SVEUILITE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARADIN

Emilija uvi

Upravljanje odnosima s kljunim kupcimaESEJ

Varadin, 2015

SVEUILITE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARADIN

Emilija uviMatini broj:36734/07-ISmjer: Informacijski sustavi

UPRAVLJANJE ODNOSIMA S KLJUNIM KUPCIMAESEJ

Voditelj rada: doc.dr.sc. Sandro Geri

Varadin, travanj 2015.

Sadraj

UVOD:11.POJAM UPRAVLJANJA KLJUNIM KUPCIMA21.1.POECI I RAZVOJ UPRAVLJANJA ODNOSIMA S KLJUNIM KUPCIMA31.2.UZROCI PROMJENA32.CILJEVI I ELEMENTI UPRAVLJANJA ODNOSIMA S KLJUNIM KUPCIMA53.PROCES UPRAVLJANJA KLJUNIM KUPCIMA73.1.KRITERIJI ZA PROCJENJIVANJE ATRAKTIVNOSTI KUPACA94.FAZE UPRAVLJANJA ODNOSIMA S KLJUNIM KUPCIMA115.RIZICI U UPRAVLJANJU ODNOSIMA S KLJUNIM KUPCIMA13ZAKLJUAK:15Literatura:16

12

UVOD:

Upravljanje kljunim kupcima strateki je poslovni pristup s ciljem da se osigura dugoroan i odriv razvoj poslovanja kroz profitabilno partnerstvo sa strateki vanim klijentima (McDonald, Woodburn, 2007). Upravljanje kljunim kupcima nije izolirani poslovni proces, ve integrativni element cjelokupne poslovne strategije poduzea.U 21. stoljeu tvrtke se u svom poslovanju baziraju na klijente s ciljem da identificiraju nekoliko klijenata iz baze klijenata s kojima e pokuati ostvariti dugotrajan i uspjean poslovni odnos. U ovom radu pokuati u objasniti koncept upravljanja kljunim kupcima, povijesne injenice i faktore koji su vodili do razvoja ovog koncepta, kriterije po kojima se kljuni kupci razlikuju od ostalih iz baze kupaca, benefite ovakvog pristupa, kako za kupce tako i za prodavae, stupnjeve izgradnje odnosa s kljunim kupcima, dinamiku razvoja upravljanja odnosima s kljunim kupcima, rizike s kojima se suoavaju obje strane, kljune faktore uspjeha, izazove koji se pojavljuju u implementaciji ovog koncepta, kao i relevantnost u odnosu na druge dijelove strategije poduzea.Upravljanje kljunim kupcima (Key Account Management KAM) je pristup usmjeren na kupca koji selektira kljune kupce, daje prioritet vanim kupcima, te razvija i implementira planove za poveanje profitabilnosti i poveanje zadovoljstva kljunih kupaca. Svaka tvrtka koja eli dugorono opstati i odrati konkurentnost na tritu u marketinkom planiranju mora imati i strategiju upravljanja kljunim kupcima. Nekad se govorilo da je kupac kralj, no danas je ve prisutna situacija kada se moe rei da je kupac diktator kojem se tvrtka mora stalno prilagoavati jer su mu dostupne sve informacije na tritu, a konkurencija meu proizvoaima i pruateljima usluga je sve vea. Razlike u osobinama i kvaliteti proizvoda sve su manje, i sve se manje primjeuju, stoga je potrebno uloiti puno vie u kreiranje difernciranog nastupa na tritu. Danas su kupci educirani i informirani ele najbolje i u pravilu znaju gdje to najbolje mogu i dobiti. Stoga je danas od iznimne vanosti dodana vrijednost koja se isporuuje kupcima uz osnovni proizvod. Dodana vrijednost je uz proizvode, uinkovitu prodajnu operativu i kvalitetnu isporuku ona konkurentske prednost koja stvara vee dugorone uinke od snienja cijena te je iznimno vana u izgradnji lojalnosti i bliskih partnerskih odnosa s kupcima.

