witkowska

ISBN: 978-83-246-1713-5Tytu oryginau: Managing for Dummies, Second Edition

Format: 180x235, stron: 376
http://septem.pl/view4909.~zazbyshttp://septem.pl/view4909.~zazbyshttp://septem.pl/add4909.~zazbyshttp://septem.pl/view4909.~zazbyshttp://septem.pl/view4909.~zazbys


2/30

Spis treci

O autorach ........................................................................................................................13

Podzikowania od autorw ...............................................................................................15

Przedmowa .......................................................................................................................17

Wprowadzenie ..................................................................................................................19O ksice ................................................................................................................................ 20

Jak korzysta z tej ksiki ...................................................................................................... 21Konwencje zastosowane w ksice ....................................................................................... 21Naiwne zaoenia .................................................................................................................. 21

Jak podzielona jest ksika .................................................................................................... 22Cz I: A zatem chciaby zosta menederem, tak? ..................................................... 22Cz II: Ludzki aspekt zarzdzania ................................................................................. 22Cz III: Realizacja planw ............................................................................................. 22Cz IV: Wsppraca z (innymi) ludmi ........................................................................ 22

Cz V: Cikie czasy dla twardych menederw ........................................................ 23Cz VI: Narzdzia menedera i sposoby zarzdzania ..................................................... 23Cz VII: Dekalogi .......................................................................................................... 23

Ikony wykorzystane w ksice .............................................................................................. 23Co dalej .................................................................................................................................. 24

Cz I: A zatem chciaby zosta menederem, tak? .....25

Rozdzia 1: Zostae menederem. I co dalej? .................................................................. 27

Rne style kierowania ......................................................................................................... 28Meneder twardziel .......................................................................................................... 29Meneder kumpel ............................................................................................................. 30Zotyrodek ...................................................................................................................... 30

Proste i szybkie rozwizania nie strwae ........................................................................... 31Zarzdzanie jest wyzwaniem, ktre trzeba podj .............................................................. 33

Stare zasady ju si nie sprawdzaj................................................................................... 34Nowe realia biznesowe ..................................................................................................... 35

Nowa armia ....................................................................................................................... 35

Zaufanie to nie jest brzydkie sowo .............................................................................. 37


3/30

Zarzdzanie dla bystrzakw

Nowe funkcje kadry zarzdzajcej ....................................................................................... 39Motywowanie do pracy ..................................................................................................... 39

Upenomocnianie .............................................................................................................41Wspieranie .........................................................................................................................42

Komunikowanie si ........................................................................................................... 43Pierwsze kroki na drodze do stanowiska menederskiego .................................................45

Obserwuj i suchaj ............................................................................................................ 45Dziaaj i ucz si ..................................................................................................................46

Rozdzia 2: Delegowanie zada. Jak robi, eby si nie narobi? ....................................49

Delegowanie zada najwaniejsze narzdzie menedera ...............................................50Mity dotyczce delegowania zada .......................................................................................52

Mit pierwszy. Nie moesz liczy na to, e pracownik bdzie zachowywa siodpowiedzialnie ............................................................................................................. 52

Mit drugi. Delegujc zadania, tracisz kontrol nad przebiegiem i wynikami prac ........53Mit trzeci. Tylko Ty znasz wszystkie odpowiedzi .......................................................... 54Mit czwarty. Szybciej zrobisz to wszystko sam ............................................................... 54

Mit pity. Delegowanie ogranicza zakres Twojej wadzy ...............................................55Mit szsty. Uznanie za dobrze wykonane zadanie

zostanie okazane pracownikowi, a nie Tobie ............................................................... 55

Mit sidmy. Delegowanie zada zmniejsza Twojelastyczno ................................... 56Mit smy. Twoi pracownicy majza duo zaj ............................................................. 56Mit dziewity. Twoi pracownicy nie sw stanie zrozumie oglnej sytuacji ................... 57Musisz zaufa swoim pracownikom ................................................................................ 57

Sze krokw na drodze do delegowania zada ..................................................................58Jakie zadania delegowa, a jakich nie? ..................................................................................... 59

Zadania, ktre mona delegowa bez obaw .....................................................................59Zadania, ktrych nie naley delegowa ............................................................................ 62

By cay czas na bieco ........................................................................................................ 64

Rozdzia 3: Wskazuj kierunek, kontroluj i zejd z drogi .....................................................67

Zarzdzanie a przywdztwo .................................................................................................68Co naprawd robiliderzy? ..................................................................................................69

Inspirujdo dziaania ........................................................................................................ 69Wspieraji tworzdogodne warunki ............................................................................... 70

Analiza najwaniejszych cech przywdczych ......................................................................71Optymizm .........................................................................................................................71

Pewno siebie ...................................................................................................................71Moralno ..........................................................................................................................72Umiejtno podejmowania decyzji ................................................................................ 72

Przywdztwo zespoowe ....................................................................................................... 73


4/30

Spis treci

Cz II: Ludzki aspekt zarzdzania ...........................77

Rozdzia 4: Zatrudnianie pracownikw, czyli najwaniejsza decyzja ................................79

Definiowanie cech idealnego kandydata .................................................................................... 80Najpierw opis stanowiska, potem rekrutacja ....................................................................... 82

Poszukiwanie odpowiednich ludzi ...................................................................................... 83

Jak przeprowadzi idealnrozmow kwalifikacyjn? ......................................................... 86Wybr odpowiednich pyta ............................................................................................. 86Idealna rozmowa ............................................................................................................... 88

O co nie naley pyta? ...................................................................................................... 90Ocenianie kandydatw ......................................................................................................... 91

Weryfikacja referencji ....................................................................................................... 92

Analiza wasnych notatek ................................................................................................. 93Druga (i trzecia) runda pyta ........................................................................................... 93

Ostateczny wybr .................................................................................................................. 94

Zachowaj obiektywizm ..................................................................................................... 95

Zaufaj swoim przeczuciom .............................................................................................. 95

Weryfikacja oczekiwa ...................................................................................................... 96

Rozdzia 5: Jak inspirowa pracownikw do bardziej wydajnej pracy? ........................... 99

Najwaniejsza zasada zarzdzania ...................................................................................... 100Wyraanie uznania nie jest wcale takie proste ............................................................... 101Kademu po rwno ........................................................................................................ 102

Jak stwierdzi, czego chcpracownicy? ............................................................................. 103

Przyjazne rodowisko pracy ........................................................................................... 106Waciwy plan .................................................................................................................. 107Co nagradza? ...................................................................................................................... 108Najwaniejsze jest to, co dobre .......................................................................................... 111Czy naley robi z igy widy? ............................................................................................ 112Pienidze szczcia nie daj(serio?) ................................................................................... 113

Wynagrodzenie to prawo pracownika ............................................................................ 113

Kiedy zachty stajsi prawem ...................................................................................... 114Co motywuje do pracy wspczesnego pracownika? .................................................... 115Poziom motywacji Twoich pracownikw zaley od Twoich dziaa ......................... 117

Rozdzia 6: Masz wtpliwoci? Stosuj coaching! ...........................................................119Kto to jest trener? ................................................................................................................ 120

Krtki kurs coachingu ......................................................................................................... 122

Wypatrywanie punktw zwrotnych ................................................................................... 123

Od punktu zwrotnego do wielkiego sukcesu ................................................................ 124

Coaching jako element Twoich codziennych kontaktw ............................................ 124

Narzdzia trenera ................................................................................................................ 126


5/30


Cz III: Realizacja planw ................................... 129

Rozdzia 7: Wyznaczanie celw bez wysiku ...................................................................131

Jeli nie wiesz, co chcesz osign, skd wiesz, kiedy Ci si to uda? ................................132Okrelenie celw SMART .................................................................................................. 135Wyznaczanie celw: mniej znaczy wicej .......................................................................... 137Przedstawienie celw zespoowi ........................................................................................140onglowanie priorytetami: trzymanie rki na pulsie ........................................................ 141Pozytywne wykorzystywanie swojej pozycji i wpyww: realizacja celw ......................144

Rozdzia 8: Ocena i kontrola dziaa pracownikw oraz realizacji projektw ................147

Trzymaj rk na pulsie ........................................................................................................ 148Opracowanie systemu biecej oceny wynikw pracownika ...........................................150

Wyznaczenie punktw orientacyjnych: kamienie milowe ............................................151

Osiganie punktw orientacyjnych: zadania ................................................................151Kolejno wykonywania dziaa: powizania ................................................................152Ustalenie ram czasowych: harmonogram ......................................................................153

Ocena wynikw i kontrola postpw w praktyce .............................................................. 154Przypadek 1. Wyniki na wiatowym poziomie .............................................................. 154Przypadek 2. Motywowanie pracownikw, by dali z siebie wszystko ...................... 156

Gantt, PERT i inne wykresy ...............................................................................................157Wykresy supkowe ........................................................................................................... 158Organigramy ....................................................................................................................160Oprogramowanie ............................................................................................................ 161

Masz ju liczby, co teraz? ....................................................................................................162

Rozdzia 9: Okresowa ocena pracownika .......................................................................163

Ocena pracownikw po co zawraca sobie tym gow? ...............................................164Przygotowanie procesu oceny pracownika ........................................................................165Unikanie czsto popenianych bdw .............................................................................. 168Uwiadomienie sobie bdw popenionych w procesie oceny pracownika ...................170

Nie popenij bdu .......................................................................................................... 170Wezwijcie pierwszpomoc: zostaem napadnity! ........................................................171

