zarzadzanie zasobami ludzkimi
description
Transcript of zarzadzanie zasobami ludzkimi
-
1
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Materiay szkoleniowe z tematu pn.
NOWOCZESNE TECHNIKI ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
-
1
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Program szkolenia
NOWOCZESNE TECHNIKI ZARZDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
Dzie I
09.45 - 10.00 rejestracja uczestnikw (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)
10:00 - 12:00 szkolenie
Rozpoczcie szkolenia: przedstawienie si, kontrakt grupowy, przedstawienie planu i celw
szkolenia, wykonanie pretestu (30 min.).
Teoria zarzdzania. Podstawowe procesy, zasady i cykl zarzdzania kadr w jednostce
organizacyjnej wykad z prezentacj multimedialn (20 min).
Warsztat: Funkcje kierowania praktyczne aspekty (25 min).
Typy i style przywdcze wykad i prezentacja multimedialna (15 min).
Warsztat: Dopasowanie stylu przywdztwa do sytuacji i dojrzaoci zespou (30 min).
12:00 - 12:15 przerwa kawowa (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)
12:15 - 14:00 szkolenie
Podstawy zarzdzania prac zespou, zarzdzanie energi zespou, zaangaowanie
w sukces przedsiwzicia, elastyczno pracy zespoowej, wypracowywanie kompromisw,
umiejtno dostosowania przydziau zada do poziomu rozwoju, stylu pracy
i predyspozycji pracownika wykad z prezentacj multimedialn (25 min).
Warsztat: Efektywne i praktyczne techniki zwikszajce skuteczno pracy
w zespole (25 min).
Zarzdzanie konfliktem, konflikty interpersonalne i grupowe, obawa przed
niepowodzeniem, agresja i wrogo, przecienia i frustracje, nadmierne wymagania
wykad z prezentacj multimedialn (25 min).
Warsztat: Sposoby rozwizywania konfliktw (30 min).
14:00 - 15:00 przerwa obiadowa
-
2
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
15:00 17.00 szkolenie
Postawa asertywna w radzeniu sobie w trudnych sytuacjach wykad z prezentacja
multimedialn (15 min).
Warsztat: Zastosowanie praktycznych technik asertywnych w trudnych sytuacjach
(25 min).
Radzenie sobie ze stresem kierowniczym, syndrom wypalenia zawodowego - wykad
z prezentacj multimedialn (10 min).
Warsztaty: przeszkody i blokady w deniu do celw, ich interpretacja i dowiadczenie
(20 min).
Efektywne i praktyczne techniki negocjacyjne, rozpoznawanie rnych typw rozmwcw
wykad z prezentacj multimedialn (20 min).
Warsztaty: negocjowanie - rozwijanie umiejtnoci docierania do kadej osoby,
uwiadomienie wasnych atutw w procesie negocjacji (25 min).
Podsumowanie I dnia szkolenia (5 min.).
Dzie II
08.45 - 09.00 rozpoczcie drugiego dnia szkolenia (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)
09:00 - 11:00 szkolenie
Komunikacja w organizacji - ukady komunikacyjne, proces wytwarzania, przeksztacania
i przekazywania informacji, komunikacja a budowa celw, procesw realizacji
i mechanizmw kontrolnych wewntrz organizacji wykad z prezentacj multimedialna
(30 min).
Warsztaty: bariery komunikacyjne i praktyczne techniki poprawy skutecznoci komunikacji
(30 min).
Rodzaje motywacji, zasady i procedury motywowania pozapacowego, rola potrzeb
i oczekiwa pracownikw w doborze waciwych motywatorw wykad z prezentacj
multimedialn (30 min).
Warsztaty: konstruktywna krytyka, pochwaa, rozmowa korygujca (30 min).
11:00 - 11:15 przerwa kawowa (kawa, herbata, woda, soki, sodki poczstunek)
11:15 - 13:00 szkolenie
Cele i rodzaje systemw oceniajcych, metody skutecznego oceniania wykad
z prezentacj multimedialn (30 min).
Warsztat: Bdy w ocenianiu, warunki obiektywnej oceny (25 min).
-
3
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Cele rozmowy oceniajcej, wyznaczanie obszarw rozwoju, motywujca funkcja rozmowy
wykad z prezentacj multimedialn (30 min).
Warsztat: samoocena a ocena przeoonego jak doj do consensusu w sytuacji
rozbienoci (20 min).
13:00 - 14:00 przerwa obiadowa
14:00 16.00 szkolenie
Rozwj zasobw ludzkich poprzez rne formy doskonalenia zawodowego
wykad z prezentacj multimedialn (20 min).
Warsztaty: dostosowanie form doskonalenia zawodowego do potrzeb pracownikw
i organizacji (25 min).
Zarzdzanie wiedz w urzdzie wykad z prezentacj multimedialna (20 min).
Warsztaty: planowanie karier (25 min).
Sesja pyta i odpowiedzi (10 min).
Zakoczenie szkolenia: podsumowanie, wrczenie zawiadcze, zamknicie grupy, posttest
(20 min).
-
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Skrypt
Nowoczesne techniki zarzdzania zasobami ludzkimi
-
2
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
SPIS TRECI
I. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE .......................................... 3
1. TEORIA ZARZDZANIA ............................................................................................... 3
2. PODSTAWOWE PROCESY, ZASADY I CYKL ZARZDZANIA KADR W JEDNOSTCE ORGANIZACYJNEJ ....................................................................................................... 4
3. FUNKCJE KIEROWANIA ............................................................................................... 6
4. TYPY I STYLE PRZYWDZTWA ..................................................................................... 7
II. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZAGADNIENIA PSYCHOLOGII PRACY .......... 11
1. PODSTAWY ZARZADZANIA PRAC ZESPOU, ZAANGAOWANIE PRACOWNIKW W SUKCES PRZEDSIWZICIA .................................................................................... 11
2. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI ZWIKSZAJCE SKUTECZNO PRACY W ZESPOLE .............................................................................................................. 13
3. ZARZDZANIE KONFLIKTEM, POSTAWA ASERTYWNA W RADZENIU SOBIE W TRUDNYCH SYTUACJACH ............................................................................................................. 15
4. RADZENIE SOBIE ZE STRESEM ................................................................................... 20
5. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI NEGOCJACYJNE .................................................. 24
III. SKUTECZNA KOMUNIKACJA WEWNTRZNA ............................................................. 30
1. BUDOWANIE KLIMATU SPRZYJAJCEGO KOMUNIKACJI WENTRZNEJ .............................. 30
2. UKADY KOMUNIKACYJNE W ORGANIZACJI .................................................................. 31
3. BARIERY KOMUNIKACYJNE ......................................................................................... 33
4. EFEKTYWNE NARZDZIA KOMUNIKACJI ....................................................................... 34
IV. EFEKTYWNE MOTYWOWANIE ................................................................................... 37
1. RODZAJE MOTYWACJI ................................................................................................ 37
2. TECHNIKI MOTYWOWANIA ......................................................................................... 40
3. INFORMACJA ZWROTNA FEEDBACK .......................................................................... 42
V. OCENIANIE I COACHING .......................................................................................... 44
1. OCENY OKRESOWE.................................................................................................... 44
2. COACHING I ZARZDZANIE ROZWOJEM ...................................................................... 48
A. JAK UZYSKA ZAANGAOWANIE PRACOWNIKA W REALIZACJ CELU ...................... 49
B. SPOTKANIE POWICONE ANALIZIE WYNIKW .................................................... 50
C. DOSTOSOWANIE STYLU COACHINGU DO POTRZEB PRACOWNIKA ........................... 51
D. CZTERY STYLE COACHINGU ............................................................................... 52
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 56
-
3
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
I. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE
1. TEORIA ZARZDZANIA (.) jedyne zasoby zdolne do powikszania si to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegaj
prawom mechaniki. Mona je wykorzystywa lepiej lub gorzej, ale nie mog one da wicej, ni
suma tego, co woono. () Ze wszystkich pozostajcych do dyspozycji zasobw jedynie czowiek
moe sam przez si rosn i rozwija si1.
Zarzdzanie zasobami ludzkimi definiuje si jako strategiczne, spjne podejcie do zarzdzania
najcenniejszym zasobem kadej organizacji ludmi, ktrzy w niej pracuj i ktrzy indywidualnie
lub zbiorowo przyczyniaj si do osigania celw2.
Podstawy pierwszej teorii zarzdzania zwanej naukow stworzy F. Taylor. Hasem przewodnim
tego nurtu byo efektywne wykorzystanie ludzi podczas pracy. Od 1920 r. pojawia si orientacja
zwana klasyczn teori organizacji, przedstawicielami ktrej byli H. Fayol i L. Urwick.
W centrum ich uwagi byy problemy wzrostu efektywnoci dziaania organizacji jako caoci.
W latach 1930 1950 dominowa nurt stosunkw midzyludzkich (human relations).
Przedstawiciele tego nurtu E. Mayo i F. Roethlisberger zwracali uwag na konieczno
uwzgldniania w procesie pracy stosunkw pomidzy kierownikami i pracownikami oraz samymi
pracownikami. Na pocztku lat pidziesitych, po okresie stosunkw midzyludzkich powstaje nurt
behawiorystyczny. Przedstawiciele - D. McGregor, P. Drucker wskazywali na potrzeb
harmonizowania celw organizacji z indywidualnymi celami pracownikw. W literaturze przedmiotu
okres ten nazywamy jest er zasobw ludzkich (human resources)3.
Wspczesne teorie zarzdzania odzwierciedlaj aktualn sytuacj przedsibiorstw
i organizacji, ktre zmagaj si z zupenie innymi problemami, ni te sprzed kilkudziesiciu lat.
Stabilne otoczenie, w miar niezmienne zasady prawne, stay rozwj rynku, przewidywalna
przyszo przeszy do historii. Obecnie menederowie dziaaj w obliczu globalizacji dziaalnoci
gospodarczej, silnej konkurencji, nastawienia na jako i wydajno, koniecznoci podejmowania
szybkich decyzji w sytuacjach, kiedy nie ma czasu na dokadne analizy. Z tego te wzgldu nie ma
moliwoci zastosowania jednej tylko z istniejcych teorii zarzdzania, za to pojawia si
konieczno wykorzystywania wszystkich tych elementw, ktre mog organizacji przynie
w danym momencie korzy.
Wraz z ewolucj rynku, a take w wietle kolejnych teorii dotyczcych ludzi
w organizacji, zmienia si rola zarzdzania ludmi, a w konsekwencji dziau personalnego. Lata
dziewidziesite przyniosy polskiej gospodarce Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi w nowoczesnym
stylu.