1. POJAM UPRAVLJANJA KLJUNIM KUPCIMA

U brojnim je tvrtkama uoeno kako vrijedi Paretovo pravilo u smislu da 20 posto kljunih kupaca donosi 80 posto operativnog profita.Poslovanje s kljunim kupcima kao strategija poslovanja najee je prisutno kao oblik poslovanja s drugim poslovnim subjektima (B2B-business-to-business), kod ega se tvrtka fokusira na analizu potreba i procesa kod kupaca, te prilagoava svoje proizvode, usluge i procese zahtjevima i potrebama kupaca. Na taj nain tvrtkini najvredniji i najprofitabilniji klijenti dobivaju sasvim drugaiji tretman te im se posveuje posebna pozornost kako ne bi doli u napast prekinuti poslovanje s tvrtkom i na taj nain ozbiljno ugrozili profitabilnost njezina poslovanja.Upravljenje kljunim kupcima je koncept koji usvajaju tvrtke koje se bave prodajom. One grade portfelj kljunih kupaca, koji se jo nazivaju i glavnim kupcima jer ine znatan dio poslovanja odnosno prodaje tvrtke. Takvim se tvrkama kontinuirano nudi dodana vrijednost uz glavni proizvod ili paket usluga. Fokus se stavlja na gradnju odnosa, a ne samo na transakciju. Tabela 1 prikazuje razliku izmeu klasinog transakcijskog pristupa, i pristupa temeljenog na odnosima:Fokus na transakcijamaFokus na odnosima

Samo prodajaDugorona vrijednost za kupca

Znaajke proizvodaZadovoljstvo kupca

Kratkorona struktura nagradaRaznovrsna struktura nagrada

Kontakt s kupcem samo za vrijeme prodajeKontinuirani kontakt s kupcem

Ograniene toke kontakta i utjecaja U kontakt s kupcem ukljueni svi od upravnog odbora do prodavaa

Prodava uva svoj pristup kupcuTimski pristup i komunikacija meu tvrtkama

Ograniena posveenost kupcuOpsena posveenost kupcu

Kvaliteta se prati iz jednog centraO kvaliteti brine cijela organizacija

Tabela 1: prilagoeno prema : Malcolm Macdonald;Beth Rogers; Diana Woodburn, Key Customers:How to manage them profitably ButterWorth Heinemann (2000)ista transakcija je tip poslovnog odnosa u kojem je kupovina jednokratna aktivnost, iako moe doi i do ponovljenih kupovina nekih sdandardiziranih proizvoda ili usluga. Postoje dobri supstituti proizvoda, pa ne postoje trokovi prelaska od jednog dobavljaa drugome. Jedini faktor koji se razmatra je cijena proizvoda ili usluge, te kupac eli ostvariti to niu, a prodava to viu cijenu. Govorimo o protivnikim odnosima gdje osim obaveze plaanja kod kupca i isporuke kod prodavaa njema nikakvih drugih meusobnih odnosa ni obaveza. Ukoliko dolazi do ponovljene kupovine od strane kupca, to moe predstavljati dobru polaznu osnovu za razvoj dugoronijih odnosa. Prelazak s iste transakcije na dugoronije odnose ukljuuje niz promjena u oekivanjima i ponaanju s obje strane. Svaka strana je svjesna uzajamne ovisnosti i tei maksimiziranju dugorone koristi kao ro su via kvaliteta, sigurnija isporuka i nii ukupni trokovi. Obino se radi o kompleksnijim proizvodima ili uslugama koji su razvijeni sa prateim dodatnim uslugama. Cijena je znaajan faktor, ali znaajan faktor postaju i kvaliteta, raspoloivost i dodatne usluge. Svaka strana poinje ulagati dodatne napore u razvoj meusobnih odnosa. Naglasak je na uslugama, ukupnoj kvaliteti i stalnoj meusobnoj komunikaciji. Fokus dobavljaa vie je usredotoen na zadravanje postojeih kupaca nego na traenje novih.

1.1. POECI I RAZVOJ UPRAVLJANJA ODNOSIMA S KLJUNIM KUPCIMA

Upravljanje kljunim kupcima primarno se fokusira na razvoj i upravljanje profitabilnim odnosima sa strateki vanim poslovnim (B2B) klijentima. (Anton, 1996; Buttle, 2004; RyalsKnox, & Maklan, 2000).Poeci upravljanja kljunim kupcima datiraju iz 70 tih godina prolog stoljea kada su tvrtke poput Xeroxa i IBM-a poele svoje vane klijente oslovljavati nazivom kljuni kupci(www.mce-ama.com). Od tada naovamo tekao je razvoj upravljanja kljunim kupcima kao odgovor na nove tehnologije i velike promjene u globalnoj ekonomiji. U prvoj fazi razvoja upravljanje kljunim kupcima temeljilo se na geografskoj rasprostranjenosti, vertikalnoj segmentaciji i podacima o prodaji. Upravljanje kljunim kupcima u pravilu se svodilo na puno rada s papirima. Uspjeh vanih poslovnih pregovora ovisio je o osobnoj posveenosti voditelja odnosa s kljunim kupcima, i njegovoj elji i sposobnosti da osigura pravu podrku unutar vlastite organizacije. Treninzi su bili fokusirani na osobnim prodajnim vjeinama. Kako je rasla svijest o vanosti kljunih kupaca, tako se mijenjao odnos prema upravljanju kljunim kupcima, te se upravljanje kljunim kupcima integriralo u organizaciju tvrtke. Poveanje kompleksnosti i ubrzani tempo promjena na globalnim i lokalnim tritima prisililo je tvtke da ubrzano prilagode upravljanje kupcima novoj snazi i zahtjevima svojih kupaca. Razvoj sofisticiranih IT alata i trenutna dostupnost informacija i podataka postavila je nove izazove upravljanju odnosima s kljunim kupcima.