Przygotowanie si do oceny bez niespodzianek ................................................................ 172

Cz IV: Wsppraca z (innymi) ludmi .................. 175

Rozdzia 10: Gra zespoowa ............................................................................................177

Stopniowe wycofywanie starej hierarchii ...........................................................................178Zmniejszanie rozmiaru organizacji ................................................................................ 178Przestawienie si na wspprac .....................................................................................180

Upenomocnienie zespow ...............................................................................................181Znaczenie upenomocnienia ..........................................................................................181Co z jakoci? ..................................................................................................................182


6/30

Spis treci

Okrelenie korzyci pyncych z pracy zespow .............................................................. 182Mniejsze i bardziej elastyczne ........................................................................................ 183Innowacyjne i atwiej si przystosowujce .................................................................... 183

Tworzenie zespow i zapewnienie im wsparcia .............................................................. 184Zespoy formalne ............................................................................................................ 184Zespoy nieformalne ....................................................................................................... 185Zespoy samozarzdzajce si ......................................................................................... 186Rzeczywisto .................................................................................................................. 187Zespoy a nowe technologie ........................................................................................... 189

Zebrania: funkcjonowanie zespou .................................................................................... 190Skuteczne spotkania si opacaj .................................................................................... 190Co zego jest w spotkaniach? .......................................................................................... 192Osiem krokw do efektywnych spotka ....................................................................... 193

Rozdzia 11: Zarzdzanie wirtualnymi pracownikami ......................................................195

Przygotowanie miejsca dla nowego rodzaju pracownika .................................................. 196Przygotowanie firmy do zatrudnienia wirtualnych pracownikw ............................... 196Zrozumienie zmian kultury firmy ................................................................................. 197

Zarzdzanie na odlego .................................................................................................... 199Zarzdzanie pracownikami pracujcymi na rne zmiany ............................................... 200Telepraca: idea, ktrej czas wreszcie nadszed? ................................................................. 202

Rozdzia 12: Etyka i polityka biurowa ..............................................................................205Waciwe postpowanie! Etyka i Ty ................................................................................... 206

Definiowanie zasad etycznych ....................................................................................... 206Tworzenie kodeksu etycznego ....................................................................................... 208

Stosowanie postanowie kodeksu .................................................................................. 209Ocena polityki Twojego otoczenia .................................................................................... 210

Analizowanie polityki rodowiska firmy ....................................................................... 211Zidentyfikowanie najwaniejszych graczy ........................................................................ 212Zmiana rysunku schematu organizacyjnego ................................................................. 214

Analizowanie komunikacji: co jest prawdziwe, a co nie? ................................................. 216Prawdziwe sczyny, a nie sowa .................................................................................... 216Czytanie midzy wierszami ............................................................................................ 216Szukanie informacji ........................................................................................................ 218

Odkrywanie niepisanych zasad w polityce firmy .............................................................. 219

Utrzymuj przyjacielskie kontakty z wszystkimi pracownikami ................................... 220Pom innym osign ich cele ..................................................................................... 221Nie imprezuj na bankietach firmowych ........................................................................ 222Daj sobie rad z wasnym menederem ........................................................................ 222Rozwijaj si pod okiem mentora .................................................................................... 223Bd wiarygodny ............................................................................................................. 224

Chro wasne interesy ........................................................................................................ 224Prowadzenie dokumentacji ............................................................................................ 224

Nie skadaj obietnic, ktrych nie potrafisz dotrzyma ................................................. 225Bd widoczny ................................................................................................................ 225


7/30


Cz V: Cikie czasy dla twardych menederw ..... 227

Rozdzia 13: Zarzdzanie zmianami w miejscu pracy ......................................................229

O co tyle krzyku? .................................................................................................................230Rnica midzy uzasadnionymi nagymi potrzebami

a zarzdzaniem sytuacjkryzysow ............................................................................. 230Rozpoznanie sytuacji kryzysowej i radzenie sobie z ni ............................................... 231

Zmiany nadchodz, czy tego chcesz, czy nie .....................................................................232Rozpoznanie czterech etapw zmiany ...........................................................................233

Czy zwalczasz zmiany? ...................................................................................................234

Zmiany wpywajna wszystkich ........................................................................................237Zachcanie pracownikw do przejcia inicjatywy .............................................................238Gdy wszystko zawiedzie ......................................................................................................239

Rozdzia 14: Dyscyplina pracy przemawianie miym gosemi trzymanie wielkiego kija ...........................................................................241

Problem dyscypliny pracowniczej ...................................................................................... 242

Wane jest wykonanie, nie osobowo ............................................................................... 244Dwie drogi dyscyplinowania ...............................................................................................246

Problemy z jakociwykonywania obowizkw pierwsza z drg ........................... 247Problematyczne zachowania druga droga .................................................................249

Dyscyplinowanie pracownika suita w piciu czciach ................................................251Opisywanie zachowania nie do przyjcia .......................................................................251Okrelanie wpywu na pozostaych pracownikw dziau .............................................252

Okrelenie wymaganych zmian ..................................................................................... 252Przedstawianie konsekwencji ......................................................................................... 253

Zapewnianie wsparcia psychicznego .............................................................................. 253

A jak to brzmi w caoci? ................................................................................................254Planowanie postpw .......................................................................................................... 255

Wdraanie planu czynienia postpw ................................................................................ 256

Rozdzia 15: Za mao, za pno: zwalnianie pracownikw ..............................................259

Zwolnienia na kadokazj ................................................................................................ 260Zwolnienia dobrowolne .................................................................................................261

Zwolnienia przymusowe ................................................................................................262

Dawanie wypowiedze ....................................................................................................... 268Jeli chcesz wyrzuci kogo z pracy, nie zapomnij najpierw da mu ostrzeenia .......... 271Wyrzucanie z pracy w trzech krokach ................................................................................273

Ustalanie najlepszego terminu na przeprowadzenie zwolnienia ......................................276

Rozdzia 16: Zarzdzanie sob: zadbaj o numer 1 ...........................................................279

Dylemat: ycie prywatne a praca ........................................................................................ 280Korzyci pynce z rwnowagi midzyyciem osobistym a zawodowym ..................280

Jak osign bardziej elastyczne warunki pracy ............................................................. 282


8/30

Spis treci

Unikaj uzalenienia od pracy ............................................................................................. 284Rozpoznawanie objaww stresu ........................................................................................ 285

Radzenie sobie ze stresem .................................................................................................. 287

Zmie to, co da si zmieni ........................................................................................... 288Zaakceptuj to, czego zmieni si nie da ......................................................................... 290

Wyprbuj wiczenia pomagajce w walce ze stresem ................................................... 292

Cz VI: Narzdzia menederai sposoby zarzdzania .................................295

Rozdzia 17: Tworzenie budetu, rachunkowo i inne zagadnienia finansowe ..............297

Zgbianie wspaniaych tajemnic budetu ......................................................................... 298Sporzdzanie budetu ......................................................................................................... 300

Wyciganie krlika z kapelusza i inne sztuczki ................................................................. 303Budetowanie rodkw patnych z gry ............................................................................... 304

Jak nie przekracza budetu? .......................................................................................... 306Podstawy rachunkowoci .................................................................................................... 307

Analiza podstawowego rwnania rachunkowoci ......................................................... 308Stosowanie podwjnego zapisu ...................................................................................... 312

Najczciej stosowane sprawozdania finansowe ............................................................... 313Bilans ............................................................................................................................... 315

Rachunek zyskw i strat ................................................................................................. 315

Rachunek przepywu rodkw pieninych .............................................................. 318

Rozdzia 18: Czuwanie nad rozwojem pracownikw .......................................................321

Dlaczego pracownikom warto pomaga w rozwoju? ........................................................ 322Tworzenie planu rozwoju zawodowego ............................................................................ 325

Pomaganie pracownikom w podnoszeniu kwalifikacji ..................................................... 327

Znajd mentora, sta si mentorem .................................................................................. 330Zrwnowaenie rozwoju i redukcji zatrudnienia ............................................................. 332

Rozdzia 19: Najnowsze trendy w zarzdzaniu ................................................................335

Powrt do podstaw zarzdzania ......................................................................................... 336Tworzenie organizacji uczcej si ...................................................................................... 337Tworzenie poziomej struktury procesowej ....................................................................... 338

Wprowadzenie zasady jawnego zarzdzania ...................................................................... 339Sze Sigma ......................................................................................................................... 341


9/30


Cz VII: Dekalogi ................................................ 343

Rozdzia 20: Dziesi bdw najczciej popenianych przez menederw ..................345

Niedostrzeganie rnic midzy pracprzecitnego zatrudnionegoa obowizkami menedera ..............................................................................................346Nieumiejtno okrelenia konkretnych celw i oczekiwa wobec podwadnego .......... 346Nieumiejtno przekazywania czci swej pracy innym .................................................347Unikanie kontaktu z podwadnymi, nieudzielanie im istotnych informacji ...................347Brak czasu dla wasnych podwadnych ................................................................................. 348Niedostrzeganie osigni podwadnych ........................................................................348Brak chci uczenia si ......................................................................................................... 349Opieranie si zmianom ....................................................................................................... 350Szybkie poprawki zamiast trwaych rozwiza ..................................................................350Nadmiar powagi ..................................................................................................................351

Rozdzia 21: Dziesi najlepszych sposobw na wyraenie uznania dla podwadnego .....353

Wsparcie i zaangaowanie ................................................................................................... 354Pochwaa osobista ................................................................................................................354