1 Peter.F. Drucker, Praktyka zarzdzania, Biblioteka nowoczesnoci, Krakw 1998.
2 Michael Amstrong, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2010.
3 Ryszard Walkowiak, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Printed in Poland, Toru 2007.
-
4
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
W ostatnich piciu latach mona zaobserwowa wzrost znaczenia nowych trendw w HR. Mowa
tutaj midzy innymi o:
projektowaniu indywidualnych cieek kariery zawodowej i to nie tylko dla
menederw;
work-life balance - zachowanie rwnowagi midzy prac a yciem prywatnym
pracownikw - zauwaono bowiem, e sprzyja to zwikszeniu efektywnoci i zadowolenia
z pracy;
marketing wewntrzny pozwala tworzy i promowa idee, projekty i wartoci
uyteczne dla organizacji, komunikowa si przez dialog z pracownikami, aby mogli
je wyrazi lub wybra swobodnie, a w ostatecznym rachunku sprzyja ich wprowadzaniu
w przedsibiorstwie;
marketing stanowisk pracy jest sztuk analizowania i atrakcyjnego ksztatowania
stanowisk i warunkw pracy, komunikowania o tym zatrudnionym (czyli wasnym
pracownikom) oraz potencjalnym pracobiorcom (czyli kandydatom do pracy);
zarzdzanie kompetencjami wynagradzanie za kompetencje jest najnowszym
podejciem do ksztatowania systemu wynagrodze w organizacji. Metoda ta jest
szczeglnie uyteczna w organizacjach, w ktrych pracownicy musz si wykaza
elastycznoci, wielofunkcyjnoci oraz nieustannym deniem do poszerzania swoich
umiejtnoci i kwalifikacji.
2. PODSTAWOWE PROCESY, ZASADY I CYKL ZARZDZANIA KADR W JEDNOSTCE ORGANIZACYJNEJ
Strategia personalna to wiadomy wybr dugookresowych celw i zasad postpowania
w sferze zarzdzania zasobami ludzkimi. Wdroenie tej strategii personalnej powinno obejmowa
nastpujce procesy:
strategiczne pozyskiwanie pracownikw transfery wewntrzne i redukcja zatrudnienia
to kluczowe zabiegi personalne;
selekcja obok znanych procedur selekcyjnych wykorzystuje si obecnie nowe
rozwizania, takie jak Assessment Center (orodek zintegrowanej oceny), czyli orodki
oceny przydatnoci kandydatw;
adaptacja coraz szerzej wykorzystuje si instytucj opiekuna staowego oraz ocen
pracy staysty na podstawie wykonanych przez niego na stau zada;
planowanie kariery do repertuaru dziaa zwizanych z tworzeniem idealnych kadr czsto
docza si system samoksztacenia. Niektre firmy opracowuj wasne materiay suce
samorozwojowi pracownika w postaci podrcznikw, zeszytw czy zbiorw wicze, dziki
ktrym pracownik przy pomocy swojego przeoonego, ktrego nazywa si wtedy coachem,
moe opracowa plan swojej kariery i rozwoju w roli zawodowej;
-
5
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
planowanie sukcesji proces ten pomaga przygotowa sukcesorw na najwaniejsze
stanowiska kierownicze. Obecnie opiera si go na idei mentoringu, czyli korzystania
z dowiadczenia wybitnych pracownikw firmy, ktrzy uczestnicz w procesie doskonalenia,
ksztatowania i przygotowywania swoich sukcesorw;
motywowanie w coraz wikszym stopniu opiera si dzisiaj na pozapacowych formach
wynagradzania pracownikw. Do form tych zalicza si m.in.: elastyczny czas pracy,
zespoowe formy organizacji pracy, samodzielne i odpowiedzialne zadania, jasn
i wzbudzajc entuzjazm misj i wizj firmy, jak rwnie dodatkowe wyposaenie (laptop,
telefon komrkowy, samochd subowy), wyjazdy zagraniczne, ubezpieczenia, itp.;
ocena obok znaczenia dyscyplinujcego peni obecnie wan role motywacyjn poprzez
dostarczenie pracownikowi informacji na temat poziomu wykonania przez niego pracy.
Opiera si zwykle na kryteriach dotyczcych skutecznoci dziaania, inicjatywy, wsppracy,
twrczoci, zdyscyplinowania pracownika;
szkolenia proces sucy zblieniu cech i kwalifikacji pracownikw do idealnego profilu
zawodowego specjalisty, kierownika czy menedera najwyszego szczebla. Nowoczesne
firmy zwracaj coraz wiksz uwag na nieszablonowe formy ksztacenia, ktre obok
zwikszania zasobu wiedzy daj szans nauczenia si nowych umiejtnoci, np. z zakresu
kierowania zespoem, ksztatowania wasnego wizerunku w roli zawodowej czy
wyksztacenia umiejtnoci przywdczych4;
wynagradzanie opracowanie i wdroenie systemu wynagradzania ma na celu zwikszenie
motywacji, odpowiedzialnoci i zaangaowania w prac.
Celem wymienionych procesw jest efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie zasobw ludzkich. Aby
zrealizowa ten cel wane jest dopasowanie poszczeglnych procesw do cyklu efektywnoci
pracowniczej.
Cykl efektywnoci pracowniczej obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolnoci
i umiejtnoci pracowniczych sucych zaspakajaniu potrzeb organizacji. W analizie tego cyklu
mona wyrni nastpujce po sobie 4 fazy:5
pocztkow stan rozwoju charakterystyczny dla pracownikw nowych, mao
dowiadczonych w wykonywaniu stawianych zada. Dla organizacji jest to faza nakadw,
inwestowania w rozwj pracownika;
wzrostu to stan rozwoju charakterystyczny dla pracownikw z kilkumiesiczn praktyk
zawodow. Osoby te s zazwyczaj dynamiczne, skonne do podejmowania wielu dziaa,
ktrych celem jest osignicie przez nich wyszych szczebli w hierarchii organizacyjnej;
dojrzaoci - okrela si j rwnie faz profesjonalistw zawodowych;
spadku stan charakterystyczny dla osb, ktrych sta pracy w danej firmie jest ju bardzo
dugi i u ktrych potencja efektywnoci systematycznie si wyczerpuje.
4 Lidia Zbiegie Macig (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarzdzaniu personelem, Krakw 2006.
5 Tame.
-
6
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
3. FUNKCJE KIEROWANIA Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania dziaalnoci
czonkw organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobw dla osignicia ustalonych
celw6. Przez proces rozumiemy systematyczny sposb robienia czego. Kierowanie okrelamy jako
proces, dlatego, e wszyscy kierownicy, bez wzgldu na osobiste uzdolnienia i umiejtnoci,
podejmuj pewne wzajemnie powizane dziaania dla osignicia podanych celw.
Przedstawiona definicja wskazuje, e kierownicy korzystaj ze wszystkich zasobw organizacji
pienidzy, wyposaenia, informacji, a nie jedynie ludzi do osignicia celw. Ludzie s
najwaniejszym zasobem kadej organizacji, lecz kierownicy ograniczaliby swoje osignicia, gdyby
nie korzystali take z innych dostpnych zasobw organizacyjnych. Kierowanie wie si
z osiganiem ustalonych celw organizacji. To oznacza, e kierownicy dowolnej organizacji chc
osign konkretne wyniki. Wyniki te s oczywicie waciwe tylko danej organizacji. Jakiekolwiek
by one byy, kierowanie jest procesem, za pomoc ktrego s one osigane.
Jednak o zachowaniu kierowniczym moemy mwi wtedy, gdy:
osoba kierujca posiada pewien zestaw nagrd i kar, ktre moe wykorzystywa
do spowodowania realizacji wczeniej zawartej umowy dotyczcej zadania;
osoba kierujca podejmuje aktywne, bezporednie prby oddziaywania na podwadnych
suce realizacji zawartej wczeniej umowy.
Podstawowe funkcje kierownicze to:
planowanie wskazuje, e kierownicy z gry obmylaj swoje cele i dziaania. Dziaania
te s zazwyczaj oparte na jakiej metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu;
organizowanie oznacza, e kierownicy koordynuj ludzkie i materialne zasoby
organizacji. Efektywno organizacji zaley od jej umiejtnoci gospodarowania zasobami dla
osignicia celw. Jest oczywiste, e im bardziej bdzie zintegrowana i skoordynowana praca
organizacji, tym wiksze bd jej efekty. Czci pracy kierownika jest osignicie takiej
koordynacji;
przewodzenie okrela, w jaki sposb kierownicy kieruj podwadnymi i wpywaj na nich,
by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery uatwiaj
podwadnym pene wykorzystanie moliwoci;
kontrolowanie, oznacza, e kierownicy staraj si zapewni to, by organizacja zmierzaa
do swych celw. Jeli jaka cz organizacji lub jej pracownik poda w zym kierunku,
kierownicy staraj si wykry tego przyczyny i poprawi sytuacj.
6 Ricky W. Griffin, Podstawy zarzdzania organizacjami, Warszawa 1998. .
-
7
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
4. TYPY I STYLE PRZYWDZTWA Przywdztwo pojawia si, gdy usiujemy wpyn na zachowanie innych ludzi.
Przywdztwo to sposb oddziaywania na innych.
Wczesne podejcia do bada nad przywdztwem sugeroway wyszo jednych stylw kierowania
nad innymi. Z biegiem czasu gromadzce si wyniki bada eksperymentalnych
i obserwacyjnych ukazay, e zagadnienia zwizane z kierowaniem s duo bardziej skomplikowane
i nie sposb udowodni wyszoci jednego sposobu dziaania nad innym. Pojawio si wiele prb
uszeregowania i interpretacji czsto sprzecznych ze sob wynikw Przedstawiona zostanie tutaj
jedna z nich, teoria przywdztwa sytuacyjnego Hersleya i Blancharda7.
Przywdztwo Sytuacyjne to jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli
przywdztwa. Opracowany w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blancharda, opiera si
na zaoeniu, i dobry szef powinien dostarcza swemu podwadnemu tego, czego ten ostatni
potrzebuje, by skutecznie realizowa stawiane przed nim zadania. "Przywdztwo" dlatego, e szef
powinien opiera swj wpyw na podwadnych nie tylko na hierarchii subowej, ale rwnie
na zbudowanym przez siebie autorytecie, ktry buduje poprzez swj sposb zarzdzania.
"Sytuacyjne" dlatego, e sposb zachowania przeoonego zaley od sytuacji w jakiej znajduje si
jego podwadny.
Okrelanie Zadania
Fundamentem Przywdztwa Sytuacyjnego jest odpowiednio okrelone zadanie. W jego bowiem
kontekcie oceniamy poziom gotowoci podwadnego, a w konsekwencji decydujemy o stylu
przywdztwa. Zadanie i poziom gotowoci pozwalaj nam okreli potrzeby pracownika.
Zadanie moe by okrelane na trzech poziomach:
Poziom 1: zadanie okrelone na poziomie stanowiska. Bardzo oglne, zrozumiae dla
dowiadczonych pracownikw;
Poziom 2: zadanie okrelone na poziomie gwnych odpowiedzialnoci, zrozumiae
i adekwatne dla pracownikw o pewnym poziomie dowiadczenia;
Poziom 3: zadanie okrelone na poziomie dziaa, niezbdne dla pracownikw o maym
dowiadczeniu.