1.2. UZROCI PROMJENA

Promjena paradigme s isto transakcijskog marketinga na marketing odnosa dovela je do razvoja nove upravljake filozofije Key acconunt managementa (KAM) odnosno upravljanja odnosima s kljunim kupcima kao jednog od najznaajnijih marketinkih trendova koji je u porastu u novije vrijeme (Abratt & Kelly, 2002). Popularnost upotrebe termina kljuni kupac ukazuje da se na kupce gleda kao na investiciju za budunost, to zahtijeva kratkorono rtvovanje za budue dugorone dobitke (Cheverton, 1999).Tvrtke su strateki prilagoavale svoj pristup upravljanju kljunim kupcima kako bi zadrale svoje konkurentne pozicije. Veina prilagodbi dogodila se zbog znaajnih promjena na tritu koje ukljuiju sljedee pojave: Zrelost industrije donosi smanjene mogunosti diferencijacije proizvoda i usluga, pa dodana vrijednost postaje sve vanija. Globalizacija je dovela do razvoja trita na kojem globani kupci imaju pristup razliitim dobavljaima i razliitim cijenama. Oni dobavljai koji ne mogu osigurati one, na prvi pogled, nevidljive usluge ne mogu raunati na dugoroni i stalan uspjeh na tritu. Rastua konkurencija u mnogim industrijama vri pritisak na smanjenje cijena i mari. Iz tog razloga tvrtke u svoje proizvode ugrauju kompleksna rjeenja sa savjetodavnom komponetom. To zahtijeva koordinaciju svih razina poduzea kako bi svatko na svoj nain doprinio dodanoj vrijednosti koju tvrtka nudi uz osnovni proizvod. Konsolidacija distributera i porast globalnih prodajnih lanaca koncentrirali su kupovnu mo zadnjih godina. U mnogim sluajevima kod B2B odnosa klijenti postaju i konkurenti jer proizvode vlastite trgovake marke koje prodaju po niskim cijenama (Budget, Clever, K-plus, i sl. u odnosu na Podravku, Knorr, Franck i sl.). Kupovna mo koja se ogleda u sve veoj izbirljivosti kupaca, njihovoj informiranosti i posebnim zahtjevima koji su rezultat odreenih trendova (zdrava hrana, organski materijali, zatita prirode, proizvodi koji nisu testirani na ivotinjama). Dananji kupci postaju sve zahtjevniji. Dostupna im je informacijska tehnologija koja im daje veliku mogunost izbora i dostupnost informacija. Dobavljai nastoje nai nove naine kako privui kupca. Informacijska tehnologija prisiljava poduzea na nove oblike meusobne suradnje. Meutim, dananjem kupcu nije lako ugoditi, a jo ga je tee zadrati. Razlog tomu je ve spomenuta dostupnost informacija te brze promjene ponude koje onda prisiljavaju ostale ponuae da ponude jo vie i bolje. Ponua koji ne slijedi zahtjeve kupaca moe izgubiti od 10 do 30 % kupaca godinje. Dananjeg kupca moe se nazvati nikad zadovoljan kupac. Okolina koja se brzo mijenja diktira poduzeima da konkurentnu prednost ne donosi samo usmjerenost na proizvod ili uslugu, ve potpuna usmjerenost kupcu.

