i

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA DE

SISTEMAS Y COMPUTACIN

TESIS

PRESENTADO POR:

Bach. LISBIAN KATHERINE SANTOS PORRAS

PARA OPTAR EL GRADO DE TTULO EN

INGENIERA DE SISTEMAS Y COMPUTACIN

HUANCAYO PER 2014

MEJORA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA NEKASOL PETROLEOS Y

ENERGA E.I.R.L. MEDIANTE EL MODELO DE SISTEMA VIABLE

ii

___________________________________

Mg. RUBEN TAPIA SILGUERA

PRESIDENTE

____________________________________

JURADO

____________________________________

.. JURADO

____________________________________

.. JURADO

____________________________________

Mg. MIGUEL NGEL, CARLOS CANALES

SECRETARIO DOCENTE

iii

ING. JORGE VLADIMIR PACHAS HUAYTAN

ASESOR

iv

DEDICATORIA

Lisbian

A mis maestros:

Por su dedicacin, paciencia y enseanzas.

A mi madre:

Por su ejemplo de vida, por confiar en m, por

sus consejos y por su apoyo incondicional en

todo aspecto de mi vida.

v

NDICE DE CONTENIDO

ASESOR .......................................................................................................................... iii

DEDICATORIA .............................................................................................................. iv

RESUMEN ...................................................................................................................... ix

ABSTRACT ...................................................................................................................... x

INTRODUCCIN ........................................................................................................... xi

GENERALIDADES ....................................................................................... 13

CAPITULO I .................................................................................................................. 14

ASPECTOS GENERALES ............................................................................................ 14

1.1 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN: .................................................. 14

1.1.1 DATOS PRINCIPALES .................................................................................. 14

1.1.2 MISIN............................................................................................................ 14

1.1.3 VISIN ............................................................................................................ 15

1.1.4 OBJETIVOS .................................................................................................... 15

1.1.5 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA: .......................................................... 15

1.1.6 FACTORES EXTERNOS ............................................................................... 16

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: ....................................................... 16

1.2.1 SITUACIN PROBLEMTICA: ............................................................ 16

1.2.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA: ........................................................... 18

1.3 OBJETIVOS: ................................................................................................... 18

1.3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................ 18

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................... 18

1.4 LIMITACIONES: ............................................................................................ 18

1.5 FACTIBILIDAD: ............................................................................................. 19

1.5.1 FACTIBILIDAD TCNICA: ................................................................... 19

1.5.2 FACTIBILIDAD ECONMICA: ............................................................ 19

1.5.3 FACTIBILIDAD SOCIAL: ...................................................................... 20

1.5.4 FACTIBILIDAD OPERATIVA: .............................................................. 21

1.5.5 ALTERNATIVA O PLANTEAMIENTOS DE SOLUCIN: ................. 21

1.6 VARIABLES ................................................................................................... 23

1.6.1 VARIABLE INDEPENDIENTE ..................................................................... 23

1.6.2 VARIABLE DEPENDIENTE ......................................................................... 24

1.7 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN:............................................... 24

vi

1.7.1 JUSTIFICACIN PRACTICA: ............................................................... 24

1.7.2 JUSTIFICACIN METODOLGICA: ................................................... 25

CAPITULO II ................................................................................................................. 26

MARCO TERICO ....................................................................................................... 26

2.1 ANTECEDENTES:.......................................................................................... 26

2.2 BASES TERICAS: ........................................................................................ 28

2.2.1 CIBERNTICA ORGANIZACIONAL: .................................................. 28

2.2.2 ORGANIZACIN Y SISTEMAS: .......................................................... 30

2.2.3 MODELO DE SISTEMA VIABLE: ........................................................ 31

2.2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: .................................................. 42

2.3 MARCO CONCEPTUAL:............................................................................... 47

2.4 ELECCIN DE LA METODOLOGA DE SOLUCIN: .............................. 49

PROPUESTA DE CAMBIO ........................................................................... 51

CAPITULO III ................................................................................................................ 52

IDENTIFICACIN DE LOS SISTEMAS DEL MODELO DEL SISTEMA VIABLE 52

3.1 DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN: ....................................... 52

3.1.1 MISIN .................................................................................................... 52

3.1.2 VISIN ..................................................................................................... 52

3.2 ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL: ........... 53

3.3 MODELAMIENTO DE LOS LMITES ORGANIZACIONALES DEL

SISTEMA:................................................................................................................... 54

3.4 IDENTIFICACIN DEL MODELO DEL SISTEMA VIABLE: ................... 57

3.4.1 SISTEMA 1: OPERACIN ..................................................................... 58

3.4.2 SISTEMA 2: COORDINACION ............................................................. 63

3.4.3 SISTEMA 3: CONTROL ......................................................................... 65

3.4.4 SISTEMA 4: INTELIGENCIA ................................................................ 68

3.4.5 SISTEMA 5: POLTICAS ........................................................................ 69

CAPITULO IV ............................................................................................................... 71

DIAGNOSTICO Y PROPUESTO DE CAMBIO .......................................................... 71

4.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL: ......................................... 71

4.2 DISEO DE LA PROPUESTA: ..................................................................... 72

4.2.1 SISTEMA 1: OPERACIN ..................................................................... 73

4.2.2 SISTEMA 2: COORDINACIN ............................................................. 76

vii

4.2.3 SISTEMA 3: CONTROL ......................................................................... 80

4.2.4 SISTEMA 4: INTELIGENCIA ................................................................ 84

4.2.5 SISTEMA 5: POLTICA .......................................................................... 85

DISCUSIN DE RESULTADOS ................................................................................ 91

CAPITULO V ................................................................................................................. 92

DISCUSIN DE RESULTADOS .................................................................................. 92

5.1 ANLISIS COMPARATIVO ......................................................................... 92

5.1.1 FACTOR DE LA COORDINACIN DE LAS UNIDADES ......................... 92

5.1.2 FACTOR DEL TIEMPO DE RESPUESTA A UNA SOLICITUD ................ 93

5.1.3 FACTOR EFICIENCIA DE LAS UNIDADES .............................................. 94

5.1.4 FACTOR DE CALIDAD DE TRABAJO ....................................................... 94

5.2 DISCUSIN DE RESULTADOS: .................................................................. 95

5.2 TENTATIVA DE CALCULOS:...................................................................... 96

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 99

RECOMENDACIONES ............................................................................................... 100

BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 101

ANEXO N 1 ................................................................................................................ 104

ANEXO N 2: ............................................................................................................... 108

ANEXO N 3 ................................................................................................................ 109

ANEXO N 4 ................................................................................................................ 111

NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organigrama empresarial ................................................................................ 15 Figura 2: El modelo de sistema Viable ........................................................................... 33 Figura 3: Tres entidades bsicas del MSV ...................................................................... 34

Figura 4: Amplificadores y reductores de variedad ........................................................ 36 Figura 5: Canales de comunicacin ................................................................................ 39

Figura 6: El modelo completo del MSV y sus sistemas ................................................. 42 Figura 7: Ajuste Mutuo ................................................................................................... 45 Figura 8: Supervisin Directo ......................................................................................... 46

Figura 9: Supervisin estandarizada ............................................................................... 47 Figura 10: Ciclo de vida del sistema ............................................................................... 49

Figura 11: Modelo Bsico de sistema Viable ................................................................. 54 Figura 12: Atenuadores de Variedad .............................................................................. 56 Figura 13: Amplificadores de Variedad .......................................................................... 57 Figura 14: Sistema 1 ....................................................................................................... 62 Figura 15: Sistema 2 ....................................................................................................... 64

viii

Figura 16: Sistema 3 ....................................................................................................... 67

Figura 17: Sistema 4 ....................................................................................................... 68 Figura 18: Sistema 5 ....................................................................................................... 70 Figura 19: Modelo de sistema Viable-Implementacin .................................................. 76 Figura 20: Modelo de Sistema Viable-Coordinacin ..................................................... 77 Figura 21: Modelo de Sistema Viable-Control ............................................................... 81

Figura 22: Modelo de Sistema Viable-Monitoreo .......................................................... 83 Figura 23: Stanford Beer ................................................................................................. 84 Figura 24: Modelo de sistema Viable- Poltica .............................................................. 85 Figura 25: Modelo de sistema Viable general ............................................................... 88 Figura 26: Comparacin de la distribucin porcentual del factor Coordinacin de las

Unidades ......................................................................................................................... 92 Figura 27: Comparacin de la distribucin porcentual del factor Tiempo de Respuesta

de las Unidades ............................................................................................................... 93

Figura 28: Comparacin de la distribucin porcentual del factor Eficiencia de las

Unidades ......................................................................................................................... 94 Figura 29: Comparacin de la distribucin porcentual del factor Coordinacin de las

Unidades ......................................................................................................................... 95

NDICE DE TABLAS

Tabla 1: Indicador de la variable independiente ............................................................. 23 Tabla 2: Indicadores de la variable dependiente ............................................................. 24

Tabla 3: Situacin Actual y el Propuesto ........................................................................ 72 Tabla 4: Diseo final del Modelo de Sistema Viable de la empresa Nekasol Petrleos y

Energa E.I.R.L. .............................................................................................................. 89 Tabla 5: Cuadro comparativo porcentual de la estructura organizacional ...................... 96 Tabla 6: Cuadro porcentual: Aceptacin del Modelo Viable ......................................... 97 Tabla 7: Puntuacin general del nivel de aceptacin del modelo viable ........................ 97

ix

RESUMEN

En la presente investigacin de tesis las estructuras organizacionales actuales de las

estaciones de servicios, se basan en esquemas tradicionales o neoclsicos de la

administracin. Sin embargo, hoy en da es necesario para las empresas ser ms

flexibles para poder adaptarse al nuevo contexto, tal es el caso de muchas empresas. Las

estaciones de servicios de la provincia de Huancayo, enfrentan de manera cotidiana un

ambiente cambiante de competencia y de nuevas exigencias de servicio, lo cual genera

la necesidad de cambio en su diseo organizacional con base a nuevos esquemas que le

proporcionen mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin.