Autonomia i autorytet ......................................................................................................... 355

Elastyczne godziny pracy ....................................................................................................355

Nauka i rozwj ....................................................................................................................355

Dostp do menedera i jego czas ........................................................................................ 356Pochwaa pisemna ............................................................................................................... 356Pochwaa elektroniczna ....................................................................................................... 357

Publiczna pochwaa ............................................................................................................. 357Pienidze lub ich substytut .................................................................................................358

Rozdzia 22: Dziesi klasycznych dzie z dziedziny biznesu,

ktre koniecznie powiniene pozna .........................................................359

Harvard Business Review. Zarzdzanie innowacj ........................................................... 359Kto jest kim. Typy osobowoci dla menederw ..............................................................360Zasada Petera. Dlaczego wszystko idzie na opak? ............................................................. 360

Jak zdoby szklangr organizacji,czyli co zrobi, aby nie tamsi ludzi i nie hamowa rozwoju? .....................................361

Jednominutowy meneder ................................................................................................. 361Cel ........................................................................................................................................361

Sztuka wojny. Sztuka zarzdzania ...................................................................................... 362Pita dyscyplina teoria i praktyka organizacji uczcych si ..........................................362Sia zespow .......................................................................................................................363

Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarzdzania najlepszych firm ....................................363Po pierwsze: zam wszelkie zasady ..................................................................................... 364

Skorowidz .......................................................................................................................365


10/30


11/30

Cz II: Ludzki aspekt zarzdzania

W tej czciontakt z ludmi jest istotzarzdzania. Dobry meneder

jest w stanie dogada si z kadym. W tej czciej bdziemywyjania, w jaki sposb dobra sobie najlepszych pracownikw,jak motywowa ich do maksymalnie efektywnej pracy i jakprowadzi coaching.

K


12/30

Rozdzia 4: Zatrudnianie pracownikw, czyli najwaniejsza decyzja

Rozdzia 4

Zatrudnianie pracownikw,czyli najwaniejsza decyzja

W tym rozdziale:

Ustalanie zapotrzebowania.Zatrudnianie nowych pracownikw.Prowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej.Ocena kandydatw.Ostateczna decyzja.

obry pracownik to bardzo rzadki zasb. Myl, e doskonale zdajeszsobie z tego spraw zwaszcza wtedy, jeeli miae ostatnio okazj

poszukiwa nowego pracownika. Proces rekrutacji wyglda mniej wicej tak.Zamieszczasz ogoszenie i spodziewasz si, e wkrtce w Twojej skrzyncepojawisi listy motywacyjne wysane przez samych najlepszych i najlepiejpasujcych do danego stanowiska kandydatw. Po kilku dniach stwierdzaszz radoci, e liczba ofert przekracza Twoje najmielsze oczekiwania. Ile jesttych ofert? 100? 200? Wow, nie spodziewae si a takiego odzewu! Twojarado szybko jednak ustpuje miejsca gbokiemu rozczarowaniu zacze przeglda oferty. Po co ten kole w ogle wysya swoje CV? Niema nawet poowy lat wymaganego dowiadczenia!. Co? Przecie ona nigdynie wykonywaa tego rodzaju pracy. Ten facet chyba sobie artuje! Musia

wysa swoje CV nie na to ogoszenie.

Znalezienie i zatrudnienie odpowiedniego kandydata na dane stanowisko

nigdy nie byo proste. Niestety, ze wzgldu na nasilajce si tendencje dousprawniania, odchudzania i dostosowywania organizacji na rynku pracy jestcoraz wicej osb poszukujcych nowego zajcia. Tylko nieliczni spordnich majkwalifikacje, ktrych poszukujesz. Twoje zadanie polega wic naprzeszukaniu odmtw oceanu, na ktrego dnie zalegajdziesitki wrakwbyych korporacyjnych pracownikw.

Jeeli zdecydujesz si podjwykonania tej misji, bdziesz musia odnalenajlepiejwykwalifikowanych kandydatw do pracy na to stanowisko. Bdziesz mia do dyspozycjiwiele rnych narzdzi, ale Twoje rodki bd ograniczone. Bdziesz musia wykaza

D


13/30


si sprytem i gospodarnoci, ale nade wszystko bdziesz musia przez cay czaszachowywaczujno. Kiedy ju wskaesz odpowiednich kandydatw, bdzieszmusia wybraspord nich jedn osob i zrobiwszystko, by nakonij do przyjciapracy w Twojej firmie. Nie moe Ci si nie uda Twoja misja ma kluczowe

znaczenie. Powodzenia! Ta kaseta ulegnie samozniszczeniu za pisekund.

Definiowanie cech idealnego kandydataPracodawcy poszukujrnych cech i kompetencji. Na jakich ty skupiasz sipodczas rozmowy kwalifikacyjnej? Poniej przedstawiamy list cech, ktrepracodawcy uznajza najistotniejsze przy podejmowaniu decyzji w sprawiezatrudnienia nowego pracownika. Oczywicie, w Twoim przypadku mogliczy si take pewne cechy, ktre nie zostay uwzgldnione na tej licie.

Zaangaowanie.W niektrych przypadkach zaangaowanie moerekompensowa brak dowiadczenia lub odpowiedniego przeszkolenia.Poszukujesz ludzi gotowych zrobi wszystko, co bdzie trzeba, eby

wykona zadanie. Warto pamita, e adne, nawet najbogatszedowiadczenie nie jest w stanie zastpi inicjatywy i zasad etyki pracy.Chocia na etapie rekrutacji nigdy nie bdziesz mia w tej kwestiiabsolutnej pewnoci, przeprowadzenie wnikliwej rozmowy z kandydatempozwoli Ci stwierdzi, jakie wartoci wyznaje potencjalny pracownik(a w kadym razie dowiesz si, jakopini w kwestii wyznawanychprzez siebie wartoci prbuje w Tobie wyrobi).

Pozytywne nastawienie. Samo sowo pozytywne dla rnych osbmoe oznacza odmienne rzeczy; z punktu widzenia atmosfery w biurzei oglnych warunkw pracy byoby dobrze, gdyby nowy pracownikmia optymistyczne i przyjazne nastawienie do pracy, a take wykazywasi chcido pomagania innym. Prowadzc rozmow, sprbuj sobie

wyobrazi prac z tym czowiekiem przez najblisze pi czy dziesilat. Umiejtnoci swane, ale nastawienie jest jeszcze waniejsze. Topodstawowa zasada wyznawana w Southwest Airlines, wyraajca si

w sloganie: Zatrudniajc, bierz pod uwag nastawienie, a potem ucz,jak osign sukces. Dyrektor generalny General Electrics zwyknatomiast mawia: W procesie rekrutacji poszukujemy ludzi, ktrzychcdawa, a nie bra.Dowiadczenie. Zaraz po zakoczeniu studiw Peter by przekonany,e fakt posiadania dyplomu wydanego przez Uniwersytet Stanfordabdzie dla niego kluczem do wszystkich drzwi. Brakowao mu jednak

jednej, niezwykle istotnej w procesie rekrutacji cechy, a mianowiciedowiadczenia. Rozmowa kwalifikacyjna stwarza Ci moliwo zadaniakandydatowi kilku precyzyjnych pyta, ktre pozwolsi zorientowa,czy bdzie on w stanie wykonywa danprac. Peter z pocztku zdawasi nie rozumie znaczenia tego drobnego szczegu.


14/30


Nastawienie na cel. Chodzi o zdolno do przejcia inicjatywyi skutecznego wykonania zadania. Z bada przeprowadzonych niedawnoprzez Boba wynika, e inicjatywa zostaa uznana za jeden z kluczowychczynnikw decydujcych o zdolnoci pracownika do osigania sukceswzawodowych.

Umiejtno pracy w zespole. Umiejtno pracy w zespole nabierawe wspczesnej organizacji szczeglnego znaczenia. Dzisiejsze organizacjemuszbowiem radzi sobie ze zdecydowanie trudniejszymi zadaniami,

wykorzystujc w tym celu bardziej ograniczone zasoby ichpoprzedniczki miay pod tym wzgldem o wiele lepiej. Umiejtnoefektywnej wsppracy z innymi ludmi jest cechniezbdnu pracownika nowoczesnej organizacji.

Zaradno. Zaradni ludzie zwykle znajdujlepsze rozwizanie,czciej te robito szybciej. Wwiecie biznesu zaradno liczy sibardziej ni wiedza ksikowa. No, chyba e pracujesz w brany

wydawniczej (artowalimy).

Odpowiedzialno. Zaley Ci na tym, eby zatrudnia ludzi, ktrzybdgotowi przyj na siebie odpowiedzialno za wykonywane zadania.

W ustaleniu zdolnoci kandydata do przyjmowania odpowiedzialnocipomc mogpytania o wczeniejsze dowiadczenia zwizane z realizacjrnych projektw, a szczeglnie za o konkretnrol kandydata

w tych przedsiwziciach. O odpowiedzialnoci kandydata wiadczymogte zwyke drobiazgi, jak choby to, e w ogle stawi sina rozmow i pamita nazw firmy, w ktrej stara si o prac.

Gotowo do podjcia staej pracy. Nie chcesz zatrudni pracownikatylko po to, eby si za chwil okazao, e rozglda si ju za nowymstanowiskiem. Gotowo do wykonywania staej pracy moesz oceni,zadajc kandydatowi pytania dotyczce dugoci stau pracy napoprzednich stanowiskach oraz o przyczyny ustania poprzednichstosunkw pracy. Moesz urozmaici sobie rozmow, proszc kandydatao szczegowe wyjanienie, dlaczego nie chce juy w niepewnocii co go skonio do poszukiwania stabilnego zatrudnienia.