2. CILJEVI I ELEMENTI UPRAVLJANJA ODNOSIMA S KLJUNIM KUPCIMA

Kupci su jedan od najvanijih resursa poduzea. No nisu svi kupci jednako profitabilni, neki uope nisu profitabilni, pa nije potrebno ni izvedivo dugorono ulagati u razvoj odnosa sa svim kupcima. U B2B marketingu izbor partnera je kljuni korak u upravljanju odnosima s kupcima. Tvrtka najprije mora postati svjesna potencijalnih kupaca, a zatim odabrati one koje smatra najvanijima za daljnji rast i razvoj.Sauvati kupca i ojaati njegovu lojalnost poduzeu zahtijeva daleko manje trokova nego pridobivanje novih kupaca. Tehnike upravljanja odnosima s kupcima postavljaju u sredite kljune kupce. Kljuni kupci omoguuju bolje upravljanje i voenje opskrbnog lanca jer su pouzdani i njihove je potrebe lake planirati. Za uspjeno voenje opskrbnog lanca potrebno je dobro poznavanje kupaca, njihovih potreba i stratekih usmjerenja.Ciljevi upravljanja odnosima s kljunim kupcima su: Maksimiziranje brzine prodaje Poveanje koliine prodaje uz istovremeno minimiziranje smanjena cijena Zadravanje kupca i izgradnja lojalnosti kupca Izgradnja partnerskih odnosa s kupcem Vea sigurnost naplate potraivanjaMenadment kljunih kupaca ima zadatak kreirati portfelj lojalnih kupaca kako bi im tvrtka mogla kontinuirano nuditi pakete proizvoda ili usluga kreirane prema njihovim specifinim potrebama. Prema Lynette Ryals and Beth Rogers (Key account planning: benefits, barriers and best practice,Journal of strategic Marketing,15(May-July ), 209-222., 2007) da bi se odredio portfelj kljuih kupaca potrebno je slijediti odreene korake: Odrediti kljune kupce koje e biti analizirani Odrediti kriterije atraktivnosti kljunih kupaca, te dodijeliti kriterijima teinske vrijednosti Odrediti deset kljunih kriterija Definirati kritine faktore uspjeha (s toke gledita kupca) te svakome dodijeliti teinsku vrijednost Procijeniti mogunosti tvrtke obzirom na tih deset kritiih faktora uspjeha u odnosu na konkurenciju Odrediti poziciju kljunog kupca u portfelju Postaviti strategiju za postizanje rezultata Kontrolirati postignute rezultatePoseban zahtjev koji se stavlja pred poduzee ponuaa jest potreba prilagoavanja informacijsko-tehnolokih resursa odnosima sa kljunim kupcima. Pri tom treba pomiriti nekoliko zahtjeva:1. informacijski sustav podrke upravljanju odnosima sa kljunim kupcima mora biti u funkciji ostvarenja postavljenih poslovnih strategija poduzea ponuaa,2. informacijski sustav podrke upravljanju odnosima sa kljunim kupcima mora biti kompatibilan s postojeim informacijsko-tehnolokim resursima poduzea ponuaa odnosno mora postojati mogunost njegove integracije u postojeu informacijsko-tehnoloku infrastrukturu poduzea ponuaa3. informacijski sustav podrke upravljanju odnosima sa kljunim klijentima mora omoguiti pouzdanu trenutnu razmjenu podataka s kupcima i analizu poslovanja kupca, uz mogunost identifikacije mogunosti i naina unaprijeenja poslovanja, te uz maksimalno zadovoljavanje zahtjeva sigurnosti.

3. PROCES UPRAVLJANJA KLJUNIM KUPCIMA

Kao to pokazuje slika 1. proces upravljanja kljunim kupcima satoji se od 5 faza:Selekcija kljunih kupacaAnaliza kljunih kupacaCiljevi i strategijaImplementacijaKontrolaTvrtka e kljune kupce traiti meu onim kupcima koji imaju potencijala da postanu trajni kupci ukoliko ih se bude tako tretiralo, koji bi imali velike trokove kad bi se preorijentirali na druge dobavljae, one koji vrednuju visoku razinu usluga koja im se prua i spremni su to platiti, vaan im je brend i dugotrajni odnosi s dobavljaem.

