UNIDAD V. ANLISIS DE PUESTO5.1 CONCEPTUALIZACIN.El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una empresa y que consiste en la determinacin de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas deberan ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia. El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms que la recopilacin, organizacin y evaluacin de la informacin referente a un puesto de trabajo.La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas posiciones laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin de las remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis de puestos.En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos surge a partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no tienen en claro qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen conflictos de competencia y autoridad entre los empleados.Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar su gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a los trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones que merecen.Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se encuentran las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades; las acciones fsicas; la comunicacin; las mquinas y herramientas utilizadas; los conocimientos necesarios; las normas; y el contexto.El administrador del programa de anlisis de puesto es el encargado de disear los modelos para recoger los datos, verificar el procedimiento y garantizar el cumplimiento del calendario de ejecucin. Pero este proceso no puede llevarse a cabo sin la ayuda de ciertos individuos con conocimientos muy especficos, que no formen parte de la plantilla de recursos humanos, sino que entiendan en profundidad las destrezas necesarias para poner en prctica las tareas que se realizan en la empresa.En una compaa dedicada al desarrollo de software, por ejemplo, para definir los perfiles de programadores necesarios es ideal consultar con alguien que tenga conocimientos muy avanzados en este campo, sobre todo si forma parte del personal, ya que en ese caso puede aportar opiniones referentes al plano personal de los grupos de trabajo, que tambin juega un papel importante a la hora de definir los perfiles.Junto con los avances que se han producido y que continan teniendo lugar a nivel tecnolgico, las competencias esperables de cada trabajador dentro de una industria determinada han cambiado en las ltimas dcadas. Por un lado, cabe mencionar que hasta mediados de los aos 90, en ciertos mbitos era muy comn que una misma persona llevara a cabo una serie poco definida de tareas, para las cuales eran necesarias muchas habilidades diferentes.Esto era cierto, por ejemplo, en el mundo de la animacin por ordenador y, contina ocurriendo en la industria del videojuego, aunque en menor medida que hace unos aos. La falta de experiencia del ser humano en campos de esta naturaleza oblig a los pioneros a dar sus primeros pasos sin saber a ciencia cierta en qu direccin se movan. Y fue gracias al empeo incondicional de unos pocos, que estuvieron dispuestos a sacrificar noches de sueo y fines de semana de descanso, que poco a poco se fueron redactando los manuales sobre los cuales se apoyan los trabajadores actuales.Cuando no se conocen las necesidades de un mercado, es imposible realizar un anlisis de puestos con precisin, y la falta de claridad en la visin de una empresa puede ser fatal. Slo en algunos casos excepcionales, la intuicin y la determinacin de los empleados consiguen compensar los fallos de un proceso de seleccin inadecuado

Pasos para elaborar un programa de capacitacin:

Primer paso: deteccin de necesidadesSegundo paso: clasificacin y jerarquizacin de las necesidades de capacitacinTercer paso: definicin de objetivosCuarto paso: elaboracin del programaQuinto paso: ejecucinSexto paso: evaluacin de resultadosPara elaborar un programa de capacitacin el primer paso es detectar las necesidades de la empresa. Aplicar tcnicas adecuadas para este fin elimina las prdidas de tiempo.El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que clasificar y ordenar para decidir cules son las ms urgentes, o ms importantes, o cules requieren atencin inmediata y cules se tienen que programar a largo plazo.El tercer paso es definir los objetivos de capacitacin, es decir, motivos de llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para ms adelante, despus de aplicar el programa, poder evaluar los resultados.El cuarto paso es elaborar el programa de capacitacin. En este momento se determina qu (contenido), cmo (tcnicas y ayudas), cundo (fechas, horarios), a quin (el grupo), quin (instructores), cunto (presupuesto).El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la prctica.El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y despus de ejecutarlo.5.2 Aplicaciones.La informacin sobre los diversos puestos de una compaa puede aplicarse en tres formas principales: para la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.DESCRIPCIN DE PUESTOS

Una descripcin de puestos es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa; incluso si se trata de puestos de diferente nivel pueden precisarse caractersticas relevantes, pero es indispensable que se siga la misma estructura general para preservar la comparabilidad de los datos.