Prawidowe okrelenie zadania jest warunkiem koniecznym do skutecznego stosowania stylw
przywdztwa. Nieprawidowe jego okrelenie prowadzi do frustracji i niezrozumienia ju
na pocztkowych etapach "mikkiego" zarzdzania.
7 James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997.
-
8
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Poziom Gotowoci
Sytuacja jest identyfikowana poprzez poziom gotowoci pracownika do wykonania danego zadania.
Poziom gotowoci okrelany jest przez porwnanie dwch czynnikw: kompetencji oraz chci
pracownika do wykonania konkretnego zadania. Naley pamita, e wraz ze zmian zadania moe
zmieni si poziom gotowoci pracownika. Oprcz tego, ten sam pracownik moe prezentowa
rne poziomy gotowoci, w rnych zadaniach. I tak:
R-1 Nisko Kompetencje i Nisko Chci negatywnie nastawiony pracownik do zadania,
ktry nie potrafi samodzielnie, dobrze go wykona i dlatego wanie wykazuje niski poziom
chci. Brak sukcesu powoduje frustracj. Czsto dokadanie zada pracownikom powoduje
przesunicie ich do tego poziomu;
R-2 Nisko Kompetencje lecz Wysoko Chci pracownik wci niezdolny
do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje), lecz pomimo tego bardzo
umotywowany do jego wykonania. Czsto z powodu braku dowiadczenia i nastawienia
na niemono wykonania zadania, mody pracownik wykazuje duy entuzjazm dla
zadania, pomimo swoich niskich kompetencji;
R-3 Wysoko Kompetencje lecz Nisko Chci wystpuje w dwch wariantach. Pierwszy
przy wystarczajcych kompetencjach posiada niskie chci z powodu braku wiary we wasne
siy (w tym przypadku pomaga sukces). Drugi okazuje niski poziom chci z powodu
znudzenia zadaniem. Kady z tych przypadkw wymaga innego podejcia szefa;
R-4 Wysoko Kompetencje i Wysoko Chci samodzielny i dowiadczony pracownik,
ktry jest zaangaowany w wykonywanie swojego zadania. Generalnie najlepszy,
najatwiejszy do pracy typ podwadnego.
Style Przywdztwa
W zalenoci od poziomu gotowoci, przeoony powinien zastosowa adekwatny do niego styl
przywdztwa, ktry "wyposay" pracownika w to, co jest mu niezbdne do samodzielnego
wykonania zadania. Przeoony dysponuje dwoma typami zachowa, z ktrych korzysta w rnych
proporcjach. S to zachowania relacyjne oraz zachowania zadaniowe. W Przywdztwie
Sytuacyjnym wyrniamy cztery style przywdztwa.
S-1 (Instruowanie), Wysoko Zadaniowe i Nisko Relacyjne w tym stylu celem jest
wyksztacenie umiejtnoci niezbdnych do wykonania zadania, eby pozytywnie wpyn
na chci. Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwala zych zachowa,
a wysoko zadaniowe - by zbudowa kompetencje. Chcemy, eby podwadny osign may
sukces, aby go pozytywnie stymulowa do dalszych dziaa;
S-2 (Sprzedawanie), Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne tutaj celem szefa jest
utrzymanie dobrego nastawienia podwadnego poprzez wysoki poziom zachowa
relacyjnych i jednoczenie ksztacenie umiejtnoci, aby stopniowo usamodzielnia
pracownika;
-
9
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
S-3 (Wspieranie), Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne w tym stylu zaoeniem
jest praca z podwadnym, ktry ma ju odpowiednie kompetencje do wykonania zadania,
lecz z jakich powodw nie jest do niego pozytywnie nastawiony. Niski poziom zachowa
zadaniowych wynika zatem z braku potrzeby pracy nad kompetencjami, ktre
s wystarczajce;
S-4 (Delegowanie), Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne tutaj pracownik nie
potrzebuje wielkiego zaangaowania ze strony szefa, poniewa jego zaangaowanie
i umiejtnoci s wystarczajce do samodzielnego wykonania zadania.
Trzy najwiksze bdy przy stosowaniu Stylw Przywdztwa to:
traktowanie R-1 jak R-4 prowadzi do pozostawiania ludzi samym sobie;
traktowanie R-4 jak R-1 zabija inicjatyw oraz pokazuje brak zaufania;
pozostawianie R-4 samemu sobie nawet najlepsi pracownicy potrzebuj oceny,
zainteresowania, wyzwa oraz pochway.
Dopasowanie Stylu
Podstaw do osignicia sukcesu jest dopasowanie stylu przywdztwa do poziomu gotowoci
pracownika. W przeciwnym razie pracownik nie dostaje bodcw adekwatnych do jego potrzeb.
Niedopasowanie stylu prowadzi do frustracji.
Teoria przywdztwa sytuacyjnego zakada, e rne style kierowania sprawdzaj si w rnych
sytuacjach. Nie istnieje jeden idealny sposb kierowania ludmi.
Skuteczny przywdca potrafi dostosowa swj styl i metody dziaania do konkretnych,
zmieniajcych si warunkw, minimalizujc przy tym wpyw swoich wrodzonych czynnikw
osobowociowych. Najwaniejsze obszary, ktre przywdca powinien bra przy wyborze stylu
kierowania, to:
relacje midzy pracownikami im s one lepsze, tym atwiej jest kierowa zespoem;
zoono wykonywanych zada atwiej jest kontrolowa realizacj prostych,
ustrukturalizowanych zada, ni takich, w ktrych nie da si jasno okreli najlepszego
sposobu dziaania (np. organizowanie akcji promocyjnej);
pozycja osoby kierujcej im wysza jest pozycja kierownika, tym atwiej jest
akceptowana jego dominacja.
Z drugiej strony naley zwrci uwag na stopie dojrzaoci zespou pracowniczego, o ktrym
decyduj:
poziom kompetencji, kwalifikacje zawodowe, dowiadczenie i umiejtnoci;
zaangaowanie w zadanie i zwizana z tym ch brania odpowiedzialnoci za realizacj
zada;
etap rozwoju, na ktrym pracownicy znajduj si jako zesp wsppracujcych ze sob
ludzi.
-
10
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Std te w przypadku przywdztwa sytuacyjnego wane s dwa aspekty zachowa
kierujcego:
nacisk na realizowane zadania funkcja dyrektywna;
nacisk na relacje interpersonalne funkcja wspierajca.
Speniajc funkcje dyrektywn lider jednostronnie komunikuje pracownikowi, jaka jest jego rola,
co, kiedy i jak ma zrobi. Speniajc funkcje wspierajc kierownik angauje si w komunikacj
dwustronn. Sucha, zachca i omiela pracownikw, uatwia porozumienie w zespole, wcza
pracownikw w procesy decyzyjne.
Przywdztwo sytuacyjne:
nie ma jednego skutecznego w kadych warunkach stylu zarzdzania. Skuteczny lider
to taki, ktry umie dostosowa swj styl i metody dziaania do konkretnych warunkw;
czynniki, ktre warunkuj stosowany model przywdztwa, to np. poziom kompetencji
pracownikw, struktura i stopie zoonoci wykonywanych zada, faza rozwoju grupy
pracowniczej, faza rozwoju organizacji, pozycja lidera;
wane s dwa aspekty zachowa lidera nacisk na realizowanie zadania (dyrektywno)
oraz nacisk na relacje (wsparcie);
nacisk na zadania lider komunikuje pracownikom co, jak i kiedy maj zrobi. Wyznacza
cele, organizuje, ustala ramy czasowe, wydaje polecenia i kontroluje;
nacisk na relacje podstaw jest dwu- lub wielostronna komunikacja, lider sucha,
facylituje, wcza pracownikw w procesy decyzyjne, udziela psychologicznego wsparcia
i informacji zwrotnej.
-
11
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
II. ZARZDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZAGADNIENIA PSYCHOLOGII PRACY
1. PODSTAWY ZARZADZANIA PRAC ZESPOU, ZAANGAOWANIE PRACOWNIKW W SUKCES PRZEDSIWZICIA
Zarzdzanie zespoem to dziaanie na wielu obszarach, zwizanych z prac zespou, w celu
osigania najlepszych efektw pracy oraz dobrych relacji w zespole. Kady zesp w trakcie
swojego istnienia przechodzi kilka wyranych etapw. Kady z tych etapw charakteryzuje si
okrelonymi zachowaniami swoich czonkw oraz wymaga waciwych dziaa przeoonego w celu
zwikszenia efektywnoci jego pracy.
Etapy formowania si zespou :
formowanie grzeczno, bezosobowo, obserwowanie, ostrono;
docieranie nie ujawnianie konfliktw, konfrontacje, stanie z boku, trudnoci, walka
o pozycj;
normowanie rozwj umiejtnoci, ujawnianie problemw, ustalanie procedur, dawanie
informacji zwrotnych;
wspdziaanie obfito pomysw, elastyczno, otwarto, efektywno, blisko,
wspieranie.
Aby zwikszy efektywno zespou i przeprowadzi go przez kolejne etapy, wana jest wiedza
z zakresu zachowa zespou i optymalnych dziaa lidera.
Tabela nr 1. Formowanie
ZACHOWANIA CZONKW ZESPOU DZIAANIA LIDERA
ustalanie oglnych zasad dziaania zespou;
niepewno;
podejrzliwo i obawa o sytuacj zespou;
poszukiwanie sensu istnienia zespou;
baczne obserwowanie zachowania innych
czonkw zespou.
stwrz warunki wzajemnego poznania si
wszystkich czonkw zespou;
bd wyczulony na potrzeby i oczekiwania
poszczeglnych czonkw zespou;
podawaj jasne cele, wskazwki i informacje;
wyznaczaj zespoowi proste zadania;
podkrelaj znaczenie wsppracy w realizacji
zada.
rdo: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997.
-
12
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Tabela nr 2. Docieranie
ZACHOWANIA CZLONKW ZESPOU DZIAANIA LIDERA
zaczynaj si ujawnia konflikty pomidzy
niektrymi czonkami zespou;
prby rozstrzygania rnicy zda co do
realizacji zadania;
pojawia si poczucie zespoowej
odpowiedzialnoci;
zaczyna si rywalizacja o pozycj lidera;
dalsza niejasno co do rl w zespole.
pokazuj swoje zaangaowanie
i pozytywne nastawienie;
wyjanij zespoowi, e konflikty s zjawiskiem
normalnym;
rozwizuj konflikty w sposb otwarty;
daj zespoowi bardziej odpowiedzialne
zadania;
stosuj coaching dotyczcy wsppracy
w zespole.
rdo: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997. Tabela nr 3. Normowanie
ZACHOWANIA CZONKW ZESPOU DZIAANIA LIDERA
moliwe jest nadmierne zdawanie si na
lidera;
znaczne ograniczenie konfliktw;
dzielenie si informacjami i dyskutowanie;
zesp nabiera spjnoci;
wyksztacaj si harmonijne relacje
pomidzy czonkami zespou.
wyznaczaj zespoowi coraz trudniejsze
zadania;
podawaj jasne wskazwki i informacje;
dawaj zespoowi coraz wicej swobody;
bd wyczulony na potrzeby zespou;
dodawaj zespoowi energii i entuzjazmu.
rdo: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997.