Slika1: Proces upravljanja kljunim kupcima

Analiza kljunih kupaca podrazumijeva anlizu preferencija i potreba kljunih kupaca. Analiziraju se kupeve potrebe u odnosu na proizvode i usluge, preferirane oblike komunkacije, sustav obskrbe, organizacijske i tehnoloke karakteristika kupaca, povijest prethodnih odnosa koji ukljuuje koliine, strukturu, dinamiku, albe, sugestije, narudbe. Do konkurentne prednosti se dolazi preko izuzetno temeljno osiguranih podataka o naim kupcima koji pored opih podataka sadre vane informacije o prodanim proizvodima, dinamici prodaje, obujmu prodaje, profitu, komparativnoj analizi isplativnosti saradnje s pojedinim kupcima itd. Prilikom ovih analiza neophodno je sagledati SWOT matrice dobavljaa, kupaca i konkurencije i na bazi objedinjene matrice sagledati trenutno i potencijalno budue poslovanje. Nakon to se jasno formuliraju ciljevi svakog od kupaca, odreuje se strategija i korektivne akcije kroz kontrolu koja se naknadno primenjuje. Ciljeve je potrebno formulirati prema svakom kupcu ponaosob za odreeni vremenski period, a jedan od ciljeva moe biti npr. biti poveanje postotka sudjelovanja na tritu zahvaljujui jednom od kljunih kupaca, a temeljem postignutih rezultata potrebno je intenzivno raditi na tzv. relacijskom marketingu koji moe biti odlina podrka u postizanju zadanih ciljeva.Do strategija se dolazi uz pomo unaprijed formuliranih ciljeva. Uz sveobuhvatnu poslovnu komunikaciju, mogu se dati jasne i precizne smjernice za vrste strategija i nastupa na tritu koji se eli postii preko kljunog kupca, sve u odnosu na trenutnu i potencijalnu konkurenciju.Nakon toga slijedi definiranje ciljeva i strategije za svakog kljunog kupca. Ta strategija mora biti konzistentna sa strategijom marketinga i poslovnim ciljevima poduzea. Vano je utvrditi koja je kombinacija ponude proizvoda i usluga adekvatna za kljunog kupca, dugorono i kratkorono. Za to je potrebno analizirati i postojeu situaciju na tritu te predvidjeti budua kretanja. Nakon toga dolazi implementacija strategije koja se provodi kroz razvoj operativnih sposobnosti poduzea neophodnih za realizaciju odabrane strategije. To ukljuuje razvoj adekvatnih organizacijskih struktura, organizacijskih procesa, informacijskog sustava, programa edukacija i treninga. Takoer, potrebno je odrediti odreene konkretne akcije kao npr: Davanje financijskih beneficija kao to su diskont, bolji kreditni uvjeti i financijske usluge Davanje drutvenih beneficija kao to je lanstvo u klubu, putovanja, sportska dogaanja npr. Peugeot Lonar daje svojim kupcima karte za rukometne utakmice jer je sponzor rukometnog kluba Davanje nekih dodatnih usluga kao to je specijalni aranman dostave, specijalni nain plaanja i sl. Korektivne akcije predstavljaju proces evaluacije odreenih poslovnih aktivnosti te se kroz njih sagledava u kojim poljima se moe biti efikasniji i komprativno bolji u odnosu na konkurenciju.No treba napomenuti da se identifikacija kupaca ne treba temeljiti samo na trenutnoj koliini proizvoda ili usluga koju kupac uzima od dobavljaa, ve na nekoj dugoronoj procjeni potencijala razvoja kupca, profitabilnosti i sl. Kljunih kupaca po definiciji nema puno, uvijek treba imati na umu Paretovo pravilo o 20% kupaca koji nose 80% profita. Zato, kupce moemo podijeliti u etiri osnovne grupe:1) Kljuni kupci2) Kljuni kupci u razvoju3) Oportunistiki kupci4) Kupci za odravanjeMenader odnosa s kljunim kupcima mora dobro odrediti koje su to koristi bitne za razvoj poduzea, kako bi mogao dobro izabrati kljune kupce. Uinkovito upravljanje kljunim kupcima prozlazi iz stavova same organizacije, pa se strategija upravljanja kljunim kupcima razlikuje od organizacije do organizacije, no postoje neki osnovni principi na kojima se bazira svaka strategija: Fokus na vrijednostima potrebno je definirati to je to vrijednost u oima kupca, i na koji nain organizacija moe ispuniti njihova oekivanja. Nekim kupcima vanija je ponuda i usluge nego isto smanjenje mare proizvoda. Odreivanje razine podrke potrebno je osigurati mogunost isporuke i potpore koju kljuni kupac trai na svim razinama osiguravanja usluge kao to je npr. brzina isporuke, dostupnost robe, podaci skladita, vrijeme potrebno za procesiranje narudbe i sl. Analiza kljunih kupaca Najvanije za uspjeh upravljanja odnosima s kljunim kupcima je duboko razumijevnje poslovanja kljunih kupaca. Ostali elementi kao to je informacijska tehnologija, organizacijska struktura i interni marketing sve to doprinosi kreiranju uspjenog programa upravljanja kljunim kupcima.to je poduzee blie kupcu, njegovo poznavanje kupca postaje sve dublje i sve vee, to prua mogunost poduzeu da kupcu prui dodatne usluge. Lake e se uoiti prilike koje za kupca predstavljaju vrijednost. Raspolaganje kvalitetnim informacijama moe pruiti znaajnu prednost u odnosu na konkurenciju. I kupcu je lake rjeavati eventualne probleme nego traiti novog dobavljaa, a probleme je lake rjeavati kada je poduzee blie kupcu. Dobro meusobno poznavanje i komunikacija smanjuje poslovni rizik s obje strane. 3.1. KRITERIJI ZA PROCJENJIVANJE ATRAKTIVNOSTI KUPACA