Datos bsicos. Una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto en el caso de organizaciones grandes. Uno de los datos que puede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, y el nmero de personas que lo desempean.

Fecha. Dato esencial para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no.

Datos de la persona que describi el puesto. Informacin especialmente til para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas.

Localizacin. Incluye el departamento, divisin, turno, etctera, en que se ubica el puesto.

Jerarqua. Aclara las incgnitas que pudieran presentarse cuando sea necesario establecer niveles de compensacin.

Supervisor. La persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre.

Caractersticas especiales. Es importante saber si un puesto est sometido al rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etctera. En no pocos casos ser necesario consultar la legislacin correspondiente.

Resumen del puesto. Despus de la seccin de identificacin, suele continuar-se con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. La figura 4 (La figura 4 muestra de una hoja de especificaciones de puesto. Esta hoja est al final del apunte) proporciona un ejemplo de estas descripciones. Ntese que cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo.

Condiciones de trabajo. No slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor (el electricista del puesto X debe operar en campo abierto, efectuando la fase A del tendido de cables secundarios) sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas.

Aprobaciones. Debido al hecho de que las descripciones de puestos influyen Las tres fases de la mucho en las decisiones sobre personal, es preciso verificar su precisin (vase la informacin sobre figura 5). Esa verificacin la pueden efectuar el supervisor del analista, cl gerente anlisis de puestos de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.

Aunque esta definicin puede hacerse bastante ntida y clara, no es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin; por el contrario, resulta ms prctico combinar ambos aspectos. La figura 6 proporciona una muestra dc una descripcin de puesto en la que tambin se incluyen especificaciones.

NIVELES DE DESEMPEO

El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, que suman dos propsitos: ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin dc resultados. Los empleados se benefician de este aspecto porque su moral permanece alta cuando advierten que han logrado las metas del puesto. Sin metas qu lograr, un empleado

5.3 Beneficios del anlisis de puestos.Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en beneficios para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento de personal.

A continuacin sealaremos los ms importantes:

PARA LA EMPRESA:

Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el encadenamiento de puestos y funciones. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. Sirve de base para la promocin y ascenso. Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores. En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la empresa de una forma ms reciente.

PARA LOS SUPERVISORES:

Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a su vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo. Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe hacer y cmo debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador ms apto para alguna labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc Evita problemas de interferencia en las lneas de mando y en la realizacin del trabajo.

PARA EL TRABAJADOR:

Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer. Le seala sus responsabilidades con claridad. Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente. Le seala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus meritos y su colaboracin. Para el departamento de recursos humanos: Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este departamento debe aplicar. Lo orienta en la seleccin de personal. Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus aptitudes. Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento. Le informa para la valuacin de puestos. Lo orienta para efectuar estudios de calificacin de meritos.

5.4 inventario de personal (capital humano o recusos humanos).Hay numerosas ocasiones en las que la empresa tiene verdaderos problemas para organizar y gestionar la informacin de los empleados de manera correcta. Saber identificar el nmero de empleados que tiene una empresa, sus potenciales habilidades, sus remuneraciones o quin podra reemplazarle en caso de abandono son algunas de las preguntas esenciales que debe hacerse todo departamento de recursos humanos en torno a sus empleados.

Si esta organizacin cuenta con un inventario de personal, la planificacin interna resulta mucho ms sencilla. Se trata de determinar con cuntas personas se cuenta en un momento determinado en cada uno de los puestos de trabajo. La idea es conocer con cuntos empleados se cuenta en cada puesto de trabajo en un momento determinado.

Realizar un inventario de personal pasa por realizar una estimacin sobre los siguientes puntos:

Cuntas personas permanecern en su puesto?Cuntas personas cambiarn de puesto?Cuntas personas dejarn su puesto y abandonarn la organizacin?Cul es el nivel retributivo en cada familia de puestos?Cules son las potencialidades de cada empleado?

El inventario de personal deber contar no slo con una informacin detallada relativa al nmero de personas que trabajan en la organizacin. Es tambin necesario que cuente con informacin sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de cada uno de los empleados, no slo con respecto al puesto que en la actualidad ocupan, sino tambin con vistas a ocupaciones posteriores y potenciales diferentes de la actual.