Tabela nr 4. Wspdziaanie
ZACHOWANIA CZONKW ZESPOU DZIAANIA LIDERA
ujawnia si poczucie lojalnoci wobec
pozostaych czonkw zespou;
zesp moe kry czonkw
o niszej wydajnoci pracy;
zesp moe zacz rywalizowa
z innymi zespoami;
zesp potrzebuje wikszej iloci informacji;
zesp staje si bardziej twrczy,
czonkowie nabieraj pewnoci siebie.
przekazuj zespoowi potrzebne informacje;
zachcaj zesp do staego rozwoju;
zachcaj do wymieniania si rolami;
daj zespoowi coraz wiksz swobod;
wzmacniaj wzajemne zaufanie
i zaangaowanie.
rdo: James A. F. Stoner, Charles Wankel, Kierowanie, Warszawa 1997.
-
13
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
2. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI ZWIKSZAJCE SKUTECZNO
PRACY W ZESPOLE
Prawdziwe zespoy powstaj tam, gdzie kierownictwo organizacji jasno okrela swoje
wymagania co do efektywnoci.
Zespoy pracuj efektywniej ni ludzie dziaajcy w pojedynk lub w wikszych jednostkach
organizacyjnych, szczeglnie wtedy, gdy do wykonania zadania potrzebne s rnorodne
umiejtnoci, dowiadczenie i pogldy.
Osiganie przez zespoy lepszych wynikw koncentruje si wok nastpujcych kwestii:
w zespole cz si indywidualne dowiadczenia jego czonkw, ich umiejtnoci
i indywidualne dowiadczenia, co powoduje, e umiejtnoci i dowiadczenia zespou
przewyszaj pojedyncze umiejtnoci jego czonkw;
wsplne formuowanie celw oraz sposobw dziaania rozwija komunikacj wewntrz
zespou, pomaga w biecym rozstrzyganiu problemw i sprzyja podejmowaniu inicjatyw;
zespoy cechuje niepowtarzalny wymiar spoeczny, ktry zwiksza efektywno pracy w jej
aspekcie ekonomicznym i administracyjnym. Prawdziwy zesp nie powstanie, dopki ludzie
nie zdoaj pokona przeszkd uniemoliwiajcych im prac. Zmagajc si z przeszkodami
i barierami, czonkowie zespow buduj wzajemne zaufanie i ucz si polega
na zdolnociach innych osb uczestniczcych we wsplnej pracy. Wzmacnia si przez to
take zaangaowanie kadego czonka w dziaania zmierzajce do osignicia celu caego
zespou. To wanie przezwycianie przeszkd zmienia zwyczajna grup ludzi w zesp.
Obrany cel zyskuje wwczas na znaczeniu, czonkowie zwielokrotniaj swe wysiki, za
osigane wyniki same w sobie staja si nagrod.
Skuteczny zesp to taki, w ktrym:
role i stosunki s akceptowane i rozumiane;
wystpuje wzajemne wspieranie si, otwarto i zaufanie midzy czonkami zespou;
oczekiwania i osignicia w zakresie zada s wysokie wrd czonkw okazujcych
inicjatyw, a wielka ilo energii zostaje skanalizowana ku efektywnej pracy;
zaspokajane s potrzeby poszczeglnych osb.
Nieskuteczny zesp to taki, w ktrym:
role i wzajemne stosunki s niejasne, czonkowie nie s pewni oczekiwa
i zobowiza wobec innych;
czonkowie s podejrzliwi wobec swoich wzajemnych motyww;
-
14
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
cele nie s osigane, czonkowie trzymaj si tradycyjnych sposobw dziaania, nie
wykazuj inicjatywy;
kwitnie bezsensowna konkurencja, a energia jest rozpraszana na narzekanie
i zbieranie punktw;
czonkowie s sfrustrowani, ich potencja nie jest rozwijany.
Zaangaowanie pracownikw
Zaangaowanie i przywizanie do firmy s dwoma wanymi pojciami wpywajcymi
na efektywno pracy, moliwoci rekrutacyjne i zdolno utrzymania pracownikw8.
Rysunek nr 1. Przywizanie do organizacji.
Przywizanie do organizacji
rdo: Michael Amstrong, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2010.
Zaangaowanie wie si z tym, co ludzie robi, jakie modele zachowa przyjmuj, odgrywajc
swoje role, oraz co sprawia, e dziaaj, aby osign zarwno cele organizacji, jak
i swoje wasne.
Czynniki wpywajce na zaangaowanie pracownikw:
sama praca interesujca i stawiajca wyzwania, odpowiedzialno, autonomia;
8 Michael Amstrong, Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 2010.
Podekscytowany prac ,
dokada wszelkich stara, aby
dobrze ja wykona, ale nie jest
specjalnie zainteresowany
organizacj ponad to, e daje
mu ona moliwo
wykonywania pracy.
Podekscytowany prac , dokada
wszelkich stara, aby dobrze ja
wykona, w peni identyfikuje
si z organizacj i jest dumny,
e w niej pracuje.
Nie wykazuje zbytniej
skonnoci do wkadania
duego wysiku w prac i nie
jest zainteresowany
organizacj ani nie przejawia
chci pozostawania w niej.
W peni identyfikuje si
z organizacj i czuje dum,
e w niej pracuje, ale nie jest
gotowy do wkadania
dodatkowego wysiku w swoja
prac.
-
15
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
rodowisko pracy obejmuje procesy pracy, sprzt i urzdzenia oraz warunki fizyczne,
klimat pracy (to, w jaki sposb ludzie si do siebie odnosz), zasady zatrudnienia, godziny
pracy;
przywdztwo sposb organizowania pracy, przydzielania zada, udzielania informacji
zwrotnych na temat wykonanej pracy;
moliwoci rozwoju osobistego;
moliwoci wnoszenia wkadu zaangaowanie ulega wzmocnieniu, jeli opinie
pracownikw s wysuchiwane, i jeli mog oni dzieli si swoimi pomysami i pogldami
z przeoonymi, a tym samym odczuwa, e wnosz wkad w dziaalno organizacji.
3. ZARZDZANIE KONFLIKTEM, POSTAWA ASERTYWNA W RADZENIU SOBIE W TRUDNYCH SYTUACJACH
Skuteczny lider musi nabywa umiejtnoci rozwizywania nieuniknionych konfliktw,
ktre powstaj zawsze tam, gdzie ludzie ze sob wspzawodnicz lub wyraaj
niezadowolenie z warunkw wsppracy.
Skuteczny zwierzchnik musi posiada umiejtnoci specjalisty od zada (umiejtnoci planowania
i organizowania pracy), jak rwnie specjalisty od stosunkw midzyludzkich (umiejtno
okrelania i likwidowania rde niezadowolenia pracownikw)9.
To, e jeste liderem, nie czyni Ci automatycznie kim. Kiedy zostaniesz liderem grupy, bdziesz
musia duo zrobi, aby zdoby akceptacj czonkw grupy i mie wpyw na ich zachowanie. Bez
wtpienia spotkasz si z oznakami zazdroci ze strony pewnych czonkw Twojej grupy. Inni mog
okazywa uraz, poniewa nie otrzymali tego stanowiska. Przypuszczalnie zauwaysz pewne
subtelne rnice zmiany sposobu, w jaki czonkowie grupy odnosz si do Ciebie. Niewtpliwie
rozpoznasz na tej licie wikszo mechanizmw obronnych, ktre wok Ciebie si pojawiy:
opr, przekora, bunt;
uraza, gniew, wrogo;
agresja, odwet, wykpiwanie;
kamstwo, ukrywanie uczu;
potpianie innych, plotkowanie, oszukiwanie;
dominowanie, komenderowanie lub tyranizowanie sabszych;
tworzenie sojuszw;
lizusostwo, zabieganie o wzgldy;
wycofywanie si.
Gdy w stosunkach midzyludzkich powstaj konflikty, do gosu dochodz emocje i nastpuje
wymiana gniewnych uczu. W tym stanie nikt nie ma nastroju do konstruktywnego rozwizywania
9 Thomas Gordon, Wychowanie bez poraek, Warszawa 1995.
-
16
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
problemw, poniewa s one zbyt mocno zwizane z uczuciami. Zadaniem lidera jest wyciszenie
negatywnych emocji, skierowanie myli osoby wzburzonej na paszczyzn konkretw, ktre mona
przeanalizowa i rozwiza.
Trzy rne metody rozwizywania konfliktw10 W cigu caego ycia w wikszoci kontaktw rozwizujc problemy ludzie stosowali metody
zwycistwa lub poraki, co niezmiennie oznaczao, e kto traci, a kto wygra. Faktycznie istniej
dwie metody oparte na schemacie zwycizca przegrany i wikszo ludzi uywa albo jednej,
albo drugiej:
Metoda I: Ja zwyciam, ty ponosisz porak
Metoda II: Ty zwyciasz, ja ponosz porak
Metoda I (agresywna) jako metoda rozwizywania konfliktw, wystpuje rwnie pod kilkoma
innymi nazwami:
jednostronne podejmowanie decyzji;
autorytarne podejmowanie decyzji;
dominacja;
podejmowanie decyzji skoncentrowane na liderze.
W Metodzie I Ty narzucasz rozwizanie, ktre pozwala Ci postawi na swoim kosztem
przeciwnika, ktry musi zrezygnowa. Pokonany bezwzgldnie czuje uraz do zwycizcy, poniewa
to wydaje mu si niesuszne.
Cena stosowania Metody I:
1) Zmniejszenie komunikacji w gr.
Jednym z najbardziej szkodliwych skutkw stosowania tej metody jest znaczne zmniejszenie
komunikacji w gr od czonkw grupy do liderw. Liderzy zazwyczaj nigdy nie wiedz, co si
dzieje w zespole. Podwadni autorytarnych liderw niechtnie odkrywaj problemy, poniewa
wiedz, e jest to dobra okazja, aby ich szef narzuci im jednostronne rozwizanie.
2) Schlebianie i pokazywanie si w lepszym wietle
Nierzadkim mechanizmem obronnym stosowanym przez czonkw grupy w kontaktach z liderami
posugujcymi si metod I, jest zachowywa si tak, aby zawsze zale si po stronie lidera.
Chodzi o pozyskanie aprobaty lidera.
10
Tame.
-
17
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
3) Destrukcyjne wspzawodnictwo i rywalizacja.
