Tes is Poli Final 1000 f

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓNSECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

El cambio organizacional culturalmente sustentado para superar la crisis en un corporativo: Dico, trienio 1994-1997.

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

DOCTOR EN CIENCIAS

CON ESPECIALIDAD EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

P R E S E N T A :

EDUARDO RODRÍGUEZ FRÍAS.

A S E S O R:DR. XAVIER GAMBOA VILLAFRANCA

México, D.F. Enero 2003.

Acta de Revisión

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A mis Padres: Beatriz FríasVda de Rodríguez y Felipe Rodríguez Vila. q.e.p.d. que hicieron posible nuestra educación.

A mi Esposa Rocío que con su cariño y comprensión siempre me ha ayudado, física y moralmente

A mis Hijos: Eduardo y Enrique, siendo una gran alegría en mi vida

A mis nietos: Lalín y Felipín

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Contenido

INTRODUCCIÓN................................................................................................................1METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................5CAPÍTULO 1. ELEMENTOS TEÓRICOS APLICABLES AL ESTUDIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTADO CULTURALMENTE BAJO CONDICIONES DE CRISIS.............................................................................................21

1.1. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: UNA CONDICIÓN PARA LA SOBREVIVENCIA EMPRESARIAL.............261.2. LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL MANEJO DE LAS EMPRESAS...........................................451.3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y PROCEDIMIENTOS DE ANÁLISIS: SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE

DECISIONES.......................................................................................................................................571.4. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA......................................................................................................611.5. EL DESARROLLO DE PERSONAL.......................................................................................................671.6. CRISIS Y ORGANIZACIONES..............................................................................................................741.7. LA MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS................................................791.8. LA IMPORTANCIA DE LOS RESULTADOS Y SU RELACIÓN CON EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL....85

CAPÍTULO 2. ESTUDIO DE CASO DE UN CORPORATIVO EN CRISIS: DICO 1994-1997. ................................................................................................................99

2.1. LA PROBLEMÁTICA ADMINISTRATIVA TOCA FONDO (DIC. 1993- DIC. 1994)..............................1052.2. LA PROMOCIÓN DE LÍDERES COMO PLATAFORMA DEL CAMBIO (ENE. - DIC. 1994)....................1072.3. EL LLENADO DE LA LAGUNA COGNOSCITIVA REFERENTE A SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y

ANÁLISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES ( ENE. A DIC. 1995)....................................................1132.4. IMPULSO FRESCO DE CAMBIO: INCORPORACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (ENE. A

SEP. 1996)......................................................................................................................................1232.5. CONSOLIDACIÓN DE LOS LOGROS: HACIA LA MOVILIZACIÓN DEL POTENCIAL MÁS IMPORTANTE

DE LA EMPRESA.- EL DESARROLLO DEL PERSONAL (ENE. A DIC. 1996)......................................1302.6. LA MEJORA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS (MAYO 1996 A MAYO 1997)......1442.7. IMPACTO EN LA SOCIEDAD.............................................................................................................1572.8. UNA EXIGENCIA IMPORTANTE: LA ATENCIÓN A LOS CUATRO CLIENTES. (ENE 1996 A MAYO

1997)..............................................................................................................................................1632.9. DESARROLLO DE LA PRUEBA DE HIPÓTESIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS............................174

CAPÍTULO 3. UN MODELO DE CONDUCCIÓN DEL CAMBIO BASADO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL...........................................................................203

3.1. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA DEL CORPORATIVO...................2083.1.1. LIDERAZGO Y CULTURA................................................................................................................2133.2. LA MEJORA CONTINUA Y CALIDAD TOTAL....................................................................................2223.3. MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL CON LA ADOPCIÓN DE UNA NUEVA CULTURA................2263.4. IMPLICACIONES PARA LA PRÁCTICA DEL CAMBIO DE LA CULTURA...............................................233

CAPÍTULO 4. HACIA UNA TEORÍA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE SUSTENTADO...........................................................................237

4.1. EL PROCEDIMIENTO ANALÍTICO DE LA GROUNDED THEORY.........................................................2424.2. DEFINICIÓN, DE CULTURA, LIDERAZGO, CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................2484.3. BASE TEÓRICA TENDIENTE A EXPLICAR LA RELACIÓN ENTRE CULTURA, CAMBIO Y LIDERAZGO. .2614.4. EL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y CULTURA COMO UN ELEMENTO

CLAVE DE UNA ESTRATEGIA PARA SUPERAR UNA CRISIS ORGANIZACIONAL.................................2634.5. CONSECUENCIAS PRACTICAS DEL LIDERAZGO EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE

SUSTENTADO..................................................................................................................................266CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................................271BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................285ANEXOS............................................................................................................................299

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ANEXO 1: LOS RESULTADOS CUANTITATIVOS............................................................................................301ANEXO 2: BÚSQUEDA DE FUENTES DOCUMENTALES................................................................................307ANEXO 3: INFORMANTES CLAVE ENTREVISTADO......................................................................................313ANEXO 4: CUESTIONARIOS DE ENTREVISTAS APLICADAS A INFORMANTES CLAVE..................................315ANEXO 5: CUESTIONARIOS APLICADOS POR DICO EN 1996, PARA IDENTIFICAR LA CALIDAD DEL SERVICIO

A LOS CLIENTES.......................................................................................................................317ANEXO 6: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL APLICADA POR DICO EN 1996...........................329ANEXO 7: ENCUESTA DE CULTURA ORGANIZACIONAL APLICADA POR DICO EN 1996.............................333

Relación de cuadros, gráficas, figuras y tablas

Relación de cuadros

Cuadro No. 1. Cambio Organizacional (Categorías y Conceptos) para realizar el estudio cualitativo.................................................................................................14

Cuadro No. 2. Procedimiento para la contrastación de la hipótesis.................................16Cuadro No. 3. Definición de las variables y dimensiones del cambio organizacional para

el estudio cuantitativo en el caso Dico ....................................................18Cuadro No. 4. Aproximaciones al estudio del cambio organizacional............................29Cuadro No. 5. La cultura en el cambio organizacional....................................................36Cuadro No. 6. Diferentes enfoques para estudiar el liderazgo.........................................46Cuadro No. 7. El trabajo del jefe versus la función del líder...........................................49Cuadro No. 8. Cinco prácticas y diez compromisos del líder.........................................55Cuadro No. 8-A. Principales características de la escuela de Relaciones Humanas............88Cuadro No. 9. Pasos en la solución de problemas............................................................91Cuadro No. 10. Clasificaciones de las necesidades del cambio.........................................95Cuadro No. 11. Cambios estructurales, proceso de calidad 1990-1999, base del liderazgo.

................................................................................................................108Cuadro No. 12. Papel de la Dirección y Líderes..............................................................110Cuadro No. 13. Valores, Áreas y Políticas.......................................................................112Cuadro No. 14. Criterios de selección, datos clave e información generada...................114Cuadro No. 15. Las fuentes y datos requeridos para procesos.........................................115Cuadro No. 16. Las fuentes y datos requeridos para evaluar el desempeño de los

Productos y Servicios.............................................................................116Cuadro No. 17. Métodos de Análisis e Interrelación de Procesos...................................118Cuadro No. 18. Relación Área-Cliente............................................................................119Cuadro No. 19. Resultados y Tendencias hacia la Mejora Continua...............................121Cuadro No. 20. Análisis de Mejoras................................................................................122Cuadro No. 21. Relación con los clientes........................................................................128Cuadro No. 22. Relación con el desempeño de los procesos...........................................130Cuadro No. 23. Comparación de los Cambios estructurales, orientados a una mejor

posición de los recursos humanos de DICO (1990-1994 y 1995-1997).131Cuadro No. 24. Cambios en el sistema de compensación y reconocimiento para promover

el enfoque al cliente interno y externo. (1990-1994 y 1995-1997).......132Cuadro No. 25. Principales mejoras a los procesos y sistemas derivados de la

participación del personal dentro de los equipos de trabajo que forma parte de la planeación de recursos humanos...........................................133

Cuadro No. 26. Sistemas adoptados como resultado del proceso referencial..................135Cuadro No. 27. Resumen de lo más relevante de la Educación y Entrenamiento

impartidos durante 1997 y parte de 1998 al personal de la Organización y su relación con los objetivos clave.........................................................137

Cuadro No. 28. Estrategias y políticas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo.142Cuadro No. 29. Áreas principales del trabajo en equipo de las empresas y los clientes.144Cuadro No. 30. Tipo de proceso, área y servicio............................................................146Cuadro No. 31. Áreas de Apoyo con relación al proceso y la utilización........................150

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Cuadro No. 32. Indicadores por área, frecuencia y responsable......................................155Cuadro No. 33. Indicadores 1994-1996...........................................................................158Cuadro No. 34. Niños premiados por Empresa 1993-1996.............................................160Cuadro No. 35. Festejos del día de las Madres por EMPRESA 1993-1996....................160Cuadro No. 36. Método de recolección y análisis de la información para dar satisfacción

al cliente..................................................................................................163Cuadro No. 37. Las áreas involucradas de ventas, control de producción, ingeniería,

calidad.....................................................................................................171Cuadro No. 38. Áreas de Oportunidad por Producto.......................................................172Cuadro No. 39. Liderazgo Participativo...........................................................................175Cuadro No. 40. Definición Operacional de Cambio Organizacional...............................175Cuadro No. 41. Congruencia entre Pregunta e Hipótesis.................................................198Cuadro No. 42. Resumen de los resultados alcanzados en el trabajo de campo..............199Cuadro No. 43. Principales diferencias entre el método comparativo constante (MCC) y

la Inducción Analítica (IA).....................................................................241Cuadro No. 44. Resumen de puntos fuertes y débiles atribuidos a la grounded theory...245

Relación de figuras

Figura No. 1. El método científico y la explicación de un fenómeno...............................8Figura No. 2. De la hipótesis a la Ley.............................................................................10Figura No. 3 Dimensiones del cambio organizacional con la adopción de una nueva

cultura.......................................................................................................17Figura No. 4. Las variables del cambio en una organización.........................................37Figura No. 5. El Cambio en un contexto organizacional................................................47Figura No. 6. Valor para el cliente en relación con el producto.....................................82Figura No. 7. Cadena del Valor......................................................................................84Figura No. 8. Etapas del cambio organizacional y el liderazgo orientado a la calidad

total...........................................................................................................94Figura No. 9. Modelo para entender el Análisis de la Respuesta al Cambio

Organizacional..........................................................................................97Figura No. 10. El liderazgo en la organización DICO 1998...........................................109Figura No. 11. Estrategia en la adopción de una nueva cultura organizacional que facilite

el cambio organizacional........................................................................226Figura No. 12. E l cambio organizacional con la adopción de una nueva cultura..........227Figura No. 13. Modelo Propuesto...................................................................................228Figura No. 14. Concepto: cambio, liderazgo y cultura...................................................246Figura No. 15. Relación de cultura, cambio y liderazgo dentro de la organización.......249

Relación de Gráficas

Gráfica No. 1. Número de Empleados 1993-1997.........................................................135Gráfica No. 2. Índice de Capacitación porcentaje sobre horas laborables 1993-1997.. .136Gráfica No. 3. Ausentismo porcentaje sobre días laborales 1991-1997.........................139Gráfica No. 4. Rotación de personal porcentaje sobre el total del personal 1993-1997.140Gráfica No. 5. Índice de Siniestralidad 1993-1997........................................................141Gráfica No. 6. Calificación de las mejores prácticas 1993-1996 por Empresa..............159Gráfica No. 7. Visita de Estudiantes 1994-1996 por Planta...........................................161Gráfica No. 8. Participantes en Educación Abierta........................................................161Gráfica No. 9. Recursos Financieros destinados a las Actividades Deportivas 1993-1996

por Empresa............................................................................................162Gráfica No. 10. Cambio de liderazgo en el tiempo...........................................................178Gráfica No. 11. Cambio organizacional en el tiempo.......................................................179Gráfica No. 12. Comportamiento de las 8 variables que componen liderazgo.................180Gráfica No. 13. Cambio organizacional con 5 variables más extremas...........................181Gráfica No. 14. Cambio organizacional con las dos variables más extremas..................181Gráfica No. 15. Confianza y razones financieras.............................................................182Gráfica No. 16. Confianza correlacionada con Retorno sobre ventas..............................183Gráfica No. 17. Confianza y utilidad sobre inversión......................................................184Gráfica No. 18. Confianza y ventas por persona..............................................................185Gráfica No. 19. Autonomía y Razones financieras...........................................................186Gráfica No. 20. Autonomía y ventas por persona.............................................................187Gráfica No. 21. Iniciativas y Razones Financieras...........................................................188Gráfica No. 22. Rendimiento del Personal y Razones Financieras..................................189Gráfica No. 23. Identidad individual y razones financieras..............................................190Gráfica No. 24. Identificación con el Trabajo y Razones Financieras.............................191Gráfica No. 25. Innovación y crecimiento de la empresa y razones financieras..............192Gráfica No. 26. Integridad y las razones financieras.......................................................193Gráfica No. 27. Integridad y utilidad de inversión...........................................................194Gráfica No. 28. Integridad y utilidad por ventas..............................................................195Gráfica No. 29. Liderazgo del jefe inmediato y las razones financieras..........................195

Relación de tablas

Tabla No. 1. Prueba para medias “T” pareada para liderazgo y cambio organizacional.182Tabla No. 2. Confianza y las razones financieras para determinar la superación de la

crisis........................................................................................................297Tabla No. 3. Autonomía y las razones financieras para determinar la superación de la

crisis........................................................................................................297Tabla No. 4. Iniciativa y las razones financieras para determinar la superación de la crisis

................................................................................................................297Tabla No. 5. Rendimiento del personal y las razones financieras para determinar la

superación de la crisis.............................................................................298Tabla No. 6. Identidad individual del personal y las razones financieras para determinar

la superación de la crisis.........................................................................298Tabla No. 7. Identificación con el trabajo y las razones financieras para determinar la

superación de la crisis.............................................................................298Tabla No. 8. Innovación y crecimiento de la empresa y las razones financieras para

determinar la superación de la crisis.......................................................298Tabla No. 9. Integridad y las razones financieras para determinar la superación de la

crisis........................................................................................................299Tabla No. 10. Liderazgo del jefe inmediato y las razones financieras para determinar la

superación de la crisis.............................................................................299Tabla No. 11. Sueldos y prestaciones y las razones financieras para determinar la

superación de la crisis.............................................................................299Tabla No. 12. Capacitación y las razones financieras para determinar la superación de la

crisis........................................................................................................299Tabla No. 13. Promociones y ascensos y las razones financieras para determinar la

superación de la crisis.............................................................................300Tabla No. 14. Reconocimiento y las razones financieras para determinar la superación de

la crisis....................................................................................................300Tabla No. 15. Comunicación y las razones financieras para determinar la superación de la

crisis........................................................................................................300Tabla No. 16. Trabajo en Equipo y las razones financieras para determinar la superación de

la crisis....................................................................................................300Tabla No. 17. Resultados de la Encuesta Cultura Organizacional Aplicada al personal de

Dico.........................................................................................................301Tabla No. 18. Resultados de la Encuesta Satisfacción al personal de Dico.....................301

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Relación de Esquemas

Esquema 1. Estructura de la Tesis....................................................................................20Esquema 2. Estructura del Capítulo 1...............................................................................24Esquema 3. Estructura del marco teórico y mapa conceptual del Capítulo 1.................25Esquema 4. Investigando sobre los Agentes de Cambio..................................................43Esquema 5. Estructura del Capítulo 2.............................................................................103Esquema 6. Mapa Conceptual del Capítulo 2.................................................................104Esquema 7. Proceso de Solución de Problemas.............................................................168Esquema 8. Metodología de Investigación para el Capítulo 3.......................................205Esquema 9 Metodología de Investigación del Capítulo 4 238

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Glosario

Análisis de contenido: Procedimiento sistemático de conversión de textos en formato cuantificable y tratable con técnicas de tipo estadístico. (...) "si el analista desea convertir datos cualitativos a formato cuantificable... de modo que pueda testar provisionalmente una hipótesis, codifica primero los datos y luego los analiza".(Valles, 1999:347)

Análisis: Método de investigación reduccionista, por el cual se desintegra un sistema complejo en sus componentes y se estudia por separado.

Aprendizaje: Proceso que hace posible que la persona se adapte a las demandas del cambio en el medio ambiente y se relaciona con la permanente modificación del comportamiento. (Bass, 1993; Post, 1994).

Cambiar: Significa: a) reducir las defensas psicológicas mediante la asesoría, el análisis de grupo y la información; b) acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrán; c) desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompañan; d) eliminar las barreras al cambio, a través de la capacitación del personal en las nuevas capacidades necesarias y e) los nuevos patrones de comportamiento se integran a las normas del grupo de trabajo.

Categoría Central (Core Category): "La generación de teoría ocurre en torno a una categoría central (y a veces más) ... El analista busca deliberadamente una variable central, cuando codifica los datos ( ... ) el 'tema principal', lo que parezca ser la preocupación o problema principal de la gente en una situación, lo que constituya la sustancia de lo que contengan los datos."

Cibernética: La ciencia del control en los sistemas hombre-máquina.Ciencia: "a) conjunto de conocimientos que se manifiestan en conceptos, juicios y

razonamientos; b) estos conceptos, juicios y razonamientos están ordenados conforme a reglas lógicas, de tal manera que al enlazarlos con coherencia nos conducen a conocimientos nuevos; c) ese orden aplicado al conjunto de conocimientos da por resultado una estructura de ideas (sistema).” (Yuren, 1978:81-82).

Codificación Selectiva (Selective Coding): “... se refiere a la codificación sistemática... en torno a la categoría central los analistas delimitan la codificación a sólo aquellos códigos que se relacionan con los códigos centrales de manera significativa como para ser usados en una teoría parsimoniosa. El código central se convierte en una guía para el muestreo teórico y la recogida de datos. El analista busca las condiciones, consecuencias, etcétera, que guardan relación con la categoría central..."

Complejidad: La intrincación de intra e interrelaciones entre componentes de sistemas.Comprobación de la hipótesis: Significa encontrar pruebas necesarias y suficientes que la

apoyen. La comprobación puede ser de dos tipos: demostración o comprobación lógica y verificación o comprobación empírica.

Construcción de la teoría: “a) cuando se ha comprobado una hipótesis, ésta recibe el nombre de ley. Se llega a este punto cuando las conclusiones o consecuencias obtenidas deductivamente se comparan (contrasta) con los datos obtenidos en la comprobación empírica. Si concuerda la hipótesis se

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confirma y adquiere la categoría de ley; si no concuerda, la hipótesis se desconfirma; b)la hipótesis confirmada (leyes) y sus conclusiones se introducen en sistema de leyes o una teoría; c) se construye un modelo que exprese las características fundamentales de la teoría, y se procede a confirmar ésta y d) si el modelo es desconfirmado, se buscan errores en la teoría y en los procedimientos empíricos y si el modelo es confirmado se examinan las posibles consecuencias que la teoría pudiera tener en otros campos de estudio.” (Yuren, 1978: 81).

Corporación: “Cuerpo, comunidad, generalmente de interés público, y a veces reconocida por la autoridad.” (Diccionario de la Real Academia Española, 1992)

Cultura Organizacional: “Patrón de suposiciones básicas que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna (Ouchi, 1983:12).” La cultura se usa en el sentido de ser los sentimientos, creencias, valores y exaltaciones básicas que mantiene a los miembros de la organización como una colectividad, cuando se relacionan para trabajar.

Epistemología: Doctrina de los fundamentos y métodos del conocimientos científico (Diccionario de la Real Academia Española, 1992).

Estadística analítica o inferencial. Conjunto de técnicas y cálculos que auxilian al investigador sobre la posible influencia de la variable independiente sobre los resultados y a generalizarlos a la población de la cual se tomó la muestra para el estudio. (Tamayo, 1997).

Estadística descriptiva. Técnicas y medidas que indican las características de los datos disponibles. Comprende el tratamiento y análisis de datos que tienen por objeto resumir y describir los hechos que han proporcionado la información, y que por lo general toman la forma de tablas, gráficos, cuadros e índices. Se llama descriptiva por ser su fin primordial la descripción de las características principales de los datos obtenidos. (Tamayo, 1997).

Estadística. Es la técnica o proceso matemático de recolección, descripción, organización, análisis e interpretación de datos numéricos. Constituye un instrumento fundamental de medida y de investigación dada su capacidad de expresión cuantitativa con el fin de estudiar y comparar las fuentes de varianza de los fenómenos, de aceptar o de rechazar las hipótesis que afectan a las relaciones entre los fenómenos y de ayudar a hacer unas inferencias a partir de las observaciones de los fenómenos que se repiten o se presentan con cierta regularidad llegando a constituir una clase especial de fenómenos. (Tamayo, 1997).

Estrategia: Patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. (Mintzgberg, 1994)

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Función de la cultura: “La unificación de los objetivos, la motivación, la organización y el control que implica... la cultura puede potenciar la rentabilidad, pero sólo si las acciones que generan se ajustan a las características de una estrategia suficientemente inteligente, que responda a las condiciones especificas del entorno en el que opera la empresa.” (Carl, 1980:166). Y que al mismo tiempo, proporcione la definición de normas de comportamiento basadas en un sistema de valores.

Hoshin Hanri: Metodología que permite conectar los objetivos planteados en la administración estratégica con la actividad diaria paso a paso. (Yoji Akao, 1994: v) Concepto sistemático de dirigir el cambio en procesos críticos de los negocios que opera a dos niveles: Primero, dirección 'profunda' a nivel de administración estratégica; y segundo, en la gestión diaria sobre los más rutinarios, aunque fundamentales aspectos de operación del negocio.

Innovación: “Romper con los patrones establecidos”. (Mintzgberg, 1994:820).Ley científica: Enunciado universal que afirma una conexión esencial o una conjunción

constante, simple o estadística, entre ciertos fenómenos, situaciones, propiedades o cosas, científicamente comprobada a través de la investigación sistemática que haya permitido superar en forma positiva las pruebas de contrastación. Este enunciado ha de ser factible de generalización a todo fenómeno, situación o cosa similar. De ahí el poder explicativo de las leyes científicas que, cuando están organizadas en un sistema deductivo e interrelacionado, constituyen una teoría. (Ander Egg, 1987).

Ley: Propiedades y relaciones constantes de las cosas, según su naturaleza; cualidades o condiciones que les son propias. Regularidades que se dan en un ámbito de la realidad: así, se habla de leyes de la naturaleza, históricas, sociales, físicas, matemáticas, etcétera. (Ander Egg, 1987).

Liderazgo: “Es el proceso de relación entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organización y su entorno.” (Definición propia).

Líderes participativos: Influencia interpersonal ejercida en una situación a través de un proceso de comunicación e intercambio del gerente, empleados y trabajadores para lograr las metas. Es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la competencia de una organización y su gente. Se comprometen con el proceso, incluyen una secuencia de fases para crear una nueva visión e institucionalizar el cambio. Se comparte la perspectiva común de articular una visión, promoviendo la aceptación de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. (Benton, 1990:12).

Método Científico: El enfoque permitido de las ciencias físicas y otras relacionadas, por el que se postulan, validan y generalizan hipótesis en leyes. (Yuren, 1978:56).

Modelo Científico: “Representa la teoría, muestra las condiciones ideales en las que se produce un fenómeno al verificar una ley o una teoría y, por otro lado, constituyen una muestra particular de la explicación general que da la teoría.” (Yuren, 1978:56).

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Modelo: Esquema teórico, generalmente en forma matemática de un sistema o de una realidad compleja, (...) que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento.” (Diccionario de la Real Academia Española, 1992). También se puede decir que los modelos abarcan tres significaciones: representan la teoría, muestran las condiciones ideales en las que se produce un fenómeno al verificarse una ley o una teoría y por otro lado, constituyen una muestra particular de la explicación general de la teoría.

Organización: Es un sistema abierto en constante interacción con su medio, condición que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeño para responder a las nuevas exigencias de adaptación e innovación, principio de supervivencia. (Diccionario de la Real Academia Española, 1992)

Organizaciones que aprenden: Son entes comprometidas con los modos (confirmación / construcción de la confianza, reestructura gradual, y reestructura radical) en que interactúan los miembros, para producir nociones compatibles entre lo que debe ser hecho, cómo debe ser hecho y porqué debe ser hecho, entrecruzando entre el nivel individual y organizacional.

Paradigma: Proceso, procedimiento (no definido necesariamente en forma de pasos secuenciales) que puede utilizarse en forma repetida para abordar un tipo de problema específico.

Proceso de Teorización:“Empieza por las teorías de nivel más bajo, o menos profundas. En este punto, el teórico busca que la teoría cubra de modo unitario una buena porción de datos y las leyes se encuentren vagamente relacionadas.” (Yuren, 1978:45).

Sistema de Evaluación: El criterio de evaluación incluye no sólo la cuantificación concreta del desempeño personal sino también varios rasgos del comportamiento y la cultura de la organización.

Sistema del Control de Desempeño: Específica los resultados deseados dentro de los rangos de las acciones ya desarrolladas.

Teoría (sustantiva o formal): "Fase del proceso de análisis cualitativo, el analista posee información codificada, una serie de anotaciones [memos] y una teoría. Las reflexiones en sus anotaciones proporcionan el contenido que se esconde tras las categorías, las cuales se convierten en los temas principales de la teoría presentada posteriormente en artículos o libros." (Glaser & Strauss, 1967: 113).

Teoría de Contigencia: Escuela administrativa que formula “todo depende de”. Esto es que la estructura debe reflejar la situación de la organización (edad, tamaño, tipo de sistema de producción, y el grado de complejidad y dinamismo de su medio ambiente (Yuren, 1978:41).

Teoría: “Sistema relacional de leyes, pero su papel no se limita solamente a conectar leyes, sino también consiste en determinar el cómo y el porqué de las relaciones.” (Yuren, 1978:41-42). Una teoría es un conjunto de conceptos, definiciones y proposiciones relacionadas entre si, que presentan un punto de vista sistemático de fenómenos especificando relaciones entre variables, con el objeto de explicar y predecir los fenómenos (Kerlinger, 1975:9)

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Resumen

“EL CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURALMENTE SUSTENTADO PARA SUPERAR LA CRISIS EN UN CORPORATIVO: DICO, TRIENIO 1994-1997”

La investigación aborda la problemática del cambio organizacional en un corporativo de la industria automotriz (DICO), localizado en la ciudad de México, teniendo como principal objetivo diseñar, a partir de la evidencia empírica y a la luz de la teoría, una estrategia de cambio organizacional, utilizable por empresas del ramo que enfrenten una crisis integral similar a la de Dico.

De la implementación de esta estrategia de cambio, los principales resultados empíricos ilustran que en Dico el eje central de transformación fue la cultura, con una perspectiva estratégica que implicó un liderazgo participativo, a partir de reconocer la aceptación de la necesidad del cambio en todos los niveles de la organización y de búsqueda de un mecanismo para superar una crisis que amenazaba el futuro del corporativo, y satisfacer las perspectivas laborales de todos los empleados. El equipo de ejecutivos facilitó el logro de los objetivos, a través de generar suficiente continuidad para asegurar un cambio ordenado; suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas; suficiente sentido de innovación para permitir que la organización fuera proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justificaran.

Los hallazgos más importantes a los que se llegó en esta investigación fueron: Primero, el liderazgo es un ingrediente necesario, pero no suficiente, para cambiar una cultura organizacional; segundo, el cambio organizacional depende de una combinación de nuevas tecnologías y sistemas de comunicación; tercero, los empleados aumentan su participación en los procesos de toma de decisiones cuando aumenta su satisfacción en el trabajo y por lo tanto aumenta su compromiso con el aseguramiento de la calidad; cuarto, el cambio organizacional no es un proceso continuo ni lineal como lo ha percibido el grueso de los investigadores, el cual se puede abordar en tres etapas (que no están claramente divididas una de otra), sino que es un proceso complejo, cuyas características principales son el caos y la ambigüedad, donde el papel del administrador se reduce al diseño de una estrategia de negocios y a la definición de una cultura que se promueva mediante el liderazgo.

Así se aporta el diseño de una estrategia ya comprobada que facilite el cambio organizacional para superar la crisis en un corporativo que tiene que partir de un modelo donde el liderazgo participativo se apoye en una cultura de calidad total, en destacar el poder de las personas, que apoyado en un sistema de información y análisis tome decisiones óptimas y así lograr una efectiva administración estratégica para cumplir con los objetivos de la empresa.

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Abstract

Abstract

ORGANIZATIONAL CHANGE CULTURALLY SUSTAINED TO OVERCOME CRISIS IN A CORPORATE COMPANY: THE CASE OF DICO (1994-1997)

This research studies the problem of organizational change in a corporate company of the automotive industry located in Mexico City. The main objective is to design an organizational change strategy based on empirical evidence, that can be used by companies in this field that are facing an integral crisis similar to that of Dico.

In order to design this organizational change strategy, it was necessary to construct the theoretical frame that served as foundation for the methodological design of the empirical study, which was based on conducting interviews and applying two questionnaires: “organizational culture” and “customer satisfaction”. The data obtained made it possible to measure variations in the company’s culture and helped to overcome the crisis.

The main empirical results illustrate that Dico established a program of culturally sustained organizational change, with a strategic perspective that implied a transforming leadership, starting from the recognition of the need for change at every level of the organization, and the search for a mechanism to overcome a crisis that threatened the future of the corporate and the career perspectives of every employee. The executive team facilitated the achievement of the objectives, by generating enough continuity to guarantee an orderly change; enough adaptability to react adequately to the opportunities and external demands; and enough sense of innovation to allow the organization to be proactive (initiate changes) when the conditions allowed that.

In conclusion, an orientation toward a cultural change is bonded to the companie’s strategy, generating structures that reflect and support the modification of values, and that make it possible to guarantee a high degree of satisfaction from both internal and external clients. The corporate’s management is a key factor in the transformation of the organizational culture.

The design of a strategy that facilitates culturally sustained organizational change in order to overcome crisis in a corporate, has to start from a model where transforming leadership takes into account the power of people and promotes a quality-oriented culture that, supported by an information and analysis system, will arrive to the best decisions, achieving an effective strategic management that fulfils the companie’s objectives main goals.

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Introducción

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El cambio organizacional en las empresas en el mundo se deriva del reajuste de las economías y de la modificación de los mercados tanto internacionales como nacionales, lo que ha provocado significativos cambios en el aparato productivo, fenómeno llamado globalización. Las empresas, sin importar su tamaño, cada vez más desarrollan nuevas estrategias para enfrentar la intensa competencia y adaptarse a las nuevas condiciones y necesidades de la globalización, a fin de sobrevivir y crecer; lo que las obliga a que tomen rápidas decisiones y transformen su forma de organización en busca de una orientación global de negocio, es decir, que lleguen a “tener una disposición permanente al cambio, a fin de ajustarse a los constantes adelantos tecnológicos y a una estructura organizacional ágil para operar en un ambiente de incertidumbre y de competencia hostil; a la vez, estar conscientes de las demandas de los consumidores, quienes incluso, de manera violenta, exigen respeto a sus derechos, cuidado del medio ambiente y la responsabilidad social de las empresas” (Opalín, 2000:73).

En este contexto de alta competitividad y condiciones del mercado, muchas empresas mexicanas tuvieron que enfrentar crisis integrales, lo que redujo las oportunidades para enfrentar los nuevos retos planteados por las exigencias de niveles más altos de calidad en los productos y eficiencia en los procesos, aunado a las expectativas de mejores niveles de vida del personal que labora en ellas. Las crisis han sido resultado, en parte de los defectos dentro de las organizaciones, defectos que distorsionan la realidad que percibe la organización y, en consecuencia, su incapacidad de responder al nuevo entorno.

En este orden de ideas, uno de los principales propósitos de esta investigación es responder a la cuestión: ¿cómo incide la cultura en el diseño de una estrategia que facilite el cambio organizacional en un corporativo para superar una crisis y cuáles son las características del liderazgo que facilita el cambio organizacional? Para dar respuesta a esta pregunta se realizó también el estudio de caso en el corporativo Dico, durante el trienio de 1994-1997. Dico pertenece a la industria automotriz y se ha caracterizado por realizar un cambio organizacional radical culturalmente sustentado para adaptarse a las nuevas condiciones del contexto y alcanzar la categoría de empresa de clase mundial. A través de este estudio se han advertido nuevas rutas de análisis para comprender cómo el liderazgo influye en la adopción de una nueva cultura organizacional que es facilitadora del proceso de cambio.

Se seleccionó el caso de Dico básicamente por dos razones: una, por la trayectoria seguida en su génesis, típica de este tipo de empresas; y otra por su ubicación estratégica en la economía mexicana de finales del siglo XX. La justificación de la investigación y su viabilidad está en razón de las implicaciones prácticas, ya que se revisan las experiencias de las empresas de la industria de autopartes en México que han sorteado alguna crisis, e informar sobre la heterogeneidad de respuestas a las demandas del contexto organizacional que existen de las empresas que obtienen buenos resultados.

La metodología que se empleó partió de la revisión de la definición de cambio organizacional y de la ubicación de las distintas aproximaciones e interpretaciones del mismo que hicieran factible establecer la relación que existe entre los individuos, por un lado, y la organización como un sistema, por otro. Así el contenido de la tesis se organiza y se presenta de la siguiente forma:

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En el primer capítulo se hace una explicación de la teoría administrativa aplicable al estudio del cambio organizacional culturalmente sustentado. El capítulo dos es el estudio empírico del proceso de cambio organizacional que vivió Dico entre 1994-1997. Esta descripción es una configuración de las estrategias que implementó la administración del corporativo para superar la crisis sufrida a finales de diciembre de 1994. Con los resultados del estudio teórico-empírico se construyó una teoría de alcance intermedio del cambio organizacional culturalmente sustentado que se presenta en el capítulo tres; donde también se incluye la estrategia que se confeccionó con este propósito y que se espera pueda ser utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico. Así como en el capítulo cuatro se propone construir una teoría de alcance intermedio de la relación entre cultura, cambio organizacional y liderazgo.

En general los alcances de la investigación se fincan desde la perspectiva de la teoría de la organización y el análisis del proceso estratégico, es decir, el estudio de la relación de actores en un espacio organizacional de toma de decisiones en busca de la calidad total, en una dinámica de interacción cuya plataforma fundamental de acción es la cultura para superar la crisis, lo que llevó a circunscribir el espacio de análisis de los procesos de interacción entre los actores y la organización, el contexto político y los antecedentes históricos que se ubicaron como referencia para el marco del estudio. Y por último se presenta un capítulo de conclusiones y recomendaciones, que es uno de los objetivos de la presente investigación.

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Metodología de la Investigación

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Este apartado presenta cómo se realizó la investigación1, así como los instrumentos utilizados para determinar la forma en que incide la cultura en el diseño de una estrategia de cambio organizacional para superar una crisis en un corporativo y cuáles son las características del liderazgo que facilitan el cambio organizacional.

Esta investigación tiene por objetivo principal definir una estrategia para facilitar el cambio organizacional culturalmente sustentado, así como la relación que existe entre los subsistemas de la organización, para que sea utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico.

Se partió de la hipótesis de que la estrategia que facilita el cambio organizacional integra un liderazgo participativo para promover la adopción de una nueva cultura organizacional orientada a la satisfacción total de los clientes, que articula el funcionamiento de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados.

La revisión de los distintos enfoques teóricos del cambio organizacional, tales como los presentados por el Journal of Organizational Change Management, Leadership & Organizational Development Journal, Academy of Managamente Review, Journal of Organizational Change Management, entre otros, permitió conocer algunos resultados y observaciones obtenidos por otros investigadores para ubicar en un contexto más amplio los argumentos y conceptos que generalmente se emplean cuando se discute acerca del comportamiento del cambio organizacional. En este sentido en la construcción del marco teórico se buscó ubicar las distintas aproximaciones e interpretaciones del cambio organizacional, para ubicar, en un contexto más general, la relación que existe o puede existir entre los individuos por un lado y la organización como un sistema por otro, lo que implicó la elaboración de un mapa conceptual, con la finalidad de definir los conceptos básicos y su relación para delinear la estructura de la investigación, que se presenta en el esquema 1

El fundamento teórico elaborado permitió definir como objeto de estudio el cambio organizacional. Y su relación con la cultura y la calidad total, con la finalidad de explicar qué papel juega la aplicación de los procesos de cambio en la conformación de una nueva cultura. Cabe destacar que al inicio de la investigación se definió también el estudio de la relación de este cambio con el liderazgo; lo que permitió la elaboración de las hipótesis que se describen en el primer capítulo, que fueron ajustadas en el transcurso de la investigación.

Aspectos relevantes de una investigación científica.

“La ciencia busca establecer las relaciones existentes entre diversos hechos, e interconectarlas entre sí a fin de lograr conexiones lógicas que permitan presentar postulados o axiomas en los distintos niveles del conocimiento; a partir de la sistematización que se logra mediante la utilización de la investigación y el método científico, lo que determina la objetividad de las relaciones que se establece entre los hechos y fenómenos de que se ocupa”. (Tamayo, 1997: 20). El método general de la ciencia es un procedimiento que se aplica al ciclo entero de la investigación en el marco de cada problema de conocimiento.

1 En la descripción de la metodología de la investigación se tiene por finalidad dar una explicación de las “técnicas de observación utilizadas y de los procedimientos del análisis empleados para que sea posible a otros investigadores no sólo repetirla, sino también verificar la adecuación de dichas técnicas y procedimientos al objeto de la investigación y su correcta aplicación en el caso en cuestión.” (Sierra, 1999, pp. 413-414)

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Figura No. 1. El método científico y la explicación de un fenómeno2.

Cada clase de problemas requiere un conjunto de métodos o técnicas especiales, pero en principio se puede distinguir como los principales estadios de la investigación científica, la siguiente serie ordenada de operaciones:

Enunciar preguntas bien formuladas y verosímilmente fecundas. Arbitrar conjeturas, fundadas y contrastadas con la experiencia, para contestar a las

preguntas. Derivar consecuencias lógicas de las conjeturas. Interceder técnicas para someter las conjeturas a contrastación. Someter a su vez a contrastación, esas técnicas para comprobar su relevancia y la que

merecen. Llevar a cabo la contrastación e interpretar sus resultados. Estimar la pretensión de verdad de las conjeturas y la fidelidad de las técnicas. Determinar los dominios en los cuales valen las conjeturas y las técnicas y formular los

nuevos problemas originados por la investigación.En un primer acercamiento se puede aceptar que la investigación científica, siempre ha

sido el instrumento por el cual la ciencia logra generar nuevo conocimiento y contribuir al avance de la ciencia. La ciencia no se puede reducir a una colección de hechos. Se hace indispensable seleccionar estos hechos, organizarlos, buscarles cierta consistencia y explicarlos.

En la investigación científica los pasos del método dependen del objeto de estudio. Sin embargo, fundamentalmente se divide en: planteamiento del problema, formulación de la hipótesis, comprobación y construcción de leyes, teorías y modelos, por lo tanto se puede afirmar

2 Tomado de Yuren, (2000) Pág. 72

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que es el conjunto de pasos que se definen como el método científico y se constituye en la plataforma para la generación de nuevo conocimiento (obsérvese la figura no. 1 “El métodocientífico y la explicación de un fenómeno.)”. Lograr la generación de un nuevo conocimiento requiere el uso de los distintos procedimientos racionales (deducción, inducción, inferencia por analogía) y empíricos (observación y experimentación).

“Hay conocimiento científico cuando a través del método científico se ha logrado acumular nuevo conocimiento.” (Barragan en Tamayo, 1997). Es decir, después de la formulación de la hipótesis, el investigador a través de la evidencia empírica como se muestra en la figura no. 2 “De la hipótesis a la Ley.”, busca probar las conjeturas y por lo tanto generar nuevas leyes, que en su conjunto permiten el desarrollo de nuevos conocimientos para lograr que avance la ciencia.

El investigador, localiza el problema, intenta a través de proyectos o programas, obtener confirmaciones a sus trabajos hipotéticos. Esto conlleva a la generación de nuevos métodos, teorías e instrumentos que muchas veces se contraponen a los principios estipulados. El trabajo de un investigador a otro, se desarrolla de distintas formas, pero en todos los casos deberá existir una teoría3 previa que lo guíe, y no es ilógico afirmar que sin teoría previa no hay ciencia y que no se es científico si no se manejan correctamente las teorías que fundan la ciencia en estudio.

En el contexto de esta reflexión, es importante señalar que en el área de las ciencias sociales en la investigación de la realidad social, existen los hechos, el discurso y las motivaciones. La distinción de estos tres niveles de la realidad social cumple con una función metodológica, la definición de técnicas ya que desde la perspectiva cualitativa y cuantitativa, dependen de un adecuado conocimiento de los campos de pertinencia y de los límites de aplicación de cada aproximación, así como de la complementariedad. A continuación se presentan las principales características de la investigación cualitativa y de la investigación cuantitativa.

En la investigación cualitativa a diferencia del diseño cuantitativo (en el que las hipótesis iniciales y arbitrarias marcan su desarrollo –siempre secuencial-) en el cualitativo todo se encuentra sobredeterminado por el objetivo final. Son los objetivos los que marcan el proceso de investigación cualitativa, dado que ceñirse a hipótesis previas no haría sino constreñir, en modo alguno, a premisas previamente formalizadas para su ulterior verificación.

En la investigación cualitativa, se pretende la determinación lógica del sentido, mediante la operación de “desentrañar significados”, es decir, la interpretación y análisis se articulan con el contexto situacional4. De este modo el diseño cualitativo de esta investigación cualitativa se caracteriza por dar cabida siempre a lo inesperado o dicho de otra forma, por obturar toda rutina. El diseño técnico, se llevó a cabo con la definición del perfil y la composición de los grupos (así como el número de ellos). Ha de tomarse en consideración que en la investigación cualitativa no es importante la cantidad sino la composición adecuada de los grupos.

3 Las teorías representan los hechos en términos esquemáticos, con el fin de hacerlos más fáciles de entender; A las teorías se les diseña con el fin de que cumplan un objetivo con la mayor rapidez y eficacia, y no es extraño que dos teorías distintas muestren los mismos aspectos de una sola realidad, como así también un hecho en particular será representado por varias teorías.

4 El contexto situacional se entiende como la red de relaciones sociales que se despliegan.

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Figura No. 2. De la hipótesis a la Ley5.

Es conveniente señalar que la polémica presente entre cantidad – cualidad se cita con el propósito de tomar nota de las recomendaciones, que hiciera Ortí (1986/1989:172), en el uso crítico de las técnicas cualitativas / cuantitativas y tomar en cuenta la complementariedad, sin olvidar la especificidad y pertinencia de cada metodología. La dirección del proceso investigativo va de la cualidad a la cantidad, es por ello que esta investigación se dividió en dos partes: a) estudio cualitativo y b) estudio cuantitativo.

El método de seguimiento del proceso de cambio organizacional en Dico

En 1994 el corporativo Dico era una organización típica de empresas en crisis que mediante un cambio organizacional sustentado culturalmente logró efectuar incrementos tanto en sus utilidades como en su productividad, razón por la cual se adoptó para realizar el estudio empírico de esta investigación. Esta organización permitió obtener información amplia, profunda y conocer con detalle los diversos aspectos, manifestaciones y situaciones que ha tenido que emplear para superar la crisis.

El papel del liderazgo dentro del proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado, es un elemento primordial de la estrategia que facilitó los procesos de

5 Tomado de Yuren, (2000) Pág. 63

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reestructuración, de la propia organización, obligada a realizar para lograr la ventaja competitiva, aseguró su permanencia en el mercado. Así como tomar conciencia de los ejercicios y estrategias que la organización tenía que definir para innovar, tanto sus procesos productivos como sus procesos administrativos. El grado de eficiencia de una organización no puede estar desvinculado del personal y de un liderazgo efectivo.

Se considera Dico, como un sistema compuesto de diversos procesos integrados, que son coordinados por un equipo o cuerpo gerencial, cuyo propósito es alcanzar ciertas metas del negocio; y el cual, en su conjunto, puede ser entendido como un proceso en sí mismo (Brand, 1998). Desde este punto de vista, cualquier empresa debe cumplir con una serie de requisitos mínimos, referentes a conocimientos y habilidades (gerenciales, financieros, tecnológicos y de mercado), con la intención de mantener una apropiada relación costo / efectividad en sus procesos; que a su vez, le permita conservar el nivel estándar determinado por el mercado y el entorno dentro del cual opera. Estos requisitos corresponden a una serie de funciones que implican, de este modo, el cumplimiento de una gama de actividades específicas6. Por lo tanto, dentro de la organización, el cambio es algo cotidiano que va desde el que se presenta a nivel individual hasta un cambio de todo el sistema organizacional, iniciado con procesos de reestructuración, y definición de nuevas funciones objetivamente planeadas. Sin embargo, si el seguimiento del proceso de cambio organizacional se ubica en el espacio de análisis de los procesos de interacción en las relaciones actores-organización, entonces el componente esencial es la observación, por ello se siguieron varios pasos para lograr el cumplimiento de los objetivos específicos de esta investigación: A Identificar las características del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilitó el

cambio organizacional en el trienio 1994-1997 con la implementación de la estrategia diseñada para tal efecto.

B Diseñar una estrategia de cambio organizacional que facilite la integración de un liderazgo participativo de la cultura a partir de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de proceso y evaluación de los resultados, utilizable por otras empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a las de Dico. Estos objetivos guiaron el desarrollo de la investigación en la fase del estudio cualitativo,

por lo tanto la metodología aplicada al estudio de la cultura en el cambio organizacional de empresas en crisis, caso Dico 1994-1997, tomó en consideración que las ciencias sociales son ciencias empíricas, donde se trabaja a partir de observaciones7.

Procedimiento del estudio cualitativo

En el diseño cualitativo se buscó la unión del investigador con lo investigado, para desarrollar un trabajo sistematizado de reflexión, mediante el uso del estudio de caso como estrategia de análisis. Con base en el marco teórico se analizó la realidad y las cuestiones a las que se deseaba dar respuesta. El estudio de caso único situacional, focalizó la atención en los acontecimientos del proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado en Dico. Por lo tanto, es imprescindible la teoría como inicio y guía para este trabajo, y que fue necesaria la observación y la triangulación como método de verificación de las hipótesis planteadas en la parte cuantitativa (con lo que se buscó la validación de los principales resultados del estudio cualitativo) de esta investigación.

6 (Porter, 1985).7 Estas pueden ser de dos tipos: observaciones de hechos y observaciones de acciones.

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El proyecto de investigación pretendió describir los procesos de cambio que dan lugar a la superación de la crisis y el cambio de la cultura organizacional, (véase Cuadro no. 1, pág. 13) esenciales para comprender la experiencia del grupo Dico. Se hizo un seguimiento del proceso de cambio organizacional para identificar los incidentes críticos y proceder a la colección de información concreta y específica con respecto a:a) La problemática administrativa de Dico (diciembre de 1994), b) Formación de líderes para el cambio (enero a diciembre de 1995),c) Desarrollo de sistemas de información y análisis para la toma de decisiones, (enero a diciembre

de 1995),d) Impulso del cambio (enero a septiembre de 1996), e) Consolidación de los logros hacia la movilización del potencial más importante de la empresa,

(enero a diciembre de 1996),f) Desarrollo del personal (enero a diciembre de 1996), g) Mejora de procesos administrativos y operativos (mayo 1996 a mayo de 1997), yh) Atención a los cuatro clientes (enero de 1996 a mayo de 1997).

La observación del conjunto de acciones que se llevaron a cabo durante el periodo de 1994/1997, sobre todo la intencionalidad que tuvieron los actores, en su conjunto dieron forma a la estrategia de investigación en el corporativo para superar la crisis de finales de 1994. La observación que realiza el investigador pretende el registro de los acontecimientos sobre el proceso de cambio organizacional, a partir de la selección de las unidades de análisis, es decir, la observación se dio en dos momentos: a) se registró toda la información relacionada con el objeto de estudio y b) a partir de estos registros se extraen las unidades de observación más específicas, siguiendo el procedimiento inductivo. En la narración de los incidentes críticos, se destacó el contexto en el que se da el acontecimiento, la descripción y la valoración que sobre el mismo realiza el investigador de este proyecto.

Análisis de datos en el estudio cualitativo.

Se analizaron los datos dentro de cada subsistema del corporativo: sistema de información, administración estratégica, liderazgo, factor humano, mejora continua y calidad total; para detectar similitudes y comparar diferencias. Dentro del corporativo, el acercamiento iterativo de recolección de datos, codificación y análisis, fué más abierto y generativo, concentrándose en el desarrollo de conceptos, propiedades y relaciones.

La descripción detallada de los subsistemas del corporativo fué examinada y codificada, concentrándose en las experiencias del cambio asociado con la adopción de una nueva cultura organizacional, a través de todos los datos generados por las entrevistas, observaciones y documentación. Se utilizó la técnica de análisis de contenido así que los datos fueron leídos y categorizados en conceptos, en lugar de ser impuestos desde el exterior. Esto se conoce como codificación abierta (Strauss y Corbin, 1990) y se apoya en una técnica analítica para identificar posibles categorías, así como sus propiedades y dimensiones.

Una vez que todos los datos fueron examinados, los conceptos se organizaron por temas recurrentes. Estos temas se convirtieron en las principales categorías estables y comunes, que conectaban un cierto número de conceptos asociados -codificación axial- (Strauss y Corbin, 1990), y se apoya en una técnica sintética de establecimiento de conexiones entre subcategorías para construir un esquema más amplio. Los datos del corporativo fueron entonces re-examinados y re-codificados utilizando este esquema propuesto, teniendo como meta determinar el conjunto de categorías y conceptos que cubrían la mayor cantidad de datos posible. Este examen iterativo produjo un conjunto de categorías amplias y conceptos asociados que describían las condiciones

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emergentes, eventos, experiencias y consecuencias asociadas con la adopción y cambio de la cultura organizacional. (Véase Cuadro No. 1 Cambio Organizacional (Categorías y Conceptos)para realizar el estudio cualitativo.)

Para comprender el proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado, el diseño técnico seleccionado en la investigación cualitativa, momento en el cual se llevó a cabo el perfil y la composición de los grupos que intervinieron (Anexo 3 de Informantes Clave), se definió a partir de los criterios de comprensión y de pertinencia –no de representatividad estadística- se utilizaron para la definición de los informantes. A estos informantes clave se les realizó una entrevista no estructurada que tuvo como propósito obtener información sobre el papel de los directivos en el cambio organizacional de la empresa y se les solicitó a los entrevistados que expresaran su experiencia durante el proceso de cambio de la cultura de Dico con sus propias palabras.

Al mismo tiempo se procedió a realizar comprobaciones cruzadas, es decir, durante la entrevista fue necesario volver una y otra vez a lo que el informarte había dicho, para aclarar ciertos aspectos y comprobar la validez de sus argumentos y la relación que el entrevistado establece con otros. El conjunto de preguntas utilizadas en la entrevista intentó acercar al investigador con el contexto en el que el informante desarrollaba sus actividades.

Todos los datos que se obtuvieron de fuentes documentales de la propia empresa fueron tratados utilizando la técnica de análisis de contenido. Esta estrategia se desarrolló a partir de la codificación de los incidentes críticos que se identificaron para esta investigación. Es importante señalar que el análisis de los datos, estuvo presente desde su misma recolección hasta la elaboración del informe. Los pasos para lograr la verificación de los datos se basaron en la triangulación, que permitió integrar y contrastar toda la información disponible para construir una visión global, exhaustiva y detallada de cada experiencia particular. El análisis triangular realizado vino a desempeñar funciones de comprobación y validez de la información. Se emplearon tres tipos de triangulación:1. Triangulación metodológica, es decir, se conjugaron datos de naturaleza cualitativa y

cuantitativa, dando lugar al diseño mixto de evaluación de los datos obtenidos en la fase de recolección.

2. Triangulación temporal, consistió en hacer uso combinado de métodos longitudinales y transversales, de forma que implicara recoger datos, en distintos momentos de los incidentes críticos del proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado en la empresa Dico en el período 1994 - 1997. Además, también se hizo una selección de información en un mismo momento de los diferentes incidentes críticos.

3. Triangulación de informantes, se buscó contrastar los múltiples puntos de vista que se conjugaron en una misma circunstancia para lograr un conocimiento profundo de la realidad del proceso de cambio que permitiese interpretaciones justificadas.

Cuadro No. 1. Cambio Organizacional (Categorías y Conceptos) para realizar el estudio cualitativo.

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Categorías ConceptoFuente de los Datos

Resultados EsperadosEntrevista Cuestionario

EmpleadosAnálisis de Documentos

Cambio Estructural XTipo de CambioTecnológico X

Contextual XComportamental X X

Organización Liderazgo X X X Definición de Respuesta de la organización y modificación de los subsistemas para la identificación del proceso de cambio a través de los directivos del corporativo, enfatizando el papel del liderazgo.

Sistema de Información

X X

Desarrollo del Personal

X X

Satisfacción del cliente

X X

Administración Estratégica

X X

Mejora Continua X XCultura Organizacional

Confianza X Identificación de la respuesta al cambio de los valores en los empleados a través de los datos obtenidos del cuestionario “Cultura Organizacional”

Lealtad XAutonomía XIniciativa XCrecimiento e Integridad

X

Identificación y Satisfacción con el Trabajo

X X X

EstrategiasCorporativa

Diseño X X Adaptación de las respuestas de las organizaciones a las demandas tanto de contexto interno como externo de la organización.

Implantación X X

Evaluación X X

Calidad en el trabajo

Capacitación X X Grado de satisfacción de los trabajadores con respecto a su tarea y oportunidades de desarrollo.

Seguridad en el Trabajo

X X

Trabajo en Equipo X X

Desempeño Financiero X X X El desempeño determinado después de hacer una correlación con las razones financieras y con los conceptos de la cultura organizacional.

Competitivo X X X

Fuente: Rodríguez F. Eduardo, 2001

Concluido el estudio cualitativo se procedió a diseñar el estudio cuantitativo de la investigación. La segunda fase de la investigación fué no experimental y longitudinal, para describir las relaciones existentes entre las variables en un tiempo determinado en un estudio de caso.8

8 Se seleccionó el caso de Dico básicamente por dos razones: una, por la trayectoria seguida en su génesis, típica de este tipo de empresas; y otra, por su ubicación estratégica en la economía mexicana de finales del siglo XX.

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Reflexión del papel del investigador.

El papel del investigador quedó definido a partir del establecimiento de su experiencia pasada, y la familiaridad con el lugar o la información y por otro lado, con la discusión sobre los pasos a seguir en el lugar y asegurar el permiso del estudio de los informantes o la situación. (Creswell, 1997) Otro aspecto de vital importancia para definir el papel del investigador, dependió del tipo de observación que se realizó. El investigador vio al escenario y a las personas desde una perspectiva holística, donde el uso metodológico de una gran explicación se fija dentro de la lógica del proceso inductivo de la investigación.

Con la identificación de la categoría organización y sus dimensiones es factible para el investigador determinar la forma cómo dentro del corporativo se dio una respuesta y cómo impactó el funcionamiento de los subsistemas en el proceso de cambio.

En la fase del estudio cualitativo en la narración de los incidentes críticos se destaca el contexto en el que se dan los acontecimientos, la descripción y la valoración que sobre el mismo realiza el investigador de este proyecto, para la categoría9 organización, tiene como finalidad estudiar principalmente la respuesta organizacional ante el cambio por lo que se vio a esta variable dentro de los siguientes aspectos:

Organización

LiderazgoSistema de InformaciónDesarrollo del PersonalSatisfacción del clienteAdministración EstratégicaProcesos y Mejora Continua

A manera de resumen en el cuadro no. 1 (véase página 13) se presentan las principales categorías, así como sus respectiva fuente de datos, para comprender el cambio organizacional a través de los conceptos agrupados en categorías y asociaciones que fueron observados dentro del corporativo. El propósito de esta tarea fue obtener una validación empírica de los referentes teóricos utilizados en el modelo para el análisis del cambio organizacional.

La revisión de los principales documentos de Dico, proporcionó información acerca del conjunto de actividades que conformaron el proceso, con lo que se pretendió el registro de los acontecimientos que envuelven el cambio organizacional.

Procedimiento del estudio cuantitativo y análisis de los datos.

La investigación cuantitativa se inició a partir del establecimiento de las hipótesis y de la especificación de las variables, así se determinó la verificación de las hipótesis, se delimitó el campo de observación y se obtuvo la muestra correspondiente, se señaló el modo de tratamiento de los datos obtenidos, se clasificaron y se procedió al análisis de los mismos.

Para probar o disprobar las hipótesis de trabajo fue necesario definir la superación de la crisis del corporativo, como una unidad de medida del impacto del cambio organizacional culturalmente sustentado en el desempeño financiero y la satisfacción total del cliente. El

9 Categoría: enfoque que ve las variables asignables y / o razones de los funcionamientos del sistema. Y una categoría central (Core Category): Es cuando el analista busca deliberadamente el 'tema principal', lo que parezca ser la preocupación o problema principal de la gente en una situación, lo que constituya la sustancia de lo que contengan los datos." En el estudio cualitativo se prefirió utilizar el concepto de categoría en lugar de variable, para hacer una distinción de las usadas en el estudio cuantitativo.

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desempeño financiero se observó a partir de los datos de las razones financieras, tomando en cuenta el comportamiento del margen operativo de utilidad entre 1994-1997 y la satisfacción total se midió utilizando el instrumento del anexo 5. Tomando el esquema general de Mario Bunge (1969) de su obra La Investigación Científica, que para efectos de esta investigación se retomó y adaptó a partir de las particularidades de la experiencia de Dico. (véase cuadro no. 2 en la página 16)

La formulación de las hipótesis se deriva de considerar el cambio organizacional, como un proceso determinado por: a) comportamiento discrecional de agentes tomadores de decisiones; a partir de b) características del corporativo, c) de las características del liderazgo y la cultura organizacional. Con lo cual la estructura del mercado y el desempeño financiero están condicionadas por la naturaleza y solidez del cambio organizacional, y la habilidad de la organización para apropiarse de los efectos de la cultura organizacional, la cual tiene un impacto en el incremento de la productividad, y el crecimiento económico.

Cuadro No. 2. Procedimiento para la contrastación de la hipótesis.

Problema: determinar la forma en que incide la cultura en el diseño de una estrategia, para superar una crisis, que facilite el cambio organizacional en un corporativo y cuáles son las características del liderazgo que facilita el cambio organizacional. ¿Es verdadera que la estrategia de adoptar una nueva cultura orientada a la calidad total facilita el cambio organizacional a través de un liderazgo participativo, que integra el sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados?Hipótesis 1: “Si La superación de la crisis financiera está asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado, entonces el liderazgo participativo transforma la cultura”El cambio organizacional, proceso determinado por los tomadores de decisiones, el contexto del corporativo, la adopción de una nueva cultura organizacional orientada a la calidad total y un liderazgo participativo, que impactan el desempeño financiero (incremento de la productividad y el crecimiento económico). Hipótesis adicional (hipótesis de contrastación):H2: La superación de la crisis financiera de Dico está positivamente asociada con el cambio organizacional

culturalmente sustentado H3: El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad con el trabajo, innovación, crecimiento e integridad) está positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera de la organización.

Fuente: Elaborado por Rodríguez, E. (2000) con base en el esquema de comprobación de Mario Bunge que presenta en su obra La investigación científica,

La recolección de la evidencia empírica (e) para contrastar las hipótesis fue con base en cuestionarios, encuestas, entrevistas con las personas que tuvieron injerencia directa en este cambio. Así como, el análisis de la información documental de que se disponía en el corporativo, revisando archivos contables, estadísticas, información en plantas, situación con los clientes, el estado de la maquinaria, los paros de mantenimiento, el ausentismo, la siniestralidad, algún tipo de resultados financieros, (siendo estos últimos difíciles de conseguir por ser sumamente confidenciales) para mostrar las tendencias.

La variable independiente detectada es el cambio organizacional culturalmente sustentado, que para esta investigación comprende las siguientes dimensiones del cambio organizacional culturalmente sustentado, (véase figura no. 3) que se cuantificaron con la utilización del cuestionario “cultura organizacional y satisfacción de los trabajadores.”