Adems, debern figurar los datos personales y las caractersticas del puesto en cuestin. Este inventario cualitativo permite, adems, elaborar una lista de sustitucin de unos trabajadores por otros. As, en caso de producirse una vacante en la organizacin, quienes deben realizar la planificacin de recursos humanos identificarn ms rpidamente a los candidatos idneos.

Lo normal es preparar una base de datos con toda la informacin, separada en tablas y en relaciones entre ellas. En definitiva, el objetivo de todo inventario de personal es tener organizada la informacin relativa a los empleados. De esta manera, se consigue una mejor gestin de la informacin y un ms rpido acceso a ella.

El Inventario de Personal, se organizar clasificando la informacin del personal de acuerdo a los siguientes rubros: a) Datos generales. Considera informacin referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicacin orgnica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categora remunerativa y estado civil. b) Aspectos curriculares. Considera la informacin pertinente al grado de instruccin, especializacin, capacitacin dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa, publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc. c) Desempeo laboral. Este rubro incluye informacin relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeo aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa. d) Antecedentes laborales. Incluye informacin del rcord de mritos y demritos registrados durante la trayectoria del colaborador en la empresa. e) Carrera administrativa. Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeados por el colaborador, con las indicaciones de las acciones de promocin, ascenso o transferencia de las que haya sido objeto, as como el tiempo de permanencia en cada puesto. f) Evaluacin psicotcnica. Considera informacin relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la empresa, o en algn otro momento de su trayectoria.

5.5. Investigacin del anlisis de puestos.

Como ya se mencion, los analistas de puestos obtienen informacin relativa a la actividad especfica de trabajo y de quienes la desempean.

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la empresa misma, otras entidades del ramo, ciertos informes oficiales, respecto al trabajo que se debe analizar. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, los analistas:

Obtienen de datos para el anlisis de puestos. Identifican del rea o los puestos que es necesario analizar. Preparan un cuestionario de anlisis del puesto. 5.5.1. OBTENCIN DE DATOS

Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma tcnica de recoleccin de datos. En cada circunstancia el analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.

Enfoques para la obtencin de datos

Entrevistas. El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Cuando se opta por este sistema que ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo- suele entrevistarse tanto a las personas que desempean el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos ltimos se entrevistan despus, a fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado.

Comits de expertos. Aunque igualmente costoso y tardado, el mtodo de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.

Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. Por regla general, la aportacin de cada participante aade valiosa informacin y permite iluminar aspectos poco claros. No es extrao que tambin la labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada.

Bitcora del empleado. Una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l mismo en su cuaderno, ficha o bitcora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. Si los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeado, el cuaderno puede producir informacin de gran exactitud. Puede constituir la nica va para la obtencin de informacin, cuando las dems no son practicables por diversas razones.

La verificacin de las bitcoras o los cuadernos de actividades de los empleados no son una alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto. Por lo general, implican una inversin considerable en trminos de tiempo, lo cual los hace costosos.

Observacin directa. Este mtodo resulta lento, costoso y en potencia ms susceptible de conducir a errores. Un analista no podr registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efecta una vez al mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador. Aqu es imprescindible contar con la disciplina personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto: el ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, el mtodo de observacin directa no es aconsejable para casi ningn puesto.

El mtodo ideal: conclusin. La disposicin de adaptarse a las diversas necesidades, la posibilidad de mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido comn constituyen la mezcla ptima para los procedimientos de descripcin de puestos. Ser creativo reviste importancia fundamental!.

5.5.2. IDENTIFICACIN DE REA

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, su personal, procedimientos y los productos o servivios que ofrece a la comunidad y los divide en reas de requisitos, siendo su tarea principal identificar el rea a analizar para la organizacin para lograr que los objetivos de la misma se cumplan, aprovechando al mximo el potencial de sus colaboradores teniendo en cada puesto al personal que cubra los requisitos y est alineado con los objetivos.