Najczciej spotykan reakcj na autorytarne rozwizywanie konfliktw jest wzmoone
wspzawodnictwo i rywalizacja pomidzy czonkami grupy. W przypadkach kracowych powoduje
oszczerstwa, oszukiwanie, ukrywanie informacji, plotkarstwo lub podwaanie reputacji przeciwnika.
Formua jest prosta: Jeeli spowoduj, e inni wypadn le, ja w porwnaniu z nimi mog wypa
lepiej; jeeli potrafi obwini innych, moe uda mi si unikn kary.
4) Bunt i opr.
Wariant tego wzoru mona zobaczy u czonkw grupy, ktrych odpowiedzi na rozwizanie
problemu przez kierownika jest automatyczny opr i niezgoda. Oporni czonkowie zwalniaj tempo
pracy grupy, poniewa trzeba jako si zajmowa ich argumentami i sprzeciwami.
5) Tworzenie sojuszw i koalicji.
Poprzez nieformalne wzajemne oddziaywanie czonkowie grup pracowniczych cz si i ustalaj
normy, ktre chroni ich przed jednostronnym dziaaniem kierownika.
Metoda II (ulega) jest przeciwiestwem Metody I.
Charakteryzuje j:
ulego w sytuacjach konfliktowych;
podejmowanie decyzji ze wzgldu na pracownika;
kierownictwo dajce woln rk;
pozwalanie na wszystko;
mikkie kierownictwo.
Czstym wyrazem stosowania tej metody jest niezauwaanie konfliktw lub czekanie, a rozwi
si same. W innym przypadku liderzy skaniaj si ku rozwizaniom proponowanym przez
podwadnych lub pozostawiaj im woln rk w podejmowaniu decyzji. Liderzy wybieraj
t metod, poniewa wydaje im si lepsza ni bycie autokrat, a nie znaj innych rozwiza.
W Metodzie II przyjmuje si rozwizanie, ktre narzucaj inni, a rezygnuje ze swoich potrzeb.
Cena stosowania Metody II:
1) Utrata autorytetu
Lider, ktry zawsze ustpuje, przestaje by autorytetem dla podwadnych. Pracownicy przestaj
si liczy z jego zdaniem , nie traktuj powanie jego polece i nie przekazuj wszystkich istotnych
informacji, wychodzc z zaoenia, e przeoonemu s one niepotrzebne.
-
18
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
2) Obnienie efektywnoci pracy zespou
Liderzy, ktrzy ustpuj wobec ycze swoich podwadnych, aby mie pracownikw szczliwych
i zadowolonych, zwykle pac za to spadkiem produktywnoci i brakiem ukierunkowania
na zadania.
3) Zaostrzenie konfliktu wrd pracownikw
Rozwizania proponowane przez pracownikw zazwyczaj uwzgldniaj tylko ich wasne interesy,
co moe prowadzi zaostrzenia konfliktu z pozostaymi pracownikami .
4) Obnienie samooceny lidera
Nikt nie lubi przegrywa. Zaspakajanie potrzeb innych kosztem wasnych powoduje wzrost
negatywnych emocji, takich jak zo czy uraza. wiadomo powolnej utraty autorytetu lidera
skutkuje obnieniem jego samooceny i prowadzi do podejmowania nieprzemylanych dziaa w
celu przywrcenia szacunku lub cakowitego wycofania si z podejmowania jakichkolwiek decyzji.
Metoda III zwana metod bez poraek przeksztaca konflikt we wspprac, poniewa
eliminuje paszczyzn: wygrany przegrany. Jest to metoda, ktra stwarza rozwizanie
przynoszce oboplne zaspokojenie potrzeb.
Metoda bez poraek jest specjalnym rodzajem rozwizywania problemu (asertywnym) i skada si
z szeciu krokw:
1. rozpoznanie i okrelenie problemu;
2. poszukiwanie rozwiza;
3. ocena rozwiza;
4. podjcie decyzji;
5. wprowadzenie decyzji w ycie;
6. sprawdzenie i ocena rozwizania.
Ad. 1. Rozpoznanie i zdefiniowanie problemu
Jest to krok zasadniczy, decydujcy w rozwizywaniu problemu. Po pierwsze Twoje okrelenie
problemu trzeba wyrazi w sposb, ktry nie komunikuje nagany ani osdu. Komunikat ja jest
zawsze najskuteczniejszym sposobem okrelenia problemu.
Po drugie, skoro wyrazie swoje uczucia, sprbuj zwerbalizowa konflikt od strony X. Jeli nie
wiesz, jak on to widzi, popro X, eby przedstawi swoje stanowisko. Upewnij si, e oboje
akceptujecie definicj problemu. Na koniec upewnij si, e X rozumie jasno, e obaj szukacie
rozwizania, ktre zaakceptuj obie strony.
Ad. 2. Poszukiwanie rozwiza
Jest to twrcza cz procesu rozwizywania problemu. Czsto trudno natychmiast wystpi
z dobrym rozwizaniem. Pocztkowe rozwizania rzadko s odpowiednie, ale mog stymulowa
-
19
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
podjcie lepszych. Najpierw zapytaj X o moliwe rozwizania bdziesz mia duo czasu, eby
zaproponowa swoje. Za wszelk cen unikaj oceniania i krytykowania rozwiza X. Stosuj
aktywne suchanie. Traktuj pomysy X z szacunkiem. Przedstaw swoje rozwizania.
Ad. 3. Ocena rozwiza
Jest to etap rozwizywania problemu, kiedy musisz szczeglnie zatroszczy si o to, eby by
uczciwym i oczywicie chcesz, eby X take by uczciwy (poszanowanie wasnych praw). Obaj
bdziecie musieli myle krytycznie. Czy w ktrym rozwizaniu s sabe punkty? Czy jest jaki
powd, dla ktrego rozwizanie mogoby si nie sprawdzi? Czy jest sprawiedliwe dla obu?
Uyj aktywnego suchania, parafrazuj. Przy ocenianiu ju zanotowanych rozwiza jeden z was
moe wymyli jakie zupenie nowe, lepsze od ktregokolwiek innego, lub moecie wpa
na pomys, jak zmodyfikowa wczeniejsz propozycj.
Ad. 4. Podejmowanie decyzji
Istotne jest zaangaowanie obu stron w jedno rozwizanie. Gdy wszystkie fakty zostan
uwidocznione, zwykle jedno rozwizanie wyranie lepsze od innych samo rzuca si w oczy. Nie
rb bdu, prbujc perswadowa lub narzuca swoje rozwizania. Jeeli X w sposb wolny nie
wybierze rozwizania, ktre moe zaakceptowa, jest prawdopodobne, e nie zostanie ono
zrealizowane.
Ad. 5. Wprowadzenie rozwiza w ycie
Oczywicie jedn rzecz jest dojcie do twrczego rozwizania, a drug zrealizowanie go.
Natychmiast po uzgodnieniu rozwizania konieczne jest na og, eby porozmawia
o wprowadzeniu go w ycie. KTO, CO i do KIEDY zrobi?
Najbardziej konstruktywn postaw jest cakowite zaufanie, e X zrealizuje decyzj. Unikaj na tym
etapie rozwaania z gry, co zrobi, jeli X jej nie wykona. Nie wpadnij w puapk staego
przypominania X o wypenieniu zadania wtedy X staby si zaleny od Twoich przypomnie,
zamiast podj pen odpowiedzialno za swoje zachowanie.
Po ustalonym terminie bd przygotowany na bezporedni konfrontacj, a X dojdzie do wniosku,
e nie pozwolisz mu si miga.
Ad. 6. Pniejsza ocena rozwizania
Nie wszystkie rozwizania uzyskane dziki Metodzie III okazuj si najlepsze. Czasami Ty lub X
odkryje sabo kompromisu, na ktry si zgodzilicie, i w tym przypadku problem powinien by
znowu rozpatrzony. Czasami dobrze jest zapyta, jak X odnosi si teraz do rozwizania. Obydwaj
powinnicie ustali, e decyzje s zawsze otwarte, by mona je zrewidowa, ale aden z was nie
moe ich jednostronnie zmienia.
Pamitaj:
Twoimi najlepszymi narzdziami skutecznego rozwizywania problemw zawsze bd:
aktywne suchanie;
-
20
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
wyrane i uczciwe wypowiadanie si;
szacunek dla potrzeb drugiej osoby;
zaufanie;
otwarto na nowe pomysy rozwiza;
wytrwao;
odrzucenie powrotu Metody I lub II.
Korzyci metody bez poraek:
wiksze zaangaowanie w realizacje decyzji;
lepsze decyzje;
cieplejsze stosunki;
szybsze decyzje.
Puapki stosowania Metody III
Zaangaowanie w uycie Metody III raczej wyklucza powrt do metody autorytarnej. Pozwl
ludziom dowiadczy, czym jest takie rozwizywanie konfliktw, eby nikt nie traci, a bd si
mocno opiera przeciw odebraniu im tego. Czasami jednak wystpuj sytuacje, w ktrych
konieczne jest podjcie jednostronnej decyzji. Moesz jednak podj potem konstruktywne
dziaania, osabiajce niezadowolenie podwadnych:
wyjanij grupie, dlaczego podje takie dziaanie. Mog to by logiczne przyczyny,
np. konieczno szybkiej reakcji lub wczeniejsze prby rozwizania Metod III nie day
rezultatu;
zastosuj aktywne suchanie, eby okaza swoje zrozumienie i akceptacj ich
negatywnych odczu;
inicjuj rozwizywanie problemw, eby na przyszo zapobiec powstawaniu podobnych
sytuacji;
przepro, ale oczywicie tylko wtedy, jeeli naprawd odczuwasz tak potrzeb.
Czy grupa musi decydowa o wszystkim?
To pytanie odzwierciedla inne nieporozumienie na temat Metody bez poraek. Wynika ono
z uzasadnionego niepokoju, e gdyby wszystkie problemy wymagay grupowego podejmowania
decyzji, zajoby to tak duo czasu, e nigdy nie wykonano by adnej pracy. Z drugiej strony
w pewnych sytuacjach niektre propozycje rozwizania problemu przez podwadnych mog by
sprzeczne z oglnymi zaoeniami Firmy. Dlatego wana jest analiza sposobu rozwizania problemu
z uwzgldnieniem innych czynnikw.
4. RADZENIE SOBIE ZE STRESEM
W obecnej rzeczywistoci zarzdzanie stresem wydaje si kwesti bardzo wan zarwno
na poziomie organizacyjnym, jak i jednostkowym. Stres jest okrelon form reakcji (ktrej zawsze
-
21
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
towarzyszy napicie i mobilizacja si organizmu) na nowe lub zagraajce bodce pynce
z otoczenia11.
Sia tej reakcji, czyli natenie stresu, zaley nie tylko od rzeczywistej siy bodcw, ale rwnie od
sposobu postrzegania tych bodcw przez czowieka, subiektywnej oceny, jak im przypisuje.