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La superación de la crisis financiera se midió con los resultados financieros, variable dependiente que se calculó a través de las razones financieras: utilidad sobre ventas, utilidad sobre inversión, deuda capital, venta por persona. Con estos datos financieros del período 1994-1997 se construyeron las tablas que se presentan en el anexo 1.

Figura No. 3. Dimensiones del cambio organizacional con la adopción de una nueva cultura.

Fuente: Rodríguez, F. Eduardo (2000)

Elección de los instrumentos metodológicos

La cultura organizacional se puede entender basándose en dos aspectos críticos de la vida corporativa: 1) sistema emotivo y expresivo relacionado con los valores y creencias de trabajo y 2) contexto de trabajo. Lo que tiene que ver con la definición de las dimensiones indicadas en la figura 3. Estas dimensiones se adaptaron y se utilizaron para la elaboración de los instrumentos del estudio cuantitativo (Véase anexo 6 y 7)

Los datos para este estudio se obtuvieron de la aplicación de los cuestionarios en el corporativo a partir de esta definición de variables, lo que permitió elegir las técnicas del diseño del cuestionario. El procedimiento para la aplicación de estos instrumentos fue definido de la siguiente manera: al total de la población, que es el personal de las cuatro empresas, 1,349 empleados, se les aplicaron los cuestionarios correspondientes a calidad de vida en el trabajo del personal, “encuesta de satisfacción del cliente personal” (Anexo 6) y el cuestionario “cultura organizacional10” (Anexo 7), que se llenaron dentro de la escala del 1 al 5 en donde el 5 es mejor. Se hicieron encuestas a los trabajadores de las empresas que pertenecen al corporativo 11 cada seis meses, es decir, dos veces al año entre 1994 y 1997. Una vez llenados los cuestionarios, se

10 Se aplicaron los cuestionarios por cada una de las empresas que conforman el corporativo. Se descubrió que las muestras diferían de una empresa a otra. Esto podría ser un problema si las diferencias culturales y las subculturas tuviesen una relación espacial. Para controlar las diferencias de distribución geográfica se incluye en el análisis de datos el cálculo de la media, con el fin de trabajar solo con este dato.

11 Para desarrollar los instrumentos que se utilizaron en esta investigación fue necesario redactar y depurar múltiples borradores. Los instrumentos se probaron previamente, empleando una muestra aleatoria de 100 empleados en una empresa del sector automotriz que no pertenece al corporativo. Se procedió a aplicar el cuestionario a los empleados. En el diseño final de la encuesta se incluyeron los resultados de la pre-prueba.

17

registraron en una base de datos para conocer las tendencias y el comportamiento general del período en estudio.

Cuadro No. 3. Definición de las variables y dimensiones del cambio organizacional para el estudio cuantitativo en el caso Dico .

Variables DimensionesInstrumento

Cuestionario Empleados

Encuesta Satisfacción de los trabajadores

OrganizaciónSistema de Información XDesarrollo del Personal XSatisfacción del cliente XAdministración Estratégica

X

Mejora Continua X

Liderazgo participativo

Valores:Confianza XLealtad XAutonomía XIniciativa XCrecimiento e Integridad

X

Identificación y Satisfacción con el Trabajo

X

Consecuencias X XCompetencia X XTecnología X X

Cultura Organizacional

X XX X

Desempeño Financiero

Razones Financieras Documentos financieros

Fuente; Rodríguez, F. 2001.

Se empleó una escala de Likert para medir la variación de la cultura organizacional a través de las dimensiones: confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificación con el trabajo e integridad para determinar la superación de las crisis en el trienio de estudio y se elaboraron correlaciones de los resultados de la encuesta de satisfacción del personal: papel del jefe inmediato, sueldos y prestaciones, capacitación, promociones y ascensos, reconocimiento, comunicación y trabajo en equipo (Véase cuadro 3 “Definición de las variables ydimensiones del cambio organizacional para el estudio cuantitativo en el caso Dico .) y se sumaron las calificaciones de Likert para las cuatro empresas de los seis periodos para dar una medida acumulada de la importancia que los valores de la cultura tienen en el cambio organizacional como mecanismo para superar la crisis y el papel que jugó el liderazgo en este proceso.

El procedimiento para la codificación y análisis de los datos correspondientes a la encuesta de satisfacción del personal y cultura organizacional se realizó a través del software SPSS . Con la base de datos que se obtuvo se aplicaron las pruebas estadísticas: T Student,

18

herramienta que mide la relación entre dos conjuntos de datos: el cambio organizacional culturalmente sustentado -variable independiente-, que midió las variaciones en la cultura de la empresa, mientras que el comportamiento de las razones financieras permitió medir la superación de la crisis, esto para probar o disprobar las hipótesis de trabajo que son las siguientes:H1: La estrategia que facilite el cambio organizacional integra un liderazgo participativo de la

cultura a partir de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados.

Y de las hipótesis particulares: H2: La superación de la crisis financiera de Dico está positivamente asociada con el cambio

organizacional culturalmente sustentado.H3: El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonomía, iniciativa,

rendimiento, identidad con el trabajo, innovación, crecimiento e integridad) está positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera de la organización.Estas hipótesis son conjeturas derivadas de las siguientes preguntas:

¿Cómo puede un corporativo superar una crisis integral a partir de la adopción de una nueva cultura orientada a la satisfacción total del cliente e impulsar un cambio organizacional?

¿Cómo incide la cultura en el diseño de una estrategia que facilite el cambio organizacional en un corporativo que presente una crisis?

¿Cuáles son las características del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilitó el cambio organizacional en el trienio 1994-1997? En el capítulo 3 (véase Estructura de la tesis en la página 20) para el diseño de la

estrategia de cambio organizacional culturalmente sustentado se tomaron como punto de partida los principales resultados que se obtuvieron tanto del estudio cualitativo como del estudio cuantitativo y se describió en forma esquemática el proceso de cambio organizacional, la definición de las acciones y el papel del liderazgo en la integración e implementación de la estrategia, esto por supuesto, no dejó fuera la consideración de las condiciones causales y el contexto para explicar las principales consecuencias y efectos del cambio organizacional tanto en el funcionamiento de los subsistemas, los líderes, los clientes, la estructura y el desempeño organizacional. Todo esto fue con una revisión teórica que lo sustenta.

19

Esquema No. 1.Estructura de la Tesis.

Fuente: Rodríguez F., Eduardo, (2000)

20

Capítulo 1. Elementos teóricos aplicables al estudio del cambio organizacional sustentado culturalmente bajo condiciones de crisis.

21

El cambio organizacional en las empresas se presenta en la actualidad como un factor clave en la existencia de las compañías en todo el mundo. En Estados de la Unión Americana, de la Comunidad Europea y Asia se han encontrado compañías de todos los tamaños que han adoptado estrategias orientadas al cambio. El cambio presenta a las compañías una estrategia que responde al contexto económico, específicamente al incremento de la competitividad. En este capítulo se definió como objetivo principal la construcción de un marco teórico para poder interpretar la naturaleza, el significado del concepto de cambio organizacional, y las definiciones e interpretaciones que se han empleado en el estudio de los procesos de cambio culturalmente sustentado dentro de una organización. 12

Autores como Bennis (1991); Allen A. (1991); Covey (1996); Rogers, (1980); Kouzes (1987) y Graessle (1995) principalmente estudiaron el impacto que tiene el liderazgo en el cambio organizacional culturalmente sustentado. Mientras que Westwood (1998); Mintu-Wimsatt (1999); Stuart (1996) y Morris, (1999); profundizaron en el papel que juega la cultura en el cambio organizacional en varios análisis de casos de compañías tanto de Estados Unidos como de Australia e Inglaterra. En otra vertiente está Clayton (1997), Colunga (1997), Porter (s/f), Buckey (1997), Yoji Akao (1994), Imai Masaaki (1997), Hill L y Gareth (1995), para quienes efectuar el cambio depende de la administración estratégica con un enfoque de multiniveles, a través de toda la organización. Finalmente con las aportaciones de Gilmore (1991), Powell y Dent-Micallef (1996), Mercado (1997), Kendall y Kendall (1995), y Laudon (1997) investigaron el impacto que tiene el desarrollo de sistemas de información y la tecnología de información en el cambio organizacional.

A continuación se presenta un análisis de las principales aportaciones de los investigadores del cambio organizacional culturalmente sustentado, es decir, comportamental, que para efectos de esta investigación se destaca el liderazgo. Esto permitió diseñar una propuesta metodológica para abordar empíricamente el Caso Dico.

12 Sobre la investigación documental ayudó a determinar: a) el marco de referencia conceptual, b) la comprensión del estado de la investigación en el área problemática; c) indicaciones para el enfoque, la metodología para el estudio empírico; d) estimación de la significación o utilidad de los resultados y e) información para formular las definiciones, los supuestos, las limitaciones y las hipótesis de la investigación.

23

Esquema No. 2.Estructura del Capítulo 1

Fuente: Rodríguez, F., Eduardo, 2000.

24

Esquema No. 3.Estructura del marco teórico y mapa conceptual del Capítulo 1

Fuente: Rodríguez, F., Eduardo, 2000.

25

1.1.El cambio organizacional: una condición para la sobrevivencia empresarial.

La sociedad actual está viviendo una revolución de paradigmas. El paradigma se está cimentando en los criterios de la calidad, lo cual ha marcado un hito en la manera en como se administran las organizaciones y ha definido nuevos conceptos en las estrategias para lograr que sea competitiva. El cambio es una condición natural en las organizaciones, es un fenómeno cotidiano en los sistemas abiertos.

La organización es un sistema abierto en constante interacción con su medio, condición que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeño para responder a las nuevas exigencias de adaptación e innovación, principio de supervivencia (Kast, 1991:657). Donde los elementos entran constantemente en interacción y que, al mismo tiempo, el todo como organización, está generando constantemente fuerzas que lo impulsan o lo limitan

Por el “carácter dinámico de las organizaciones... en algún momento el cambio, es forzado virtualmente, mientras que en otras es buscado y recibido abiertamente” (Hall, 1998:203). Esta afirmación deja constatado el hecho de que las organizaciones quieran o no, por su propia naturaleza llevan implícito el cambio. En ocasiones estos cambios son incrementales, como un proceso adaptativo de la organización a su entorno. Esto no es muy visible para los miembros de la organización, pero en otros casos el cambio es violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal.

La organización, definida como sistema abierto, tiene sus propias dinámicas. La organización por un lado es un conjunto, y por otra parte están los individuos con las relaciones sociales que establecen entre ellos y al mismo tiempo la relación que establecen con la organización. El individuo como un actor, establece diversas interpretaciones de los acontecimientos y define diferentes estrategias para asumir, actuar y aceptar los efectos que le impone el entorno y la organización. Por lo tanto el individuo es considerado como actor del cambio ¿cuál es el papel que desempeña en los procesos de cambio organizacional?. Antes de poder dar algún tipo de respuesta a la pregunta, es necesario señalar que, de acuerdo con la teoría disponible, se puede establecer que existen diferentes concepciones del cambio organizacional, que atienden desde el nivel organizacional hasta las formas en que se desarrolla.

Los proceso de cambio organizacional tienen múltiples lógicas, por lo que se podría hacer una primera distinción del cambio organizacional: adaptativo o incremental y cambio organizacional radical, definido por algunos investigadores como cuántico. Esta distinción se establece con base en la velocidad con que se dan los ajustes dentro de la organización para adaptarse a su entorno. Pero independientemente del tipo de cambio en las organizaciones, “mientras ocurren los cambios, las funciones básicas o los sistemas de operación necesarios para realizar el proceso de transformación -producir bienes o servicios- siguen siendo esencialmente los mismos” (Hall, 1998:203), lo que configura la tarea de la administración.

La distinción del cambio organizacional incremental del cambio organizacional cuántico, es un análisis requerido para entender las características que definirán la estrategia para superar una crisis integral dentro de la organización en un contexto turbulento (Bartunek y Moch, 1994) ya que “los patrones de evolución de las organizaciones a pesar de ser ajustes finos, no siempre se deben ver como un cambio incremental, dado que la mayoría de las organizaciones efectúan acciones radicales para lograr:

Refinación de políticas, métodos y procedimiento;26

Constitución de unidades especializadas y mecanismo de vinculación para permitir un incremento en el volumen y la atención en calidad y costo de la unidad;

Desarrollo de personal para que se adapte en especial a la estrategia actual mediante el mejoramiento de la selección, la capacitación y los sistemas de incentivos para acompañar los embates estratégicos;

Adoptar compromisos individuales y de grupo para la misión de la empresa y para la excelencia del departamento propio;

Promover la confianza en las normas, creencias y mitos aceptados; Precisar los controles, el poder, estatus, las dependencias y el mecanismo de distribución

establecidos” (Mintzberg, 1994:87).Esto constituye cambios radicales en las organizaciones.

El cambio organizacional incremental (Quinn, 1994), es posible de construir, con un nuevo enfoque para desarrollar nuevas acciones al dar solución a varios problemas que inicialmente no están relacionados, pero que con el paso del tiempo definen nuevos esquemas de operación para la organización, lo cual no necesariamente es visible para la gerencia.13 Los elementos para lograr un cambio incremental son:

1. Conducción del sistema de información formal y creación de la conciencia organizacional,

2. Creación de credibilidad/símbolos cambiantes y legitimación del nuevo punto de vista, 3. Realización de cambios tácticos y soluciones parciales con apoyo político de la

dirección, 4. Superación del conflicto, flexibilidad estructurada conscientemente, creación del

compromiso y continuación de la dinámica para el cambio organizacional como un proceso no lineal. 14

En otra vertiente el cambio organizacional es cuántico. Esta teoría fue desarrollada a mediados de la década de los ochenta, en la Escuela de Administración de Bergen, Noruega por Arent Greve, Bo Henber de la Federación de Bancos Suizos y Williams Starburk de la Escuela de Administración de la Universidad de Nueva York. Estos investigadores se unen para explicar por qué necesitan las organizaciones cambios dramáticos. Los investigadores parten de ver a las empresas como organizaciones que prefieren mantenerse estables la mayor parte del tiempo al aceptar cambios incrementales para mejorar sus procesos, estrategias y estructuras, pero que periódicamente se deben someter a dramáticos cambios de alguna clase para realinear su orientación global. Toda empresa esta sufriendo pequeños cambios en forma continua casi imperceptibles a los miembros de la organización, pero a pesar de los ajustes continuos para adaptarse a su entorno no quedan alejadas de la necesidad de un cambio violento.

Desde estas vertientes el cambio organizacional (Véase Cuadro 4 “Aproximaciones alestudio del cambio organizacional” en la pág. 28), no puede ser considerado como un instrumento que se pueda diseñar y aplicar para inducir en la empresa procesos de transición definidos y manipulables. De pensar lo contrario, no se dejaría de concebir a las organizaciones como simples entidades que carecen de dinámicas propias y negar que son

13 Debido a que son pequeñas respuestas aisladas que en ningún momento de la elección de cada decisión tuvo como finalidad constituir un plan. Es decir, son pequeños ajustes orientados a la adaptación. Se definen nuevas lógicas de acción que se van reorientando nuevamente, guían en forma flexible a la organización a nuevas direcciones deseables para la supervivencia.

14 Tomado del artículo James Brian Quinn, “Manejo incremental de las estrategias” citado por Mintzberg 1994:896-904.

27

construidas a partir de las interrelaciones y acciones de todos sus actores. Desde esta perspectiva se puede decir que el liderazgo tiene poca capacidad para conducir los procesos de cambio y poder obstaculizar las resistencias que se generan. Por lo tanto también se puede deducir que los procesos de cambio organizacional no son exitosos, si éstos son diseñados a partir de un diagnóstico, una toma de decisiones y la adopción de una estrategia para lograr los objetivos de la empresa.

Tushman y Romanelli´s (1985) subrayaron que existe una discontinuidad natural del cambio. En periodos largos se dan pequeños cambios incrementales que son interrumpidos por breves periodos de cambios radicales. Estos ocasionan dramáticas revoluciones dentro de la organización y alteran la estructura persistiendo estados de adaptación que permite la evolución de la propia organización en los cuales toman lugar los cambios incrementales y se da una reorientación de las necesidades y habilidades de la administración.

El cambio desde la perspectiva sistemática aplicada a las organizaciones se puede modelar en orgánico y en cibernético. En el modelo orgánico, el cambio es visto principalmente como una respuesta adaptativa del sistema, en el cual, el todo a través de sus subsistemas con funciones específicas se conserva asimismo en equilibrio. (Beeson, 2000)

Cuando el modelo orgánico es aplicado a las organizaciones, el énfasis en las fronteras, en el contexto, retroalimentación y respuesta adaptativa son sobrestimadas y confundidas por la administración con el control de las operaciones de la organización. Este modelo también le atribuye un papel central a la administración y sobrestima a los administradores en su poder de control de los eventos y las acciones.

En el caso del modelo cibernético la explicación busca más control y comprensión de los mecanismos de comunicación organizada jerárquica y recurcivamente, de manera que se reproduce asímismo y distribuida a través del sistema. El cambio es visto como ajustes reactivos o proactivos, el cual sirve para mantener o incrementar orden en el sistema. En un sistema más flexible la atención se dirige hacia la constitución de la organización como un sistema complejo con actores que comprenden y formulan una situación problemática. Entonces el cambio es una habilidad caracterizada como una discontinuidad de pasos desde el viejo orden hasta el nuevo orden, facilitado por la alquimia del analista y sancionado por el administrador. En esta noción del cambio organizacional, la naturaleza depende del flujo de toma de decisiones y las negociaciones que involucran a sus actores, es decir, como un complejo sistema que alcanza, mantiene e incrementa el orden en un contexto turbulento que amenaza invadirlos o disolverlos. (Beeson, 2000)

Tanto en el modelo orgánico como en el modelo cibernético la identificación del control con la administración ha producido una impresión acerca de que el cambio puede ser manejado y que es administrado en alianza con expertos, quienes pueden y podrían manejar el cambio. Esto queda débilmente argumentado cuando Kiel (1994) formula la noción de tres estados en el desarrollo del modelo de cambio organizacional: a) cambio determinista, b) cambio base equilibrio y c) transformación. Este autor ve a la organización como un sistema que evoluciona gradualmente y continúa moviéndose entre el orden y el desorden, entre la estabilidad y la inestabilidad. Este modelo cibernético va mas allá de la teoría tradicional de sistemas, ya que sus planteamientos toman como base la teoría del caos, complejidad y auto-organización desde las ciencias naturales.

Cuadro No. 4. Aproximaciones al estudio del cambio organizacional

28

Autor EnfoqueBeeson, (2000) El administrador tiene como tarea alcanzar y dar significado a los valores de la cultura organizacional, es así como el

cambio organizacional se funda en diferentes puntos dentro de la organización.Almaraz (1994) La importancia del liderazgo, por definición, requiere crear un nuevo sistema y luego institucionalizar sus nuevas

aproximaciones. El cambio organizacional es estudiado desde diferentes niveles, en lo que se puede observar la resistencia al cambio en la institucionalización de los conceptos de la calidad. Este autor considera que la calidad es el mejor determinante del cambio organizacional.

Bartunek y Moch, (1994)

El cambio organizacional cuántico es un análisis requerido para entender las características que definirán las estrategias orientadas a superar una crisis financiera en la organización dentro de un contexto turbulento

Brand, (1998) El uso eficiente de las prácticas gerenciales que contribuyen a desarrollar la capacidad de los empleados para definir nuevas estrategias como respuestas a las condiciones cambiantes del contexto, al consolidarse un ambiente propicio en donde se desarrollen naturalmente los cambios culturales.

Ford, Jeffrey D. (1999)

La aplicación de una estrategia diseñada para el cambio organizacional culturalmente sustentado comienza con los buenos resultados que se logran al desarrollar al personal como motor de la organización. El cambio como una característica de las organizaciones producto de múltiples patrones de interacción al azar en un sistema no lineal, pero con cuerpo para lograr abstracciones relacionadas con la interacción e intervención del personal.

Quinn (1994) Parte del análisis estratégico de la organización para construir un nuevo enfoque y desarrollar nuevos eventos para dar solución a varios problemas que inicialmente no están relacionados, pero que con el paso del tiempo definen nuevos esquemas de operación para la organización, lo cual no necesariamente es visible para la gerencia, debido a que son pequeñas respuestas aisladas que en ningún momento de la elección de cada decisión tuvo como finalidad constituir un plan. Son pequeños ajustes orientados a la adaptación.

Linseed y Chan (1994)

Este estudio reporta las disfunciones de las iniciativas del cambio, las cuales pueden ser vista como el principal indicador de la perturbación de diferentes relaciones. En esta aproximación la cultura juega un papel fundamental en la reorientación del pensamiento de los agentes de cambio.

Schein, (1999) El descongelamiento es un proceso de creación y motivación y buena disposición para el cambio en las organizaciones, alentadas para mantener sus derechos e identidades a través de la transición.

Clark, (1998) El cambio no siempre es resistido, por lo que hay una respuesta individual del cambio. La apatía puede ser más difícil para el trabajo que incluso la resistencia. El involucramiento del personal en la dirección del cambio puede reducir la resistencia.

Schalk, Campbell y Charissa, (1998)

El alcance de los sistemas de valores para el logro de la excelencia. Para el éxito, es esencial que todo el personal, desde el nivel más alto hasta el más bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados, en la búsqueda de los objetivos comunes de la organización.

Siegal (1999) El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye descongelamiento, movimiento e involucramiento y recongelamiento. Estas fases las retoma de Lewin.

Brand (1998) Intenta comprender la naturaleza dinámica del cambio y la importancia de la transición efectiva del equipo administrativo, para que el cambio exitoso ocurra es importante que el equipo, maneje la dinámica de los aspectos del cambio, comunicándose a través de toda la organización.

Stuart M. Klein (1996)

Estrategias de comunicación diferentes son necesarias para apoyar el cambio. El objetivo de comunicación primario de la fase descongelando debe ser preparar a los participantes para el cambio. Esto se ha llamado “preparando” a la organización. Otros factores que podrían apoyar el cambio requieren ser fortalecidos, las actitudes sobre los procesos actuales necesitan ser repasadas y los elementos culturales como los valores y normas del comportamiento requieren el escrutinio para lograr la congruencia con el cambio propuesto.

Fuente: Basado en fuentes diversas incluidas en la bibliografía.

La nueva teoría holística15 del cambio emerge de acuerdo a sistemas complejos no lineales, donde las relaciones entre causa y efecto no son constantes. En consecuencia por ello los pequeños ajustes pueden ser menos largos como consecuencias de las pequeñas variaciones en las condiciones iniciales. Desde esta aproximación generalmente los procesos de cambio no pueden ser totalmente controlados o planeados. Muchos sistemas naturales están caracterizados por múltiples patrones complejos de interacción, en el cual la combinación al azar transforma al sistema enteramente en una nueva configuración. Con esto se puede concluir que en el cambio se encuentran procesos no lineales que producen nuevos comportamientos dentro de nuevos procesos dinámicos en el marco de una estructura organizacional.

Desde esta posición aparece la idea del cambio como una característica de las organizaciones, producto de múltiples patrones de interacción al azar en un sistema no lineal, pero con cuerpo para lograr abstracciones relacionadas con la interacción e intervención del

15 holistica, trata de comprender la estructura y comportamiento de todo el sistema. (Besson, 2000).29

personal. El centro de la comprensión se dibuja en la importancia de los miembros individuales de las organizaciones, en donde se observa que los actores establecen roles y hacen pequeñas acciones que pueden tener consecuencias de gran importancia (Ford, 1999).

La atención se dirige a orden y cambio, como producto de las acciones ordinarias y las interacciones del personal de la organización, con lo cual se enfatiza la creación de una realidad social y una cultura con un significado y valores (Beeson, 2000). Desde la aproximación holística, para comprender el cambio organizacional no se le da privilegio alguno a la posición de los administradores, quienes tienen como tarea alcanzar y dar significado a los valores de la cultura organizacional, es así como el cambio se funda en diferentes punto dentro de la organización.

El proceso de cambio y de como éste afecta a la organización, se puede analizar desde tres perspectivas: a) El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones (Lewin16, 1958; Schein, 1987); b) Las organizaciones son alentadas para mantener sus derechos e identidades a través de la transición (Beckhard y Harris, 1987, Duck, 1993) y c) Dicho cambio afecta a los individuos dentro de las organizaciones, más de lo que afecta a la organización en su conjunto (Bridges,1986; Jick17, 1990).

En las organizaciones se pueden encontrar fuerzas impulsoras y restrictivas tanto internas como externas que buscan establecer un nuevo equilibrio. “El proceso de cambio incluye tres pasos: 1) descongelamiento, 2) movimiento o cambio y 3) recongelamiento.”18 Esta segmentación del proceso de cambio en la realidad no es factible, ya que las organizaciones en ningún momento son estáticas, sin embargo, para efecto de análisis es posible aceptarlas.

Schein (1987), desarrolla una aproximación hacia el cambio organizacional19 con base en los tres pasos de Lewin. El descongelamiento es un proceso de creación y motivación y buena disposición para el cambio en las organizaciones, alentadas para mantener sus derechos e identidades a través de la transición, a través de la cual, se tiene por objeto evolucionar del estado actual al estado deseado para el futuro. En esta etapa los miembros de una

16 El cambio es tipificado por ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye tres pasos que tienen ingerencia en cualquier proceso de cambio: Descongelamiento del presente nivel de comportamiento. Un ejemplo de este descongelamiento sería una serie de sesiones de entrenamiento de administración en las cuales la necesidad de cambiar es relevante; Movimiento e involucramiento en acción, para cambiar el sistema social de la organización. De su nivel original de comportamiento a operar hacia un nuevo nivel, y Recongelamiento, este involucra establecer un proceso que asegure los nuevos niveles de comportamiento, éste será relativamente seguro, contra la reversión de los anteriores modos de operar.

17 Jick, 1990 y Bridges 1986, se concentran en el ajuste psicológico que los individuos de una organización dejen de hacer durante el cambio. Bridge, presenta tres partes en el proceso individual de transición que acompaña a Lewin, en sus tres etapas de cambio. La primera etapa, involucra dejar ir (olvidar) una vieja situación e identificarla; la segunda etapa es descrita como "zona neutra" donde los miembros de la organización se mueven a través de un periodo de ambigüedad y contradicción, donde descubren una nueva tarea y la identifican para establecer el cambio organizacional. Bridges, asertó que el nuevo comienzo o la etapa final de transición no puede ocurrir hasta que varios fracasos han sido experimentados en las primeras dos etapas. Estos son aprendidos aceptados y resueltos.

18 Basado, en Harold Koontz y Deinz Weihdrich, (1991) de donde se toman las definiciones de cada uno de los tres pasos del cambio: Descongelamiento.- la gente se siente incomoda por la situación actual, motivo por el cual se introducen modificaciones al modo en como se están realizando las cosas; Movimiento.- el desarrollo de una nueva perspectiva en la organización y por lo tanto una redefinición Recongelamiento.- estabilizar el cambio.

19 El descongelamiento hace posible ver las cosas desde otros puntos de vista, o por medio de la revisión del ambiente para una nueva y relevante información. Y el recongelamiento, involucra integrar el proceso de cambio lo cual requiere adaptarse a la nueva manera de hacer las cosas, y ajustarse cómodamente dentro de un concepto propio total que involucra integrar un nuevo comportamiento en interacción con otros.

30

organización primero se dan cuenta de su insatisfacción con el estado actual y luego identifican un estado futuro deseado, de esta manera describen el nuevo rol, función, o estructura que la organización necesita adoptar, para manejar esta transición efectivamente” (Siegal, 1999:33). Tomar en cuenta la naturaleza dinámica del cambio y la importancia del equipo administrativo para que el cambio exitoso ocurra, implica manejar la dinámica de los aspectos del cambio a través de toda la organización. (Beckhard y Harris, 1987; Duck, 1993 y Brand, 1998).

El cambio Organizacional pertenece a:1) Modelos en los procesos de cambio. Son tres los pasos del modelo general sistémico de

cambio en las organizaciones: a) descongelamiento del presente nivel de comportamiento, b) movimiento del estado presente al futuro, y recongelamiento de los nuevos comportamientos, sistemas y procesos. (Lewin y Schein).

2) Cambios hacia la identidad de la organización. Se concentra en el estado de la administración de la transición, a través del uso de los equipos de administración de la transición y enfatiza la importancia de la comunicación, liderazgo y componentes emocionales del cambio. (Beeson 2000).

3) Efectos sobre los individuos. Reflejan las experiencias de los individuos en el proceso de cambio. Etapas individuales de "transición- dejar ir" de la identidad individual, ambigüedad y el establecimiento de un nuevo comienzo. (Jick y Bridges).

Este modelo, consiste en las siguientes dimensiones (Siegal, 1999:6):* Respuesta individual del cambio. El cambio no siempre es resistido. La apatía puede ser

más difícil para el trabajo que incluso la resistencia. El involucramiento en la dirección del cambio puede reducir la resistencia. (Brehm, 1996 y Burke, 1982).

* Naturaleza general del cambio. Ciertos patrones tipifican los esfuerzos del cambio. El cambio efectivo requiere de ciertos elementos de transformación. (Adizes,1979, Gersick, 1991 y Lewin 1958).

* Planeación del cambio. La importancia de la insatisfacción superficial con el estado presente y la articulación del deseo futuro. Involucramiento de la gente desde todas las áreas de la organización en el proceso planeado en lugar de depender de solo un grupo. Reconocimiento del impacto que el ambiente externo tiene en la necesidad de cambiar (Beckhard y Harris, 1987).

* Administrar el lado de la gente. La necesidad de comunicar el qué y el qué no cambiará. Utilizar el poder inherente de los grupos como una fuerza positiva. (Burke, 1994, Duval, y Wicklund, 1972.)

* Administrar el lado de la organización. La contribución de los anuncios, señales y símbolos para establecer credibilidad e importancia contribuye al involucramiento con un significado de construcción del compromiso. La necesidad de reducir las barreras y restricciones para lograr las metas en lugar de la aplicación de más presión. (Bennis y Nanus, 1985)

* Evaluar el cambio. El reconocimiento de las quejas puede ser un signo de progreso y energía positiva aunado a la necesidad de modificar el sistema de recompensas para fundamentar los cambios en otras áreas y lograr la retroalimentación entre la gente (Burke y Litwin, 1992).

El éxito de un cambio organizacional depende de la cultura (Sinclair, 1994; Graen, 1996; Westwood, et al, 1998; Mintu-Wimsatt, 1999; Klein, Stuart M., 1996 y A. Morris, et al, 1999). El papel que juega la cultura, es determinado por un cambio en las funciones,

31

estructura, tareas y procesos que afectan los valores, creencias y comportamiento del personal. Esta explicación es muy similar a la que proponen los investigadores que estudian la administración total de la calidad, quienes han desarrollado estudios que muestran que la calidad tiene una relación positiva con un cambio de la cultura organizacional (Morris, 1999). La cultura está asociada a cambios en la estructura, funciones o procesos a través de ajustes incrementales que facilitan el proceso de cambio organizacional.

Es necesario e importante el cambio hacia la calidad total y esto implica un cambio cultural y la aplicación de un modelo integral con una serie de valores que se identifican como: visión, misión, valores, cultura, filosofía y objetivos de orden superior. Toda organización debe crear una cultura de servicio, en la cual los colaboradores viven intensamente la misión, la filosofía, los valores y principios, convencidos de que a través de su labor cotidiana encontrarán la mejor forma de manifestarse (De la Parra, 1998). Los valores tienen una función integral imprescindible que determina la base holística del modelo en búsqueda de sentido y significado, que adquiere cada integrante de la organización al desarrollar y alcanzar sus procesos de realización. La función integral consiste en llevar cambios de criterios estratégicos como: finalidad, orientación, actitud ante el entorno, comunicación, toma de decisiones, dirección y calidad.

En consecuencia el cambio organizacional cultural, es la base de las capacidades de adaptación de las organizaciones al contexto de alta competitividad y de mayores estándares de calidad total. Donde la visión, misión, cultura, filosofía y objetivos estarán alineados con el propósito de hacer que los subsistemas organizacionales funcionen como un todo. Morris define líneas directivas para lograr un cambio organizacional efectivo. Este autor destaca la importancia de:* “La visión, la cual es sumamente crucial en el rendimiento de las organizaciones,

enfatiza el hecho de que la visión es indispensable, ésta es la base en la cual una organización adquiere y mantiene significado personal para todos dentro de una asociación.

* Una comunicación efectiva es necesaria para todas las fases del proceso de cambio.* La tarea central del líder es generar una nueva visión que guíe a la organización dentro

del futuro viable. Hay necesidad de asegurar que la visión sea comunicada efectivamente, así que eventualmente se traslada dentro de acciones concretas a los miembros de la organización”.

“La administración es responsable de mantener un equilibrio dinámico por medio del diagnóstico de situaciones y el diseño de ajustes que son los más apropiados para enfrentar las condiciones corrientes.”20 Esta condición, plantea las siguientes alternativas de comprensión del cambio organizacional que puede ser intenso o cuántico (Siegal, 1999:658). Entre las causas que se pueden destacar se encuentran:

Un deficiente desempeño de la organización, Una revolución tecnológica, Nuevo posicionamiento estratégico de la empresa dentro de la misma industria.

20 Un equilibrio dinámico para una organización incluirá las siguientes dimensiones:Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos corrientes,Suficiente continuidad para asegura el cambio ordenado, ya sea en medios o fines,Suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, así como a las

cambiantes condiciones internas.Suficiente sentido de innovación para permitir que la organización sea proactiva (iniciar cambios) cuando las

condiciones lo justifique. Siegal, 1999:658.32

Tom Peters y Robert Waterman (1982), en In Search of Excellence examinan a las compañías estadounidenses 'excelentes' que, por diversas fuentes relacionadas con los negocios, fueron consideradas muy exitosas. Peters y Waterman hacen hincapié en el alcance de los sistemas de valores para ayudar o impedir el logro de la excelencia. Para el éxito, es esencial que todo el personal, desde el nivel más alto hasta el más bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados en la búsqueda de los objetivos comunes de la organización.

Peters y Waterman (1982) afirman que son ocho atributos lo que distinguen a las compañías excelentes e innovadoras, y son: Una tendencia a la acción; Cercanía con el cliente; Autonomía e iniciativa; Productividad por medio de la gente; Intervención, impulsada por los valores; Atención a los detalles; Forma sencilla, personal reducido; Propiedades simultáneas de estira y afloja.21

Las diferencias entre las compañías estadounidenses y japonesas de acuerdo con Peters y Waterman radican en que los gerentes estadounidenses recalcaban los factores 'pesados': la estrategia, la estructura y los sistemas, y después se ocupaban de los factores 'suaves': las capacidades, el personal y el estilo. Por el contrario, los gerentes japoneses ponen énfasis en los factores 'suaves'. Los descubrimientos de Peters y Waterman (1982) indicaban que todos los gerentes occidentales debían tomar en serio los factores suaves si deseaban lograr la excelencia y competir exitosamente con los productos japoneses de alta calidad.22

“Cambiar la cultura de una compañía es difícil y requiere tiempo, recursos, paciencia, capacidades y liderazgo relevantes. No obstante, es una situación que las empresas deben manejar a fin de responder a los cambios en sus mercados y los ambientes económicos, sociales y políticos. Una empresa que pasó por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una competencia agresiva manejó en el centro de su programa de cambios una iniciativa estratégica de transformar la cultura de la compañía” (Schein, 1987:51-67). Cambiar significa:

Reducir las defensas psicológicas mediante la asesoría, el análisis de grupo y la información.

Acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrán del cambio. Desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompañan.

21 Véase el Capítulo 1 de In Search of Excellence. Peters y Waterman expresan: 'Supongamos que nos piden un consejo para la administración aplicable para cualquier propósito, una verdad a tomar de las investigaciones sobre las compañías excelentes. Quizá estemos tentados a responder: "Imagine su sistema de valores. Decida qué busca su compañía". Nos encontramos atrapados por la atención explícita que prestan a los valores y por la forma en que sus líderes han creado ambientes emocionantes a través de la atención personal y la intervención directa en todos los asuntos. Peters, T. J. y Waterman, R. H. Jr., (1982).

22 Los estudio de Peters y Waterman (1982) han sido un precedente importante para que se desarrollen muchas investigaciones, que destacan la cultura y los sistemas de valores compartidos. Además, tienden a destacar la contribución de los sistemas de valores compartidos al éxito de las organizaciones. Estos estudios muestran como muchas compañías emplean encuestas para conocer la cultura organizacional de sus empleados para medir si los valores cambian realmente.

33

Eliminar las barreras al cambio, a través de la capacitación del personal en las nuevas capacidades necesarias.

Después del proceso de descongelación, es posible poner en práctica los cambios que incluyen a los individuos, los puestos, la tecnología y las estructuras. La etapa final es de recongelación, cuando las personas se convencen de los beneficios del cambio y los nuevos patrones de comportamiento se integran en normas de grupo de trabajo.

De acuerdo con Lewin (1958), también contamos con el modelo de cambio conocido como de campo de fuerza. Éste funciona sobre la suposición de que en cualquier momento es probable que haya un estado de equilibrio entre las fuerzas a favor del cambio y las fuerzas en contra de éste. En el cambio, es preciso planear la alteración de este equilibrio aumentando las fuerzas apropiadas para el cambio o debilitando aquellas que lo inhiben, o las dos cosas. Desde luego, en una empresa, primero es necesario identificar las fuerzas respectivas a favor y en contra del cambio, entre las que se pueden identificar:* Reclutamiento y selección. El reclutamiento y la selección captarán personas nuevas con

ideas nuevas. La selección, a su vez, se llevará a cabo en forma más científica.* Sistemas de pago. Las nuevas formas de retribuir a los empleados, que relacionan el

pago con el desempeño y mejoran los sistemas de evaluación, crean señales de cambio muy fuertes. Se otorgan reforzamientos por comportarse de acuerdo con la cultura deseada.

* Programas de calidad. La introducción de programas de calidad total a menudo requiere un cambio cultural importante conforme los individuos se hacen responsables de la calidad.

* Cambio a través de la tecnología.* Cambio de cultura orientado a nuevas formas de pensar y nuevas competencias entre los

gerentes y todo el personal.* Programas de concientización sobre clientes. Estos programas deben ayudar a cambiar

las actitudes y el comportamiento hacia los clientes.* Comunicación. Es posible utilizar una variedad de canales de comunicación para apoyar

el cambio cultural (Schein, 1987:313-330).“Los programas de cambio cultural exitosos en compañías británicas poseen varias

características en común, tener una perspectiva estratégica, integraron la misión y los objetivos de la compañía, lo que requiere una inversión de recursos adecuada para respaldar las distintas iniciativas necesarias e implican un liderazgo de primer orden por parte del nivel superior. También se requiere que se acepte la necesidad del cambio en todos los niveles de la organización. Por desgracia, esto tiende a surgir en las compañías británicas sólo cuando existe una crisis de proporciones importantes que amenaza el futuro de la empresa y las perspectivas laborales de todos los empleados” (Schein, 1987:313-330).

La cultura organizacional se maneja con relación a las estrategias del negocio. La cultura tiene inercia, es decir una vez establecidos valores, significados compartidos y patrones de conducta, ellos continúan hasta que se ejerza alguna fuerza para cambiarlos. 23 Es decir, participa en cambios organizacionales planificados, diseñados para poner en marcha o adaptar una nueva estrategia del negocio dentro de una organización. Estas perspectivas también han tenido una visión de contingencia sobre la estructura organizacional (Lawrence y

23 Schwart y Davis 1981; Philips y Kennedy, 1982; O’toole, 1985; Ouchi 1983; Schein, 1987 realizaron estudios que generalmente se originaron con esta hipótesis.

34

Lorsch, 1967)24 y han sostenido que las diferentes condiciones ambientales dan origen y están de acuerdo con patrones diferentes de conducta y culturas dentro de las organizaciones.

Para autores como Ouchi (1981) y Peter y Waterman (1982) una cultura sólida con frecuencia es una característica de una organización exitosa. La cultura ayuda a los miembros en su adaptación al medio social, orientar sus acciones, definir y reforzar metas a través de los símbolos y las convicciones compartidas que ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento.

1.1.1. Cultura organizacional

Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios, principios, actitudes, costumbres, formas de comunicarse etc., que se conforman a lo largo de su historia, influidos por factores. Tales como su ubicación geográfica, estilo de liderazgos pasados y presentes. La cultura es la pauta de creencias y valores compartidos que se inculcan a los miembros de la organización, como una serie de reglas de comportamiento o normas aceptadas para realizar las operaciones. Las filosofías, ideologías, valores, premisas, creencias, expectativas, actitudes y normas son comprendidas por todo el personal y son lo que mantiene unida a la organización (Omachonu, 1994:31).

La cultura provee el marco de referencia para explicar la forma en que se hacen las cosas dentro de la empresa. En la mayoría de las organizaciones, el cambio cultural debe de ser tajante, no un cambio gradual sino un salto cuántico, esto con el fin de lograr la calidad total. Autores como Deming, Crosby y Feigenbaum25 coinciden en la necesidad de una transformación cultural o del sistema de valores. (Véase Cuadro 5 en la pág. 35) Un cambio de cultura26 es parte integral del mejoramiento de la calidad. Las organizaciones con una base firme de valores son base para las acciones de la gerencia, así como para los demás empleados.

Cuadro No. 5. La cultura en el cambio organizacional

Autor EnfoqueGraen, George (1996) La creación de una cultura, es sumamente importante para los negocios. Esta nueva

cultura trasciende a las diferentes culturas de los individuos, al definir nuevas formas de hacer y nuevas formas de pensar que se integrarán a la nueva tecnología de la organización.

Klein, Stuart M. (1996) La estrategia de comunicación se define tomando en cuenta el objetivo organizacional, las actividades y la necesidad de comunicación en las tres etapas del cambio organizacional: descongelamiento, cambiando y recongelamiento

Ouchi (1983) “La cultura se usa en el sentido de ser los sentimientos, creencias, valores y exaltaciones básicas que mantiene a los miembros de la organización como una colectividad, cuando se relacionan para trabajar.”

Lewis, Dianne S. (1994) Los efectos de la cultura en la eficiencia de la organización dependen, no solo de los componentes de la misma. El conflicto, puede ser un incentivo para la acción. La cultura y el liderazgo participativo tienen una relación con la vida organizacional y la complejidad de significado de los administradores.

Schein (1987) Una cultura generalmente consiste en respuestas que están orientadas por a) la habilidad

24 Citado en Siegal, W. (1997), pág. 26.25 Deming, exhorta a una transformación del estilo administrativo de los EUA; Feigenbaum, sugiere una mejoría

generalizada en toda la organización y Crosby, afirma que la calidad es el resultado de una cultura cuidadosamente edificada y tiene que llegar a ser la trama misma de la organización. (Deming. W.1989, pág. 123).

26 La incorporación de una cultura de la calidad en una organización es un proceso de enseñanza, en el cual las conductas y actividades deseables se aprenden a través de la experiencia, los símbolos y el comportamiento explícito.

35

de la gerencia de percibir y responder al ambiente externo, b) por la habilidad para responder a los clientes internos y c) la capacidad para reestructurar y reinstitucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permitan la adaptación de la organización.

Morris Abraham, John Crawford y Tom Fhiser (1999)

Las líneas directivas para lograr un cambio organizacional efectivo son: visión, comunicación efectiva, y trasladar, dentro de acciones concretas a los miembros de la organización, la visión.

Westwood, R.I. y P.S. Kirkbride, P.S. (1998)

La cultura corporativa puede ser construida y transforma los valores y comportamiento de los empleados, lo cual tiene un impacto en el desempeño de la organización. El cambio de la cultura organizacional toma lugar, después de asegurar la calidad total en los productos y la satisfacción total de los consumidores, es decir el cambio es necesariamente una respuesta estratégica de la organización para adaptarse al incremento de la competitividad internacional.

Fuente: Basado en fuentes diversas incluidas en la bibliografía..

Los mecanismos del cambio de cultura en las organizaciones se articulan con el compromiso de la alta gerencia y las actividades siguientes:

Señalización a partir de la declaración de la misión, manifiestos, principios encaminados a la satisfacción del cliente, y

Políticas para con los empleados. Una cultura de la calidad se puede manifestar con facilidad en políticas tales como las relativas al sistema de recompensas y ascensos, los símbolos de prestigio y otras acciones en la esfera de los recursos humanos.La cultura organizacional es importante y valiosa para la dirección del cambio

organizacional (véase cuadro 5), pues ofrece una base para pensar en la compañía desde el aspecto humano, a partir de los valores y principios de un modelo preconcebido de organización. En una cultura y en un cambio cultural los valores se consideran como el elemento fundamental para entender los nuevos paradigmas de la organización.

Figura No. 4. Las variables del cambio en una organización27.

La cultura de una organización se define como “el patrón de suposiciones básicas que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de

27 Fuente: Eduardo Rodríguez con base en Westwood, Kirkbride, (1998) y Morris, Crawford y Fhiser (1999)36

adaptación externa e integración interna” (Omachonu, 1994:12). Un cambio organizacional sustentado culturalmente tiene como eje el conjunto de suposiciones del grupo.

Harrison (1990), definió cuatro tipos de cultura organizacional que prevalecen en distintas situaciones: cultura de roles, cultura de poder, cultura de logro y cultura de apoyo.28 Esta clasificación es muy similar a la que propuso Handy (1992), quien definió cuatro tipos de cultura organizacional, que corresponden a los 'diagramas' conceptuales de las estructuras organizacionales. Estas son culturas de poder y culturas de roles (similares a las categorías de Harrison), culturas de tareas y culturas de personas. Las culturas de tarea destacan el logro exitoso de las tareas (similar con la categoría de logros de Handy, 1992), y las culturas de personas se refieren a organizaciones diseñadas para crear espacios a fin de que los individuos funcionen y sean creativos.29

“La estrategia de cambiar la cultura organizacional es iniciada como respuesta necesaria a la evolución de la situación, especialmente desde el punto de vista de incrementar el compromiso y la confianza de las compañías internacionales y la competitividad internacional” (Westwood 1998, pp. 555). Westwood cuestiona la eficiencia de esta representación simbólica en hacer cambios en los valores y el comportamiento de la fuerza de trabajo. Esto hace problemático el proceso de cambio y el significado y efectividad de adoptar una cultura corporativa. Si la forma simbólica falla, la resonancia dentro de los miembros de la organización y los esfuerzos limitados por la eficiencia, los valores y el valor de seguir el proyecto de cambio de cultura usado, genera formas simbólicas de desconfianza.

Si se considera que la organización tiene múltiples procesos, entonces los problemas de cambio de cultura no son solo una influencia de valores y comportamiento de los empleados, sino también la representación simbólica para asegurar el prestigio, legalidad y soporte, lo que sugiere que la cultura puede ser construida, simbolizada y diseñada, así como transformada a través de valores, creencias y comportamiento de los empleados, para mejorar la eficiencia de la organización. Esto puede ser apreciado en la figura 4 “Las variables del cambio en unaorganización.” de la página 36.

La cultura organizacional es la esfera de creencias y valores que guían el pensamiento y el estilo de comportamiento de los empleados. Esto incluye tópicos importantes y resultados que son definidos por los miembros de la organización, tal como se perciben las normas del comportamiento del grupo. Formar valores, representa lo menos visible y el más complicado aspecto de la cultura organizacional y las normas de comportamiento son frecuentemente más visibles y fácilmente detectables.

El estudio de lo que se ha denominado cultura30 organizacional ha tomado vital importancia para los directivos de empresas en los últimos años. Así, se ha observado una relación directa entre lo que es la cultura organizacional de las empresas y sus resultados, 31 al estudiarla se intenta comprender y explicar el éxito que las empresas japonesas, creadas a

28 “Una cultura de roles pone énfasis en la estabilidad, el orden y el control, y se basa en una búsqueda de la seguridad. Una cultura de poder destaca la fuerza, la decisión y la determinación, y se basan en la expresión de sí mismo. Las culturas de apoyo ponen énfasis en el servicio mutuo, la integración y los valores, así como en un sentimiento de comunidad.” Harrison, R., 'Organisation Culture', extracto de la ponencia en AMED Conference, Association for Management Education and Development News, mayo de 1990.

29 Citado por Wilkinson, 1992:24.30Es el “pegamento ideológico que mantiene unidas a la organización y que refuerza tanto su capacidad para lanzar

estrategias, como también, en ocasiones, para impedir los cambios estratégicos” Mintzberg, 1993:343.31“La cultura Organizacional es un tópico que ha emergido como un área de estudio y un concepto de sumo interés

en los gerentes en los últimos 10 años.” Gorman, 1987:3-9.37

partir de una cultura que parte desde la definición, comunicación, aceptación, reforzamiento y práctica de su filosofía y su visión. Es decir, a partir del interés colectivo y en la construcción de una organización unificada, a través de compartir escalas de valores, hábitos y tradiciones. (Mintzberg, 1993:315)

“La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización, Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo, Reforzar la estabilidad del sistema social, Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones (Mintzberg,

1994:705).Esto es, en lo que cree el personal para asegurar un clima caracterizado por la

confianza, la integridad, la cooperación, la honestidad, la justicia, existen diferentes estados en la mente humana, pasando desde la confianza hasta la integridad, lo cual complementa la cultura de la persona (Graessle, 1995:209) y por otro lado la definición de valores en la organización, con enfoque al cliente.

El poder que la cultura de la organización tiene en el funcionamiento de la misma, no puede ser ignorado, al tomar en cuenta la existencia de la organización informal, surge de las relaciones establecidas por los individuos con base en sus creencias, valores y principios que determinan su comportamiento. La cultura de una organización cambia, pero la manera en como se modifica por las crisis de la propia organización queda claro en la medida que se comprende:

“Las culturas pueden mantenerse estables durante un cierto periodo de tiempo, pues nunca son estáticas. En ocasiones, las crisis obligan al grupo a reevaluar algunos valores o algunas prácticas ya establecidas. Los nuevos desafíos pueden provocar que se generen nuevas formas de hacer las cosas. Con frecuencia, los cambios en los miembros clave, la asimilación rápida de nuevos empleados, la diversificación hacia áreas de negocios diferentes y la expansión geográfica pueden debilitar o cambiar la cultura vigente.Un número suficiente de crisis y cambios, junto con la ausencia de los mecanismos que permitan perpetuarla, pueden destruir una cultura o debilitarla demasiado. Pero, por el contrario, las culturas pueden crecer hasta llegar a ser muy fuertes; sucede cuando existen muchos valores, patrones de comportamiento y prácticas comunes, y los niveles de la cultura están íntimamente interconectados entre sí. La continuidad del liderazgo, la estabilidad de los miembros del grupo, la concentración geográfica, los grupos pequeños y un relativo nivel de éxito, son todos factores que contribuyen a la estructuración de una fuerte cultura de empresa.”32

De acuerdo con Edgar H. Schein (1999), la cultura juega un papel esencial en el éxito o fracaso de la organización. Si esta idea se complementa con la idea de Mintzberg, sobre que “uno de los papeles más importantes de la administración es dar forma a los valores culturales” Los administradores eficientes hacen uso de símbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptación de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo...” “La importancia de la cultura resulta más obvia cuando una organización pasa por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar” (Mintzberg, 1994:321). Se podría concluir que la dirección de una organización es capaz de inducir el cambio, es decir, el cambio es manipulable.33

32 Carl, 1980:51.33 Algunos autores han hechos serias criticas a esta afirmación, sin embargo, no es posible descartar el hecho de

inducir el cambio a través de manipular el cambio, puesto que no existen suficientes casos documentados.38

El estudio cultura de empresa y rentabilidad intenta demostrar que es posible incrementar la rentabilidad de una empresa a través de un cambio en la cultura de la empresa. Este estudio realizado en cuatro empresas demuestra que:

La cultura de la empresa puede tener repercusiones importantes en la rentabilidad a largo plazo de la organización.

Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos diez años, el factor más importante entre los que determinen el éxito o fracaso de una empresa.

La cultura en empresas que limitan el desarrollo de una sólida rentabilidad a largo plazo, no es rara. se desarrollan con facilidad, incluso en empresas que están llenas de personas razonables e inteligentes.

A pesar de que se resisten a ello, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la rentabilidad.Existe cierto tipo de cultura de empresa que favorece los resultados económicos a

largo plazo. Esta cultura se puede describir de la siguiente manera:1. Reconocer el poder potencial que tiene un grupo unificado y motivado;2. Una cultura es buena sólo si se “ajusta” a su contexto;34

3. Únicamente las culturas que ayudan a las organizaciones a anticipar y a adaptarse a los cambios del entorno pueden asociarse con altos niveles de rentabilidad a largo plazo;

4. Las únicas personas que pueden iniciar cambios culturales son los ejecutivos de los niveles más altos de dirección;

5. El establecimiento de un fuerte proceso de liderazgo (Carl, 1980:51-165).Cultura y liderazgo cobran realce en la administración de empresas, tratar de crear una

cultura organizacional implica contar con líderes transformadores, cuyas características personales, visión, empuje y capacidad de organización, definan un nuevo conjunto de valores, creencias y principios que estén directamente conectados con el sistema de administración por calidad. Con lo cual se cree que se puede asegurar por un lado el desarrollo de la cultura organizacional35 y por otro lado el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, en lo que es la administración estratégica, todo medido con indicadores clave.36

“La unificación de los objetivos, la motivación, la organización y el control que implica... la cultura puede potenciar la rentabilidad, pero sólo si las acciones que generan se ajustan a las características de una estrategia suficientemente inteligente, que responda a las condiciones especificas del entorno en el que opera la empresa” (Carl, 1980:166).Y que al mismo tiempo, proporcione la definición de normas de comportamiento basadas en un sistema de valores que centra su atención en la satisfacción de las necesidades de los distintos factores clave de los procesos esenciales para el buen funcionamiento de la empresa.

La aplicación de una estrategia diseñada para el cambio organizacional culturalmente sustentado comienza con el desarrollo del personal, como motor de la organización. El desarrollo del personal se logra a través de un programa de capacitación y platicas motivacionales que invitan a los empleados a participar y, al mismo tiempo, aceptan la

34 Entendiéndose por contexto las condiciones objetivas del sector, del segmento especifico definido en la estrategia de la empresa o la propia estrategia seleccionada... Cuanto mejor sea el ajuste, más alta será la rentabilidad.” Carl, 1980:33

35“La manera en la cual una firma maneja sus recursos humanos es altamente reconocido como punto central de sus Estrategias”, Mintzberg, 1994:345-352.

36 Lo cual en su conjunto representará, empleando una metáfora, a la organización, lo que el sistema de navegación al barco, para llegar a su destino con éxito.

39

evaluación del desempeño como mecanismo para ajustarse a un plan de compensaciones adecuado, asegurando una mayor calidad de vida. De esta forma el personal se compromete e involucra en la satisfacción del cliente y el mejorar constantemente los resultados ha de ser impulsado por los líderes de la organización. El sistema de comunicación, constantemente difunde los valores, objetivos, filosofía, principios; enaltecido por la cultura organizacional de la empresa, logrando integrar a la persona.37

Es evidente que los cursos o carteles para transmitir los valores culturales de la organización no garantizan la asimilación total de estos conceptos, esto no es raro, en las empresas sucede algo sumamente difícil de erradicar. Es más, por ello no siempre, las personas más inteligentes y más capaces en forma individual no son las mejores para trabajar dentro de una organización, con frecuencia se sienten estrellas y no conocen conceptos como el ganar/ganar y piensa que las cosas solamente se pueden hacer a su manera o no se hace nada, lo cual obstaculiza completamente el avance de los resultados de las organizaciones.

Se puede afirmar que en la actualidad las características de las empresas tienden a ser delgadas, flexibles y transparentes. Los resultados se están evaluando constantemente, condición para ser competitivo en toda la extensión de la palabra, so pena de desaparecer, estos no son tiempos para empresas mediocres o se crece o se muere.

Es sumamente interesante el conocer otras culturas, otras ideologías y el conocer por qué razón algunos países avanzan más rápido que otros, cuál es el secreto. Hay que aplicar lo que se conoce como Benchmarking para poder obtener mejores resultados en las comparaciones referenciales y medir el avance para poder tener ciclos constantes de mejora.38

La cultura organizacional se puede entender basándose en dos aspectos críticos de la vida corporativa: 1) contexto de trabajo y 2) sistema emotivo y expresivo relacionado con los valores y creencias de trabajo. Lo que tiene que ver con la definición de las 14 Dimensiones. 1) Énfasis externo vs interno, 2) Tarea vs enfoque social, 3) Seguridad vs riesgo, 4) Conformidad vs individualismo, 5) Recompensa individual vs grupal, 6) Toma de decisiones individual vs. grupal, 7) toma de decisiones centralizada vs descentralizada, 8) Ad hockery vs planeación, 9)Estabilidad vs innovación, 10) Cooperación vs competencia, 11) Simple vs organización compleja, 12) Procedimientos formales vs informales, 13) Lealtad alta vs baja, 14) Ignorancia vs conocimiento de la expectativa organizacional. (Mintu-Wimsatt, 1999, pp. 88).

En el esquema no. 4 Investigando sobre los Agentes de Cambio., se observa cómo los agentes de cambios pueden ser las personas, es decir desde los líderes hasta los mecanismos de selección del personal.

37Realmente las empresas demuestran una genuina preocupación por la cultura. Esto se explica con el hecho de que se cuelgan por todos lados carteles de cooperación y se fomenta entre el personal asistir a un gran numero de cursos de liderazgo, de trabajo en equipo. Teniendo como resultado que el personal este completamente motivado, pero cuando se le pone en práctica, todo mundo dice o piensa, que ellos son los únicos que trabajan. Que los demás no hacen nada, que todos viven a costa de ellos.

38“Los estudiantes internacionales comparan la administración y han reconocido el impacto de la industrialización en el desarrollo de las naciones. Ellos detectan que, en su investigación en el progreso económico, el desarrollo de los países encarará los problemas de administración y los sociales. En el contexto de la administración los dos temas permanecen: La transferencia de las técnicas y practicas de administración occidental y la selección de modelos apropiados para alcanzar los ambiciosos objetivos planteados. A través del desarrollo de las naciones, los Estados Árabes proveen un único esquema para el análisis y estudio de las ciencias sociales debido a la complejidad, dirección y porcentaje de cambios que los hace únicos y especiales lo cual hay que tomar en cuenta con sumo cuidado, sobretodo en situaciones de crisis.” Abbas J, Ali, (1990), pp.7-35

40

1.1.2. Relación entre aprendizaje y cambio organizacional.

En años recientes ha habido una explosión de desarrollo de ideas y conceptos relacionados con los sistemas de aprendizaje en las organizaciones con el cambio en el ambiente de los negocios y promueve el aprendizaje como elemento fundamental en la sobrevivencia de las organizaciones. Similarmente uno encuentra que muchas de las definiciones del aprendizaje organizacional, están basadas por el afán de responder al cambio en la organización desde la perspectiva de aprender continuamente (Clayton, 1997).

Argyris (1993), por ejemplo, define el aprendizaje organizacional como "un mecanismo de superar obstáculos para el cambio organizacional."39 La literatura existente promueve una fuerte relación entre aprendizaje y cambio, y se han discutido estos dos factores como sinónimos. La relación entre cambio y aprendizaje en las organizaciones se da como una interconexión desde la perspectiva individual, porque ello mejora tanto la excelencia y la competitividad de la organización.

Explorando esta relación entre aprender y cambiar desde la perspectiva individual revela nuevos acontecimientos. Por ejemplo: aparece que la relación entre aprendizaje y cambio esta basada, en factores sociales, culturales y políticos, especialmente en el contexto en el cual se toma lugar. Un análisis más crítico de la relación entre aprender y cambiar es necesario, particularmente en el debate, que los conceptos tales como aprendizaje organizacional, lleguen a ser más significativos. Esta relación entre cambio y aprendizaje ha llamado la atención en años recientes, con un enfoque sobre el sistema de aprendizaje en las organizaciones y el esfuerzo correspondiente por crear organizaciones que aprendan (Senge, 1990).

Autores como Senge (1990), Clayton (1998), Harris (1999), Darlin (1999) y Lant (1990) discuten que el aprendizaje es importante para la sobrevivencia y el cambio. Para el cambio efectivo que toma lugar en las organizaciones y en los individuos, el proceso más importante involucrado es el proceso de aprender mientras hacemos. Aprender proveerá el nuevo conocimiento necesario para negociar con las demandas del cambio.