Para abordar la problemtica encontrada, se utilizan conceptos como las estructuras

organizacionales. Se lleva a cabo un diagnstico y una propuesta utilizando el modelo

de sistemas viables. El modelo al que se llega se contrasta con la realidad y se valida

utilizando como objeto de estudio a la empresa Nekasol Petrleos y Energa.

Al final del trabajo se ilustra una propuesta corregida basado en el modelo de sistemas

viables el cual contempla una estructura organizacional flexible que considera tanto lo

interno como lo externo, una direccin cooperativa, la toma de decisiones

descentralizada, la accin humana con iniciativa innovadora y los canales necesarios

para el flujo de informacin.

Palabras claves: Ciberntica organizacional, modelo de sistema viable y estructura

organizacional.

El autor

x

ABSTRACT

In this thesis research current organizational structures of service stations, are based on

traditional neoclassical schemes or administration. However, today it is necessary for

companies to be more flexible to adapt to the new context, as in the case of many

companies. The service stations in the province of Huancayo, face on a daily basis a

changing competitive environment and new service demands, which creates the need

for change in organizational design based on new schemes that will provide greater

flexibility and adaptation.

To address the problems encountered, concepts such as organizational structures are

used. It performs a diagnosis and a proposal using the model of viable systems. The

model that is reached is contrasted with reality and is validated using as a case study the

company Nekasol Oil and Energy.

At the end of the work, a revised proposal based on viable systems model which

provides a flexible organizational structure that considers both internally and externally,

a cooperative direction, decentralized decision making, human action with innovative

initiative and illustrated necessary channels for information flow.

Keywords: Organizational Cybernetics, viable system model and organizational

structure.

The author

xi

INTRODUCCIN

La presente tesis titulada MEJORA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN

LA EMPRESA NEKASOL PETRLEOS Y ENERGA E.I.R.L. MEDIANTE EL

MODELO DE SISTEMA VIABLE , est orientada a diagnosticar la situacin actual

de la empresa con el fin de establecer nuevos canales de comunicacin y mecanismos

de control para lograr mayor eficiencia al momento del desarrollo de actividades.

A partir de este anlisis se inician los procesos de diagnstico y diseo de solucin, los

cuales sern realizados mediante el diagnstico y la elaboracin de nuevas medidas

basadas en el MSV, el modelo de Sistema Viable (MSV) es un modelo de empresa

eficiente por medio del cual se puede estudiar, disear y/o diagnosticar organizaciones y

a su vez, ofrecer mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia y mejoramiento de la

gestin de la misma.

El primer captulo, estar enmarcado con el planteamiento del problema que describe la

situacin actual, mostrando adems evidencias que muestren aspectos por mejorar y

corregir, tambin se describe el avance y crecimiento en los aspectos referidos y

relacionados al rubro de combustible, as mismo la formulacin del problema, objetivo.

En el segundo captulo, mostramos el marco terico referente a la ciberntica

organizacional estructura organizacional MSV, en primera instancia se presentan

algunos antecedentes de tesis que hayan propiciado o advertido mediante esta

metodologa la solucin a problemas organizacionales en segunda instancia el reconocer

a fondo el proceso a desarrollar de MSV, adems para concluir el captulo se presentan

las terminologas.

xii

En el tercer Captulo, se realizar el desarrollo mediante la metodologa del MSV para

ello se mostrar el escenario anterior y actual; con el fin de explicar y contrastar las dos

realidades de la empresa despus de diagnosticar y aplicar la metodologa. En cada

desarrollo presentado del diagnstico de la organizacin se evidencia las deficiencias

encontradas.

Posteriormente en el captulo IV, se realizar el debido diagnstico, para luego en el

modelo propuesto de cambio plantear las soluciones viables y que se pueden realizar.

Y por ltimo se ver el captulo V, donde se realizar la discusin de resultados y cul

fue el ms ptimo para nuestra tesis.

Lisbian Katherine Santos Porras

GENERALIDADES

14

CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES

En el presente capitulo contiene aspectos generales de la investigacin, se muestra el

planteamiento del problema, el cual ayudar a tener una visin general del contexto en el

que se encuentra y desarrollar nuestra investigacin; la formulacin del problema, donde

se identifica y determina el problema general de investigacin; el objetivo de la

investigacin donde indicamos lo que se busca resolver; la justificacin del proyecto

donde se explica la razn de ser de este proyecto y en que se sustenta su desarrollo y el

diseo metodolgico en el cual se indica el tipo de investigacin que se realizara y la

forma de intervenir el problema encontrado.

1.1 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN:

1.1.1 DATOS PRINCIPALES

La empresa Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L.

RUC : 20487237991

Nombre comercial : Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L.

Fecha de fundacin : 01/02/2010

Direccin Legal : Av. Coronel Parra Nro. 2190 - Pilcomayo

1.1.2 MISIN

Es contribuir al desarrollo social del pas, formando parte de la cadena de

almacenamiento, distribucin y comercializacin de productos combustibles y

lubricantes, como en la prestacin de estos mismos servicios a terceros, todo ello

mediante el uso eficiente de los recursos humanos, tcnicos y financieros orientados

15

a contribuir al desarrollo sostenible de la industria en el pas y contribuyendo al

mejoramiento de la calidad de vida de los empleados de esta empresa.

1.1.3 VISIN

Liderar la distribucin y comercializacin mayorista de combustibles y lubricantes,

dando a sus clientes confiabilidad, solidez y respaldo, con cada producto

comercializado, con la implantacin y/o adecuacin de nuevas tecnologas que

aseguren, no solo la permanencia en el mercado sino tambin nuestro

reconocimiento y posicionamiento en esta actividad, generando un ambiente

sostenible en su recurso humano, tcnico, financiero, con una clara conciencia en su

responsabilidad ambiental, bajo el cumplimiento de estndares de calidad nacional

e internacional.

1.1.4 OBJETIVOS

- Ser lder en el mercado.

- 100% de satisfaccin a nuestros clientes

1.1.5 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA:

A continuacin se presenta la Figura 1 y se muestra la estructura organizacional

actual:

AREA CONTABLE REA DE RECURSOS

HUMANOS

AREA DE VENTAS

SUB GERENTE

GERENTE GENERAL

ASESORIA

LEGAL

DIRECCIN

Figura 1: Organigrama empresarial

Fuente: Nekasol Petrleos y Energa EI.R.L.

16

1.1.6 FACTORES EXTERNOS

Clientes:

- Grifos Pequeos

- Empresas de transporte

- Pblico en general(que tengan automviles)

- Lubricentros

- Entidades publicas

Competidores:

- GRIFO PRIMAX

- GRIFO SUDAMERICANA

- INVERSIONES TITAN

- SHELL(Ventas de lubricantes)

- MVIL (Ventas de lubricantes)

Proveedores:

- Pampilla

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

1.2.1 SITUACIN PROBLEMTICA:

Esta tesis analiz el problema que actualmente existe en todas las organizaciones y

la necesidad que estas tienen de asimilar nuevas formas de organizacin, para as

asegurar su xito.

En aos recientes hemos sido testigos del crecimiento de las empresas dedicadas a

este rubro en la ciudad de Huancayo, por lo que la empresa Nekasol Petrleos y

Energa E.I.R.L. actualmente se ve amenazado por la creciente competencia que

hay en este mercado, pues como se ha podido observar, ahora los clientes tienen

una gran cantidad de opciones para escoger donde expeler combustible.

Es por todo ello que la empresa Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L., identifica la

necesidad de, que los colaboradores encuentren el sentido de la labor que realizan y

17

contribuyan al cumplimiento de la misin y al logro de la visin organizacional.

Algunos colaboradores de la organizacin muestran bajo compromiso y/o sentido

de pertenencia con la organizacin o hacia las acciones que se desarrollan.

Igualmente se percibe un clima organizacional con conflictos, y debilidades en el

trabajo en equipo, por lo que se hace necesario realizar una reorganizacin y mayor

control de parte de los gerentes, para encontrar la verdadera razn por la cual

algunas personas parecen no identificarse con el sistema de trabajo.