Dlatego wanie stres jest zjawiskiem, w ktrym wyrnia si 2 aspekty:
fizjologiczny odnoszcy si do zalenoci midzy intensywnoci i czstotliwoci bodca
a odpowiedzi organizmu;
psychologiczny wicy si z treciow charakterystyk bodca, czyli znaczeniem, jakie
ma on dla danej osoby; sytuacja, w jakiej czowiek si znajduje, moe zosta przez niego
oceniona jako pozytywna, neutralna lub stresujca; sytuacja stresujca moe mie posta
krzywdy lub straty, zagroenia lub wyzwania.
Zmasowany stres przybiera czsto posta syndromu wypalenia zawodowego. Jest to poboczny
skutek systemu organizacji pracy opartego na uprzedmiotowieniu pracownikw, presji czasu
i dysfunkcyjnych relacjach w miejscu pracy. Wspczesne rodowisko pracy stao si w wielu
miejscach polem do skrajnej rywalizacji, deprecjonowania poczucia ludzkiej wartoci i odmawiania
ludziom ich naturalnych praw. W dugofalowej perspektywie funkcjonowanie w takich
okolicznociach rodzi bardzo negatywne skutki. Problemy kardiochirurgiczne, emocjonalne
i depresje stanowi plag w rodowisku zapracowanych menaderw, ktrzy odnieli sukces.
Psychologowie zajmujcy si problematyk radzenia sobie ze stresem wprowadzili pojecie
syndromu wypalenia zawodowego.
Istnieje wiele definicji i sposobw wyjanienia tego zjawiska. Najprociej mona opisa syndrom
wypalenia, jako stan zaawansowanego wyczerpania psychiczno-somatycznego (fizycznego)
zwizanego z zaistnieniem patologicznych czynnikw zewntrznych o dugoterminowym dziaaniu.
Te czynniki mog mie wieloraki charakter. Wi si czsto z brakiem waciwej organizacji
w rodowisku pracy, problemami z komunikacj i niemonoci porozumienia z szefami. Wypalenie
zawodowe jest czsto rezultatem pracy, ktra staje si form bezbarwnej rutyny, pozbawionej
jakichkolwiek twrczych akcentw. Wiele osb aspirujcych do wysokich stanowisk to ludzie
pragncy dokonywa zmian i realizowa swj potencja i kreatywno. Zderzenie ze skostnia
form organizacyjn, czy bezduszn rutyn, bywa dla tych osb bardzo bolesne w skutkach.
Wypalenie zawodowe zaczyna wwczas pojawia si powoli, przechodzc przez wiele faz,
prowadzcych do rozwoju bardzo gbokiej patologii emocjonalnej i organicznej.
Pierwszym sygnaem alarmowym jest znudzenie, rozczarowanie, psychiczne i fizyczne zmczenie.
Poniewa przyczyny syndromu wypalenia zawodowego tkwi w duym stopniu w dysfunkcyjnej
komunikacji z otoczeniem, pogorszenie tej komunikacji jest kolejnym etapem rozwoju syndromu.
Unikanie kontaktu ze wsppracownikami oraz agresja i wrogo, przeksztacaj si z czasem
w kompletne porzucenie jakichkolwiek relacji w miejscu pracy. Towarzyszy temu ogromne znuenie
fizyczne i psychiczne oraz niezdolno do koncentracji i mylenia. Z czasem pojawia si totalny
11
L. Zbiegie-Macig (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarzdzaniu personelem, Krakw 2006.
-
22
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
cynizm, depresja i niska samoocena. Proces ten dziaa powoli, ale w sposb bardzo bezwzgldny
siejc w psychice i na poziomie somatycznym spustoszenie.
Wystpienie pierwszych objaww wypalenia, moe by bardzo wanym sygnaem i przyczyn
do zmiany podejcia do wasnej pracy i nas samych. Istnieje wiele strategii umoliwiajcych zmian
swojej relacji z otoczeniem, higien w obszarze stosunkw z innymi osobami, oraz reorganizacj
dysfunkcyjnego stylu pracy.
Niebagatelne znaczenie ma tutaj rozpoznanie wasnego potencjau energetycznego i okrelenie pr,
w ktrych potencja ten jest znaczny i ma moliwo naturalnej regeneracji. Warto zwrci uwag
na ten element funkcjonowania, gdy ma on spore znaczenie w tworzeniu skutecznej strategii
radzenia sobie ze stresem i syndromem wypalenia zawodowego. Bardzo wane jest odpowiednie
zsynchronizowanie pr, gdy dysponujemy wysokim poziomem energii z wykonywaniem zada
zwizanych z duym wysikiem poznawczym, emocjonalnym, czy tez z duym poziomem
odpowiedzialnoci. Bardzo wan spraw jest organizacja obowizkw, przeciwdziaajca
wykonywaniu w tym samym czasie kilku zada na raz. Tego typu podejcie w bardzo znacznym
stopniu obcia nasze zdolnoci poznawcze, dajc przy tym rezultaty o niskiej jakoci. Naley te
pamita o angaowaniu si w aktywnoci niezwizane z prac, przerwach, odpoczynku i posikach,
w trakcie ktrych mona oderwa si zupenie od spraw zawodowych. Dziki temu moemy
wytworzy zdrow rwnowag i unikn skutecznie przecienie obowizkami i odpowiedzialnoci.
Bardzo du rol odgrywa tu efektywna komunikacja asertywna. Zdolno do obrony swego
stanowiska, odmowy, jasnego i komunikatywnego okrelenia swoich granic, potrzeb i przekona.
Innym aspektem zdrowej komunikacji jest zdolno do delegowania odpowiedzialnoci. Wiele
osb yje i pracuje w przekonaniu ze to one musz si wszystkim zajmowa, wszystko
kontrolowa, nawet, jeli nie ley to w ich kompetencjach, a jest zadaniem innych osb. Warto wiec
czasem wydelegowa odpowiedzialno, np. poprosi kogo o wykonanie danego zadania.
Oczywicie jednak atwiej jest zapobiega ni leczy. Profilaktyka antystresowa i niedopuszczenie
do rozwoju syndromu wypalenia zawodowego jest w gruncie rzeczy zadaniem moliwym
do spenienia bez jaki zoonych i trudnych oddziaywa. Kady moe zadba o zbudowanie
w sobie efektywnego stylu przeciwdziaania wypaleniu, czy innym skutkom stresu.
Due znaczenie ma tu aktywno fizyczna, nauka relaksu, nauka odpoczynku. Pozytywne skutki
moe mie najprostsza decyzja o jednodniowym wyjedzie, krtkim spacerze, czy wydueniu snu
o kilkadziesit minut. Jedn ze strategii modyfikacji swojego stylu ycia jest strategia maych
krokw. Warto wiec zacz od krtkich na pocztku okresw relaksacji, wypoczynku czy
pogbionego wiadomego oddechu, wyduajc potem te okresy. Taka strategia umoliwia
stopniow i bezbolesn zmian stylu ycia i poszukiwania zdrowych schematw.
Wielokrotnie rdem stresu s codzienne zdarzenia, m.in.:
nadmiar lub brak zaj;
konieczno sprostania wymaganiom, ktre przewyszaj moliwoci czy umiejtnoci;
konieczno sprostania nieprzewidzianym trudnociom;
-
23
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
presja czasu;
zmiany pewnych procedur;
brak niezbdnych informacji, pomocy czy wsparcia;
brak jasno okrelonego celu;
niejasne oczekiwania szefa czy wsppracownikw;
odpowiedzialno za ludzi, budet czy polityk;
budowanie kariery zawodowej:
- oczekiwanie na awans, frustracja wynikajca z niedopasowania do penionej roli,
- konieczno sprostania nowym obowizkom wynikajcym z awansu,
- brak jasnego planu rozwoju kariery,
- brak moliwoci,
- zagroenie utrat pracy;
stres wynikajcy z okrelonych struktur:
- oczekiwania szefa lub przeoonego,
- ingerowanie innych osb w nasz prac,
- wymagania klientw,
- nieakceptowana zmiana planw zawodowych.
Przebieg procesu reakcji stresowej
Reakcja stresowa w wymiarze fizjologicznym przybiera posta wieloetapowego procesu, w ktrym
mona wyrni nastpujce etapy12:
stadium reakcji alarmowej organizm mobilizuje do obrony wszystkie swe siy,
co z reguy nastpuje w dwch fazach (szoku, przeciwdziaania szokowi);
stadium odpornoci (adaptacji) gdy czowiek do dobrze znosi czynniki stresujce,
ale gorzej toleruje inne, dodatkowe bodce, ktre uprzednio byy nieszkodliwe;
stadium wyczerpania gdy czynniki stresujce dziaaj zbyt intensywnie lub za dugo,
czowiek zaczyna traci zdolnoci obronne, co powoduje rozregulowanie funkcji
fizjologicznych i trwae zmiany patologiczne, ktre mog doprowadzi nawet do mierci.
Sposoby radzenia sobie ze stresem
Radzenie sobie ze stresem to proces ukierunkowany na wyeliminowanie napicia wywoanego
bodcem stresowym i przywrcenie rwnowagi midzy jednostk a otoczeniem. Mechanizm
radzenia sobie ze stresem przyjmuje zazwyczaj jedn z czterech form13:
poszukiwanie informacji, ktre pozwol osign zagroony cel lub pomog upora si
z porak czy zagroeniem;
12
Tame 13
Tame.
-
24
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
podejmowanie bezporednich dziaa su one zmianie otoczenia (aby bardziej
odpowiadao potrzebom jednostki) lub zmianie samej jednostki (by w ten sposb
zniwelowa rozbieno midzy ni a otoczeniem);
powstrzymywanie si od dziaania - prba przeczekania, nie zajmowania si problemem,
co w niektrych sytuacjach (takich, na ktre jednostka nie ma adnego wpywu) moe
okaza si najrozsdniejsze i najskuteczniejsze;
metody intrapsychiczne zalicza si do nich takie mechanizmy obronne, jak:
dystansowanie si, czyli usuwanie ze wiadomoci problemu stanowicego rdo
stresu;
projekcja, polegajca na przypisywaniu innym ludziom wasnych emocji i cech:
reakcja upozorowana, czyli ukrywanie jakiego motywu przed samym sob,
a przypisywanie sobie motywu zupenie przeciwnego;
wyparcie, czyli odrzucanie myli, ktre mogyby wywoa poczucie winy.
Trzy pierwsze z wymienionych kategorii peni funkcj instrumentaln w radzeniu sobie ze stresem,
czyli s zorientowane na problem. Sposoby zaliczane do kategorii czwartej opisuj regulacyjn
funkcj tego procesu i s ukierunkowane na redukowanie przykrych emocji i zmniejszania napicia.