Hollmqvist, (1999), sugiere que el aprendizaje involucra al cambio, esto concierne en la adquisición de hábitos, conocimientos y actitudes que hacen posible al individuo ajustarse en lo individual y en lo social dentro de la organización. Se define aprendizaje como " lo que hace posible que la persona se adapte y responde a las demandas del cambio en el medio ambiente". Sin embargo, se tiende a relacionar a la permanente modificación del comportamiento. (Bass, 1993; Post, 1994).

Algunos investigadores, (Weich y Schneider, 1984; Giola, 1986; Johnson, 1990 y Weick,1995), han argumentado indirectamente la relación entre aprendizaje y cambio, concentrándose en el significado de un marco de referencia de actividades que hacen posible a las organizaciones e individuos interpretar los eventos en su medio ambiente.

El argumento es que el entendimiento de los eventos puede dirigir el cambio para redefinir el ambiente. Darling, (1999); Burack, (1999) y Hater, (1988) dicen que aprendizaje y cambio se visualizan como inseparables. Son probablemente los primeros en reconocer esta interdependencia a través de su estudio abordado en la escuela Gaight que los cambios resultantes del aprendizaje son más sutiles y complejos. Estos descubrimientos indican que aprender es más parecido a generar nuevas emociones, dirigidas a diferentes actitudes y percepciones acerca del propio proceso de aprendizaje. En suma la literatura sugiere que hay

39 Citado por Oostra, Marck y Strachan, Peter A., (1998), pp. 126-130.41

una fuerte conexión entre cambio y aprendizaje, se atribuye al rol percibido en el proceso de aprender para el cambio, lo que puede describirse como aprender para cambiar.

En un estudio realizado por Burack, (1999) en el Financial Service Sector in the UK, muestra, que desde la perspectiva individual, aprender puede dirigir el cambio. Sin embargo, la naturaleza del cambio, es no necesariamente restringida a un comportamiento demostrable como la literatura sugiere. El proceso de cambio desde el aprendizaje en el nivel individual, recalca que significativamente el aprendizaje puede ser una poderosa experiencia personal, y que tiene repercusiones significativas en los individuos.

El proceso de aprender y cambiar tiene fuertes implicaciones psicológicas, las cuales son profundas en las dimensiones sociales y políticas en el contexto donde toman parte. Un entendimiento del proceso de aprender y cambiar podría ser mejor informado por un análisis integral que involucre lo psicológico con lo social, que sería sensible a la psicodinámica natural de aprender y cambiar.

En contraste con algunos puntos de vista, presentados en la literatura, acerca de la relación entre aprender y cambiar, revela mucho más de la complejidad en la relación de estos términos. La relación entre aprender y cambiar no puede ser asumida como sinónimos. Los individuos no siempre aprenden para cambiar, y el aprender no siempre lo dirige a uno al cambio de comportamiento. Los individuos en las organizaciones se aproximan en el aprendizaje para el cambio.

42

Esquema No. 4.Investigando sobre los Agentes de Cambio.

Fuente: Rodríguez, F. Eduardo 2000.

43

MotivaciónMotivaciónEstructura

OrganizacionalEstructuraOrganizacional

RecompensandoRecompensando

Ambiente

Ambiente

Ambiente

Ambiente

PolíticaOrganizacionalyValores

PolíticaOrganizacionalyValores

EstructuraComunicaciónMétodos yProcesos

EstructuraComunicaciónMétodos yProcesos

EducaciónCapacitaciónFlexibilidadFacilidadesReconocimientoIncentivos

EducaciónCapacitaciónFlexibilidadFacilidadesReconocimientoIncentivos

EmpleadoSatisfacción ClienteCalidad TotalAprendizaje

EmpleadoSatisfacción ClienteCalidad TotalAprendizaje

RecreaciónMotivaciónSuperación parael trabajo

RecreaciónMotivaciónSuperación parael trabajo

CrisisComunicaciónConflictoPoder

CrisisComunicaciónConflictoPoder

Agentes de CambioAgentes de Cambio

Aprendizaje organizacional.

“Kim (1993) distingue entre dos tipos de aprendizaje, en el nivel individual y en el organizacional: Aprendizaje operacional (aprender que pasos deben ser tomados en la operación de un proceso de producción) es similar al aprendizaje del single-loop, como lo define Bateson (1973). Afecta y es afectado por rutinas y Aprendizaje conceptual (aprender como el proceso de producción funciona y como se relaciona en toda la organización) es similar al aprendizaje de double –loop” (Romme y Dillen, 1997; p. 129). Éste afecta y es afectado, por los marcos de referencia.

Las rutinas y marcos de referencia, son aspectos de los modelos mentales, que los objetos mentales tienen. Estos modelos mentales, son la conexión entre el nivel individual de aprendizaje y aprender en el nivel organizacional.40 Mientras la organización puede solo aprender a través de sus miembros, los miembros pueden aprender independientemente de las organizaciones (Romme y Dillen, 1997). El aprendizaje organizacional, es establecer la interacción entre los modelos mentales y el proceso de aprendizaje, entrecruzando los niveles de lo individual y organizacional41.

Las perturbaciones del aprendizaje son en realidad impedimentos de varios tipos en tales interacciones. Hay una función y un propósito individual, para la organización que aprende. Ambas en el nivel individual y organizacional de aprendizaje, tendrían que realizarse sobre una efectiva interacción entre los diferentes aspectos del modelo mental (rutinas y marcos de referencia) y el respectivo proceso de aprendizaje conectando al aprendizaje operacional y conceptual.

En lo concerniente a muchos individuos y sus organizaciones éstos deben ir más allá de lo que son afectados por el aprendizaje operacional y aspectos conceptuales (marcos de referencia) así como también normas y valores.42 Los procesos de aprendizaje pueden afectar los modelos mentales:

Confirmación o construcción de confianza, nuevos datos son asimilados dentro de la existencia de rutinas, marcos de referencia y/o normas y valores,

Reestructura gradual, nuevas categorías son agregadas a las rutinas, marcos de referencia y/o normas y valores, o la relación entre tales categorías y cambios.

Reestructura radical: El resto de las rutinas, marcos de referencia y/o normas y valores son cambiados, y su relación con tales aspectos de los modelos mentales es cambiada. Las organizaciones que aprenden, pueden ser definidas como organizaciones

comprometidas con el aprendizaje efectivo en donde el proceso de aprendizaje de cualquiera de los modelos anteriormente mencionados (confirmación/construcción de la confianza, reestructura gradual, y reestructura radical) interactúan para producir nociones compatibles entre lo que debe ser hecho, cómo debe ser hecho y porqué debe ser hecho, entrecruzando entre el nivel individual y organizacional. Es importante notar que en el

40 Los procesos de aprendizaje en el nivel individual pueden influenciar el proceso de aprendizaje organizacional a través de sus modelos colectivos, los cuales pueden volverse a influenciar con los modelos mentales de otros individuos.

41 El aprendizaje organizacional como un concepto de teoría de la administración y organización, tiene en sus raíces dos principales corrientes de pensamiento, que se desarrollan en los años sesentas. La teoría de la administración, observó a las organizaciones como sistemas abiertos, los cuales para sobrevivir, habían desarrollado una habilidad para adaptarse y cambiar en los ambientes, este proceso natural fue descrito por Cangelosi y Dill en 1965.

42 Korac-Kakabadse (1999) y Lewis, D. (1994).

44

aprendizaje organizacional efectivo, las organizaciones deben también "aprender a aprender".

Holmqvist (1999), menciona tres razones por las cuales las organizaciones que aprenden es concepto de gran importancia para la sobrevivencia de la misma: su aplicabilidad al ambiente, la calidad y las condiciones de trabajo.

Aplicabilidad al ambiente, es explicada con el incremento de la turbulencia ambiental, en las compañías y en los negocios, alrededor del mundo. El aprender es reconocido como la clave de la competitividad. Permite a las organizaciones desarrollar sistemas y estructuras que son más adaptables y que tienen mejor respuesta al cambio.

La calidad, relaciona los cambios tecnológicos rápidos causados por el incremento de la complejidad, y la incertidumbre, dentro de las organizaciones. Con la necesidad de aprender acerca de los nuevos productos y servicios, procesos y maneras de organización.

Condiciones de trabajo, y quizás, la más importante. El concepto de aprender tiene un extenso valor analítico importante, el cual contemporáneamente se ha venido incrementado en los estudios prescriptivos y descriptivos de la administración y la dirección. El concepto es único, y ayuda a reflejar lo cambiante, y lo cooperativo en la naturaleza de las organizaciones. La discusión ilustra que estas propiedades son esenciales en el sistema de administración en la calidad y en las condiciones de trabajo.

En conclusión el aprendizaje organizacional es crucialmente importante, no únicamente para mantener y operar la dirección del cambio, sino para llegar mas allá, consecuencia de enfrentar el eventual reto de la efectividad. La importancia de promover el aprendizaje organizacional, como un importante elemento en la dirección efectiva de las organizaciones, y también como un importante elemento en el cambio organizacional (Oostra, Marck y Strachan, Peter A. 1998:127-129).

1.2.La importancia del Liderazgo en el Manejo de las Empresas

El tema del liderazgo, es muy interesante, controvertido y determinante en la transformación de la organización. Existen diversas posturas vinculadas a la efectividad del liderazgo en la organización que tratan de explicarlo (véase cuadro no. 6). Algunas teorías están orientadas a los rasgos de la persona, otras a la situación y algunas otras al estudio de los seguidores. Sin embargo, a pesar de los múltiples estudios no es posible aún, unificar o sostener que tal o cual estilo es mejor, pero si hay cierto consenso sobre los elementos que deben considerarse para lograr un liderazgo efectivo.

Para hablar de liderazgo, es importante recuperar el pensamiento de Max Weber; quien en el capítulo "Sociología de la Dominación" en Economía y Sociedad, (1979), define tres tipos puros de dominación legítima: 1) dominación legal, 2) dominación tradicional y 3) dominación carismática. Cada uno de estos tipos de dominación genera un tipo de liderazgo, completamente diferente, con base en valores distintos.43

Cuadro No. 6. Diferentes enfoques para estudiar el liderazgo.

43 Véase por ejemplo que la dominación carismática se lleva a cabo "... en virtud de (la) devoción afectiva a la persona y a sus dotes sobrenaturales... y, en particular, facultades mágicas, revelaciones o heroísmo, poder intelectual u oratorio, lo nunca visto y la entrega emotiva que provocan, constituyen aquí la fuente de la devoción personal. Sus tipos más puros son el dominio del profeta, del héroe guerrero y el gran demagogo. La asociación de dominio es la comunización en la comunidad o en el séquito. El tipo del que manda es el caudillo.

45

Autor EnfoqueCaciope, Ron (1998) El desarrollo de la nueva tecnología, el cambio de los negocios y factores políticos y

sociales demandan el desarrollo de un liderazgo efectivo. El modelo que propone para un liderazgo efectivo incluye siete pasos: articular estrategias imperativas, conjunto de objetivos, identificar métodos apropiados, seleccionar y diseñar programas de aprendizaje, evaluar los programas, integrar el sistema de recursos humanos y evaluar todo en su conjunto.

Clarke, Martin y Mike Meldrum (1998)

Nuevas formas organizacionales requieren centrar el cambio en las oportunidades emergentes del negocio. Las oportunidades pueden ser base para recibir nuevas prácticas, lo cual permite modelar el cambio. Esta aproximación considera cinco temas clave para crear el cambio con anticipación: visión, riesgo, la comprensión del individualismo, requiere ambición, posicionamiento de las causas del cambio, movimiento y una política de astucia.

Coad Alan F. y Anthony J. Berry (1998)

Dependiendo de la relación que establecen los subordinados con el líder, el liderazgo se clasifica en dos tipos: participativo y transaccional. El participativo está orientado al aprendizaje y el transaccional esta correlacionado con la eficiencia.

Klagge, Jay (1997) La identificación de la necesidad del desarrollo de un liderazgo lo provee las propias necesidades de la administración de la organización. Este autor concluye que aun la literatura actual no incluye dimensiones del liderazgo para medir los atributos y características.

Eisenbach Regina, Kathleenn Waston y Rajnandini Pillai (1999)

El liderazgo, esta relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que sólo el poder adjudicado a un puesto en la organización. Este poder es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores y es un proceso que tiene un importante impacto sobre las organizaciones y sus miembros.

Bass (1995) Enfoque desarrollado a partir de identificar carisma, atención al desarrollo individualizado, la habilidad y disposición de proveer estimulación intelectual, características de gran importancia en los líderes transformadores, quienes en sus firmas se enfrentan con las demandas y renovaciones del cambio.

Hinkin y Tracey (1999) Una de las dimensiones primarias del cuestionario multifactor del liderazgo desarrollada por Bass y asociada con la influencia idealizado o carisma, tiene poco soporte empírico, por lo que proponen este autor desarrollar medidas cuantitativas y recomienda el refinamiento de los instrumentos diseñados para medir el liderazgo carismático.

Lok, Peter y John Crawfor (1999) El concepto de compromiso organizacional ha sido examinado ampliamente en la literatura de las organizaciones. Sin embargo, la relación entre cultura organizacional, subcultura y compromiso han recibido poca atención. Este estudio demuestra que existe una fuerte relación entre el tipo de liderazgo y el compromiso del personal para lograr los objetivos de la organización.

Simons, Tony L. (1999) El liderazgo es reconocido, el cual para tener éxitos se requiere necesariamente mantener una congruencia entre la palabra y la acción, como una tarea fundamental en la transformación de las organizaciones.

Fuente: Rodríguez F. Eduardo, 2000.

Existen diferentes tipos de liderazgo44 y quizá todos hayan dado resultado en las diferentes circunstancias en que se emplearon, tratar a las personas como personas y no como animales, es una corriente que esta tomando gran fuerza. Pasar de un estilo autócrata - militar en las empresas, es decir, el esquema jefe - subordinado, ordenes - cumplir, a un estilo que maneje una mayor participación que inicia en la formulación de los objetivos, estrategias, tácticas, métodos, procedimientos hasta la comunicación, a fin de que el personal se sienta comprometido e involucrado con los objetivos, la visión, misión y resultados de la organización.

El trabajar en equipo es hondamente problemático, pero indispensable para tener buenos resultados.45 Recientemente se habla mucho de valores, confianza, honestidad, y

44 La administración ha desarrollado tres enfoques fundamentales para estudiar el liderazgo, ubicados básicamente dentro de la corriente estructural funcionalista y apoyándose en otras ciencias como la sicología, la sociología y otras: a)liderazgo como procedente de una combinación de rasgos del líder, b) Identificar los comportamientos personales relacionados con el liderazgo, c) El situacional, que asegura que las condiciones que determinan la eficacia del liderazgo dependen de la situación.

45 De acuerdo con Eugene Bishop, quien comenta poseer un profundo sentido de humildad y “apreciación para la gente que lo ayudo a lo largo del camino. Él cita al hombre que lo contrató T.A. Cowart como uno de sus

46

libertad hacia los compañeros y los subordinados. Sin embargo, en la práctica cuando se enfrentan los problemas reales46 no se sabe qué sucede con el personal, ¿por qué no responde para dar resultados en el corto plazo?, ¿cómo convencer e involucrar al personal para realizar las actividades que se necesitan en el momento que los retos son fuertes, en el punto que es vital rendir un segundo esfuerzo por parte de todas las áreas de la empresa?. Es entonces cuando se advierte la urgencia de un liderazgo participativo.

Figura No. 5. El Cambio en un contexto organizacional47.

Es sumamente importante un liderazgo participativo para lograr un cambio organizacional con éxito dentro de la empresa. La labor del líder debe hacerse notar a través de inducir la participación, la motivación y el reconocimiento para alcanzar los objetivos planteados en la visión, en épocas de turbulencia tomando en cuenta los cambios tecnológicos y el mejoramiento del producto para lograr la ventaja competitiva como se puede observar en la figura. No. 5.

Si en la organización se busca lograr ventajas competitivas a través de un proceso de cambio, en el liderazgo será necesario tener en cuenta el desarrollo de nueva tecnología, los cambios en la industria y los negocios así como los factores políticos y sociales con el fin de articular las estrategias imperativas, los objetivos, desarrollar métodos apropiados, seleccionar y diseñar programas de aprendizaje, evaluar los programas, integrar el sistema de recursos humanos y evaluar todo en su conjunto de acuerdo con los resultados logrados. (Caciope, 1998).

El liderazgo es un elemento del cual se carece en las mayorías de las empresas. Se dice fácil pero sus efectos son determinantes en los resultados de las empresas, según

ejemplos. Se trabaja muy fuerte dice Bishop. Una gran parte del éxito viene de conocer cómo ser parte de un equipo. ‘Yo nunca he sido motivado por el ego o por el dinero. Yo soy un creyente de la gente y tengo un gran respeto por ellos.’” Bishop E. Eugene, 1991.

46 Se olvida de la teoría y lo que se quiere es resolver el problema no importando el método que se utilice, en ocasiones pasando por encima de lo que menciona en la teoría.

47 Elaborado por Eduardo Rodríguez, (2000) con base en Eisenbach Regina, Kathleenn Waston y Rajnandini Pillai (1999).

47

estudios efectuados por Warren Bennis, hay tres razones por las cuales los líderes son importantes: “a) Son los responsables de la eficiencia de la organización, b)Los cambios necesitan un guía y c) Existe una gran preocupación por la integridad de nuestras instituciones” (Warren, 9-11)

El liderazgo participativo y genuino, en las organizaciones cambia lo tradicional, esto es, del autoritarismo –decisión centrada en los jefes- a lo participativo - decisión descentralizada en los jefes-, lo que hace indispensable darle libertad a los subordinados, promover la capacidad de crecer en la gente y facultarla cada vez más para aumentar su confianza en su propio desempeño. Capacidades orientadas a disminuir la dependencia del jefe en la resolución de los problemas que cotidianamente enfrenta el subordinado, al mismo tiempo el jefe pueda dedicarse a las cosas importantes como son la planeación, la mejora continua y pensar en lo verdaderamente fundamental para el futuro de la organización.

El liderazgo puede ser explicado como la acción de influir en los demás, como las actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, optimizar e integrar las actividades de personas y grupos, que en su conjunto están orientadas a lograr los objetivos deseados, que promueva el desarrollo de los integrantes del grupo.48

1.2.1. El liderazgo y el Cambio organizacional

El liderazgo “es el proceso de relación entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organización y su entorno.”49 Existen distintos tipos de liderazgo,50 no existe hoy en día, una fórmula exacta para recomendar algún estilo en especial, ideal para todas las situaciones, en la mayoría de los casos, esto depende del estilo personal y su forma de enfrentar los problemas de cada líder.51

Cuadro No. 7. El trabajo del jefe versus la función del líder.

El Jefe El LíderPrograma Desarrolla una visiónAdministra los recursos

Crea estrategias para lograr la visión

48 Entre los aspectos distintivos, que se pueden identificar en los líderes son tener: Una visión, capacidad de organización y un empuje terrible. Estos tres aspectos los cubrían tanto Jesús como Hitler, aunque para fines muy diferentes. El tener un sueño, un objetivo, una meta es algo indispensable en todo ser humano para poder vivir, pero para el líder es vital, sin tal no puede existir, ya que es lo que lo motiva hacia tal o cual propósito y es con lo que alimenta a sus seguidores. Es hasta cierto punto como suele decirse, el alimento del alma para que puedan desempeñarse dentro de la organización día a día.

49 Definición propia.50 Véase a Warren Bennis, quien los define en Autoritario, Participativo y el Transformador.51 La historia da muchos ejemplos, se puede recordar diferentes personajes con su estilo muy particular y

diferente, como lo fue Jesús con sus parábolas, predicando siempre con el ejemplo, poniendo siempre los valores por encima de todo lo demás, hasta un Hitler que llevó a la nación Alemana a pensar que era superior a todo mundo y que era la escogida para dominar a todos, atacando a las naciones y no importándole los medios con tal de lograr su objetivo, ni tampoco a cuanta gente matara, logrando hacerle creer a los alemanes que estaban en lo correcto, logrando que hicieran lo que él quería, para lo cual en ocasiones les costo la vida.

48

Organiza el trabajo Inspira e involucra a otrosControla las actividades

Construye alianzas

Se centra en la tarea Se centra en los procesosAtiende necesidades de la organización

Atiende necesidades de personas / grupos

Es frío Es apasionadoImpuesto NaturalTerrenal Es sublime

Fuente: De la Sierra Cuspinera, Gerardo, (1997), Seminario de Desarrollo Organizacional, Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, p. 26.

Aún cuando no existen fórmulas para todo, si hay ciertos caminos que otras personas han recorrido y han ofrecido buenos resultados, tal vez, no de la forma en como se pueda practicar dentro de la organización que preocupa, cada situación es diferente y cada cabeza es un mundo. En forma general es necesario considerar las diferencias entre lo que maneja un jefe y un líder.

El jefe decide lo que domina, tiene controlado a su personal, no lo deja crecer, no tiene competencia, es el hombre orquesta, sabe casi todo lo relacionado con su área; en fin todo mundo dice que es capaz, es más, hasta logra buenos resultados, porque todo su personal le teme, le admira y entre paréntesis le respeta. Esto hasta cierto punto es fácil lograrlo, lo que no significa que sea suficiente. A largo plazo este tipo de liderazgo tiene una visión limitada y se están fincando en consecuencia las bases de la inconformidad y la falta de eficiencia.

El líder influye sobre sus seguidores y también es influido. Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el líder tiene tanto poder como aparenta. El líder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y éstos, proporcionan lealtad mientras el líder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no entregan la confianza a sus directivos, sólo se la prestan (Casares, 1994).

En consecuencia, se puede afirmar que coordinar esfuerzos y lograr “el desarrollo de los líderes se inicia en lo alto de la organización. Es en los puestos directivos en donde se consigue entender y acordar sobre la nueva cultura que debe de ser desarrollada, asumiendo el compromiso y generando un movimiento en cascada, que viene desde arriba hacia abajo, en todos los niveles de la organización, es decir dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido:

Saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y ser capaz

Definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos."52

Un líder de tipo transformador toma en cuenta que su poder emana del grupo de seguidores53 y que “las personas [en mandos medio o directivos] altamente productivas…[están] ‘orientadas hacia la gente’ (sic) son individuos únicos. Las personas de baja

52 Casares, 1994.53 Los aspectos clave en la desintegración del liderazgo: a)Exceso de discusiones y conflictos interpersonales, b)

La indiferencia o pasividad para apoyar al grupo o a la cabeza de éste. Subgrupos o personas del equipo de trabajo huyen o se aíslan del resto, c) Confabulación en subgrupos, destruyendo el esfuerzo comunitario. (Casares, 1994:56).

49

productividad, por otro lado, estaban “orientadas hacia la producción”. Las gentes (sic)…eran instrumentos para realizar el trabajo. Las de alta productividad eran buenas para delegar; las de baja productividad no. Las personas de productividad elevada permitían que sus subordinados participaran en las decisiones; Las de productividad baja eran muy autocráticas. Las personas que producían mucho casi no usaban el castigo; las que producían poco eran bastante punitivas.”( Carl, 1997: 66)

Carl Rogers (1997), hace el siguiente comentario “tener influencia e impacto. Por influencia e impacto, [quiere] decir un cierto tipo de conducta…[del líder] que haga una diferencia en la conducta de los demás, pero sin imponer… puntos de vista ni controlarlos.”54

El ser líder es una cuestión de carisma, pero también de habilidades 55 y ciertos principios para desarrollar hábitos de trabajo (observar cuadro 6 “Diferentes enfoques paraestudiar el liderazgo.” en la pág. 45.) La forma en como el líder logra dominar una situación y guiar al grupo de trabajo depende de los hábitos del líder que ayudan a lograr los objetivos, para ser un buen conductor de las organizaciones en crisis. A continuación se presentan estos hábitos de S. Covey:

*El hábito de la proactividad da la libertad para poder escoger la respuesta a los estímulos del medio ambiente, faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con los principios y valores.

*Comenzar con un fin en mente hace posible que la vida tenga razón de ser, pues la creación de una visión de lo que se quiere lograr, permite que las acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en la vida. Después de todo, para un velero sin puerto cualquier viento es bueno.

*Poner primero lo primero permite liberarse de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a las vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual permite convertir en realidad la visión.

*Pensar en ganar/ganar permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues cuestiona la premisa de que la vida es un 'juego de suma cero donde para que yo gane alguien tiene que perder. Cuando la determinación se balancea con la consideración para con los demás, se están sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos.

*Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar.

*Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.

54 Su “influencia siempre se ha incrementado cuando yo he compartido mi poder o autoridad. Yo pienso que el haber rehusado a utilizar la coerción o al dirigir yo he estimulado el aprendizaje, la creatividad y la autodirección.” Carl, 1997:67.

55Bien se dice que la práctica hace al maestro.

50

*Afilar la sierra56 es usar la capacidad que se tiene para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas (Covey, 1996:3).

El liderazgo implica tener una filosofía que rescate el principio de “ganar - ganar” (Covey, 1996:5). Este principio se encuentra obstaculizado por la creencia de que en “todo debemos de ganar al cien por cien,”57 es decir, salir totalmente vencedor ya sea en una negociación o acuerdo. Sin embargo, el perdedor tarde o temprano tratará de desquitarse, esperará cualquier descuido del contrincante para sacar la máxima ventaja y así consecutivamente continúa la luchar por ser el ganador, sobre todo cuando se tienen relaciones continuas de negocio o de trabajo. ¿Qué pasa cuando todos ganan?, Si ceden un poco, aún cuando se tenga que sacrificar parte de la ganancia se fincan relaciones basadas en la confianza a largo plazo, se logran grandes avances para una autentica labor de equipo en busca de un fin común.

Es necesaria la sincronización entre los objetivos de la organización y los niveles mentales del desarrollo de la persona para lograr un liderazgo efectivo. Anton A. Graessle (1995) define nueve niveles mentales del desarrollo de la persona: 1) identidad, 2) creencias, 3) valores 4) sentimientos, 5) decisiones, 6) capacidad, 7) conducta, 8) éxitos y fracasos y 9) experiencias subjetivas, que si no se toman en consideración durante el cambio organizacional generan barreras, tanto en la organización como en el individuos.

Graessle (1995) considera once precondiciones para los cambios en la persona que son: 1. Los objetivos del cambio deben de ser claros y bien definidos, 2. Conocimiento acerca de qué se debe ser capaz de hacer de acuerdo a los cambios, 3. Creer que los cambios son ventajosos, 4. Saber que los cambios valen la pena, el esfuerzo, 5. Son alcanzables y posibles, 6. La oportunidad para los cambios está dada, 7. Los cambios son deseados, 8. Darnos permiso para cambiar nosotros mismos los pensamientos, 9. Merecer el ser diferente, 10. Tener autoconfianza en que se alcanzará el éxito, 11. Aceptación, esto es sin obstáculos para después del cambio.

Mediante la difusión de la visión, de los valores y de la filosofía de la organización se da sentido al personal y congruencia en el actuar con las expectativas planteadas de la organización, genera un clima de trabajo en equipo y desarrolla un sentido de pertenencia en la gente con una motivación efectiva. La metodología de Anton Graessle (1995) para manejar el proceso del cambio tiene como pilar el practicar un liderazgo exitoso, basado en madurar una identidad mental-cultural de la organización, partiendo de la confianza como la columna de una sana organización, desarrollando la autonomía, la iniciativa, el desempeño, la identidad, la cooperación, la identificación, la innovación, el desarrollo y quede esta forma exista integridad en las personas, teniéndose varias facetas, considerando ser congruente de lo que se dice con lo que se hace, esto es alcanzar la madurez de las personas.

La importancia del liderazgo, por definición, requiere crear un nuevo sistema y luego institucionalizar sus nuevas aproximaciones. El cambio direccional depende de la ejecución del liderazgo, y de su compromiso. Hay investigaciones concluyentes que se

56 Afilar la sierra, esto es, estar siempre preparando en todos los aspectos tanto en lo físico, en lo mental, en lo espiritual, no solo las personas sino también a las empresas ya que más vale perder diez minutos cada hora en afilar la sierra que estar trabajando ocho horas sin descanso, con menor efectividad porque la sierra ya no tiene filo. En ocasiones uno se pierde y cuida los centavos en lugar de los pesos. Covey, 1996.

57 Encomillado propio.

51

concentran en la relación entre liderazgo y cambio (Almaraz, 1994). Recientemente los autores, han intentado integrar el cambio como una variable contextual influenciada por el liderazgo participativo (Pawar y Eastman, 1977).

Ejecutando el Cambio.

Ford (1994), usa el modelo lógico para proveer diferentes entendimientos en el proceso de cambio. El cambio organizacional varia dependiendo de la lógica que es desplegada. La lógica de la dialéctica enfatiza el conflicto o la lucha como lo básico para cambiar. El conflicto entre la fuerza en contra del cambio son dos acciones opositoras que funcionan entre ellas hasta que una domina a la otra y el resultado es la síntesis que se distingue, pero que contiene elementos de las fuerzas del cambio que estaban en su contra. Este modelo asume que la insatisfacción con el status quo es necesaria, antes de que el cambio ocurra. En contraste, la lógica de la trialéctica propone, que el cambio ocurre a través de la atracción. El cambio no resulta de la presión para moverse desde la presente situación, resulta de jalar o atraer las diferentes posibilidades. Brown y Eisenhadt (1997), identifican tres características clave del éxito en la dirección en las organizaciones con cambio continuo. Primera. Los directivos exitosos proveen responsabilidades claras y prioridades, en la

comunicación extensiva y con libertad improvisada. Análogo con la improvisación que se da en el jazz, estos directivos crean un ambiente que promueve la comunicación intensa en el tiempo real, con una estructura de pocas reglas declaradas.

Segunda característica de los directivos exitosos es la de explorar el futuro experimentando con la gran variedad de pruebas de bajos costos. Argumentan que esos bajos costos incrementan el aprendizaje acerca de las futuras posibilidades. Esta oportunidad de aprendizaje es crítica, porque mientras el futuro es incierto, es posible aprender algo acerca de él. El aprendizaje hace más fácil para los líderes anticiparse y aún crear el futuro (Brown y Heisenhardt, 1997).

Tercera, los directivos efectivos conectan los proyectos comunes con el futuro en intervalos y procedimientos de transición. Las rutinas familiares son creadas conectando el presente con el futuro. Usan los términos "conectar en el tiempo" para representar las practicas explícitas en las organizaciones que representan el pasado, presente y futuro y los horizontes futuros del tiempo y la transición entre ellos. Los ritmos son creados para permitir a la gente determinar su paso en el trabajo y sincronizar sus energías que incrementa la actuación (Caciope, 1998). Coad (1998), desarrolla las ideas sobre el liderazgo participativo y transaccional en

el contexto político y contexto organizacional. El liderazgo transaccional es desarrollado desde el proceso de intercambio entre los líderes y sus subordinados, en donde los líderes proporcionan recompensas a cambio de las actuaciones de subordinación; y el comportamiento del liderazgo participativo va mas allá, para motivar a los seguidores, identificándose éstos con la visión del líder y sacrificando inclusive sus propios intereses por los del grupo u organización (Bass, 1990).

La conceptualización del liderazgo participativo incluye el carisma o la influencia idealizada (los seguidores confían y se identifican emocionalmente con el líder), la estimulación intelectual (los seguidores son animados a preguntarse sus propias maneras de hacer las cosas) y las consideraciones individuales (las tareas son delegadas a los

52

seguidores responsabilizándolos con las oportunidades de aprender). Las investigaciones descriptivas de Avolio y Howell (1992), muestran que los líderes participativos se comprometen en el proceso, incluyen una secuencia de fases, creando una nueva visión, e institucionalizando el cambio, estas aproximaciones comparten la perspectiva común de articular una visión, promoviendo la aceptación de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. El liderazgo efectivo hacia el cambio se basa en los valores, creencias, y actitudes de los seguidores, y de lo que ellos están dispuestos a llevar a cabo, mas allá de los límites mínimos especificados por la organización (Benton, 1990, p. 12.).

La mayoría de los investigadores sobre el paradigma del liderazgo participativo y carismático, han encontrado una relación entre los resultados en lo individual y en lo organizacional, tales como: el trabajo en equipo, grado de satisfacción del personal y la actuación de la organización en el mercado. En estos estudios se han conducido una variedad de pruebas de laboratorio, campo y datos de archivo. Estos artículos, que abordan en sus estudios tanto organizaciones públicas como privadas, estudiantes, líderes militares, presidentes, en diferentes culturas y naciones.

Bass (1990), House (1971) y Leonard (1991), destacan que el carisma, la atención al desarrollo individualizado, la habilidad y disposición de proveer estimulación intelectual son de gran importancia para los líderes, quienes en sus firmas se enfrentan con las demandas y renovaciones del cambio.

El liderazgo y la literatura del cambio, muestran que ciertas cualidades del liderazgo participativo son únicas en su genero, y son apropiadas para liderear ciertos tipos de cambio. Ford y Ford (1994) establecen que los líderes crean cambios cuando proporcionan una visión que es atractiva para los seguidores en lugar de crear insatisfacción con el status quo. Cabe aclarar que todavía no hay consenso en la literatura del liderazgo participativo, en cuanto a que una crisis o insatisfacción en la organización, sea necesaria para que el liderazgo participativo ocurra. Concluyendo que los líderes podrían no necesitar crear la insatisfacción con el presente, y en su lugar podrían proveer una visión de un futuro posible que sea atractivo y comprometedor.

La literatura del cambio también sugiere que la habilidad del líder para usar efectivamente inducciones e intervenciones que consigan que la gente cambie. Esto es solo efectivo si la gente tiene una activa necesidad de que el cambio pueda satisfacerla, como se describe en la literatura del cambio, con la intención de atraer a los seguidores a las diferentes posibilidades del cambio (ver Ford, 1999), los líderes deben crear una visión atrayente que tome en consideración las necesidades y valores de la gente. Una vez que esta visión es desarrollada, los líderes se comprometen a implementar el cambio. Esto podría ser hecho a través, de la estimulación intelectual, según la cual el líder propone las metas como un reto para los empleados. El líder construye el cambio conquistando las necesidades de los seguidores, que es lo que induce al seguidor a encontrar atractivo el cambio.

El proceso puede ser facilitado, si el líder muestra una consideración individual, donde también brinde apoyo, además de dirección y guía hacia los empleados. Dirigir y guiar los comportamientos es particularmente importante en la transformación a gran escala y en el desarrollo de la propia dirección de los equipos de trabajo. Un buen número de modernas corporaciones están adoptando la aproximación del equipo para estructurar su organización, la cual es en sí, lo más importante en la transformación cultural. Un líder participativo es un facilitador de este proceso, promoviendo la creación de una cultura que anime a tomar las decisiones en equipo (Morris y Fhiser, 1999). Las consideraciones individuales, juegan un rol importante en neutralizar la inevitable resistencia, que es algo

53

seguro, que acompañará al proceso de cambio. El líder debe trabajar para involucrar a un buen número de gente en el proceso de transformación.

Clarke y Meldrum (1998), describen las tres características clave en el éxito de los directivos en continuo cambio de las organizaciones. El líder exitoso crea un sistema (una cultura organizacional), a través del proceso de cambio, el líder debe poner en alto las expectativas de actuación y recompensar los comportamientos que estén directamente relacionados con los logros de esa visión. Cabe agregar también, que es importante que el líder modela el comportamiento que se requiere para institucionalizar el cambio. El líder participativo puede jugar un papel importante en cuanto a la comunicación. Debe comunicar, cómo los cambios han de ser conducidos a la mejor actuación a el aseguramiento de la calidad.

Medición del liderazgo

La dificultad de medir los constructos, tales como liderazgo y cambio hacen que los puntos examinados metodológicamente sean particularmente importantes. En su estudio, Tim Hinkin y Bruce Tracey, usan medidas cuantitativas y recomiendan el refinamiento de los instrumentos diseñados para medir el liderazgo participativo. Ken Parry58, extiende el uso de la metodología para investigar el fenómeno del liderazgo participativo, usando una teoría cualitativa de aproximación en el campo.

Existe una transformación de emociones durante el proceso del cambio, en el cual disminuye el aliento, el ánimo y entra el desgano, así como pensamientos negativos hasta llegar a un periodo de modificación y a un punto de quiebre, el cual no debe retrasarse. De ser así pone en peligro y en duda los resultados en el ascenso de las emociones y dificultando la construcción de una visión, en consecuencia para lograr el cambio es necesario tener emociones y pensamientos positivos con una confianza interior.

Anton Graessle menciona fases en el proceso del cambio,59 dentro de las cuales se pueden destacar las fases de: crisis, caídas, pasividad y defensa de las tradiciones. Por otro lado Jim Kouses60 nos dice que el mejoramiento de la calidad, la re-ingeniería, las fusiones, la red de empresas, cambios mayores, cambios en la cultura de la organización y otros cambios requieren de un liderazgo valiente competente e inspirador y nos menciona cinco prácticas y diez compromisos del proceso de liderazgo. (Véase cuadro 8)

Cuadro No. 8. Cinco prácticas y diez compromisos del líder.

Prácticas CompromisoLos líderes Desafían el proceso Buscar retos, oportunidades para cambiar, crecer, innovar y

mejorar.Experimentan, toman riegos y aprenden de los errores.

58 Citado por Burns, (1978), pág. 19.591. Normas, inicio de condiciones, un estado de equilibrio , 2. Aceptación del problema, 3. Confusión, duda, 4.

Diagnóstico del problema, 5. Inseguridad, duda de la reforma o innovación 6. Interpretación mental del problema, 7. objeciones a la innovación, 8. Definición de la demanda para aprender el cambio, 9. Plan de acción 10. Evaluaciones de la innovación, 11. Definición de las necesidades de la innovación, 12. Ejecución de la innovación, 13. Internalización de la innovación, 14. Conseguir acostumbrarse a la innovación, 15. Llegar a un estado de equilibrio.

60 “Los líderes son los pioneros, será quien estará siguiendo sus pasos a lo desconocido. Ellos tomarán riesgos para innovar y experimentar de acuerdo a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas” Jim kouzes

54

Los líderes inspiran una visión compartida

Miran a través del horizonte del tiempo, visualizan y engloban un futuro prometedor.Enlistan a otros en una visión común, sus valores, intereses, esperanzas y sueños.

Los líderes permiten a otros actuar Desarrollan la colaboración, objetivos y la confianza.Fortifican a la gente dándoles autoridad, responsabilidad, asignan tareas criticas y ofrecen soporte.

Los líderes modelan el camino Ponen el ejemplo con su propio comportamiento, hacen lo que dicen.Separan los grandes proyectos en tareas alcanzables. Crean una serie de pequeños logros que nos sirven para sentirnos con confianza y victoriosos.Reconocen las contribuciones individuales para el éxito de cada proyecto.

Los líderes alientan el corazón Crean una serie de pequeños logros que nos sirven para fincar la confianza y éxito, sin olvidar felicitar al equipo por los logros alcanzados.

Fuente: Kouses, Jim, Credibility and leadership, Tom Peter Group/learning Systems, p. 12.

En conclusión el liderazgo efectivo implica tener una filosofía, para lograr un cambio organizacional sustentado culturalmente, que se centra en el poder de la persona en consonancia con la administración estratégica, lo que permite a las empresas ser altamente competitivas. “Existe en todo organismo, incluyendo al hombre, una corriente que se mueve hacia la realización plena y constructiva de sus posibilidades inherentes, una tendencia natural al crecimiento. Dicha corriente puede ser reprimida pero no se puede destruir sin destruir a todo organismo” (Carl, 1997, portada). Es conveniente aplicar lo que Stephen R. Covey (1996) llama los principios básicos del éxito.61 Las organizaciones requieren que el líder administre con equilibrio y consistencia los cambios para lograr con eficacia la construcción o reconstrucción de una nueva visión y misión de la organización. A través de un equipo estratégico que desarrolle valores y al mismo tiempo se preocupe por reforzar las habilidades técnicas y conceptuales de los trabajadores orientadas a la calidad con enfoque al cliente.

Por lo tanto el liderazgo es la relación entre un individuo y el grupo estructurado alrededor de un interés común que se desarrolla de un modo determinado o dirigido por él.62 Es la actividad de influir sobre la gente para conseguir que trabajen voluntariamente a favor de los objetivos grupales que depende de la habilidad, con base en las cualidades personales del líder, para obtener la subordinación voluntaria por parte de los seguidores (Hall, 1996:147 y 148).

Los seguidores modifican sus preferencias para que coincidan con las del líder. Por lo tanto los seguidores desean cumplir los deseos del líder. La esencia del liderazgo participativo, es considerada como la influencia más allá del cumplimiento mecánico de las instrucciones rutinarias de la organización (Katz y Kahn, 1978). Por lo tanto, el liderazgo, esta relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que solo el poder adjudicado a un puesto en la organización. Este poder es algo que se atribuye a un personaje por sus seguidores y es un proceso que tiene un importante impacto sobre las

61 Significa, prepararse para cuando llegue el momento. No dejar ir la oportunidad y atraparla, hacer las cosas con un índice muy alto de probabilidad de éxito, para no caer en lo que mucha gente cree que es el nivel de incompetencia de las personas.

62 “Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraña influencia, es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder implica solo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes". (Etzioni, 1965, p. 690.)

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organizaciones y sus miembros.63 Tomando en cuenta el paradigma de la administración de la calidad, no basta con ser jefe o dirigente para ser líder, tampoco por el hecho de estar al frente de una organización o ser su encargado.

En resumen las características clave en el éxito de los directivos en continuo cambio de las organizaciones que deben tener en cuenta son: a) Crear un sistema (una cultura organizacional), b) poner en alto las expectativas de actuación y recompensar los comportamientos que estén directamente relacionados con los logros de esa visión, c) modelar el comportamiento que se puede requerir para institucionalizar el cambio, y d) comunicar los cambios que han de ser conducidos a la mejor actuación y el aseguramiento de la calidad (Clarke y Meldrum, 1998).

El liderazgo es el conjunto de cualidades que posee el individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los demás para obtener el éxito y alcanzar el logro de los objetivos de una empresa, aprovechando al máximo el potencial humano disponible.

El líder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. La confianza se infundirá en la medida en que los planteamientos y las necesidades se concretan en acciones para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios.

Existen diversas funciones que debe desempeñar el líder para lograr mantener unido al grupo y alcanzar las metas propuestas. Entre ellas se menciona: establecimiento de objetivos, la planificación, la instrucción, el control y la evaluación.

El liderazgo es una vía para inducir a los trabajadores hacia un compromiso, que incide directamente en su satisfacción y productividad en la empresa. El liderazgo favorece la incorporación de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los esfuerzos del grupo, esto último es factible cuando el empleado se ajusta a las tareas y alcanza una identidad con el trabajo.

La participación del trabajador es la condición para crear un espíritu de colaboración y compañerismo que redunde en el desempeño organizacional y en la satisfacción personal. La participación es el inicio para la aceptación y el trabajo solidario y la lealtad. La participación representa un proceso donde se sustenta el liderazgo y se promueva la intervención en la toma de decisión, que consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización, lo que fortalece la participación, como uno de los principios fundamentales, en los cuales se sustenta los logros de la organización.

En la toma de decisiones es preciso dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados para obtener así niveles de productividad mediante la oportunidad de compartir responsabilidades, que aseguren la autonomía y toma de decisiones compartidas. El líder participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.

Por lo tanto la definición conceptual de liderazgo participativo se enuncia como la influencia interpersonal ejercida en una situación a través de un proceso de comunicación e intercambio del gerente y empleados para lograr las metas. En consecuencia el liderazgo participativo que está orientado hacia el cambio se basa en los valores, creencias, y actitudes de los seguidores y de lo que ellos están dispuestos a llevar a cabo, mas allá de los

63 Etzioni, citado por Hall (1997).

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límites mínimos especificados por la organización. (Benton, 1990:12). Donde confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificación con el trabajo, innovación y crecimiento, e integridad son el fundamento para un cambio organizacional sustentado en la adopción de una nueva cultura e ingredientes esenciales para un liderazgo participativo.

1.3.Sistemas de información y procedimientos de análisis: su importancia en la toma de decisiones

La entrada del año 2000, así como lo que se llama la tercera revolución Industrial, (la primera fue mecánica, la segunda científica y la tercera, la era de la información), en la empresa, hace indispensable contar con información64 confiable de primer nivel. Es básico, para la organización diseñar sistemas de información que aseguren la obtención de datos que sean información útil en el manejo de los indicadores de gestión,65 para determinar la eficiencia con que se maneja la empresa.

Un sistema de información,66 tiene que proporcionar a todos los miembros de la empresa la información necesaria para operar eficientemente. Es decir, estar estructurado y orientado, como un apoyo a las decisiones y asegurar la comunicación entre las partes internas y externas de la organización.67 Conforme se mejoran los sistemas de información, evolucionan las capacidades de la empresa y al mismo tiempo generan muchos cambios que van desde la elaboración de la nómina hasta el desarrollo de ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas basadas en la información según Porter (1982) es “el descubrimiento selectivo de la información respecto a sí mismo, es un recurso vital que tiene la empresa para hacer movimientos competitivos. La exposición de cualquier información sólo debe hacerse como parte integral de la estrategia competitiva”.68 La empresa puede lograr que los sistemas de información sean una herramienta en la administración estratégica y los efectos externos que a la organización puede generar para su conveniencia.

En forma interna los sistemas de información, además de lograr la comunicación entre los diferentes participantes de la organización, permiten la coordinación. La información es el insumo clave en el proceso de dirección, esto es recibir, tratar y entregar información óptima para la toma de decisiones.69

En el contexto de alta competitividad empresarial los recursos empleados en información no se consideran como un gasto, sino como una inversión complementaria, representando una fuente de valor, donde los beneficios producidos son más altos que los costos de la inversión. El sistema de intercambio electrónico de datos mejora el

64 Algunos aspectos importantes de la organización económica asumen significados nuevos, desde el punto de vista de la búsqueda de información en la determinación del precio de mercado e interpretación de las características fundamentales del modelo competitivo y en el análisis costo - beneficio para evaluar alternativas de inversión.

65 Por indicador se entiende como el criterio de referencia para el seguimiento de las acciones.66 La información como un bien, téngase en cuenta que la incertidumbre suele crear un problema todavía más

sutil en la asignación de recursos (Lamberton, 1997:142).67 Lo cual significa construir una red de comunicación para recolectar datos, su actualización que permita al

sistema funcionar como una base de consulta con fácil acceso y recuperación de información para la construcción de modelos en la toma de decisiones.

68 Porter, (1982) Estrategia Competitiva, p. 125.69 La toma de decisiones es a partir de varias alternativas, de las cuales hay que elegir la óptima para la

organización.

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funcionamiento bajo situaciones ordinarias y producen sustanciales ventajas en conjunto con los proveedores, cuando se trabaja de una manera efectiva.

Es esencial eficientar70 los sistemas de información y la confiabilidad de los datos con otros factores, de modo que, por sí sola no puede dar resultados.71 Es fundamental agregar al desarrollo de sistemas de información, la comunicación abierta, el compromiso de la dirección y la flexibilidad organizacional en la obtención de los resultados. Implantar un sistema de información, es verdaderamente complicado, existe una resistencia considerable a lo nuevos sistemas (Mercado, 1997:113-16). Los nuevos sistemas de información son un mecanismo que impulsa el cambio organizacional que involucra a muchas personas de diferentes áreas en la organización. (Kendall y Kendall, 1995:63).

La concordancia entre el desarrollo de los sistemas de información con otros aspectos, como la relación con los proveedores, el diseño del proceso del negocio, la capacitación del personal y su desarrollo, la orientación de equipos, el bench-mark72 y la planeación son complementarios en la consecución de los resultados. Jugando una doble función los sistemas de información dentro de la organización: documentación y transmisión.

La relación entre el desarrollo de recursos humanos del negocio e información es importante en la obtención de resultados de las organizaciones. No es extraño observar que:

1. Los resultados de las organizaciones que cuentan con un reducido desarrollo de sistemas de información con tecnología de vanguardia, son definitivamente bajos.

2. Las organizaciones tratan de mejorar su logística en la obtención de la información en tiempo real.

3. La relación entre el desarrollo de información tecnológica, recursos humanos y organización, tienen variación en cuanto a la obtención de resultados de las organizaciones.

4. Los resultados obtenidos en investigaciones muestran las diferencias que existen cuando se afecta alguno de los factores.

Los estudios de Kendall y Kendall (1995), proveen evidencia adicional de la ventaja competitiva que produce la información tecnológica para apalancar y apoyar los recursos humanos y de negocio. Estos autores determinan que “existe una gran correlación entre el recurso humano, la información tecnológica manejada y el funcionamiento de las organizaciones.”73

Los sistemas de información y análisis74 deben ser considerados como una herramienta básica dentro de cualquier modelo de administración para la calidad total en la efectiva toma de decisiones, de modo que permitan conocer y analizar los datos e

70 Entendida como la asignación óptima de los recursos en la producción de la información.71 Las empresas financieras y de servicios, son un buen ejemplo. Empresas que han estado trabajando

fuertemente en reforzar la obtención de información para dar un mejor servicio a sus clientes y disminuir el número de cuentas incobrables.

72 En la práctica del bench-mark exige el manejo eficiente de información, la cual mediante su utilización se puede mejorar por sí sola la empresa. Aparentemente es sencillo pero tiene su grado de dificultad.

73 Kendall y Kendall, 1995:65.74 “Los conceptos fundamentales alrededor de los cuales se ha construido el análisis de la información son los

de elección e incertidumbre.... Se advertirá que la información, la diversidad y la incertidumbre son conceptos estrechamente relacionados. Por ‘diversidad’ entendemos el número de elementos distintos contenidos en cualquier conjunto (o grupo de conjuntos) que considere.” Idem.

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información de los clientes y el mercado. Por lo tanto son el punto de partida para la administración estratégica de la empresa.

Los sistemas de información permiten tener orden y control, facilitando el desempeño de los sistemas/procesos de la organización así como su efectividad y eficiencia a través de indicadores, que operan como un radar para el manejo de la compañía 75. La tecnología que se utiliza en los sistemas de información, en su gestión requiere de personal preparado adecuadamente, en el progreso y adopción de los avances para la comunicación, en la realización de las funciones de la organización.

En la actualidad es muy normal que la empresa tenga internet, intranet, correo electrónico, fax, módem, voz y datos, sistemas de videoconferencia, información en línea, esto es en tiempo real, lo que quiere decir que en cualquier momento se pueda obtener la información requerida. Como en todas las actividades y más en el terreno de la tecnología que cambia rápidamente, es de suma importancia el Benchmarking76 para poder observar que es lo último que existe y sacar el máximo provecho para la organización.

La organización requiere contar con un líder para alcanzar los niveles competitivos de clase mundial, en lo que se refiere a los sistemas de información. Esto constituye un gran reto y corresponde a un proyecto muy importante y trascendental para la alta gerencia, que en ocasiones no le da la importancia necesaria, de ahí vienen los fracasos frecuentes en las organizaciones.77 Las características del personal encargado, el conductor y/o promotor del sistema de información requieren reunir características especiales, como saber trabajar en equipo, en condiciones de crisis, trabajar bajo presión, motivar a la gente, resolver conflictos y problemas; es decir, ser un líder en toda la extensión de la palabra, puesto que llevará consigo una gran responsabilidad, en el manejo del sistema de información y análisis.

El liderazgo debe partir desde la administración estratégica con el objeto de que esté perfectamente engranado con la visión, filosofía, valores de la organización y políticas de calidad con el objetivo de que los resultados sean reales. El líder es conductor del sistema de calidad por administración, que consta de cuatro grandes sistemas: el de información y análisis, el de administración estratégica, el de desarrollo de personal y la atención a clientes.

El objetivo de los sistemas de información es el de auxiliar a los directivos para la correcta y adecuada toma de decisiones, ayudando a encontrar alternativas y considerar variantes y suelen ser usados por los niveles medios y estratégicos de la empresa. 78 Los sistemas de información son factores clave en las organizaciones de los cuales puede

75 La información, al igual que el radar como ayuda para un avión, sirve para ver sí la dirección que se lleva es la adecuada o no. Para la empresa es la oportunidad de hacer los arreglos necesarios, para que más que acciones correctivas se tenga el enfoque preventivo.

76 El Benchmarking es el proceso continúo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. La medición puede ser cualitativa o cuantitativa.

77“La necesidad de éxito, al contratar a un nuevo líder para los sistemas de información de las organizaciones representa todo un reto. Esta persona necesita organizar, ordenar las actividades y a la gente debiendo estar preparado para educar para el cambio, dar energía a la gente técnica joven en fin a todas las áreas de la empresa. El o ella, necesita ser capaz de apalancar a la organización acerca de las inversiones requeridas para la información tecnológica. La correcta persona necesita ser un agente del cambio. Los cambios deben ser hechos a un paso y estilo que acomode a la cultura e infraestructura de la organización existente para no romper la paz y armonía existente.” Gilmore, 1991:14.

78 Kendall y Kendall, 1995:112.

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depender el éxito o fracaso de una empresa, y la calidad de los sistemas indican el buen nivel administrativo. Los directivos han aceptado que la información es un recurso sumamente importante para mejorar la eficiencia en las empresas.

Para dar continuidad a las operaciones en el proceso de retroalimentación y mejora de los sistemas de información, elemento indispensable en el manejo de los negocios en el aseguramiento de los resultados, es necesario dar un seguimiento muy cerrado a todo el proceso y reforzarlo con tecnología informática, conjunto de procesos, productos, hardware, software, soportes, comunicación para el procesamiento de la información. Todo mundo esta acostumbrado cada vez mas a traer una computadora portátil, a estar conectados en Internet, con e-mail, exchange, lotus notes, con precios abatidos han facilitado que las personas las puedan utilizar y trabajar con estas herramientas.79

La necesidad de información es diferente en cada uno de los niveles de la organización, así como en las áreas, por ejemplo los directivos requieren información muy condensada con ciertos indicadores sobre el curso del negocio, de manera que sea sencillo graficar los resultados. A medida que se baje en el escalafón, el detalle será mayor y producción querrá saber, cuanto produce por hora, cual es su scrap, paros por mantenimiento, nivel de inventarios,a contabilidad, le interesa registros de pólizas, estados financieros, flujo de fondos etc. Así cada área tendrá sus propios requerimientos.

Los criterios para evaluar los sistemas de información son: nivel de utilización de los sistemas, grado de satisfacción de los usuarios, actitud de los usuarios hacia los sistemas, objetivos logrados, resultados financieros de la organización.80 Una adecuada información es un factor crítico para lograr la eficiencia en la administración de la empresa a escala global.

Elliott (1992) considera que la manera en como una organización responde al cambio, para la nueva administración, depende de lograr la información adecuada de los sistemas de contabilidad y de la información que se tiene del cliente del producto, así como de valorar el comportamiento de otras empresas que representan la competencia para la organización. Sin embargo, los sistemas de contabilidad podrán ser desarrollados en función de proveer información que muestre los eventos antes de que ocurran, para que los niveles más altos de las organizaciones definan estrategias que permitan a la empresa participar en la definición de su futuro deseable.

La investigación muestra cómo los sistemas de información de la empresa proporcionan una llave de dimensión estratégica para la definición de las operaciones de la empresa (Porter, 1982). De esta manera la información sobre el comportamiento del mercado, reportes financieros, conocimiento acerca de otras compañías, la posición competitiva de la compañía dentro de la industria, niveles de calidad y satisfacción a cliente, ciclos de producción, política de desarrollo de personal, ayudan a establecer los estándares de desempeño para cada una de las áreas de la organización.

La cultura de la organización está caracterizada por la necesidad de crear y recrear el negocio y orientar al personal para trabajar en equipo con el fin de incrementar la productividad de la empresa, esto genera la definición de redes de trabajo que se oponen a la tradicional jerarquía y organización piramidal.

79 Ibaria, 1998:5-6.80 Laudon, Kennet y Laudon, Jane, (1994), p. ll.

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1.4. Administración Estratégica.

El éxito de las empresas, radica en determinar qué se desea y el conseguir hacerlo, antes de que se gaste demasiado dinero, en otras palabras “desarrollar objetivos, estrategias y programas como base para el éxito del proyecto”,81 de acuerdo al plan que provee la integración total y lógicamente el engranaje entre todas las estrategias y los planes a corto y largo plazo.

Para la administración, una estrategia, “es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.” Mientras que las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, que a diferencia de las políticas, las cuales delimitan el campo de acción, dentro de unos programas, para lograr los objetivos y tomar las decisiones que a la organización le permitan cumplir con su misión. Con lo anterior se puede afirmar que la estrategia integra tanto las metas, como las políticas, los programas y la toma de decisiones para dar respuesta a las presiones tanto internas (estructura y sistemas, cultura y poder) como externas (contexto) de la organización para establecer el camino a seguir en un marco de flexibilidad que dependerá de la dinámica de las condiciones y del actor, es decir, del estratega, para lograr una situación viable y original, anticipando cambios en el entorno y lograr ventajas sobre el oponente de la organización.

Tener una visión clara para dirigir a la empresa en épocas de turbulencia, caracterizada por cambios que causan consternación, problemas y dificultades; con un líder transformador, cuyas decisiones guardan estrecha relación con la estructura definida por la administración estratégica de la empresa, requiere una serie de herramientas que se desarrollan a partir de determinar los puntos críticos de la situación, y plantear cualquier problema en términos que facilite el planteamiento de la solución. Después de identificar los fenómenos concretos de la situación para agruparlos mediante un proceso de abstracción con base en un denominador común y concebir estrategias que produzcan buenos resultados.

Una correcta administración estratégica teje el porvenir de la organización, al iniciarse en torno a la visión de la compañía, y partir de un correcto estudio de mercado, un análisis de las fuerzas y debilidades de la compañía, oportunidades y amenazas que le impone el entorno.82 Ahora bien, la administración estratégica una vez que se han fijado los objetivos y estrategias de la organización se puede dividir en planeación a largo y a corto plazo.83

81 Allen, 1991:46-49.82 Es decir, hacer un análisis de la competencia, del producto, de los requerimientos, de los clientes y no

solamente de los clientes del producto, sino también del personal, de los accionistas y de la comunidad.83 Largo plazo, significa un horizonte de tiempo de cinco años o más y corto plazo es de un año. Durante la

planeación estratégica se fijan los objetivos que se desean lograr así como las estrategias que se van a utilizar para lograr esos objetivos, después vienen las tácticas, en fin es todo un proceso muy interesante que posteriormente se explicará con todo detalle ya que la planeación se puede dividir en dos, a largo y a corto plazo. Es decir, ningún acontecimiento debe ser sorpresa, sin haberlo analizado profundamente, por un lado en la planeación a largo plazo con base en escenarios que van desde considerar lo real, optimistas y pesimistas

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La administración estratégica tiene como propósito realizar la misión global de la organización, para lo cual es indispensable la planeación táctica. En la planeación táctica se da la “definición de planes a corto plazo que se emplean en el nivel operativo y se implantan a través de tácticas detalladas, [mientras] que en el nivel de coordinación, la dirección se encuentra involucrada en el paso de estrategias y tácticas, desarrollando políticas y procedimientos y coordinando la actividad de planeación” (Rodríguez 1993:83).

Tradicionalmente la administración estratégica,84 ayuda a tomar decisiones que son consistentes con las estrategias totales de la organización.85 Pero también da respuestas a cambios potenciales en el mercado. Es una herramienta vital para el éxito de las organizaciones, así marca el rumbo que va a tener la empresa y se toman las decisiones que afectarán el futuro.

En la investigación conducida por Gary Yuki y sus colegas, en la Universidad del Estado de Nueva York, se muestra que los centros de influencia para obtener el compromiso del personal en la planeación estratégica, así como su participación son: a) razonamiento usando lógica y hechos para persuadir a la gente al adoptar una acción, b) inspiración, presentando un propósito o idea en una forma que aliente el entusiasmo de la gente y que concuerde con sus valores y necesidades, y c) consultando, teniendo la participación de la gente en la formulación de una idea o un plan. 86

para hacer el análisis de sensibilidad y determinar lo que sucedería a la empresa si pasa tal o cual decisión con la ayuda de la computadora.