La calidad humana y profesional de los colaboradores se ve reflejada en la

solidaridad, en la cordialidad en las relaciones interpersonales y cooperativismo en

las actividades, igualmente un 94% del personal cumple con el perfil requerido para

los cargos existentes. Sin embargo se requiere empoderarlos para que vean ms all

de la parte laboral, humana, y se sientan partcipes de lo que se hace en la

organizacin. El desempeo ptimo de los trabajadores a veces se ve afectado por

la desmotivacin que unos les transmiten a otros. Algunas personas se muestran

indiferentes a involucrarse en aspectos relacionados con la convivencia y la

disciplina por no hacer parte de sus funciones, y tambin el inconformismo de

algunos por decisiones y cambios presentados en la institucin, conlleva a molestias

generando un ambiente laboral poco armnico.

El personal percibe que no hay supervisin, control, ni una exigencia equitativa

frente a las polticas y normas establecidas.

Las circunstancias anteriores pueden llevar a no reconocer los beneficios que brinda

la organizacin y las fortalezas con las que cuenta actualmente, e impedir

desarrollar una estrategia que conlleve a ver los resultados de un equipo de trabajo

comprometido, que viva los valores y los refleje en la satisfaccin de los clientes.

As mismo se identifica la necesidad de orientar a los colaboradores de la

organizacin a una cultura organizacional centrada en los valores.

Esta situacin hace necesario inducir al personal para que haya una alineacin de

sus valores con los de la organizacin, y as comprometerlos en el cumplimiento de

sus funciones, el logro de la misin y trabajar a favor de la organizacin.

18

Pudiendo palpar esta problemtica y al indagar someramente, podemos percibir su

complejidad, por lo que proponemos abordarlo con ayuda de una herramienta

sistmica, que en este caso sera el modelo de Sistema Viable. Esta nos permitir

diagnosticar la estructura organizacional y consecuentemente podremos plantear

mejoras.

1.2.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA:

Desconocimiento del tipo de cultura organizacional y la falta de control,

coordinacin entre cada una de las reas que conforman la organizacin, por todos

estos problemas encontrados, tanto en la identidad de los trabajadores y la falta de

interrelacin entre ellas, se lograra solucionar todos estos problemas encontrados en

la empresa Nekasol Petrleos y Energa proponiendo una mejora y posteriormente

una solucin en base a la utilizacin del modelo de sistema Viable.

1.3 OBJETIVOS:

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar la estructura organizacional de la empresa Neksol Petrleos y Energa

E.I.R.L. mediante el modelo de sistema viable, para el logro y bienestar comn.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

- Determinar el sistema foco y sus delimitaciones, para un mejor manejo del

modelo propuesto.

- Identificar los 5 sistemas del Modelo de Sistema Viable para el adecuado

diagnstico de la estructura organizacional, que ayudar a la empresa Nekasol

Petrleos y Energa E.I.R.L. a lograr su subsistencia.

- Proponer mejoras en la estructura organizacional segn el estudio basado al

modelo de sistema viable para beneficios de la empresa Neksol Petrleos y

Energa E.I.R.L.

1.4 LIMITACIONES:

El problema de la empresa Nekasol Petrleos y Energa se basa en la falta de conductores

de comunicacin entre las distintas reas.

19

El estudio se llevar a cabo en toda la organizacin, por lo que es necesario saber que la

direccin, gerencia y sub gerencia se encuentran en la ciudad de lima y su sucursal se

encuentra ubicada en la ciudad de Huancayo.

1.5 FACTIBILIDAD:

1.5.1 FACTIBILIDAD TCNICA:

La factibilidad tcnica consisti en realizar una evaluacin de las herramientas que

actualmente poseemos en la empresa Nekasol petrleos y Energa E.I.R.L., para la

utilizacin de este modelo, que sirve para cualquier organizacin y ayuda que esta

sea viable. Se pueden incluir innovaciones tecnolgicas en prototipo, siempre y

cuando sean factibles.

La Metodologa del Sistema Viable realizar investigacin de campo, por lo tanto

se realizarn visitas a la organizacin donde se encontr el problema y donde ser

posible llevarlo a cabo.

1.5.2 FACTIBILIDAD ECONMICA:

Se determinaron los recursos para el desarrollo e implantacin de nuestro modelo,

haciendo una evaluacin donde se puso de manifiesto el equilibrio existente entre

los costos intrnsecos del sistema y los beneficios que se derivan de ste, lo cual

permiti observar de una manera ms precisa las bondades del sistema propuesto.

Como se mencion anteriormente en el estudio de factibilidad tcnica, que la

organizacin cuenta con las herramientas necesarias para poner en marcha el

modelo propuesto, por lo cual el desarrollo de la propuesta no requiri de una

inversin inicial. Esta situacin facilit la puesta en marcha del proyecto por parte

de los colaboradores de la organizacin, ofrecindole a sta la posibilidad y la

ventaja de satisfacer las necesidades de los clientes y por ello beneficiar al 100% en

su viabilidad.

El modelo propuesto no incluy variaciones en cuanto al personal bajo cuya

responsabilidad est la operacin.

20

Ahora en el caso para poner en marcha nuestro modelo para la mejora de la

estructura organizacional no se gener inversin alguna a la organizacin, ya que

por ser un proyecto elaborado como trabajo de grado (tesis), el personal encargado

de la elaboracin de dicho proyecto, no implico gasto alguno a la organizacin,

aspecto que favoreci an ms al proyecto en cuestin, pero cabe destacar que al

realizar cambios en la estructura es muy necesario realizar procesos de seguimiento

y control, que ayuden a reducir y mejorar el ambiente laboral que servir como

espejo para brindar una mejor atencin al cliente y ayudar a que la organizacin

logre ser viable.

1.5.3 FACTIBILIDAD SOCIAL:

La incorporacin del modelo de sistema viable para la empresa Nekasol Petrleos y

Energa de la provincia de Huancayo obligar necesariamente a todos los

colaboradores para identificarse con su organizacin, a recibir las capacitaciones

necesarias con el fin de satisfacer las necesidades del cliente, adems debern

responder a las dudas referentes a las promociones, que se brinde en las estaciones

de servicios, por ello tienen que estar bien capacitados en todo aspecto. Para las

personas encargadas de las ventas ser una gran ventaja de contar con folletos y

continuas capacitaciones, sin embargo no se requerir ser un experto en ventas para

lograr las metas dadas por su organizacin al inicio de cada mes.

Con la ayuda de la implantacin de este modelo la organizacin tendr un beneficio

frente a los competidores, por la atencin que esta brinde a sus clientes y el logro

de la satisfaccin de necesidades, para lo cual los colaboradores encargados de esta

rea tienen que tener un buen ambiente de trabajo con las remuneraciones justas y

los incentivos que ayudara que la empresa crezca desde adentro.

El principal impacto para los clientes ser que cualquier persona pueda tener un

servicio completo y con el beneficio de cuidar sus unidades con el buen

combustible que se le brinda, obteniendo descuentos y diversas promociones sin

necesidad de esperar mucho tiempo.

21

1.5.4 FACTIBILIDAD OPERATIVA:

La factibilidad operativa permite predecir, si se pondr en marcha el modelo

propuesto, aprovechando los beneficios que ofrece, a todos los usuarios

involucrados con el mismo, ya sean los que interactan en forma directa con este,

como tambin aquellos que reciben informacin producida por el sistema. Por otra

parte, el correcto funcionamiento de la organizacin, siempre estar supeditado a la

capacidad de los empleados encargados de dicha tarea.

La necesidad y deseo de mejorar las ventas y ser lderes en ello, expresada por los

usuarios y los colaboradores de la organizacin, llev a la aceptacin de parte de

todo el entorno, que de una manera ms sencilla y amigable, cubra todos sus

requerimientos, expectativas y proporciona la informacin en forma oportuna y

confiable. Basndose en las entrevistas y conversaciones sostenidas con el personal

involucrado se demostr que estos no representan ninguna oposicin al cambio, por

lo que el modelo es factible operacionalmente.

Con la finalidad de garantizar un modelo conciso y que este logre cambiar muchos

aspectos de la estructura organizacional, y por ende la mejora en el ambiente de

trabajo y el logro de las metas propuestas en ventas, as mismo un beneficios para la

empresa Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L.

1.5.5 ALTERNATIVA O PLANTEAMIENTOS DE SOLUCIN:

Las alternativas de solucin han sido clasificadas de acuerdo con el rea o aspecto

al que principalmente se enfocan, es decir, si lo hacen a la estructura, a la gente o a

la tecnologa.

Esto no implica que exista una separacin entre las tres reas, al contrario, se debe

conocer previamente la interrelacin entre estructura, gente y tecnologa, ya que

cualquier esfuerzo de cambio en un rea repercute en las otras dos. Es ms, intentar

un esfuerzo de cambio en slo una dimensin es restar posibilidades de xito.

22

- Cambios en la estructura:

Los cambios en la estructura se refieren a los cambios que se introducen en

la estructura de la tarea, en las relaciones de autoridad o distribucin del

poder, para mejorar o incrementar la produccin. La estructura tambin crea

la base para las relaciones humanas y sociales en la empresa. Y estas

relaciones cuando son legtimas en la estructura introducen un elemento de

estabilidad en la empresa. Generalmente, cambios en la estrategia de la

empresa llevan a cambios en la estructura.