Zatrudnienie waciwych ludzi to jedno z najtrudniejszych zada w pracy

menedera. Nie zbudujesz wspania

ej organizacji, je

eli nie uda Ci si

zgromadzi wspaniaych ludzi. Niestety, wielu menederw lekceway tozadanie i stara si maksymalnie ograniczy czas powicany na analiz podai rozmowy z kandydatami do pracy. Im mniej czasu powicisz na prowadzenieprocesu rekrutacji, tym gorsze bdjego wyniki pod tym wzgldemz rekrutacjjest jak ze wszystkim w Twoim yciu. Jeeli nie bdziesz sistara znale najlepszego kandydata na obsadzane stanowisko, prawdopodobniego nie znajdziesz. Jeeli liczysz na to, e odpowiedni kandydat znajdzie siprzez przypadek, moesz by bardzo rozczarowany.


15/30


Najpierw opis stanowiska,

potem rekrutacjaNiezalenie od tego, czy tworzysz nowe stanowisko, czy obsadzasz stanowiskoju istniejce, pierwszym etapem poszukiwania nowego pracownika powinnoby jednoznaczne zdefiniowanie kryteriw, wedug ktrych bdziesz oceniapotencjalne kandydatury. Im dokadniej ustalisz, czego oczekujesz, tym mniejarbitralny bdzie sam proces rekrutacji.

Jeeli zatrudniasz pracownika na nowe stanowisko, masz pene pole do popisu.Opracuj taki opis stanowiska, ktry bdzie uwzgldnia wszystkie zadaniai obowizki zajmujcej je osoby, a take minimalne kwalifikacje i dowiadczenieniezbdne do wykonywania danej pracy. Jeeli zatem uwaasz, e na tym

stanowisku potrzebne bdpraktyczne umiejtnoci w zakresie dodawaniai odejmowania, nie wahaj si tego jasno powiedzie. Nie uda Ci si znaleodpowiedniej osoby na to stanowisko, jeeli nie uwzgldnisz tej wanejinformacji w jego opisie. Im wicej uwagi powicisz opracowaniu opisustanowiska, tym mniej pracy bdziesz mia po jego obsadzeniu.

Jeeli natomiast poszukujesz pracownika na ju istniejce stanowisko,procedur rekrutacji powiniene rozpocz od weryfikacji jego opisu.Take w tym przypadku powiniene dooy wszelkich stara, eby opisuwzgldnia wszystkie zadania i wymagania zwizane z pracwykonywanprzez osob zajmujcto stanowisko. Nowy pracownik to dla Ciebie szansa,

eby uksztatowa stanowisko wedug Twojej koncepcji. By moe miaepewne trudnoci, eby wyegzekwowa od poprzedniego pracownikawykonywanie niektrych nowych zada zamy, e pracownik sprzeciwiasi nakadaniu na niego obowizku sporzdzania protokow z zebra alboprowadzenia dokumentacji zwizanej z delegacjami. Uzupeniajc opisstanowiska o te zadania jeszcze przed rozpoczciem waciwego procesurekrutacji, zyskujesz pewno, e nowy pracownik nie bdzie kwestionowaTwojego prawa do zlecenia mu wykonania tych czynnoci.

Zanim rozpoczniesz waciwprocedur rekrutacji, przeanalizuj dokadnienajbardziej aktualnwersj opisu stanowiska. Postaraj si zidentyfikowa

wszystkie najwaniejsze cechy nowego idealnego pracownika. Skonsultuj siw tej kwestii z innymi menederami z Twojego zespou, zapytaj te o zdaniepracownikw. Te wnioski bardzo Ci si przydadzpodczas procesu rekrutacji.Pamitaj jednak, e cho z opisu stanowiska moesz wydedukowa, jakimiumiejtnociami powinien wykazywa si idealny pracownik, opis ten nie

wystarczy, by wskaza najlepszego kandydata (dlatego proces rekrutacji jesttak czasochonny).

Opracowanie opisu stanowiska jest rdem pewnych dodatkowych korzyci.Korzystajc z opisu stanowiska, mona bezsprzecznie wykaza, dlaczegokandydatury niektrych osb zostay odrzucone. To, wbrew pozorom,


16/30


bardzo wane. Jeeli bowiem niezadowolony kandydat do pracy postanowipozwa Ci do sdu za odrzucenie jego podania co naprawd moe sizdarzy bdziesz mia w sdzie doskonay argument.

Poszukiwanie odpowiednich ludziSercem kadej organizacji sludzie. Im lepsi ludzie pracujw Twoje firmie,tym lepiej bdzie si rozwija. Niektrzy ludzie sstworzeni do wykonywaniaswojej pracy. Na pewno znasz takie osoby urodzone sekretarki, urodzonychsprzedawcw Pomyl tylko, jak wspaniale mogaby funkcjonowa Twojaorganizacja, gdyby wszystkie stanowiska udao Ci si obsadzi ludmi,ktrzy bdfascynowa si swojprac.

Zatrudnienie niewaciwych ludzi moe natomiast znaczco pogorszyfunkcjonowanie organizacji. Ze decyzje kadrowe mogprzez cae latautrudnia organizacji sprawne funkcjonowanie. Meneder, ktry ignorujeten fakt, naraa si na utrat najlepszych pracownikw. Trudno przeceniznaczenie waciwych decyzji kadrowych. Zastanw si, czy wolisz spdzikilka dodatkowych godzin na poszukiwaniach najlepszego kandydata, czypotem marnowa niezliczone iloci czasu na rozwizywanie problemwbdcych skutkiem zatrudnienia niewaciwego pracownika?

Nie ulega wtpliwoci, e rozmowa kwalifikacyjna ma kluczowe znaczenie

w procesie doboru pracownikw. Nie sposb jednak przeprowadzi rozmwkwalifikacyjnych, jeeli najpierw nie wyodrbni si grona potencjalnychkandydatw do pracy. Pojawia si zatem pytanie, gdzie szuka kandydatw?

Odpowied jest prosta wszdzie. Oczywicie, niektre miejsca slepszeni inne prawdopodobnie nie znajdziesz zbyt wielu kandydatw doobsugi reaktora jdrowego w laboratorium, zamieszczajc ogoszenie napudeku od zapaek ale nikt nie jest w stanie jednoznacznie stwierdzi,

jaka jest najlepsza metoda poszukiwania kandydata na programist czycopywritera. Kto wie, moe Twj idealny pracownik jest obecnie zatrudnionyu konkurencji?

Z dowiadcze Boba wynika, e najlepsze efekty przynosi prowadzeniedugoterminowej rekrutacji poszukiwa zakrojonych na szerokskali prowadzonych przez duszy czas, w ktrych uczestnicztake innipracownicy firmy. Rekrutacja prowadzona w zbyt szybkim tempie musimy od jutra mie kogo do pracy prowadzi czsto do zatrudnieniaosoby, ktra ma po prostu najmniej wad. Nie trzeba chyba dodawa, e tacypracownicy przysparzajorganizacji najwicej problemw.


17/30


Poniej wskazujemy kilka sprawdzonych sposobw poszukiwania kandydatwdo obsadzenia wakujcego stanowiska. Twoim zadaniem jako menedera jestopracowa strategi rekrutacyjn, ktra pozwoli Ci dotrze do odpowiednichludzi. Nie powiniene w tym wzgldzie polega wycznie na przedstawicielachdziau HR z caym szacunkiem dla nich. Ty, bdc menederem, niecolepiej si orientujesz, gdzie naley szuka potencjalnych pracownikw doTwojego dziau. Przed podjciem decyzji powiniene uwanie rozway

wszystkie dostpne opcje.

Wewntrz organizacji. Miejscem, od ktrego naley rozpoczposzukiwania, jest sama organizacja. Jeeli dobrze wywizujesz si zeswoich obowizkw w dziedzinie szkolenia i rozwijania kompetencjipracownikw, wrd swoich wasnych pracownikw znajdzieszzapewne do liczne grono potencjalnych kandydatw. Poszukiwaniapoza organizacjpowiniene rozpocz dopiero po dokadnej analizie

wszystkich wewntrznych zasobw kadrowych organizacji. Rekrutacjawewntrzna jest nie tylko mniej kosztowna i prostsza, ale ponadtoprzyczynia si do wzrostu zadowolenia pracownikw i do poprawy ichmorale. Nie bez znaczenia jest take i to, e w takim przypadku niezachodzi potrzeba wdraania nowego pracownika do pracy w organizacji.

Kandydaci z polecenia. Doskonaych kandydatw do obsadzeniastanowiska mona znale, korzystajc z polecenia kolegw,

wsppracownikw, przyjaci, krewnych, a nawet ssiadw. Dlaczegonie posucha sugestii osoby, ktrej ufasz i ktrej opinie sobie cenisz?Od takich osb moesz uzyska znacznie bardziej wartociowe

informacje na temat kandydata ni z najlepiej napisanego CV. Cowicej, badania potwierdzaj, e pracownicy zatrudnieni z poleceniainnych czonkw organizacji rzadziej odchodz, duej pozostaj

w firmie i czerpiwikszsatysfakcj ze swojej pracy. Poszukiwanianowego pracownika powiniene zatem rozpocz od poinformowania

wszystkich o tym fakcie.