84“La Administración Estratégica, a menudo considerada como una obsoleta y rígida manera de anticipar y prepararse para el futuro. Ha sido resucitada y revitalizada en varias formas dentro de la organización y con una diferencia, que fué previa y altamente estructurada, una vez al año, tomando grupos pequeños de gerentes, jefes, gente de planeación siendo actividades iterativas, con procesos continuos involucrando a la gente a través de todos los niveles de la organización. Varias compañías están descubriendo los beneficios de conseguir más empleados involucrados en la planeación estratégica. Tales beneficios incluyen: 1) El desarrollo de planes de alta calidad, reflejando la capacidad de los negocios y el mercado total. 2) Compra de la idea sin problemas e involucramiento de la gente en su responsabilidad para implementar los planes. 3) Un profundo entendimiento de las estrategias en todos los niveles de la organización….” Stephen 1997:75-79.

85 La planeación operativa es donde aterrizamos lo que hace cada departamento para alcanzar los objetivos de la planeación estratégica, ¿cómo cuales podrían ser éstos?, Pues como por ejemplo el ser una empresa de clase mundial, también podría ser el de tener un margen de un 15 por ciento, una tasa interna de rendimiento de un 15 por ciento, un crecimiento anual de las ventas superior al 15 por ciento, una utilidad de operación superior a 2 millones de dólares anuales, en fin los objetivos deben de ser fijados de acuerdo a los requerimientos de los clientes que se definió y una vez que los tenemos, necesitamos el enfocar a cada una de nuestras áreas hacia esos objetivos por ejemplo, el área de ventas a conseguir pedidos para que incremente el margen, la utilidad de operación, la tasa interna de rendimiento, en fin los indicadores relacionados a los objetivos. El área de marketing, personal y finanzas,hacer lo mismo es decir, qué están haciendo cada uno de estos departamentos diariamente para alcanzar los objetivos planteados en la planeación estratégica.

86 En las organizaciones tales como la Geon Company, cuentan con programas de entrenamiento en donde están enfocando y ayudando a construir las habilidades de la gente. Los participantes aprenden a identificar qué requiere la gente para tener éxito en la iniciativa estratégica, y examinan la forma en que ellos actualmente tratan su influencia con otros, aprenden también a ganar soporte para sus planes y propósitos.” Ibídem, p. 157.

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Todas las empresas que son manejadas de una manera eficiente crean estrategias87 para llegar a sus objetivos y el proceso de la administración estratégica es uno de los grandes sistemas. Las estrategias deben de ser claras, así como la forma de ajustarla con las actividades diarias del personal, pues de otra forma no van a ser más que sueños o buenos deseos que nunca se van a lograr. Existen técnicas y procedimientos para asegurar que cada una de las áreas, como ventas, marketing, personal, finanzas, sistemas, tráfico, en fin todas las áreas, caminen hacia los objetivos organizacionales y tengan indicadores cuantificables y medibles para que los resultados sean revisados sistemáticamente y así se evalúe y retroalimente, como parte de un sistema.

Los objetivos, estrategias y tácticas, deben de ser comunicados y conocidos por el personal, utilizándose lo que se llama la gerencia visible para que todo mundo lo conozca y este involucrado, conociendo cuales son los resultados que está teniendo la organización. Algunos autores (Stephen 1997:75-79) consideran tres etapas en la creación de estrategias que son: identificar objetivos y la dirección que la compañía debe tener, el entorno competitivo, formular estrategias que dirijan el rumbo de la compañía y crear un plan para implementar las estrategias.

“Guiado por un facilitador externo, un equipo de gerentes pueden trabajar a través de estas etapas en unos pocos días de intenso trabajo. Definiéndose la

Etapa 1: en identificar la dirección de las fuerzas en su compañía en un ambiente competitivo. Definir el problema correctamente es el primer y más importante acción a tomar en cualquier proceso de solución de problemas.

Etapa 2 formular estrategias que dirijan las fuerzas. La Formulación de la Estrategia involucra tres pasos. Primero se necesita una tormenta de ideas para conocer las necesidades y anotar las iniciativas para cada dirección de fuerzas; segundo, se tienen que dibujar estas iniciativas en una matriz para conseguir un sentido de cómo ellos estarán juntos, y tercero crear mapa que manifieste cómo cada grupo funcional contribuirá para alcanzar la estrategia.

Etapa 3: Desarrollar un plan que defina específicamente cuánto dinero y gente se requerirá en el tiempo para implementar la estrategia” (Clayton, 1997:141-156).

Las organizaciones para lograr el éxito requieren tener modelos para trabajar de acuerdo con aquellos que de una manera sistemática han logrado los resultados establecidos

87 Para la administración, una estrategia, “es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.” Mientras que las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, que a diferencia de las políticas, las cuales delimitan el campo de acción, dentro de unos programas, para lograr los objetivos y tomar las decisiones que a la organización le permitan cumplir con su misión. Con lo anterior se puede afirmar que la estrategia integra tanto las metas, como las políticas, los programas y la toma de decisiones para dar respuesta a las presiones tanto internas (estructura y sistemas, cultura y poder) como externas (contexto) de la organización para establece el camino a seguir en un marco de flexibilidad que dependerá de la dinámica de las condiciones y del actor, es decir, del estratega, para lograr una situación viable y original, anticipando cambios en el entorno y lograr ventajas sobre el oponente de la organización.

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durante la administración estratégica, del mismo modo que tener indicadores88 que ayuden a los directivos a conocer el rumbo de la empresa.

En este contexto el sistema de administración estratégica es un proceso clave que permite decidir el rumbo y el desarrollo de la organización de acuerdo al tiempo planeado. Como la planeación a largo plazo se basa en información extraída del sistema de negocios, el mismo proceso de planeación en sí debe ser adaptativo y capaz de responder a los cambios en el sistema de negocios. Esto significa que la dirección del sistema de negocios debe incluir una revisión regular o evaluación que indique si el plan del sistema tiene fallos y debe ajustarse o cambiarse. 89 Esto se logra a través de revisiones regulares del proceso de la planeación y ejecución, así como de la aplicación misma de la metodología de planeación” Yoji Akao, Hoshin Kanri, (1994), TGP-H, S.L. Hoshin.

Planear tanto lo interno como lo externo es primordial, con estrategias centradas a satisfacer las expectativas de los clientes a partir de la filosofía, visión, misión, política de calidad, y objetivos fundamental para identificar los factores clave de la organización.90

El enfoque de cambio en un sistema de negocio, tiene como consideraciones iniciales:

* Medir el sistema en su conjunto.* Establecer los objetivos nucleares del negocio.* Comprensión de la situación de entorno en la que opera el negocio.* Facilitar recursos para realizar los objetivos del negocio.* Definir los procesos que constituyen el sistema –sus actividades, metas y medidas de

rendimiento y ajustes por retroacción sobre el rendimiento.La comprensión de la situación del entorno, está directamente implicada en el logro

de la meta, ésta “incluye los aspectos de mercado, económicos, políticos, técnicos, sociales, y legislativos de los negocios de la compañía y su nivel competitivo comparado con sus competidores en ésta áreas. El ‘Benchmarking’ (técnica de puntos de referencia) es una herramienta importante que puede usar el equipo directivo para comprender los límites del entonar de su sistema de negocios”( Yoji Akao, 1994:xvii).

El Hoshin Kanri es una herramienta, como existen otras, que ayuda a conectar la administración estratégica con lo que es la actividad diaria del personal. Esta metodología ha sido desarrollada por los japoneses, y es ciertamente sencilla de utilizar. La metodología liga lo que piensa la alta gerencia con la media y con los trabajadores, participando todos en la forma de medir, evaluar, definir puntos de control e implementar las fechas de revisión de los objetivos. En conclusión, enfocar todos los recursos y todas las fuerzas a objetivos comunes, es muchas veces lo que falla y la fuerza se disgrega. Se pierde, debilita y no sólo eso, sino que lo más grave es que en ocasiones, cada quien esta jalando para un punto distinto, lo que provoca mucho desgaste y ningún resultado.

“Hoshin kanri ofrece un proceso de planificación, ejecución y revisión paso a paso para dirigir el cambio. Específicamente, es un concepto sistemático de dirigir el cambio en procesos críticos de los negocios. En este sentido, un sistema es un conjunto de procesos

88 Los indicadores se deben de revisar periódicamente y retroalimentar al personal para que éste sepa como va la empresa y utilizar lo que comúnmente se le denomina gerencia visible.

89 Hoshin Kanri es un “concepto sistemático de dirigir el cambio en procesos críticos de los negocios”. Yoji Akao, 1994:xvi.

90 Aquellos de los cuales depende el éxito de una empresa y que cada organización los debe de decidir individualmente teniendo en cuenta su situación particular.

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coordinados que hacen realidad los objetivos básicos de un negocio. Para cada sistema de negocio hay medidas del rendimiento y de los niveles deseados para el mismo. Lo que ofrece hoshin es una estructura de planificación que llevará a procesos críticos seleccionados hasta el nivel de rendimiento deseado. Hoshin kanri opera a dos niveles: Primero en el que el Dr. Juran denomina dirección 'profunda' a nivel de planeación estratégica; y segundo, en el nivel de gestión diaria sobre los más rutinarios aspectos fundamentales en la operación del negocio. El Hoshin kanri es la aplicación del concepto 'planear-ejecutar-chequear-actuar'.

“El control no puede ignorarse, de los desajustes que se den entre los resultados reales y los planeados, se da la necesidad de ‘cambios no estratégicos’ o procesos fundamentales del negocio, cuyo cambio es de una naturaleza más gradual ´Kaize’. Por tanto, conforme los objetivos estratégicos descienden en cascada por la organización es prudente asignar y supervisar a la fuerza laboral requerida para una ejecución apropiada.” (Yoji Akao, 1994:xviii.) Bajo este razonamiento es necesario que la planeación se base en un análisis profundo de todos los clientes, del mercado mundial nacional y extranjero, incluyendo un diagnóstico de fuerzas y debilidades. Tomando en cuenta al personal y comunidad con planes e indicadores específicos proyectados a cinco años que permitan anualmente evaluar los avances, resultados y posicionar a la empresa de clase mundial.

Con lo anterior se puede establecer que la administración estratégica permite:* Darle sentido y estructura a los procesos de calidad total,* Instrumentar anticipadamente cambios que demanda el entorno,* Mejorar la eficiencia interna para la obtención de objetivos,* Elevar la calidad de vida del personal,* Analizar situaciones complejas con una metodología simple y accesible, * Estrategias para satisfacer a los cuatro clientes,* Tener alternativas, planes de contingencia de acuerdo a diferentes escenarios,* Obtener oportunidades de mercado detectándose por diversos medios.

El Hoshin kanri es una metodología que permite ir conectando los objetivos planteados en la administración estratégica con la actividad diaria paso a paso (Yoji Akao, 1994:xx). Se contemplan oportunidades de mercado91 detectadas por diversos medios y publicaciones, análisis y diagnóstico del entorno nacional e internacional, comportamiento de la industria, expectativas de los clientes y posición de la competencia.

La antelación de eventos que afecta directamente el funcionamiento de la empresa y el éxito de sus operaciones es posible a partir de las proyecciones que se realizan con base en la construcción de diferentes escenarios. Esto significa que se inicie con el escenario más probable o más real de acuerdo a las circunstancias actuales de mercado, entorno, etc., y pasar a dos escenarios más: optimistas y pesimista. Así como sus correspondientes planes de contingencia, esto es qué se haría si no se logra tal evento, con el objeto de minimizar los efectos negativos.

Derivado de la administración estratégica se desprenden los lineamientos de desarrollo de personal acorde con los factores clave de éxito y dirigidos a asegurar el logro de los objetivos. (Beddowes y Wille, 1990). Las directrices estratégicas son traducidas a planes y objetivos con acciones específicas, cuyo fin es el lograr personal comprometido con enfoque al cliente y satisfecho. Dentro de las organizaciones, tener un sistema que

91 El estudio del mercado es sumamente importante, el conocer a la competencia, sus fuerzas y debilidades, las nuestras, fuerzas y amenazas, saber en donde estamos parados, reforzar nuestros planes para las áreas de investigación y desarrollo, para tener ventajas competitivas.

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asegure el involucramiento del personal en la planeación estratégica, que se busque la participación y desarrollo con evaluaciones periódicas de desempeño e integre una práctica de compensaciones y reconocimientos para tener motivado al personal permite elevar el nivel de calidad de vida del personal, por un mismo camino, para unir esfuerzos y no dividir energía sino creando sinergia, trabajando todos en equipo con enfoque al cliente.

Estrategia Corporativa.

“La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser, y también precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas, que intentan aportar a sus accionistas, empleados, clientes y a las comunidades” (Mintzberg, 1993:51).

Un corporativo que desea ser competitivo, tendrá que diseñar una estrategia que le permita adaptar sus capacidades a las nuevas demandas del contexto. Esto significa que al formular una nueva estrategia deberá tener en cuenta cual es la misión, los objetivos y las políticas que gobiernan a la organización, éstas serán cuestionadas a la luz de las actuales circunstancias en que se desempeña. Es así como, en la formulación de una estrategia es vital hacer una perfecta identificación de oportunidad y riesgo para posteriormente pasar a determinar los recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos de la empresa (en este último renglón los valores personales y aspiraciones de los administradores, jugarán un papel estratégico en la implementación de la misma) y el reconocimiento de las responsabilidades en la sociedad.

Una vez definida la estrategia del corporativo, se procede a la implantación. Lograr una implantación exitosa de la estrategia, solo es posible si se considera la estructura y relaciones de la organización del trabajo, proceso y comportamiento organizacional –aquí el sistema de valores, la cultura, es un factor clave- y el liderazgo tanto del personal administrativo como el personal.

En el diseño de una estrategia que facilite el cambio organizacional, tendrá como característica relevante una orientación a la satisfacción total de los clientes, por lo que la cultura proporciona un punto de apoyo para determinar qué y cuáles actitudes, comportamientos, normas y valores deberán ser remplazados a través de un liderazgo, cuya plataforma de transformación sea la promoción de una fuerte vocación de servicio, lealtad, confianza, iniciativa e innovación del personal. Y en la implantación será fundamental observar la organización del trabajo, centrando el análisis en la división, coordinación, responsabilidad y sistema de información del personal.

En resumen cuando una organización se decide a ser competitiva, hace que el tema central de la administración estratégica sea el factor humano, es por ello que desde la declaración de su misión hasta sus políticas, se le conciba como factor fundamental en el proceso para asegurar un producto o servicio con un valor superior para el cliente. Con esta reflexión a continuación se presenta el tema desarrollo del personal.

1.5.El Desarrollo de Personal.

La administración se ha ido transformado desde la revolución industrial hasta nuestros días, en el contexto económico y social se ha transformado y operan las empresas

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dentro de un mundo de economía globalizada y mercados internacionales, esto acompañado de modificaciones técnicas y productivas dentro de la industria que aseguren a las organizaciones el ser competitivas, lo que hace emerger nuevas formas de trabajo y de gestión que permitan reorganizar los procesos productivos para los requerimientos del mercado interno y del mercado externo. Actualmente la empresa es evaluada, además del nivel de venta del producto o del servicio, por la atención y servicio que proporcione al cliente.

La innovación en la tecnología se ha interpretado como innovación en los procesos administrativos,92 que persigue el adecuado manejo de los recursos humanos, técnicos y financieros de la empresa con un fin: lograr la meta de la búsqueda de la excelencia empresarial a través de la mejora continua y de la información. El administrador realiza una evaluación de los puntos débiles y de los puntos fuertes de la empresa, derivados de las condiciones tanto internas como externas a la misma.

Dentro de las nuevas prácticas en el área de la administración de personal, ya no sólo se ocupa de la descripción de puestos y la contratación de personal sino que trata de identificar los factores esenciales de los que surgen los conflictos entre el personal, con el objetivo de reducir la rotación de personal y para que el trabajo se desarrolle dentro de un contexto de seguridad y tranquilidad. Esta área trabaja en estrecha colaboración con las áreas de relaciones industriales, capacitación y adiestramiento del personal, por que el eficiente funcionamiento de la empresa no sólo depende del uso de mejores técnicas productivas sino también de contar con personal de mayores niveles de calificación.93

De tal forma que una de las tareas principales de la administración de personal es lograr que todos los empleados, independientemente de su rango jerárquico y de la función técnica que realicen conozcan, comprendan y sientan que forman parte de una organización integral. Operar de esta forma permite a los trabajadores en un clima de seguridad, desempeñar mejor sus funciones, cooperando y considerando el papel de los demás trabajadores.

Los beneficios que se obtienen de esta tendencia a colectivizar procesos operativos, técnicos y administrativos, no sólo se relacionan con el incremento en los estándares de productividad sino que también se traducen en la adquisición de una mayor flexibilidad dentro de la organización. Esto le permite la rápida adaptación a las necesidades cambiantes de los clientes y al uso de nuevas tecnologías. De esto se puede afirmar que en las condiciones actuales, la administración de los recursos humanos busca a través del fomento al trabajo colectivo, donde se comparta información, recursos y planes, mejorar el funcionamiento de la organización con el fin de que los bienes y servicios producidos o prestados satisfagan completamente las exigencias de calidad y de servicio de los clientes.

La organización reúne a las personas para lograr un propósito. Con frecuencia la misión actualmente se refiere a: calidad total en el servicio o el producto, satisfacción total del cliente, la utilidad financiera del capital accionario, el mantenimiento de la participación de mercado. A fin de lograr su propósito o misión, las empresas necesitan tener estructuras

92 Los avances en el uso de redes y sistemas de información computarizada tienen un impacto positivamente en todas las áreas funcionales de la empresa, es dentro del área financiera donde han tenido un mayor impacto, volviendose más rápidas y eficientes pero también tienen un efecto sobre la calificación del personal.

93 La tendencia de contratación en las organizaciones esta orientada hacia técnicos medios, personal de alta calificación y la implementación de programas de adiestramiento y capacitación de los trabajadores directos, estos con el fin de que los trabajadores logren mayor responsabilidad y participación con un espíritu del trabajo colectivo y el sentido de pertenencia a una organización.

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bien diseñadas. En efecto, es indispensable establecer planes que garanticen el reclutamiento, selección, inducción y contratación del personal, para posteriormente capacitar y motivar.

Es necesario e indispensable desarrollar las habilidades del personal, ya que éste es el motor de la organización, lo cual dependiendo del nivel de conocimientos, habilidades y actitud determinan los resultados de las empresas. El desarrollo de personal no es un gasto sino una inversión, que tarde o temprano dará beneficios en los resultados de la organización. La motivación nunca debe de faltar, es el incentivo del personal para lograr los objetivos, para satisfacer de la mejor manera las necesidades de los clientes; es una labor que nunca debe terminar, de ello depende el éxito o el fracaso de una empresa. 94

La productividad esta asociada con el elemento humano95 con que cuenta la empresa, por ello nunca hay que dejar de desarrollarlo. La inversión en el desarrollo humano, tiene una relación directa en la productividad, lógicamente esta inversión debe de hacerse de una manera inteligente, pues de otra forma no dará los resultados deseados. Es demostrable que hay una relación directa entre la inversión en el desarrollo del personal y los resultados de las empresas, ya sean en productividad o en otras formas de medir.96 Los estudios de Gunther, Mc. Grath y Rita J. Koch Marianne (1990) arrojan fundamentos para relacionar las inversiones en el personal con los resultados de las organizaciones. El desarrollar únicamente uno de los factores definitivamente no va a dar óptimos resultados, es más éstos pueden pasar desapercibidos.

El desarrollo del personal es determinante para el logro de objetivos dentro de las organizaciones, es un proceso clave del cual depende el éxito de la empresa. (Abbas, 1990). La empresa no vale por sus equipos, instalaciones o maquinaria sino por su gente, por su cultura, su nivel, su perfil, su desarrollo y el involucramiento del personal. Los sistemas y procesos que se implementen para desarrollar el personal a niveles de alto crecimiento logrando su compromiso y que esté satisfecho en su trabajo, con sus logros, es parte importante dentro de la planeación estratégica.97

94 “La más gratificante experiencia para un presidente dice E. Eugene Bishop, es ver a su gente desarrollándose con su compañía… Él es un consumado hombre de la compañía, quien su carrera en la Mobile, Morrison Inc. Ha trabajado 44 años y ha pasado a través de varias facetas de la empresa, desde hombre de línea, su posición hoy es el presidente del consejo de administración… Yo he conseguido a través de la escuela de la vida mis conocimientos, su camino en Morrison, lentamente ha estado ascendiendo desde su entrada a la compañía, pasando a través de todas las facetas de los negocios, es el vivo ejemplo de que cuando se quiere se puede.” Bishop, 1991:91.

95 El factor humano es determinante en el desempeño de las organizaciones, por eso hay que regarlo y cultivarlo porque su valía es definitiva en los resultados de las organizaciones.

96 “Los resultados de nuestro estudio sugieren soporte de nuestras hipótesis iniciales, cuando los niveles de intensidad de las mejoras en el capital para interactuar con las políticas de inversión en los recursos humanos. Invertir en planeación de recursos humanos, en contratar prácticas que desarrollen al personal, está asociado directa y positivamente con la productividad en el trabajo.” Gunther y Koch (1996), p. 350.

97 “Nosotros evaluamos el impacto de los recursos humanos (RH) las capacidades de los gerentes de RH, su efectividad y más tarde su impacto en el funcionamiento financiero de las corporaciones. Para 293 firmas de Estados Unidos, la efectividad fue asociada con la capacidad y atributos del staff de RH. Nosotros también encontramos relación entre la gerencia de RH, la efectividad y la productividad, el flujo de caja y el valor de mercado de la compañía. Los resultados fueron consistentes a través del tiempo así como los medidores de contabilidad sobre el funcionamiento de las empresas. Existe un amplio acuerdo que un estratégico enfoque humano de la gerencia de RH involucra designar e implementar un conjunto de políticas internas consistentes y practicas que aseguren a una firma que el capital humano (conocimiento colectivo de los empleados, habilidades) contribuya al logro de los objetivos fundamentales de la compañía.” Huselid y Schuler, 1997:171.

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Técnicas y Estrategias del personal y su Efectividad.

Diferentes teorías ven a las organizaciones como entidades que buscan aprobación de sus actividades sociales en el entorno que las rodea. “Conforme a las expectaciones para la conducta se crea el significado, a través del cual las firmas ganan legitimidad y aceptación ante los ojos de la sociedad. Consecuentemente en largos períodos de tiempo las actividades de la gerencia de recursos humanos son de gran interés para todos y crean una buena imagen para la compañía. En el exterior las expectaciones son particularmente relevantes incluyendo al gobierno, el cual regula las prácticas del empleo, así como también varias organizaciones profesionales” (Huselid y Schuler, 1997:171).

Los requerimientos del personal, entre otros son: capacitación, desarrollo, buen clima laboral, estabilidad en el trabajo y autorrealización. Los indicadores a manejar en la evaluación de los resultados en el desarrollo del personal son:

1. Porcentaje de capacitación,2. Número de promociones que se tengan en la organización,3. Cultura organizacional,4. Eliminación de actividades que no agreguen valor (participación),5. Rotación de personal,6. Índice de siniestralidad,7. Computadoras por persona (recursos del personal para hacer su trabajo),8. Escolaridad,9. Ausentismo,10. Índice de satisfacción del personal.

Los sistemas a utilizarse que tienen como finalidad incrementar la autoridad, la responsabilidad y la capacidad de innovar por parte del personal, son los siguientes:* Sistema de promociones y ascensos que contemple el incremento de responsabilidad y

autoridad, con base en el enriquecimiento de funciones y a exceder las expectativas del puesto.

* Sistema de eliminación de desperdicios que refuerza la capacidad de innovar y aportar ideas de todo el personal.

* Participación en equipos de trabajo que permitan avances significativos de aumento de responsabilidad y autoridad reportando importantes beneficios.

Beddowes y Wille en un artículo publicado en 1990 en Leadership & Organization Development Journal, señalan que la efectividad en la administración de los recursos humanos y el funcionamiento de la firma es estudiada con relación a los resultados obtenidos por las organizaciones. Existe el punto de vista basado en que el conjunto de recursos humanos puede apoyar a proveer una ventaja competitiva. Asumiendo heterogeneidad a lo largo de las firmas con respecto a su capital humano.

La ventaja competitiva es posible, si una firma asegura que su gente aumentará el valor a sus procesos de producción y considera el capital humano un único recurso valioso, en el cual se conjuntan varias actividades que ayudan a las firmas a lograr una ventaja competitiva. Específicamente las firmas pueden usar técnicas de administración de recursos humanos para obtener mayor capacitación para sus trabajadores con habilidades únicas y raras y que son difíciles de imitar entrenando a los empleados para desarrollarlos fuertemente en la empresa.

Las estrategias en la administración de personal ayudan a la firma a asegurar que los recursos humanos no sean fácilmente obtenidos por otras empresas, porque en la

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complejidad social, el equipo designa, apoya y desarrolla el talento para el largo plazo, y los competidores no pueden fácilmente copiar estas practicas, no replicando el único capital humano que tales practicas ayudan a crear” (Huselid y Schuler, 1997:174). Además, por medio de reuniones departamentales e ínterdepartamentales de planeación y participación en comités internos y externos, así como juntas de calidad total, de competitividad y de mejora continua debe de promoverse el incremento de los niveles de responsabilidad en todo el personal y fortalecer la autoridad de los directivos.

La evaluación y mejora de la práctica de planeación y participación del personal se da por los líderes de la organización siempre orientado al valor superior, el cliente buscando siempre calidad y el cumplimiento de objetivos establecidos en la administración estratégica, de acuerdo a indicadores revisados mensualmente. De acuerdo con la comparación de los indicadores considerados en el sistema de información y los objetivos, es factible detectar áreas de mejora y oportunidad, cuya finalidad es realizar un plan de acciones correctivas para mejorar el proceso.

El proceso de capacitación se basa en un sistema de detección de necesidades de capacitación acorde con los requerimientos de conocimientos, habilidades y en actitudes de todo el personal, independientemente del nivel jerárquico que ocupe en la organización, para asegurar calidad con un enfoque al cliente. La capacitación debe de ser constante, de acuerdo al procedimiento y programa establecidos para este fin, dirigida a cumplir los objetivos clave en función de las áreas de oportunidad que se abren, conforme se hacen las evaluaciones regulares del comportamiento de los procesos clave y operativos de la empresa.98

Capacidad que Engrandece la Efectividad de la Administración del personal

Las firmas pueden incrementar la probabilidad de éxito en las prácticas que se adopten en la administración del personal, asegurando que los encargados de ésta tengan las apropiadas capacidades o competencias. Específicamente existen dos tipos de capacidades del personal: capacidades profesionales y capacidades relacionadas a los negocios. Huselid, Jackson y Schuler (1997), definen la participación del personal en la medida de su propio desarrollo y desempeño. La participación del personal debe ser sumamente activa para que sea considerada como propia, como algo suyo y no exista la menor duda para su aceptación, es así como es importante participar en:* Elaboración del programa anual de capacitación, sugiriendo el tipo de educación más

apropiado a sus necesidades.* Colaboración en la elaboración de las evaluaciones y su reporte al sistema de

administración por calidad.* Definición de objetivos individuales por equipos de trabajo y de las formas para

medir el desempeño planteando sus propios objetivos en función a su área de trabajo, revisándose mensualmente en las juntas de calidad total.

* Los sistemas de compensación y de reconocimiento al personal se deben aplicar con relación a un desempeño individual o de grupos de trabajo, en donde se reconozca el esfuerzo, la participación y la mejora de los procesos. Teniendo como meta fomentar el crecimiento y satisfacción del personal, así como estar encaminado al logro de los objetivos clave y del plan estratégico, considerando los resultados del negocio.

98 Huselid, Mar A. y Jackson, Susan tienen como “Hipótesis: En las firmas en Estados Unidos, la efectividad de la estrategia y técnica de la administración de los recursos humanos está asociada positivamente con su funcionamiento”. Huselid y Schuler, 1997:173.

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Algunos sistemas de compensación y reconocimiento que se pueden manejar son los siguientes:

* Sistema de sueldos, que se considere tener un nivel salarial competitivo de acuerdo al desempeño del personal.

* Sistema de promociones y ascensos, sirve de base para promover al personal que ha superado las expectativas del puesto y enriquecido sus funciones, por lo que se le reconoce elevando su nivel o categoría con su respectiva compensación.

* Sistema de gratificación, consistente en una remuneración en días de sueldo determinada en función a la evaluación del desempeño al cumplimiento de objetivos y al resultado del nivel de empresa en que se encuentra.

* Sistema de reconocimientos, que pueden ser de tecnología, antigüedad, participación, puntualidad, asistencia, etc.

* Sistema de eliminación de desperdicios, con el objeto de fomentar la participación del personal en la mejora continua.

* Sistema de evaluación del desempeño debe de ser aplicable a todos los niveles de la organización y debe contemplar la colaboración del personal en el logro de objetivos pretendiendo reforzar el enfoque de calidad total.

La calidad de vida en el trabajo se mejora abarcando las siguientes necesidades: reconocimientos al personal, condiciones físicas, medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealización personal, estableciendo estrategias y políticas orientadas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo. Para conocer la calidad de vida en el trabajo se deben utilizar encuestas con el fin de conocer la satisfacción del personal en todos los niveles de la organización, por medio de los cuales se identificarán áreas de oportunidad con el objeto de mejorar el ambiente de trabajo y lograr un involucramiento y desarrollo del personal.99

Existen estudios en donde se demuestra que existe una relación directa entre el tipo de personal que se tiene y los resultados que las empresas obtienen, lo cual es lógico y razonable. La gente es la que hace los sistemas, los procesos, la calidad, si ésta tiene preparación, capacidad, conocimientos, habilidades y una actitud de calidad, todo lo demás se dará por sí solo.100

Calidad de vida en el trabajo

El concepto de calidad en el trabajo es un enfoque gerencial orientado a la gente y no a las cosas y en el que interactúan administradores, supervisores, obreros y empleados en la resolución de problemas que les son comunes (Miles H., 1984) y como medio fundamental para evitar y/o minimizar la frustración. La satisfacción en el trabajo requiere

99 Con los resultados de las encuestas se elaborarán planes de acción tendientes a lograr plena satisfacción del personal incluyendo aspectos como: Clima laboral, seguridad, servicios de comedor, comunicación, liderazgo, promoción deportiva, trabajos en equipo, reconocimientos y una remuneración adecuada. En las juntas mensuales de calidad total se deben hacer planteamientos y sugerencias por parte del personal, para efectuar mejoras en las áreas de trabajo y aspectos relacionados a su desarrollo.

100En ocasiones, posiblemente alguna gente se quede con dudas, de lo afirmado aquí, pero al revisar los estudios que se han hecho, se observa cómo las empresas que tienen mejor puntuación, en lo que se denominan premios de calidad (Nacional en México, el Malcolm Baldrige en U.S.A. el Deming o el Europeo). Hay una relación directa entre los resultados y el puntaje. También hay sus excepciones, pero éstas confirman la regla, también hay que tomar en cuenta que quizás están fallos en algún factor que sea sumamente importante y que esta afectando a los resultados del negocio.

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de un ambiente laboral vitalizado a través del cual el trabajador y empleado viva y funcione de manera tal, que sus sentimientos, actitudes y comportamiento sean de realización personal y de productividad y satisfacción laboral. Los programas de mejoramiento de calidad de vida en el trabajo intenta integrar la calidad y productividad de los resultados empresariales.

Un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo se logra con éxito a través de:* Identificación con la tarea.- lLos sentimientos de identidad, identificación,

satisfacción y compromiso derivan en una conducta productiva. * La tarea misma.- debe significar para el trabajador un motivo de satisfacción, reto y

trascendencia.* El contexto físico o ergonómico.- Las condiciones físicas y ambientales al realizar las

tareas los empleados deben cubrir los requisitos de salud, higiene, seguridad y funcionalidad.

* Ambiente social.- La calidad de vida requiere de un ambiente humano - social en el que el respeto, la armonía, la solidaridad, el apoyo, la gratificación y el reconocimiento, la comunión de objetivos y otros factores psicosociales, constituyan fuerzas positivas generadoras de satisfacción y productividad.

* Infraestructura.- La comunicación es requisito fundamental de la interrelación humana. Donde la honestidad, claridad y oportunidad de la información y de los procesos de comunicación son factores fundamentales para un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo.

* Modelos educativos.- Que formen y transformen los seres humanos hacia su crecimiento personal y grupal reforzándose su crecimiento en la calidad de vida y trabajo.

* Evaluación y diagnóstico.- Determinar la situación presente y diagnosticar sistemáticamente las actitudes y sentimientos del personal frente a su tarea.

Los instrumentos de evaluación de la calidad de vida del trabajador deben determinar en que medida se logra en la organización que:

Todo trabajador, empleado y ejecutivo este satisfecho. Ambiente de respeto y trato justo por parte de los jefes. La posibilidad de participar con ideas y opiniones respecto de las decisiones que

se tomen. Compañeros de trabajo amistosos, cordiales y que brinden apoyo. Trabajo retador y lleno de estímulos. Ingreso justo. Oportunidades de crecimiento y desarrollo. Alto grado de seguridad respecto de riesgos y accidentes.Todo programa de calidad de vida en el trabajo debe partir de puntualizar el factor

humano, por lo que la organización ha de impulsar un cambio hacia el incremento de la productividad en el trabajo y de la calidad de su producción. Esto significa que:1. Los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse al aumento de la

productividad ni de la calidad de los productos, sino en la satisfacción obtenida en el trabajo. Teniendo efecto en el aumento de la productividad y calidad de los productos generalmente.

2. La calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe ser mejorada antes de emprender un programa en el mismo sentido para los empleados. Si no se hace así, los

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gerentes de nivel intermedio e inferior tenderán a obstruir el programa dirigido a los empleados.

3. El programa debe ampliarse para que cubra las necesidades de empleados y obreros. La participación en este programa debe ser voluntaria para todos, excepto para los gerentes y supervisores. La efectiva participación de éstos últimos debe ser una condición para el mantenimiento de su relación de trabajo con la empresa.

4. Gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos programas incluyéndolos en grupos cooperativos grupales, y esto debe hacerse dentro del horario normal de trabajo.

5. Una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminación de comportamientos no deseados, antes que a su castigo.

6. Las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse sin distinción de nivel. No debe haber pauta doble. Las medidas correctivas para el personal gerencial y no gerencial deben ser las mismas.

7. Los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en un programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y finalmente deben cumplirse. Si cualquiera de los participantes no puede cumplir con uno de sus compromisos debe dar una explicación completa del por qué de su falla a los otros participantes.

8. Debe desalentarse la fragmentación de las juntas de trabajo en grupos aislados. Las discusiones deben realizarse abiertamente en las reuniones de gerentes y trabajadores hasta donde sea posible.

9. Debe utilizarse una persona de fuera, experta y competente, por lo menos al comienzo, para facilitar las reuniones conjuntas y proveer la guía necesaria durante el proceso. Esta persona debe ser elegida con el consenso de todos los participantes, y debe ser reemplazado a pedido de cualquiera de ellos.

10. Los programas de calidad de vida en el trabajo no deben ser diseñados ni rediseñados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas. (Acle, 1994, p. 114.)

1.6.Crisis y Organizaciones

El cuadro directivo es capaz de preveer las crisis101 pues éstas pueden ser de efectos funestos para las compañías, pero el tener personal capacitado y desarrollado es la oportunidad para salir de las crisis. Es decir, ser una organización que aprende, con el fin de responder rápidamente ante los eventos ambientales.

Entre las causas posibles de la crisis que enfrenta una organización están el concebirla como una estructura estable, tener problemas en la información contable, que es una de las bases de la administración estratégica, considerar los problemas en los mercados financieros y de capitales son fenómenos ajenos a su destino, la resistencia a la reorientación estratégica y el justificar el desempeño pobre de la organización en la

101“Las crisis se originan como eventos amenazantes en los ambientes de las organizaciones... [o] a partir de defectos dentro de las organizaciones en sí... Si las crisis son resultado, en parte de los defectos dentro de las organizaciones, estos defectos pueden distorsionar las percepciones de las organizaciones. Debido a que tales percepciones distorsionadas surgen en todas las organizaciones... Los defectos en las organizaciones son trasladados a las realidades cuando las organizaciones escogen sus ambientes inmediatos... o cuando manipulan sus ambientes por medio de publicidad, capacitación de los empleados, conducción de investigaciones o negociaciones de convenios corporativos.” “Respuesta a la crisis” Starbuck, en El proceso estratégico, Mintzberg, 1994:881-882.

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situación económica y social del país para de esta manera minimizar ante los empleados, los accionistas y el público en general los efectos y el anuncio de una crisis.

Starburk utiliza la metáfora del palacio en la montaña que se erosiona (Citado por Mintzberg, 1994:885) y señala que las organizaciones que enfrentan una crisis tienen estructuras rígidas, mientras que las percepciones, metas, capacidades, métodos, personal, productos y equipos de capital han sido establecidos bajo un arreglo orientado a moverse simultáneamente. Es decir, si el producto ya no satisface las necesidades del cliente por la existencia de un producto innovador, toda la empresa entra a una fase de desarmonía.

En estas circunstancias “las organizaciones tienen que comprender lo que ahora conocen para poder aprender algo nuevo. Las organizaciones deben perder confianza en sus viejos líderes antes de que obedezcan a los nuevos. Las organizaciones tienen que abandonar sus viejas metas antes de adoptar nuevas, han de rechazar sus filtros antes que adviertan los eventos que antes pasaron por alto. Las organizaciones tienen que observar sus métodos antiguos.”102

Reconocer cuándo se avecina una crisis, no sólo debe ser tarea de los ejecutivos que planean el futuro de la organización, sino tarea del líder, pues es sumamente importante identificar la eventualidad lo más rápido posible. Esto con el fin de poner algunas medidas correctivas103, ya que el primer paso para resolver un problema es reconocerlo y de esa forma analizarlo. Saber cuáles son las causas últimas, las raíces del problema 104 significa tener ya parte de la solución.

Infinidad de empresas, organizaciones, países entran en crisis, con grandes problemas, con una deuda muy superior a su capital en dólares, la gente no esta comprometida, no se involucra y no esta preparada, sin clientes, sin calidad y ni capacidad para poder sortear esa crisis.

Las organizaciones no han de adherirse en forma rígida a las estrategias que favorecen la racionalidad, la confiabilidad, la formalidad, la consistencia lógica, la planeación, el convenio, la estabilidad, el control jerárquico y la eficiencia. Todas estas propiedades pueden aportar beneficios cuando se manejan con prudencia, pero el énfasis excesivo sobre estas propiedades convierten a las organizaciones en gigantes de piedra que no pueden avanzar hacia el cambio.

Las organizaciones que sin remedio ya han entrado en crisis necesitan reconstruirse de manera viable, es por ello que entre las acciones adoptadas en las empresas se encuentra el reemplazo de administradores105 de alto nivel con el fin de tener una nueva percepción de la realidad.

Algunas recomendaciones para el manejo de las crisis son las siguientes:Evitar las crisis, es decir, ser preventivos.Prepararse para manejar lo mejor posible la crisis, qué estrategias se van a implementar, que acciones, con el objeto de minimizar sus efectos.

102Idem. Véase también a Cyert y March, 1963 y Hedber, 1981.103De otra forma será demasiado tarde y se pierde un periodo de tiempo precioso que es irrecuperable, pues

entre más rápido actuemos más rápido serán efectuadas las medidas correctivas para salir de esa crisis.104Un ejemplo que se puede citar de la vida cotidiana de muchas personas cuando son padres, es el combatir

una enfermedad de un hijo, lo primero que se necesita es el diagnóstico del médico, para determinar cuál es la enfermedad, y en su caso mandarle hacer algunos análisis para de esta forma poderle atacar su enfermedad.

105Los reemplazos de uno o dos altos administradores a la vez no son suficientes. Tales reemplazos graduales ocurren de manera espontánea mientras las organizaciones dominadas por las crisis se desintegran.

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Reconocer que existe una crisis, no tratar de engañar a nadie ni de engañar a los demás, a los problemas hay que llamarlos por su nombre.Contener la crisis, esto es minimizar sus efectos tomando acciones lo mas rápidamente posible sin demora.Resolver la crisis, es indispensable utilizar cierta metodología para solucionar las crisis. Es necesario atacar de raíz los problemas, ya que de otra forma únicamente se resolverán, posiblemente, los efectos no la causa verdadera y lo más probable es que en un pequeño período de tiempo, vuelva a presentarse, lo que es peor, ni siquiera se pueda salir adelante en la crisis actual.

Repetir nuevamente la crisis, se menciona de manera muy sencilla, pero solucionarla no es cosa fácil, requiere sobre todo un personal adecuado. Un personal que ha sido desarrollado constantemente y que está preparado para cambiar el presente. Un sin número de empresas han cerrado, no han podido sortear una crisis.

¿Qué genera los cambios? En la mayoría de los casos las crisis son de diferente índole, como es el caso del tener pérdida. Nadie está de acuerdo con el hecho de que se acabe el capital, disminuya el patrimonio, o que la competencia sea la causa de los problemas, la cual lleva a reducir precios y no contar con la capacidad financiera para hacer las adecuaciones necesarias que aseguren dar mejor servicio, o quizá una diferenciación del producto para lograr una ventaja competitiva.106

La ventaja que trae la crisis a una empresa, es la ocasión, de que los problemas son el detonador para innovar en la forma en como se están haciendo las cosas. Es decir, fuerza a buscar una manera diferente de realizar las diversas actividades para incursionar en el camino de la mejora continua como una forma natural de vida y revelar que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.

Entre las técnicas administrativas en las que se puede apoyar la empresa esta el Benchmarking, para poder avanzar mucho mas rápidamente utilizando la metodología adecuada para tener buenos resultados y que no salga contraproducente. A pesar de los resultados que se pueden lograr empleando el Benchmarking, se derivan problemas para aplicar, éstos comienzan con la ideología,107 en mejorar los productos que se fabrican.

Cuando se quieren cambiar los resultados de las empresas, se tiene que hacer algo diferente para que los efectos sean distintos108 si se sigue haciendo lo mismo, naturalmente se va a seguir obteniendo lo mismo. En consecuencia, se hace cambiar a los directivos, comenzando por la cabeza.109 Como alternativa para asegurar el funcionamiento de un sistema de administración por calidad. Los nuevos deberán tener otra manera muy diferente

106Estar siempre en la mente del cliente, es requisito, para crecer. Creando hasta cierto punto alianzas estratégicas de cliente-proveedor, para con ello, ponerle barreras a la competencia No obstante, la importancia de establecer alianzas con el cliente, en la realidad, se esta muy lejos de considerarlo la fuente de nuestros ingresos, es visto como el enemigo, es decir, como sí siempre estuvieran en contra de la empresa, como si quisieran acabar con los precios, mayores exigencias, reclamaciones de todo. En fin hay que comprender que el cliente también tiene competencia y que el producto o servicio que selecciona es bajo el criterio de ser la mejor alternativa para asegurar calidad, precio y servicio.

107En múltiples ocasiones enfrenta la empresa problemas, derivados de la ideología, para lograr una mejora en la manera como se están haciendo actualmente los proceso, pues casi siempre, se considera que lo que se hace y como lo hace es lo mejor; y qué lejos se está de la verdad. Para cambiar es necesario tener siempre humildad para reconocer que hay gente y empresas que tienen mucho que enseñar y que es bueno identificarlas, para poder seguir su camino de una manera más fácil y despejada, como es el caso de los japoneses, que hasta cierto punto ellos no han sido los grandes inventores.

108 “Es la capacidad para innovar puramente atribuible al talento individual o puede ser mejorada por los procesos de las organizaciones?” (Leavy, 1997:48-50).

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de hacer las cosas, de dirigir, de administrar con teorías y conceptos, con un enfoque a calidad. teniendo siempre presente el requerimiento de los clientes:

1. Los usuarios del producto o los servicios 2. Los Accionistas3. El Personal4. La comunidad

El identificar estos clientes ya representa un cambio, pero significativamente el impacto de esta nueva manera de ver al cliente tendrá efectos importantes, en lo que es la cultura organizacional. Las modificaciones culturales se observan principalmente en los conceptos de la empresa como lo es en la:Filosofía VisiónMisión ValoresPolítica de Calidad.110

En algunas empresas los procesos de cambio, son causados por fusiones o adquisiciones de compañías, en el que hay que tener gran cuidado en el encuentro de dos culturas diferentes, dos estilos de manejo, con filosofías, visiones distintas, en fin. Los trabajadores pueden sufrir crisis psicológicas, éstas pueden afectar el rendimiento del personal y consecuentemente sus resultados.111 No obstante, lo que no se puede hacer es barrer con todo y considerar que todo lo que existía en la nueva empresa estaba mal y equivocado, pues sólo así se pueden aprovechar las ventajas, las cuales se pueden conocer a través de analizar perfectamente las fuerzas y debilidades de la organización y tomar lo bueno y mejorando lo malo, es un trabajo sumamente interesante pero complejo.

Como se ha comentado lo único seguro que permanece, es el cambio,112 ya que, con un liderazgo participativo que sea el conductor requiere de cuatro grandes sistemas para lograr el éxito: información, planeación estratégica, desarrollo de personal, ventas y marketing. El líder debe asegurar que trabajando en equipo se logran objetivos comunes, 113 teniendo especial cuidado de las situaciones para estar alerta, curioso e impaciente, desarrollar la visión, ser educador de gentes, saber vivir en sociedad, conocer y escuchar, diseñar la estructura del éxito, crear una organización cambiante.

109 Es frecuente considerar que cuando la cabeza esta mal todo lo demás lo está. Al cambiar la cabeza, fuente de los vicios y males, se harán más cambios para tratar de erradicar el cáncer de la organización, sobre todo cuando se esta en crisis y es necesaria una cirugía a la organización, ya no es suficiente una simple aspirina sino medidas más drásticas. Esto es un verdadero plan de choque para avanzar mucho mas rápidamente.

110Las compañías han avanzado constantemente a través del tiempo, pero su velocidad no ha sido la adecuada, necesitamos clarificar cual ha sido el factor que ha influido en el avance y en la detención, para atacarlo y salir adelante, según estudios efectuados tanto en México como en U.S.A.

111En este tipo de situación, los primeros meses son los más difíciles. Cuando hay que manejar con más tacto todos los problemas. Todo tiene su lado amable ya que se pueden descubrir grandes áreas de oportunidad y lograr la sinergia de dos empresas diferentes, conocimiento de nuevos mercados, mayor información, diferentes formas de hacer las cosas, algunas mejores otras peores, pero se puede tener un efecto multiplicador en las organizaciones.

112Todo mundo necesita moverse, avanzar, pero a veces al avanzar se retrocede. Ejemplo de esto son las empresas que trabajaban perfectamente que llegaron a ser líderes mundiales, en la actualidad ya cerraron y otras más están por cerrar si no reenfocan sus estrategias, sus sistemas, hacia un modelo de administración por calidad total.

113Es decir, que todos los esfuerzos estén en un solo sentido y no que cada cual jale para su lado. Con lo cual se ocasiona solamente un gran esfuerzo en vano ya que los resultados serán raquíticos, ésto que suena lógico y razonable que lo único que se necesita es sentido común, es lo que en ocasiones es menos común de encontrar entre las personas ya que el egoísmo, la soberbia hace que cada cual trabaje para su santo.

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Norman R. Augustine (1997: 157), señala seis etapas en el manejo de una crisis. Según indica el autor son:Etapa 1: Evitando la Crisis.La próxima semana no habrá ninguna crisis. Mi horario está realmente lleno, éstas fueron palabras de Henry Kissinger mientras era secretario de estado. La primera etapa es prevención con lo cuál se indica que se emplearán todos los medios y toda su voluntad para evitar una crisis, el problema está que muchos gerentes consideran a las crisis como una condición inevitable de su existencia.Etapa 2: Preparando el Manejo de la Crisis.

Muchos ejecutivos, preocupados con la presión del mercado del presente trimestre, no están muy inclinados a poner mucha atención a planear para futuras crisis.

Etapa 3: Reconociendo la Crisis.Si tu puedes mantener la cabeza cuando todo cerca de ti se esta perdiendo, es muy posible que no has entendido la situación. Lo comenta el humorista Jean Kerr.

Etapa 4: Conteniendo la Crisis.Cuando tienes una bifurcación en el camino, tómala. Lo dice Yogi Berra. Este estado de manejo de crisis requiere una estrategia, se necesita parar la hemorragia. Es una etapa en la cual la fase de la toma de decisiones debe de ser rápida, no hay tiempo de dilataciones, el problema puede ser que tu no sabes que debes de hacer, para lo cuál es indispensable el tener la mejor información.

Etapa 5: Resolviendo la Crisis. Si estas en el camino correcto, tu conseguirás correr, si estas en el asiento correcto

lo conseguirás. Lo comenta Will Rogers. En esta etapa, la velocidad es la esencia. Una crisis simplemente no esperará. Es

parecido a un gorila, tu descansas cuando el gorila desea descansar.Etapa 6: Sacando provecho de las crisis.

“La experiencia es el nombre que se da a los errores. Oscar Wilde” Aún cuando todo mundo lo que quiere, aunque sea en teoría, es evitar o no tener crisis. Una vez que ésta ha sido sorteada hay que tomar el lado bueno de la situación y obtener beneficios que contrarresten en parte las pérdidas tenidas, estos 6 pasos o etapas serán de gran utilidad (Augustine, Norman, 1997: 157-58). Las etapas de crisis son sumamente peligrosas, pero a la vez benéficas ya que

violentan los avances. Es primordial, reconocer una crisis para hacerle frente mediante un liderazgo adecuado y transformador, buscando el mayor provecho de la situación, con una administración estratégica aterrizada con objetivos bien fijados, el avance será paulatino.

El tener personal calificado que pueda innovar, que logre hacer cosas diferentes es lo que brinda una ventaja competitiva contra la competencia, es lo que equivale a “sobrevivir, crecer y vencer.”114 El camino hacia la calidad total es arduo, no es nada fácil y existen tropiezos y crisis, todo cambio implica miedo hacia lo desconocido, y existen cambios en todos los sentidos, por eso hay que trabajar unidos -en equipo- con un liderazgo

114“La capacidad para innovar será crucial. Innovar es sobrevivir, dice la Canadian economist Nuala Beck "‘Consigue innovar o morirás’ dice Tom Peters aun más directo. Incrementando no es solo la capacidad para innovar la cual es critica para sobrevivir y crecer, pero la habilidad para hacerlo a tiempo de la moda. En la industria desde la automotriz hasta la electrónica, la habilidad para traer nuevos productos para el mercado, más rápido que la competencia, tiene su mejor fuente para tener una ventaja competitiva con la competencia. A pesar de su importancia, sin embargo, nosotros tardamos mucho para aprender acerca de como desarrollar la capacidad para innovar en la organización. (Leavy, 1997:38).

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que motive. Es importante el detectar cuando existe una crisis en las organizaciones y cómo se puede manifestar, hay que tomar acciones inmediatas para poder sobrevivir. 115

Cuando se plantea que una organización vive una crisis surgen varias respuestas a la misma, como se puede observar según los autores que aquí se han revisado. En este contexto es necesario destacar que la organización sólo supera la crisis cuando ha comprendido y aprendido aprender a aprender, es decir, encontrar la manera de adaptarse a los cambios ambientales. Cambios derivados de la transformación en los patrones de producción, distribución y consumo en la sociedad, imponen a la organización entrar en un proceso de mejora continua. Las organizaciones actualmente deben ser concebidas como una “organización que continuamente expande su capacidad para crear el futuro y no meramente genere mecanismos para superar la crisis y sobrevivir” (Sengel, 1990:23), es por ello que la mejora continua es una condición para el cambio.

1.7.La Mejora de los Procesos Administrativos y Operativos

Las empresas han estado mejorando sustancialmente en muchos aspectos, utilizando diversas herramientas como el Benchmarking, el outsourcing y worldsourcing, reducción de costos y gastos. (Sheehy, 1994 y Leavy, 1997) En fin han tratado de incrementar la productividad para diferenciarse de las demás empresas en calidad, precio o servicio. No obstante en ocasiones pierden y no atacan la verdadera ventaja competitiva, escudo contra cualquier situación o eventualidad que no cualquier empresa puede copiar. En otras palabras buscar beneficios de largo plazo sin dar lugar a la imitación de las acciones que se están tomando en otras organizaciones. Esto es el hacer cosas diferentes, beneficiarse de la ventaja competitiva, convirtiéndose en líderes en el mercado por períodos de tiempo lo suficientemente largos.

Durante casi dos décadas, los directores de empresa han estado aprendiendo a jugar de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas. El posicionamiento, que alguna vez fué el corazón de la estrategia, es rechazado por resultar demasiado estático para la dinámica actual de los mercados y las tecnologías cambiantes. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición en el mercado y la ventaja competitiva es temporal en el mejor de los casos. Es cierto que algunas barreras impuestas a la competencia caen conforme se atenúa la reglamentación y los mercados se vuelven globales (hipercompetencia). La raíz del problema es la incapacidad para distinguir entre la eficiencia operativa y la estrategia. El afán por la productividad, la calidad y la rapidez ha provocado la proliferación de un número notable de herramientas y técnicas de dirección: calidad total, Benchmarking, competencia basándose en el tiempo, outsourcing, alianzas, reingeniería.116

En ocasiones se pierde y confunde eficiencia operativa con estrategia.117 El verdadero líder, tiene clara la diferencia entre ambos conceptos, por ello ocupa más tiempo en pensar, innovar y mejorar, es realmente su función y no el trabajo de mantenimiento

115“Hay que detectar cuando existe una crisis y no tratar de cubrirla o minimizar sus efectos, ya que tarde o temprano la verdad nos alcanzará”, (Spencer, 1989:13).

116 Porter, Michael, ¿Qué es la estrategia?, Escuela de Negocios de Harvard, p. 1.117 Esto es mirar a corto plazo y no hacia el futuro de acuerdo a nuestra visión, esto es hasta cierto punto como

lo se ha repetido atacar lo urgente y no lo importante, ya que la gerencia o los lideres deben de atacar lo importante para tratar de estar siempre a la vanguardia, el problema es que nunca hay el suficiente tiempo para trabajar de esta forma por lo mismo que siempre estamos apagando fuegos y es cuento de nunca acabar.

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diario, el de las urgencias. Aplicar esto requiere educación, cultura, es decir una manera diferente de hacer las cosas.

El factor innovación es determinante en la organización y en las ventajas competitivas. Factor que lógicamente está relacionado con el desarrollo del personal, el activo más valioso de la compañía, motor de la organización, razón que exige su constante desarrollando (Leavy Brian, 1997).

1.7.1. Mejora Continua

La mejora continua es una parte muy importante del modelo de administración por calidad para involucrar al personal utilizando la metodología de las cinco eses que en resumen significa: limpiar, ordenar, estandarizar, disciplinar y mejora continua. Es sumamente útil crear los mecanismos adecuados para practicar la mejora continua, como parte de un sistema para que no sean actividades por impulso, aisladas.

Existe el concepto de las cinco eses en Japón que es sumamente útil para facilitar el logro de los objetivos:

a) Seiri – Separar todo lo innecesario y eliminar.b) Seiton – Las cosas encontradas como necesarias son puestas en orden, de

tal forma que estarán listas para cuando sean requeridas. c) Seiso – Limpiar el lugar de trabajo, el equipo y prevenir defectos.d) Seiketsu – Estandarizar, hacer limpieza y chequeos de rutina.e) Shitsuke – Disciplina y entrenamiento personal.Clases de Muda.- Muda es todo aquello que no le agrega valor al producto

1. Muda de sobreproducción, 2. Muda de inventario, 3. Muda de espera, *Muda de movimiento, 4. Muda de transporte, *Muda de sobreproceso, 5. Muda de Corrección

Cinco principios de Gemba118 Cuando una anormalidad ocurre, ve a Gemba primero. Verificar con gembutsu (maquinaria, materiales, fallas, rechazo, condiciones, etc.). Toma temporalmente medidas de control con indicadores mensurables y visibles. Encuentra la causa raíz del problema y resuélvelo. Estandariza para prevenir problemas recurrentes (Masaaki, 1997:20).

La mejora continua, tiene un papel fundamental en la administración de la calidad total enfocada en la satisfacción total del cliente, el consumidor, para conocer y entender sus requerimientos antes de que se estudien los procesos, conocer la información para asegurar la satisfacción de los requerimientos del cliente: ¿Qué atributos de calidad son relevantes para el cliente?, ¿Cuáles son los elementos mediante los cuales se logran dichos atributos?, ¿Cuál es la relación entre los atributos y los elementos que los proveen? y ¿Cómo deben incorporarse dichos elementos en los procesos de mejora continua para asegurar la satisfacción del cliente?. En el siguiente apartado se hace mayor énfasis en la satisfacción de los cuatro clientes principales que toda organización ha de considerar.

Trabajar con el enfoque a cliente es importante para obtener éxito en el ámbito empresarial, hay que satisfacer las expectativas de los clientes. Es necesario tener ventajas competitivas y satisfacer completamente a los clientes, ya que de otra forma existe el

118 Gemba.- Fuerza de trabajo

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peligro de perderlos.119 Satisfacer las necesidades de los clientes es sumamente importante, es más debe contemplarse dentro de la visión, misión y política de calidad de las empresas.

1.7.2 Satisfacción de los Clientes.

Cuando en las empresas manejan dentro de las políticas de calidad la satisfacción total del cliente, éstas tienen la necesidad de abandonar la filosofía del producto y ventas y adoptar una filosofía del cliente y la mercadotecnia. En los mercados de vendedores, es decir, los que se caracterizan por la escases y los cuasi monopolios, las empresas no se esfuerzan mucho por complacer a los clientes. Por otra parte, en los mercados de compradores, los clientes pueden elegir de entre una amplia gama de bienes y servicios. En los mercados, si los vendedores no ofrecen productos y servicios de una alta calidad aceptable, no tardarán en perder clientes a manos de la competencia. Además, lo que resulta aceptable hoy podría no serlo para los clientes de mañana, cada vez más exigentes.

Las empresas para triunfar o tan sólo para sobrevivir, necesitan otra filosofía. Las empresas, para ganar en los mercados contemporáneos, deben centrarse en el cliente; es decir, deben proporcionar más valor a los clientes que tienen en la mira. Deben ser aptas para crear consumidores y no sólo para crear productos. Deben ser hábiles para la ingeniería de mercados y no sólo para la ingeniería de productos.

Son muchas las empresas que consideran que conseguir clientes es tarea del departamento de mercadotecnia o de ventas. Sin embargo, las empresas triunfadoras se han dado cuenta que la mercadotecnia no puede hacer sola todo el trabajo. De hecho, la mercadotecnia, aunque desempeña un papel importantísimo, no puede ser sino socia tratándo de atraer a los clientes y retenerlos. El mejor departamento de mercadotecnia del mundo no podrá vender bien productos mal hechos, que no satisfagan las necesidades de los clientes. El departamento de mercadotecnia sólo será eficaz en aquellas empresas donde todos los departamentos y empleados hayan formado un equipo para construir un sistema para proporcionar un valor a los clientes superior al de la competencia.

Hace más de 35 años, Peter Drucker tuvo la visión de observar que la tarea primordial de una empresa es "crear una clientela". No obstante, crear una clientela puede resultar una tarea muy difícil. Los clientes de hoy pueden elegir de entre una amplísima gama de productos y marcas, precios y proveedores. La empresa debe contestar la pregunta básica ¿Cómo eligen los clientes?

La respuesta es que los clientes eligen de la oferta de mercadotecnia que les ofrece más valor. Los clientes quieren maximizar el valor, dentro del marco de los costos de la

119 "El mercado internacional actual muestra cada vez más tres características que lo diferencian del mercado tradicional del siglo XX: a) un incremento en la competitividad, b) una diferenciación en la demanda y c) una mayor calidad... Esta empresa presenta tres características importantes: 1) Es transparente, en cuanto permite tener visibilidad de todo aquello que puede aligerar a la empresa, 2) Es delgada, en cuanto permite eliminar todo el sobrepeso, 3) Es flexible, en cuanto permite absorber las fluctuaciones cuantitativas y cualitativas. Para poder construir una empresa mínima, se requiere contar con: a) Personal polivalente y multifuncional, b) Operadores y empleados de línea responsables del mantenimiento de su maquinaria, c) Operadores y empleados de línea responsables del control de calidad de sus productos, sus servicios y su trabajo, d) Actividades con fronteras variables en cantidad y naturaleza, de acuerdo a las características de los pedidos. La administración de la empresa ofrece: 1) Un sistema de capacitación permanente que les permite una constante actualización profesional, 2) Empleo de por vida que los une a la empresa a largo plazo, 3) Además de un salario fijo con alta incidencia, 4) Un sistema de promociones y transferencias internas, 5) Un sistema de jubilación para cuando se separen de la empresa, al final de su vida... Da como resultado una empresa mínima, flexible, transparente, delgada y competitiva en el mercado internacional actual... debe ser esbelta, delgada y flexible”. Colunga, 1997:26-27.