Las empresas disean y especifican las tareas, las funciones, los niveles de

responsabilidad, forman los diferentes departamentos y reas de trabajo,

determinan las personas que trabajan juntas y que reportan a un mismo jefe,

entre otros. Es importante recordar que la estructura de una empresa pone el

marco dentro del cual se dan las relaciones humanas y, por lo tanto, la

estructura influye y modifica esas relaciones.

- Cambios en la gente

En esta aproximacin se trata de introducir cambios en la empresa

interviniendo directamente con las personas ya sea individualmente o como

grupo para mejorar sus habilidades, conocimientos y actitudes.

- Cambios en la tecnologa

En el sentido usual de la palabra, tecnologa significa mquinas como

computadoras, robots, tornos, entre otros. En el sentido amplio, la

tecnologa se puede definir como los tipos y patrones de actividades, equipo,

materiales, conocimientos y experiencias usados para efectuar las tareas de

una empresa. Fjate en que pueden, o no, utilizarse mquinas.

Los cambios en la tecnologa son aplicaciones de nuevas maneras de

transformar los recursos en productos o en servicios.

Las empresas deben ser capaces de usar la tecnologa para cambiar sus

sistemas y no tanto limitarse a mecanizar los viejos procedimientos.

23

Es importante recordar que los cambios tecnolgicos repercuten en la

estructura de la empresa y en el comportamiento de las personas.

PLANTEAMIENTO DE SOLUCIN:

Siempre se tiene que elegir la alternativa o alternativas que tienen ms posibilidades

de producir el resultado deseado.

Para elegir la intervencin adecuada tambin debes tomar en cuenta ciertas

limitaciones como las siguientes:

Recursos, como son tu presupuesto, el tiempo, las personas que te van a ayudar, ya

sea de la empresa o externas, y otros. El estilo de liderazgo en la empresa, ya que la

manera como se ejerce afecta la aplicacin de las tcnicas.

La organizacin formal, ya que las polticas de la empresa, su estructura, los

sistemas de control, son fuerzas que repercuten sobre el proceso de cambio.

La cultura de la empresa, es decir, la cultura organizacional que es el conjunto de

creencias, valores, normas, actividades informales, etc., compartidas por las

personas que integran la empresa. La cultura tiene un papel fundamental en el

proceso de cambio.

Es la razn que mi planteamiento de solucin sera aplicar el Modelo de Sistema

Viable, que se encarga de realizar un estudio no solo a una parte de la organizacin,

sino a toda la organizacin y quienes intervienen dentro y fuera de ella.

1.6 VARIABLES

1.6.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

Tabla 1: Indicador de la variable independiente

Fuente: Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L

Elaboracin: Propia.

VARIABLE INDICADOR CONCEPTUALIZACIN

Modelo de

Sistemas

Viables

Aceptacin del

modelo

El nivel de aceptacin del diseo del modelo

de sistema viable por parte de la empresa

Nekasol Petrleos y Energa.

24

1.6.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Tabla 2: Indicadores de la variable dependiente

VARIABLE INDICADOR CONCEPTUALIZACIN

Estructura

Organizacional

Coordinacin

de las unidades

de trabajo

Conocimiento de la relacin de trabajo entre

los trabajadores que desempean labores

diferentes, pero relacionadas, pueden

contribuir a las metas de la empresa Nekasol

Petrleos y Energa E.I.R.L.

Tiempo de

respuesta al

momento de

brindar un

servicio

Medir si la manera en que se estn llevando a

cabo las actividades de los niveles

operacionales est permitiendo alcanzar los

logros de las metas propuestas.

Eficiencia de

las unidades

La minimizacin del uso de recursos o

mejoramiento en el desempeo de las

actividades

Efectividad de

las unidades

El impacto que logra en la empresa Nekasol

Petrleos y Energa E.I.R.L. acorde con los

objetivos propuestos.

Fuente: Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L

Elaboracin: Propia.

1.7 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN:

1.7.1 JUSTIFICACIN PRACTICA:

El presente trabajo es desarrollado en la empresa Nekasol Petrleos y energa

E.I.R.L con la finalidad de obtener mejoras en su estructura organizacional,

brindando una alternativa para asegurar su xito.

Si bien es cierto, esta organizacin actualmente cuenta con una estructura, pero no

es la adecuada, por ello la reorganizacin de esta, ayudar a que la divisin de

labores sea ms efectiva. La complejidad inherente a la empresa y su entorno

permitirn diagnosticar y desarrollar su finalidad de manera ms eficiente, es por

ello que se plantea realizar un estudio manejando el modelo de sistema viable y

brindar un beneficio a esta empresa.

25

1.7.2 JUSTIFICACIN METODOLGICA:

Este enfoque metodolgico podr ser usado en la distintas organizaciones ya que

existen estudios aplicados por varias empresas encargadas de distintas actividades

(minera, industriales, tecnolgicos, comunicacin) en la cual la interdependencia o

los enlaces de estas con su entorno se hacen numerables la cual conlleva a la

utilizacin de herramientas adecuadas que permitan evaluar esta complejidad

(variedad), sin lugar a dudas el MSV se presenta como la herramienta adecuada

para estas situaciones.

26

CAPITULO II

MARCO TERICO

En el presente captulo, se dan a conocer algunos antecedentes cuyos trabajos de investigacin

desarrollados en base al modelo de sistema Viable (MSV) han permitido el anlisis,

diagnostico, evaluacin y mejora continua de las respectivas situaciones en estudio. Adems

dentro del captulo se considera los fundamentos conceptuales bsicos para el uso y desarrollo

del modelo de sistema viable as como tambin al final toda la terminologa necesaria

concerniente al tema de investigacin puesto en estudio.

2.1 ANTECEDENTES:

Para sustentar el planeamiento de la presente investigacin, se han revisado algunos

trabajos relacionados al proyecto:

- Taipe Castro, Robensoy Marco (2009). Diagnstico de la Universidad basado en el

enfoque de sistema Viable. Caso de la universidad Nacional del Centro del Per.

Huancayo.

Dicha investigacin mencionada lneas arriba establece el problema de estudio:

Cmo diagnosticar la estructura organizacional de la Universidad para la gestin de

procesos? .Propone como mtodo de estudio al aplicativo del modelo de sistema

viable, para ello fue necesario, la identificacin de la problemtica y el diagnstico de

los procesos misionales, estratgicos y de soporte de la Universidad.

27

Esta investigacin nos da una visin de cmo realizar el diagnstico de la estructura

organizacional y as mismo como es el manejo de la metodologa del MSV, esta

investigacin ayuda, en el desarrollo de este trabajo de investigacin, en las etapas

1,2 y 3 de nuestro modelo aplicativo, pues necesitaremos contextualizar e identificar

la situacin actual en la que se encuentra la empresa Neksol Petrleos y Energa

E.I.R.L.

- Ramrez Snchez Mara, Media Garca Vctor Hugo (2010 Mejoramiento de gestin

universitaria basado en el Modelo de sistema viable.

Pretenden estudiar, disear y ofrecer mecanismos particulares de viabilidad, eficiencia

y mejoramiento de la gestin universitaria. Por ello se desarroll un plan piloto de

mejoramiento y rediseo organizacional, tendiente especficamente a lograr una

reestructuracin, entendindola como un sistema complejo y dinmico capaz de

administrar su propia identidad, operar como una organizacin efectiva y viable.

Este trabajo nos ayuda a tener una visin ms amplia acerca de la filosofa del

modelo de sistema viable la cual ve a las organizaciones como un enfoque

sistmico.

- Anacleto Guillen, Yesenia (2008). Diseo organizacional basado en el modelo de

sistemas viables para hoteles cinco estrellas. Tesis de Maestra. Instituto Politcnico

Nacional Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Electrnica de Estudios de

Posgrado e Investigacin. Mxico.

En esta investigacin se lleva a cabo un diagnstico y una propuesta utilizando la

metodologa de sistemas Suaves y el modelo de Sistemas Viables. El modelo al que se

llega se contrasta con la realidad y esto contempla una estructura organizacional

28

flexible, por el mismo hecho que el ambiente cambiante de competencias y de nuevas

exigencias de servicio. Lo anterior permiti generar la necesidad de cambio en su

diseo organizacional con base a nuevos esquemas que le proporcionen mayor

flexibilidad y capacidad de adaptacin junto a nuevas posibilidades de organizarse y

realizar tareas utilizando los conceptos de MSV.

La investigacin anteriormente vista, presenta en su desarrollo metodolgico la

aplicacin de la metodologa sistmica blanda conjuntamente con el modelo de

sistemas viable, el cual expresa una similitud con el modelo aplicativo planteado para

el desarrollo del presente trabajo de investigacin; es as que esta investigacin nos

orientar para lograr una mejora en nuestra estructura organizacional y que esta

logre un cambio adecuado para la mejora de la estructura organizacional de la

empresa Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L.