A travs del anlisis de puestos se determinan los deberes y naturaleza de los puestos y los tipos de personas, en trmino de capacidad y experiencia, que deben ser contratadas para ocuparlos. Estos datos ms tarde sern utilizados para desarrollar las descripciones de los puestos.

La descripcin de puestos es una exposicin de las tareas o funciones que desempea el ocupante del puesto, en tanto que el anlisis de puestos es una verificacin comparativa de los requisitos que dichas funciones o tareas imponen a los ocupantes.

En general, el anlisis de puestos se refiere a cuatro areas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier nivel de puesto:

5.5.3. DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Los cuestionarios para el anlisis de puestos tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especifico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser vlidos en los procedimientos estadsticos.

Identificacin y actualizacin.

En el cuestionario se procede primero a identificar l puesto que se describir ms adelante, as como la fecha o fechas en que se elabor la ltima descripcin. Antes de continuar, es preciso verificar esta informacin para: a) no utilizar datos atrasados (los puestos cambian mucho con el tiempo) y b) no aplicar la informacin a otro puesto.

Deberes y responsabilidades.

Muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Ello proporciona una rpida descripcin de las labores.

Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos revisten inters primordial; pueden aadirse preguntas adicionales para precisar reas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organizacin, la planeacin y otras reas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Esta informacin es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.

Niveles de desempeo. Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. (La necesidad de fijar un nivel mnimo es obvia, ya que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas de calidad.) El analista de puestos deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