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búsqueda y los conocimientos limitados, la movilidad y el ingreso. Tienen expectativas en cuanto al valor y actúan en consecuencia. (Benton y Godstein, 1993)

El valor real que obtiene el consumir el producto y el valor que esperaba, deben ser comparados, ya que ello afecta su satisfacción y el comportamiento para volver a comprar. Los consumidores compran a la empresa que, en su opinión, ofrece mayor valor proporcionado al cliente; es decir, la diferencia entre el valor total para el cliente y el costo total para el cliente.

Factores/valores que deciden la decisión de compra, basados en cuatro fuentes: Producto, servicios, personal e imagen que implican: confianza, duración, desempeño, mejores servicios, entrega, capacitación y mantenimiento.

Suponiendo que una empresa quiere comprar un producto que hacen dos compañías competidoras, no necesariamente son todos los factores a evaluar, también se estudiará el costo total para el cliente, los precios que tendrá que pagar por cada uno de los productos. Un precio elevado podría compensar la ventaja del valor total para el cliente. Es más, el costo total para el cliente está compuesto por varios elementos no sólo monetarios. "El verdadero precio de algo está en el trabajo y la molestia requeridos para adquirirlo". El costo total para el consumidor también comprende el tiempo, la energía y los costos, sumado a los costos monetarios, para llegar a un estimado completo de sus costos.

,

Figura No. 6. Valor para el cliente en relación con el producto120.

Cada empresa podría mejorar su oferta en tres formas:Primera, puede aumentar el valor total para el consumidor superando los beneficios del

producto, los servicios, el personal o la imagen.Segundo, puede reducir los costos no monetarios para el comprador, reduciendo los costos

del comprador en cuanto a tiempo, energía y los psicológicos.Tercera, puede reducir los costos monetarios para el comprador, rebajando su precio,

ofreciendo condiciones más fáciles para la compra o, a largo plazo, reduciendo los costos de operación y mantenimiento del producto.

120 Adam Smith citado por Porter, Michael, (1985), ¿Qué es la estrategia?, Escuela de Negocios de Harvard.

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Los compradores están sujetos a diferentes limitaciones y en ocasiones, optan por salidas que dan más importancia a sus beneficios personales que a los de la empresa. No obstante, el marco del valor proporcionado al cliente se aplica en muchas situaciones y ofrece abundante información. El marco sugiere que los vendedores primero tienen que determinar el valor total para el cliente y el costo total para el cliente, ligados a sus ofertas desde el punto de vista del valor proporcionado al cliente. Si un vendedor encuentra que la competencia proporciona más valor, tendrá dos alternativas: Puede tratar de elevar el valor total para el cliente, fortaleciéndolo o aumentando los beneficios del producto, los servicios, el personal o la imagen; o puede disminuir el costo total para el cliente, rebajando el precio, simplificando el proceso de pedido y entrega o absorbiendo parte del riesgo del comprador, ofreciendo una garantía.

Los consumidores se forman una opinión en cuanto al valor de las ofertas mercadotécnicas y toman sus decisiones de compra con base en dichas opiniones. Satisfacer al cliente con una compra, dependerá del rendimiento del producto con relación a las expectativas del comprador. Un cliente puede experimentar diferentes grados de satisfacción. Si la actuación del producto no llega a cumplir sus expectativas, el cliente estará insatisfecho. Si la actuación esta a la altura de las expectativas, el cliente estará satisfecho. Si la actuación supera las expectativas, el cliente estará muy satisfecho y encantado.

Las expectativas se fundamentan en las experiencias que ha tenido el cliente al comparar en la opinión de amigos y compañeros y en la información y las promesas del comercializador y la competencia. Los comercializadores deben tener cuidado cuando establecen el grado de expectativas. Si establecen expectativas demasiado bajas, quizá satisfagan a quienes compran, pero no pueden atraer a suficientes compradores. Por el contrario, si establecen expectativas demasiado altas, es probable que los compradores se decepcionen.

Algunas de las empresas más exitosas de hoy están elevando las expectativas, y proporcionando una actuación correspondiente. Estas empresas son partidarias de la satisfacción total del cliente.

Los instrumentos para seguirle la pista y medir la satisfacción de los clientes pueden ir desde los muy primitivos hasta los sofisticados:* Sistema de quejas y sugerencias.* Encuestas de la satisfacción de los clientes.* Compradores fantasma (personas que se hacen pasar por compradores, y que después

hablan de su experiencia al comprar los productos de la empresa y de la competencia).

* Análisis de clientes perdidos.- Las empresas que se centran en el cliente, la satisfacción del cliente es tanto meta, como factor medular para el éxito de la empresa.121

Los clientes muy satisfechos ofrecen varias ventajas a la empresa. Son menos sensibles a los precios y permanecen leales durante más tiempo. A la larga, compran otros productos conforme la empresa va introduciendo productos relacionados o mejorados. Además, hablan favorablemente a otras personas de la empresa y sus productos.

121 Las empresas que obtienen calificaciones altas para la satisfacción del cliente se aseguran que el mercado al cual se dirigen conozca el dato. En la industria automovilística, al Accord de Honda mereció la mejor calificación en cuanto a satisfacción del cliente, otorgada por J.D. Powers por varios años consecutivos, y la línea de publicidad de Honda sirvió para vender más Accords.

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El propósito de la mercadotecnia consiste en generar valor para los clientes de manera rentable. En última instancia, la empresa debe proporcionar un grado importante de satisfacción al cliente, al mismo tiempo que proporcionar los grados mínimos aceptables de satisfacción, a los que están involucrados con la empresa. Esto requiere un equilibrio muy fino: el mercadólogo debe seguir generando más valor y satisfacción para el cliente.

El valor y la satisfacción proporcionados al cliente son ingredientes importantes de la fórmula del mercadólogo para alcanzar el éxito. Para producir valor para el cliente y proporcionárselo, se deben estudiar los conceptos de la cadena de valor y del sistema para proporcionar valor.

Cada empresa consta de una serie de actividades desarrolladas para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa. La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades que crean valor, con el propósito de entender el comportamiento de los costos en negocios específicos y las fuentes potenciales de diferenciación de la competencia. Las nueve actividades para crear valor incluyen cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias.

Figura No. 7. Cadena del Valor122.

Las actividades primarias entrañan la secuencia para llevar materiales al negocio (logística hacia el interior), operar con ellos (operaciones), enviarlos al exterior (logística hacia el exterior), comercializarlos (mercadotecnia y ventas) y darles mantenimiento (servicios). Las actividades secundarias se presentan dentro de cada una de las actividades primarias; el departamento de adquisiciones sólo se ocupa de una fracción de la procuración. El desarrollo de la tecnología y la administración de recursos humanos también se presentan en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los departamentos de administración estratégica, finanzas, contabilidad y jurídico, y los aspectos de gobierno correspondientes a todas las actividades primarias y secundarias.

Con este concepto de la cadena de valor, la empresa debe estudiar sus costos y desempeño para cada actividad que crea valor, buscando la forma de mejorarlos. Además,

122Tomado de Porter, (1985), Ventaja Competitiva, p. 55

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debe estimar los costos y la actuación de los competidores que le servirán como punto de comparación. En la medida que la empresa pueda realizar ciertas actividades mejor que la competencia, podrá contar con una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa no sólo depende de la medida en que cada departamento ejecute su trabajo debidamente, sino también en la medida en que las actividades de los diversos departamentos se coordinan como se debe.

1.8. La importancia de los Resultados y su Relación con el Sistema de Calidad Total

El alcance que han tenido los japoneses en sus operaciones en las empresas es impactante ya que de ser ejemplos a nivel mundial de productos de mala calidad ahora son líderes internacionalmente. Los sistemas que han utilizado para salir adelante se están, prácticamente, exportando a todo el mundo que quiere mejorar.

El control de calidad japonés se fundamenta en el control de calidad estadístico utilizado primeramente por los Estados Unidos, después de la segunda guerra mundial, pero los japoneses como en todas sus actividades ha sido característico que ven algo bueno en alguna parte del mundo, les gusta lo adaptan a sus necesidades y lo mejoran hasta llegar a ser líderes mundiales en el mercado. Hay muchos ejemplos de ésto, los japoneses prácticamente no han inventado una gran cantidad de productos, ni el automóvil, ni el reloj, ni la computadora, en fin casi nada, pero cualquiera de sus productos son líderes de calidad, precio y servicio.

En el aspecto de calidad desarrollaron el concepto de control de calidad total y diferentes sistemas para lo que es la administración de las empresas y durante el periodo de 1960 a 1965 aparecieron los conceptos de elementos de control y Hoshin Hanri, o despliegue de políticas (Yoji Akao, 1994:63).

“Perspectiva de los negocios como sistemas”.- Mucho del pensamiento japonés sobre calidad -si no realmente el elemento fundamental del mismo- apoya poner los principios en práctica. Como este concepto de la dirección es del todo apropiado a cualquier situación, su impacto potencial se reconoció muy pronto en la cultura japonesa. La importancia de la puesta en práctica de este concepto empezó algún tiempo antes de 1645 cuando Miyamoto Musashi escribió A Book a Five Rings como guía para los guerreros samurais. La base de esta filosofía se resume en una palabra: heiho, o estrategia.

La palabra heiho está formada con dos caracteres chinos: hei que significa soldado y ho que significa método o forma. En esta guía para el kendo (arte de la esgrima), Musashi dice; 'Si está plenamente familiarizado con una estrategia, reconocerá las intenciones del enemigo y tendrá muchas oportunidades de ganar'. No es sorprendente, los principios japoneses en los negocios, así como sus prácticas, son a menudo análogos al arte del guerrero samurai. Por ejemplo, las siete herramientas del control de calidad están modeladas siguiendo la pauta de las siete armas de Benkei, un guerrero samurai del siglo XII. Similarmente, hoshin se relaciona con el heiho del kendo, el arte marcial de la esgrima con katana de Musashi. Como heiho, la palabra hoshin se compone de dos caracteres chinos; ho y shin; ho significa método o forma, y shin significa aguja o compás brillante. Tomados conjuntamente los dos caracteres, la palabra 'hoshin' significa 'una metodología para poner a punto una dirección estratégica'. “ Hoshin ofrece una práctica sana para el principio de Husashi: 'Paso a paso, se recorre una carretera de mil millas'” (Yoji Akao, 1994:63).

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Durante la evolución de la industria los requerimientos o expectativas de los clientes cada vez se han hecho más exigentes y se ha tenido que ir modificando la forma de trabajo de las empresas utilizando corrientemente más sistemas que ayuden a darle valor agregado a los productos, con el propósito de que los clientes estén satisfechos. El cliente es la razón de ser de las organizaciones y tomando en cuenta que la competencia es cada vez más potente, recibe mucha importancia los sistemas para asegurar los resultados y la administración estratégica. La integración del sistema ayuda a decidir el rumbo y desarrollo de la organización a largo plazo, sirviendo de base para crear la empresa que se quiere tener en el futuro.

Tanto la cultura industrial como el incremento de las presiones de la competitividad en las organizaciones industriales han forzado a las empresas a focalizar los esfuerzos y los recursos de las organizaciones a desarrollar alternativas que realmente les permita atender la demanda del mercado, por ello deben superar sus debilidades para de esta manera ser competitivo.

Adam Finn Stuart McFadyen y Colin Hoskins (1994) en su articulo “Marketing, Management, and Competitive Strategy in the Cultural Industries” examinan los aspectos del negocio para lograr ser totalmente competitivos y consideran que el comportamiento del mercado, la distribución y el desarrollo de nuevos productos impactan la administración general y el análisis de la organización. La estrategia competitiva en un contexto global es reconocida como elemento clave para el éxito de la organización. Además, estos autores argumentan que los efectos sobre la cultura organizacional deben ser reconocidos ampliamente, a través de un estudio de las organizaciones exitosas en este nuevo contexto de la globalización de los mercados (Hoskins, Finn y McFadyen, 1994:723).

Administración de la calidad total, es un sistema de administración que persigue el incremento continuo de la satisfacción del consumidor a bajo costo real. Calidad Total es una propuesta de sistema total (no una área separada o programa), y una parte integral de la estrategia de alto nivel. Trabaja horizontalmente atravesando funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados, de categorías altas y bajas y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de consumidores. A pesar de las reservas, la definición anterior es la más concisa, disponible y agradable para los líderes académicos‚ y de negocios. También separa los principios fundamentales de las herramientas y las técnicas que generalmente son mal interpretadas por el concepto. Esta separación revela una importante clave al interior de la razón por la que muchos administradores fallan en la implementación de sus expectativas usando administración de calidad total.

La definición sugiere que la administración de calidad total no debe ser una área o un programa separado, debe ser un estilo de vida. La inclusión de la frase " no una área separada o programa" comunica al lector que los administradores tienen la tendencia de apreciar a la administración de calidad total justo como otro programa y deben abstenerse de hacerlo así. Tan pronto como los gerentes deciden " implementar administración de calidad total", están condenados a fallar en la transformación de sus organizaciones. La idea central, es que los gerentes deben pensar y actuar para mejorar los sistemas organizacionales para proporcionar valor superior al consumidor.

Ahora los consumidores tienen más expectativas porque los competidores ofrecen más. Los gerentes han notado que las propuestas tradicionales de administración son inadecuadas para mantenerse frente a los cambios. Las propuestas tradicionales simplemente no proveen gerentes con las ideas o los incentivos necesarios para realizar

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continuamente las mejoras requeridas. En el esfuerzo por hacer las cosas de manera diferente, los administradores han tratado de implementar programas de mejoramiento de la calidad. Inclusive han tratado de practicar la administración de calidad total. Muchos gerentes esperan gratificaciones instantáneas de esos esfuerzos, desafortunadamente muchos de ellos se han decepcionado.

La razón de esa decepción con la administración de calidad total, es que los gerentes continuamente la tratan sólo como otro programa que debe ser implementado. Los facilitadores son asignados, el entrenamiento es ofrecido, las metas son marcadas, y los gerentes esperan resultados rápidos. Implementar otro programa con un acrónimo de tres letras no es la manera de mantenerse competitivo. No obstante la transformación es requerida. Los gerentes tradicionales deben pensar en actuar diferente. Los cambios que se requieren de ellos son profundos. Los gerentes no necesitan otro programa, pero sí otro paradigma, donde la cultura organizacional son realidades organizacionales, (como los valores, las creencias prácticas tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los miembros de un grupo social se superen para integrar los pensamientos y las acciones de sus miembros.

La administración del siglo XX en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por la administración científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura. Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de escala, eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica.

Mientras no hubo competencia, los competidores normalmente actuaron bajo la estrategia de "vive y deja vivir", porque los monopolios están prohibidos por ley, las compañías tenían menos deseos de manejar competidores completamente desde el mercado. Aún cuando la tecnología de nuevos productos crea nuevos mercados, como el caso de los plásticos en los años 50's, las prácticas administrativas cambiaron muy poco. Los gerentes fijaban metas de productividad, eficiencia y rentabilidad, usando administración por objetivos para ligar la estrategia y las operaciones a través de la jerarquización.

Los gerentes motivaron a los empleados para completar esas metas bajo inducciones, tales como; el reparto de utilidades, opciones sobre inventarios y bonos, o bien otras alternativas como enriquecimiento del trabajo o administración participativa, de cualquier manera el trabajo de los gerentes redundaba mucho en lo mismo: fijar metas, definir roles, proveer tecnología y motivar a los empleados. Las prácticas en contabilidad, mercadotecnia o ingeniería tampoco cambiaron, ocasionalmente, nuevas técnicas fueron introducidas en las funciones tradicionales, como el control de calidad en la manufactura, pero esos cambio fueron ampliamente desconocidos por el resto de la organización.

La administración de la calidad total, como modelo, no es del todo nuevo, ha ido evolucionando a través de los años desde principios del siglo. Allá por 1903 con la escuela de administración científica con Taylor y Gilbreth, se plantearon los principios de la administración, junto con Fayol. Se puede recordar los cuatro principios123 de Taylor que son:* Información Completa, Correcta y Oportuna

123Si se desea comprender mejor estos puntos véase Administración Científica de Frederick Taylor.

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* Estabilidad* Eficiencia Productiva* El Costo es Determinante en las Operaciones de una Empresa

En el cual se tiene un modelo de control, con las dos primeras que, son la estabilidad e información perfecta del ejecutivo, así como con un diagnóstico y con un modelo de productividad en las dos últimas que son la eficiencia productiva y el costo.

El primer principio es una tarea administrativa para la gerencia, con la recolección deliberada de todo el conocimiento tradicional que el quehacer de los trabajadores, así como la capacidad de sintetizar, registrar, tabular, dan la pauta de obtener información completa, correcta y oportuna. Este primer principio sentó las bases del desarrollo de la ciencia de la administración que reemplazaría las reglas del método empírico de los trabajadores.

La combinación de técnicas de estandarización del trabajo y el valor del trabajador, toma vigencia a partir de las aportaciones de la escuela de las relaciones humanas con Mayo y Lewin. Estos autores ponen en el centro del debate la relación del trabajador con otros trabajadores, la integración al grupo y las cuestiones culturales como un elemento articulador o desarticulador del grupo y sobre todo los efectos que sobre la productividad del empleado tenían las relaciones informales. No es extraño observar en la literatura de la administración de la década de los noventa la preocupación de desarrollar técnicas orientadas a lograr el trabajo en equipo como un medio efectivo de identificar y realizar mejoramientos continuos.

En el enfoque de las relaciones humanas, se observa una clara tendencia a tomar a las personas como el motor de la organización esto es, lo más importante de las empresas. Esta consideración es esencial para el manejo integral del sistema de administración por calidad. Lo que ha marcado claras diferencias con la escuela de la administración científica que se inicia con Frederick Taylor124.

Cuadro 8 A Principales características de la escuela de Relaciones Humanas

Las organizaciones son sistemas sociales.El comportamiento del hombre esta relacionado con sus costumbres, sentimientos y actitudes.Los grupos informales determinan las actitudes.El liderazgo democrático debe sustituir al autoritario.Existe una relación entre lo que es productividad y satisfacción del trabajador.Se debe de dar mayor comunicación para recibir mayor participación de la gente.Deben desarrollarse las habilidades sociales y técnicas de las personas.Debe de existir una motivación psicosocial.

Fuente: González Sánchez, Ignacio, Apuntes del curso Administración Estratégica, Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México 1997, s/p

Elton Mayo de la escuela de las relaciones humanas consideró lo siguiente en lo referente a la administración, quien destaca el papel preponderante de las relaciones

124La escuela de la administración científica le da un gran valor al trabajo, con una racionalidad económica, existiendo un individualismo, con un papel social, es decir, una especie de combinación, con una orientación pragmática, con aspectos empíricos y con ciertos mecanismos para obtener una mayor eficiencia del trabajador, considerando una ardua tarea administrativa.

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humanas dentro de la organización. (Véase Cuadro 8 A Principales características de laescuela de Relaciones Humanas, pág. 87 ). Por esos tiempos Luis Brandeis en 1910 habla de la planeación, la estandarización, el optimizar el recurso humano, optimizar las operaciones, el maximizar la producción, es decir, el incrementar la productividad llegando a comentarse que el hombre es un apéndice de las máquinas (González 1997), empieza lo que se le llama la ingeniería industrial con sus estudios de tiempos y movimientos. Como se puede observar hay similitudes entre las concepciones de la administración de la calidad total (ACT) y algunos conceptos del Kaisen125 o el Hoshin Kanri. Estas concepciones han ido evolucionando, la forma integral en que se maneja y el concepto de sistemas con retroalimentación, mejora continua y con clase mundial, llevan a pensar en las organizaciones inteligentes126.

Syndney Winter en 1994 publicó los resultados de un estudio en el que relaciona la capacidad de aprender de la organización y la mejora continua, en el que destaca que hay tres elementos fundamentales en esta relación: a) el “saber corporativo de la organización”, b)el “aprendizaje” y c) los procesos idiosincrásicos. En consecuencia, afirma Winter que un elemento crucial para el proceso de aprendizaje, es la extracción y representación del saber que se encuentra en las rutinas de la organización, argumento que le permite proponer que el mecanismo efectivo para lograrlo es a través de la Administración de la calidad (Winter, 1994:74).

La administración de la calidad total,127 se considera que tuvo como cuna de surgimiento el Japón de la década de los cincuenta. País que fue transformado por la filosofía de Deming. En años recientes la preocupación por la calidad en los países occidentales está asociada con T. Peters “conocido por su orientación a los consumidores y por identificar el liderazgo como elemento central para el mejoramiento del proceso de calidad” y “hacerlo bien desde la primer vez con cero defectos”. 128 Muchas personas creen que la administración de la calidad tiene sus bases en las experiencias del Japón, donde se toma muy en serio, sobre todo en la fabricación. El estadounidense que se relacionó más con este tipo de administración fue Edward Deming.

Cada experto en Administración Total de la Calidad subraya diferentes procesos. La idea de 'cero defectos' y 'bien desde la primera vez', Deming con 'el plan verifica la acción' y Juran con 'preparación para el uso' y la calidad es una misión para satisfacer las expectativas del cliente mediante un mejoramiento continuo en todas las áreas de actividad.

“La administración de la calidad total se basa en una política de 'productividad mediante la gente', adopción de una cultura organizacional apropiada y una inversión importante en capacitación, y esto es aplicable a todo tipo de organizaciones”. (Winter, 199)

Tres definiciones alternativas de administración de la calidad total se pueden identificar en la literatura. La primera se enfoca hacia las llamadas características cualitativas 'suaves', como orientación hacia el cliente, cultura de excelencia, eliminación de las barreras del desempeño, trabajo en equipo, capacitación, participación de los empleados y margen de competencia. La segunda resalta los aspectos 'más duros', incluyendo técnicas de producción como la medición sistemática y el control del trabajo, a través de estándares de desempeño y procedimientos estadísticos para evaluar la calidad. La tercera es una combinación de aspectos 'suaves' y 'duros', que comprende tres

125 Significado que guarda estrecha similitud con el mejoramiento continuo. Imai, Masaaki, 1997:20.126Vgr. Noori, 1991; Dogson, 1993; Maul y Gillar1993 y Sitkin et al. 1994.127 La completa satisfacción de los clientes por medio del involucramiento de los empleados de una empresa.128 Entrecomillado propio.

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características: una obsesión por la calidad, la necesidad de un planteamiento científico y la perspectiva de que todos los empleados son parte de un equipo.

La calidad total es: un proceso, no sólo un sistema; requiere un cambio en la cultura organizacional; toma tiempo y consume esfuerzo y energía; necesita el compromiso con una actitud y el cambio de conducta por parte de cada empleado; es preciso adaptarla a cada organización; se refiere a los clientes, tanto internos como externos; está orientada hacia el mejoramiento continuo.

El énfasis en los clientes tanto en los de adentro como en los de fuera de la empresa tiene implicaciones importantes para los departamentos de personal y relaciones industriales, así como para otros departamentos de servicio internos. Para empezar, significa definir las medidas de calidad y asegurarse ante los clientes internos de proporcionar un servicio de calidad para su satisfacción.

Una investigación reciente, auspiciada por el Institute of Personnel Management, sobre la participación de los departamentos de personal en la adopción de la administración de la calidad total, descubrió cuatro roles útiles: agente de cambio, persuasor oculto, contratista interno y facilitador. El papel de agente de cambio implica una contribución de alto nivel que sea muy visible para otras personas en la empresa. El segundo, el de persuasor oculto, significa operar en un nivel estratégico con el director ejecutivo, ofreciendo asesoría y ayuda, pero en una forma que no sea visible para otros departamentos. Además, como contratista interno, el departamento tiende a operar en un nivel funcional u operativo, prestando un servicio a otros departamentos. En el papel de facilitador, el departamento trabaja una vez más en un nivel operativo, ofreciendo apoyo al gerente de línea y facilitando todo el proceso de introducción de la calidad. El informe de esta investigación indica que los siguientes tipos de actividad por parte del departamento de personal son en especial útiles:* Capacitar a los gerentes medios y supervisores en la aplicación del proceso de

calidad con su personal.* Identificar las condiciones necesarias para el uso victorioso de herramientas y

técnicas de calidad.* Capacitar/instruir a los facilitadores, mentores y miembros del equipo en las

capacidades interpersonales y en cómo manejar el proceso de calidad.* Programar reuniones y vehículos de comunicación para dar publicidad al

lanzamiento de la administración de la calidad total.* Consultar con los empleados y representantes sindicales sobre la introducción y

puesta en práctica de la administración de la calidad total.* Ayudar al consejo directivo a elaborar declaraciones de la misión y preparar

objetivos de calidad para distribuirlos entre el personal y los clientes.Diferentes enfoques dentro de la ciencia administrativa, han introducido los

conceptos de métodos cuantitativos y de investigación de operaciones, con una tendencia normativa orientada a lograr objetivos de los administradores.

Cuadro No. 9. Pasos en la solución de problemas.

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1. Formulación del problema.2. Construcción de un modelo.3. Posible solución.4. Prueba del modelo. 5. Control del modelo.6. Implantación e instrumentación.

Fuente: Elaboración propia.

La contribución de la escuela comportamental de la administración con McGregor, o la escuela del desarrollo organizacional en la década de los sesenta con Benis (1991) y Schein (1987), algunas de las principales escuelas y teorías que han influenciado al actual pensamiento administrativo con respecto a la toma de decisiones en la organización.

El primer paso para resolver un problema es conocerlo (ver cuadro no. 9, pág.91), una vez conocido existen múltiples métodos para resolverlo, es muy importante para esto, llegar hasta la causa raíz del problema. En ocasiones únicamente se trata de solucionar lo que se ve, es decir, los efectos, pero no la causa.129 Acabar con la raíz del problema asegura que no volverá el problema.130

La participación del personal en la definición e instrumentación de la solución, es tener como pretensión globalizadora del modelo de la organización –aprender- como la tentativa de establecer la mejor práctica, no escapando de ello el control individual de la tarea pero la supervisión se define por el equipo de trabajo.

En la solución de los problemas que enfrenta una organización se puede encontrar que el procedimiento esta estructurado tomando en cuenta como primer paso la definición clara de los elementos que representan un papel importante en la causa, para que no a partir de las consecuencias se intente formular el problema. (Véase cuadro 9 pág. 91)La solución a un problema implica definir varias alternativas factibles de ser la solución adecuada, para que de ellas se pueda seleccionar alguna. Una vez seleccionada la solución será necesario construir un modelo para su ejecución y definir los parámetros e instrumentos que hagan posible el monitoreo de los resultados logrados en comparación con los esperados.

En cuanto a la estructura del modelo debe tener muchas semejanzas con las propuestas para asegurar que la calidad tiene una relación directa con las empresas que tienen sistemas con puntuaciones altas, siendo la. máxima prueba de que existe relación entre un sistema de administración basado en la calidad y los resultados de una empresa.

Las empresas como organizaciones prefieren mantenerse estables la mayor parte del tiempo al aceptar cambios incrementales para mejorar sus procesos, estrategias y estructuras, pero periódicamente enfrentan dramáticos cambios, de alguna clase para realinear su orientación global. El conjunto de pequeños ajustes define nuevas lógicas de acción que se van reorientando nuevamente a la cultura organizacional, que permitan guiar en forma flexible a la organización a nuevas direcciones deseables para la supervivencia de la organización. El “carácter dinámico” de las organizaciones son incrementales , como un proceso adaptativo de la organización a su entorno, esto no es muy visible para los miembros de la organización, pero en otros casos el cambio es violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal.

Cuando hay necesidad de un cambio violento los líderes juegan un papel muy importante, ya que son los responsables de la eficiencia de la organización, los cambios

129 Es como querer bajar la temperatura haciendo caso omiso a la infección o a la rotura de huesos130 Como vulgarmente se dice: “muerto el perro se acabó la rabia”

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necesitan un guía y existe una gran preocupación por la integridad de la organización. El liderazgo es el proceso de relación entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar su organización y su entorno. El liderazgo participativo efectivo para lograr un cambio organizacional implica tener una filosofía, sustentado culturalmente en el poder de la persona en consonancia con la planeación estratégica, lo que permite a las empresas ser altamente competitivas.

Un sistema de información, tiene que proporcionar a todos los miembros de la empresa la información necesaria para operar eficientemente. Es decir, es una herramienta en la Administración Estratégica y en forma interna permite lograr la comunicación entre los diferentes participantes de la organización permitiendo la coordinación a través de la comunicación abierta, el compromiso de la dirección y la flexibilidad organizacional en la obtención de óptimos resultados. Los sistemas de información y análisis son considerados como una herramienta básica dentro de cualquier modelo de administración por calidad total para la efectiva toma de decisiones, de modo que permitan conocer y analizar los datos e información de los clientes y el mercado. Por lo tanto son el punto de partida para la administración estratégica de la empresa.

La administración estratégica tiene como propósito realizar la misión global de la organización, para lo cual es indispensable la planeación táctica. Tradicionalmente la planeación estratégica, ayuda a tomar decisiones que son consistentes con las estrategias totales de la organización. Todas las empresas que son manejadas de una manera eficiente crean estrategias para llegar a sus objetivos y al proceso de la planeación. Las estrategias deben de ser claras, así como la forma de ajustarlas con las actividades diarias del personal, pues de otra forma no van a ser más que sueños o buenos deseos que nunca se van a lograr.

El desarrollo del personal es determinante para el logro de objetivos dentro de las organizaciones, es un proceso clave del cual depende el éxito de la empresa. La cultura, su nivel, su perfil, su desarrollo y el involucramiento del personal. Las directrices estratégicas son traducidas a planes y objetivos con acciones especificas, cuyo fin es el lograr personal comprometido con enfoque al cliente y satisfecho. Dentro de las organizaciones tener un sistema que asegure el involucramiento del personal en la planeación estratégica, que se busque la participación y desarrollo con evaluaciones periódicas de desempeño e integre una práctica de compensaciones y reconocimientos para tener motivado al personal.

La efectividad en la administración de los recursos humanos y el funcionamiento de la firma es estudiada con relación de los resultados obtenidos por las organizaciones. La evaluación y mejora de la práctica de planeación y participación del personal, se lleva a cabo por los líderes de la organización siempre orientado a dar valor superior al cliente para asegurar la calidad total con base en el cumplimiento de objetivos establecidos en la planeación, de acuerdo a indicadores revisados mensualmente en juntas de calidad total.

La importancia de la cultura resulta más obvia cuando una organización pasa por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar. Cultura y liderazgo cobran realce en la administración de empresas, tratar de crear una cultura organizacional implica contar con líderes transformadores, cuyas características personales, visión, empuje y capacidad de organización, definan un nuevo conjunto de valores, creencias y principios que esten directamente conectados con el sistema de administración por calidad. El sistema de comunicación, constantemente difunde los valores, objetivos, filosofía, principios; enaltecido por la cultura organizacional de la empresa, logrando integrar a la persona.

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El camino hacia la calidad es difícil, penoso y no siempre lleva al éxito, se tiene por experiencia que muchas empresas fracasan, es necesario dar los pasos correctos para alcanzar el éxito con un liderazgo genuino, información de primera, Administración Estratégica adecuada, con personal de clase mundial en una palabra, con un sistema de administración por calidad. En fin se debe tratar de incrementar la productividad para diferenciarse de las demás empresas en calidad, precio o servicio.

Las empresas, para ganar en los mercados contemporáneos, deben centrarse en el cliente; es decir, deben proporcionar más valor a los clientes que tienen en la mira. Deben ser aptas para crear consumidores y no sólo para crear productos. Son muchas las empresas que consideran que conseguir clientes es tarea del departamento de mercadotecnia o de ventas. El departamento de mercadotecnia sólo será eficaz en aquellas empresas donde todos los departamentos y empleados hayan formado un equipo para construir un sistema para proporcionar un valor a los clientes superior al de la competencia.

El cliente es la razón de ser de la organización y tomando en cuenta que la competencia es cada vez más potente, recibe mucha importancia los sistemas para asegurar los resultados y así como la planeación estratégica. La integración del sistema ayuda a decidir el rumbo y desarrollo de la organización a largo plazo. Esta consideración es esencial para el manejo integral del sistema de administración por calidad que ha ido evolucionando, la forma integral en que se maneja y el concepto de sistemas con retroalimantación, mejora continua y con clase mundial, llevan a pensar en las organizaciones inteligentes.

La organización como un sistema que está orientado a la satisfacción total del cliente a través del involucramiento de toda la organización, es decir, una organización con administración de la calidad total desprende como propuesta el siguiente modelo: Liderazgo, Sistema de información y análisis, Administración estratégica, Desarrollo de personal, Procesos

Ahora bien, se considera que el éxito de la empresa depende del uso apropiado de ciertos métodos de administración, que le permitan manejar con particular atención, las actividades críticas del proceso de cambio organizacional. Mediante ello, la empresa será capaz no solamente de mantener un nivel estándar en su relación costo/efectividad, sino que podrá rebasarla sistemáticamente. A partir de ésta configuración, la característica clave parece depender de la habilidad del liderazgo para lograr el movimiento dentro del proceso de cambio organizacional orientado a la calidad total (Brand, 1998).

Schein (1987), desarrolla una aproximación hacia el cambio organizacional con base en los tres pasos de Lewin:

Descongelamiento, proceso de creación y motivación y buena disposición para el cambio, hay tres formas de lograr esto: inconformidad, cuando los miembros de la organización experimentan: 1. la necesidad de cambio. 2. inducción, culpa o ansiedad implicando el establecimiento de una necesidad entre lo que no esta funcionando bien y el futuro deseado, y 3. Creación, de una seguridad psicológica, proporcionando un ambiente en el cual la gente se sienta segura para experimentar inconformidad e inducción.

Movimiento, es el cambio (o reestructura cognitiva), es el proceso de ayuda a la gente para crear cosas diferentes y reaccionar de manera distinta con respecto al futuro. El

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cambio puede ser logrado por identificación con un nuevo rol de modelo, esto a través de un líder o agente de cambio, que hace posible ver las cosas desde otros puntos de vista, o por medio de la revisión del ambiente para una nueva y relevante información para lograr los resultados esperados.

Recongelamiento, requiere adaptarse a la nueva manera de hacer las cosas, y ajustarse cómodamente dentro de un concepto propio total, e integrar exitosamente el nuevo comportamiento en interacción con otros.

Figura No. 8. Etapas del cambio organizacional y el liderazgo orientado a la calidad total131.

Por lo tanto el cambio organizacional se inicia con la etapa de descongelamiento, que se caracteriza con una ruptura de los cánones de comportamiento dentro de la organización, las causas pueden ser muchas, van desde una drástica alteración en la competencia, el mercado, la industria u otras, porque las capacidades de la organización ya no responden adecuadamente a las demandas del contexto ambiental y el contexto organizacional.

El desarrollar nuevas capacidades que le permitan a la organización responder óptimamente, requiere de un liderazgo, que sea generador de un movimiento orientado a la calidad total. De acuerdo con este planteamiento, para analizar a la empresa se requiere un enfoque de sistemas, como un conjunto de unidades interdependientes que establecen fuertes vínculos entre ellas, es decir, que la movilización de una significa el reajuste o movilización de todo el sistema, (véase figura 5, pág.47) por consiguiente iniciar un proceso de cambio organizacional implica que existen ciertos patrones que afectan similarmente a las organizaciones, que incluye: a) descongelamiento del presente nivel de comportamiento, b) movimiento del estado presente al futuro, y c) recongelamiento de los nuevos comportamientos, sistemas y procesos.

La comparación entre las necesidades del cambio organizacional y el tipo de cambio permite evaluar la interrelación entre la importancia de la cultura y las capacidades de la empresa para identificar oportunidades de cambio, que están relacionadas con necesidades

131 Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, 2000

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críticas, apoyadas, a su vez, en capacidades de aprendizaje organizacional y resaltar otras áreas de cambio de alta prioridad y definir la estrategia más adecuada para el corporativo (Véase cuadro No.10 Clasificaciones de las necesidades del cambio, pág.95). Para colocar en el contexto de análisis a las capacidades de los subsistemas del corporativo, resulta necesario ubicar la cultura, en una escala que permita entenderla en función de su composición y su evolución en la vida organizacional, como se ilustra en la figura 8 “Etapas del cambio organizacional y el liderazgo orientado a la calidad total.” pág.94.

Cuadro No. 10. Clasificaciones de las necesidades del cambio

Crítica Áreas de nuevas lógicas de acción de alta prioridad.Mejor aplicación del Desarrollo de habilidades.

Áreas de cambio de alta prioridad en los objetivos, políticas, misión y visión.

Se requieren acciones de cambio en el aprendizaje organizacional

Radical

Muy importante Áreas de cambio de alta prioridad

Es deseable algún tipo de cambio en las funciones

Se requieren las acciones del líder participativo

Algo importante Es deseable algún tipo de cambio en la tarea de supervisar.

Es deseable algún tipo de cambio en los procesos y procedimiento

Se requieren acciones de cambio en la cultura.

Adaptativo

Estructural Funcional Comportamental

Fuente: Elaboración de Eduardo Rodríguez, 2000.

Una vez definidas las expectativas de la organización y evaluada su situación actual, es posible comprender el proceso de cambio organizacional que siguió Dico para superar la crisis y mejorar su posición competitiva dentro del mercado automotriz internacional. En la selección de la estrategia, en el caso de cualquier empresa, se debe considerar, sobre todo que ésta sea consistente con el entorno y los objetivos de su línea de negocios. Por otra parte, la implantación de una estrategia requiere: la creación y seguimiento de procesos optimizados para administrar la cultura, que conduzcan a la creación de valor y la disponibilidad de recursos adecuados. Todo esto debe apoyarse en una cultura, en la que se reconozca el cambio organizacional para un mejor desempeño de la organización. (Almaraz, 1994: 178).

La fortaleza de una cultura es una medida un tanto subjetiva, aunque basada en juicios técnicos, que indica un mejor desempeño financiero en una empresa, en relación con sus competidores (Siegal, 1999). El liderazgo es un concepto ligado a una cultura específica, independientemente de la industria en la que se aplique y proporciona criterios para identificar el impacto que tienen los avances del cambio organizacional. Por otra parte, la posición competitiva de la empresa mide la habilidad de la citada organización para obtener ventajas competitivas por medio del cambio de la cultura y del liderazgo participativo. Así, las empresas modernas realizan un esfuerzo continuo para evaluar el impacto de la cultura, y la importancia que tiene para el negocio.

Para medir el cambio organizacional a través de un cambio en la cultura, es decir la búsqueda y aplicación deliberada de la modificación de los valores que permitan responder eficientemente a la variabilidad continua de los procesos productivos para satisfacer las necesidades presentes y/o futuras del mercado (con el fin de lograr altos niveles de

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competitividad que el entorno de la empresa exige), se recurrió a medir las variaciones en la cultura de la empresa. Entendiendo por cultura como “el patrón de suposiciones básicas –valores- que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna” (Schein, 1987: 12).

La cultura corporativa puede ser construida y transforma los valores y comportamiento de los empleados teniendo impacto en el desempeño de la organización. El cambio de la cultura organizacional toma lugar, después de asegurar como condición la calidad total en los productos y la satisfacción total de los consumidores, es decir el cambio es necesariamente una respuesta estratégica de la organización para adaptarse al incremento de la competitividad internacional.

Dentro de la organización, el cambio es algo cotidiano, que va desde el cambio en el nivel individual hasta un cambio en todo el sistema organizacional, iniciado con procesos de reestructuración, definición de nuevas funciones y objetivamente planeado.

La capacidad del liderazgo en la empresa se relaciona con el ciclo del proceso de cambio organizacional con la integración de los subsistemas organizacionales para orientar los esfuerzos a la mejora continua, como se muestra en el figura 8. Ahora bien, las necesidades de cambio detectadas se analizaron, clasificaron y jerarquizaron tomando en cuenta: primero, el impacto que tiene la cultura en la implementación de los programas de calidad y, segundo, por su impacto operativo; para poder poner así en una dimensión más real la pertinencia de las necesidades identificadas, al comparar su posible aplicación y beneficios en DICO, a través de sus procesos de mejora continua. (Cuadro 10 pág. 95 y Figura 9, pág.97).

Para identificar los aspectos de cambio, se realizó la comparación entre el impacto de la necesidad de un cambio organizacional en la empresa (crítico, muy importante y algo importante) y el tipo de cambio (estructural, funcional, y comportamental). En función de las características que definen al cambio radical y al cambio adaptativo de las clasificaciones, con base en las cuales, se evalúa el impacto que tiene la cultura de la empresa para establecer el tipo de cambio que se requiere para eficientar su desempeño financiero o tomar la decisión de no llevar a cabo ninguna acción de cambio.

Después de haber analizado la situación que guardan tanto las necesidades como las capacidades para lograr un cambio organizacional culturalmente sustentado, la comparación entre estos dos aspectos de DICO reviste una particular importancia. Esta comparación permite identificar las oportunidades de un cambio radical para elevar el impacto operativo de la empresa, trátese de la mejor aplicación de la cultura o del desarrollo de las habilidades de liderazgo participativo. Además, resalta la existencia de otras áreas de alta prioridad susceptibles de cambio a través del aprendizaje organizacional y con ello lograr un cambio incremental.

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Figura No. 9. Modelo para entender el Análisis de la Respuesta al Cambio Organizacional132

Cuando se estudia el impacto que tiene la cultura sobre el proceso de cambio organizacional, se puede distinguir en una primera aproximación que un liderazgo participativo que transforma la cultura es el principal impulsor del proceso, y este responde a las necesidades del contexto; se entendera entonces, que hay una correspondencia entre cambio y liderazgo. Estos enlazan los procesos organizacionales con la estrategia de adoptar la calidad total para facilitar el cambio organizacional a través de un liderazgo participativo que integra el sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados

Sin embargo, en la aparición de una crisis integral en un corporativo el proceso de cambio organizacional culturalmente sustentado no aparece como una respuesta incremental. Por el contrario, la respuesta es violenta que responde a los procesos internos de la organización y a las experiencias de los propias actores y a las expectativas de sobrevivencia en un entorno cambiante turbulento.

Por otro lado, la calidad total es una estrategia apropiada para las organizaciones que buscan ser competitivas en un mercado globalizado. Esto conlleva a diseñar políticas, normas y procedimientos que cambian la configuración y en esencia la estructura organizacional, pero conservando los espacios de poder, por lo que el cambio es más una

132 Rodríguez, F. Eduardo, 2000.

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respuesta al contexto y no a una necesidad interna del estatus de la propia organización. De estas conclusiones se desprende la siguiente hipótesis:

Hipótesis “Si la superación de la crisis en un corporativo está asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado, entonces el liderazgo participativo transforma la cultura orientada a la implantación de la calidad total”

Hipótesis particulares (hipótesis de contrastación):

H1: La superación de la crisis financiera de Dico está positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado.

H2: El liderazgo participativo que transforma los valores está positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera que permitió superar la crisis integral de 1994.

En el capítulo uno se establecieron las bases teóricas, de las cuales se derivaron la hipótesis general y las hipótesis particulares. Cabe señalar que la comprobación de las hipótesis estará guiada por el análisis del proceso de cambio. Teniendo en cuenta que el cambio contribuye a la configuración de un nuevo modelo organizacional y el liderazgo juega un papel estratégico en la adopción de una cultura que promueva la calidad total para superar la crisis que se enfrenta dentro de un corporativo.

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Capítulo 2. Estudio de Caso de un Corporativo en Crisis: Dico 1994-1997.

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En este capítulo se describen los principales resultados de la fase cualitativa en el estudio del proceso de cambio organizacional que Dico llevó a cabo entre 1994-1997, con el fin de superar la crisis que vivió a finales de diciembre de 1994. Entre los propósitos del análisis está el identificar las estrategias de cambio que modificaron la administración de las empresas del grupo Dico.

Los datos fueron recolectados a través de una variedad de métodos: entrevista no estructurada y semi-estructurada, revisión de la documentación, y observación. La triangulación, es el método con el cual se buscó la validación de la información. La colección de datos se enfocó en los temas de contexto, tecnología, los participantes clave y el proceso de cambio. Se examinó la información para la comprensión de: medio ambiente, misión, estructura, cultura, el compromiso de la administración, involucramiento de los usuarios, experiencias individuales y de equipo asociados con el cambio de la cultura organizacional en áreas tales como habilidades, conocimiento, trabajo, desempeño e interacción con compañeros, superiores y usuarios.

La recolección, codificación y análisis de datos se llevaron a cabo iterativamente (Glaser y Strauss, 1967), y las etapas iniciales fueron más abiertas, mientras que las etapas posteriores fueron dirigidas por los conceptos emergentes, y por lo tanto involucraron una selección más estratégica de informantes, así como protocolos de entrevista más estructurados. Este procedimiento tiene diversas ventajas: “No sólo da al investigador una ventaja al iniciar antes el análisis, sino lo que es más importante, le permite a los investigadores beneficiarse de la recolección flexible de datos. De hecho, un factor clave de la investigación de casos para construcción de teorías, es la libertad para hacer ajustes durante el proceso de recolección de datos” (Eisenhardt 1988:539).

Se analizaron los datos dentro de cada subsistema del corporativo, para lograr el acercamiento a los conceptos, propiedades y relaciones (Glaser y Strauss (1967). La descripción detallada de los subsistemas y todos los datos generados, se concentraron en las experiencias asociadas con el cambio de la cultura organizacional. Una vez que todos los datos fueron examinados, los conceptos se organizaron por temas que se convirtieron en los candidatos principales para componer un conjunto de categorías estables y comunes, que conectaban un cierto número de conceptos asociados. Esta comparación iterativa produjo un conjunto de categorías amplias y conceptos asociados que se describen en cada uno de los apartados de este capítulo. (Veáse Esquema 5 ).

Las empresas Maya nacieron en 1980 con la asociación de una empresa 60 por ciento nacional y otra extranjera con un 40 por ciento de la participación en las acciones del capital, el giro del negocio es en la industria de autopartes. El accionista extranjero es también el dueño de la tecnología y líder mundial en su campo. Constituido en 1981, Dico es el corporativo de este grupo de empresas, que nació con la misión de desarrollar funciones de staff. En tanto empresa de servicios corporativos, Dico tiene funciones de dirección, apoyo, y promoción de las empresas del corporativo.

A partir de un cambio de administración en Dico, se trabajó con un enfoque orientado a los clientes. Los clientes no son exclusivamente las armadoras abastecidas del producto terminado, sino también los clientes internos de cada área y las necesidades en el período en que se inició un proceso de transformación orientado a que las empresas del grupo fueran más competitivas.

El factor clave de este cambio, fue avanzar en el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y del entorno de variables mercadológicas que rigen la industria, en los segmentos que se atienden. La retroalimentación, mediante encuestas periódicas de opinión

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sobre el grado de satisfacción alcanzado con cada uno de los clientes, fue también factor importante del proceso de cambio, ya que se recibieron aportaciones sobre mejoras, nuevas oportunidades de negocio para la recuperación del volumen de ventas y líneas de producto que ya no se atendían, desplazando a la competencia.

El modelo de administración que se implementó en Dico después del cambio organizacional, permitió lograr resultados observables en los sistemas de información, visible a través de toda la organización. Como por ejemplo: mejores resultados financieros (ventas, participación de mercado, utilidad de operación más depreciación y amortización, margen de utilidad sobre la inversión y en manejo en el capital de trabajo). En fin, prácticamente en todos los indicadores.

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Esquema No. 5.Estructura del Capítulo 2.

Fuente: Rodríguez F., Eduardo, 2001

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Esquema No. 6.Mapa Conceptual del Capítulo 2

Fuente: Rodríguez F., Eduardo, 2001

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2.1. La Problemática Administrativa Toca Fondo (Dic. 1993- Dic. 1994)

En 1994 los problemas que enfrentaba el corporativo eran muchos, para empezar a los clientes no se les surtía y lógicamente había peligro de paros133 a las armadoras por parte de las empresas del grupo, a quienes no se les surtía por infinidad de problemas: baja calidad, desecho, paros de mantenimiento, paros por cambios de modelo excesivamente alto respecto a tiempo, falta de personal involucrado, falta de sistemas, procesos no robustos, el personal no estaba capacitado, problemas con los proveedores por falta de comunicación y de pago, llegando incluso a las demandas.134

Con más detalle se observó en el análisis de los estados financieros135 la situación critica que vivió en 1994 el grupo Dico. En el balance general, respecto a bancos, revelaba grandes partidas en conciliación con una antigüedad sumamente alta,136 depósitos y salidas pendientes de identificar, lo cual mostraba una falta de control.

En cuentas por cobrar del corporativo, se tenía el índice más alto en saldos vencidos, con niveles superiores al 40 por ciento; partidas pendientes de aclarar desde l986 por concepto de cobros de herramentales o pendientes de obtener las correspondientes ordenes de compra. Todo el personal, desde el área de ventas que no obtenía las órdenes de compra, hasta pasando por embarques, quienes no surtían correctamente. En el área de facturación no faltaban las equivocaciones, no había interés en la recuperación de las cuentas por cobrar. No se conseguía resolver los problemas,137 a contraloría que poco le importaba si se cobraba o no, a finanzas138que no se metía de lleno a resolver los problemas, la gerencia general que tenía suficientes problemas por otros lados y a la dirección general139 que no hacia nada por resolver los problemas.

En inventarios se estaba en una situación similar, con grandes faltantes en cada ocasión de un inventario físico,140 se tenía material obsoleto, una gran cantidad de inventario de más de cuatro meses, lo cual cuesta financieramente. Información diferente entre los almacenistas, falta de control en producción, embarques y contabilidad. Esto ocasionó un descontrol impresionante, y a pesar de los grandes inventarios existían problemas para surtir a los clientes.

133 Un minuto de paro de estas plantas tienen costos excesivamente altos que pueden llevar a la quiebra a cualquier empresa.

134 Información referente a diferentes problemas con proveedores de materia prima, los cuales eran necesarios resolver a la brevedad posible. C.P. Carlos Cárdenas , Memorándum de Contraloría, Abr. 1994.

135 La información financiera no se presenta en este documento por cuestiones de confidencialidad que solicitó el corporativo.

136 Información correspondiente a las partidas pendientes de aclarar de los informes contables. Armando Flores, Memorándum de Finanzas.

137 Información con el objeto de recuperar partidas por aclarar en cuentas por cobrar, en coordinación con el área de ventas, labor que no se había efectuado por falta de comunicación y trabajo de equipo. Ing. Alberto Casas, Memorándum de Gerencia de Ventas, Mar. 1994.

138 Información que se obtuvo al estar indagando, el cómo y por qué para la solución de problemas. Armando Flores, Memorándum de Finanzas, Jun. 1994.

139 Instrucción para el área de finanzas con el objeto de poner de inmediato un alto a los errores. Ing. Ángel Fernández, Memorando de Dirección General, Ene. 1994.

140 Información proporcionada correspondiente al inventario físico de años anteriores a 1994 realizado por C.P. Carlos Cárdenas e informado en el Memorando de Contraloría, Abr. 1994.

105

En deudores y pagos anticipados existían saldos antiguos141 por aclarar y sin integrar, ya sea con maquiladores, agentes aduanales o empleados por gastos de viaje a comprobar, anticipos de gastos médicos, etc. En el activo fijo142 la maquinaria era antigua, sobrevaluada, sin mantenimiento, con necesidades fuertes de reconstrucción, sin efectivo para realizarlo en el corto plazo y en otros casos se tenían en los avalúos pero no existía físicamente, o los valores estaban sumamente inflados. En los pasivos,143 el panorama era más negro y pesimista por la magnitud de los prestamos. Los dueños reales de la empresa no eran los accionistas sino los bancos y los proveedores, se gestionaron prestamos para una expansión fuera de tiempo.

En el estado de resultados144 las ventas se estaban deteriorando rápidamente, los clientes estaban huyendo aun cuando no tenían muchas opciones, por lo que requerían comprar a los proveedores nacionales. El costo al tener problemas de calidad, de altos tiempos en el cambios de modelo, paros de mantenimiento, pocas piezas producidas por hora en comparación a la competencia, la productividad y la eficiencia por los suelos, como consecuencia el costo era alto145 con todo lo que implica. Los clientes habían atraído a la competencia por los problemas de calidad, precio, servicio y emigraron, ya que en lo que se había invertido no era necesario por un lado y por otro era anticuado, en áreas que no eran cuello de botella, en fin una muy mala dirección de la inversión.146

Los gastos147 de venta y administrativos eran altos, como consecuencia de los bajos volúmenes de producción y la capacidad de las empresas no utilizada en cantidades importantes, por lo tanto los márgenes se vuelven negativos.148 Los gastos financieros son elevados por la gran deuda adquirida. Una situación complicada para el corporativo con una situación muy endeble hacia cualquier devaluación o situación financiera adversa. Los resultados finales, eran negativos lo que desenlazo en recomendaciones: mejor vender o cerrar estas plantas.149

Dico quedó en una situación de crisis, era muy difícil que se mantuviera en el mercado. Todo indicaba que se iba en dirección al cierre de las empresas, aunado a la situación en el contexto nacional, a finales de diciembre de 1994 se da la devaluación del peso, con lo que agravó la situación financiera del corporativo y de muchas otras empresas. Al inicio de 1995 se podía leer en los periódicos la gran cantidad de empresas que estaban cerrando, algunas por causas externas y otras por internas, pero fue una gran catástrofe nacional a final de cuentas.

141 Armando Flores, Informe de Dirección General, Ene. 1994, Reporte acerca de la situación contable en las diferentes compañías, lo cual requería de atención especial profunda.

142 Mostrando preocupación por la forma en que se encontraban los saldos fuera de la realidad. Ídem.143 Ing. Ángel Fernández, Memorando de Dirección General, Jun. 1994, Girando instrucciones al área de finanzas

con el objeto de elaborar un plan para dar solución a toda esta gama de problemas.144 Ídem.145 Ídem.146 Es como si se esta compitiendo en la formula 1, se pide prestado para comprar un Ferrari de lo mejor y en su

lugar se compra una carcacha sedan V.W y se mete a competir con la presión de ganar, de pagar y ni siquiera se tiene el dinero para parchar las llantas por no contar con efectivo, ni capital, sin tener equipo de trabajo y ni patrocinadores, pero si tener una gran deuda, con los vencimientos encima, una situación un poco curiosa, un verdadero reto en la vida.

147 Armando Flores, Ibídem.148 Idem.149 Idem.

106

2.2.La Promoción de líderes como Plataforma del Cambio (Ene. - Dic. 1994)

Uno de los factores fundamentales en la superación de la crisis integral del corporativo fué promover la mejora continua, a través de líderes que tuvieran efectos en todos los niveles de la organización, con enfoque al servicio de los clientes. Se promovió la calidad total en la organización con lo cual cambio la cultura a través de líderes transformadores enfocados a dar un valor superior a los clientes con actividades especificas, con una dirección cuyo papel fue reforzar el proceso de calidad total.150

Actividades Papel de la direcciónSe crearon estrategias del-- Lineamientos para mejorar la competitividadnegocio definición de la cultura de la empresaParticipación en gru-— Se proporcionó recursos para la solución de pos de trabajo problemas

Se dieron ideas Se transmitió experiencia

Se visitaron clientes Se tuvo contacto y se conocieron sus necesidadesSe cumplieron compromisos

Se dio capacitación Se desarrolló al personalSe dio a conocer visión, objetivosSe conocieron requerimientos de los puestos

Se visitaron otras plantas Benchmarking

Se realizaron juntas de Seguimiento al desarrollo de las operaciones y calidad cumplimiento de objetivos

Se desarrollaron oportunidades

Se dieron reconoci- Se reconoció al personal sus aportacionesmientos Se promovió su participación e involucramiento

Se participó en Se conocieron sus necesidades áreas de trabajo Se contactó con el personal

Se tuvo involucramiento Se tuvo conocimiento defuerzas y debilidades dela operación

2.2.1. Liderazgo Mediante el Ejemplo.

Los ejecutivos de Dico ejercieron el liderazgo, practicando con el ejemplo en las áreas de su competencia, modificaron todas las acciones realizadas, estableciendo un modelo a seguir, para el cumplimiento de los planes estratégicos de cada empresa y del grupo en su conjunto. Partiendo de entender el liderazgo como “un proceso, en el cual el líder conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de la

150 Con el objeto de modificar la forma de trabajo tradicional en que se operaba en 1994, el Ing. Angel Fernández, Director General, insistió en la importancia de cambiar la cultura de la organización para lograr una calidad en los servicios que recibe el cliente. La estrategia a utilizar en el cambio se basó en lideres, construcción de un equipo de trabajo, contar con sistemas de información confiables, uso de la administración estratégica, desarrollo de personal, mejora de los procesos, cambio de imagen, atención a los clientes y contar con indicadores de los resultados.

107

organización, para alcanzar las metas propuestas y transformar a la organización y su entorno”.151

Cuadro No. 11. Cambios estructurales, proceso de calidad 1990-1999, base del liderazgo.

Clientes 1990-1991 1992-1994 1995-1997 1998-1999UsuarioProducto/Servicio

Cumplir RequerimientosAclarar erroresDisminuir problemas

Producto/ServicioMejorar calificacionesCumplir requerimientos de los clientes de los productos de las empresas del Grupo

Calidad ExcelenteServicio de PrimeraInnovación constanteMejora continua

Empresa de alto desempeñoOportunidadSer líderes en calidad, costo y servicio

Personal Solución de conflictos

CapacitarMejora de serviciosAmbiente de trabajo

DesarrolloBuen clima laboralMejora continuaParticipación

Modelo de CalidadDesarrollo y AutorrealizaciónTrabajo en equipoInvolucramientoDesempeñoCalidad de vida

Accionistas Sobrevivir Generar utilidades CrecimientoRentabilidad

Administración estratégicaRentabilidadImagen de Clase MundialAumento de valor del negocioDesarrollo constante

Comunidad -- -- ParticipaciónPreservación del medio ambiente

Participar en laComunidadRespeto al medio ambienteCreación de empleosDesarrollo familiarCultura

CaracterísticaPrincipal

Enfoque a cumplir lo necesario

Enfoque a usuarios del producto de las plantas

Enfoque a los cuatro clientes: Empleados, Accionistas, Consumidores y Comunidad

Enfoque a los cuatro clientes y Sistema de Administración por Calidad Total

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1997, 1998 y 1999.

El liderazgo es un tema tan comun en todos los tratados, cursos y seminarios de manejo de empresas que se tocan tantos puntos y temas que es una fuente inagotable, desde todos los puntos de vista y de las diferentes especialidades. El liderazgo puede ser explicado como la acción de influir en los demás, como las actitudes, conductas y habilidades para dirigir, orientar, motivar, vincular, optimizar e integrar, las actividades de personas y grupos, que en su conjunto están orientadas a lograr los objetivos deseados, que promueva el desarrollo de los integrantes del grupo.

151 Documento de Dico.

108

El liderazgo se transforma en la organización en el período que va 1990 a 1999 (Cuadro No. 11 “Cambios estructurales, proceso de calidad 1990-1999, base del liderazgo.” pág. 108). Un aspecto importante y fundamental en la vida de Dico fue tener un liderazgo participativo, la dirección cambió e hizo cambiar la mentalidad de los empleados, para lograr que una empresa desintegrada con pésimos resultados en todos los aspectos y con un alto riesgo de desaparecer en el mercado, se transformara en una organización competitiva. Se inició el cambio en 1990, en una primera etapa y se agilizó en junio 1994, con el cambio de director general y mediante pláticas, reuniones y juntas de diferente índole, se implantó el “sistema de administración por calidad total”, como un sistema diario de la vida de Dico.

Figura No. 10. El liderazgo en la organización DICO 1998152.