2.2 BASES TERICAS:

2.2.1 CIBERNTICA ORGANIZACIONAL:

La ciberntica es el estudio del control y comunicacin en los Sistemas Complejos:

organismos vivos, mquinas y organizaciones. Especial atencin se presta a la

retroalimentacin y sus conceptos derivados. La ciberntica trata acerca de sistemas

de control basados en la retroalimentacin.

La Ciberntica Organizacional es una rama de la Ciberntica orientada al control y

a la organizacin a travs de las tecnologas de la informacin en sistemas fsicos.

La ciberntica nos entrega herramientas para dominar y reducir esa certidumbre,

mejorando la complejidad del sistema. La Ciberntica Organizacional (CO) es uno

29

de los enfoques sistmicos que, derivado de la Ciberntica creada por (Wiener,

1948), aplica los principios relacionados con la Comunicacin y el Control

propios de la Ciberntica a las Organizaciones. Este desarrollo terico y

metodolgico ha sido realizado por (Stafford Beer, 1985).

Si hablamos de la ciberntica Organizacional (CO) (Valladolid, 2013) muestro

algunos de los aspectos ms relevantes de la CO como pueden ser:

- Viabilidad: Es aquella que aprende a adaptarse rpidamente a las exigencias del

entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia.

(Valladolid, 2013)

- Variedad: Es la medida de la complejidad de un sistema, definida como el

nmero de sus estados posibles. (Valladolid, 2013)

- La Ley de Ashby: Solo la variedad puede destruir (o absorver) variedad.

(Valladolid, 2013)

- Variedad Residual: Es la variedad que no alcanza a ser atendida por la gente de

la unidad organizacional. (Valladolid, 2013)

- De acuerdo a la ley de variedad requerida: Si la variedad de regulador, no

est equilibrada con la del sistema regulado no se podr alcanzar la estabilidad.

(Valladolid, 2013)

- Importancia del Teorema de Conant-Ashby para los directivos de empresas y

organizaciones. (Valladolid, 2013)

- El Modelo de Sistemas Viables: Est compuesto por una red de subsistemas

viables y est contenido en un sistema viable mayor. (Valladolid, 2013)

30

As como una clasificacin de las 25 principales patologas organizativas ms

frecuentes analizadas desde las perspectivas cibernticas y clasificadas en:

- Estructurales

- Funcionales

- Relacionadas con los Sistemas de Informacin y los Canales de comunicacin

2.2.2 ORGANIZACIN Y SISTEMAS:

Antes de explicar la aplicacin del MSV en las organizaciones, debemos aclarar

cmo entendemos el concepto de organizacin.

Debemos entender que las organizaciones se caracterizan por que estn definidas y

diseadas bajo la adecuacin de medios y fines. Nos referimos a medios como la

forma en la que se lleva a cabo un fin, esta forma en la actualidad se ha basado en la

racionalidad, como la aplicacin de tcnicas como la divisin del trabajo en las

empresas. La comunicacin queda canalizada en forma subordinada a la mejor y

ms eficiente manera de conseguir una adecuada coordinacin de las actividades

tendientes al logro de los fines.

La adaptacin es fundamental, una organizacin se encuentra adaptada

permanentemente a su entorno, de tal manera que se supone mutuamente, es decir,

no hay organizacin sin entorno, ni entorno sin organizacin. Adems sus

miembros constituyen parte del entorno interno de sta. (E., 2012)

Un sistema es un conjunto de partes que se interrelacionan y poseen un patrn

coherente. Como sabemos las organizaciones son sistemas abiertos compuestos por

personas o grupos de personas, las personas tambin son un sistema los cuales estn

compuestos por subsistemas como el sistema nervioso, y de esta forma podramos

seguir llegando a niveles inferiores como las clulas. Esta es una propiedad que

31

poseen los sistemas y se llama recursividad, nos dice que cada sistema contiene otro

sistema, y a la vez conforma un sistema superior.

Otra propiedad es la emergencia, que nos dice que el todo es ms de la suma de las

partes, al interrelacionar sus componentes generan una sinergia que no se dara si es

que estos no se relacionaran, como por ejemplo un equipo de futbol que se

interrelacione de forma correcta rinde ms que un equipo en donde cada jugador

juegue por su lado y no se relacione con el resto. Y por ltimo los sistemas poseen

la propiedad de comunicacin y control, esta propiedad tiene relacin con la idea de

supervivencia, la comunicacin y el control permiten al sistema adaptarse a las

perturbaciones de su medio.

2.2.3 MODELO DE SISTEMA VIABLE:

El Modelo de sistema Viable (MSV) es una poderosa herramienta para el

diagnstico y diseo de organizaciones. MSV es una teora organizacional

desarrollada por (Stafford Beer, 1950), la cual sostiene que existen cinco

subsistemas interactivamente envueltos en toda organizacin, que hacen que esta

mantenga su identidad independientemente de otros organismos con los cuales

comparte el ambiente.

El denominado Modelo del Sistema Viable explica las caractersticas estructurales

de una organizacin con capacidad de adaptacin. Un Sistema Viable est

constituido como una red de sub-sistemas Viables y est contenido en un Sistema

Viable mayor. La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interaccin

sostenible entre los diferentes tipos de Sistemas Viables que comparten un contexto

vital comn.

32

Los Sistemas Viables se relacionan a travs de mecanismos complejos de

comunicacin que facilitan su articulacin con el entorno y sus propios procesos de

aprendizaje.

Aplicando esta metfora al caso de las organizaciones sociales, un Sistema Viable

es un sistema de actividades humanas en el cual se desarrollan acciones con un

propsito colectivo, que producen respuestas aceptables para el entorno en que

opera.

Un concepto fundamental en el modelo, es el concepto de recursividad el cual

significa que a cualquier nivel de organizacin se pueden observar los mismos

elementos constitutivos de este, denominados por Beer como elementos del Sistema

Viable sistemas Uno a Cinco, las mismas distinciones que explican la estructura de

manejo de complejidad de la organizacin como un todo, explican la estructura de

cada sub-organizacin que esta incluya y de la meta-organizacin en la cual este

incluida.

Una caracterstica de la organizacin viable es que desarrolla formas de

organizacin interna y externa tipo red, con nodos que operan con suficiente

autonoma pero fuertemente articulados por mecanismos de manejo de variedad.

Estos mecanismos pueden contribuir al logro de la estabilidad en las interacciones

sociales de los actores organizacionales. La articulacin o cohesin se logra

mediante mecanismos de control, monitoreo y adaptacin, en cada unidad

organizacional.

En las diferentes unidades organizacionales se puede lograr un buen balance de

variedad cuando los equipos de trabajo se desempean con autonoma y en un

ambiente de confianza mutua sustentado por esquemas que permiten compartir

33

informacin y conocimiento sobre temas relevantes. A continuacin se presenta el

esquema del modelo de sistema viable. (E., 2012).

Figura 2: El modelo de sistema Viable

Fuente: El principio de Recursividad (Adaptado Beer, 1985).

Nota: Esta figura muestra como un sistema viable se encuentra dividido en varios

subsistemas

34

Segn la Figura 2 el criterio de la recursividad es esencial en la concepcin y el

desarrollo del modelo del sistema Viable, que entiende la organizacin como un

sistema compuesto por subsistemas.

Un sistema viable se conforma de tres entidades bsicas (Figura 3):

- Entorno o el ambiente de la organizacin

- El rea de operacin

- Gestin

Estas entidades bsicas se tienen que considerar en todo el sistema viable. El

diagrama representa su sistema foco en interaccin con su entorno que es todo lo

que es externo al sistema y le es relevante. Para una empresa, el entorno es el

sector econmico en el que se encuentra, los factores sociales que la condicionan,

las circunstancias econmicas y polticas que la rodean, etc.

El trmino 'operacin' representa todas las actividades que producen el sistema y

le dan su significado. En una empresa de fabricacin de ordenadores, pongamos

por caso, las operaciones pueden ser la construccin de las tarjetas, el ensamblado

de las diferentes partes, el control de calidad y el marketing. Cada una de estas

Figura 3: Tres entidades bsicas del MSV

Fuente: El principio de Recursividad (Adaptado Beer, 1985).

Nota: En esta figura se muestra la composicin general del modelo de

sistema Viable

35

operaciones puede constituir un sistema viable en s misma (de ah la recursividad

del modelo), en la empresa de ordenadores del ejemplo, la operacin de producir

monitores para los ordenadores es una actividad separable de las dems que

incluso se puede contratar externamente.

La gestin representa todas las actividades de direccin necesarias para hacer

funcionar el sistema. A diferencia de lo que sucede con las operaciones, la gestin

no se puede considerar como un sistema viable, pues no tiene capacidad de

existencia en s misma. Como un parmetro intuitivo para determinar si una

actividad es viable, podemos decir que lo ser si es contratable externamente.

Los tres componentes estn relacionados mediante canales de comunicacin.

Existen diferencia de variedad, donde: Ve >> Vo >> Vg. Esto significa que la

gestin no puede abarcar toda la variedad de las operaciones, por lo que debe

amplificar su variedad y as abarcar con sus decisiones a todas estas y los mismo

ocurre con el entorno y la operacin, entonces La comunicacin de los tres

componentes se realiza a travs de canales que mantienen la conectividad con

propiedad adaptiva gracias a los reductores y amplificadores.