Kako bi tvrtka procijenila atraktivnost pojedinog kupca potrebno je odrediti kriterije prema kojima e se ta atraktivnost mjeriti. Svakom kriteriju treba dodijeliti odreenu teinsku vrijednost, te se na kraju izraunava prosjek ocjena po kriterijima. Kriteriji za procjenu atraktivnosti kupca mogu biti sljedei:1) Stabilnost i redovitost narudbi2) Strategija koja odgovara i kupcu i dobavljau3) Nizak rizik nemogunosti naplate potraivanja4) Kupac trai jednog dobavljaa one stop shop pristup5) Mogunosti za meusobnu razmjenu dobara ili usluga6) Statusna vrijednost kupca kupac se smatra liderom u odreenoj industrijskoj grani7) Kupac je vaan za sestrinsku tvrtku ili mreu dobavljaa8) Perspektivni kupac koji planira globalizirati svoje poslovanje9) Mogunost stratekog povezivanja npr. Walmart i P&G dijele tehnologiju te na taj nain imaju manje trokove i vei profit10) Klijentovi zahtjevi da se radi samo sa odreenim tvrtkama11) Dobavlja radi na inovacijama, a klijent trai upravo inovativne proizvode 12) Financijska stabilnost potencijalnog kupca13) Odnosi izmeu dviju tvrtki na viim razinama menadmentaKada se na temelju gore navedenih kriterija identificiraju kljuni kupci, njima se dodjeljuje tim koji e voditi rauna o tim kupcima temeljem postavljene strategije rada. Aktivnosti upravljanja odnosima s kljunim kupcima moemo podijeliti na aktivnosti na razini poduzea i aktivnosti na razini voditelja odnosa s kljunim kupcima.A. Aktivnosti na razini poduzea odnose se na pripremu, selekciju i kategorizaciju kljunih kupaca, odnosno na odabir i analizu kljunih kupaca te odreivanje poslovnih ciljeva i strategija prema kljunim kupcima. Tome se jo moe dodati i kreiranje prodajnog portfolija i ponude. Pri tome je bitno razumijevanje vlastitog poslovanja ponuda vrijednosti, organizaciju i nain poslovanja te dugorone i kratkorone ciljeve poduzea. B. Aktivnosti na razini menadera odnosa s kljunim kupcima odnose se na provedbu planiranje i voenje kljunih kupaca. To podrazumijeva analizu i strategiju poslovanja pojedinog kljunog kupca, plan aktivnosti i njihove provedbe i nadzor. Analiza poslovanja kljunih kupaca daje odgovor na pitanje kako kupci stvaraju vrijednost, kakva je organizacija kupca i koje su kljune osobe, kolika je vrijednost i koji su osnovni pokazatelji poslovanja kupca. Potrebno je procijeniti kako se poslovanje poduzea uklapa u poslovanje kupca, kakvi su ciljevi poduzea u odnosu na kupca te na temelju toga odrediti strategiju ostvarivanja tih ciljeva.

4. FAZE UPRAVLJANJA ODNOSIMA S KLJUNIM KUPCIMA

Suradnja s kljunim kupcima sloenija je s obzirom na koliinu nabave, broj donositelja odluka i onih koji imaju utjecaj na odluke, te s obzirom na intenzitet konkurencije. Upravljanje kljunim kupcima kontinuirani je proces analize, revidiranja i promjena. Postoji nekoliko faza u upravljanju odnosima s kljunim kupcima:Pripremna faza Ova faza predstavlja sve poslovne faktore koji utjeu na traenje potencijalnih klijenata. Razvija se pomou integriranih marketinkih alata te predstavlja identifikaciju kljunih kupaca. Poetna faza Preciziraju se realne potrebe kljunog kupca, te on dobiva status prioritetnog kupca to znai da su mu odobreni povoljniji uvjeti suradnje.Faza rasta - Inicijalni period suradnje izmeu poduzea ponuaa i kljunog kupca ve je proao te su evidentni oblici izuzetno produbljene i efikasne poslovne komunikacije, komunikacija se odvija praktiki na dnevnoj bazi te se u ovoj fazi ukljuuje i vii menadment.Faza partnerstva Ovo je faza u kojoj je meusobno poslovno povjerenje dostiglo najviu razinu. Naglasak aktivnosti je na rjeavanju nekih zajednikih dugoronih problema, kao to je poslovna suradnja na razvoju nekog novog proizvoda ili usluge za iji plasman naknadno moe biti ovlaten upravo kljuni kupac. U ovoj fazi esti su i ugovori o partnerstvu koji jasnije definiraju kontakte i oblike meusobne suradnje.Faza sinergije Ovo je najvii oblik suradnje s kljunim kupcem. Dvije poslovne celine vie se ne promatraju odvojeno, ve kao jedan objedinjeni poslovni subjekt. Pretpostavka su zajedniki sastanci menadmenta oba poslovna subjekta, zajedniki napori kad je u pitanju sistematsko istraivanje trita, postavljanje prioriteta elemenata marketing miksa, planiranje razvoja i ostalo.Faza poslovnog razlaza Ova faza obino nastaje prilikom promjena u najviem menadmentu, ali moe biti i posljedica turbulentnih kretanja na tritu i nesposobnosti da se zajedniki krizni poslovni trenuci prevladaju. Do razlaza s kljunim kupcem moe doi i uslijed gubljenja dobre poslovne pozicije na tritu.Kako bi se odnosi to dulje zadrali na srednjim, najpovoljnijim fazama odnosa s kljunim kupcima potrebno je voditi rauna o sljedeem:Dobra poslovna komunikacija koja sadri sve razine komunikacije, od administrativne do prodajne pretpostavka je redovno auriranje svih dokumenata i svih poslovnih upita koje nam kupac dostavlja.Znanstveno-tehnoloka podrka koja pretpostavlja intenzivnu suradnju na podruju istraivanja i razvoja, ali i svih dodatnih aktivnosti koje su ukljuene u postprodajnu komunikaciju.Financijska podrka koja ima za svrhu smanjenje financijskog tereta kljunog kupca u podruju zajednikog marketinkog nastupa. Primjer za to su marketinke kampanje koje provodi L'Oreal i na taj nain pomau svojim partnerima na tritu da lake plasiraju i prodaju nove proizvode. Smanjenje faktora poslovnog rizika ovo prije svega znai smanjenje financijskih rizika i vremenskih rizika kupac troi manje vremena u nabavci materijala, te sigurnosni rizik kupac je apsolutno siguran u kvalitetu proizvoda dobavljaa i ovdje se kao primjer moe navesti L'Oreal u svome profesionalnom programu koji ukljuuje proizvode za frizerske salone kako su frizerski saloni specifina vrsta uslune djelatnosti, kvaliteta njihove usluge uvelike ovisi o kvaliteti proizvoda koje upotrebljavaju. Iz tog razloga je sigurnost u kvalitetu proizvoda od iznimne vanosti. Ta sigurnost u kvalitetu proizvoda, kao i dodatne pogodnosti za kljune kupce, kao to je organizacija redovitih usavravanja, bitna su sastavnica poslovanja L'Oreala.