Desde 1994, se dió lugar a un cambio de mentalidad, que permitió que la organización se constituyera en una entidad dinámica y competitiva. Esto dio origen al "NUEVO ENFOQUE", con una orientación hacia la satisfacción plena de las necesidades de los clientes y la generación de rentabilidad, ideas que se implantaron como esenciales en la operación de las empresas. La reestructuración orgánica, la redefinición de los principios que conforman las bases de administración estratégica, los valores de la organización y la cultura enfocada al cliente, promovieron el cambio, sobre principios orientados a satisfacer totalmente las necesidades de los clientes internos y externos, para lograr el incremento en las ventas y de la participación en el mercado. (Véase Figura No. 10 en la página 109) La estrategia seguida para adoptar el cambio propició, por parte de la dirección general de Dico, la adopción del compromiso de cada uno de los empleados, por lo que desarrollar a las personas adecuadas genera confianza y responsabilidad y definir objetivos comunes fue una prioridad. Lograr el compromiso del personal para asegurar el cambio requirió la puesta en marcha de programas de capacitación con la finalidad de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el

152 Elaborado por la Empresa Dico, con el fin de dar a conocer cuales eran las bases del nuevo liderazgo.

109

personal y de ésta forma lograr cumplir los objetivos fijados en la administración estratégica con lo que se pretendió alinear las capacidades organizacionales, lo que implica la participación sólida de todos los niveles operativos y administrativos, con un principio de retroalimentación y de variación de la conducta del liderazgo.

Cuadro No. 12. Papel de la Dirección y Líderes.

Actividades Líder Transformador

Papel de la Dirección y LíderesAccionistas

Clientes Del Producto/Servicio

Personal Comunidad

Crear la estrategia del negocio

Dar los lineamientos que la Organización seguirá para mejorar su competitividadDefinir la cultura de la empresa

X X X X

Participación en grupos de trabajo

Facilitar la solución a las propuestas de la genteAportar ideas e identificar oportunidadesProporcionar experiencia y valores de la dirección

X X

Visitas a clientesConocer directamente las expectativas de los clientes Responder a compromisos

X X X X

Capacitación al personal interno

Transmitir Visión, Filosofía, Objetivos,Misión y Política de CalidadDescribir operación de funcionesEstablecer un contacto personal, disminuyendo barreras

X X X X

Revisión de resultados Ser consistentes en el seguimiento de los objetivosImplantar disciplinas de operaciónMotivar al personal a cargo de la gerencia

X X X X

Juntas de:Calidad totalPlaneaciónMarketing-ventas

Dar seguimiento a todo el proceso de Mejora ContinuaDar dirección y apoyo a puntos y áreas rezagadas

X X X X

Comités externosCompartir experiencias y mejores prácticasIdentificar e implantar mejorasPlantear inquietudes de la Organización

X X X X

ReconocimientosReconocer la actuación sobresalienteFomentar el espíritu de pertenencia y satisfacción

X

Participación del gerente en el área de trabajo

Sensibilización del uso de recursosConocimiento de las necesidadesInterrelacionarse con su personal

X X

Impartir conferencias y actividades con externos

Compartir experiencias y mejores prácticasProyectar la imagen de Dico

X X X

Sociales, culturales y recreativas

Interrelacionarse con el personal y las familiasDisfrutar la convivenciaFomentar buenos hábitos a la niñez

X X

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 p. 23.

Definición Transmisión de la Visión, la Misión y los Valores

La dirección general de Dico comprendió que los clientes son los que hacen posible la existencia de la empresa, por lo que la calidad total, significó darle valor superior al cliente. La cultura de la empresa se ligó al liderazgo del personal, éste ha requerido el ejercicio de las actividades, que refuercen el proceso de calidad total.

La organización partió de tres documentos corporativos, que fueron: “Filosofía y políticas del corporativo”, “estilo corporativo” y “corporativo - 2000”. Documentos que indicaban la visión: “ser una empresa líder con enfoque al cliente, contando con personal de

110

alto sentido de servicio.” La misión estaba definida como“lograr, mediante una administración eficaz y servicio de calidad, que las empresas del grupo sean de clase mundial” y sobre la política de calidad “el personal está enfocado a satisfacer a los clientes, con un alto sentido de servicio, involucrando al personal en la mejora continua, mediante capacitación y desarrollo, en armonía con el medio ambiente”.

La política de calidad fortaleció a cada momento el conocimiento y dominio de la visión, misión y valores de la organización, lo que permitió que se comunicaran en todas las instancias, niveles y momentos, en todas las áreas de Dico y de las empresas a las que prestaba servicios.153 .

Los objetivos de calidad y operativos de la organización formaron parte integral del plan estratégico de Dico y de las empresas y se actualizaron, de acuerdo con los avances que se lograron al fortalecer el "nuevo enfoque". Se determinaron los procesos clave, las etapas de la administración estratégica, los esfuerzos de liderazgo indispensables y los resultados esperados, como se observa en el Cuadro No. 13, pág. 112

En el Cuadro No. 14 “Papel de la Dirección y Líderes.” muestra el papel que desempeñan el grupo de Dirección y los líderes de Dico.

Los objetivos de calidad partieron del "nuevo enfoque", tomaron en cuenta los siguientes factores154 clave de éxito: la satisfacción plena de los clientes, las estrategias corporativas y de cada empresa, los requisitos de los clientes, las especificaciones técnicas de aspecto y de uso establecidas por los clientes, los parámetros propios de las empresas del grupo sobre diseño, calidad y desempeño de los productos que ofrezcan un valor superior a los clientes, las normas QS/9000, ISO/9000 y otras en el ámbito internacional, los niveles de competitividad y posicionamiento deseado en los mercados nacional e internacionales.

Los objetivos operativos de la organización155 se definieron a partir de la política de calidad total y de sus propios objetivos, tomando en cuenta los siguientes factores clave de éxito: La satisfacción plena de los clientes, las expectativas de rentabilidad, los lineamientos de planeación dirigidos a la mejora continua de los procesos y tecnologías, la necesidad de innovación permanente de los diseños.

En la introducción de nuevos productos y las necesidades de adecuación de las empresas y cada proceso a las nuevas tecnologías se tomó en cuenta: la estructura de organización idónea para optimizar los procesos, la reducción permanente de costos sin escatimar la calidad, la optimización de recursos humanos, técnicos y financieros, los precios competitivos ofrecidos a los clientes, los mejores métodos y procedimientos para el aumento constante de la productividad.

Cuadro No. 13. Valores, Áreas y Políticas.

VALORES ÁREA POLÍTICAS INDICADORES CLAVE

153 La comunicación se realizó con medios impresos que se entregaron a cada trabajador, desplegados publicados en todas las áreas, en las juntas de Consejo Directivo de Dico; las reuniones de Comités de Calidad Total Dico, las reuniones de calidad total en cada empresa del Grupo, las reuniones departamentales e interdepartamentales, los cursos de capacitación y actualización para todos los niveles, Los diplomados, conferencias y cursos avanzados a que asisten los directivos, las reuniones de reconocimiento al personal.

154 Se consideraron aquellos de los que dependía el éxito o fracaso de la organización con el objeto de prestarles una atención muy especial. Ing. Ángel Fernández, Memorándum de Dirección General, Ene. 1994.

155 Ídem.

111

Enfoque al cliente

Gente motivada

Mejora continua

Éxito financiero

Nuestra imagen

Finanzas y Sistemas

Satisfacción a los accionistas, personal

MargenROICrecimiento UTOPEDAÍndice de Satisfacciones de DicoEntrega oportuna de resultados a Dico

Ventas Satisfacción a los clientes de producto / servicio, accionistas

Índice de Satisfacción a Clientes usuarios del producto, usuarios de servicios (empresas Dico)AccionistasCrecimiento en Ventas

Marketing Satisfacción a los usuarios de productos y servicio (empresas Dico), accionistas

Participación de mercadoÍndice de Satisfacción a clientes, usuarios del producto / servicioPorcentaje de Penetración por cliente

Personal y Comunidad

Involucramiento y desarrollo del personal

Porcentaje de Capacitación,Número. de Promociones,Cultura Organizacional,Eliminación del desperdicio,Evaluación del Corporativo.

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 23.

Los directivos de Dico ayudaron a las unidades productivas y administrativas a la implantación de los objetivos de calidad y los objetivos operativos. A través de diversos medios se hizo hincapié en las políticas de calidad en cada empresa del grupo, por lo que se hizo la definición de la forma en que se adoptarían según las circunstancias de cada caso. Por su parte, las empresas establecieron los programas derivados de los objetivos, llevaron a cabo y reportaron al corporativo los resultados obtenidos en la organización de todos los procesos.

En los documentos del corporativo, especialmente en el “Informe de Actividades del corporativo Dico”, presentan como valores de la organización: enfoque al cliente y mejora continua, éste se deriva de la cultura de la calidad; gente motivada, aquí el elemento teórico que ayuda a comprender la idea de la motivación tiene que buscarse en el tipo de liderazgo y el aprendizaje organizacional; y finalmente el éxito financiero y la imagen son parte de los valores que se comparten dentro de la organización.

Los valores de la organización integraron a todas las áreas para el logro de los objetivos de calidad. Estos valores de calidad fueron generados desde los más altos mandos directivos e igualmente fueron difundidos en toda la organización.

La ganancia social por el beneficio que brindaron las fuentes de trabajo directas e indirectas y los programas de apoyo a la comunidad emprendidos, también constituyeron una enorme riqueza para Dico y las empresas del corporativo y la visión, misión, filosofía, los conceptos de corporativo 2000, las estrategias, los recursos materiales, económicos, técnicos y humanos que integraron a las empresas, fueron, igualmente, parte fundamental de los valores del grupo.

Los valores reales se plasmaron por escrito en los siguientes documentos: filosofía del corporativo, grupo de dirección, junio 1994; estilo del corporativo, grupo de dirección, junio 1994; corporativo - 2000, grupo de dirección, junio 1994; visión corporativa, 1995 y política de calidad. Además y soportado en los principios del corporativo, se plasmaron los valores de calidad propia del grupo, los cuales se difundieron a cada gerente general en conjunto con las gerencias respectivas. Estos se encuentran documentados en:156 Visión del corporativo (1995);

156 Fue muy importante que los valores fueran conocidos por todo el personal para que todos trabajaran en la misma dirección. No solo conocer bien los valores sino también en participar activamente en su definición. Ing. Ángel Fernández, Informe de la Dirección General, Ene. 1994.

112

política de calidad, política de ecología, donde se resaltó157 satisfacción al 100 por ciento de las necesidades de los clientes, (mejora continua, desarrollo y capacitación del personal, procesos robustos, respeto al medio ambiente, armonía con el medio ambiente, reducción de desechos, planes, sistemas y actividades para lograr la comunicación.

Se contó con indicadores de evaluación del grado de avance, para determinar en que medida los planes, actividades y funcionamiento del sistema se concretaban, para comunicar los valores del grupo y lograr su aceptación, integrarlos y reforzarlos en todos los niveles de la organización.

Los documentos de filosofía del corporativo, estilo del corporativo y corporativo - 2000, visión del corporativo (1995), política de calidad y política de ecología estaban impresas y fueron colocadas en diferentes áreas de las plantas. Anualmente se llevó a cabo la reunión gerencial, en la cual el director general del corporativo refuerza los conceptos de calidad total. La dirección general del corporativo y los gerentes generales difundieron los valores en cursos de capacitación y presentaciones a todo el personal, haciéndolos patentes en cada oportunidad.

Cada integrante del grupo de dirección coordinó un comité de especialistas, en los que se difunden la filosofía, políticas, estilo y en general los valores del corporativo, además, se buscó implementar las mejores prácticas de cada empresa en las demás y lograr sinergia entre todas. La evaluación del grado de avance se hizo mediante un sistema de evaluación propio, mismo que permitió detectar los cambios en los valores y la cultura del personal, estableciendo los parámetros de iniciativa, confianza, rendimiento, autonomía, identidad individual, cooperación, innovación / crecimiento, identificación con el trabajo e integridad.

2.3. El Llenado de la Laguna Cognoscitiva referente a Sistemas de Información y Análisis para la Toma de Decisiones ( Ene. a Dic. 1995)

La información que se requirió para cada uno de los procesos que se realizaron en Dico y las empresas que conforman el corporativo, fue diversa y su selección obedeció a criterios precisos para su captación y mejora constante.158 Dico, en su función de apoyo, dirección y promoción de las empresas del grupo, concentró los procesos de marketing, ventas, finanzas, administración y asuntos legales. El corporativo sumió la responsabilidad de la generación de información relacionada con los procesos de apoyo, proporcionó asesoría técnica complementaria a las empresas para su mejor desarrollo en función de la respuesta oportuna y efectiva, requerida para la satisfacción de los clientes, a quienes para fines prácticos, se les dividió en:159

Clientes externos: Chrysler, Ford, General Motors, Nissan, Volkswagen, International, y otros.

Cuadro No. 14. Criterios de selección, datos clave e información generada.

Criterios empleados para la selección de datos

Estrategias de mercado,Necesidades reales,Fuentes disponibles,

Suficiencia,Confiabilidad y consistencia,Calidad,

Aplicación, Oportunidad,Posibilidades de difusión,

157 El poner en la mentalidad de la gente que el satisfacer las necesidades de los clientes era algo fundamental fué una de nuestras primeras tareas que no fue fácil pero sí necesario. Ing. Ángel Fernández, Informe de la Dirección General, Ene. 1994.

158 El tener información en forma clara, correcta y oportuna fue un objetivo que se consideró básico para cambiar el rumbo de la organización. Armando Flores , Reporte de Finanzas, Junio de 1995.

159 Saúl Platas, Memorándum de Marketing, Abril de 1995.

113

Frecuencia,Amplitud,

Posibilidades de acceso,Costo de la información,

Posibilidades de actualización,

Datos clave sobreCLIENTESPerfil socioeconómicoPerfil tecnológico - industrialNecesidades actualesRequisitos claveDiseños y calidadEspecificaciones técnicas y de usoPruebas necesariasProyectos nuevosDiseños propios que les ofrezcan valor superiorNormas técnicas Costumbres de compraPrecios objetivo y elasticidadVolúmenes de compra actuales y proyectadosEstrategias de mercado, crecimiento y cambiosProcesos de producciónCondiciones de abastoFormas y tiempo de pagoRecomendaciones a las plantasOpiniones sobre la calidad y servicioParámetros de evaluación de productos y serviciosCondiciones para la certificación de proveedoresCondiciones contractualesAspectos ecológicos y preservación de la biosfera.

MERCADOUniverso y tamaño del mercado y segmentosPerfil socioeconómicoNecesidades y requisitos claveGustos y preferenciasCompetencia: productos, servicios, calidad, tecnología, precios, clientes, experiencia, penetración en el mercado, ventajas, desventajas, potencial, proyectos nuevos, estrategias de mercado, calificación técnica, claves de éxitoBenchmarking normas técnicas nacionales e internacionalesCondiciones de acceso a los mercados nacionales e internacionalesPreciosMedios de promoción: ferias, exposiciones y eventosPresentación de proyectos de la industria automotriz, Factores clave de posicionamiento competitivoCanales de distribución: tamaño, intensidad, capacidad, acceso, costo, otrosFinanciamiento disponibleProcesos de globalización internacionalCondiciones para calificar como proveedores de clase mundialProtección al medio ambiente

Información utilizada paraLa administración estratégica de corto, mediano y largo plazoOrientar todo el esfuerzo hacia la satisfacción plena del clienteTomar las mejores decisiones en todos los ámbitos de Dico y sus empresas

Posicionar a las empresas en los mercados nacionales e internacionales, de manera competitiva y permanenteOptimizar los distintos procesos en Dico y sus empresasObtener los mejores resultados

Retroalimentar al proceso de toma de decisionesGenerar información oportuna, suficiente y precisa a los distintos clientes, sobre los resultados, tendencias, mejoras implantadas y posibles mejoras en los procesosOportunidades y posibilidades de nuevos proyectos

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998, pp. 32.

Clientes internos: Empresa A, Empresa B, Frenos, Socios y Accionistas (Grupo Corporativo, Maya Wheels International, Varity), personal y comunidad.

Los datos en su contenido se seleccionaron tomando en cuenta el significado, la relevancia, la veracidad, la oportunidad y confiabilidad; con lo cual se aseguró en el corporativo que la información para el mejoramiento de los procesos y toma de decisiones (a corto, mediano y largo plazo en todos los niveles de la organización), para el cumplimiento de los objetivos de la organización y la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

En el cuadro núm. 14 Criterios de selección, datos clave e información generada. se muestran los criterios para la selección de datos en Dico, también se muestran los datos clave sobre clientes y mercado. Esto con el fin de mejorar paso a paso y en forma continua los procesos productivos y administrativos de la organización, lo que requirió de la separación de cada uno de los clientes para tener información del grado de satisfacción que se les proporcionaba y conocer las áreas de oportunidad que tenía el corporativo. Una vez analizados y codificados los datos a través de procedimientos y con apoyo de tecnología se garantizó la confiabilidad, consistencia, actualización, acceso y difusión. De modo que se obtiene la información requerida para la administración estratégica y con éllo lograr la satisfacción plena

114

del cliente, posicionamiento en los mercados nacionales e internacionales, de manera competitiva.

Cuadro No. 15. Las fuentes y datos requeridos para procesos.


Estrategias de mercadoNecesidades de mejora de procesosMejores fuentes de información tecnológica en la especialidad de cada planta

Mejores fuentes para la mejora de procesos de apoyo Amplitud necesaria de información SuficienciaConfiabilidad y consistenciaCalidadPosibilidades de acceso

Costo de la información Aplicación OportunidadPosibilidades de difusiónPosibilidades de actualización

Datos clave sobreProcesosTendencias tecnológicas en productos dentro de la especialidad de cada plantaAvances en maquinaria y equipo Posibilidades de adecuación de maquinaria y equipoRequisitos clave de los clientesDiseños y calidad requeridosEspecificaciones técnicas y de usoPruebas necesarias de materiales y productosProyectos nuevosDesarrollos y diseños propios, que ofrezcan valor superior a clientesNormas técnicas Precios objetivo y elasticidadVolúmenes de compra actuales y proyectadosCondiciones de abastoFormas y tiempo de pagoRecomendaciones de los clientesOpiniones de los clientes sobre la calidad y servicio

Parámetros de clientes y evaluación de productos y servicios.Condiciones para la certificación de proveedoresCondiciones contractualesAspectos ecológicos y preservación de la biosferaBenchmarksCompetencia: productos, servicios, calidad, tecnología, precios, clientes, experiencia, penetración en el mercado, ventajas, desventajas, potencial, proyectos nuevos, estrategias de mercado, calificación técnica, claves de éxitoCondiciones de acceso a los mercados nacionales e internacionalesPreciosMedios de promoción: ferias, exposiciones, eventos, presentación de proyectos de la industria automotriz, Factores clave de posicionamiento competitivoCanales de distribución: tamaño, intensidad, capacidad, acceso, costo, otrosFinanciamiento disponible

Información utilizada para:La administración estratégica de corto, mediano y largo plazoOrientar todo el esfuerzo hacia la satisfacción plena del clienteTomar las mejores decisiones sobre el cumplimiento y la mejora de todos los procesos, en todos los ámbitos de Dico y sus empresas

Posicionar a las empresas a la vanguardia tecnológica de procesos productivosObtener los mejores resultados de cada procesoPermitir el desarrollo de la gente en cada proceso

Retroalimentar al proceso de toma de decisionesProponer cambios en procesos, que ofrezcan un valor superior

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 p. 35

Parar asegurar la confiabilidad en los servicios de comunicación, Dico evalúa el desempeño de los proveedores y el tiempo de respuesta ante las fallas reportadas. En cuanto a la confiabilidad de los datos e información se cuenta con la información de fuentes oficiales, instituciones privadas y clientes usuarios del producto-servicio y empresas, lo cual se puede observar en el cuadro no. 16. Para la actualización de la tecnología, se toman en cuenta los requerimientos del cliente y los avances de la misma, tratando de llegar y mantenerse en la tecnología de punta.

El funcionamiento del sistema de información tiene como fuente los datos que le son proporcionados por los clientes y las empresas del grupo, los accionistas, el personal, el Bechmarking, proveedores, mercado y entorno político, económico, social y automotor. Estos datos son manejados a través de una base de datos para su análisis y finalmente lograr la

115

satisfacción plena del cliente, efectividad en el proceso, personal autorrealizado, satisfecho y comprometido con el cliente para lograr un negocio rentable.

Cuadro No. 16. Las fuentes y datos requeridos para evaluar el desempeño de los Productos y Servicios.


Satisfacción plena del clienteSeguridad del cliente Especificaciones y expectativas de desempeño de productos y servicios de clientesEstrategias de mercadoCumplimiento de las normas nacionales e internacionales

Pruebas necesarias para medir el desempeñoTiempo para conocer resultados del desempeño SuficienciaConfiabilidad, consistencia, y calidad de la información Posibilidades de acceso

Costo de la información Aplicación OportunidadPosibilidades de difusiónPosibilidades de actualización

Datos clave sobreOpinión de los clientes sobre productos y serviciosResultado de pruebas de laboratorio en las plantas: calidad, apariencia, seguridad, fatiga y comportamiento de materiales.Cumplimiento de normas técnicasRechazos de productoDesviaciones detectadas en especificacionesEspecificaciones técnicas y de usoRecomendaciones a las plantasParámetros de evaluación de productos y serviciosDesviaciones en el cumplimiento de condiciones contractuales

Recomendaciones de clientes sobre aspectos ecológicos y preservación de la biosfera. Comparación con la competencia.Tiempo de respuesta en todos los procesosCalidad de la respuestaCostos innecesarios de fallas en el abasto, reproceso de materiales, devoluciones, penas por incumplimiento, tiempo extraordinario de trabajo, desviaciones que impactan a los resultados financieros y cuellos de botellaQuejas atendidasRequerimientos de los clientes no atendidos adecuadamenteAtención personalizada

Información utilizada para:La administración estratégica de corto, mediano y largo plazoOrientar todo el esfuerzo hacia la satisfacción plena del clienteTomar las mejores decisiones en todos los ámbitos de Dico y sus empresas

Posicionar a las empresas en los mercados nacionales e internacionales, de manera competitiva y permanenteOptimizar los procesos ligados con el desempeño de productos y servicios de Dico y sus empresas

Obtener los mejores resultadosRetroalimentar al proceso de toma de decisionesMantener el proceso de mejora continua

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 pp. 35

La información de los clientes, la obtuvo Dico directamente de ellos, a través de visitas semanales y comunicación permanente. Además, se les consultó periódicamente, con un cuestionario para conocer su percepción del desempeño de cada empresa, específicamente en áreas críticas. Esta información fue confiable, por captarse directamente de los compradores, sin que las áreas evaluadas conocieran en lo particular al responsable de la información, fué consistente y se actualizó por la regularidad de las evaluaciones y por su efectividad en la empresa. También se captó información sobre los clientes y su mercado por otros medios, tales como su matriz, sus proveedores, otras empresas del sector autormotriz, asociaciones, cámaras y medios informativos, que reportaron los resultados, tendencias, nuevos proyectos y en ocasiones estrategias de mercado.160

En los procesos, se propició la detección de desviaciones y se adoptaron oportunamente medidas preventivas y, en su caso, correctivas, para la mejora continua y las empresas estuvieron pendientes de los avances tecnológicos y de proceso, en el ámbito mundial, nacional y en las áreas de especialidad del grupo, a través de fuentes institucionales, formales y no formales, lo que hizo a esa información confiable y consistente, además de que se obtuvo en forma sistemática y regular. En el cuadro No. 16, Dico presenta los criterios

160 El proceso de Bench-Mark se volvió indispensable, el conocer de que forma se hacían las cosas en otro lado facilitó el camino. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, Abril de 1995.

116

empleados para la selección de datos relacionados con el cliente, con el desempeño de las empresas, costo, oportunidad y difución de la información.

En cuanto a mercados, se recurrió a las fuentes de información confiable y actualizada de sus socios tecnológicos. Los propios socios tecnológicos del corporativo, las fuentes de información nacional e internacional disponibles, los clientes, las asociaciones de autopartes y del mercado automotor, Bancomext y otras fuentes, que aportaron datos actualizados.161 Dico realizó estudios de interés particular y detectó datos sobre el mercado en el que se desarrolla, que aportaron elementos de juicio suficientes para la formulación de los planes estratégicos del corporativo, lo cual se puede observar en el cuadro no. 16.

De los proveedores de insumos, maquinaría, equipo y servicios se adoptaron criterios para su selección y contratación, se mantuvo contacto permanente con ellos para captar información de sus procesos de producción y de sus eventuales fallas o retrasos. La información estuvo incluida en los programas de mejora continua de las empresas y de Dico, la cual fue fundamental para el logro de los planes estratégicos. Este contacto permitió que la información fuera confiable, consistente y siempre actualizada.

Con relación a proveedores potenciales, nacionales e internacionales como se observa en el cuadro no. 17, Dico promovió que se analizará la información que se difundiera a través de medios institucionales, revistas y eventos especializados, con el fin de comparar su oferta con los proveedores actuales y su evaluación. Considerar a los proveedores potenciales en los programas de producción tiene como principal intención buscar posibles mejoras en precios, productos, tecnología, diseños, materiales, servicios, condiciones de pago y de venta, entre otras ventajas, lo cual redundó en beneficio de las empresas y de su propia oferta a clientes.

En este proceso se vino promoviendo un esquema de "GLOBAL SOURCING"162, con proveedores nacionales e internacionales, de tal forma que se efectuó un análisis permanente de proveedores potenciales, cuya información proporcionó las bases para lograr mejoras al producto y fomentar la competencia, el desarrollo y desempeño de excelencia de los proveedores.

Dico promovió la utilización de la información relacionada con el personal, que se obtuvo directamente de encuestas periódicas163 para medir la efectividad y eficiencia individual de las unidades de trabajo y de sus líderes. El origen de la información y la discreción con que se manejó, permitió que la misma fuera confiable, consistente y actualizada, lo que facilitó tomar medidas correctivas de reorganización permanente y fortalecer los aciertos. También se obtuvo información de los directivos, de la evaluación sistemática del desempeño del personal para la promoción y el reconocimiento de logros y aportaciones.164

Cuadro No. 17. Métodos de Análisis e Interrelación de Procesos.

TEMAS POR CLIENTES MÉTODO DEANÁLISIS

INTERRELACIÓN DEPROCESOS

161 Uno de los primeros pasos dados fué el del conocimiento del mercado, utilizando todos los recursos disponibles a nuestro alcance. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, Abril de 1995.

162 Al abrirse las fronteras y quitarse las protecciones, los clientes tuvieron la libertad de comprar a quien le diera el mejor precio, calidad y servicio, esto es jugar en ligas mayores, lo mismo se tuvo que hacer con los proveedores. Lic. Guillermo Cacho , Informe de Abastecimientos, Junio de 1995.

163 Idem, p. 41.164 La forma en que se evaluó al personal fue modificada para que se hiciera sobre la base de objetivos y éstos que

estuvieran alineados con los objetivos de la organización. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Septiembre. 1995.

117

Personal La información es analizada por la Dirección, considerando la opinión de cada una de las personas

Se utiliza para medir desempeño, establecer planes de capacitación, proponer mejoras, etc.

Impacto en la Sociedad Se analiza en las Juntas de Calidad Total, considerando aspectos del medio ambiente

Generación de relación con la comunidad y cumplir con normas ecológicas

Clientes Sistema de evaluación a clientes Se mide también el desempeño del producto

Procesos y tecnología Se consideran publicaciones y la tecnología de otras empresas del grupo y del socio tecnólogo

Se cuenta con equipo que agiliza los procesos de generación de información

Desempeño de productos y servicios

Comunicación constante que permite conocer la situación actual de los productos y servicios

Se compara lo que el cliente desea con lo que percibe, para realizar mejoras, ya sea en servicio, equipo, etc.

Proveedores Cada departamento analiza sus propios proveedores, dependiendo de sus propias necesidades

Siempre se busca servir satisfactoriamente los requerimientos de los clientes y los objetivos de la empresa

Desempeño financiero Es analizada por los directivos Para cliente interno Dico, permite tomar decisiones y establecer estrategias

Información competitiva Se analiza en cada departamento la información que se requiere para tomar decisiones y establecer mejoras

Permite mejorar en procesos, productos, sistemas, etc.

Medición del desempeño y la interrelación con los objetivos de la organización.

Fuente: Informe de Actividades del Corporativo Dico, 1998 p. 35

Los esquemas de evaluación en materia de seguridad e higiene, derivados del "SI - CASH" del corporativo, aportó los elementos fundamentales de las mejoras de las condiciones en todas las áreas de trabajo, que también tuvo relación con la comunidad, 165 tanto Dico como las empresas, estuvieron en permanente comunicación con las organizaciones vecinales. En este sentido, Dico se preocupó permanentemente por el impacto ambiental166 y el efecto en las comunidades vecinas que pudieran tener las empresas del grupo.

En el desempeño financiero de cada gerencia general se emitió al cierre de mes un informe de cada planta.167 Estos resultados fueron evaluados en las juntas trimestrales de consejo con la participación de Dico. En todos los casos, la información se analizó en la dirección general de Dico, en sus áreas ejecutivas y en las gerencias generales de cada empresa, cuyos resultados se difundieron a las áreas operativas que corresponde, según la naturaleza de la información.

Forma de evaluación y mejora del sistema de datos e información.

Los sistemas de captación y evaluación de datos e información se revisaron y actualizaron permanentemente en función de las propias necesidades operativas y administrativas de Dico y de las plantas de producción.168 Esto, aprovechando la acelerada

165 C.P. Armando Flores , Memorándum, May. 1995. A través de las cuales se captó información sobre los efectos nocivos y/o contaminantes que se pudieron provocar con los procesos productivos de las empresas; asimismo, sobre posibles requerimientos de servicios, que se prestaron y podrían prestarse para el desarrollo comunitario.

166 C.P. Armando Flores , Memorándum, mayo de 1995. Por ello, se aplicaron los principios y el esquema de evaluación del "SI - CASH" de Corpo, para derivar de ahí, mejoras continuas a favor de esas comunidades.

167 Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, mayo de 1995, Este informe, junto con los estados financieros de cada empresa, se entregaron a la Dirección de Finanzas y Administración y a la Dirección General del Grupo, de conformidad con lo indicado en el manual de políticas y procedimientos.

168 M.A. Eduardo Rodríguez, Reporte de Finanzas, Jun. 1995. Por ejemplo, se mejoró la asiduidad de visitas y atención a clientes, proveedores de productos y servicios, organizaciones especializadas, mercado en general y fuentes de información. También se revisó con más frecuencia y regularidad la información institucional e informal que se captó lo que permitió también contar con análisis y evaluaciones más regulares, que se difundieron de inmediato a las áreas operativas que corresponden a Dico. En este proceso fue importante la información captada sobre la competencia, sus prácticas y estrategias comerciales.

118

evolución de los medios electrónicos.169 En el caso de información relativa al desempeño financiero, se mejoró el sistema de captación, transmisión y concentración de la información, a través de los medios electrónicos.

Cuadro No. 18. Relación Área-Cliente.

Cliente Dico y empresasCompras VentasIngeniería – Desarrollo Ingeniería del productoAseguramiento de calidad CalidadPlaneación y control de partes Control de producción


Las necesidades operativas y administrativas de Dico y de las empresas, así como por las condiciones tan cambiantes en el entorno económico y social en que se desenvuelven, se tuvieron que acortar los tiempos para captar, concentrar, analizar y evaluar información determinante.170 En el caso de información interna,171 Dico promovió la programación de juntas mensuales de calidad total, en las cuales se estudiaron las necesidades de reducción de tiempo y acceso inmediato a la información, con la participación de los gerentes de área y el gerente general (observar cuadro 18).

Por su parte, cada gerente general de empresa expuso ante la dirección general de Dico, los avances y resultados logrados. En todos los casos se registró la información en las minutas de reuniones, la memoranda interna de cada empresa y los reportes de resultados. También se promovió que en todas las áreas de la organización, incluyendo las empresas, se tuviera un amplio acceso a información clave.172 De acuerdo al tipo de información y la importancia de la misma, se dictaron lineamientos de análisis y su inmediata divulgación en cuanto se obtuvo información, para fundamentar adecuadamente la toma de decisiones, observando el nivel de confidencialidad requerido en cada caso.

Se utilizó un cuestionario en las áreas de clientes de Dico y de las empresas, para obtener información con el fin de asegurar la mejora continua y la satisfacción del cliente final de los productos de la división. Con el resultado analítico y comparativo de los cuestionarios, se emitió un reporte a los departamentos involucrados, en el que se indicaron las áreas de

169 M.A. Eduardo Rodríguez, Reporte de Finanzas, Jun. 1995. Actualmente se utiliza como medio más confiable la comunicación, mediante módem; incluso, se pretende utilizar el sistema internet para transferencia de datos y posteriormente comunicar a todas las empresas entre sí, mediante una red de comunicación permanente, debido a que se ha incrementado la frecuencia de las transmisiones de la información y evaluación de la misma.

170 En el caso de los clientes, se les visitó personalmente dos veces por semana y en los otros días, se les consultó y atendió telefónicamente o por otros medios, tomando en cuenta que se presentan variaciones frecuentes en tendencias, diseños, tecnologías, materiales y procesos, entre otros factores clave. Ing. Jorge Maldonado, Informe de Ventas, Septiembre. 1995.

171 Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Sept. 1995 Como consecuencia de ello, se determinó la realización de reuniones departamentales e interdepartamentales con mayor frecuencia, que permitieron resolver esas necesidades de reducción y acceso a la información, de manera ágil y eficiente. La coordinación de las áreas de apoyo de las plantas con las áreas de DICO permitieron también agilidad y eficiencia en la fluidez de la información.

172 Armando Flores , Reporte de Finanzas, Junio, 1995. Tanto externa como aquella de generación propia, que permitió a cada área operativa el mejor desempeño en la administración diaria.

119

oportunidad que se detectaron para mejorar la relación con el cliente y la satisfacción del mismo y se les solicitó elaborar un plan de acciones para cubrirlas.173

La información proporcionada por el cliente se utilizó para definir las estrategias de ventas en el plan de marketing y, así, obtener nuevos negocios, con acciones concretas para su satisfacción plena. A través de los cuestionarios y las entrevistas con los clientes,174 se logró la medición de las tendencias en el nivel de satisfacción del cliente, lo que permitió la toma de decisiones para hacer las correcciones pertinentes.

Por otro lado, la información de los clientes y del mercado formal e informal, permitió identificar tendencias que posibilitaron la toma de decisiones y la planeación a corto, mediano y largo plazo. Además, como esta información se analizó constantemente, su estudio posibilitó la toma de decisiones para hacer correcciones oportunas y evitar desviaciones en los presupuestos de ventas y producción.

En el análisis de la información, también se tomó en cuenta el desempeño del personal de la organización175 y su utilización sirvió para evaluar y alinear las prácticas de recursos humanos con los resultados clave del negocio. Éstos se analizaron mensualmente en las juntas de calidad total y se reportó a Dico. Los resultados del desempeño del personal se compararon con los objetivos preestablecidos, se explicaron las variaciones detectadas y se implementaron las acciones correctivas necesarias y suficientes. En su caso, se emitieron recomendaciones para fortalecer los aciertos ganados en el período, esto consolidó los equipos de trabajo y con aportaciones del personal. Lo anterior permitió alinear las prácticas de recursos humanos con los resultados clave del negocio en cada empresa y en Dico. Como consecuencia de la planeación a largo plazo y de la elaboración del presupuesto anual, 176 con objetivos específicos para Dico y cada empresa, se integraron y analizaron los avances en cuatro instancias:* Reporte mensual de la gerencia general de cada planta, que incluyó los resultados del

mes, indicadores de cada área y los estados financieros de la empresa.* Junta mensual de calidad total, en las que se revisaron los avances del proceso de

mejora continua, acciones necesarias no cubiertas y nuevas necesidades.* Junta trimestral de consejo, en las que se presentaron los resultados y planes

estratégicos y acciones concretas a realizar.* Junta mensual de marketing - ventas, reunión mensual para analizar la efectividad de

las estrategias establecidas, la penetración de mercado, la satisfacción del cliente y sus planes, el plan de ventas de cada empresa del grupo, los planes de los socios, la identificación de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades, nuevos proyectos y el análisis de la competencia, sus planes, estrategias, proyectos y avances en el mercado.177

173 Esta evaluación cuatrimestral permitió medir el avance en la satisfacción del cliente. En el mismo cuestionario se obtuvo de los clientes una calificación comparativa con los principales competidores, siempre desde su punto de vista, lo que llevó a conocer fuerzas y debilidades y definir áreas de oportunidad. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, Abril, 1995.

174 Ídem.175 El presupuesto anual es un instrumento a corto plazo, es decir, corresponde a la planeación operativa, la

planeación a largo plazo comprende un escenario de cinco años, instrumentos elementales para la administración del negocio. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, mayo de 1995.

176 Se trataron de reforzar los sistemas de planeación tanto operativa como estratégica, con el objeto de tener tanto la brújula como el reloj bien afinados. Armando Flores , Reporte de Finanzas, Jun. 1995.

177 El seguimiento de las actividades y de las operaciones es fundamental en el logro de los objetivos del negocio. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, mayo de 1995.

120

Se analizaron y evaluaron las áreas que se muestran en la cuadro no. 19, sus resultados y tendencias hacia la mejora continua, con base en la administración estratégica, la visión, la misión y los objetivos.

Cuadro No. 19. Resultados y Tendencias hacia la Mejora Continua.

VentasCostos – ContraloríaProducciónCumplimiento a clientes

MarketingCalidad, indicadores de costo – calidadMantenimiento

AbastecimientosIngeniería del productoRecursos HumaseEcología

Fuente: Rodríguez, Eduardo. (2000)Las mejoras se pueden visualizar de manera clara en el cuadro, siendo indicativo y no

excluyente, del conjunto de mejoras realizadas. Se generó una relación estrecha en la mejora de calidad del producto/servicio, de los procesos de producción y entrega, de los procesos de apoyo, de proveedores y en la satisfacción de clientes, dado el desempeño global se establecieron prioridades y metas del grupo.178 Adicionalmente, se asignaron recursos a proyectos de ventas que ofrecieron buena y atractiva relación costo/beneficio en la recuperación de clientes y líneas de productos, al igual que en la generación de nuevos clientes, en los mercados nacional e internacional.179 Por otro lado, la permanente comunicación con los accionistas permitió visualizar perspectivas que contribuyeron al flujo de caja.180

En la junta de marketing - ventas se analizaron el avance en el servicio y satisfacción del cliente, así como el avance del plan de ventas, con lo que se estableció las prioridades para la mejora continua de los productos/servicios.181 Después de los análisis por área en cada empresa, la dirección general de Dico hizo los comentarios e indicaciones necesarias a cada gerencia general, para el aprovechamiento de las áreas de oportunidad y desarrollo de las fortalezas de cada empresa, a fin de asegurar el rumbo hacia el cumplimiento de las metas establecidas.

Cuadro No. 20. Análisis de Mejoras.

Productos Servicios Procesos Interrelación/desempeño financiero

Diseño.Apoyo del Centro de Tecnología.Retroalimentación de los requerimientos del cliente.Captación de nuevos diseños que ofrecen al cliente valor superior.

Orientación al cliente.Determinación de expectativas actuales y futuras del cliente.Se considera la opinión del cliente para mejorar el servicio actual.Promoción de visitas del cliente a las empresas y viceversa.

Simplificación.Cambio de sistemas para simplificación de procesos.Mejoras al sistema de procesos de apoyo.Apoyo técnico al cliente en modificaciones al producto para optimizar procesos.

Mayor competitividad en ventas.Mejores márgenes.Reducción de costos y gastos.Mayores utilidades.

178 Derivado de lo anterior, se mejoró la calidad de productos y servicios, dado el aumento en el desempeño operacional y las tendencias del desempeño global de DICO y de las compañías. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, abril de 1995.

179 El comportamiento reflejado en las ganancias, con perspectivas de crecimiento y mayor rendimiento, reflejó tendencias satisfactorias, en tanto que el aumento en la calidad y el desempeño ofrecieron posibilidades interesantes de éxito. Las comparaciones entre las unidades del negocio con la calidad, mostraron mejora en el desempeño financiero. Ing. Jorge Maldonado, Informe de Ventas, Sept. 1995.

180 El proporcionar un valor superior al cliente se convirtió en algo fundamental en cada uno de los integrantes de la organización. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, mayo de 1995.

181 Posibilitó asegurar el cumplimiento en la obtención de negocios y ventas, como se estableció en el presupuesto. Saúl Platas, Memorándum de Marketing, abril de 1995.

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Apariencia de productos.Aspecto físico.Acabados.Características ExternasSoporte y asesoría al cliente.Benchmarking con la competencia.

Organización.Consolidación de áreas en Dico y plantas.Participación.Delegación.Liderazgo.Desarrollo.

Productividad.Mejora de procesos.Aportaciones/ personal.Mejoras constantes.ReconocimientoPromoción de negocios globales.Apoyo en la mejora de procesos/ producción.

Economías de escala.Proveedores-producto-servicio integrales.Volumen de producción.Abasto a clientes en volúmenes interesantes.Proveedor clase mundial.

Aspectos técnicos.Detección de necesidades del cliente.Negociaciones de tecnología y herramentales.Captación de información de nuevas tecnologías y desarrollo de propias.

Cumplimiento.Efectividad en seguimiento de entregas de cada una de las plantas.Comunicación constante con las empresas y con el cliente.Seguimiento/ proyectos.

Mejora continua.Obtener certificación QS 9000.Medición de satisfacción del cliente.Información de nuevas tecnologías.Aportación del personal.Requerimientos clave del cliente.

Flujos de caja más dinámicos.Disponibilidad de recursos.Elasticidad en el gasto.Balanza comercial y disponibilidad de divisas.

Desempeño.Retroalimentación a las áreas productivas de las empresas sobre satisfacción del cliente.Proposición de nuevos procesos para mejorar el producto.Benchmark

Análisis de satisfacción.Análisis periódico de satisfacción del cliente.Evaluación del servicio que se le ofrece a cada una de las plantas.Seguimiento a plan de acciones de cada área para mejorar el servicio.

Seguridad.Reducción de índices de siniestralidad.Definición de políticas de Seguridad, Higiene y Ecología.Seguimiento a las actividades de mejora de la política.

Optimización del gasto.Adecuación de plantillas.Control. Presupuestos por áreas de responsabilidad.

Empaque/embalaje.Optimización/uso del empaque.Información sobre tendencias tecnológicas.Seguridad y apariencia del producto.

Atención personalizada al cliente.Visitas programadas 2 veces por semana al cliente.Visitas mensuales al depto. de Ingeniería y RefaccionesContacto telefónico

Oportunidad.Sistema de desarrollo de nuevas tecnologías (ruedas Bed Seat, Full Face y Chrome Skin).Sugerir al cliente procesos seguros, económicos y convenientes.

Logro de objetivos financieros.Cumplimiento del presupuesto.Medición y controlMejores condiciones de crédito.Factores confiablesMejora/índices financieros.


El registro de las mejoras implementadas entre 1994-1997 (Véase cuadro no. 20 “Análisis de Mejoras.) se han documentando, por lo que se tienen evidencias de los cambios. 182 La revisión sistemática de resultados y proyecciones que se llevaron a cabo entre Dico y las empresas del corporativo, obligó a la evaluación de los sistemas y métodos de análisis de los datos e información.183

En las propias reuniones mensuales de marketing / ventas y en las de calidad total, se efectuaron de inmediato los cambios necesarios, en función de apoyar eficientemente el logro de los objetivos del plan de negocios de cada empresa.

2.4.Impulso Fresco de Cambio: Incorporación de la Administración estratégica (Ene. a Sep. 1996).

Después de conocer el proceso de administración estratégica de Dico, es posible afirmar que debido a la búsqueda deliberada del crecimiento a través del cambio se incorporan procesos orientados a optimizar el potencial de rendimiento para el logro de metas determinadas, a través de la interacción de oportunidades184 con recompensa a la creatividad y la iniciativa.

182 El medir los resultados que se van obteniendo ayuda a conocer la posición en que se encuentra y si todo el mundo se da cuenta de los resultados, se siente motivado a trabajar más y sobre todo más inteligentemente hacia los objetivos que se están midiendo y sobre lo que va a rendir cuentas. Armando Flores , Reporte de Finanzas, Junio de 1995.

183 Idem.184 Es decir, reconocer las limitaciones para modificar el medio y la habilidad para desarrollar habilidades y

capacidades.

122

La administración estratégica hila el futuro de la organización, al iniciarse en torno a la visión de la compañía, y partir de un correcto estudio de mercado, un análisis de las fuerzas y debilidades de la compañía, oportunidades y amenazas que le impone el entorno. La dirección se encuentra involucrada en el paso de estrategias y tácticas, desarrollando políticas y procedimiento y coordinando la actividad de planeación. En palabras de Saúl Platas:

“En Dico hemos pensado que la administración estratégica está orientada a enfrentar el cambio. Es decir, se establecen objetivos y metas para la organización con un sostenimiento de relaciones entre la organización y el ambiente. Objetivos congruentes con las capacidades de la organización y sensible a las demandas del mercado, que hagan factible identificar las debilidades para que la organización tenga la oportunidad y el tiempo necesario para perfeccionar nuevas dotes organizacionales que la hagan competitiva en el entorno.”

Los gerentes generales y el cuerpo directivo de la organización en enero de 1996 asistieron a cursos impartidos por el Dr. Monoky en Galindo Querétaro. El proceso de administración estratégica en Dico siguió el modelo “Monoky” de la Universidad de Michigan, que se complementó con las recomendaciones del libro de “Las Mejores Prácticas” del corporativo y las de los socios del grupo.185 Así, como con los procesos de planeación de otras empresas del corporativo, ganadoras del premio Inter.-Corporación, como la empresa A, empresa B, empresa C y empresa D.

En Dico, la administración estratégica es factor importante para la toma de decisiones. Antes de 1994, la planeación era un proceso de análisis y revisión únicamente para la dirección general, situación que ha cambiado a ser un proceso de participación, lidereado por el grupo de dirección de Dico, donde se tienen estrategias y planes, con objetivos claros, emitidos a todos los involucrados y proyectados desde la misma planeación.

El significado y la forma en como se realiza la administración estratégica se puede comprender al leer la minuta de la Junta de calidad de enero de 1996:

“El modelo de administración estratégica de Dico es un proceso que nos permite decidir el rumbo y el desarrollo de la organización, a lo largo del tiempo planeado. Sirve de base para su propia operación y para sus plantas. Se integra primordialmente con estrategias centradas a satisfacer las expectativas de sus clientes externos e internos, a partir de la visión, misión y objetivos y considerando los factores clave de la organización.Esta planeación se basa en un análisis profundo de todos nuestros clientes, además del mercado nacional y extranjero; incluye diagnóstico de fuerzas y debilidades y toma en cuenta al personal y comunidad, con planes e indicadores específicos proyectados a cinco años, que nos permiten anualmente evaluar los avances y resultados y posicionarnos como Empresa de Clase Mundial. La administración estratégica de Dico y sus empresas permite: a) darle sentido y estructura a los procesos de calidad total b) instrumentar anticipadamente cambios que demanda el entorno, c) mejorar la eficiencia interna para la obtención de objetivos, d) elevar la calidad de vida del personal, e) analizar situaciones complejas, con una metodología simple y accesible a todos los que comparten la responsabilidad, f) definir estrategias para satisfacer a nuestros cuatro clientes y g) Tener alternativas dentro del panorama de la planeación, de acuerdo a diferentes escenarios.Para todo ello, se contemplan las oportunidades de mercado detectadas por diversos medios y publicaciones confiables, especializados en el medio automotriz (Internet, SECOFI, INA, AMIA, Autofacts, etc.) y de socios. Se realiza el análisis para conocer y diagnosticar el entorno social y económico, nacional e internacional y el comportamiento de la industria en la que se participa. Son consideradas las expectativas de nuestros clientes, así como la posición de la competencia (información de mercadotecnia) y se alinean con los principios filosóficos corporativos de Dico, para dar origen al proceso de planeación estratégica”.186

185 Saúl Platas, Informe de Marketing, mayo de 1996.186 El Ing. Angel Fernández en su intervención durante la junta de calidad total puntualiza como debe entenderse

el proceso de planeación.

123

De lo anterior es visible que un elemento esencial en la visión del corporativo Dico, es el desarrollo acelerado de las empresas hacia el servicio superior al cliente, participando proactivamente en los mercados mundiales para incrementar y sostener la participación en ellos, basados en elevados niveles de competitividad.187 Dico estableció en las empresas los requerimientos clave de desempeño derivados de los propios requerimientos del corporativo y los socios tecnólogos y los desplegó en las áreas de la organización responsables de cada programa, precisando en todo momento el procedimiento y los compromisos específicos para cumplir con ellos.

Los requerimientos clave fueron: a) margen superior al 15 por ciento, b) crecimiento de ventas superior al 15 por ciento anual, tasa interna de rendimiento superior al 15 por ciento, c) crecimiento del margen del 15 por ciento mínimo año con año, d) Utilidad de inversión superior al 15 por ciento anual, e) operación excelente con calidad total, f) organización esbelta, g) tecnología de punta con avances propios, h) máxima utilización de capacidad instalada, i) incrementar rotación de activos, j) marketing y comercialización ("Global Sourcing"), k) competitividad a nivel mundial, l) desarrollar negocios de posición mundial, m) flujo de operación no menor al 10 por ciento de la venta anual, n) diversificación de mercados, o) consolidación de proveedores de clase mundial.

Dico acordó con las empresas los sistemas de cliente - proveedor, vistos como una extensión de los procesos operativos, por lo que se establecieron contratos para formalizar la relación comercial, dejando claros los objetivos de ambas partes, tanto a corto como a largo plazo.

El modelo de administración para el desarrollo de estrategias que propició el crecimiento, robustece procesos y apoya el desarrollo del personal, está en función de la visión, misión, objetivos y factores clave de éxito de Dico, acción acorde con la filosofía y la política de calidad y de medio ambiente, seguridad e higiene. Este proceso se centra en satisfacer las expectativas de los clientes, se enfatizó la atención en el conocimiento profundo de los clientes usuarios del producto/servicio, personal, comunidad y accionistas, dado que fue fundamental para determinar sus expectativas y definir con claridad la fase previa a los planes estratégicos.188

Con base en la información del conocimiento del cliente, se integraron y analizaron tres escenarios, con diferentes condiciones, seleccionando el que fortalece la posición del corporativo. Se establecieron estrategias y planes de negocio, dirigidos a procesos clave para fortalecer la posición competitiva de Dico y de las empresas, en relación con clientes y el desempeño financiero. Con orientaciones e información proporcionada por el corporativo Dico, cada empresa elabora su plan estratégico a largo plazo (P.L.P. a cinco años) y a corto plazo (presupuesto anual), de acuerdo al escenario seleccionado y que considera procesos clave y de apoyo para el cumplimiento de los objetivos. A su vez, Dico realiza el P.L.P. consolidado, que se presenta a la dirección, documentos que se revisan, aprueban y se les da seguimiento para su cumplimiento.

187 Los procesos estuvieron enfocados a satisfacer expectativas de nuestros clientes; se procuró que fueran robustos, estructurados y sistematizados para garantizar su EXITO. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Enero de 1996.

188 Tres fuentes de información básica: el conocimiento de las expectativas de los clientes, la información de mercadotecnia y de clientes y los resultados de la planeación misma. Estas fuentes de información se retroalimentan a través del diagnóstico de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades, para detectar que favorece y que frena el proceso de mejora continua de la organización; análisis macroeconómico nacional e internacional, para obtener el panorama y mercados que nos compete y análisis de la Competencia. Se revisan las tendencias tecnológicas y los nuevos negocios que el mercado y nuestro socio en el futuro pueden aportar.

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Los programas de acción tienen como base los procesos clave, que se traducen en función de planes operativos y procesos con objetivos específicos, cuyos resultados se evalúan en las juntas de calidad total, mercadotecnia - ventas y juntas de consejo. Y el programa de reducción de costos, mejora continua de la calidad y comportamiento tecnológico del producto se definió para las evaluaciones permanentes a proveedores, mediante el análisis de sus productos, condiciones de venta, crédito, visitas a sus empresas y de éstos a las empresas del grupo, reuniones de trabajo, auditorias de calidad bajo la norma QS/ISO 9000, requisitos para todos los proveedores, cuya certificación se ha venido instrumentando en todos los casos y finalmente, la atención conjunta de circunstancias especiales en el abasto.189

“La selección de proveedores y su evaluación sistemática, fue parte sustancial del proceso para el cumplimiento de planes y objetivos de las unidades de trabajo. Planes y objetivos, eficiencia y productividad resultaron decisivas en la competitividad nacional e internacional de las empresas del corporativo, factores que permitieron elevar los márgenes de operación. Dico promovió la obtención de resultados que llevaron a una oferta de productos y servicios de calidad y valor superior y al mejor precio, en beneficio de clientes y de las propias plantas”.190

En este sentido, fueron importantes: mayores ventas por persona, mayor producción, reducción permanente de costos de materia prima, reducción de gastos por departamento, menor generación de desechos, optimización del sistema de mantenimiento, generando mayores índices de confiabilidad del equipo y maquinaria, eliminando paros no planeados y mayor tiempo disponible de producción, al igual que la automatización de procesos, entre otros aspectos.191 En este renglón, fue básica la formación técnica y profesional del personal, incluida la educación formal y el desarrollo integral. Aunado a una localización estratégica de cada empresa y otros factores clave, estos aspectos conformaron el esquema de competitividad de las empresas del corporativo.

La asignación de recursos para la realización de los planes operativos, estuvo en función de los resultados esperados debiendo tener una justificación basada en reducción de costos, ampliación de márgenes y/o mayores ventas, de tal forma que garantizara la utilidad de la inversión, de acuerdo a las políticas establecidas por el corporativo y socios tecnólogos. Durante las juntas de calidad total y juntas de consejo se dio seguimiento a los proyectos para asegurar la recuperación de los recursos comprometidos y el logro de los objetivos planeados.192

La evaluación y mejora del proceso de planeación operativa se contempló igualmente en el modelo de administración estratégica y liderazgo. Cada fase de los procesos fue revisada

189 La selección de proveedores y su evaluación sistemática, al igual que la aprobación de un proveedor y sus productos, fue parte sustancial del proceso, para el cumplimiento de planes y objetivos de las unidades de trabajo. Las plantas fueron responsables de seguir los lineamientos establecidos con DICO, en este proceso. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, enero de 1996.

190 Ídem.191 Los esfuerzos de aumento de la productividad incluyeron el uso adecuado de maquinaria y equipo apropiados

en cada proceso productivo; el personal necesario con la capacidad requerida; materia prima y otros insumos dentro de especificaciones; un adecuado manejo de materiales y administración de inventarios y abastecimientos; procesos robustos de producción; índices de productividad acordes con los volúmenes y niveles de calidad requeridos; un sistema de tráfico óptimo; procesos de apoyo de calidad y reconocimiento al personal por las aportaciones, entre otros factores. Armando Flores , Junta de Calidad y Finanzas, mayo de 1996.

192 Durante las Juntas de Calidad Total y Juntas de Consejo se dio seguimiento a los proyectos, para asegurar la recuperación de los recursos comprometidos y el logro de los objetivos planeados. Armando Flores , Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, mayo de 1996.

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y los resultados obtenidos fueron analizados en las juntas diarias en las áreas operativas, para revisar el programa de producción y los programas de trabajo de las áreas de apoyo. Las desviaciones detectadas se tomaron en cuenta para la aplicación de medidas correctivas y la elaboración del siguiente plan a largo plazo, a fin de mejorar el proceso de planeación.

En el corporativo hay varios comités (manufactura, mantenimiento, calidad, recursos humanos, etc.) que se reúnen mensualmente, para intercambiar información de técnicas, tecnología, avances en cada empresa en la materia y se comparan mutuamente y obtiene información fuera del grupo. La evaluación de fin de año, en la cual las empresas presentaron los resultados por negocio, el presupuesto del siguiente año, y se premiaron a las mejores empresas por méritos y reconocimientos recibidos del cliente, avances en ecología, calidad, productividad y desarrollo de tecnología. Igualmente, se compararon los indicadores operativos de las empresas de los socios, lo cual sirvió para conocer sus mejores prácticas e implementarlas en cada empresa. Por otra parte, se consideraron los logros de las empresas ganadoras del premio Inter-corporación, y se siguieron las recomendaciones del libro de "Las Mejores Prácticas”.

Los aspectos operacionales, como manufactura, estrategias de servicio, líneas de nuevos productos/servicios, niveles de mercados, proveedores y alianzas estratégicas entre Dico y las plantas, fueron esenciales en la elaboración del plan de largo plazo (P.L.P) y el establecimiento de estrategias y planes de negocio para fortalecer la posición competitiva de las empresas del corporativo. Las estrategias para favorecer los requerimientos y expectativas de clientes y el análisis de su evolución, se concretaron con la presencia de la dirección general de Dico y las gerencias generales con los clientes y prospectos. El contacto directo con las gerencias de abastecimientos, ingeniería, calidad, planeación del producto y desarrollo de proveedores de los clientes y prospectos, visitas programadas a las instalaciones y la presentación de las expectativas del corporativo, referidas a dónde va y en qué está trabajando, en el contexto del sistema de calidad, debía considerar:

* Lineamientos estratégicos corporativos,* Entorno,193

* Riesgos financieros, de mercado, tecnológicos y sociales,194 * Capacidades de la organización, * Capacidades de los proveedores,* Alineación de los planes y objetivos de las unidades de trabajo y proveedores.El posicionamiento actual y los esfuerzos mercadológicos que se realizaron para

alcanzar los niveles deseados de participación en los mercados nacional e internacional (cuadro no. 22), facilitó estudiar las tendencias de consumo, el lanzamiento de nuevos productos de la industria automotriz, el grado de penetración, el posicionamiento y procesos clave de la competencia y sus tendencias, los volúmenes de demanda, el apoyo de nuestros socios tecnólogos para el desarrollo de mercados y la respuesta a la oferta de productos y servicios de las empresas del corporativo195 y los riesgos tecnológicos ayudaron a determinar las tendencias de cambio en la industria automotriz y tiempo en actualización y desarrollo.

193 Las estrategias y planes de negocio se basaron en información sobre el entorno real, suficiente, oportuna y altamente confiable. Saúl Platas, Informe de Comercialización, mayo de 1996. La toma de decisiones para conformar.

194 Esto llevó a la toma de decisiones financieras del negocio, mediante estrategias y planes de negocio realistas y debidamente orientadas hacia la consolidación financiera de las empresas. M. A. Eduardo Rodríguez, Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, Mayo, 1996.

195 Armando Flores Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, Mayo, 1996.

126

En este renglón se tomó en cuenta también la tendencia del mercado en cuanto a nuevos modelos automotrices y los cambios en diseños, herramental y procesos tecnológicos. Adicionalmente, la participación activa y agresiva de productores de bienes similares a los de fabricación por parte de las empresas del corporativo, impulsaron el desarrollo de cambios que llevaron a la celebración de nuevas alianzas estratégicas con importantes productores líderes mundiales en la materia, diferentes y complementarios a los socios tecnólogos, para asimilar sus tecnologías y avanzar más rápidamente en el posicionamiento del mercado a corto y largo plazo.

Los riesgos sociales influyeron en las estrategias corporativas y de las plantas, por ello se estuvo pendiente de las condiciones que guardaba el mercado. Los antecedentes, la situación del momento y las tendencias, se registraron, analizaron y evaluaron, para orientar las estrategias hacia un mejor beneficio del corporativo y la sociedad misma.196

Desarrollar las estrategias y planes de negocios dirigidos a los requerimientos y oportunidades de mercado implicó realizar evaluaciones permanentes de la capacidad real de Dico y las empresas con lo que se determinó el perfil de las empresas para atender requerimientos. Así como, en la investigación y desarrollo, contemplado en el PLP, se tradujo en planes operativos y acciones concretas, a fin de empatar la capacidad con el perfil. Estos elementos permitieron definir las estrategias y planes de negocios.

Cuadro No. 21. Relación con los clientes.