Los reductores, son los que nos permiten reducir la amplitud de las seales

procedentes de nuestro entorno, es de decir seleccionan aspectos relevantes y

descartan los que no lo son. Los amplificadores son los que nos permiten extender

nuestras limitaciones de informacin, es decir amplan la variedad para captar

aspectos.

Cada vez que se adapta la variedad entre dos entidades es necesario traducir de un

nivel a otro la informacin para ser entendido. Esto se realiza a travs de

transductores.

La gestin, por su parte, no puede atender a todos los pequeos detalles

concernientes a las diferentes operaciones que se llevan a cabo en el sistema,

necesita atenuar la variedad de stas para poder abarcarlas. Por la misma razn,

tiene que amplificar su propia variedad para que las decisiones sean efectivas y

alcancen a todas las operaciones.

36

Lo mismo sucede entre el entorno y las operaciones. Es impensable que las

operaciones generen la diversidad necesaria para interactuar con el entorno y

tampoco pueden absorber toda la variedad de ste; necesita, pues, de un reductor y

un amplificador de variedad. La situacin es la que se representa en la Figura 4.

Figura 4: Amplificadores y reductores de variedad

Fuente: Amplificadores y reductores de variedad. Trevor Hilder

Nota: En esta figura nos ayuda a identificar los conectores que ayudan al buen

funcionamiento entre ellos.

Entre el entorno, las operaciones y la gestin se establecen, de esta forma, una

serie de canales de informacin encargados de mantener la conectividad necesaria

entre ellos, conectividad que adems tiene la propiedad de ser adaptativa merced a

los reductores y amplificadores utilizados.

Un ltimo concepto que conviene resaltar en este apartado es el de transductor.

Cada vez que se intenta adaptar la variedad entre dos de las entidades

mencionadas se necesita traducir la informacin relevante para hacerla

37

inteligible. La variedad de gestin ha de traducirse en informacin que las

operaciones puedan entender, y esto, que parece obvio, se olvida con frecuencia

en la actividad empresarial, generando problemas de descoordinacin al no

entenderse unas partes de la organizacin con otras pese a la existencia de un flujo

adecuado de informacin entre ellas.

El modelo sistema viable consta de cinco funciones o sistemas:

- Sistema 1:

El primer subsistema de cualquier sistema viable se integra de aquellos

elementos que lo producen. Estos elementos son sistemas viables en s mismos

que se encuentra interrelacionados para producir todo (Beer, 1984).

As mismo podremos decir que est conformada por las actividades primarias

que son aquellas responsables de producir los productos o servicios implcitos

por la identidad de la organizacin, estn en el corazn del modelo recurrente.

Los productos de la organizacin y servicios son producidos en los niveles

diferentes de agregacin por su integrado primario de actividades y la cadena de

valor de la organizacin en total pone en prctica su objetivo total.

- Sistema 2:

Es el regulador de las operaciones del sistema 1, a travs de una normatividad lo

suficientemente flexible para permitir su aplicacin en casos especficos y

adems debe permitir el desarrollo de los recursos humanos, pues son estos los

que se enfrentan a la complejidad. De ah la importancia del sistema 2 al

determinar el grado de adaptabilidad del sistema (Briones, 2009).

En otras palabras, la coordinacin es necesaria entre la adicin de valor

funciona as como entre las actividades integradas primarias. Por lo tanto se

llega a la conclusin que:

Debe reportar informacin detallada sinttica al sistema tres o de cohesin sobre

la ejecucin de tareas y uso de recursos

Adems debe informar a los dems sistemas uno sobre sus prioridades y sus

acciones.

38

Debe analizar el entorno para detectar los desbalances en el manejo de

complejidad, como disear y operar en un contexto de aprendizaje.

Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria existe un

proceso de regulacin de la primera, por parte de la segunda. Esto es lo que se

denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar la variedad de

los administradores y atenuar la variedad de las operaciones.

Este centro es vital, para garantizar la estabilidad del conjunto. Entre los

diferentes sistemas Uno, tambin deben ponerse de acuerdo en las actividades,

por lo que debe haber una conexin. Hay ocasiones que no hay acuerdo, lo que

produce La existencia de estas conexiones puede conducir a inestabilidades.

Para amortiguar este tipo de oscilaciones, el Sistema Viable dispone del Sistema

2, o Coordinacin, cuya misin es proporcionar canales de comunicacin

comunes y con el mismo lenguaje para todas las actividades primarias.

- Sistema 3:

Es el responsable de monitorear y coordinar las operaciones del sistema 1. Es el

que debe de promover la integracin de las operaciones para lograr la

homeostasis (Briones et al, 2009). Se logra comprender que:

Es el responsable de la estabilidad interna de la organizacin. Para lo cual debe

ser capaz de absorber la variedad residual que los Sistemas Uno no pueden

absorber.

Para minimizar la variedad residual, el Sistema Tres debe lograr que el Sistema

Uno absorba la mayor variedad posible y esto slo ocurre si se autorregula.

Esto conlleva a implementar canales de comunicacin con suficiente variedad.

Se muestra en la Figura 5.

39

A travs de estos canales se transmite la informacin necesaria para la normal

operacin de las diferentes actividades.

En las organizaciones modernas estos canales son:

- La rendicin de cuentas es una forma de reducir la informacin de cada

actividad y hacerla asimilable al nivel superior.

- Los requisitos legales y corporativos, porque son normas filtradas por el

nivel superior para hacerlas asumibles por los niveles inferiores, y

Figura 5: Canales de comunicacin

Fuente: El principio de recursividad (adaptado Beer, 1985)

Nota: Se observa en este grafico los canales que ayudan a transmitir la informacin

necesaria.

40

- La negociacin de recursos, porque a travs de ella las necesidades

participan de los objetivos corporativos y la organizacin asume las

necesidades de cada actividad.

- Sistema 3*:

El Sistema Tres, adems, de la informacin que le provee el Sistema Dos,

necesita, para tener una visin global organizacin-entorno, informacin

adicional. Esta informacin adicional es la que le provee el Sistema Tres* o

canal de monitoreo. En todas las organizaciones es necesario que los directivos

tengan la posibilidad de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer

de un canal alternativo de informacin, que permita realizar un seguimiento

adecuado de lo que est sucediendo.

Este canal no se utilizara constantemente, sino de forma espordica, dado que

representa un acceso directo a la variedad generada por las operaciones y un

corto circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina

problemas.

- Sistema 4:

Este sistema recopila la informacin del ambiente que deber ser utilizada para

la planeacin estratgica a largo plazo; permitiendo as mantener una

organizacin viable. Debe de presentar la habilidad de detectar la informacin

conveniente y transmitirla al sistema 1. Esto es lo que permite la adaptabilidad

sistmica del sistema 1 y la reestructuracin del sistema 2 y 3 (Briones et al,

2009).

Este sistema debe contribuir a crear un contexto apropiado a fin de responder a

cambios en el entorno. Para actuar sobre el entorno est el Sistema 4, o

Inteligencia; tambin llamado filtro E (de entorno). A travs de l, la

organizacin percibe lo que le es relevante del entorno y as poder actuar en

consecuencia. Control e Inteligencia deben estar debidamente coordinados y

equilibrados.

41

Su efectividad depende mucho de la interaccin entre ambos, pues no se puede

tomar decisiones atendiendo nicamente al entorno (demandas del mercado para

las que la organizacin no est preparada) o slo a la organizacin (nuevas

tecnologas aplicadas a productos sin demanda en el mercado).

- Sistema 5:

Es el sistema responsable de las decisiones de alto nivel; es el que define la

identidad y los propsitos de la organizacin considerando los conceptos de

calidad, por lo tanto el sistema 5 depende la funcionalidad de los sistemas 1 y 4.

El sistema 1 depende de las sistema 2 y 5 (Briones et al, 2009).

La lgica se refiere a la correcta administracin de la cadena de suministro. El

motivo por el cual esta investigacin considera la intervencin de la lgica en el

diseo del MSV para la empresa Nekasol Petrleos y Energa es de generar una

cadena de valor. La lgica analiza sistemticamente la cadena de suministros

para evaluar estrategias de logstica y obtener como resultado una organizacin

adaptable a entornos competitivos y dinmicos (Sarkis, 1998).

Por ltimo, ha de existir una parte de la organizacin encargada de tomar

decisiones corporativas y establecer las lneas de desarrollo de las actividades.

Esta es la funcin de Poltica, o Sistema 5 de Beer, que debe basarse para su

funcionamiento en la coordinacin entre la inteligencia y el control.

A continuacin se muestra el modelo completo despus de unir los 5

subsistemas en la Figura 6.