Agencje pracy tymczasowej. W wielu firmach korzystanie z usugagencji pracy tymczasowej to ju element codziennej rutyny. Kiedyzachodzi potrzeba tymczasowego obsadzenia wanego stanowiska,pracownik z takiej agencji jest doskonaym rozwizaniem. Ma ono

jeszcze jedndodatkowzalet takiego pracownika moeszwyprbowa. Jeeli Ci si nie podoba, nie ma problemu. Dzwoniszdo agencji agencja natychmiast przyle kogo nowego. A jeelipracownik Ci odpowiada, zwykle bdziesz mg zatrudni go na stae umowa z agencjnajczciej przewiduje takmoliwo; wskazuje

jednoczenie sum, jakbdziesz musia za to zapaci. W obuprzypadkach jednak wychodzisz na swoje.


18/30


Agencje porednictwa pracy. Kiedy poszukujesz pracownikaspecjalisty, kiedy na rynku brakuje potencjalnych pracownikw,a take wtedy, gdy masz ochot zleci komu innemu poszukiwaniekandydatw i przeprowadzenie wstpnej selekcji, korzystanie z usugagencji porednictwa pracy jest dobrym cho kosztownym (musiszliczy si z wydatkami przekraczajcymi jedntrzecirocznej pensjinowo zatrudnionego pracownika) rozwizaniem. Agencje porednictwapracy koncentrujsi na poszukiwaniu wykwalifikowanych pracownikwna stanowiska menederskie niszego szczebla oraz na stanowiskaadministracyjne. Kiedy zachodzi potrzeba obsadzenia wyszego stanowiskakierowniczego, lepiej skorzysta z oferty wyspecjalizowanej firmylub owcy gw (specjalisty w dziedzinie wyszukiwania kandydatwna najwaniejsze stanowiska w organizacji i prowadzenia z niminegocjacji).

Internet. Kadego dnia kolejne firmy przekonujsi, jak ogromnymuatwieniem w procesie rekrutacji jest internet. Przedstawicielerodowiska akademickiego i naukowego ju od dawna wykorzystywaligrupy dyskusyjne do poszukiwania pracy i pracownikw, teraz zaletytego rozwizania odkrywajtake korporacje. Proces rekrutacji zupeniesi zmieni, odkd firmy zaczy wykorzystywa w tym celu swojestrony internetowe, internetowe banki danych oraz obsug internetowychagencji porednictwa pracy. Na stronie internetowej mona zamiecidowolnilo informacji na temat firmy oraz oferowanych stanowiskpracy mona w tym celu wykorzysta wiadomoci w formietekstowej, audiowizualnej lub graficznej. Strona internetowa jest

dostpna dla potencjalnych odbiorcw przez dwadziecia czterygodziny na dob.

Ogoszenia prasowe. Ogoszenia prasowe sstosunkowo drogimnarzdziem rekrutacji, ale pozwalajdo skutecznie dotrze do gronapotencjalnych kandydatw. Ogoszenie mona zamieci w prasielokalnej lub oglnokrajowej. Wadtakiego rozwizania jest to, e naogoszenia odpowiadajczsto setki, a nawet tysice osb, ktre niemajnawet podstawowych kwalifikacji do pracy z takiej stertytrudniej wydoby naprawd wartociowych kandydatw. Czyme

jednak innym miaby si zajmowa dzia HR?

Prawdziwym sprawdzianem Twoich umiejtnoci w dziedzinie zatrudnianiajest sytuacja, w ktrej nie uda Ci si wyoni ani jednego naprawd dobregokandydata. Nie moesz da za wygran. Powiniene trzyma si swojegoplanu i albo wyduy czas oczekiwania na zgoszenia, albo przeoyrekrutacj na pniejszy okres.


19/30


Jak przeprowadzi

idealn rozmow kwalifikacyjn?Po zaweniu grona potencjalnych kandydatw do trzech a maksymalniepiciu osb powiniene zacz organizowa rozmowy kwalifikacyjne.

Jak sobie radzisz podczas takich rozmw? Czy powicasz kilka godzin naprzygotowanie si do nich przegldasz CV, analizujesz opis stanowiska,formuujesz i przeformuowujesz pytania, dopki nie stansi maksymalniecelne i precyzyjne? A moe jeste jednym z takich menederw, ktrzy

w zgieku dnia codziennego nie sw stanie znale czasu na takie drobiazgii rozpoczynajprzygotowania, kiedy sekretarka zadzwoni z informacj,e kandydat wanie si stawi?

Aby skutecznie prowadzi rozmow kwalifikacyjn, musisz powici naprawdsporo czasu na przygotowania. Pamitasz, ile czasu przygotowywae si dorozmowy, kiedy starae si o swoje obecne stanowisko? Przecie nie byotak, e po prostu wszede, usiade na krzele i wysuchae propozycjipracy. Powicie zapewne co najmniej kilka godzin na gromadzenieinformacji na temat swojego potencjalnego pracodawcy, oferowanych przezniego produktw, jego kondycji finansowej, jego rynku By moe staraesi przypomnie sobie, na co naley uwaa podczas rozmowy kwalifikacyjnej.Moe nawet poprosie przyjaciela, eby przeprowadzi z Tobtakrozmowna prb. A moe wiczye przed lustrem. Czy nie sdzisz, e jako menederpowiniene by przygotowany do rozmowy rwnie dobrze jak czowiek,ktry bdzie siedzia po drugiej stronie stou?

Wybr odpowiednich pytaEsencjrozmowy kwalifikacyjnej spytania, jakie zadasz kandydatowi,i odpowiedzi, ktre usyszysz. Jeeli chcesz usysze najlepsze odpowiedzi,musisz zada najlepsze pytania. Na kiepskie pytanie pada zwykle kiepskaodpowied odpowied, ktra nie zawiera adnej istotnej z Twojegopunktu widzenia informacji o kwalifikacjach kandydata.

Chcesz skutecznie prowadzi rozmowy kwalifikacyjne naucz si zadawaskuteczne pytania. Pytasz, co to jest skuteczne pytanie? Richard Nelson Bolles,autor bestsellerowego poradnika zatytuowanego Spadochron. Praktycznypodrcznik dla planujcych karier, szukajcych pracy i zmieniajcych zawd,dzieli wane pytania na cztery ponisze kategorie.

Dlaczego tu jeste? To, wbrew pozorom, bardzo wane pytanie.Dlaczego Twj rozmwca zada sobie trud przybycia na spotkaniez Tob? Moesz si tego dowiedzie tylko w jeden sposb pytajc


20/30


go o to. Jeeli spodziewasz si odpowiedzi, z ktrej wynikaoby poprostu, e Twojemu rozmwcy zaley na pracy w Twojej firmie,moesz by bardzo zaskoczony.

Warto w tym miejscu wspomnie o sytuacji, ktra miaa miejscepodczas rozmowy kwalifikacyjnej w firmie Hewlett-Packard. Jedenz kandydatw najwyraniej pomyli rozmowy, poniewa przez cayczas mylnie uywa nazwy konkurencyjnej firmy.

Co jeste w stanie nam zaoferowa? To naprawd istotna kwestia.Odpowiadajc na to pytanie, kandydaci bdzapewne wskazywa naswojwyjtkowosobowo, na dowiadczenie zawodowe, przywizaniedo zasad etyki i ogromnch do pracy w grupie. Wielu poszukujcychpracy zdaje si jednak nie rozumie, e to pytanie brzmi nie: Co firmamoe zrobi dla ciebie?, ale: Co ty jeste w stanie zaoferowa nam?.

Znamy histori rozmowy, podczas ktrej kandydat jeszcze przedrozpoczciem jakiejkolwiek wymiany zda trzasn rkw st i zadapremii wstpnej. Nie ma si co dziwi, e nikt nie zaoferowa mu anipracy, ani premii.

Jakim jeste czowiekiem? Niezwykle rzadko zdarza si, byo kandydacie mona byo powiedzie, e ma skrajnie dobry albo skrajniezy charakter. Musisz jednak pamita, e z czowiekiem, ktrego

wybierzesz, przyjdzie Ci czsto wsppracowa. Powinno Ci zatemzalee na tym, eby wybra osob, z ktrbdziesz z przyjemnocispdza kolejne godziny, dni, a nawet lata kogo, kto bdzie miymtowarzystwem podczas uroczystoci witecznych, firmowych piknikw

i wielu innych imprez, w ktrych bdziecie wsplnie bra udzia (nodobrze, moe to przesada, ale bez wtpienia musi to by osoba, ktrbdziesz w stanie tolerowa przez kilka godzin raz na jaki czas).Takie pytania zadaje si take po to, by zyska pewno w kilku bardzo

wanych kwestiach. Czy kandydat jest uczciwy i bdzie postpowazgodnie z zasadami etyki pracy? Czy akceptuje proponowane przezCiebie godziny pracy, zakres obowizkw i tym podobne? Czy jestosobodpowiedzialn, ktrej mona powierzy do wykonania wanezadanie? Nie moesz si spodziewa, e odpowiedzi na te pytania bdprzeczce. Jak zatem stwierdzi, czy kandydat mwi prawd?