MODELO DE CUESTIONARIO PARA RECOGER DATOS PARAEL ANLISIS DE PUESTOSIANLISIS DE PUESTOS Nombre Del puesto____________________________ clave_______________suelen drseles otros?a) En la empresa ______________ _______________________b) En otras _______________ _______________________Hay empresas en otros puestos muy semejantes?En que difieren del que se analiza?Cules? Diferencia__________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _____________________________ Ubicacin:Ubicacin: __________________________________________Departamento: __________________________________________Seccin a que pertenece: __________________________________________Secciones a su cargo :__________________________________________Puesto bajo su mando: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Jefe inmediato: _________________________________________________ Reporta adems a:______________________ Para _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _________________________ Contactos Permanentes:InternosCon ______________ Para _______________________________________ _______________________________________ _________________________ExternosCon ______________ Para _______________________________________ _______________________________________ _________________________ Puestos intermedios: _______________________________Inferiores _______________________________Superiores _______________________________ Nmeros de empleados en el puesto _______________________________ Jornada normal de trabajo De _________ a ______________Jornada especial de sbados De _________ a ______________9. Persona analizada: ___________________________________________Tiempo en la empresa: _______________ Fecha:______________10. Analiz: _____________________________ Fecha.______________Revis:______________________________ Fecha:______________IIDESCRIPCIN GENRICA(Pregntese: En que consiste el trabajo; que funcin llena; qu fin tiene. Etc.)Describa brevemente_______________________________________________________________________________________________________________________________IIIDESCRIPCIN ESPECFICA Actividades diarias y constantes (recordar qu, como, porque, donde, cuando, con qu)Hrs. Drs.Aprox.________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________ Actividades peridicas (Repetidas a intervalos regulares, aunque no diarias).Aprox. Cada: Hrs. Aprox._______________________ __________________ ____________________________________ __________________ ____________________________________ __________________ ____________________________________ __________________ _____________ Actividades eventuales (ocasionales o a intervalos muy irregulares)________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Tiene usted otras obligaciones o responsabilidades?________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Observaciones Generales________________________________________________________________________________________________________________________________________________IVESPECIFICACIN DEL PUESTO Conocimientos necesarios:Requiere Qu o cuales Para qu Oc.10% Fr.50% Cn.75%Leer y escribir __________ ________ _______ _______ ________Ops. Aritmticas__________ ________ _______ _______ ________Matemticas de taller _________ ________ _______ _______ ________Taquigrafa __________ ________ _______ _______ ________Mecanografa __________ ________ _______ _______ ________Manejo de archivos __________ ________ _______ _______ ________Manejo de mquinas __________ ________ _______ _______ ________Manejo de coche __________ ________ _______ _______ ________Contabilidad __________ ________ _______ _______ ________Dibujo __________ ________ _______ _______ ________Idiomas __________ ________ _______ _______ ________Otros conocimientos __________ ________ _______ _______ ________ Experiencia Previa Fuera de la empresa.En que puestos Por qu tiempo______________________________ __________________________________________________________ ____________________________ En la empresaEn que puestos Por qu tiempo______________________________ __________________________________________________________ ____________________________ De qu puesto en concreto paso al actual la persona que da los informes?_______________________________________________________________________ En el puesto:Despus de qu tiempo de entrar a ocupar el puesto actual, considera que normalmente conocer bien el trabajador, en forma de que su desempeo sea satisfactorio.Das (8,15, etc________) Aos (1,2,3, etc____________)Meses1,2,3,etc________) Criterio: El trabajo exige slo interpretar y aplicar bien las ordenes recibidas dentro de una rutina de trabajo ya establecida______________________Describa de alguna forma esa rutina __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________b) Debe el mismo empleado organizar diariamente en forma distinta su trabajo___________________ Describa esa organizacin___________________________________________________________________________________________________________________ _______e) Ejemplifique el tipo ms ordinario de decisiones que debe tomar y/o problemas a los que se enfrenta_________________________________________________________________________________________________________________________________________f) En la toma de decisiones o solucin de problemas se considera que normalmente:Puede consultar__________________ Slo en casos difciles_______________________Debe consultar___________________ Debe decidir por s mismo____________________D.- Iniciativaa) El puesto exige slo la iniciativa normal a todo trabajador ________b) Exige sugerir eventualmente mtodos, mejoras, etc. Para su trabajo ________c) Exige pensar mejoras, procedimientos, etc.,para varios puestos ________d) El puesto tiene como parte esencial, pero parcialmente la creacin denuevos sistemas, mtodos, procedimientos, etc. ________e) El puesto est dedicado total y esencialmente a labores de creacin deformas, mtodos, etc. ________E.- Requisitos fsicos El puesto exige:Tipo de cosas peso Aprox. Dist. Aprox. FrecuenciaCargar _________________ ___________ __________ __________Jalar _________________ ___________ __________ __________Empujar _________________ ___________ __________ __________Sujetar _________________ ___________ __________ __________ Otros tipos de esfuerzo:Manejo de automvilManejo de maquinaria Exige determinados requisitos de:Edad ___________________ Presentacin ______________Sexo ___________________ Voz. ______________Edo. Civil. ___________________ Don de mando ______________Nacionalidad ___________________ otros tipos ______________F.- Esfuerzo mental y/o visual% AproxRequiere Razn Oc. 15% Fr. 50% Cn. 75% o msLigera atencin refleja ____________ _________ __________ _____________ Atencin refleja constante ____________ _________ __________ _____________Atencin concentrada peroIntermitente ____________ _________ __________ _____________Atencin concentrada yconstante ____________ _________ __________ _____________Atencin dispersa_____________ __________ ___________ ______________Esfuerzo Visual_____________ __________ ___________ ______________Esfuerzo auditivo_____________ __________ ___________ ______________G.- Responsabilidad de bienes Equipo:Despacho propio _______________________ Telfono_____________________Escritorio-silla _____________________Papelera_________________________Archivo ___________________Arts. de escritorio_____________________Materiales _____________________________________________________Productos terminados _____________________________________________________Herramientas _____________________________________________________Mquinas y/o aparatos _____________________________________________________tiles especficos _____________________________________________________Otros _____________________________________________________ Dinero _____________ Cantidad $ __________________Documentos: Al portador __________________Normativos _________________ Posibilidades de prdidas: Remota___________ Fcil__________ Dao anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado normal y aunque de hecho en casos concretos no siempre se cause. $_____________ Aportaciones especiales ____________________________________________H.- Responsabilidad en trmites y procesos:Para considerar ese factor se deben tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio del trabajo, y no obstante uncuidado normal, pueden causarse daos a la empresa por un error involuntario en algn trmite, que origine prdidas que se estn repitiendohasta que dicho error sea descubierto, o bien que ste se descubra muy posteriormente. Monto aproximado $__________________Causas que originanTipo de trmite o proceso el dao posibilidad_________________________________ __________________ _______________________________________________ __________________ _______________________________________________ __________________ _______________________________________________ __________________ ______________I.- Responsabilidad en supervisin:Supervisin inmediata ______________________Cuantas personas______________Supervisin indirecta ______________________Cuantas personas______________Tipos de trabajo que supervisa:____________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________________________J.- Responsabilidad en direccin: Tiene acceso a datos confidenciales tales como:Mtodos y procesos de fabricacin ________________________________Pronsticos de venta ________________________________Patentes y frmulas ________________________________Polticas gerenciales de la Cia ________________________________Polticas de venta ________________________________Nuevos productos ________________________________Nmina confidencial ________________________________Otros ________________________________ qu clase de dao podra causar una indiscrecin?__________________________________________________________________________________________ Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, puede el empleado en razn de sus labores deducirlos fcilmente?___________________importancia de los mismos ____________________________________________K.- Responsabilidad del contrato con el pblico:Frecuencia delContactos con pblico contacto (%)_____________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ______________Qu daos pueden ocasionarse por un trato inadecuado a stas personas?_______________________________________________________________________________________l.-Medio ambiente y posicin:a) posicin en que se desarrollan las labores:(%) (%)De pie (sin caminar) __________________ Sentado _________________Caminando __________________ Agachndose _________________Otras posturas molestas__________________b) Medio en que se desarrollan las labores.% Aprox.Bien ventilado y templado. ______________Fro. ______________Caliente ______________Extremoso ______________Hmedo ______________Trabajo a la intemperie ______________Otros medios molestos ______________c) El trabajo se considera:Muy montono _________________ Normal ______________Rutinario _________________ Variado e interesante ______________Riesgos y enfermedades:Tipo de lesin posible: Causas posibilidad Gravedad(das-enfermos)a) Aplastamiento de dedos __________ ____________ ________________b) Cortaduras ___________ ____________ ________________c) Cadas ___________ ____________ ________________d) Heridas ___________ ____________ ________________e) Tensin nerviosa ___________ ____________ ________________f) Enfermedades de la vista ___________ ____________ ________________g) Otras enfermedades olesiones ___________ ____________ ________________Observaciones generales _________________________________________________________________________________________________________________________________________