5. RIZICI U UPRAVLJANJU ODNOSIMA S KLJUNIM KUPCIMA

Bez obzira na sve koristi u dobrom upravljanju odnosima s kljunim kupcima, ne treba zanemariti ni odreene rizike. Nee svi kupci biti maksimalno posveeni kreiranju win-win strategije koja ini sr jednog takvog partnerskog odnosa. U tom sluaju poduzee ponua bi trebalo razmotriti opravdanost daljnjeg ulaganja sredstava i napora u izgradnju odnosa s takvim kupcem te prebacivanje resursa na neke druge kupce. Slijedei veliki rizik s kojima se susree poduzee ponua, a koji takoer proizilazi iz neprihvaanja win-win strategije od strane klijenta, jest mogunost da poduzee ponia postane ovisan o nekoliko klijenata koji zauzimaju dominantan udio u poslovanju poduzea ponuaa. Takva bi pozicija ponuaa bi mogla biti zloupotrijebljena od strane klijenata kroz zahtjeve odnosno ucjene za smanjenje cijena proizvoda ili usluga ili traenjem dodatnih isporuka uz istu cijenu. Iz tog razloga, preduzee ponua mora kontinuirano iznalaziti naine unaprijeenja suradnje i podizanja partnerskih odnosa na viu razinu, imajui u vidu obostrane interese. Zatita od ovakve situacije moe biti i stalno jaanje ulaznih i izlaznih barijera suradnje sa kljunim klijentima. Rizik koji se krije iz strategije fokusiranja na kljune kupce jest i proputanje prilike da se adekvatna panja posveti manjim kupcima koji imaju znaajan potencijal za buduu suradnju. Takoer, s obzirom na posebne uvjete u kojim se razvija upravljanje odnosima s kljunim kupcima, jedna od strana moe razviti vei utjecaj koji moe dovesti do konflikata. Ta mo moe se pojaviti jednako na strani kupca kao i na strani prodavatelja. O veoj moi na strani kupca moemo govoriti: Ukoliko se radi o velikom kupcu on moe postavljati prevelike zahtjeve koje donose samo njemu korist Ukoliko doe do spajanja kupca sa nekim drugim poduzeem, mijenja se odnos snaga , mijenja se poslovna politika to moe dovesti do promjene uvjeta ili do prelaska konkurenciji Kada se otvore granice u uvjetima globalnog trita, odnos snaga moe se promijeniti jer se pojavljuju novi konkurenti Ukoliko se povea udio kupca u ukupnoj prodaji dobavljaa, mo kupca postaje vea Trgovanje na robnim burzama moe dovesti do toga da kupac jednostavno nae drugog dobavljaaO veoj moi na strani dobavljaa moemo govoriti u sljedeim situacijama: Prodava prodaje proizvod koji je iznimno vaan za kupca i kojeg je teko ili nemogue supstituirati Dobavlja ima dovoljno snage da izdri promjenjljive uvjete na tritu Ukoliko je kupac u potpunosti ili djelomino ovisan o jednom dobavljau Ukoliko dobavlja isporuuje robu vee dodane vrijednosti od konkurencije Ukoliko dobavlja posjeduje inovativne proizvode zatiene patentomIpak kroz uspostavljanje posebnih odnosa s kljunim kupcima poduzee ponua nije u podreenom poloaju, ve ostvaruje odreene koristi za sabe. Te koristi ogledaju se u mogunosti da kroz uu suradnju s kljunim kupcima dou do korisnih saznanja o njihovim potrebama, to moe biti znaajan izvor inovacija i unaprijeenja koja se zatim mogu iskoristiti za nastup na cjelokupnom tritu. Veui se za velike i znaajne kupce poduzee ponua moe znaajno doprinjeti izgradnji svoje pozicije trinog lidera.Poduzee ponua mora nastojati maksimalno zadovoljiti zahtjeve i potrebe svojih kupaca. No pri tom se mogu stvoriti i odreene suvine aktivosti koje nose i dodatne izdatke za poduzee, a ne doprinose znaajno kreiranju vrijednosti za klijenta. Zato je potrebno imati dobro razvijene analitike alate koji e omoguiti menaderima odnosa s kljunim kupcima idantificiranje takvih suvinih aktivnosti kako bi ih zatim iskljuili iz poslovnog procesa. Jedan od takvih analitikih alata jest i praenje i analiza trokova po aktivnostima tzv. ABC metoda (activity based costing).