Prowadzc rozmowy kwalifikacyjne, Bob zwykle przedstawiakandydatowi typowsytuacj z ycia firmy i analizowa reakcje swojegorozmwcy. W takiej sytuacji nie ma dobrych i zych odpowiedzi,a kandydat jest zmuszony zaprezentowa potencjalnemu pracodawcyswj tok rozumowania, wskazujc na przykad pytania, ktre zadaby

w danej sytuacji, strategie, ktre wziby pod uwag, ludzi, ktrychprbowaby zaangaowa do dziaania i tak dalej. Nie wahaj si zadawaotwartych pyta. Postaraj si, eby podczas rozmowy mwi gwnieTwj potencjalny przyszy pracownik.


21/30


Czy sta nas na Ciebie? Naley unika sytuacji, w ktrej po dugiejrozmowie z idealnym kandydatem pojawia si wreszcie kwestia

wynagrodzenia i nagle okazuje si, e oczekiwania kandydata i moliwocifirmy snie do pogodzenia. Musisz przy tym pamita, e samo

wynagrodzenie to jedynie jedna ze skadowych kosztw, jakie wisiz utrzymaniem pracownika. Jeeli trafie na naprawd dobrego kandydata,moe bdziesz mg przekona go do zaakceptowania niszego

wynagrodzenia, oferujc mu bardziej atrakcyjne dodatki, lepsze biuro,lepiej brzmicy tytu albo klucz do sauny dla prezesw.

Idealna rozmowaCo zatem powiniene zrobi, eby dobrze si przygotowa do prowadzeniarozmowy kwalifikacyjnej? Poniej prezentujemy list najwaniejszych zada.

Bezporednio przed rozpoczciem rozmw jeszcze raz przejrzyjCV kandydatw. Przegldanie dokumentw kandydatw podczasrozmowywiadczy o Twoim braku profesjonalizmu, a ponadtopozbawia Ci moliwoci odniesienia si do pewnych nietypowychinformacji, ktre mogpojawi si w kadym CV.

Dokadnie zapoznaj si z opisem stanowiska. Czy wiesz dobrze,jakie obowizki bdzie wykonywa osoba zatrudniona na danymstanowisku i jakie wymagania musi w zwizku z tym spenia?

Na pewno? Wskazywanie podczas rozmowy na obowizki, ktre nienaledo pracownika zajmujcego obsadzane stanowisko, nie najlepiejwiadczy o Twoim profesjonalizmie. Zaskakiwanie nowo zatrudnionegopracownika obowizkami, zwaszcza powanymi, o ktrych nie byomowy podczas rozmowy, wiadczy o Twoim profesjonalizmiezdecydowanie le.

Przygotuj sobie pytania jeszcze przed rozpoczciem rozmowy.Zrb list najwaniejszych umiejtnoci, cech i aspektw dowiadczenia,ktrymi powinien wykaza si idealny kandydat. Na podstawie tej listyopracuj konkretne pytania. Oczywicie, moe by tak, e po usyszeniuodpowiedzi na zadane pytanie bdziesz mia ochot zada kandydatowipytanie dodatkowe. Takich pyta nigdy nie za wiele o ile rzeczywiciesupogbianiu wiedzy o kwalifikacjach kandydata i przyczyniajsido wyjanienia wtpliwoci, ktre zrodziy si w Twojej gowie podczasprzygotowa do rozmowy.

Wybierz odpowiednie miejsce do przeprowadzenia rozmowy.Kandydat prawdopodobnie wadnych warunkach nie bdzie si czucakowicie odprony. To jednak nie oznacza, e take dla Ciebie tarozmowa powinna by stresujcym dowiadczeniem. Upewnij si,e pomieszczenie, ktre wybrae, jest odpowiednio przewietrzone


22/30


oraz e nikt i nic nie bdzie zakca przebiegu rozmowy. Nie chceszprzecie, eby kolejne telefony bez przerwy przeryway Ci rozmowalbo kto bez przerwy wchodzi do sali, by o co zapyta. Take dlakandydata byoby lepiej, gdyby kto bez przerwy go nie rozprasza.

Nie wykorzystuj swojej wadzy podczas prowadzenia rozmowy.Zapomnij o zagrywkach typu zadawanie podchwytliwych pyta,podkrcanie temperatury w pomieszczeniu czy podcinanie ng krzesa,na ktrym siedzi kandydat do pracy (fama gosi, e niektrzymenederowie cigle jeszcze uciekajsi do tego rodzaju sztuczek).Przewaga, ktrmoesz w ten sposb zyska, jest pozorna. Skup si,na tym, co prawdziwe. W kocu mamy XXI wiek!

Rb szczegowe notatki. Nie moesz polega wycznie na swojejpamici. Po przeprowadzeniu rozmw z kilkoma kandydatami niebdziesz pamita, kto co dokadnie powiedzia i jak ocenie kompetencje

poszczeglnych kandydatw. Dziki notatkom atwiej Ci bdzieprzypomnie sobie, kto jest kim. Bdzie Ci teatwiej oceni poszczeglnekandydatury. Nie zapominajmy te o tym, e szczegowe notatki napewno zrobidobre wraenie na Twoim szefie.

Pytania zadawane podczas rozmowy kwalifikacyjnej snajwaniejszymnarzdziem w procesie dokonywania wyboru najlepszego kandydata naobsadzane stanowisko. Rozmow mona, oczywicie, rozpocz od wymianykilku kurtuazyjnych uwag, ktrych celem jest stworzenie lepszej atmosfery(moesz na przykad zapyta kandydata, czy nie jest mu za ciepo lub zazimno), ale jej gwna cz powinna zosta przeznaczona na pozyskiwanieodpowiedzi na pytania, ktre sobie przygotowae. Najwaniejsza wskazwkabrzmi: nigdy si nie poddawaj! Nie rezygnuj z zadawania dodatkowych pyta,dopki nie uzyskasz informacji, ktre sCi niezbdne do podjcia decyzji.

Nie zapomnij te o notowaniu wszystkich swoich uwag. Staraj si oprzepokusie rysowania umiechnitych buziek albo zarysu samochodu, ktry Cisi ostatnio marzy. Skup si na najwaniejszych uwagach dotyczcych reakcjikandydata na Twoje pytania. Jeeli na przykad pytasz rozmwc, dlaczegoodszed z poprzedniej pracy, a on robi si bardzo nerwowy, zanotuj ten fakt.

W notatkach powinna si znale take informacja na temat Twoich wraez przeprowadzonej rozmowy. Mogone wyglda nastpujco:

Fantastyczne wyniki specjalista w swoim fachu.Bardzo bogate dowiadczenie w dziedzinie tworzenia aplikacji typuklient-serwer. Jak na razie, najlepszy kandydat.

Rany, skd on si urwa?.


23/30


O co nie naley pyta?O tym, czego podczas rozmowy kwalifikacyjnej nie naley robi, mona by

zapewne napisa cay osobny rozdzia. Jeeli od duszego czasu jestemenederem, na pewno zetkne z wieloma nietypowymi sytuacjamipodczas rozmw kwalifikacyjnych i z dowiadczenia wiesz, e niektrychpyta i zachowa naley po prostu unika.

Niektre rzeczy wydajsi oczywiste. Mona na przykad stwierdzi z castanowczoci, e zym pomysem jest umawianie si z kandydatem do pracyna randk. Znany jest przypadek, kiedy po bardzo dugiej rozmowiekwalifikacyjnej w jednej ze znanych firm technologicznych kandydatzaprosi prowadzcrozmow kobiet na randk. Jego propozycja zostaaodrzucona, podobnie zresztjak jego kandydatura.

Moesz te popeni znacznie powaniejszgaf bd, ktry moe skutkowapozwem. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej musisz bardzo uwaa, abyswoim zachowaniem i pytaniami nie narazi si na zarzuty o dyskryminacj.Podczas rozmowy kwalifikacyjnej po prostu nie naley pyta o niektre rzeczy,eby nie naraa siebie i swojej firmy na kopoty. Poniszej wymienionezostay zagadnienia, ktrych porusza nie naley lub przy ktrych trzebapodczas rozmowy zachowa szczeglnostrono:

pochodzenie etniczne kandydata,orientacja seksualna kandydata, stan cywilny kandydata,wyznanie kandydata,pogldy polityczne, status finansowy,oglny stan zdrowia.Zadawanie niektrych z wyej wymienionych pyta jest po prostu nielegalne.Co jednak nawet waniejsze, odpowiedzi na te pytania nie suocenie

zdolnoci kandydata do wykonywania danego rodzaju pracy. Powiniene sizatem skupi przede wszystkim na pytaniach zwizanych z faktycznymikompetencjami. W przeciwnym razie moesz narazi si na zarzutyo dyskryminacj. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej powiniene dokona

weryfikacji danej kandydatury przez pryzmat obiektywnych kryteriwsucych ocenie przydatnoci kandydata do wykonania obowizkwzwizanych z danym stanowiskiem (kryteria te musisz wyznaczyprzedrozpoczciem rozmowy).


24/30


Pi sekretw dobrej rozmowy kwalifikacyjnejKada rozmowa kwalifikacyjna skada si z pi-

ciu etapw.