42

2.2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La estructura organizacional mantiene un vnculo esencial con los resultados de la

actividad laboral, por lo que se torna un eje central en las investigaciones realizadas

en el contexto organizacional. La organizacin para el cumplimiento de sus

actividades cuenta con recursos como: los humanos, materiales, econmicos,

tecnolgicos, y para que la administracin de estos recursos sea eficiente, existen

instrumentos o directrices que permiten apoyar la atencin o realizacin de tareas

diarias, las cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicacin,

coordinacin, direccin y evaluacin administrativa.

Toda organizacin privada o pblica, debe contar con polticas, estrategias,

procedimientos y normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus

Figura 6: El modelo completo del MSV y sus sistemas

Fuente: Espejo and R. Harndem, the Viable Systems Model (1989).

Nota: Segn Espejo nos dice que el modelo de sistema viable est compuesto de 5 sistemas

43

actividades cotidianas, de acuerdo a su tamao y giro, varan en el grado en el que

se les da autonoma a la gente y las distintas unidades que la conforman.

2.2.4.1 Principios de la organizacin:

La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para

coadyuvar el logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas en una

empresa o institucin. Por pequea que sea una organizacin, por muy

limitados que sean sus recursos, stas deben ser utilizadas eficazmente si la

administracin de la organizacin quiere sobrevivir y prosperar, esta

perspectiva requiere de la definicin de objetivos y la asignacin de

responsabilidades en el trabajo.

En esta medida, la asignacin de responsabilidades es importante, aun

cuando la organizacin est compuesta de una sola persona, porque l es

quien debe manejar el tiempo eficientemente.

La moderna organizacin cientfica del trabajo se basa fundamentalmente en

la divisin del trabajo, cuya ventaja puede ser que la gente realiza el trabajo

con mayor armona acorde con su aptitud, aumenta la destreza por lo

recurrente del trabajo y se obtiene una importante economa en el tiempo y

capital.

Por esta razn, el diseo de organizaciones implica bsicamente formalizar

la interrelacin e interactuacin que presentan orientndolo al logro de los

objetivos.

2.2.4.2 Bases de estructura organizativa

Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de

componentes, que coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en

las actividades que se desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura

organizativa, representa la forma y figura organizacional, que permitir

lograr los objetivos, cumplir los planes de desarrollo y los correspondientes

controles.

44

La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en el

que se toman en cuenta todos los procesos de ejecucin, procedimientos y

relaciones que pueden existir dentro del grupo humano, considerando para

ello todos los elementos materiales y humanos para el logro de los objetivos,

vale decir las diferentes tareas en que se divide el trabajo y su

correspondiente coordinacin.

En este orden, una estructura bien diseada proporciona bases y directrices

para la planificacin, direccin y control de las operaciones, donde los

componentes o bases que entran a formar parte dentro de la estructura

organizativa son:

- La alta direccin; este nivel de la estructura organizativa est formada

por personas que deciden el presente y futuro de la organizacin,

aprueban las polticas, estrategias, procedimientos, presupuestos, etc.

(Por Ej.: Directorio, consejo de administracin).

- Los altos ejecutivos; este nivel de la estructura organizativa est

formada por personas que ejecutan las polticas, estrategias,

procedimientos aprobados por la alta direccin; tambin toman

decisiones y velan por la eficiente administracin de los recursos.

- La departamentalizacin; este nivel de la estructura organizativa, est

integrada por personas, que conforman los equipos de las secciones,

divisiones operativas o administrativas, cuyas actividades son

homogneas y, generalmente a cargo de un responsable de

departamento.

- Las funciones; en este nivel de la estructura organizativa, corresponde

a los procesos que se realizan en la actividad propia de la organizacin,

aqu las personas aplican y cumplen los procesos establecidos para el

logro de los objetivos.

45

En el campo de la organizacin, todo sistema tiene definido claramente el

logro de los objetivos para lograr la consecucin de los objetivos, se

requiere como instrumento bsico e inicial una eficiente estructura

organizativa.

Por ello, en el diseo inicial de la estructura organizativa, se debe

determinar de manera clara y concisa, las bases o elementos claves que

formarn parte de la organizacin. En los temas que se estudiar ms

adelante, se analizar la forma de distribucin, la definicin de puestos y

tareas que se da en una organizacin, ya sea micro, pequea, mediana,

grande o mega.

2.2.4.3 Mecanismos coordinadores:

Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras

fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos

coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la

comunicacin y al control.

1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la

comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen

sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms

simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms

complejas (equipo de trabajo interdisciplinario).A continuacin se

muestra el ajuste mutuo en una empresa a travs de la Figura 7.

Figura 7: Ajuste Mutuo

Fuente: Diseo de organizaciones eficientes (Mintzberg, 2010). Nota: Se refiere a que toda la responsabilidad recae sobre quien realiza las tareas

46

2) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que

toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones

para ellas y supervisando sus acciones. En la Figura 8 se muestra cmo

se logra la coordinacin:

Figura 8: Supervisin Directo Fuente: Diseo de organizaciones eficientes (Mintzberg, 2010). Nota: Se refiere a que este tipo de organizacin tiene un solo responsable

3) Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el

trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.

- Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular

mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de

pasos para desarrollar las actividades)

- Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un

conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un

trabajo o actividad.

- Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en

preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien

se incorpora al puesto.

La estandarizacin del proceso de trabajo se muestra en la siguiente

Figura 9.

47

-

- El mecanismo coordinador a ser utilizado depender de las

circunstancias a las que se enfrntela organizacin.

- Los cinco mecanismos de coordinacin son de alguna manera

sustituibles entre s.

2.3 MARCO CONCEPTUAL:

- Adaptacin: Proceso mediante el cual un organismo se modifica debido a un cambio

en la estructura, forma o funcin, el cual le permite una mayor sobrevivencia en

relacin a su entorno.

- Amplificador: Mquina o sistema capaz de aumentar la variedad.

- Atenuador: Circuito que se usa para reducir los niveles de las seales de variedad

- Autorregulacin: Capacidad de recuperacin o compensacin frente a un impacto o

perturbacin externa que produce modificaciones estructurales y dinmicas.

- Ciberntica: Es una ciencia la cual refiere a las leyes que gobiernan a los organismos,

las mquinas y las organizaciones para que estos mantengan su identidad y cumplan

sus propsitos dentro de su entorno.

Figura 9: Supervisin estandarizada

Fuente: Diseo de organizaciones eficientes (Mintzberg, 2010) Nota: La coordinacin de este tipo de organizacin es primera antes de

comenzar el trabajo

48

- Complejidad: Carcter de un sistema que est compuesto por una gran variedad de

componentes o elementos dotados de funciones especializados, que presenta

interacciones no lineales entre elementos.

- Control: Mecanismo de seleccin de los ingresos al sistema diseado para obtener

estados o egresos predefinidos. Usa una regulacin en pos del funcionamiento estable

de un sistema.

- Converger: Confluir ideas o dictamen en un mismo objetivo.

- Estructura organizacional: Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de

acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas,

para el logro de objetivos

- Mecanismo: Es aquella entidad o proceso cuya p principal caracterstica es la

produccin regular de ciertos comportamientos.

- Modelo: Resultado del proceso de generar una representacin abstracta, conceptual,

grfica o visual para analizar, explicar, describir, simular y predecir fenmenos o

procesos.

- Pensamiento sistmico: Considera que un sistema es un conjunto de elementos en

interaccin dinmica, se trata de un todo que puede ser dividido en partes sin que

pierda sus propiedades esenciales.

- Recursividad: Es la propiedad que tiene todos los sistemas el cual indica que cada

sistema est contenido dentro de otro sistema mayor y a la vez este tiene subsistemas.

- Sistema Viable: Es un instrumento conceptual bsica o de Ciberntica

Organizacional, que permite determinar los mecanismos de estabilidad y adaptabilidad

de toda la organizacin, entendida sta como un sistema complejo.

- Viable: Que puede vivir, que se puede realizar y desarrollar.

49

2.4 ELECCIN DE LA METODOLOGA DE SOLUCIN:

Para poder llevar a cabo el desarrollo de este trabajo de investigacin poniendo la teora

en prctica se establece la siguiente metodologa, segn la Figura 10.

ETAPA 1: Como primera etapa encontramos, la evaluacin y diagnstico de la situacin

actual de la organizacin, la cual nos ayudara a determinar las deficiencias que esta posee.

ETAPA 2: Establecimiento de la Identidad Organizacional se refiere a la identificacin de

valores, creencias con lo que la organizacin se auto identifica y se diferencia de las

dems empresas.

ETAPA 3: La determinacin de los lmites, es muy importante ya que esto facilitar la

zona de estudio.

ETAPA 4: Como cuarta etapa encontramos la identificacin de los 5 sistemas del Modelo

de Sistema Viable, la cual facilitar y beneficiar a la organizacin

Figura 10: Ciclo de vida del sistema

Fuente: Stafford Beer. Modelo de Sistema Viable

Nota: Metodologa propuesta por Stafford Beer

Establecimiento de

la identidad Organizacional

Modelamiento de

los lmites

organizacionales

Identificacin del

modelo del

sistema viable

Diagnstico de la

situacin actual

Diseo de la

propuesta

50

ETAPA 5: Se realiza el diseo propuesto con los respectivos sistemas enfocando como

deben estos funcionar, a la vez de forma breve se explica las medidas adoptadas por la

empresa Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L. hasta el momento.