5.6. Interpretacin de datos.

Si bien el anlisis e interpretacin de los resultados es la ltima etapa del proceso de investigacin, todas Ias anteriores, comprendidas en el diseo, concurren hacia la realizacin de esta importante operacin.

a. Anlisis de los datos.

Como dice Encinas (1993), los datos en s mismos tienen limitada importancia, es necesario "hacerlos hablar", en ello consiste, en esencia, el anlisis e interpretacin de los datos.

"El propsito del anlisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de forma tal que proporcionen respuesta a la interrogantes de la investigacin. La interpretacin, ms que una operacin distinta, es un aspecto especial del anlisis su objetivo es "buscar un significado ms amplio a las respuestas mediante su trabazn con otros conocimientos disponibles (Selltiz, 1970) que permitan la definicin y clarificacin de los conceptos y las relaciones entre stos y los hechos materia de la investigacin.

La relacin entre anlisis e interpretacin y la forma especfica que toman, tanto separada como conjuntamente, varan de un estudio a otro" , dependiendo de los distintos esquemas o niveles de investigacin y, fundamentalmente, del diseo propuesto.

Los datos, a partir de los cuales el investigador inicia el anlisis, son diferentes segn el nivel de elaboracin realizado, el cual depende de la naturaleza del problema de investigacin y, consecuentemente, del tipo de investigacin; tambin de las tcnicas y procedimientos seguidos en la elaboracin.

De acuerdo a estas consideraciones, los datos que se utilizan en el anlisis pueden ser:

Datos cuantificados Datos no cuantificados Datos no estructurados.

1) Anlisis de los datos cuantificados.

Algunos tipos de estudios, por su naturaleza, aportan datos elaborados, es decir, cuantificados.