1. Powitaj kandydata. Powiniene powitakandydata serdecznie i wymieni z nim kilkasympatycznych uwag, eby pomc mu sirozluni. Stare sprawdzone tematy to po-goda, trudnoci z odnalezieniem Twojegobiura, rdo informacji na temat ofertypracy i tym podobne.2. Opisz stanowisko. Opisz pokrtce obo-wizki pracownika zajmujcego danegostanowisko, scharakteryzuj idealnego kan-

dydata i wyjanij, jak bdzie przebiegaarozmowa kwalifikacyjna.3. Zadaj swoje pytania (i wysuchaj uwa-nie odpowiedzi!). Pytania powinny miezwizek z prac, jak potencjalny pracow-nik bdzie wykonywa. Mog dotyczy jegodowiadczenia zawodowego, wyksztaceniaoraz innych podobnych tematw. Podczasrozmowy powiniene przede wszystkimpozwoli mwi kandydatowi. Bardzo wielumenederw popenia bd polegajcy na

podejmowaniu prby sprzedania sta-nowiska swojemu rozmwcy. TymczasemTwoim zadaniem jako osoby prowadzcej

rozmow jest stwierdzi, czy kandydat

nadaje si do wykonywania danego rodzajupracy.

4. Przeanalizuj dowiadczenie zawodowekandydata i postaraj si zidentyfikowajego sabe i mocne strony. Najatwiejprzewidzie zachowanie kandydata w przy-szoci, analizujc jego zachowanie w prze-szoci. Dlatego tak due znaczenie majpytania dotyczce wyzwa, z ktrymi kan-dydat musia si kiedy zmierzy. Jeli na-wet, Twoim zdaniem, bezporednie pyta-

nie o sabe i mocne strony kandydata jestzbyt standardowe i ograne, sprbuj jezada moesz dowiedzie si wieluciekawych rzeczy. A zatem, pytaj miao!

5. Podsumuj rozmow. Stwrz kandydatowimoliwoci przekazania pewnych dodatko-wych informacji, ktrych nie mia okazjiprzedstawi wczeniej, a jakie, jego zda-niem, mog mie wpyw na Twoj decyzj.Daj mu te szans zadania pyta dotycz-cych Twojej firmy lub jego potencjalnejnowej pracy. Podzikuj za zainteresowanieofert i poinformuj, kiedy moe spodziewasi ostatecznej decyzji.

Ocenianie kandydatwRozmowa to jeszcze nie koniec teraz musisz oceni poszczeglnych

kandydatw. Jeeli proces rekrutacji zosta przeprowadzony waciwie, napocztku miae do wyboru szerokie grono kandydatw, z ktrego wyoniekilku potencjalnie najlepszych. Tych zaprosie do siebie, eby podczasosobistej rozmowy przekona si, czy susznie wybrae ich podania sporddziesitek innych. Zanim jednak podejmiesz ostateczndecyzj, powinienepozyska jeszcze kilka istotnych informacji.


25/30


Weryfikacja referencjiWow, imponujce CV! Doskonae wraenie z rozmowy kwalifikacyjnej! Jaki

wspaniay kandydat! Jak bardzo byby zdziwiony, gdyby si okazao, e tenidealny przyszy pracownik w rzeczywistoci nie jest jednak absolwentemYale albo nigdy nie pracowa jako opiekun klienta podczas oglnokrajowejkampanii marketingowej? Czy rozczarowaby si, gdyby wyszo na jaw, e

jego poprzedni pracodawca nie najlepiej ocenia jego zdolnoci analityczne?

CV i rozmowa kwalifikacyjna to bardzo wane narzdzia rekrutacyjne, abyjednak mie pewno, e kandydat, ktrego chcesz zatrudni, rzeczywiciejest tym, za kogo si podaje, musisz zweryfikowa jego referencje.Przeprowadzenie weryfikacji moe by jednym z Twoich zada, a moenalee do obowizkw dziau HR. Nie jest wane, kto to zrobi wane,

eby kto to zrobi, zanim zostanie podjta decyzja o zatrudnieniu.Weryfikacja referencji pozwala upiec dwie pieczenie przy jednym ogniu:przekona si, czy kandydat przedstawi w swoich dokumentach prawd,i zdoby obiektywne informacje na temat jego osoby oraz dowiadcze

w poprzednich miejscach pracy. Podczas weryfikacji danych kandydatapowiniene skupia si na informacjach, ktre majbezporedni zwizekz jego potencjalnprzyszprac. Naley unika wszelkich pyta niezwizanychz prac, ktre mogyby zosta odebrane jako prba dyskryminacji danegokandydata.

Poniej wymieniamy najprostsze metody weryfikacji danych podanychprzez kandydata.

Informacje dotyczce wyksztacenia. To zadziwiajce, jak wieluludzi przesadza lub po prostu kamie, podajc informacje o swoim

wyksztaceniu. Jeeli stwierdzisz, e dane o wyksztaceniu snieprawdziwelub niecise, moesz przypuszcza, e dalej bdzie ju tylko gorzej.Nic nie stoi na przeszkodzie, by w tym momencie zrezygnowa z dalszych

wysikw i odrzuci dankandydatur.

Kontakt z obecnym lub byym pracodawc. Pozyskiwanieinformacji od pracodawcw to ju znacznie trudniejsze zadanie. Wielu

z nich bdzie unika udzielania konkretnych odpowiedzi w obawieprzez oskareniami o pomwienia lub oczernianie pracownika. Ale,oczywicie, nie zaszkodzi sprbowa. Zdecydowanie bardziej miarodajneinformacje uzyska mona od bezporedniego przeoonego naszegokandydata zwaszcza wtedy, kiedy w przeoony te ju nie pracuje

w danej firmie ni z dziau HR jego obecnej lub byej firmy. Pracownikdziau HR co najwyej potwierdzi fakt i okres zatrudnienia danegopracownika.


26/30


Internet.Wpisz nazwisko interesujcego Ci kandydata w wyszukiwarkinternetow, na przykad w Google (www.google.com,www.google.pl).Oprcz nazwiska warto poda take nazw poprzedniego pracodawcyalbo nazw miasta, w ktrym mieszka kandydat. Kto wie, moe dowieszsi w ten sposb czego ciekawego.

Analiza wasnych notatekRobie notatki podczas rozmowy, prawda? Teraz czas wycign je z szufladyi uwanie przeanalizowa. Przejrzyj informacje zgromadzone na temat kadegoz kandydatw oce je przez pryzmat pierwotnie przyjtych zaoe. Zajrzyj

jeszcze raz do CV, do notatek z rozmowy oraz notatek sporzdzonych naetapie weryfikacji danych o kandydacie. Czy spenia on wszystkie kryteria,ktre wyznaczye jeszcze przed rozpoczciem waciwego procesu rekrutacji?Czy na tym etapie moesz wskaza pewniakw? A czy moesz kogo z czystymsumieniem odrzuci? Zakwalifikuj kadz rozpatrywanych kandydatur do

jednej z poniszych grup.

Zwycizcy. Kandydaci, ktrzy doskonale nadajsi do pracy naobsadzanym stanowisku. Kadego z nich mgby zatrudni bez wahania.

Potencjalni zwycizcy. Do tych kandydatw masz pewne zastrzeenia:moe nie majdostatecznie duego dowiadczenia, a moe zrobili naTobie ze wraenie podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Nie chcesz ich

jeszcze odrzuca, ale nie chciaby te ich zatrudnia chyba e odrzuciszwszystkich kandydatw z grona zwycizcw albo zmienisz zdanie poprzeprowadzeniu kolejnej analizy kandydatury.

Przegrani. Kandydaci, ktrzy z capewnocinie nadajsi do pracyna obsadzanym stanowisku. W ogle nie bierzesz pod uwag moliwocizatrudnienia adnego z nich.

Druga (i trzecia) runda pyta

Jeste zapracowanym menederem, ktry chce wykonywa wszystkie zadaniaw moliwie krtkim czasie i ma ochot wybra si drogna skrty? Maszwraenie, e wszystko powinno byo zosta zrobione wczoraj, a moe nawetprzedwczoraj? Czy znajdujesz kiedykolwiek czas, eby powici zadaniuczy projektowi odpowiednio duo uwagi? Czas jest bardzo cennym zasobem,gdy musisz dzieli swojuwag midzy dziesi wanych projektw. Czas jest

wrcz bezcenny, kiedy musisz szybko podj decyzj w sprawie obsadzeniastanowiska istotnego z punktu widzenia funkcjonowania organizacji.


27/30


Zatrudnianie pracownikw to strefa, ktrej nie mona przemierza na skrty.Pamitaj, zatrudnia naley powoli, zwalnia szybko. Jeeli chcesz zatrudni

waciwego pracownika na wakujce stanowisko, musisz przeznaczy na toodpowiedniilo czasu i zasobw. Pamitaj, e od Twojej decyzji zaley

przyszo Twojej firmy.

Czasami moe zaistnie konieczno przeprowadzenia kilku serii rozmwkwalifikacyjnych niekiedy taka jest polityka firmy, w innym przypadkuchodzi o to, e nie jeste w stanie podj decyzji na podstawie jednejrozmowy. W tym pierwszym przypadku zwykle jest tak, e pocztkowerozmowy prowadzone sprzez kierownika niszego szczebla, menedera lubzesp rekrutujcy. Kandydaci, ktrzy przejdprzez pierwsze sito, kierowanisna rozmow z menederem wyszego szczebla. Ostatnim etapem rekrutacji

jest rozmowa z menederem podejmujcym ostateczndecyzj w sprawiezatrudnienia. Do tego etapu przechodzi zwykle dwch albo trzech najlepszych

kandydatw.

Musisz jednak pamita, e proces rekrutacji nie moe trwa zbyt dugo.Oczywicie, okres jego trwania zaley od charakteru obsadzanego stanowiska.Pracownicy aplikujcy na nisze stanowiska nie mogsobie pozwoli napozostawanie bez pracy przez duszy czas, dlatego w ich przypadku procesrekrutacji trwa zwykle stosunkowo krtko. Kiedy rzecz dotyczy wyszegostanowiska na przykad wysokiego stanowiska kierowniczego czasuna analiz kandydatw jest zwykle o wiele wicej.