ZAKLJUAK:

Suvremeno poslovanje postaje sve zahtjevnije. Trend globalizacije, sve zahtjevniji i sofisticiraniji klijenti, smanjenje prostora za diferencijaciju proizvoda, tehnoloki i komunikacijski alati, zasienje trita, sve vea kupovna mo uz istovremeno pojaane pritiske prema profitabinosti tvrtki, dovelo je do situacije u kojoj sve vie tvrki uvodi praksu upravljanja odnosima s kljunim kupcima kako bi suradnja bila korisna za obje strane. Upravljanje kljunim kupcima (Key Account Management KAM) je pristup usmjeren na kupca koji selektira kljune kupce, daje prioritet vanim kupcima, te razvija i implementira planove za obostrano poveanje profitabilnosti i poveanje zadovoljstva kljunih kupaca. Radi se o kupcu orijentiranoj poslovnoj strategiji koja se fokusira na stvaranje dodane vrijednosti za kupca. Stoga je kreiranje jedne takve strategije iznimno kompleksan posao. Od esencijalne je vanosti razumjeti to predstavlja dodanu vrijednost za kupca te kako stvoriti tu dodanu vrijednost. Razumijevanje to je to dodana vrijednost za kljunog kupca, trebalo bi omoguiti menadmentu uvid u to gdje se kriju mogunosti za razvoj dugoronih obostrano profitabilnih odnosa. No svaki klijent zahtjeva drugaiji pristup, zato se ne moe primijeniti univerzalna strategija na sve klijente iz baze. Uspjeh upravljanja odnosima s kljunim kupcima zahtijeva dobro poznavanje kupaca ali i trita. Stoga je upravljanje odnosima kljunim kupcima iznimno zahtjevan, ali i nuan pristup u razvoju poslovanja koji zahtijeva zajedniki angaman svih razina upravljanja te svih organizacijskih struktura tvrtke.

Literatura:

Abratt, R., & Kelly, P.M. Customersupplier partnerships: Perceptions of a successful key account management program, Industrial Marketing Management, 31, 467476; 2002.Anton, J. Customer relationship management: Making hard decision with soft numbers; New Jersey: Prentice-Hall, 1996.Buttle, F. Customer relationship management Concepts and tools; Oxford: Butterworth-Heinemann, 2004.Cheverton, P. Key account management: The route to profitable key supplier status,London: Kogan Page; 1999.Lynette Ryals and Beth Rogers Key account planning: benefits, barriers and best practice,Journal of strategic Marketing,15 May-July , 209-222., 2007.Malcolm McDonald, Beth Rogers, Diana Woodburn, Key Customers:How to manage them profitably; Oxford: Butterworth-Heinemann, 2000.Malcolm McDonald, Diana Woodburn, Key Account Management: The Defnitive Guide, Second edition , Oxford: Butterworth-Heinemann ,2007.McDonald, M., Rogers, B., Key Account Management, learning from supplier and customer perspectives, 162-165 Butterworth-Heinemann; 2000.Ryals, L., Knox, S., & Maklan, S. Customer relationship management;London:Prentice-Hall, 2000.