CONCEPTO 1996 1998 2000Participación en el mercado nacional y de exportaciones indirectas y directas

3.9 por ciento 58 por ciento 63 por ciento

Crecimiento del mercado y de los clientes, volúmenes potenciales de venta etc.

4.7 millonesde piezas

6.4 millones de Piezas

6.5 millones de Piezas

Tendencias tecnológicas:Pasar de procesos de piezas formadas en lámina de acero a procesos de piezas formadas en lámina de aluminio, para mejorar peso, imagen, diseño y precio.

Piezas formadas, lámina de acero

Piezas formadas, lámina de acero

Piezas formadas, lámina de acero y aluminio

En Piezas de acero y aluminio a Diseños full face con chrome skin

Proceso Drop Center y Bead Seat

Proceso Drop Center, Bead Seat y Chrome Skin

Proceso Drop Center Bead Seat, Chrome Skin y Full Face

En piezas de fundición, pasar de piezas de una pieza a partes de dos piezas, con arillo formado y desarrollo del proceso de forja de aluminio.

piezas fundición una pieza

Partes de fundición una y dos piezas

Partes fundición una y dos piezas, Piezas forjadas

Nuevos diseños de Partes para satisfacer el mercado. Alianza con AY, fabricante italiano líder en diseño.

Negociación y contrato. Inicio producción

Diseños conjuntos y asimilación de tecnología

Dominio de tecnología

En Proyecto:Desarrollo de fundición de partes en aluminio para sustituir acero (cáliper, discos, tambores, nudillos y otras partes.

Partes metálicas de fundición de hierro

Desarrollo de tecnología con proveedores

Uso de partes de fundición de aluminio

Desarrollo de nuevos productos con herramental modificado, para atender nuevos mercados

Desarrollo de piezas estilizadas en acero y aluminio, para atender clientes actuales y potenciales

En piezas de acero, desarrollar partes para el mercado de equipo pesado.Desarrollo de productos diferentes para otros mercados, con la tecnología y procesos existentes (cajas de frese ABS de fundición de aluminio, estampado de plato de freno de tambor)

Full Service Supplier

196 Se consideró el efecto benéfico que ofreció el Sistema Integral de Calidad Ambiental, Seguridad e Higiene que abarcaba al personal y a la sociedad en general. Lic. Guillermo Cacho , Reporte, Gerencia Personal, Agos. 1996.

127

Certificación QS/ISO 9000 y Global Sourcing.

Tendencias en estilo de compra del cliente (1: muy importante, 5: no importante)Cumplimiento de los requerimientos de los clientes, en cuanto a certificación

2.1 1.8 1.7

Calidad 2.0 1.6 1.6Precios 1.5 1.7 1.8Disponibilidad de ensamble de sistemas 3.4 2.4 1.8Capacidad de desarrollo de tecnología 2.4 1.7 1.5


Los proveedores de productos y servicios se desarrollaron paralelamente con los requerimientos de planes de crecimiento y actualización de las empresas del corporativo, por lo que su capacidad se ajustó sistemáticamente a las tendencias del mercado y ayudó a fortalecer la posición competitiva de las empresas.197 Lograr la certificación QS 9000 y mantener el reconocimiento de los clientes como grupo de empresas de calidad mundial, al mismo tiempo que obtener el liderazgo en México y penetrar en el extranjero con productos de calidad superior198 fué posible por las pláticas y entrevistas con los usuarios del producto y complementando la información con estudios sobre las tendencias y requerimientos de la industria automotriz para los próximos cinco años. También como información referencial se utilizó la planeación del socio, así como de empresas del mismo grupo, a través de nuevos reportes actualizados de “las mejores prácticas”.

Las estrategias y planes de negocio de las empresas del corporativo contemplaron una plena participación de los proveedores en el desarrollo de capacidades consistentes, congruentes con los compromisos. En este proceso fue vital el desarrollo de programas de investigación y desarrollo tecnológico. La certificación de calidad (QS 9000), la oportunidad en el abasto y la reducción de costos, la mejora de procesos y el crecimiento conjunto, por lo que el establecimiento de relaciones sanas y robustas, a largo plazo, siempre buscando el "GLOBAL SOURCING", definió adecuadamente las estrategias y planes de negocios en este renglón.

En las juntas de calidad, marketing y consejo, se proporcionaban recomendaciones para retroalimentar los procesos clave de administración estratégica y los lineamientos de planeación en sí.199 La mejora continua del proceso de planeación también dependió de las reuniones mensuales con la gerencia general de cada empresa y sus gerencias de área y las evaluaciones de medio año y de fin de año. Las variaciones detectadas se tomaron en cuenta para la definición de medidas correctivas y para la elaboración del siguiente plan a largo plazo, a fin de mejorar el proceso de planeación.

En resumen Dico, como prestadora de servicios, junto con las gerencias generales de las empresas, estableció y administró los lineamientos de administración estratégica, siguiendo

197 Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Jul. 1996.198 Por este motivo se realizaron esfuerzos de Benchmarking con la competencia, se analizaron sus productos

(pruebas dimensiónales de fatiga, estructurales, de materiales, acabado, presentación y apariencia) y revisaron sus estrategias de manera integral. Se elaboraron reportes del estado y comportamiento de los productos de la competencia y se compararon con los resultados de los productos, observando las diferencias y aprovechando dicha información, para retroalimentar al proceso de mejora continua. El resultado consecuente fué un programa de acciones para mejorar los productos respecto a los de la competencia.

199 Armando Flores , Junta Calidad y Finanzas, Mayo, 1996. La obtención de información referencial por parte del socio tecnólogo fué el inicio de una relación que no existía, ya que se estaba acostumbrado a trabajar en forma individual.

128

los lineamientos del corporativo.200 Además, se incluyó la información sobre las expectativas de los clientes, en la definición de los planes estratégicos, que aseguraban superar las debilidades y amenazas detectadas en el diagnóstico de la organización.201 Los programas de acción, que tuvieron como base los procesos clave, se tradujeron en objetivos operativos, cuyos resultados se evaluaron en las juntas de calidad total, marketing - ventas y consejo, para retroalimentar los procesos clave y a su vez a los planes de largo plazo de las empresas del corporativo, en un esquema de mejora continua, siempre teniendo en cuenta la comparación de resultados contra los lineamientos de administración estratégica y el objetivo de ofrecer un valor superior a clientes (Veáse el cuadro 23, sobre la evolución de los objetivos con respecto a los periodos que estableció Dico).

Se tomaron en cuenta los requerimientos y expectativas de los clientes en todos los ángulos de producto, calidad, servicio, precio y condiciones de venta, entre otros factores clave. Dico asignó un énfasis especial a los requerimientos del presente y programados en el corto, mediano y largo plazo. El largo plazo fue especialmente importante en la industria en que se participa, ya que los desarrollos se programan con tres o cuatro años de anticipación, por lo que la proyección de los requerimientos es un factor clave de atención por parte de las empresas.202 Una vez que se realiza una venta, es fundamental hacer un seguimiento detallado de su evolución, a fin de garantizar la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes, mediante el contacto permanente.

Cuadro No. 22. Relación con el desempeño de los procesos.

CONCEPTO 1996 1998 2000Tendencias de calidad Certificación QS-9000 Consolidación Premio Nacional de

CalidadComportamiento del sistema de calidad Ajustes radicales Consolidación ExcelenciaNivel de calidad del producto Niveles requeridos por clientes Por arriba de los niveles

requeridosValor superior en beneficio de clientes

Administración de almacenes, manejo de inventarios y proveeduría

Just in timeReducción de costos de materia prima

Global sourcing Consolidación

Ecología, medio ambiente y sociedad Requerimientos gubernamentales y programas con la comunidad

Niveles superiores y programas intensivos con la comunidad

Empresas 100 por ciento libres de contaminantes

Ingeniería del producto y procesos de apoyo y entrega

Desarrollos consistentes con los socios tecnólogos y clientes. Desarrollos propios

Full service supplier. Desarrollos novedososy comportamiento técnico exclusivo.Ensambles de rueda, llanta, tapón. Sistemas de frenos

Global sourcing como empresas de ingeniería de clase mundial

200 Las oportunidades de mercado fueron detectadas por medios altamente confiables; Las investigaciones para conocer el entorno económico nacional e internacional; el comportamiento de la industria en que se participó y el conocimiento profundo de los clientes, así como de la competencia (información de Marketing), se conjuntaron con los lineamientos básicos de planeación, que fueron la Filosofía del Corporativo y la Visión Maya, así como las políticas de calidad y de medio ambiente, seguridad e higiene, para dar origen al proceso de planeación estratégica. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Ene 1996.

201 El PLP (Plan de Largo Plazo) se formuló por cada una de las empresas de Grupo Maya; fué actualizado anualmente y revisado cada medio año; incluyendo la planeación del año presente y de los próximos cinco años, tomando en cuenta la historia de los últimos tres y describe el plan de negocios, en donde se formularon los siguientes puntos: posicionamiento de la empresa; plan de Marketing; plan comercial; plan de ventas; estrategias; plan de operación; plan de la organización; plan financiero y criterios de evaluación. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996.

202 Una vez que se realiza una venta, es fundamental hacer un seguimiento detallado de su evolución, a fin de garantizar la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes, mediante el contacto permanente. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996.

129

Tendencias de producción y procesos tecnológicos

Productividad consistente Productividad similar a socios tecnólogos

Productividad superior

Desarrollo del recurso humano Todos los ejecutivos a nivel licenciatura, 3 por ciento del tiempo en capacitación.Obreros con secundaria y 3 por ciento en capacitación.

Ejecutivos a nivel licenciatura y diplomado, 6 por ciento en capacitación. Obreros con nivel técnico en habilidades múltiples y 4 por ciento en capacitación

Ejecutivos a nivel maestría y 6 por ciento del tiempo en capacitación. Obreros con nivel preparatoria y 5 por ciento del tiempo en capacitación

Tendencias de mantenimiento Cero paros no programados 2 Cpk's 3 Cpk's


2.5.Consolidación de los Logros: Hacia la Movilización del Potencial más Importante de la Empresa.- El Desarrollo del Personal (Ene. a Dic. 1996).

Dico promovió el establecimiento de sistemas de administración de recursos humanos, congruente con los planes estratégicos de las empresas, cuyo alcance y profundidad obedecieron a las necesidades de cada proceso.203 A partir de planteamientos de Dico, se aplicaron sistemas para que todas las personas que conformaran la organización, participaran en los programas de mejora continua de manera inteligente, informada y eficaz.

El plan de recursos humanos contempló una serie de cambios estructurales, orientados a una mejor posición de los recursos humanos de Dico (cuadro no 23), en cuanto a flexibilidad, innovación, aplicación de habilidades múltiples e incremento de autoridad, así como de respuesta inmediata, como se puede observar a continuación:

Cuadro No. 23. Comparación de los Cambios estructurales, orientados a una mejor posición de los recursos humanos de DICO (1990-1994 y 1995-1997).

PERIODO 1990-1994 PERIODO 1995-1997Enfoque del personal al desarrollo de actividades

El trabajo se realizaba individualmente

La capacitación se impartía en función al perfil del puestoLiderazgo centrado en los jefesSe tenia una plantilla de 29 personas para el funcionamiento de la organización

Enfoque al logro de objetivos y satisfacción de los cuatro clientesDesarrollo de Trabajo en Equipo y formación de grupos interdisciplinarios de solución de problemasCapacitación con base en la Detección de Necesidades de CapacitaciónDesarrollo del liderazgo participativoSe redujo a catorce personas, optimizando procesos, incrementando autoridad, mayor toma de decisiones y enriquecimiento de funciones

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo 1998, p. 46.

Muchos de estos cambios se han consolidado a partir de un aumento en la capacitación de los recursos humanos, orientada precisamente a elevar su nivel de competencia laboral y profesional. Con estos cambios se propició una mayor participación, optimizándose los procesos e incrementándose paralelamente las facultades de decisión y responsabilidad, en

203 Se implementaron políticas para lograr el desarrollo del personal en todas las áreas y se estimularon y optimizaron su potencial, de esta forma el personal participó y se involucró en la mejora continua de la organización, dentro de las cadenas de cliente - proveedores internos, en un clima de trabajo respetuoso y digno. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Octubre, 1996.

130

todos los niveles de la organización. Así como en el trabajo de equipo se ha dado libertad al personal, para facilitar su toma de decisiones, también en la capacitación se busca que la persona desarrolle habilidades múltiples en un entorno de máxima competencia dentro de cada puesto de trabajo.

En el largo plazo se cuenta con una proyección a cinco años, de los principales indicadores clave que fue considerada en la administración estratégica,204 mismos que se utilizan para medir el desempeño y desarrollo del personal, en función de objetivos y procesos clave. Complementario con la finalidad de mejorar el enfoque a clientes internos y externos, en Dico se promovió una mayor participación e involucramiento del personal en el proceso de mejora continua, para lo cual se modificaron los reconocimientos que se otorgaban, como se puede observar en el cuadro no. 25, además de otorgarse un nuevo premio para el personal con mayor participación.205

Cuadro No. 24. Cambios en el sistema de compensación y reconocimiento para promover el enfoque al cliente interno y externo. (1990-1994 y 1995-1997).

Periodo 1990-1994 Periodo 1995-1997El sistema de compensación y reconocimiento tomaba en cuenta la evaluación del desempeño individual y la apreciación que se tenía de la colaboración del personalNo existía reconocimiento por enriquecimiento de funciones y desempeño individual.

Considerar la evaluación del desempeño con base en los objetivos y se reconoce el esfuerzo por la participación del personal, para mejorar el nivel de calidad del Corporativo.Sistema de promociones y ascensos que reconoce el esfuerzo por el desarrollo de más funciones y el cumplimiento de objetivos.

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo 1998, pp. 46.

Dico y las empresas del grupo con el ajuste a sus sistemas de compensaciones y reconocimientos, consiguieron una mayor liga con el desempeño del personal y pleno cumplimiento de responsabilidades. En el cuadro no. 25 se observan los cambios en el sistema de compensaciones y recompensas, teniendo como consecuencia que el período 1995-1997 sea más atractiva la participación propuesta en los equipos de trabajo en el proceso de mejora continua.206 Estos sistemas se ligaron al proceso de promoción y con el apoyo a los esfuerzos para el desarrollo se logró equilibrio en los resultados.207

Dico integró en su personal al mejor talento para las tareas de apoyo, promovió en las empresas que se reclutara al personal más calificado y apropiado para cada puesto, procurando la menor diferencia entre capacidad requerida y capacidad mostrada, a fin de reducir el tiempo entre la inducción y la adecuación del personal de nuevo ingreso en el trabajo. En el cuadro no 26, se observa que en la selección se procuró aprovechar a los egresados de los programas

204PERSONAL: Capacitación (Porcentaje), Numero de promociones, Eliminación de desperdicios, Evaluación del Grupo.

205 Con lo anterior se han logrado avances significativos, en 1997 se obtuvo un promedio de 3.3 eliminación de desperdicio por persona.

206 Con una visión hacia el cliente, tanto externo como interno, se propició la mejor definición de tareas, los niveles de productividad requeridos, la mejor forma de cumplir con los compromisos de cada persona y lo que se esperaba de ellos. Con el logro de estos parámetros y cuando se excedían las expectativas por aportaciones del personal, se les hizo acreedores del reconocimiento público, compensaciones en dinero y otros estímulos, como premio y oportunidades de ascenso. Ídem.

207 Ídem.

131

del centro de desarrollo industrial, que ha brindado excelentes resultados en la formación de nuevos talentos.208

La comunicación interna entre todos los niveles de la organización, tanto de manera formal como informal, mediante elementos bien dirigidos de liderazgo, propició compromiso, colaboración, sinergia de grupo, aportaciones e innovación de los procesos. Además, los programas de trabajo internos en Dico y en las empresas incluyeron reuniones departamentales e interdepartamentales de planeación, de competitividad y de mejora continua, entre otras, que propiciaron el incremento de los niveles de responsabilidad, fortalecieron la autoridad de directivos y promovieron aportaciones del personal, llevando a innovaciones importantes.209

Cuadro No. 25. Principales mejoras a los procesos y sistemas derivados de la participación del personal dentro de los equipos de trabajo que forma parte de la planeación de recursos humanos.

Equipos de Trabajo

ProcesosySistemas

Periodo 1990 – 1994 Periodo 1995 – 1997

Finanzas Sistema de Información Financiera.Sistema de Consolidación del PLP.

Programa en HP-3000 e IFPS.Proceso muy lento.

Programa en HP-9000 y ExcelProceso Dinámico y Ágil.

Marketing y Ventas

Sistema del Plan de Marketing.Sistema de Encuestas de Satisfacción de Clientes.

Únicamente se tenía Plan de Ventas.No existía sistema de encuestas.

A partir de 1996 se inician planes de Mercadotecnia y se adopta metodología en 1997.Implantación del Sistema de Encuestas.

RecursosHumanos

Sistema de Eliminación de Desperdicios.Detección de Necesidades de Capacitación.

No se tenía.

La capacitación se impartía con base en la descripción y perfil del puesto.

Implantación del Sistema de Eliminación de Desperdicios en 1997.Utilización de la D.N.C. para saber qué educación y entrenamiento.

Corporativo Sistema de Calidad Corporativo.

No existía un modelo de calidad. Sistema de Calidad implantado con procedimientos.

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, pp. 47”.

Los métodos de involucramiento y mediciones o indicadores para diferentes categorías de empleados y diferentes partes de las empresas del corporativo, fueron recomendados por Dico a través de: Equipos de solución de problemas inter-departamentales e intra-departamentales. Equipos auto-administrados de mejoramiento de procesos. Sistemas de sugerencias.

Las células de trabajo, con personal cuyas habilidades fueran de carácter múltiple, lograron la especialización en distintas tareas por los integrantes del equipo, 210 para alcanzar la

208 “Se solicitó que fuera la secundaria el nivel mínimo de escolaridad para cualquier trabajador del Grupo, cuando antes se requería sólo el nivel de primaria. Los cambios en reclutamiento experimentados entre 1995-1997, permitieron un mejor acercamiento entre las plantas y la comunidad. Por último, se previó que todo el personal tanto nuevo como el actual, recibiera preparación específica orientada hacia el puesto y funciones que fuera a desarrollar, siempre con la intención de respeto a su integridad personal, en un ambiente de seguridad y de higiene apropiado, para que estuviera estimulado y en condiciones de aplicar sus conocimientos bajo principios de calidad total.” Armando Flores , Junta de Calidad con el departamento de Finanzas, Mayo. 1997.

209 Ídem.210 También se incluyó la necesidad de descentralización de niveles de mando, procedimientos para hacer lo que es

mejor para todos, se minimizaron procedimientos corporativos, se optimizaron procesos en plantas, se aumentó el grado de compromiso y responsabilidad con la autoridad. Se elevó el espíritu empresarial y una política de puertas abiertas DICO, como corporativo, coordinó la definición de los planes estratégicos del Grupo y de las propias plantas que lo conforman. Ídem.

132

auto-administración de procesos y los programas de mejora continua, recibiendo aportaciones del personal y logrando avances en la calidad. Con lo que se establecieron sistemas de sugerencias, mediante los cuales el personal tuvo la libertad de opinar sobre las fallas internas y posibles soluciones.

En Dico se concentraron procesos clave de apoyo, asignados a personal especializado en las áreas de marketing, ventas nacionales, ventas internacionales, administración, finanzas, asuntos legales, informática y tráfico internacional, con la finalidad de optimizar los procesos para garantizar el mejor servicio a clientes y reducir costos, con lo cual se logró recuperar mercados y abrir nuevas oportunidades para el beneficio de las empresas.211

Los sistemas que se utilizan en Dico con la finalidad de incrementar la autoridad, la responsabilidad y la capacidad de innovar por parte de todo el personal, son:

Sistema de Promociones y Ascensos, que contempla el incremento de responsabilidad y autoridad, basándose en el enriquecimiento de funciones y a exceder las expectativas del puesto.

Sistema de Eliminación de Desperdicios, que refuerza la capacidad de innovar y aportar ideas de todo el personal.

Participación en Equipos de Trabajo, que ha permitido avances significativos de aumento de responsabilidad y autoridad, reportando importantes beneficios.

Adicionalmente, por medio de las reuniones departamentales e Inter.-departamentales de planeación y la participación en comités internos y externos, así como en las juntas de calidad total y de mejora continua, entre otras, se promovieron el incremento en los niveles de responsabilidad en todo el personal y se fortalece la autoridad de los directivos. En estas reuniones se hacen revisiones mensuales por parte de los directivos y el grupo de gerencia de Dico, acerca de las propuestas e iniciativas del personal, sobre la aportación de ideas e innovaciones importantes, donde de manera verbal se da respuesta a la participación del personal, observándose los resultados de estas propuestas en las posteriores presentaciones. 212

La forma en que la organización Maya midió la efectividad y la mejora del grado de satisfacción de los diferentes clientes, fue por la participación del personal en el mejoramiento de procesos de producción en la organización. Es decir, en el rango de respuesta de los compromisos de cada área de Dico y de las empresas.213 Baste señalar que el nivel de actividades de las empresas en el primer semestre de 1996 fue sensiblemente mayor que el tenido a finales de 1994 y que en todo 1995, en tanto que el número total del personal de las empresas, excepto en el caso de Maya- Empresa B, no se incrementó en igual proporción, como se observa en la gráfica No.1.

211 Áreas que se tenían muy descuidadas y que como consecuencia los resultados se estaban pagando, fue necesaria una inversión substancial adicional de tiempo para cubrir éstas deficiencias. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996.

212 En el caso de DICO y sus empresas se estructuraron grupos de trabajo, tales como el comité de calidad, comité de mantenimiento, comité de finanzas, comité de producción y comité de ecología y se participó en los comités de relaciones industriales, de tráfico y relaciones gubernamentales, fiscal, finanzas, producción (Coordinado por la Dirección General de DICO), calidad y otros. Derivado de los acuerdos de estos comités, se logró establecer acciones precisas para el incremento de la responsabilidad, la autoridad y la capacidad de innovar y de aportar ideas de todo el personal. En las plantas de Grupo Maya tuvieron sus propios Comités, además de que sus Gerentes Generales, al igual que sus Ejecutivos, participaron en Comités en el Corporativo. Idem.

213 El grado de satisfacción a los diferentes clientes se consideró como el nivel de efectividad que se tiene en todos y cada uno de los diferentes procesos, llevándose un medidor de cada una de las actividades para de ésta forma darse cuenta cuál ha sido su comportamiento. Saúl Platas, Informe de Marketing, May. 1996.

133

Gráfica No. 1. Número de Empleados 1993-1997.

Fuente: Fuente "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo, 1997, p. 99.

Los nuevos procesos implementados y la mayor productividad individual permitieron que se diera esta situación. La mejora y participación del personal dentro de la organización dió como respuesta mejores empleados, más capacitados y con una mayor responsabilidad y deseo de superación, implicando con esto la obtención de mejores resultados, en menor tiempo y con mejor calidad.214

Cuadro No. 26. Sistemas adoptados como resultado del proceso referencial.

Sistema Referencia Practica Adoptada

Sistema de Encuestas de Cultura Organizacional “Araña”

Implantación a partir de 1996, que permitió conocer áreas de oportunidad

Sistema de Evaluación de Satisfacción de Clientes por medio de Encuestas

Sistema implantado desde 1995, mejorado en función a necesidades específicas del cliente

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, p. 54”.

214 Los resultados en el nivel de satisfacción de clientes, indicaron beneficios substanciales, como producto de las mejoras de todos los procesos de DICO y las plantas. Se trabajó para optimizar estos procesos, con una orientación total hacia los clientes, lo cual redundó en el aumento de los parámetros de mejora continua. Ing. Diego Camarena, Junta Calidad, Gerencia General, Mayo, 1996.

134

Dico y los gerentes generales de sus empresas participaron en las reuniones mensuales del comité de relaciones industriales del corporativo, en el que se puso énfasis especial en la comparación de las empresas con el objetivo de llegar a ser líderes en el ramo.215 También se tuvo información sobre las "MEJORES PRACTICAS" del Sistema Inter. corporación (Véase cuadro No.27), lo cual permitió tener referencia de empresas de sectores diferentes al de autopartes.216

Gráfica No. 2. Índice de Capacitación porcentaje sobre horas laborables 1993-1997.

Fuente "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1997, pp. 97”.

Las "MEJORES PRACTICAS" del sistema Inter. corporación en la organización contempló un plan de capacitación, educación y desarrollo, que buscó la participación e involucramiento del personal de las diferentes áreas de la empresa. Fomentando el trabajo en equipo y la toma de decisiones, orientado a mayor productividad y calidad en la realización de sus actividades.217 En este contexto la capacitación estuvo considerada como un requisito indispensable para ofrecer mayor calidad al realizar el trabajo, mejorar aptitudes de comunicación y trabajo en grupo y hacer viables las políticas de la empresa.218 Se promovió la educación abierta, buscando que el personal se superara y tuviera mejor preparación para el futuro.

215 Por otra parte, se contó con información de los socios tecnólogos, sobre los indicadores y avances que tuvieron sus empresas en todo el mundo y que nos sirvió de referencia. Ing. Fernando Cadena , Junta de Calidad, Gerencia General, Jun. 1996.

216 Adicionalmente, se hicieron comparaciones con los indicadores nacionales en materia de medición de desempeño del empleo, a fin de evaluar nuestras condiciones y tendencias. Ing. Danilo Hernández, Reporte, Gerencia Calidad, Junio, 1996.

217 Como política de recursos humanos se estableció que un mínimo del 3 por ciento del tiempo laboral del personal debiera ser destinado a la capacitación. C.P. Domingo Avalos, Informe de Contraloría, Jul. 1996.

218 Por ello se exigió que todo el personal debía tener cubierto el nivel de secundaria, en todos los ámbitos de trabajo.

135

Cuadro No. 27. Resumen de lo más relevante de la Educación y Entrenamiento impartidos durante 1997 y parte de 1998 al personal de la Organización y su relación con los objetivos clave.

Capacitación Impartida

Horas Objetivo Resultados

Doctorado en Administración Financiera

360 Mejorar la relación y negociación de acuerdos con socios y accionistas.

Se reestructuró la Deuda a Largo Plazo, con una reducción en tasa de interés de 0.1675 por ciento y con un año de gracia para iniciar pagos de intereses.

Inglés 1,338 Mejor comunicación con clientesCrecimiento en ventas.

Se ha mejorado la comunicación con clientes extranjeros y se ha incrementado la venta de exportación.

Computación:Outlook, Excel, Word, P. Point

144 Desarrollo de habilidades, para agilizar la información, mejorar presentación en tiempo y calidad y dar Valor Superior al Cliente.

Entrega de información en tiempo, con mayor veracidad.Mayor fluidez en el manejo de la información y entrega de reportes.

Liderazgo 40 Dar valor superior a clientes.Fomentar trabajo en equipo, involucramiento y participación en la mejora continua.

Motivación del personal.Gente comprometida.Incremento de responsabilidad y toma de decisiones.

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, pp. 49.”

La dirección general del grupo y de las gerencias generales de cada empresa, determinaron la necesidad de ciertas áreas de conocimiento, que se jerarquizaron básicamente en relación con su importancia y/o urgencia. Paralelamente, se identificó el área o nivel y/o personas específicas a las que se sugirió tomar los cursos. A través del área de relaciones industriales de cada empresa se seleccionó a los expositores y el desarrollo del material y la realización de los eventos, previa consideración de la urgencia en la aplicación de tales conocimientos.219 A través del corporativo Dico, cada una de las empresas estableció un procedimiento especial para detectar y definir los requerimientos de capacitación.220

Permanentemente, conforme se hacían evaluaciones del comportamiento de los procesos clave y operativos de las empresas y variaciones en el entorno socioeconómico y legal administrativo de la rama automotriz en su conjunto y, desde luego, del comportamiento y tendencias del mercado221 en Dico y las empresas del grupo se trabajó en el año de 1996 con el parámetro de que por mes, el 3 por ciento del tiempo laborable se destinaría a la capacitación. El resultado de haber adoptado éste principio se observa, (Véase la gráfica No 2) en que Dico pasó del 4 por ciento promedio a un 12 por ciento de capacitación sobre las horas laboradas.

El cumplimiento de los objetivos del plan estratégico y operativo y las mejores evaluaciones que hicieron los clientes de las empresas del grupo y de sus productos, de

219 Adicionalmente, en algunos casos también se establecieron procedimientos en cuanto a la forma en que se aplicó la capacitación, en particular cuando se trató de personal en las áreas del proceso de transformación. Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia Personal, Jul. 1996.

220 Las labores a desarrollar, Cambios de producto/proceso, Expectativa de clientes/mercado, Desarrollos e innovaciones ecológicos, Variaciones en el entorno socioeconómico, Variaciones en el entorno legal/administrativo del ramo industrial. Ídem.

221 Ídem.

136

acuerdo al cuestionario “satisfacción a clientes”222 permitió que los principales ejecutivos de Dico hicieran comparaciones entre las empresas del grupo, con información sobre sus indicadores y avance, para determinar las "MEJORES PRACTICAS" del sistema inter corporación, lo cual permitió tener referencia de empresas de sectores diferentes al de autopartes.223 También se tuvieron comparaciones con los indicadores nacionales y oficiales en materia de educación y capacitación, a fin de evaluar las condiciones y tendencias.

Las empresas del corporativo definieron, junto con Dico, que la medición del desempeño del personal se hiciera semestralmente, mediante la aplicación del formato denominado “evaluación del desempeño”, a través del cual se evaluó a todo el personal con el propósito de conocer su cumplimiento en apoyo de los objetivos de cada empresa y su desarrollo en el puesto que ocupaba.224 De lo anterior se identificaron las necesidades de capacitación y desarrollo de personal, además de que se plantearon nuevos compromisos jefe-subordinado. El método de evaluación del desempeño del personal permitió detectar su evolución hacia la consecución de los planes y metas operativas de las empresas y del corporativo.

Las empresas del corporativo tuvieron como visión y misión principales el otorgar valor superior a los clientes, satisfaciendo plenamente las expectativas de los clientes225 y se reconoció el esfuerzo del personal en mejorar la satisfacción a clientes. Lo que se hizo por medio de una compensación o gratificación especial anual, que consistió en 10, 15, 20 o 25 días de sueldo y gratificación extraordinaria, que podía ser de 5, 7, o 10 días adicionales de sueldo, que se daban a fin de año.226 Lo que tuvo efectos importantes en la reducción del índice de ausentismo.227 (Véase gráfico No. 3).

Gráfica No. 3. Ausentismo porcentaje sobre días laborales 1991-1997.

222 Así como los reconocimientos de calidad obtenidos en varias empresas de Grupo Maya en los últimos años, sirvieron de base para evaluar la efectividad y mejora de la educación y capacitación proporcionada al personal. Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Jul. 1996.

223 El proceso de comparación referencial se trató de instituir como un elemento diario de vida. Ing. Danilo Hernández, Reporte de Gerencia de Calidad, Jun. 1996.

224 La evaluación abarcó cuatro aspectos a considerar: SABER (conocimientos técnicos y habilidades administrativas), PENSAR (identificar, analizar y resolver problemas), RELACIONES (interpersonales, liderazgo y desarrollo interpersonal) y HACER (resultados obtenidos en tiempo, cantidad y calidad)

225 Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Ag. 1996. Todo ello a través del trabajo participativo y creativo de la gente y con una actitud amplia de servicio. Ante esta situación, tanto en DICO como en las plantas del grupo se promovió con carácter prioritario, en todos los niveles jerárquicos, la aplicación de reconocimientos por contribuciones reales en la mejora de los servicios al cliente y en otorgarle valor superior, lo que se tradujo en mayores niveles de satisfacción.

226 El monto dependió de la magnitud de las aportaciones. En las revisiones contractuales también se hicieron reconocimientos en nómina, otorgando aumentos mayores a los miembros del personal que fueron evaluados con las mayores calificaciones en lo referente al mejor servicio al cliente. C.P. Domingo Avila, Informe de Contraloría, Jul. 1996.

227 Idem.

137

Fuente "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1997, pp. 97”.

En todos los casos se buscaron nuevas formas de evaluar cambios en actitud y en la consistencia del servicio por parte del personal, así como en el impacto que ello tuvo en los logros alcanzados por las empresas en su relación con sus clientes.228 El corporativo Dico, consideró a la gente como elemento primordial para el logro de sus objetivos, basado en la visión y filosofía del corporativo, brindando a todos sus trabajadores una mejor calidad de vida en el trabajo y respetando y conservando el medio ambiente y la comunidad.229 Por lo que semestralmente se solicitó la opinión de todo el personal a través de consultas, así se identificaron áreas de oportunidad para la mejora en el trabajo y se obtuvo un mayor involucramiento y desarrollo del personal en el ámbito laboral.230

En la gráfica No.4 se puede apreciar la reducción sensiblemente del índice de rotación en el primer semestre de 1996, como resultado del mayor nivel de satisfacción.231 Además del índice de rotación de personal, y de capacitación, en cada empresa del grupo se identificó la medición de la seguridad e higiene, (de acuerdo con los planteamientos contenidos en el SI - CASH del corporativo). También se precisaron los servicios al personal, los principios para su desarrollo y los reconocimientos por aportaciones y satisfacción al cliente, encausados a mejorar la competitividad de la compañía y logrando un mejor nivel de vida para sus trabajadores.

Gráfica No. 4. Rotación de personal porcentaje sobre el total del personal 1993-1997.

228 DICO, como corporativo, marcó las directrices para evaluar y mejorar los procesos de evaluación, desempeño y reconocimiento, basadas en Actitud, Consistencia y Logros Obtenidos. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Octubre de 1996.

229 En este sentido, en todas las empresas se adoptaron los principios del sistema SI - CASH, en materia de seguridad y de higiene. Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Julio de 1996.

230 Como estas consultas se hicieron a través de entrevistas que se documentaron, el personal tuvo la posibilidad de hacer libremente todos los comentarios y sugerencias que estimaron pertinentes, en cualquier tema vinculado a las áreas de trabajo y a su desarrollo personal. C.P. Domingo Avila, Informe de Contraloría, Jul. 1996.

231 Idem.

138

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte InterCorporativo, 1998, p. 98”.

Como resultado de la atención que se dió a la satisfacción de los empleados y de los esfuerzos por mejorar su seguridad y bienestar, se tuvo una contracción sustancial en el índice de siniestralidad,232 como se aprecia en la gráfica No 5.

Planes, programas y actividades en los cuales el personal operativo y el sindicato participaron proactivamente en el proceso de mejora continua y participación de los altos directivos en el establecimiento de las estrategias, crearon una relación colaborativa. La dirección de Dico, en combinación con los gerentes generales de las empresas, estableció un programa permanente y abierto de actividades conjuntas con el personal y sus representantes sindicales, logrando su participación comprometida y proactiva en el proceso de mejora continua.233

Gráfica No. 5. Índice de Siniestralidad 1993-1997.

232 Idem.233 Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Oct. 1996. Para tal efecto, se realizaron juntas

mensuales entre el sindicato y la Gerencia de las plantas, donde se plantearon objetivos, analizaron los resultados e identificaron áreas de oportunidad en la satisfacción de los empleados, en función de los objetivos y metas de cada empresa. Todo ello en un ambiente de respeto, amistad y compromiso mutuo.

139

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo, 1998, p. 99.”

En el cuadro No. 28 se definen las estrategias y políticas orientadas a lograr una mejor calidad de vida en Dico, por lo que tomaron en cuenta las siguientes necesidades que identificó la organización: reconocimientos al personal, condiciones físicas del medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealización personal. Se atendieron los aspectos mencionados anteriormente, con lo que se establecieron las estrategias y políticas orientadas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo.

Asegurar una mejor calidad de vida en el trabajo, solo fue posible con la determinación de la satisfacción del personal, lo cual se logró mediante los sistemas de encuestas de satisfacción de personal y de cultura organizacional, realizados semestralmente, en todos los niveles de la organización, para identificar áreas de oportunidad en el mejoramiento del ambiente en el trabajo y lograr un mayor involucramiento y desarrollo del personal en el ámbito laboral.

Los datos que se obtuvieron a través de la encuesta a empleados, para conocer el grado de satisfacción dentro del medio ambiente de Dico, como resultado de comparar lo que la gente piensa qué es importante dentro de área de trabajo y el nivel de satisfacción que logró. Como se puede ver en la gráfica, el grado de satisfacción es elevado, existiendo áreas de oportunidad.

La encuesta de satisfacción del personal que se aplicó en tres ocasiones distintas, (a finales del primer semestre de 1997, en diciembre de 1997 y durante el primer semestre de 1998) al total de los empleados de las empresas del grupo Dico. La encuesta es distribuida y son llenadas empleando la escala del 1 al 5, en donde el 5 es el mejor.

Incorporando los planteamientos y sugerencias por parte del personal, durante las juntas mensuales de Calidad Total, para efectuar mejoras en las áreas de trabajo y aspectos relacionados a su desarrollo personal. Para la dirección de Dico es de vital importancia la opinión del personal, misma que es expresada por medio de las encuestas de satisfacción del personal, mencionadas con anterioridad, en las que se comentan y sugieren aspectos que se consideran necesarios en la evaluación y mejora de los factores de satisfacción.

140

Cuadro No. 28. Estrategias y políticas a lograr una mejor calidad de vida en el trabajo.

Necesidades Estrategias Políticas ObjetivosReconocimientos al personal

Premiar la participación del personal, para promover la mejora continua

Reconocer el esfuerzo para lograr los objetivos

Fomentar el Desarrollo del Personal, la mejora continua y el trabajo en equipo

Condiciones físicas del Medio Ambiente de trabajo

Mejorar instalaciones y servicios funcionales

Mantener condiciones apropiadas en servicios e Instalaciones

Satisfacción del personal, con un ambiente que contribuya al mejor desarrollo de las actividades

Salud y Seguridad

Practicar exámenes médicos al personalParticipar en las brigadas de seguridad, en caso de siniestros

Cuidado preventivo de la salud del personalEstar preparados para actuar ante alguna emergencia

Preservar la salud e integridad del personal

Autorrealización personal

Elevar el nivel de escolaridadPromover actividades que mejoren la convivencia interpersonal

Mejorar la autoestima y fortalecer la convivencia

Lograr la integración y realización del personal, para tener personal comprometido

Fuente "Desarrollo del personal" en Reporte del Corporativo, 1998, p. 47”.

Dico es una empresa de servicios corporativos, cuyo personal operativo no tiene sindicato. La manera en que se definen los planes de participación del personal está contemplado en la planeación operativa y se canaliza por los siguientes medios: equipos de solución de problemas interdepartamentales, equipos autoadministrados de mejoramiento de procesos y equipos de apoyo corporativo a las empresas del grupo. En su calidad de corporativo, Dico marca a las empresas las directrices en materia de planeación y participación del personal operativo, encaminadas a cumplir los objetivos clave de la organización, en la mejora continua y satisfacción de clientes.

Con lo anterior, se pretende estimular el desarrollo del personal, mejorando su calidad de vida y proporcionando un ambiente agradable, seguro y digno. A manera de ejemplo se pueden citar algunas acciones que se han realizado para mejorar el ambiente de trabajo, derivadas del proceso de evaluación: Instalación de aire acondicionado en las oficinas y sala de juntas del 4o. piso, cambio de persianas y remodelación de sanitarios.

Promoción de la Cultura OrganizacionalDico es promotor de la participación de los empleados del propio corporativo y de las

plantas, a la familia y la comunidad, a través de diferentes actividades extramuros, en diferentes eventos, que se destacan a continuación:

EducaciónDeporteAyuda SocialCultura LaboralEn materia de cultura laboral, la dirección general del grupo participa en la

organización del Comité de Producción, en el cual se difunde la Misión, Visión y la Cultura de

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la empresa. Dico también dirige y coordina este Comité, que se reúne mensualmente en diferentes empresas, para conocer sus actividades y mejores prácticas.

Además, para comunicar los valores de Dico se imparten conferencias en distintos foros de la Industria Nacional de Autopartes, Conferencias en el Instituto Politécnico Nacional. Cabe mencionar que además se tienen visitas a la empresa de distintas universidades y escuelas para el intercambio de valores y experiencias.

Los proyectos que tiene Dico en el período de 1995-1997, de acuerdo a la reestructuración orgánica y con la redefinición de los principios que conforman las bases de la administración estratégica se crean la conciencia y el enfoque de servicio al cliente, de que el personal es parte fundamental de la empresa y con ellos su familia y la comunidad. Por esto, lo lleva a organizar eventos de carácter social, con lo que se logra la integración y mejora de las relaciones personales, que conlleva a la armonía en el trabajo y una mejora en la calidad de vida de todo el personal y la comunidad en general.

De acuerdo a los resultados que se van teniendo, se realizan actividades para incrementar los eventos, con más participación y más acciones, lo que ayuda a mejorar la relación entre la empresa y la comunidad. Llevando esta actividad fuera de extramuros con la participación de la comunidad y de otras empresas dentro y fuera del grupo.

En cuanto a las demás actividades que se realizan en conjunto con las empresas se utiliza un sistema para definir, revisar, comunicar, aceptar, integrar y reforzar los principios y valores, analizando el grado de cumplimiento de los objetivos de cada una de las áreas de la organización.

Las acciones realizadas para adoptar o mejorar las prácticas derivadas del proceso referencial, en relación con la promoción de la cultura organizacional, se determinaron después de realizar el proceso de Benchmark que se tiene establecido, se identifica lo que realizan las empresas en materia de cultura organizacional, se toman las mejores prácticas y se evalúa lo que el corporativo pueda adoptar y las pone en marcha. Como ejemplo, se pueden mencionar las conferencias y foros en los que participa activamente la dirección general de Dico.

Consciente de las necesidades de la sociedad que rodea al corporativo, la dirección general de Dico ha adoptado un compromiso moral para promover la cultura dentro y fuera de las instalaciones de todas las empresas, para y con los empleados, la familia y la comunidad en general, para lograr una mayor y mejor integración, mejorando con ésto el estilo de vida del personal. Se alienta la participación activa del personal, en acciones comunitarias que beneficien a la sociedad, apoyando completamente las causas de la comunidad, todo ello congruente en su importancia por el bien de la gente Dico.

La dirección general de Dico tiene la filosofía de incrementar la participación activa de todo el personal en acciones comunitarias, promoviendo la cultura y enriquecer la salud por medio del deporte.

En suma el caso de Dico estructuró un plan de mediano y largo plazo en 1994,234 que ofreció a las empresas servicios corporativos óptimos con el menor número de personas posible y con el pleno apoyo de éstas últimas en la atención al cliente. 235 Esta organización creció de acuerdo con los requerimientos de las ventas de las plantas, siempre que se excediera la capacidad de la estructura. Sin embargo, se calculó que los equipos de trabajo que

234 Idem.235 La rapidez de respuesta era esencial, había que reducir niveles que entorpecían la comunicación. Ing. Ángel

Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Oct. 1996

142

atendieron los procesos de apoyo crecían en capacidad técnica y no en número, por lo cual se realizaron importantes esfuerzos de desarrollo.236

En las plantas, se recuperaron los niveles de uso de la capacidad instalada, por lo que se contrató personal, sin dejar de promover el aumento de la productividad de los equipos actuales y un aumento sustancial en las ventas, mismo que llevará al crecimiento de la plantilla de personal y su mejor calificación técnica y profesional.237 Cambios en las directrices estratégicas del plan de negocios provocaron ajustes en la organización, lo que llevó a una redefinición de áreas de trabajo y de sus respectivas funciones, tanto en Dico como en las plantas. Ajustes que incluyeron una descripción de puestos más acorde con los procesos clave de trabajo y el desarrollo de habilidades múltiples. Se procuró el incremento de la autoridad y reducción en los tiempos de respuesta en cada tarea, dando como resultado una mayor participación de equipo, una mejor comunicación y un mayor enfoque hacia el cliente.238

2.6.La Mejora de Procesos Administrativos y Operativos (Mayo 1996 a Mayo 1997).

El proceso de productos y diseños se realizó de manera integrada con las gerencias de cada empresa y sus áreas de diseño y desarrollo, presentado junto con los ejecutivos de marketing y ventas las alternativas de productos y servicios a las armadoras, de acuerdo con sus requisitos clave.239 La mayoría de los diseños fueron propiedad de los clientes. Se dictaron políticas a las plantas, para que mediante procesos robustos fueran satisfechos los requerimientos de los clientes. Se trabajó en equipo con técnicos de las empresas y de los clientes, participando conjuntamente.

Cuadro No. 29. Áreas principales del trabajo en equipo de las empresas y los clientes.

Por el cliente Por las plantasIngeniería CalidadComprasControl De Producción

VentasIngenieríaProyectosAbastecimientosManufacturaProducción

Fuente: Elaboración propia

En el cuadro No. 29 es posible apreciar los puntos relevantes de la participación tanto de clientes como de las empresas para lograr la mejora de los procesos administrativos y operativos efectuados durante mayo de 1996 a mayo de 1997.

236 Desarrollo en todos los aspectos y que estaban considerados en el esquema de desarrollo de cada persona, tanto en lo técnico, como en lo administrativo y en lo social. Saúl Platas, Informe de Marketing, May. 1996.

237 Los proyectos para surtir a los diferentes clientes son sumamente halagadores, lo que falta es llevarlos a cabo y que estos sean el punto en el cual los resultados sean los mejores del grupo, tanto en costos, en crecimiento, en satisfacción a cada uno de nuestros clientes. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Oct. 1996.

238 En este cambio jugó un papel importante la reorganización, relativo a los equipos de trabajo formados, al sistema de sugerencias y a la reasignación de servicios de apoyo corporativo por parte de DICO. C.P. Domingo Avila, Informe de Contraloría, Jul. 1996.

239 El desarrollo de los productos y servicios fue diferente para cada uno de los clientes considerados en el Grupo y las empresas que lo conformaban. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Oct. 1996.

143

Estos equipos de trabajo tuvieron como objetivo fundamental el lograr la satisfacción total de los clientes, en cuanto a calidad, precio y servicio, con un valor superior. Invariablemente son definidas las características relevantes de los productos por las propias plantas, siendo revisadas periódicamente con los clientes.240 Dico estableció políticas para que las empresas desarrollaran criterios para diseños propios, que ofrecieron alta calidad y valor superior. Las actividades de Dico están clasificadas en procesos de producción y entrega, considerados clave para el cumplimiento de los objetivos de la organización, y en procesos de apoyo, que contribuyen también al cumplimiento de los objetivos y se presentan en el Cuadro No. 30.

El proceso que se siguió para el desarrollo de los diseños propios fue el siguiente: “se originó con el conocimiento del mercado, tendencias en la definición de nuevos modelos, uso y especificaciones del producto y los requisitos clave para el cliente. 241 Por otro lado, se tuvo personal en el centro de tecnología del corporativo, en el cual se desarrollaron nuevos diseños con tecnología sumamente moderna, cuyo desarrollo pudo hacerse en tiempos sumamente reducidos, sin necesidad de efectuar pruebas físicas, mejorando el comportamiento técnico, ahorro de material y costos, así como mejorando apariencia y rendimiento”.242

Se promovió en las empresas coordinadas por Dico el efectuar inversiones necesarias para lograr nuevos negocios, con tecnología y procesos de producción de avanzada. Los procesos para cumplir los requisitos clave de los clientes fueron diseñados definiendo flujos de información, documentación y materiales,243 por lo que respecta a las expectativas del personal, cuando se hicieron los diseños se tomó en cuenta su desarrollo profesional, ingresos satisfactorios y estabilidad en sus perspectivas de trabajo. Con relación a la comunidad, se tuvo especial atención en materia de:

Preservación del medio ambienteSatisfacción económicaDesarrollo social

Cuadro No. 30. Tipo de proceso, área y servicio.

240 En las plantas se tuvieron procedimientos específicos de calidad, para dar plena satisfacción de los clientes, ya que fué objetivo fundamental el satisfacer completamente sus expectativas, con productos de calidad, obedeciendo a sus normas y especificaciones técnicas. En su caso, a normas oficiales nacionales o internacionales y a precios competitivos. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo, 1996.

241 Para el diseño de nuevos productos que se presentaron a las armadoras y a diversos clientes, se recurrió a los líderes de diseño en el mercado, como fue el caso de la empresa OZ, líder mundial de manufactura italiana en el mercado de ruedas, en adición a los contactos que se tenían en éste sentido con los socios americanos.

242En el desarrollo de nuevos productos se utilizaron los métodos descritos en manuales internos sobre planeación avanzada y sobre aprobación de partes de producción, de donde se derivó información de costos y requerimientos de herramental específico. Para el proceso de mejoras en diseño se utilizó una metodología similar, sometiéndose a pruebas diversas como son de fatiga, resistencia y durabilidad, de donde se derivaron recomendaciones para las mejoras de diseño y características generales de los productos. Para ello, se tuvo contacto permanente con los clientes sobre los diversos resultados, ofreciéndonos ellos mismos información de las pruebas que efectuaron de los prototipos, con lo que se logró una importante retroalimentación, sirviendo ello para una mejora continua. Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Agosto de 1996

243 Que tuvieron como punto de partida los mismos requisitos clave de los clientes y que determinaron las áreas que participaron en esos procesos; las funciones y actividades que cada uno cumplió; con qué trabajó; qué resultados tuvieron y cómo interactuaron entre ellos. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo de 1996.

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PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y ENTREGA

ÁREA SERVICIO PROCESODEAPOYO

ÁREA SERVICIO

Administración Estratégica

Dirección General

Planeación Estratégica, Planeación Operativa.Directrices y Políticas

Cobranza Cuentas por Cobrar

Recuperación de recursos de las plantas

Tesorería Tesorería Manejo de recursos financieros para las plantas.

Satisfacción a clientes usuarios del producto y servicios y empresas Plan de Mercadotecnia

Mercadotecnia Evaluación de Satisfacción a clientes

Análisis de Mercado

Comunicación Voz y Datos

Sistemas Facilita y agiliza la comunicación para la toma de decisiones.

Plan de Ventas Ventas Asegurar los objetivos de la Dirección, al mantener y obtener nuevos negocios

Información Financiera

Finanzas Análisis FinancierosConsolidadosEstados FinancierosPLP.

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Intermediación, relación, negociación y acuerdos con Accionistas y Tecnólogos.

Dirección de Finanzas.

Relación con los accionistas.

Auditoria Auditoria Aseguramiento al

cumplimiento de las políticas deL corporativo

Desarrollo de Recursos Humanos

Recursos Humanos

Desarrollo del PersonalCapacitación aplicando DNCEvaluación de la cultura organizacional

Reducción de Desperdicios

Finanzas ySistemas

Establecer políticas para mantener la armonía con la naturaleza

Jurídico Operacional

Estímulos fiscales

Tráfico Estructura de costos y legislación, para importación y exportación

Obtención de beneficios fiscales para apoyar las operaciones de las plantas

Fuente: Corporativo Administración y control, S.A. de C.V. pp. 55.

A partir de la identificación de los diseños específicos de productos/servicios requeridos por los clientes, se precisaron los procesos integrales, para el cumplimiento pleno de las expectativas del cliente, agregando valor superior como parte de la visión y misión de las empresas. Los procesos se definieron conforme procedimientos base, establecidos en manuales internos de planeación avanzada de calidad y de aprobación de partes de producción, de donde se derivaron señalamientos de costo y de requerimientos físicos y de herramentales.244

De los procesos integrales y de cada subproceso de las plantas, se derivaron procesos de apoyo propios del corporativo Dico. Con respecto a los clientes de los productos/servicios de las plantas, las gerencias de marketing, ventas nacionales y ventas de exportación de Dico, se estudiaron los requisitos de esos clientes en los mercados de equipo original y de repuesto, para definir las características de diseño. Dico prestó servicios corporativos en estas áreas y tuvo la responsabilidad integral de administrar, conjuntamente con las plantas, estos procesos. La retroalimentación con los clientes fue parte fundamental de los mismos, traduciéndose en una redefinición de los diseños preestablecidos, llevando a nuevos desarrollos, con mejores características, que dieron un valor superior a los productos y servicios, en beneficio de los clientes directos y de los usuarios finales.

La forma en que las necesidades de los clientes externos de las empresas se tradujeron en características del producto, fue definido de común acuerdo entre las áreas involucradas y la de los clientes, determinando las necesidades requeridas, incluyendo el área de instrumentos de verificación o de medición, teniendo procedimientos específicos de calidad por planta.245

Para cumplir con las necesidades de los clientes se efectuaron los siguientes pasos:* Validación de los diseños de herramentales, moldes y demás herramientas

necesarias para la producción de los productos o servicios.

244Adicionalmente, se planearon los procesos de producción y entrega, incluyendo la planeación de inventarios y abastecimientos; asimismo, se programaron todos los procesos en las áreas de apoyo, presentándose éstos con oportunidad y eficacia en cada una de las etapas de producción y entrega. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mayo de 1996.

245 Idem.

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* Validación de muestras iniciales con los proveedores, tanto de materia prima como de moldes y de herramentales.

* Validación del producto terminado, con pruebas de durabilidad, resistencia y fatiga.

Por la experiencia obtenida, se pudo asegurar que se superaron substancialmente las expectativas de los clientes en cuanto al lanzamiento de nuevos productos, estando en tiempo en los nuevos proyectos que se manejaron.246 Se tuvo como objetivo el que las empresas manejaran sus diseños por computadora, teniendo comunicación electrónica con los clientes, con la mejora constantemente del software utilizado, ya que en el campo de la computación los avances son demasiado rápidos y en poco tiempo se vuelven obsoletos equipos y programas, estando en constante comunicación con los tecnólogos, con el Centro de Tecnología, con los proveedores de software y con el resto del grupo, con el objeto de intercambiar conocimientos y experiencias.

El objetivo de cumplir con los requerimientos de los clientes fue básico en la organización, con el objeto de elevar el nivel de servicio del grupo. Cumplir con los requerimientos de información con los accionistas, empresas, gobierno y trabajadores, fue algo que también se consideró en primerísimo nivel en Dico y aun cuando se tuvieron severas reducciones de personal, siempre se cumplió este servicio.247 También se definieron los indicadores necesarios para satisfacer a los accionistas, los cuales fueron: margen, ROI, conservación del patrimonio, período de recuperación de la inversión, utilidad neta, tasa interna de rendimiento, crecimiento de ventas y flujo de efectivo. A ellos se les proporcionó información mensualmente, la cual les llegó en forma oportuna y veraz, siendo dictaminada por auditores externos.

En diferentes reuniones realizadas durante el año, conjuntamente con otras empresas del grupo corporativo se revisaron conceptos fundamentales, como son la visión, la misión, el programa de largo plazo, el presupuesto anual, el presupuesto revisado y las mejores prácticas del grupo corporativo, para, en su caso, se hiciesen los ajustes correspondientes y de esta forma asegurar el éxito de los resultados.248

La forma de evaluación a las empresas fué con las encuestas directas a los clientes, que se efectuaron periódicamente en las distintas áreas, como lo fue ventas, ingeniería, calidad, recibo de materiales.249

En cuanto al proceso de diseño de servicios a los socios, con la información que Dico proporcionó al corporativo, periódicamente se participó en juntas del comité de finanzas, de donde se tuvo retroalimentación basándose en la oportunidad con que se reaccionaba. 250 El tipo de información referencial utilizada para comparar sistemas y métodos de desarrollo, diseño e introducción de productos/servicios con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales. Lo que significó tener comunicación constante con las demás divisiones del

246Como es el caso de algunos productos de VW, HF de Nissan, 1X de Chrysler y CDW - 27 de Ford247 Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Octubre de 1996. La comunicación y el

trabajo en equipo fueron elementos básicos en la forma de resolución de problemas y mejora continua.248 Ídem.249 Asimismo, en las plantas, en las Juntas mensuales de Calidad Total se retroalimentó a DICO, en el diseño y

aplicación del proceso de los diferentes servicios prestados, como lo fué en el área de Marketing, Ventas, Tesorería y Tráfico. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

250Para diseñar los diferentes servicios que se solicitaron, sobre la base de los resultados, comparados contra los diferentes programas de entrega de información que se tenía. Armando Flores , Junta Calidad con el departamento de Finanzas, Febrero de 1997

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corporativo, para tener referencia y comparar sistemas y métodos de desarrollo, diseño e introducción de productos, servicios y procesos, visitando mensualmente una planta.251

Se aseguró que los procesos de producción y entrega y los productos y/o servicios, control conforme a especificaciones previamente establecidas y a las capacidades requeridas, fueron controlados, conforme a especificaciones previamente establecidas y a las capacidades requeridas, se definieron 5 aspectos fundamentales, que fueron: a) producto de calidad, b) proceso robusto, c) personal involucrado, d) maquinaria confiable y e) servicios de primera.

Los procesos de producción fueron vigilados muy de cerca en todas las empresas del grupo, midiendo el ritmo de producción por hora/hombre, tanto en producto 1 como en producto 3 producidos, así como el cumplimiento del programa de producción y embarques.252 Con el propósito de lograr que toda la maquinaria se tuviera con CPK arriba de 2, con el objeto de conocer la habilidad del proceso y de esa manera asegurar la productividad y la calidad. En todos los casos se manejaron hojas de control de procesos, mostrando la relación entre las operaciones de producción y los puntos de control, utilizando técnicas de administración de calidad, provocando la prevención de fallas.253

Además, en todas las empresas se utilizó el control estadístico del proceso, siendo una herramienta sumamente valiosa, utilizada directamente en la producción. Cuando existieron problemas, inmediatamente se formaron grupos de trabajo para su solución, también se contó con otros indicadores para asegurar el nivel del control del proceso y así asegurar la satisfacción de las necesidades de los clientes, como lo es la venta a la primera y reduciendo los re-trabajos efectuados y las reclamaciones de clientes, mejorando los índices de productividad. La parte medular con la cual se aseguró que los procesos de producción y entrega fueran de acuerdo a los requerimientos de los clientes, estuvo basado en el involucramiento de todo el personal, enfocando cada una de sus acciones hacia una excelente actitud de servicio, que satisficiera completamente a los clientes.

Se tuvo como premisa del grupo el tener una actitud preventiva hacia la calidad, considerando las características claves del cliente, definidas previamente desde los mismos diseños de los diferentes productos. Los sistemas de calidad del proceso de cada una de las empresas contuvieron aspectos de planeación, análisis, prevención, verificación y corrección de posibles problemas, lo cual aseguró la calidad de los productos y, como consecuencia, la satisfacción de los clientes.

Para asegurar la entrega se contó en cada una de las empresas con un encargado de control de producción, el cual recibió los requerimientos de los clientes y controló los programas de producción, entrega, ventas, pronósticos y presupuestos, proporcionando un panorama completo a corto, mediano y largo plazo de cada una de las órdenes de producción y control, que fueron entregadas, verificadas y revisadas con todos los departamentos involucrados en la producción, como lo son abastecimientos, producción, mantenimiento, contraloría, calidad, ingeniería, personal y la gerencia general.254

251 De donde se obtuvieron beneficios, al implementarse las mejoras observadas, incluso con la ayuda del personal de esas empresas. C.P. Armando Flores , Informe de Contraloría, Noviembre de 1996.

252Diariamente se aseguró la consistencia del proceso, con programas de mantenimiento predictivo y preventivo, teniendo como indicador el tiempo de paros por mantenimiento. Ing. Alberto Mendoza, Memorándum de Producción, Noviembre de 1996.

253 Ídem.254Estando todo mundo perfectamente bien informado de cuál era el panorama de producción de las plantas,

evitando cualquier problema de falta de algún recurso necesario para el cumplimiento en tiempo de todos los pedidos. Ing. Salvador Pedraza, Informe de Control Producción, Noviembre de 1996.

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Como resumen de este tema, se puede decir que a nivel de empresas se contó con procedimientos perfectamente definidos para el control de los programas de producción. Se pudo señalar la existencia de procedimientos específicos en materia de: plan de contingencias y acciones correctivas, acciones preventivas, evaluación del proceso, habilidades del proceso y cambio de herramentales y puesta a punto. Adicionalmente, se procuró el aseguramiento de la calidad a través de diferentes procedimientos perfectamente definidos, que abarcó el control de las materias primas desde su origen, hasta la aplicación de los herramentales apropiados y el desarrollo de las diferentes etapas de la transformación, hasta el acabado y preparado para su entrega a los clientes externos y la entrega misma.