Decyzja w sprawie liczby rozmw kwalifikacyjnych zaley od charakteru

obsadzanego stanowiska, rozmiarw firmy oraz obowizujcych w niej zasadi procedur. Jeeli poszukujesz pracownika na jedno z niszych stanowisk,niekiedy wystarczy przeprowadzi krtkrozmow telefoniczn. Jelinatomiast szukasz optymalnego kandydata na wysokie i odpowiedzialnestanowisko, powiniene da sobie czas na przeprowadzenie szczegowychanaliz i kilku rozmw tylko wtedy bdziesz mie cakowitpewno.

Ostateczny wybrPierwszym etapem podejmowania ostatecznej decyzji jest stworzenie rankingunajlepszych kandydatw w obrbie grupy zwycizcw i potencjalnychzwycizcw. Tworzenie rankingu przegranych nie ma sensu i tak z gryodrzucasz moliwo zaproponowania im pracy. Pierwsze miejsce przyznajesznajlepszemu kandydatowi z grupy zwycizcw, drugie miejsce drugiemui tak dalej. Jeeli poprawnie wykonae wszystkie swoje zadania na poprzednichetapach rekrutacji, sporzdzenie takiego rankingu nie powinno stanowiproblemu.


28/30


Potem musisz ju tylko wzi do rki telefon, wybra odpowiedni numeri zaproponowa najlepszemu z kandydatw prac w swojej firmie. Nie machwili do stracenia Twj idealny kandydat mg skada podania o pracdo kilku rnych firm. Nie byoby dobrze, gdyby powiciwszy tyle

czasu na przeprowadzenie procesu rekrutacji dowiedzia si na kocu, eTwj idealny kandydat przyj propozycj pracy u konkurencji. Jeeli Twjnajlepszy kandydat nie jest w stanie podj decyzji w rozsdnym czasie,powiniene bezzwocznie skontaktowa si z kolejnosobz listy. T samprocedur powtarzaj w razie potrzeby dopty, dopki nie zatrudnisz pracownikalub nie wyczerpiesz listy kandydatw.

Tworzc ranking kandydatw i podejmujc ostateczndecyzj, powinienestosowa si do kilku podstawowych wskazwek, omwionych poniej.

Zachowaj obiektywizmMoe si zdarzy, e bdziesz skania si ku jednej kandydaturze lub ku kilkunie ze wzgldu na umiejtnoci czy dowiadczenie zawodowe konkretnychosb, ale ze wzgldu na ich osobowo lub charyzm. W niektrychprzypadkach sympatia, jakbdziesz ywi wobec kandydata, moe przesoniCi jego oczywiste wady i skoni do odrzucenia kandydata, ktry cho malepsze kwalifikacje, gorzej radzi sobie w sytuacjach towarzyskich.

Bd obiektywny. Oceniaj kandydatw przez pryzmat wiedzy i umiejtnociniezbdnych do wykonywania pracy na obsadzanym stanowisku. Czy wybrani

przez Ciebie kandydaci majniezbdnwiedz i umiejtnoci? Czego brakujeTwoim kandydatom?

Nie sugeruj si wygldem zewntrznym, urokiem osobistym, ekskluzywnfryzurczy zapachem perfum o niebezpiecznej nazwie. adna z tych cechnie pozwala oceni zdolnoci kandydata do wykonania konkretnej pracy.

Wszystkie niezbdne fakty znajdujsi w CV, w Twoich notatkach z rozmowykwalifikacyjnej oraz w zapiskach dotyczcych weryfikacji referencji. Trzymaniesi faktw nie eliminuje cakowicie ryzyka pomyki, ale przynajmniej istotnie

je zmniejsza.

Jest jeszcze co. Rnorodno pracownikw pozytywnie wpywa na organizacj przyczynia si nie tylko do poprawy atmosfery w pracy, ale take do lepszych

wynikw biznesowych firmy. Wszelkie uprzedzenia zostaw za drzwiami!

Zaufaj swoim przeczuciomCzasami musisz dokona wyboru midzy dwoma pracownikami, ktrychkwalifikacje sporwnywalne. Niekiedy musisz podj decyzj w sprawiepracownika, ktry co prawda nie spenia wszystkich wymaga, ale ma


29/30


niezwyky potencja. W takich przypadkach zdarza si, e nawet po rozwaeniuwszystkich obiektywnych faktw i przeprowadzeniu wszystkich analiz niewiesz, kogo powiniene wybra. Co naley robi w takich sytuacjach?

Wtedy powiniene posucha swojego wewntrznego gosu. Wsuchaj siw to, co podpowiada Ci intuicja. Ktrkandydatur masz ochot wybra?Chocia obaj kandydaci majpodobne kwalifikacje i dowiadczenie, co Cimwi, e jeden z nich sprawdzi si w pracy lepiej ni drugi. Posuchaj tegogosu. Moesz stara si maksymalnie zobiektywizowa proces rekrutacji, alenie uda Ci si z decyzji czowieka wyeliminowa pierwiastka subiektywnego.

W rzeczywistoci rzadko si zdarza, eby dwie kandydatury byy identyczne.Zwykle jeden z kandydatw wydaje si mie nieco wikszy potencja (lepiejzna bran, ma wiee spojrzenie, dysponuje siecikontaktw i tym podobne).

Warto powici czas na gromadzenie tego typu informacji. Jeeli masz do

dyspozycji dwch kandydatw o podobnych kwalifikacjach, ale jeden z nichma ukryty potencja, ktrego wybierzesz?

Jeeli chcesz sprawdzi moliwoci kandydatw, moesz:

poleci im wykonanie bezpatnie okrelonego zadania i zobaczy,jak sobie z nim poradz,

zweryfikowa ich kompetencje w praktyce podczas pracy nad patnymprojektem.

Bob zatrudnia ostatnio ksigowego do swojej firmy. Jego zesp zdoazawzi grono kandydatw do dwch osb. Obie zdaway si mie wszystkieniezbdne kwalifikacje, w zwizku z tym trzeba byo wzi pod uwagczynniki o charakterze drugorzdnym. Lepszy z tych dwch kandydatw bynieco mniej elastyczny, mieszka dalej od biura i oczekiwa wynagrodzenianieco wyszego, ni firma bya gotowa mu zaoferowa. Te drugorzdneczynniki zadecydoway o tym, e prac zaproponowano ostatecznie drugiemukandydatowi.

Jeszcze jedna rzecz. Nie zrywaj kontaktu z kolejnymi kandydatami z listy nawypadek, gdyby nie udao Ci si doj do porozumienia z osobotwierajcTwojlist.

Weryfikacja oczekiwaA co si stanie, jeli, Boe uchowaj, nie uda Ci si zatrudni nikogo z listyzwycizcw? Staniesz wwczas przed bardzo trudndecyzj, ale przecienikt nie mwi, e bdzie atwo, prawda? Signij po list potencjalnychzwycizcw. Czego brakuje pierwszym osobom z tej listy? Dlaczegonie zaliczye ich do grona zwycizcw? Jeeli stwierdzisz, e wystarczy


30/30


odpowiednie przeszkolenie, powiniene powanie rozway te kandydatury.W takim przypadku musisz liczy si z koniecznociorganizacji odpowiedniegoszkolenia natychmiast po zatrudnieniu nowego pracownika. Moe po prostubrakuje mu troch dowiadczenia i dlatego nie zaliczye go do zwycizcw?

W takiej sytuacji musisz oceni, czy jego obecny poziom dowiadczenia jestwystarczajcy, by mg w miar skutecznie wykonywa powierzonmuprac i po prostu z czasem uzupenia braki. Jeeli uznasz, e tak nie jest,powiniene powanie rozway kontynuowanie poszukiwa odpowiedniegokandydata. Pamitaj, e ta osoba ma pracowa dla Ciebie przez wiele lat warto si postara o najlepszego moliwego pracownika.

Jeeli jeste zmuszony wybiera spord potencjalnych zwycizcw, aleaden z kandydatw z tego grona nie nadaje si na obsadzane stanowisko,zrezygnuj z zatrudniania kogokolwiek. Zatrudniajc jednego z nieodpowiednichkandydatw, popeniasz prawdopodobnie bardzo powany bd. Zdecydowanie

atwiej kogo zatrudni, ni si go potem pozby. Szkody, jakie moe przyniezatrudnienie nieodpowiedniej osoby w sferze relacji z klientami, w sferzerelacji panujcych wewntrz organizacji, a take w sferze emocjonalnejsamego zatrudnionego mogby bardzo powane. Niekiedy trzeba wielulat i sporych nakadw finansowych, eby wyeliminowa negatywne skutkiniewaciwej decyzji kadrowej. Nie zapominajmy te o tym, e podejmujcniewaciwdecyzj, moesz sam sobie przysporzy bardzo wielu zmartwie!

W takiej sytuacji lepiej zatem przedefiniowa opis stanowiska, jeszcze razrozway moliwo rekrutacji wewntrznej lub zatrudni jednego z wtpliwychkandydatw na prb, eby przekona si, jak sobie poradzi.

Zarzadzanie Dla Bystrzakow Wydanie II Zazbys

Documents

Transcript of Zarzadzanie Dla Bystrzakow Wydanie II Zazbys