51

PROPUESTA DE CAMBIO

52

CAPITULO III

IDENTIFICACIN DE LOS SISTEMAS DEL MODELO DEL SISTEMA

VIABLE

En el presente captulo se desarrolla la identificacin del modelo de sistema viable, las

caractersticas que presenta. La teora fundamental se encuentra expresada en libro

Diagnosing the system for organizations de Stafford Beer el mismo que nos servir para

poder identificar las caractersticas de la empresa. La presentacin de la empresa, sus

respectivas operaciones y estructuras administrativas corresponden hasta el periodo 2013.

3.1 DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN:

3.1.1 MISIN

Es contribuir al desarrollo social del pas, formando parte de la cadena de

almacenamiento, distribucin y comercializacin combustibles y lubricantes, como

en la prestacin de estos mismos servicios a terceros, todo ello mediante el uso

eficiente de los recursos humanos, tcnicos y financieros orientados a contribuir al

desarrollo sostenible de la industria en el pas y contribuyendo al mejoramiento de

la calidad de vida de los empleados de esta empresa.

3.1.2 VISIN

Liderar la distribucin y comercializacin mayorista de combustibles y lubricantes,

dando a sus clientes confiabilidad, solidez y respaldo, con cada producto

comercializado, con la implantacin y/o adecuacin de nuevas tecnologas que

aseguren, no solo la permanencia en el mercado sino tambin nuestro

reconocimiento y posicionamiento en esta actividad, generando un ambiente

sostenible en su recurso humano, tcnico, financiero, con una clara conciencia en su

53

responsabilidad ambiental, bajo el cumplimiento de estndares de calidad nacional

e internacional.

3.2 ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:

Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la organizacin. Esta

personalidad es la conjuncin de su historia, de su filosofa de trabajo, pero tambin est

formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la direccin.

La identidad organizacional seria el conjunto de caractersticas, valores y creencias con

las que la organizacin se auto - identifica y se auto - diferencia de las otras

organizaciones. Para definir explcitamente la identidad organizacional, se toma como

base la misin de la empresa Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L. la cual es:

Es contribuir al desarrollo social del pas, formando parte de la cadena de

almacenamiento, distribucin y comercializacin combustibles y lubricantes, como en la

prestacin de estos mismos servicios a terceros, todo ello mediante el uso eficiente de los

recursos humanos, tcnicos y financieros orientados a contribuir al desarrollo sostenible

de la industria en el pas y contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de los

empleados de esta empresa.

A la vez que se define la razn de ser de la sociedad, un factor esencial para la

diferenciacin ante los competidores y para el logro de los objetivos organizacionales es

la visin, para ello es importante tener clara la directriz a seguir.

Alcanzar el liderazgo en el mercado sobre las bases de calidad y servicio hacia nuestros

clientes y lograr la fidelidad de los mismos mediante la oferta de una excelente relacin.

Lograr niveles superiores de excelencia en todas las actividades de la empresa.

La filosofa y la cultura organizacional bajo la cual opera la empresa Nekasol Petrleos y

Energa E.I.R.L. estn definidas a travs de los valores organizacionales, estos tambin

marcan una gran diferencia en la forma de prestar servicios, desarrollo de las actividades

y en la actitud de los colaboradores hacia los proveedores, competidores y frente a los

involucrados en cada operacin realizada por las unidades operativas.

54

Los valores definidos por la empresa son: Honestidad, dignidad, integridad, respeto,

responsabilidad, lealtad, sinceridad y compromiso.

3.3 MODELAMIENTO DE LOS LMITES ORGANIZACIONALES DEL

SISTEMA:

Para el desarrollo y entendimiento de los lmites organizacionales de la empresa Nekasol

Petrleos y Energa E.I.R.L. Se muestra en la Figura 11:

Como se observa en la Figura 11 el modelo presentado muestra el entorno, operaciones y

gestin, para la comprensin en el estudio que se presenta es necesario definir cada uno

de los componentes observados por lo cual:

ENTORNO

GESTIN

OPERACIONES

Figura 11: Modelo Bsico de sistema Viable

Fuente: Modelo bsico de Beer, 1997

Nota: Propuesto por Beer, donde nos explica los lmites organizacionales del

sistema

55

Entorno: El estudio de mi proyecto abarca a toda el aspecto econmico,

amenazas (los que realizan la misma actividad) y otros agentes involucrados con

la empresa Nekasol Petrleos y Energa E.I.R.L en la provincia de Huancayo.

Operaciones: Las operaciones fundamentales ante el entorno son las siguientes:

- rea de inventarios

- rea de ventas

- rea de recaudacin

Gerencia: Esta desempeada y ejecutada por las distintas personas

responsables de la ejecucin adecuada y optima de las operaciones que se

ejecutan, esta labor recae en el caso de la empresa Nekasol Petrleos y Energa

E.I.R.L a la administracin general y en los respectivos encargados de las

administraciones funcionales.

Variedad: La variedad para la organizacin est definida mediante los

cambios que se produce tanto dentro como fuera de la misma, es por esto que

es necesario definir esta variedad en los distintos niveles que posee el modelo,

sin omitir que algunos de ellos son atenuadores (Figura 12) y otros

amplificadores (Figura 13), ya que son una reaccin a los cambios que puedan

suscitarse.

- Variedad del entorno: Son las nuevas tecnologas y tendencias en el

mercado.

- Variedad de las operaciones: Todas las actividades que se llevan a

cabo para cumplir con las operaciones.

- Variedad de Gestin: Es el nmero de normas y hbitos dentro de la

organizacin.

56

La Figura 12 representa los atenuadores de variedad que se presenta en la

organizacin:

La representacin de la Figura 12 representa como el entorno genera atenuadores, debido

a su constante cambio tanto para la gestin como para las operaciones, a la vez estos

generan atenuadores a la gestin.

Por otra parte la Figura 13 que se muestra a continuacin corresponde a los

amplificadores de variedad los mismos que permitirn aumentar la variedad en el sistema.

ENTORNO

GESTIN

OPERACIONES

Necesidad de informacin

Nuevas tecnologas

Administracin de

recursos

Figura 12: Atenuadores de Variedad

Fuente: Atenuadores de Variedad, Stafford Beer

Nota: Se muestra en esta figura los atenuadores que el entorno genera

57

La Figura 13 permite observar la interrelacin que se dan frente al entorno y cmo

reaccionan ante la variedad presentada buscando equilibrio.

3.4 IDENTIFICACIN DEL MODELO DEL SISTEMA VIABLE:

De acuerdo a la metodologa de Stafford Beer se utiliza el MSV llegar al diseo de la

estructura organizacional viable propuesto para la empresa Nekasol Petrleos y Energa

E.I.R.L.

Aplicando el MSV se hace la siguiente propuesta:

La calidad del servicio al cliente es esencial en el xito de toda compaa. En la zona

industrial, la satisfaccin del cliente es una necesidad del primer orden que es satisfecha

dependiendo de la calidad en el servicio ofrecido en esta estacin de servicios.

El servicio al cliente ha sido altamente reconocido como una de las reas ms

transcendentales de una estacin de servicios que lo distingue de la competencia. De ah

Estrategias de

Gestin

ENTORNO

GESTIN

OPERACIONES

Capacitaciones

Capacidad de

los actores

Figura 13: Amplificadores de Variedad

Fuente: Amplificadores de Variedad, Stafford Beer

Nota: Nos representa de como los amplificadores de variedad nos ayudar en la variedad

del sistema

58

la importancia de considerarlo como parte esencial en la existencia de esta empresa

industrial.

3.4.1 SISTEMA 1: OPERACIN

3.4.1.1 OPERACIONES

Las actividades misionales identificadas dentro de la organizacin que

permiten alcanzar el desarrollo y cumplimiento de la finalidad de la

mejora de estructura organizacional de la empresa Neksol Petrleos y

Energa; estas actividades involucradas son las siguientes:

- AREA DE INVENTARIOS:

Esta rea es dirigida por la Srta. Edith Galvn Vzquez, quien es la

encargada de que esta rea, este rea es el que representa bienes

destinados a la venta en el curso normal del negocio.

El rea de control de inventarios debe tener las siguientes caractersticas

y funciones dentro de la organizacin:

Funciones del rea:

- El rea de inventarios (logstica) de la empresa Nekasol Petrleos y

energa E.I.R.L.es quien se encarga diariamente de programar los

viajes de las cisternas para no desabastecer las Estaciones de

Servicio, adems de esto se lleva el control de viajes diarios y

control de mantenimientos preventivos y correctivos de las

cisternas.

- Observar si los movimientos en los inventarios se registran

adecuadamente, modificando los krdex de lubricantes y otros a las

cuentas correspondientes.

- Revisar que exista un completo sistema de costos, actualizado y

adecuado a las condiciones de la compaa.

- Comprobar que las salidas de almacn sean correctamente

autorizadas.

- Verificacin de la prctica de conteos fsicos de los inventarios

existentes peridicamente.

- Verificar que los inventarios estn adecuadamente asegurado