5. EFEKTYWNE I PRAKTYCZNE TECHNIKI NEGOCJACYJNE
Negocjacje s podstawowym sposobem uzyskania od innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny
proces komunikowania si w celu osignicia porozumienia, w sytuacji, gdy Ty i druga strona
zwizani jestecie pewnymi interesami, z ktrych jedne s wsplne a inne przeciwstawne.
Tradycyjnie i powszechnie stosowane strategie negocjacyjne to strategie pozycyjne: twarde lub
mikkie.
Kad metod negocjacji mona ocenia za pomoc nastpujcych kryteriw:
powinna prowadzi do mdrego porozumienia (jeeli tylko porozumienie jest moliwe),
ktre umoliwia realizacj uzasadnionych interesw stron, w maksymalnym stopniu
sprawiedliwie rozwizuje konflikt interesw, a efekty porozumienia cechuje trwao;
powinna by efektywna;
powinna prowadzi do polepszenia, a przynajmniej nie niszczy stosunkw midzy
stronami.
Negocjacje twarde
Negocjacje oparte na zajmowaniu stanowisk przetarg pozycyjny nie speniaj najwaniejszych
kryteriw oceny negocjacji. Twardy negocjator chce wygra. Czsto jednak koczy rozmowy,
otrzymujc rwnie tward odpowied, ktra prowadzi do wyczerpania jego si i pogarsza stosunki
z drug stron. Gdy negocjatorzy skupiaj si wok swoich stanowisk, na og zamykaj si na
interesy obu stron. Im janiej sformuujesz swoje stanowisko i im bardziej przekonywujco bronisz
-
25
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
go przed atakami, tym mocniej stajesz si z nim zwizany. Im bardziej starasz si przekona
drug stron, e zmiana stanowiska, ktre zaje na pocztku rozmw, jest niemoliwa, tym
trudniej jest to stanowisko zmieni. Twoje ego identyfikuje si z Twoj pozycj. Im wiksz wag
przywizuje si do stanowisk, tym mniejsz do kryjcych si za nimi spraw naprawd wanych dla
stron. Porozumienie staje si wic mniej prawdopodobne.
W takich warunkach ewentualna ugoda jest raczej mechanicznym wyporodkowaniem rnic
miedzy stanowiskami ni starannie wypracowanym rozwizaniem, umoliwiajcym realizacj
uzasadnionych interesw obu stron. Rezultatem jest czsto porozumienie, ktre satysfakcjonuje
obie strony w stopniu mniejszym, ni mogoby. W sytuacji, kiedy jedna ze stron uwaa, e zostaa
zamana nieugit wol drugiej strony, gdy wszystkie suszne denia pozostaj bez odpowiedzi,
rezultatem jest czsto gniew i uraza. Przetarg pozycyjny narusza wic, a czasami nawet rujnuje
stosunki stron.
Negocjacje mikkie
Wielu ludzi dostrzega wysokie koszty twardych negocjacji pozycyjnych. Majc nadziej unikn ich,
stosuj mikki styl negocjowania. Zamiast podkrela, e celem jest zwycistwo, akcentuj
konieczno osignicia porozumienia. W mikkiej grze negocjacyjnej standardowe elementy
to skadanie ofert i ustpstwa, zaufanie do drugiej strony, bycie przyjacielskim, ulego dla
uniknicia konfrontacji.
Naley jednak pamita, e mikka i przyjacielska wersja negocjacji pozycyjnych wystawia
na ryzyko ciosw ze strony kogo, kto gra twardo. Mikki negocjator czsto koczy spr
z poczuciem, e zosta wykorzystany.
Negocjacje oparte na zasadach
Trzecim sposobem negocjowania, s negocjacje oparte na zasadach (harwardzki model negocjacji).
Metoda ta sugeruje, e zawsze, gdy jest to moliwe, powiniene poszukiwa wsplnych korzyci,
a gdy napotkasz konfliktowe interesy, powiniene domaga si, aby rozstrzygnicie oparte byo
na kryteriach niezalenych od woli stron.
Metoda ta jest twarda w stosunku do problemu i mikka w stosunku do ludzi. Nie polega
na adnych chwytach i grach. Negocjowanie oparte na zasadach pokazuje, jak uzyska to, co si
naley i jednoczenie pozosta porzdnym czowiekiem. Pozwala na pozostanie uczciwym, chronic
jednoczenie przed tymi, ktrzy chcieliby naduy uczciwoci.
Metod t mona sprowadzi do czterech kluczowych punktw:
oddziel ludzi od problemu;
skoncentruj si na interesach, a nie na stanowiskach;
opracuj wiele rnych moliwoci, zanim podejmiesz decyzj;
domagaj si, aby wynik rozmw oparty by na obiektywnych kryteriach.
-
26
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Oddzielenie ludzi od problemu:
oddziel znajomoci od treci;
zajmuj si bezporednio problemami ludzi;
postaw si na miejscu kontrnegocjatorw;
nie wycigaj wnioskw dotyczcych ich decyzji na podstawie wasnych obaw;
nie wi innych za swoje problemy;
przedyskutuj z innymi ich nastawienie do problemu;
znajd moliwo dziaania niezgodnego z postrzeganiem problemu przez innych;
daj innym szans na uczestniczenie w rezultacie, dopuszczajc ich do uczestnictwa w caym
procesie;
zachowaj twarz niech Twoje propozycje bd zgodne z wartociami innych; poznaj
uczucia innych i swoje;
uzewntrznij swoje uczucia i uznaj je za suszne;
pozwl, by druga strona si wyadowaa;
nie reaguj na emocjonalne wybuchy drugiej strony;
uywaj symbolicznych gestw;
suchaj aktywnie i przyjmuj do wiadomoci to, co do Ciebie mwi;
mw tak, by zosta zrozumiany;
niech Twoje sowa maj jaki cel;
doprowad do wsppracy;
zmierz si z problemem, nie z ludmi.
Koncentracja na interesach a nie na stanowiskach
Pogodzenie raczej interesw ni stanowisk jest skuteczniejsze, poniewa:
dla kadego z interesw istnieje zazwyczaj kilka moliwych stanowisk, ktre odpowiadaj
interesom. Ludzie bardzo czsto przyjmuj najprostsze z nich;
rozwaajc przeciwne stanowiska, szukajc lecych za nimi interesw, czsto mona
znale inne stanowiska, ktre zadouczyni nie tylko interesom jednej, ale i drugiej
strony;
za przeciwnymi stanowiskami tkwi nie tylko i wycznie interesy konfliktowe.
Opracowanie wielu rnych moliwoci, zanim decyzja zostanie podjta
Interesy okrelaj problem jeeli znane s interesy obu stron, mona sformuowa problem.
Jeeli waciwie sformuowany jest problem, to zaczynaj pojawia si rozwizania.
Po przemyleniu interesw powiniene pj na spotkanie nie tylko z jedn lub kilkoma
szczegowymi propozycjami, ktre zapewni realizacj tych interesw. Jednym z najbardziej
uytecznych zasobw, jakimi moe dysponowa negocjator, jest umiejtno tworzenia rozwiza.
-
27
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Naley domaga si, aby wynik rozmw oparty by na obiektywnych kryteriach
Niezalenie od tego, jak dobrze rozumie si interesy drugiej strony, jak wietnie opracowao si
metody pogodzenia tych interesw, jak wielk wag przywizuje si do wzajemnych stosunkw
niemale zawsze mona spotka si z brutaln rzeczywistoci interesw konfliktowych.
Rozwizaniem bdzie negocjowanie tych interesw na podstawie na neutralnej paszczynie, czyli
na podstawie obiektywnych kryteriw (np. wymogw pracy, przepisw, itp.).Znacznie atwiej
wsppracowa, gdy obie strony dyskutuj na temat obiektywnych kryteriw rozwizania problemu,
a nie prbuj zmusi jedna drug do ustpienia. Ludzie stosujcy obiektywne kryteria,
wykorzystuj zazwyczaj czas efektywniej, rozmawiajc o moliwych standardach i rozwizaniach.
Obiektywne standardy staj si jeszcze waniejsze z punktu widzenia efektywnoci, gdy
w negocjacjach uczestniczy wiele stron. Obiektywne kryterium powinno by przede wszystkim
niezalene od woli stron. Aby osign rezultat niezaleny od woli, mona zastosowa albo uczciwe
standardy odnoszce si do problemw merytorycznych, albo uczciwe procedury dla
rozstrzygnicia konfliktowych interesw (np. jeden tnie, drugi wybiera).
Typy rozmwcw negocjatorw
Osoba dominujca
Motywuj j wyzwania. Przez niektre osoby moe by odbierana jako niespokojna. Zawsze gotowa
na wyzwanie konkurencji. Gdy gra idzie o jak stawk, pokazuj si jej najlepsze strony.
Czuje respekt przed autorytetami, odpowiedzialnoci. Stawia sobie ambitne cele i oczekuje, e jej
autorytet bdzie wykorzystany. W sytuacji, gdy brak jej zada stanowicych wyzwanie, moe
powodowa niepokj wrd otoczenia.
W swoim stosunku do innych ludzi jest ona zwykle bezporednia, pozytywna i uczciwa, mwi to,
co myli. Mwi prawd prosto w oczy, moe by nawet sarkastyczna, ale nie nosi w sobie urazy.
Moe wybuchn i stwierdzi, e nie zgadza si z kolegami. Lubi sta w pierwszym szeregu
i stanowi centrum zainteresowania w przeciwnym wypadku jest niezadowolona. Moe rani innych,
nie zdajc sobie z tego sprawy. Ma sabo do suchania pochlebstw, gdy w gruncie rzeczy jest
egocentrykiem. Moe by niezwykle krytyczna, gdy sprawy lub ludzie nie s takimi, jak oczekuje.
Gdy ju wyrzuci to, co mu ley na sercu - zapomina o wszystkim. Dziaa, aby osiga jaki cel,
a nie ze wzgldu na spotkania towarzyskie.
Interesuj j sprawy niezwyke i ryzykowne. Jest ciekawa z natury, ma zazwyczaj wiele
zainteresowa i jest gotowa prbowa wszystkiego. Jest inicjatorem. Dua ilo zainteresowa
powoduje, e woli zmienne rodowisko.
Moe straci zainteresowanie zadaniem, jeli zniknie element gry. W takiej sytuacji woli pozostawi
to zadanie innym. Konsekwencj wrodzonego niepokoju jest cige poszukiwanie nowych
horyzontw. atwo wpada w niezadowolenie lub traci cierpliwo, ale jest w stanie wykona
szczegow prac, gdy jest to konieczne, aby osign jaki cel, pod warunkiem, e praca ta nie
-
28
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
jest monotonna lub staa. Aby rozwiza zadanie lub osign sukces moe przekroczy swoje
kompetencje.
Osoba spokojna
Zazwyczaj jest uprzejma, beztroska i zrelaksowana. Powcigliwa i opanowana. Nie wybucha.