El tratamiento estadstico de los datos permite un anlisis adecuado que puede tener diversos alcances, los cuales dependen de los objetivos de la investigacin y de las hiptesis formuladas.

Segn Selltiz (1970), al anlisis puede estar orientado a:

Determinar lo que es tpico en el grupo estudiado. (Se utiliza algunas de las medidas de tendencia central, segn el caso) . Indicar si existen variaciones entre los sujetos del grupo, sealando de qu tipo y magnitud son. (Se utiliza alguna de las medidas de variabilidad; cada una proporciona datos sobre un aspecto diferente). Mostrar la forma cmo estn distribuidos los individuos con respecto a la variable que se mide. (Se utiliza el desarrollo de una curva de distribucin). Mostrar la relacin existente entre dos o ms variables. (Se aplica el coeficiente de variabilidad). Describir las diferencias existentes comparando dos grupos de individuos.

2) Anlisis de los datos no cuantificados.

No todos los aspectos del material recogido pueden ser categorizados y, consecuentemente, cuantificados, debido, en algunos casos, a la falta de precisin en la definicin de las categoras, lo que dificulta el anlisis de los resultados. Por este motivo, se recomienda considerar que cada categora propuesta comprenda un amplio margen de criterios para las respuestas.

De todos modos, los datos sin eloborar, "pueden ser utilizados en el anlisis e interpretacin sin tener en cuenta si han sido o no cuantificados en todos los aspectos", pues cumplen una funcin importante:

Ayudan a entender el significado de las categoras; Aclaran la naturaleza de las relaciones entre las variables determinadas estadsticamente; y Permiten orientar al investigador a formular nuevas hiptesis para futuras investigaciones.

3) Anlisis de los datos no estructurados.

El material no estructurado es el que proviene, por ejemplo, de observaciones o entrevistas no estructuradas, en las cuales se recoge mucho material, a veces valioso, pero sin ninguna pauta que permita alguna forma de organizacin y menos de clasificacin.

En algunos casos, los estudios de nivel exploratorio, que no se inician con hiptesis, cubren aspectos diversos, los cuales conducen al acopio de datos en cantidad excesiva y no estructurado.

El problema que plantea este tipo de datos es doble: primero porque se necesita determinar qu aspectos del material requieren ser categorizados, y segundo, saber qu principios de clasificacin pueden utilizarse.

Selltiz (1970) propone, como soluciones al problema expuesto, elaborar, en primer trmino, hiptesis de trabajo que permitan establecer principios de clasificacin y, en segundo lugar,utilizar algunos procedimientos que puedan ayudar en el anlisis, tales como:

Estudiar el material correspondiente a un grupo que contrasta con el que se est investigando, con el objeto de obtener elementos que sugieran ideas sobre las diferencias significativas entre ambos grupos, respecto de la caracterstica que se analiza.

Otro procedimiento consiste en formar grupos con lo casos motivo de estudio sobre caractersticas comunes; despus se analizan para ver si aquellos que tienen caractersticas semejantes han pasado por experiencias parecidas.

Tambin, pueden formarse grupos sobre la base de aquellos que han tenido experiencia similares, y ver en qu medida, son semejantes respecto de las caractersticas comunes que presentan..

5.7. ROTACIN DE PERSONAL.

5.7.1. DEFINICIN Y CAUSAS.

Es el nmero de trabajadores que salen y vuelven a colocar en relacin con el total de la empresa.

Causas:Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad, accidentes, envejecimiento, muerte y una gran variedad de razones personales que producen las separaciones. Algunos de estos mismos factores as como las condiciones econmicas y financieras en una organizacin y en la comunidad ocasionan la terminacin del empleo, suspensiones o la movilidad interna.

Jubilacin: por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar. El empleado ser acreedor a un reconocimiento pblico por parte de la empresa, a dems deber cubrir los requisitos de jubilacin sealados por la ley, en tiempo y forma que hayan convenido la empresa y trabajador.