Ma trudnoci w fazie rozruchu. Moe chowa w sobie skargi, zazdro i zo. Przyjani si
najczciej z relatywnie ma grup zaufanych przyjaci/kolegw. Z wygldu sprawia wraenie
zadowolonej z ycia. Cierpliwo i ostrono cechuj zazwyczaj jej zachowanie. Jest dobrym
wsppracownikiem i zawsze gotowa pomc tym, ktrych uwaa za swoich przyjaci.
Stara si, aby zachowa "status quo", poniewa cechuje j ostrono wobec zmian, szczeglnie,
jeli nastpuj nagle i nieoczekiwanie. Skoro tylko zadowoli si ustalon form pracy, moe
kontynuowa j z najwiksz cierpliwoci.
Ma du potrzeb posiadania, tworzy silne zwizki ze swoj grup w pracy, swoim klubem,
zwizkiem, a szczeglnie ze swoj rodzin. Ma silne wizy rodzinne i nie czuaby si dobrze, gdyby
musiaa by oddzielona od rodziny przez duszy czas. Dobrze pracuje w grupie i potrafi
koordynowa swoje wysiki z tempem innych. Rozwija dobre nawyki w pracy i moe wykonywa
zajcia rutynowe (niekoniecznie na niskim poziomie).
Osoba entuzjastyczna
Ekstrawertyczna, towarzyska i przekonujca. Zazwyczaj pena optymizmu, potrafi znale co
pozytywnego w kadej sytuacji. Przede wszystkim zainteresowana jest ludmi, ich problemami i ich
zajciami. Chtna do pomocy innym i do propagowania ich projektw tak jak wasnych. Z tego
powodu moe straci z oczu cel. Inni ludzie komunikuj si w naturalny sposb z czowiekiem tego
rodzaju. Dziaa, aby bra udzia w yciu towarzyskim.
Ma atwo w kontaktach z ludmi i atwo to zauway. Jest na rwnie dobrej stopie z osobami
nowo poznanymi, jak i ze starymi przyjacimi. Powouje si na znajomoci z bardzo wieloma
osobami i ma tendencje do chwalenia si. Moe by nieco powierzchowna. Moe zmieni stron
w dyskusji nie zdajc sobie sprawy, e zaprzecza sama sobie.
atwo wyciga przedwczesne wnioski i moe dziaa pod wpywem uczu. Moe podejmowa
decyzje oparte na powierzchownej analizie faktw. Jej zaufanie i ch do akceptowania ludzi moe
powodowa, e le ocenia moliwoci innych. Jest w stanie przekona i nakoni ludzi do takiego
zachowania, na jakim jej zaley. Pracuje zazwyczaj dobrze, gdy rwnowaga i elastyczno
s jednakowo wane. Poniewa ciko przychodzi jej wprowadzanie zmian w stosunkach midzy
pracownikami, moe mie trudnoci w utrzymaniu dyscypliny wrd podwadnych.
Osoba analityczna
Jest zazwyczaj spokojna i dopasowuje si do sytuacji, aby unikn konfliktw. atwo moe czu si
zraniona przez innych, poniewa jest wraliwa i szuka uznania. W gruncie rzeczy jest lojalna i nie
narzuca si oraz stara si wykona jak najlepiej to, czego si od niej oczekuje.
-
29
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Ostrona i konserwatywna osoba. Nie podejmuje decyzji zanim cao dostpnej informacji nie
zostanie sprawdzona. To moe wpywa frustrujco na kolegw, ktrzy s szybsi w swoich
dziaaniach. Poniewa potrzebuje troch czasu zanim podejmie decyzj, ma ona tendencj
do odczekiwania i sprawdzania wszystkiego zanim zacznie dziaa. Czsto wykazuje dobre wyczucie
sytuacji i czasu oraz przenikliwo w podejmowaniu waciwej decyzji we waciwym momencie.
Jest w stanie przeksztaci si w t osobowo, ktrej si od niego oczekuje. Robi wszystko, aby
unika konfliktw. Dy do solidnego, uoonego ycia i jest gotowa y wedug ustalonych norm
zarwno w yciu prywatnym jak i w pracy. Cechuje j systematyczno w myleniu i pracy.
Postpuje w sposb solidny i wczeniej ustalony. Jest dokadna i zwraca uwag na detale. Trzyma
si zazwyczaj sprawdzonych metod. Prbuje unika sytuacji niekorzystnych, ale pokazuje
t skonno dopiero, gdy znajdzie si w przykrej, nieprzyjaznej sytuacji.
-
30
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
III. SKUTECZNA KOMUNIKACJA WEWNTRZNA
1. BUDOWANIE KLIMATU SPRZYJAJCEGO KOMUNIKACJI WENTRZNEJ
Komunikowanie
Zarzdzanie komunikacj wewntrzn, suy midzy innymi: ksztatowaniu postaw lojalnoci oraz
wzbudzaniu zaufania i zrozumienia dla polityki kierujcych instytucj. Celem tej komunikacji jest
rwnie tworzenie sprzyjajcej atmosfery pracy, ktra nie tylko zapobiegaaby konfliktom
i likwidowaa poczucie zagubienia i niepewnoci pracownikw, ale take zwikszaa ich motywacj.
Pracownicy, ktrzy identyfikuj si ze swoj firm, nie tylko znacznie lepiej odnosz si do siebie
wzajemnie, ale take lepiej traktuj klientw i interesantw.
Relacje w pracy
Praca w zespoach stanowi istot kadej niemal dziaalnoci zawodowej. Kady, kto ma
dowiadczenie w pracy zespoowej, wie, e dobre relacje osobiste stanowi podstaw sprawnie
funkcjonujcego zespou. Cech, ktra wyrnia dobre zespoy, jest klimat wsppracy, zaufania
i wzajemnego wspierania si czonkw, ktrzy bez wtpienia musz posiada fachowe umiejtnoci
zawodowe, jednak nie mniej wane s ich umiejtnoci interpersonalne.
Kultury zespow pracowniczych obejmuj rne wymiary komunikacji: towarzysko (przyjazn
lub chodn), podzia wadzy (w rkach autorytetu albo rozdzielon pomidzy czonkw grupy),
tolerancj dla nowych pomysw (otwart lub z rezerw), sposoby rozwizywania konfliktw
(bezporednie lub porednie), wsparcie emocjonalne (bardziej i mniej szczodre). Wzajemne
traktowanie si wsppracownikw, a take ich nastawienie do pracy mog ogromnie zrnicowa
jako czasu spdzonego w pracy.
Najczstszy rodzaj wpywu interpersonalnego stanowi sia autorytetu, ktry bierze si z sympatii
i szacunku czonkw grupy. Osoby posiadajce rozwinite umiejtnoci interpersonalne najczciej
maj du si autorytetu, dziki czemu mog wpywa na funkcjonowanie grupy. W obszarze siy
autorytetu wystpuj najwiksze napicia pomidzy liderem grupy a jej wpywowymi uczestnikami.
Niepopularny meneder, korzystajc ze swoich uprawnie, uywa kar i nagrd, aby nakoni
czonkw grupy do posuszestwa. Osoba, ktra cieszy si popularnoci w grupie nie wynikajc
z nadanego jej formalnie tytuu do rzdzenia, lecz z szacunku, jakim darz j inni, sprawia, e inni
chtnie wsppracuj.
Budowanie dobrych stosunkw midzyludzkich i dbanie o przyjazny klimat wewntrz organizacji
sprzyja rozwojowi firmy. Istnienie, bowiem, harmonijnego, bezpiecznego psychicznie rodowiska
pracy w wyrany sposb poprawia samopoczucie pracownikw i motywuje ich do lepszego
wykonywania powierzonych im zada. W takim miejscu nie pracuje si tylko dla pienidzy.
Dobra atmosfera w pracy to skarb. Pracodawcy, ktrzy to rozumiej wiedz te, e zadowolony
pracownik, ktry z radoci i bez stresu przychodzi rano do biura to najwikszy kapita dla firmy.
-
31
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego (Priorytet V, Dziaanie 5.1, Poddziaanie 5.1.1).
Dlatego wanie dbanie o jego dobry nastrj i samopoczucie powinno znajdowa si na licie
priorytetw tak samo wanych dla pracodawcy, jak zdobycie nowego kontraktu czy pomylny
rozwj wdraanego wanie projektu.
Zadowoleni pracownicy lepiej wykonuj swoje obowizki, mniej choruj, bardziej identyfikuj si
z firm i jej celami, a praca nie jest dla nich jedynie narzdziem do osigania innych celw, ale
staje si wartoci sam w sobie.
Przyjazne, ciepe stosunki midzyludzkie w firmie to dobro oglne, o ktre musz dba obie strony
jednoczenie: zarwno pracownicy, jak i pracodawcy, jednak to ci ostatni maj wicej moliwoci,
by sprawie nada odpowiedni rang.
2. UKADY KOMUNIKACYJNE W ORGANIZACJI
Komunikowanie oznacza proces, w ktrym ludzie d do dzielenia si znaczeniami
za porednictwem przekazywania symbolicznych komunikatw .
Komunikowanie si ludzi, polega na przekazywaniu sobie informacji, wyraaniu uczu, stanw
emocjonalnych.
Komunikowanie nie wystpi wwczas, gdy zabraknie ktrego z jego elementw: nadawcy - osoby
wysyajcej komunikat, ktra wyrazia ch i ma cel w przekazaniu tej informacji komu drugiemu,
komunikatu - bdcego zakodowan informacj (komunikat moe by werbalny lub niewerbalny:
marszczenie brwi, dotyk doni, mowa, pismo, gesty, mimika twarzy itd.), odbiorcy - osoby lub
osb, ktre zmysami postrzegaj wysany komunikat.
Poprawne odczytanie wysanej myli" to sukces skutecznego komunikowania si.
Proces ten moe przebiega w jednym kierunku, nadawca nie czeka na sprzenie zwrotne
od odbiorcy lub moe by dwukierunkowe, np. pracownik dostaje polecenie od przeoonego,
w celu jego wykonania zadaje mu pytania, a potem informuje szefa o wynikach.
Formy komunikacji
Wyrniamy dwie podstawowe formy komunikacji: komunikacj ustn i komunikacj pisemn.
Komunikacja ustna to nic innego jak rozmowa twarz w twarz, np. podczas zebra, konferencji,
spotka towarzyskich, to take rozmowa przez domofon, telefon. Ta forma komunikacji jest
najbardziej powszechna i najczciej spotykana. Pisemna komunikacja - sowo pisane, dane
na pimie, listy, protokoy, telegramy, oraz kady inny sposb, w jaki informacja jest
przekazywana na pimie14.
14
Ricky W. Griffin, Postawy zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.
-
32
Szkolenia mikkie dla pracownikw administracji skarbowej s realizowane w ramach projektu Wdroenie strategii szkoleniowej, Programu Operacyjnego Kapita Ludzki wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej w ramach Europejskie