Renuncia: Voluntariamente el trabajador sale de la organizacin. Si tiene ms de 15 aos en la organizacin, tiene derecho a una prima de antigedad. Segn el Art. 162 LFT, y una constancia escrita sobre sus servicios fraccin VII, Art. 132 LFT. La renuncia vendr acompaada por una evaluacin firmada por el jefe inmediato para que sea considerada en la integracin del finiquito e integradas en el historial del trabajador. Para expedir documentos como carta de recomendacin, etc., se tendr un plazo mximo de cinco das siempre y cuando se haya cubierto los requisitos que seala el departamento expedidor.

Terminacin de contrato: Cuando por mutuo acuerdo se firma un contrato por tiempo determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad fsica (art. 53), por muerte del patrn, incapacidad fsica o mental, por fuerza mayor o caso fortuito no imputable al patrn, por ser incosteable y notoria la explotacin por agotarse la materia prima de la industria extractiva, por quiebra legalmente declarada. (art. 434 LFT ).

Rescisin de contrato: Cuando el empleado ha incurrido en causa de rescisin (art. 47 LFT), cuando la empresa comete acto causante (art. 51). Muerte: En caso de fallecimiento del empleado.

Despido: Para la integracin de la documentacin que avala al despido, se tendr en cuenta un informe detallado de los sucesos que originaron el despido, firmado por el jefe inmediato y dos testigos.

5.7.2. ENTREVISTA DE SALIDA

Entrevista de salida. Muchas empresas hacen que un representante del departamento de personal sostenga una entrevista de salida cuando el empleado acuda por su ultima paga. Tal entrevista podra parecer una oportunidad excelente para revisar las practicas administrativas y de supervisin. Cuando se invita a los empleados a expresar sus sentimientos respecto al puesto y a la situacin de trabajo que estn abandonando la naturaleza y forma de su respuesta pueden rendir informacin til. Incluso pueden hacer posible conservar a un empleado de vala en este ultimo momento.

Permite investigar a fondo las causas reales que posiblemente hayan influido en la decisin de renunciar. Una vez que el empleado intento su renuncia se intenta la expresin espontnea y libre. La entrevista contiene preguntas que ofrecen datos sobre la vida del individuo dentro de la organizacin para conocer su desarrollo y desenvolvimiento desde su ingreso hasta la fecha de renuncia, preguntas acerca de la imagen de la empresa, percepcin del ambiente de relaciones interpersonales.

Se obtienen causas de la renuncia, nivel de la moral de trabajo, trato personal de los supervisores, necesidad de capacitacin, deficiencias de la organizacin. Constituye un control sobre el funcionamiento del departamento de recursos humanos por una parte y por otra sobre las relaciones de los supervisores y jefes con sus subordinados.

5.7.3. NDICE DE ROTACIN

ndice de rotacin. Indica el nivel moral del trabajo, ya que este depende en gran parte de la integracin y el ajuste del factor humano.

ROTACIN = No de bajas en el ao * 100 / prom. de personas que trabajan durante un ao en la empresa.El ndice aceptable de rotacin es entre el 5% y 15%.

Con estos datos y los obtenidos en la entrevista de ajustes y egreso se pueden normar ciertos criterios para normar el establecimiento o el cambio de polticas y sistemas de administracin de personal.

5.7.4. COSTOS IMPLCITOS

Costos implcitos.Toda movilidad de empleados (hacia adentro o hacia afuera de una organizacin y hacia arriba o hacia abajo o lateralmente) forma parte del cuadro total de rotacin.

Costos del departamento de empleo: Tiempo y facilidades para entrevistar al solicitante, preparar registros, exmenes mdicos. Costos de entrenamiento: Tiempo del supervisor, entrenador, de otro empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador. Pago al entrenado: Es superior a lo que percibe, no devenga al principio de sus actividades. Roturas, desperdicios, inutilizacin de materiales. Costos posibles por accidentes. Costo de tiempo extra: Para mantener la produccin a su nivel, Prdida de produccin: Por el intervalo entre el antiguo y nuevo empleado. Gastos de equipo productivo: Que no se utiliza completamente. Los principales costos financieros de tal movilidad pueden calcularse examinando los siguientes puntos : Para los nuevos contratados (empleados).- Si el entrenamiento se realiza en el lugar de trabajo.- Si el entrenamiento se realiza fuera del trabajo.

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