Se identificaron las oportunidades de mejora en los productos, servicios y procesos de las diferentes empresas del grupo y fué de la siguiente forma: A partir de los cinco aspectos fundamentales señalados anteriormente se siguió en la búsqueda de oportunidades de mejora, lo cual no fue tarea fácil.255 Revisando ambiciosamente cada uno de esos puntos, se encontró que existían elementos que requerían de mejora e identificación de áreas de oportunidad, en donde se aplicó la medicina correspondiente, en la medida de las posibilidades y su previa jerarquización, teniendo la línea y filosofía de mejorar invariable y constantemente, siempre tras la búsqueda de la satisfacción plena de los clientes.

El método que se siguió consistió en medir los resultados y con base en ello se analizaron los procesos correspondientes, para identificar las causas de posibles fallas para atacarlas. Estos resultados fueron revisados mensualmente en Juntas de Calidad Total, realizadas en cada una de las empresas durante toda esta fase, en las cuales se propusieron alternativas y acciones de mejora, así como objetivos con responsables y fechas específicas.256

Otra manera utilizada para identificar oportunidades de mejora fué con los diferentes grupos de trabajo, buscando la mejora en calidad, manufactura, mantenimiento, finanzas y en todas las áreas de servicios, donde se presentaron los objetivos, medidas, avances y resultados en las juntas mensuales de calidad total. Se jerarquizaron las áreas de oportunidad y se le dió atención prioritaria en el momento de decidir en cuanto a la mejora, a aquellas en las que los clientes se veían beneficiados en relación con el precio, calidad, servicio y apariencia. Las oportunidades de mejora fueron medidas, evaluadas y registradas con técnicas de control estadístico y computación, por cada uno de los departamentos involucrados.

Cuadro No. 31. Áreas de Apoyo con relación al proceso y la utilización

PROCESO UTILIZACIÓN ÁREAS DE APOYO

Telefonía Mejora de la comunicación telefónica interna y externa

Sistemas

Procedimiento de reporte preliminar Agilización de reportes preliminares de operaciones

Sistemas

Políticas generales y responsabilidades en comercio exterior

Implantación de políticas y procedimientos paraImportación/exportación

Tráfico

Encuestas periódicas con clientes

Medición, evaluación y comparación de resultados de los clientes

Marketing

255 Lo que se complicó fue la solución, la mejora misma, ya que los recursos con que se contaban eran muy limitados, no comparables en cantidad ni en magnitud con las oportunidades de mejora. Intervención de Armando Flores , Junta Calidad del Área de Finanzas, Febrero de 1997.

256 En este proceso, el Ing. Ángel Fernández designó responsables de realizar estos informes. Quedó manifestado en la Minuta de la Junta Calidad de octubre de 1996, efectuada por la Dirección General.

149

Optimización de saldos en bancos

Mayor rendimiento de saldos en inversión

Tesorería

Análisis de mercado Lograr mayor penetración Ventas

Sistemas de capacitación Crecimiento de personal Relaciones industriales

Desarrollo de modelos Servicio al cliente Ventas

Fuente: Informe Corporativo Administración y control, 1998, pp. 56.

Las causas de descontrol (quién, cuándo, cómo, dónde), fueron detectadas principalmente por las personas que llevaron el proceso directamente o por los propios clientes internos y externos, quienes las reportaron, ya sea formal (queja) o informalmente (comentarios). Otro elemento que se usó fue la evaluación de los resultados. Sobre la base de ellos, se analizaron los procesos correspondientes, para identificar las causas y sus posibles soluciones, con mediciones constantes, de acuerdo a los indicadores establecidos. El procedimiento básico fue la retroalimentación de información de las quejas y comentarios y el análisis de resultados, con lo cual se tomaron medidas correctivas de los procesos, siempre enfocándose a la satisfacción total de las expectativas de los clientes. Mediante auditorías internas y externas se verificó el efecto de dichas medidas, en el corto y largo plazo, las cuales se realizaron periódicamente, a través de análisis de resultados, los cuales fueron revisados mensualmente en las juntas de calidad total, en cada una de las plantas.

Estandarización de los procesos, los cambios y mejoras, documentación y reemplazo de los documentos obsoletos y entrenamiento. Protección del desarrollo tecnológico y administrativo. Integración y control de la mejora continua en la operación rutinaria. La estandarización de los procesos se dió mediante la operación de sistemas de control de calidad de las actividades inherentes a cada operación, incluyendo cambios y mejoras, contando con un sistema de control de documentos, que permitió mantener debidamente informados a todos los departamentos involucrados, según se presentó el caso.

A esta estandarización se le dió formalidad a través de avisos de ingeniería, siempre por escrito y controlados con acuse de recibo, que llevó en su caso, a sustituir la información nueva por la documentación obsoleta, la cual fue destruida por el área responsable.257

Cuando fué posible, el entrenamiento fué impartido en las propias unidades de trabajo, cuando no, se utilizaron los servicios de CEDAC o de alguna institución externa. El sistema de control de documentos fue administrado por cada gerente de área, siendo su responsabilidad el resguardo de dicha documentación, siempre con la premisa de que toda esa información era propiedad de la Empresa y que darla a conocer era única y exclusivamente facultad del gerente general. Recientemente, Dico adoptó el criterio, conjuntamente con las gerencias generales de las plantas, de proceder a la protección de los desarrollos tecnológicos y administrativos que se logren en las diferentes unidades.258

Mediante la conformación de auditorías internas en forma semestral, se verificó la implantación y avance de las mejoras en los sistemas de calidad y de los procesos productivos

257Con respecto a los cambios y mejoras de los procesos de producción y entrega de bienes y servicios, se tuvo previsto que de inmediato se llevara a cabo un entrenamiento específico para el personal responsable, para prepararlos en esas materias y/o temas. Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997.

258 Armando Flores , Junta Calidad, Finanzas, Febrero de 1997. En su caso, se procedió utilizando los servicios de la Gerencia de Asuntos Legales de Grupo Corpo, para registrar y proteger los desarrollos, conforme a la normatividad legal en la materia, en lo que sea registrable.

150

en la operación rutinaria. Las prácticas, técnicas, métodos y sistemas utilizados en los procesos de producción y entrega, que proporcionaron valor superior a los clientes fueron las siguientes:

La política de calidad enmarcada por Dico en las empresas del corporativo, fué dirigida hacia “una excelente actitud de servicio, soportada con procesos robustos, que aseguraran y cubrieran las normas ISO/QS 9000”. Esta política fue puesta en práctica en la organización, haciendo uso de herramientas como lo son CEP, Análisis de CPK’s y otras, que por las características propias de los productos, fueron consideradas como partes críticas del vehículo, se ofreció al cliente la rastreabilidad del producto, a través del sistema de calidad, que contenía métodos y prácticas para registrar los insumos utilizados en la fabricación, en las etapas del proceso mismo y hasta el usuario final.

Las empresas contaron con programas propios de mantenimiento predictivo, que permitió realizar con anticipación reparaciones metódicamente programadas, para evitar paros de líneas no deseados.259

Para cumplir con el objetivo de proporcionar valor superior a los clientes, se diseñaron, administraron y mejoraron los procesos en las áreas de apoyo. De acuerdo con el plan estratégico de cada empresa se diseñaron los planes operativos, los cuales dieron lugar a establecer los procesos clave, en las diferentes áreas de apoyo que aportó Dico y en forma interna en cada planta. Dico, como corporativo, estableció junto con las gerencias generales de las plantas, políticas que satisficieran plenamente las expectativas de los planes estratégicos y de los clientes externos, para el logro de los objetivos y metas propuestos. En estos procesos se definieron los flujos de operación, de información y de documentación, teniendo siempre presente la atención ágil y sencilla de los requisitos clave de los clientes, tanto internos como externos. Los procesos se administraron mediante un sistema de control de documentos, el cual estuvo a cargo de cada gerente de área.

En el objetivo de mejora continua se consideró la problemática del exceso de controles y registros, por lo que se pretendió, por un lado, al mínimo de regulaciones, a los más indispensables y, por el otro, a la simplificación. En este sentido, adquirió singular importancia la capacitación, el conocimiento integral de las operaciones y la delegación de la facultad de decisión en diversos niveles de Dico y las plantas. Se puede afirmar que todos los procesos estuvieron enfocados a satisfacer los requisitos de los clientes internos (las empresas de grupo) y externos (los clientes de las plantas) y que los procesos de apoyo de las diferentes áreas de servicio en Dico estuvieron definidos y operando, pero siempre en busca de su optimización y robustecimiento, mediante programas de capacitación y evaluación constante de la opinión de los clientes internos y externos, conociendo sus principales requerimientos, información de tendencias del mercado y avances tecnológicos.

Como experiencia inicial, se llevó a cabo una simplificación administrativa en el producto 3, la cual brindó excelentes resultados. Esta experiencia sería repetida en las otras plantas, para agilizar los procesos de apoyo y consolidarlos durante 1996.

Las diferentes áreas estuvieron encaminadas a la mejora continua, para lo cual se participó en programas de mejoramiento de calidad, como eran, QS 9000, QSA y Diplomado en Marketing Internacional.260 Se tuvo retroalimentación con los clientes internos y externos lo cual fué parte fundamental en la mejora continua. En el cuadro No. 32 se muestran algunos de

259 Ing. José Contreras, Reporte de Mantenimiento, Marzo de 1997. Todos estos conceptos estuvieron orientados a ofrecer un valor superior a los clientes

260 Armando Flores , Junta de Calidad y el departamento de Finanzas, Feb. 1997. Además, se participó en las juntas periódicas de calidad total en las plantas y en los comités de calidad, enfocándose al mejoramiento continuo de los procesos de todas las áreas de apoyo.

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los sistemas que se implantaron en Dico, en las diferentes áreas de apoyo de la compañía, precisamente como parte del programa de mejora continua y como parte de su labor de acciones de coordinación con las empresas que conformaban el grupo.261Los procesos de apoyo se midieron con indicadores que se revisaban en las juntas de calidad total mensuales de jefaturas y gerencias, en donde se analizó la efectividad de los procesos establecidos y la necesidad de realizar ajustes, asimismo, se evaluaron los reportes de avance de las acciones correctivas y el curso de los equipos de trabajo.262

El abasto obedeció a los requerimientos claves del diseño del producto. La visión de Dico fue orientar a las empresas a que explicaran a los proveedores la importancia de la calidad de su insumo, como elemento fundamental de la calidad final del producto. Se señaló a los proveedores que la proveeduría de materias primas y materiales de ensamble resultaba sumamente importante, dependiendo de las necesidades operativas de las plantas. Por ello se destacó el esfuerzo de desarrollo de proveedores, orientado a su mejora continua, lo que se esperó se tradujo en mayor competitividad.263

La información de los requerimientos a proveedores fue transmitida al inicio de las negociaciones, a través de catálogos de especificaciones (compuestos por especificaciones de ingeniería del producto), diseños y cualquier otro requerimiento específico de cada operación.

Los requerimientos clave fueron:En bienes.- Especificaciones del insumo/producto (propiedades físicas, químicas,

mecánicas, tipo de material, presentación, empaque, embalaje, etc.)En servicios.- Capacidad, habilidad, conocimiento y entrega oportuna de la

prestación del servicioMediciones o indicadores con los niveles esperados de desempeño, para los

principales requerimientos.A través del sistema de calidad promovido por Dico en las empresas del grupo, la

gerencia de aseguramiento de calidad y la de ingeniería del producto, establecieron los parámetros para medir y regular los niveles de desempeño esperados de parte de los proveedores.

En esos parámetros se consideraron las exigencias de las regulaciones gubernamentales en el manejo de materiales, así como por el impacto ecológico que ellos pueden causar. En cada contrato con los proveedores se especificó que las empresas del corporativo podrán hacer visitas a sus empresas, para realizar todas las verificaciones que se consideren necesarias para liberar material y garantizar el cumplimiento de las especificaciones requeridas.

En Dico se estableció que los proveedores deben ser medidos con indicadores que muestren el nivel de desempeño que se requiriera de ellos. Estos indicadores serán determinados y ejecutados por cada empresa de acuerdo a la operación de las mismas, estableciendo un catálogo de proveedores y destacando la importancia, costo y calidad del producto o servicio.264

261 Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Por otro lado, DICO se encontró trabajando junto con las plantas en la definición de procedimientos internos dentro del programa de calidad, teniéndose establecidos hasta la fecha, hasta 63 procedimientos diversos en una sola planta.

262 Ing. Ángel Fernández, Junta de Calidad de la Dirección General, Marzo de 1997, Siempre orientados a mejorar estos procesos y darle valor superior a los clientes, tanto internos como externos, en atención a las estrategias y a los objetivos y metas establecidos.

263 Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. Para obtener un suministro de insumos de la mejor calidad, al mejor precio del mercado, con oportunidad de entrega y en la cantidad exacta requerida, con la tendencia firme al cero defecto

152

En forma específica, Dico ha sugerido a las empresas que se definan procedimientos para evaluar el desempeño de los proveedores, para la revisión de los contratos respectivos, para la elaboración de órdenes de compra y para la verificación y liberación del producto comprado. De acuerdo con lineamientos acordados por Dico con las Gerencias Generales de las plantas, la evaluación de proveedores se hizo a través de cuestionarios, para conocer el grado de implementación de su sistema ISO/QS 9000. Estos cuestionarios fueron referenciados en los procedimientos internos de cada operación, responsabilizando a un grupo de trabajo, que se integrara por personal de producción, calidad, procesos y abastecimientos, para reunirse con los proveedores, con el fin de establecer el plan de control, para dar cumplimiento con los requerimientos del producto y en su caso del servicio. Se estableció la evidencia estadística del proceso y el procedimiento a seguir para los materiales, para determinar las acciones necesarias para resolver los motivos que los generaron.

Para conocer si los proveedores cumplían con las expectativas de las plantas, se evaluaron su habilidad por medio de auditorias a sus sistemas de calidad, inspección y pruebas al material, eficiencia en las entregas y el servicio que proporcionan.

Tratándose de proveedores considerados como tradicionales, se revisaron minuciosamente los contratos en forma anual, tratando cada vez de mejorar las condiciones de la relación entre las empresas y sus proveedores. La evaluación de su desempeño se hizo en forma permanente y en forma especial se consideró el análisis de productos en empresa del proveedor, para liberar la orden de embarque respectiva. Por otro lado, se ha comunicado a los proveedores que se pretendía realizar, por lo menos una vez al año, auditorías a sus sistemas de calidad, sobre la base de que los resultados proporcionan información para la calificación al proveedor y para determinar las acciones de mejora, debidamente planificadas, de común acuerdo.

En las auditorías se contemplaron los siguientes puntos:Calificación al sistema de calidadConfiabilidad en recibo y procesoRechazosCalificación de calidadCumplimiento:

a) bienes.- contra entrega de materialb) servicios.- la oportunidad y calidad de los mismos

Retroalimentación a los proveedores sobre su desempeño, acciones para su mejoramiento continuo.

Los resultados de los cuestionarios y de las auditorías que se realizaron en las empresas del corporativo, se comunicaron a los proveedores para su retroalimentación y planificación de las acciones de mejora continua en función de los requerimientos del cliente externo, siempre con el objetivo de su plena satisfacción y de otorgarles valor superior a sus expectativas. Conjuntamente se planearon las medidas correctivas que procedan.

La política de la organización respecto a los proveedores tuvo como propósito el apoyar su desarrollo, como un elemento fundamental, en el entendido de que su crecimiento facilitará y consolidará la posición de las empresas del corporativo.265 La cantidad de proveedores fue determinada por cada planta, dependiendo de la complejidad y necesidad del

264 Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Siendo responsables de esta actividad los departamentos de Aseguramiento de Calidad y Abastecimientos, procediendo conforme al manual de Aseguramiento de Calidad de proveedores.

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insumo. Por parte de Dico se sugirió que se debiera contar mínimo con dos proveedores confiables, por cada uno de los insumos.

Fué política de la dirección general de Dico, que las empresas estimularan a los proveedores pequeños y medianos, estableciendo programas de apoyo que desarrollaran sus técnicas con herramientas como el control estadístico del proceso. También, desarrollando en forma conjunta sus sistemas de calidad y ofreciendo la rentabilidad de negociaciones estables a largo plazo.266 Adicionalmente, se prepararon mediciones secuenciales, instrumentadas en auditorías informadas siempre con oportunidad, sin que ello represente gastos adicionales, acciones que se establecen en los procedimientos internos de sus operaciones.

El corporativo tuvo como filosofía especial el concepto de calidad total, teniendo cada una de las empresas un manual de sistemas y procedimientos relacionados con el tema. En cada caso, el manual es desarrollado y basado en la filosofía del grupo y es enfocado hacia la prevención. Es decir, se definieron sistemas de prevención de procesos productivos y administrativos, documentándose en los manuales de calidad.

En los manuales se definieron políticas de calidad, visión, objetivos, procedimientos, organigramas de las empresas y las responsabilidades de calidad de cada uno de los departamentos, fueron aprobados por los cuadros gerenciales y distribuidos a todo el personal de las plantas, con reglamentaciones escritas, de conformidad con los requerimientos de los clientes externos. El personal fue capacitado en técnicas estadísticas, planes de control, análisis de modo y efecto, en ocho disciplinas de acción y en hojas de proceso.

El cumplimiento del sistema de calidad fue cuantificado para tener referencia del estado en que se encuentra en cada empresa 267 con la siguiente escala:

90 en adelante excelente75 a 89 bueno50 a 74 regularMenos de 50 no satisfactorio

Se efectuaron auditorías periódicas con el objeto de asegurar el cumplimiento de los procedimientos de calidad268 en cada una de las plantas, para evaluar manufactura, desecho, orden y limpieza, utilizando entre otras, la metodología de filmación y formar grupos de trabajo, revisándose los resultados en las juntas mensuales de control de calidad. La evaluación de la calidad estuvo de acuerdo a los requerimientos de los clientes, siendo revisados por ellos de manera semestral y/o anual, en procesos como:

Cuadro No. 32. Indicadores por área, frecuencia y responsable.

ÁREA FRECUENCIA RESPONSABLEAuditoría financiera, contable, fiscal y administrativa

265El desarrollo de proveedores nacionales, se planteó como un esfuerzo para lograr una ventaja competitiva con la idea siempre de hacer de su conocimiento el deseo de mantener negociaciones convenientes para ambas partes y establecer contratos a largo plazo, que permitieran obtener los mejores precios y mantener una confianza mutua, para una sólida permanencia en el mercado y con la mejora continua de los procesos. Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997.

266 Ídem.267 Estas mediciones se hicieron periódicamente y se analizaban en las Juntas de Calidad Total. Del resultado se

derivaron acciones correctivas y en la siguiente sesión se evaluaba el avance y el efecto de las medidas adoptadas, para continuar con los ajustes. M.A. Eduardo Rodríguez, Junta de Calidad y departamento de Finanzas, Febrero de 1997.

268 Realizándose trimestral, semestral y anualmente, de acuerdo a programas previamente establecidos. Ing. Danilo Hernández, Reporte de Gerencia de Calidad, Junio de 1996.

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Semestral Finanzas

Auditoría de seguridad Semestral Finanzas

Auditoría a procedimientos Semestral Finanzas

Fuente: Eduardo Rodríguez, 2000

Calidad del producto, entregas, liderazgo, precios, sistema de aseguramiento de calidad y el involucramiento de la dirección, siendo responsable cada una de las áreas de trabajo. Independientemente de las evaluaciones de los clientes, fue política del grupo el evaluar internamente a toda la organización, además de los conceptos mencionados anteriormente, en aspectos tales como:

Los resultados de las diferentes auditorías fueron informados a la gerencia general de las plantas, conjuntamente con el responsable del área.269

El sistema de auditorías internas resultó sumamente confiable, por la forma en que se realizan (grupos interdepartamentales y supervisión de la dirección de finanzas y administración de Dico), además de que se hicieron su seguimiento a través de su análisis y evolución en las juntas mensuales de calidad total. Adicionalmente, los resultados obtenidos en cada una de las evaluaciones realizadas, se compararon con los obtenidos por los clientes y se analizaron las diferencias, para tener criterios uniformes y verificar que el sistema de calidad interno sea siempre confiable. En las propias reuniones de la junta de calidad total se sugerían medidas y/o procedimientos, para la mejora continua del sistema de evaluación de la calidad global de la organización.

Con el objeto de asegurar que los hallazgos de las evaluaciones fueran conocidos y difundidos en las áreas involucradas, cada una de las actividades contó con un reporte y plan de acción, con recomendaciones específicas, elaborado básicamente por y con las áreas auditadas. Se señalaron actividades específicas a los responsables, fijando fechas de compromiso para la solución de los problemas o deficiencias detectadas, tomando en cuenta la actividad primordial del grupo, en el sentido de adoptar como cultura o forma de vida a la mejora continua.

Es importante destacar que se contó con un manual de calidad, en cada una de las plantas, basado en las acciones y procedimientos que deben efectuarse.270

Las acciones derivadas de los conceptos vertidos en dicho manual fueron obligatorias y fueron difundidas en toda la organización, a través de la inducción del personal en cursos, juntas, seminarios, publicaciones, memorándums, circulares y reuniones grupales, ya sean formales o informales.

El tipo de información referencial que se utilizó en el corporativo para comparar su sistema de calidad, es el intercambio de experiencias, índices y avances, con las demás empresas del corporativo. Todo esto se comentaba en los diferentes comités de calidad, manufactura, finanzas, relaciones y en las mejores prácticas del corporativo. Por otro lado, la comunicación con los clientes de las empresas fue de vital importancia para conocer y tener retroalimentación de la calidad de las evaluaciones efectuadas internamente, al comparar con

269 Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Octubre de 1996, Detallando los problemas y las diferencias contra el sistema. Lo anterior se sigue como parte de la decisión del Grupo de estar certificados en todas las plantas, al inicio de 1997 bajo el sistema ISO 9000 y QS 9000.

270 Ing. Danilo Hernández, Reporte de Gerencia de Calidad, Junio de 1996. Conteniendo reglas escritas y permanentes, de acuerdo a los requerimientos de cada uno de los clientes, ya sea internos o externos.

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ellos su apreciación en lo referente a la calidad. Las discrepancias encontradas no son notorias, lo que habla de la buena calidad de las evaluaciones internas. Adicionalmente, se contó con el apoyo de una persona de tiempo completo durante tres semanas de cada mes, técnico que comenta información de los avances de sus empresas en otros países y los comparaba con los resultados de las empresas del Grupo, revisando, evaluando y proponiendo acciones para mejorar los resultados. El personal de Dico y de las empresas viajaba periódicamente a las empresas de los tecnólogos, observando sus instalaciones, tecnología, procesos, personal y calidad y los respectivos procesos de evaluación.271

2.7. Impacto en la Sociedad

La preservación de los ecosistemas fue parte fundamental de la filosofía del corporativo. Por lo anterior, Dico estableció una filosofía que incluyó referencias específicas y claras en relación con el mantenimiento del medio ambiente y para ello dictó Políticas, Lineamientos y Estrategias muy concretas.272

En Dico se fomentó de manera directa la participación de sus empresas en el comité de ecología que preside el corporativo, el cual se reunía cada mes para establecer actividades en defensa del medio ambiente. Además, se revisaban las mejoras que se habían realizado en los procesos y los avances en los programas establecidos.

La forma en que se elaboraron, distribuyeron, revisaron y evaluaron los resultados de la política de seguridad, higiene y ecología de Dico y las plantas fueron en forma general abierta y visible.273 Las empresas del Grupo mantuvieron niveles de impacto ambiental dentro de los rangos permisibles por la ley en la materia, por lo que no fueron objeto de sanciones por la autoridad competente. En la auditoría practicada por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente en el año de 1994 a las empresas del corporativo, se confirmó que los procesos no rebasaban los índices establecidos por ellos, sin embargo, se plantearon y derivaron mejoras para estos procesos.

Esfuerzos para implantar un enfoque de desarrollo sostenible en comunidades y ecosistemas impactados.

Fué política de Dico mejorar y/o prevenir daños a los ecosistemas influenciados por las operaciones o para reducir los niveles de contaminación. Dico, en su afán por conservar y mejorar el medio ambiente, promovió que en cada una de las plantas, aparte de asistir y atender las recomendaciones del comité de ecología en el corporativo, se formara un comité interno de ecología, interdisciplinario, coordinado por las jefaturas de seguridad industrial. Tales comités sesionaron cada ocho días, con el objetivo de revisar los programas de seguridad, higiene y ecología y de generar acciones correctivas, manteniendo bajo control los parámetros que estableció la normatividad ambiental, en los diferentes conceptos (aire, agua, residuos, ruido y suelo).274

271 Armando Flores , Junta de Calidad Total, Marzo de 1997. Al compararse contra las prácticas seguidas en las empresas que conforman Grupo Maya, se detectaron oportunidades de mejora, mismas que se aprovecharon en forma inmediata, por lo que los sistemas de evaluación que se siguieron pueden considerarse de vanguardia

272Orientadas a la preservación del entorno ecológico, tratando de bajar los índices de impacto ambiental y así mejorar las condiciones de vida de los trabajadores y de la sociedad que rodea a las empresas de Grupo Maya. Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Marzo de 1997.

273 Tomando en cuenta el Sistema Integral de Control Ambiental, Seguridad e Higiene Corporativo. Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997.

274 Idem.

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Es importante destacar que dentro de los programas de prevención y control de impacto ambiental se procedió de conformidad con el SI-CASH del Corporativo. Se evitó, a través de acciones directas, que los productos, servicios y procesos dañaran al medio ambiente. En Dico se realizaron acciones directas para mejorar sus servicios y disminuir el desperdicio, como en el caso del papel, que fue reciclado, cuando no contenía información confidencial, utilizando las hojas que sobraban o de doble uso, para realizar formatos internos con mimeógrafo, que se distribuyeron a todas y cada una de las empresas de grupo.275

Cuadro No. 33. Indicadores 1994-1996.

RUIDO(Decibeles)

1994 1995 1996Enero-Julio

Producto 1 ----- 99.3 94.3Producto 2 ----- 89.0 83.0Producto 3 90.23 * **DELTA(Benchmark)

80.9 80.9 80.9

Fuente: Informe Corporativo Administración y control Dico, 1998, pp. 56. Notas: * En 1995 no se efectuó el estudio ** El estudio en 1996 no quedó concluido

Por otro lado, Dico, se preocupó en mantener y mejorar el medio ambiente, solicitó a sus empresas la implementación de un sistema para la separación y control de los residuos peligrosos y no peligrosos que se generaban en los procesos. Este consistió en la identificación, clasificación y separación, desde su origen hasta su confinamiento, por lo que se implementó un programa permanente de trabajo para minimizar la generación de residuos. Las empresas contaron con un almacén que cumplía con las normas legales para el almacenamiento temporal de los residuos (corrosivo, reactivo, explosivo, tóxico, inflamable y biológico). Posteriormente fueron enviados a su confinamiento en cementerios autorizados por el gobierno, o bien a empresas que los reciclaron en algún otro uso o como combustible alterno.

Las tendencias de las mediciones clave de impacto de la operación en los ecosistemas, manejo de desperdicios y reciclaje sistemático de materiales mejoraron. Cada una de las plantas, al reunirse cada semana para revisar los avances de las acciones tomadas para la preservación de los ecosistemas, elaboraron diferentes tipos de gráficas con indicadores clave, que se controlaban para medir los avances o retrocesos en el plan de actividades de la defensa del medio ambiente.276

Adicionalmente, se tuvo un indicador que fué elaborado por el corporativo, a través de auditorías que se realizaron cada año para corroborar que se estuvieran llevando a cabo las acciones que se habían propuesto para la mejora de los procesos y disminuir la contaminación. Este indicador midió cada uno de los conceptos de atmósfera, agua, residuos, ruido, impacto y

275 Otra actividad fué el no desechar los cartuchos de tinta para impresora, que son altamente contaminantes, los que posteriormente se entregaron a alguna planta, para que ésta a su vez, los enviara a su confinamiento en algún cementerio establecido específicamente para este tipo de desechos; los cartuchos de toner de impresoras láser se reciclaron con el fabricante, lo que permitió utilizarlos varias veces. C.P. Armando Flores , Informe de Contraloría, Noviembre de 1996.

276 Así, cada mes, se tenía un reporte completo, apoyado con gráficas, que mostraba dichos avances, para presentarlos en las Juntas de Calidad Total que se realizaban con una frecuencia mensual con la Dirección General de Grupo Maya; esta Junta tuvo como finalidad revisar los resultados y proponer acciones para mejorar dichos resultados. Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997.

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riesgo y seguridad e higiene industrial, se calificó para cada uno de los rubros el aspecto legal, resultados y mejores prácticas, se obtuvo de esta manera una calificación en puntos, al ponderar cada uno de los factores277.

Gráfica No. 6. Calificación de las mejores prácticas 1993-1996 por Empresa.

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo, 1998, pp. 99.

La línea de 725 puntos fue el Benchmarking, al cual se acercaron cada vez más las empresas del grupo. Se utilizó información referencial utilizada para comparar las prácticas de preservación de los ecosistemas con las mejores prácticas locales, regionales, nacionales e internacionales. Cifras, datos y tendencias. Todas las evaluaciones fueron elaboradas directamente en base en el Sistema Integral Elaborado por CORPO-CASH (Control Ambiental, Seguridad e Higiene). Cada una de las empresas que integran Dico, elaboró sus procedimientos con base en esa norma general, que sirvió de marco referencial para medir el impacto ambiental. El SI-CASH se aplicó en otras empresas del grupo, entidad de la que se recibieron recomendaciones para su actualización.

Siguiendo la filosofía del corporativo se promovió que toda la gente de Dico y de sus empresas realizaran todos sus negocios de forma profesional, ética y con integridad, tomando en consideración el impacto en la comunidad. De esa manera, se alentó la participación activa en acciones comunitarias que beneficiaran a la sociedad.278

Dico, a través de cada una de las empresas de Grupo y siguiendo la filosofía y las políticas ya preestablecidas, realizó diferentes actividades para cubrir, de manera concreta, las estrategias emanadas de esos principios.

Algunas de las acciones son las que a continuación se enumeran:

277 Idem.278 Lic. Guillermo Cacho , Reporte de Gerencia de Personal, Abril de 1997. La Organización Maya adoptó este

compromiso moral para promover la cultura dentro de la misma organización y no sólo con sus trabajadores, sino también con sus familiares y la comunidad que rodeaba a las empresas, con la finalidad de mejorar el estilo de vida y tener una mayor integración.

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Puntos

Educación, Seguridad y Ecología, Ayuda Social, Económica y Motivacional, Cultura Laboral y Eventos Deportivos. Cada uno de los rubros mencionados se desglosa de la siguiente manera: Educación, Ecología y Seguridad Industrial, Preservación de los Ecosistemas, Salud,279 Cultura Laboral.

Cuadro No. 34. Niños premiados por Empresa 1993-1996.

Plantas 1993 1994 1995 1996Julio

Empresa A 45 40 39 En el mes de agosto se hace la premiación.

Empresa B 36 36 36 36Empresa C * * * **

Fuente: “Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo 1996, pp. 93, * No se lleva a cabo este evento, ** Inicio del evento en 1996 y no se dispone de indicadores.

Deportes, ayuda social, económica y motivacional en deportes, Dico, en combinación con sus plantas, se proporcionaron donativos a las iglesias y a las comunidades vecinas, se proporcionó ayuda a las escuelas aledañas y se realizaron campañas de vacunación y detección de enfermedades degenerativas.280 En el cuadro 34 se muestra un indicador que refleja los niños que fueron premiados en cada una de las plantas.281

Cuadro No. 35. Festejos del día de las Madres por EMPRESA 1993-1996.

Plantas/Pesos 1993 1994 1995 1996EMPRESA A 2,000 2,000 2,000 2,000EMPRESA B * * * *EMPRESA C 875 350 544 173

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1998, pp. 99.* No se celebra el Día de la Madre.

Al Día de la Madre se destinaron recursos para celebrarlo, el siguiente indicador se muestra la manera en que se hizo de 1993 a 1996. En MAYA Empresa B, no se celebró el Día de la Madre. En Empresa C y Mecanismos, como se puede apreciar, para 1996 disminuyeron los recursos destinados al festejo del día de las madres. El comportamiento de este indicador se debió a la disminución de personal y la situación económica de la empresa.

279 Se estuvo iniciando un programa de promoción de la salud en la empresa, con el fin de detectar oportunamente enfermedades crónicas degenerativas, así como, dar orientación sobre la dieta para las personas que presenten síntomas de diabetes. Lo anterior, con el objetivo de detectar cuáles eran las enfermedades que más afectaban la comunidad y promover la salud en ella.

280 También se realizaron festejos diversos durante el año, como es: el Día del Niño, el Día de la Madre, el Día de la Secretaria y el 12 de Diciembre, entre otros. Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997.

281 Los familiares mostraron un gran regocijo en el momento en que fueron nombrados sus hijos, sintiéndose plenamente orgullosos. Lic. Francisco Pérez, Informe de la Gerencia de Personal, Febrero de 1997.

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Gráfica No. 7. Visita de Estudiantes 1994-1996 por Planta.

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 101.

Para las visitas educativas de estudiantes a cada una de las empresas, se muestra en la grafica No. 7.

La empresa B tiene un mayor número de estudiantes que visitaron la empresa en el año de 1996, esto se explica por el interés que propició el corporativo para tener un mayor impacto social, sobre todo a nivel primaria y secundaria. La comunidad estudiantil que estaba por concluir los estudios de secundaria mostró un interés especial por conocer no sólo las instalaciones de la empresa sino también por el proceso productivo. Algunos estudiantes que visitaron la empresa de aluminio expresaron su decisión de realizar estudios de bachillerato con especialización en la rama metal mecánica, ya que de esta forma en un futuro cercano podrían unirse al equipo de trabajo.

Otro punto importante son los recursos que Dico proporcionó, a través de sus plantas, para mejorar el nivel educacional de los trabajadores que cursaron educación secundaria y media superior. En la gráfica No.8 se muestra el número de participantes en estos cursos.

Gráfica No. 8. Participantes en Educación Abierta.


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La gráfica No. 9 muestra el esfuerzo que se realizó para apoyar a la comunidad trabajadora para realizar deportes: (en pesos). 282 Los principales indicadores a tener en cuenta son:

Educación.- El indicador que muestra a los trabajadores que han tomado clases de nivel secundaria y educación media superior tiene inicio en el año de 1994.283

Deportes.- Se iniciaron las actividades deportivas en el año de 1993, incrementando año con año la cantidad de trabajadores que participaron en los torneos.

Ayuda Social.- Se inició la actividad de ayuda social a la iglesia, comunidad y escuelas en el año de 1994. Otros apoyos dan inicio en el año de 1990, aunque el indicador muestra registros desde el año de 1993.

Las diferentes empresas del corporativo están operando programas para mejorar tanto el medio ambiente como la relación con la comunidad que las rodea. Algunos de esos programas de mejoras se enuncian a continuación: atención médica a la comunidad, concursos inter-colonias de orden y limpieza, educación abierta,. donación de árboles para reforestar las zonas aledañas a las empresas, así como el incremento en la capacidad de las empresas de tratamiento de aguas residuales, tanto de la misma empresa como para las empresas vecinas, con el agua obtenida de las plantas tratadoras, se pretende regar las áreas verdes, para crear parques y jardines.284

Gráfica No. 9. Recursos Financieros destinados a las Actividades Deportivas 1993-1996 por Empresa.

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte Corporativo 1996, pp. 104”.

Por otra parte, se contó con información de los socios tecnólogos, sobre los indicadores y avances que tienen sus empresas en todo el mundo y que sirven de referencia y de las "MEJORES PRACTICAS" del Sistema Intercorporation, para tener referencia de empresas de sectores diferentes al de autopartes.

282 Lic. Guillermo Cacho , Reporte de la Gerencia Personal, Abril de 1997. Estas acciones han sido sumamente integradoras para el personal.

283 Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Febrero de 1997. El de los niños premiados por su esfuerzo inició tiempo atrás, aun cuando en la gráfica se muestran los registros desde el año de 1993.

284 Adicionalmente, DICO y los Gerentes Generales de sus plantas participaron en las reuniones mensuales del Comité de Relaciones Industriales de Grupo Corpo, en el que se puso énfasis especial en la comparación con DELTA, GAMA Y ALPHA, como empresas líderes en el ramo. Lic. Francisco Pérez, Informe de Gerencia de Personal, Jul. 1996.

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2.8.Una Exigencia Importante: La Atención a los Cuatro Clientes. (Ene 1996 a Mayo 1997).

El factor fundamental de éxito en este cambio, ha sido avanzar en el conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y del entorno de variables mercadológicas que rigen la industria, en los segmentos que se atienden. La retroalimentación, mediante encuestas periódicas de opinión sobre el grado de satisfacción alcanzado con cada uno de los clientes, es también factor de éxito, ya que se reciben aportaciones importantes sobre mejoras posibles, apoyándonos con nuevas oportunidades de negocios, que llevan a la recuperación de volumen y líneas que ya no se atendían, desplazando a la competencia.

Complementariamente, los directivos de Dico, conjuntamente con los gerentes de empresas y otros ejecutivos de las mismas, asisten permanentemente a reuniones de clientes, para conocer sus necesidades y atenderlas con calidad. Esto fortalece el liderazgo de los ejecutivos ante el cliente y hacia el interior de la organización.

Este conocimiento de necesidades permitió a Dico y a las empresas del grupo, constituir comités de competitividad, ahora comités de calidad total, en un esfuerzo para lograr la satisfacción plena de los clientes externos. Con la certificación QS/9000 de las plantas, se tienen perspectivas de alta confiabilidad, estudiando paso a paso los procesos y el involucramiento del personal, con un enfoque al cliente.

Cuadro No. 36. Método de recolección y análisis de la información para dar satisfacción al cliente.

El método de recolección de datos e información Se determina qué información se requiere.Se definen las fuentes.Se divide el trabajo entre las áreas de Dico y las Gerencias de Planta.Se recolectan los datos.Se comparan datos de diferentes fuentes y se hace su validación.Se concentran y evalúan.Se discuten con los diferentes grupos de relación para asegurar su objetividad, validando su contenido.Se mantiene un proceso constante de actualización al día en que surge la información, ya que las estrategias corporativas en este sentido son muy estrictas.

La forma en que se realizó este trabajo Comunicación vía módem con las empresas de Grupo Dico y los socios tecnólogos.Comunicación vía internet con las fuentes de información disponibles.Informes de clientes actuales y potenciales, por escrito y reuniones con proveedores en general y con otros en lo particular, para analizar sus planes estratégicos y operativos.Suscripciones a revistas y fuentes de información ya referidas.Investigación de mercados específica, realizada por el Corporativo, de beneficio para las empresas de Grupo Corporativo.Reuniones internas del corporativo y de Comités con Grupo Corporativo.Reuniones con asociaciones, cámaras y otras organizaciones.Visita directa a las fuentes de información.


Para lograr este acercamiento cliente-proveedor, se han realizado acciones importantes, buscando un mejoramiento substancial en la cultura de quienes forman los comités de calidad total, ejemplo de lo cual es el diplomado en marketing internacional, en el que participaron 8 ejecutivos de Dico y al que se pretende se incorporen los ejecutivos de las áreas que no lo han

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hecho aún, habiendo obtenido excelentes resultados en el enfoque al cliente, en adición a otros esfuerzos de capacitación, realizados con el centro de desarrollo industrial del grupo Dico.

En el proceso de mejora continua se incluye el contacto permanente con los proveedores de insumos y servicios, quienes definen sus parámetros de calidad a partir de nuestros requisitos clave, lo cual ha permitido una mejora constante en los niveles ofrecidos por ellos, logrando economías que impactan la calidad de los servicios que proporcionamos285.

El mercado automotriz tiende a la globalización internacional y es altamente competido. Sus proveedores son empresas de amplio prestigio y se distinguen en los tres campos básicos de la comercialización: calidad, precio y servicio.286 En este proceso, cobró importancia relevante la calificación que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del corporativo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente líneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volúmenes considerables. Es probable que en breve se confirme por Chrysler USA, la selección del corporativo, en alianza con su socio tecnólogo, Maya International, como proveedor de una línea de partes para producción mundial.

Lo anterior es resultado, entre otros avances, de la importancia que se da al conocimiento profundo de los clientes, mercados y del liderazgo creciente, ya que de ello depende la identificación de los requerimientos y expectativas actuales, de corto, mediano y largo plazo, lo cual representa un trabajo sumamente delicado, en el que descansa el posicionamiento y la competitividad de las empresas del corporativo.

Como procedimiento normal, se identificaron los requerimientos y expectativas actuales y de corto plazo de los clientes, mediante estudios de marketing específicos, apoyados en información captada en forma directa, por publicaciones especializadas y por otros medios institucionales, tanto de manera formal como informal. Desde luego, se tuvo el apoyo de asociaciones, tales como: la Industria Nacional de Autopartes (INA) y la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA).287

La segmentación de los mercados en estos estudios es parte importante, ya que se siguen criterios substanciales, como geográficos, la especialidad de los clientes actuales y potenciales, el tipo de productos y servicios específicos que requieren, el económico, el tecnológico y otros de importancia. La retroalimentación de Maya International y K International, es vital en la identificación de los requerimientos y expectativas actuales y de corto plazo de los clientes, actuales y potenciales, tanto en el mercado norteamericano, como en el ámbito mundial, ya que por su permanente contacto con las casas matrices de las principales armadoras y su ubicación en Detroit, Estados Unidos, cuenta con información actualizada al día, que es de gran utilidad.

285 Se promueve que las plantas conozcan la calidad de los competidores en México y en los mercados internacionales en los que se participa, de cuyos productos se hacen pruebas técnicas en los laboratorios de cada planta, además de tener referencia de ellos, por conducto de los clientes y otros medios, encontrando sus aciertos y debilidades, para aprender de ellos y mejorar en DICO y las empresas del Grupo, buscando siempre la superación, para mantenerse por arriba en el nivel competitivo.

286 Una vez que una empresa logra niveles competitivos en esta industria, es considerada como proveedor altamente confiable y puede participar con opciones interesantes en el proceso de abasto, más allá del territorio nacional, pasando de clientes regionales al abasto mundial: "Global Sourcing". Ing. Ángel Fernández, Junta Calidad de la Dirección General, Marzo de 1997.

287 Asimismo, las diferentes armadoras proporcionan su plan a cinco años, que aunque pueden tener variaciones, éstas normalmente son de bajo impacto, a no ser que se caiga en una crisis económica como la actual. Saúl Platas, Informe de Marketing , Marzo de 1997.

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Las empresas del corporativo se especializaron en la manufactura de ruedas, tanto en empresa B como en empresa A, así como en sistemas de frenos, de uso automotor y de vehículos de carga ligera y pasajeros, para equipo original y en menor grado para repuesto, por lo que su enfoque principal fue dirigido hacia el segmento de fabricantes de la industria terminal.

Las funciones de marketing y ventas las realizó Dico en forma directa, con el apoyo de las empresas del corporativo y atiende a las armadoras, tanto en equipo original como en repuesto. Parte importante de las ventas del mercado de repuesto se hizo por conducto de las comercializadoras del corporativo.288 Este contacto se programó de manera permanente, atendiendo las indicaciones del cliente y sus requerimientos. A las citas acudieron el gerente de ventas y el ejecutivo de cuenta, por Dico, el gerente general de la empresa del corporativo del producto en negociación, el gerente de control de producción, el gerente de calidad y el gerente de ingeniería. Este grupo interdisciplinario conoció de las necesidades del cliente, las analizó, evaluó e interpretó, dando respuesta en el tiempo y la calidad requerida, para lograr la plena satisfacción demandada.

Estas reuniones referidas permitieron la retroalimentación necesaria para garantizar el pleno conocimiento del cliente y sus necesidades, permitiendo avances sólidos y consistentes en su atención. Se estudiaron profundamente los programas de producción de los clientes y sus requerimientos de abasto, en lugar y tiempo preciso, así como las condiciones de entrega de las mercancías.289 Todo el proceso descrito se derivó de la administración estratégica y de operación por parte de Dico y cada planta, de acuerdo con los requerimientos del cliente, lo cual implicó el pleno conocimiento de los mismos.

Dependiendo de la naturaleza de la información y en virtud de los cambios tan dinámicos que se suceden en el entorno socioeconómico y en particular, en el mercado automotor, la información se recabó y procesó cada vez con mayor frecuencia. 290 La importancia relativa de las características de los productos y servicios para grupos de clientes o segmentos de mercado, especificó la participación de las empresas del corporativo y se experimentó una forma muy particular de negociación, por las características de los productos y servicios que debían obedecer a los requerimientos específicos de cada cliente y se trabajó intensivamente con cada uno, para cumplir esas especificaciones.

Con base en principios de globalización internacional (Global Sourcing), la industria automotriz, por medio de sus oficinas centrales de compras en sus respectivos países se, efectuó una preselección de los mejores proveedores, aquellos que suponen podrán cumplir con todos sus requerimientos. Una vez efectuada esta preselección, se proporcionó a los candidatos los dibujos y especificaciones de las piezas que se están pretendiendo concursar y se solicita la cotización respectiva. En ocasiones, como en el caso del producto, se solicitaron a los proveedores el desarrollo de los dibujos y de muestras, de acuerdo con requerimientos básicos que debe reunir el producto solicitado.291

288 En este proceso de comercialización, se mantuvo un estrecho contacto con clientes y prospectos, especialmente en sus áreas de compras, control de calidad, ingeniería de producto, control de producción y desarrollo de proveedores. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

289 Cuestiones que requieren una atención especial y en su conjunto y todos los aspectos relativos al conocimiento de sus necesidades y la forma en que mejor convenían atenderlas. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

290 Para el caso de los requerimientos de los clientes se tenían programadas 2 visitas semanales, por ejemplo. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

291 En paralelo, la armadora proporcionaba el "Precio Objetivo" que ellos habían calculado debía costar la pieza en concurso. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

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Los proveedores interesados en este certamen procedían a presentar alternativas de diseño y a cotizar en un lapso determinado, una vez que celebraba el convenio referido a la operación pretendida, la armadora seleccionaba las ofertas más atractivas y visitaba a las empresas para validar instalaciones y procesos de manufactura. Posteriormente, se negocia con el proveedor que haya presentado la oferta más atractiva y se le coloca la orden de compra. No obstante el proveedor haya sido distinguido con la orden de compra, inmediatamente entran en acción diferentes departamentos de las armadoras, tales como: desarrollo de proveedores, ingeniería de compras y control de calidad, lo que genera sugerencias de cambios en los proveedores, como el implementar talleres diferentes o mejora continua en diferentes áreas de la empresa, con especial énfasis en las que ellos hayan detectado ciertas debilidades. Podría ser en aspectos como: calidad, cuellos de botella, cambios de herramental, etc.

Asimismo, una vez que se ha obtenido la orden de compra, se procedía a la fabricación de los herramentales y calibradores necesarios para cumplir con los requerimientos. En paralelo, se implantaban los sistemas de calidad y manufactura que conlleva la fabricación del producto. Dada la complejidad del desarrollo tecnológico del producto se implantaban programas que se revisaban periódicamente con el departamento de ingeniería de los clientes. Derivado de dicha globalización, la industria terminal en general da, como inminente, la calidad y el servicio en los candidatos a los concursos, por lo que hacían especial énfasis en el precio, con programas de reducción, en los años posteriores a la obtención de la orden de compra, por lo que el proveedor se veía obligado a implementar programas permanentes de reducción de costos, que sobrepasara las expectativas de los clientes, por consecuencia, se debía ser cada vez más competitivos.

Desde 1994 se ha trabajado intensivamente para atender los requerimientos clave de los clientes, para recuperar el mercado perdido con anterioridad.292 La única posibilidad que existe de que la organización identifique los requerimientos y expectativas de los clientes, a mediano y largo plazo, radica en el contacto estrecho con ellos, es decir: “estar en el lugar adecuado en el momento adecuado.”293

Para la evaluación y mejora de los sistemas para identificar los requerimientos y expectativas actuales, de corto, mediano y largo plazo, de los clientes por sistema, dentro de este contacto estrecho con los clientes, el área comercial de Dico permanentemente exploró los requerimientos y expectativas a corto, mediano y largo plazo, viendo incluso, cuál fue el comportamiento comercial de los diferentes vehículos que están expendiendo al público, tanto en el ámbito nacional como internacional.

292 Esto incluye la revisión del motivo de las quejas, así como su evaluación y solución, a fin de revertir la pérdida en recuperación de clientes y garantizar el adecuado desempeño de productos y servicios. Por eso fue importante contar con la información necesaria y suficiente que permitiera la identificación de los requerimientos clave de los clientes y de mejora continua. El proceso en este punto ha quedado plenamente explicado anteriormente. Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Julio de 1997

293 Para lograr y mantener este contacto estrecho con el cliente se implantó un sistema de comunicación constante, con visitas periódicas (dos veces a la semana como mínimo), tanto al área de Compras como a las de: Control de Calidad, Ingeniería del producto y Control de Producción. Complementariamente, se tiene comunicación telefónica diaria y permanentemente para, de esta manera, conocer también sus quejas, requerimientos clave y el desempeño de los productos, teniendo como meta dar respuesta rápida y eficiente a todas sus demandas. Estos contactos se desarrollaron tanto por la Gerencia de Ventas Nacionales como por la Gerencia de Marketing de DICO, por cuyo conducto se obtienen los programas de medio y largo plazo. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

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Para la evaluación y el mejoramiento de los sistemas para lograr la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes, se implantó un proceso de calificación, que retroalimentaba a las empresas de cuál fué la situación que se guardaba y cuál fué la imagen que dichos clientes tenían de los productos/servicios que les proporcionaban las empresas del grupo. Esto se conocía a través de cuestionarios294 específicos para calificar, por parte de los clientes, a diferentes áreas clave, que tenían que ver con los productos/servicios que ofrecen las plantas.

Los sistemas y prácticas que utilizó el grupo para el conocimiento profundo de los clientes y mercados, se derivan de los principios generales adoptados en el corporativo, por lo que no existió mayor diferencia respecto de los sistemas que se utilizaron en otras empresas de ese grupo sobre la materia.295

Dico y las empresas mantienen un contacto permanente con los clientes, a través de dos visitas semanales, así como por las llamadas telefónicas diarias que se realizaban o de asistencia técnica. De esta manera se podían recibir comentarios, sugerencias o quejas. 296 Aunado a lo anterior se trabajó intensamente en lograr la concientización del personal de Dico y las empresas para estar enfocados plenamente a lograr la satisfacción de los clientes por medio de cursos de capacitación en materias humanísticas, técnicas y administrativas.

Asegurar que las quejas formales e informales y la retroalimentación recibida por cualquier unidad del corporativo, fueran resueltas con efectividad y prontitud permitió recobrar la confianza del cliente. Es decir, Dico y las empresas del grupo están organizadas para atender de inmediato alguna reclamación o queja, formal o informal, por parte de los clientes. En este esquema de solución de problemas se utilizó un método de 8 disciplinas, que se describe en el esquema 7.

Esquema No. 7.Proceso de Solución de Problemas.

2.- Describa el problema.Especifique cuál es el problema para el cliente interno o externo, en términos cuantificables, tales como: ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿qué?, ¿dónde? Y ¿por qué?.

294 Tales cuestionarios fueron aplicados cada 4 meses y de ellos se deriva información que permite trabajar en las áreas de oportunidad que sugiere el cliente en sus respuestas. Internamente analizamos la información de los cuestionarios en forma comparativa, para medir el efecto de las acciones adoptadas en las áreas de oportunidad y registrarlas, para atender todas las sugerencias. Por otro lado, cuando se recibía el requerimiento de un producto, se llevaban a cabo análisis exhaustivos de las características del producto, con el fin de determinar una posible falla o identificar mejoras en el diseño, ya sea por el tipo de material y/o de la funcionalidad de éste y hacer las propuestas de cambio a los clientes.

295 Es de suponerse que en todos los casos las armadoras tenían contacto con sus proveedores, a quienes convocaban a concurso y distribuían información técnica y de requerimientos, por lo que las prácticas que se siguieron en Grupo Maya para el conocimiento profundo de los clientes no ha de diferir mucho de las prácticas generales, que siguen los competidores. Saúl Platas, Informe de Marketing, Mar. 1997.

296 Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Jul. 1997. Esto, independientemente de los cuestionarios de calidad de servicio y productos, que se aplicaron cada cuatro meses. Adicionalmente, para facilitar el acceso de los clientes a DICO y/o a sus plantas, sobre cualquier aspecto, se instituyó una política de “PUERTAS ABIERTAS”, promoviendo las visitas de ellos a conocer nuestras instalaciones fabriles, así como al centro de tecnología. Por otra parte, se mejoró la comunicación con los clientes, instrumentando una red computacional que estableció un rápido acceso a la información; por ejemplo, se tiene el servicio del correo electrónico de datos, conocido como EDI.

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1.- Use el enfoque de equipo.Establezca un pequeño grupo con el conocimiento del proceso/producto, tiempo disponible, autoridad y habilidades en las técnicas necesarias para resolver el problema e implementar acciones correctivas. El grupo deberá contar con un coordinador.

3.- Implemente y verifique acciones de convencimiento.Defina e implemente acciones que impidan que el cliente interno o externo sufra las consecuencias, mientras dispone de una acción correctiva. Verifique la efectividad de la acción.

5.- Escoja y verifique acciones correctivas.Usando pruebas de reproducción, confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causarán efectos secundarios indeseables. Defina acciones de contingencia, en caso de ser necesario, basado en el riesgo potencial.

6.- Implemente acciones correctivas permanentes.Defina e implemente la mejor acción correctiva. Monitoree el proceso para asegurar que la causa principal ha sido eliminada.

7.- Prevenga la recurrencia.Modifique sistemas, prácticas y procedimientos, de tal manera que permitan prevenir la recurrencia de éste y otros problemas similares.

8.- Felicite al equipo.Reconozca los esfuerzos del equipo.


En el análisis y solución de problemas se atendieron todas las quejas y sugerencias de los clientes, pero se dió prioridad a lo relacionado con calidad y rechazos, ofreciendo la solución en un plazo no mayor de 24 horas.297 Se establecieron acciones correctivas y preventivas, medidas que se realizan en forma interdisciplinaria, utilizando el enfoque de equipo, según el método de ocho disciplinas antes señalado, el cual se usa cuando la magnitud del problema así lo requiera, no se utilizó este método para problemas triviales, de fácil solución ó cotidianas.

En el método de ocho disciplinas todos los trabajos se documentan y se guarda evidencia de las actividades de cada etapa (disciplina), así como de la utilización de técnicas

297En estos casos se realizó el análisis necesario, aplicando técnicas estadísticas, con el enfoque de equipo, para encontrar las causas potenciales o principales que originaron el problema y así plantear las actividades a desarrollar. Para evitar que el problema se presente nuevamente, se implementan cambios a los procedimientos, como resultado de las acciones preventivas y correctivas que se realicen. A continuación se identifica el proceso de solución de problemas que se aplicó en las empresas del Grupo y de DICO mismo. Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Julio de 1997.

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4.- Defina y verifique las causas raíz.Identifique todas las causas potenciales, que podrían explicar la razón por la cuál se presenta el problema. Aísle cada una de las causas potenciales, para compararla contra la descripción del problema. Identifique acciones correctivas que hagan que la causa sea eliminada.

estadísticas ó analíticas y de las recomendaciones y acciones adoptadas para la solución de los problemas. Como complemento de este esquema, se manejaron también las acciones siguientes:

Acciones Correctivas.- Se analizan las no conformidades detectadas en el proceso de producción y fallas en el servicio con el cliente y se verifican los métodos de trabajo para fundamentar las acciones propuestas. Toda acción correctiva propuesta se desarrolla y se documenta, hasta tenerla cubierta en su totalidad. Al término de cada análisis se lleva un registro de control de datos, los cuales son debidamente archivados para realizar estudios posteriores. Si para corregir una inconformidad y prevenir su recurrencia es necesario cambiar parte del sistema, ésto se realiza ordenadamente y documentando las razones de los cambios.

El responsable del análisis y seguimiento de aplicaciones correctivas se encarga de informar por escrito al gerente general y de calidad, de los avances. Es importante que dentro de las investigaciones y estudios que se realizan se consulten y analicen los AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Falla del Proceso) y los planes de control. Se debe tener evidencia de que estos documentos son utilizados. Por otra parte, los productos regresados por el cliente por problemas o fallas, son analizados para determinar las causas. Se consultan también reportes de incumplimiento, desviaciones, resultados de auditoría o cualquier otro documento similar, que genere fuente de información para el estudio. Por ello, es importante conservar los registros de los análisis y mantenerlos siempre disponibles para su consulta en cualquier contingencia.

Acciones Preventivas.- Las acciones preventivas también se desarrollaron usando el enfoque de equipo y en forma sistemática, para determinar las acciones preventivas se analizaron: resultados de auditorias, reportes de servicio o quejas y registros de calidad.

Periódicamente se verificó que las acciones preventivas sean eficientes, evaluando los resultados cada determinado tiempo, según lo procedente y los objetivos esperados. El área de calidad fué la responsable directa de la aplicación de las anteriores políticas, como de supervisar y coordinar que se lleven a cabo y de mantener el control y registro, tanto de quejas y reclamaciones, como de la respectiva solución de los problemas.

Para dar seguimiento a nuevos productos, la estrechez de la relación de Dico y de las empresas se acentúa, con la promoción adecuada de juntas con los diferentes departamentos involucrados, no solo con el área de compras de los clientes, sino también con sus áreas técnicas, tales como: desarrollo de proveedores, ingeniería del producto, mercadotecnia, control de calidad y otros.298

Evaluar y mejorar los sistemas de servicio al cliente, dentro de la junta de calidad total mensual de los gerentes de empresa y los directivos de Dico, se analizaron las diferentes experiencias que se hayan tenido en ese lapso, para poder implantar acciones correctivas, si son necesarias.299 Este tema también se analizó en las juntas mensuales del área comercial de Dico con la dirección general. Como criterio general, se tuvo previsto que el personal que

298 Ing. Jorge Maldonado, Junta de Calidad con la Gerencia Ventas, Julio de 1997. Asimismo, se implementaron visitas a las fabricas a las que se surtirá el nuevo producto, para unificar criterios, no solo en calidad y especificaciones, sino también en entregar oportunamente el material requerido. Para coordinar lo anteriormente expuesto, se implantaron programas de avance del proyecto y se actualizan periódicamente para su mejor control.

299 Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Para ello, aparte de la inmersión necesaria en cuanto a conocimiento de productos y de las posibilidades técnicas de las plantas, al personal de ventas y al que tiene contacto directo con los clientes, se les vino capacitando en diferentes aspectos, incluso de Marketing y técnicas de negociación, siempre destacando el objetivo de satisfacción plena de los clientes.

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tenía contacto directo con el cliente tuviera clara vocación de servicio y que se encontrara capacitado para ofrecer un valor superior al cliente.

Los sistemas que utilizó el grupo para definir las prácticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, que se destacaron por la clara vocación de otorgar valor superior al cliente. En consecuencia, no existió mayor diferencia respecto de los sistemas que se utilizaron en otras empresas de ese grupo en la materia. Por otra parte, se contó con información de los socios tecnólogos en relación con sus prácticas en cuanto a servicio a los clientes, que se tomaron de referencia y en su caso, para asimilar los cambios pertinentes.

Por lo anterior, se puede asegurar que las prácticas actuales de servicio aplicadas por las empresas del corporativo, estuvieron a la vanguardia y fueron constantemente actualizados. Con ello la satisfacción de clientes se determinó de acuerdo a un proceso que proveyó a la compañía de información confiable del mercado y de los clientes actuales, que apoyaron y dieron bases firmes para la toma de decisiones.

La comunicación permanente con los clientes y su percepción de los productos/servicios de Dico y las empresas fueron muy importantes. Por ello se implantó un sistema abierto, por medio de visitas semanales y llamadas telefónicas diarias. Adicionalmente, se aplicaron cuatro cuestionarios para cada una de las plantas, que contemplaron información sobre el servicio que recibió el cliente por parte de las personas con las que se tuvo contacto, el departamento que lo atendió y en sí de la empresa. Contenían fecha, folio, nombre del departamento que se estaba evaluando y nombre del área del cliente y de la armadora a la que pertenecía. Se presentó un cuestionario referido a cada uno de los departamentos que tenía contacto directo con los clientes, a esas áreas se les requirió, posteriormente, su participación activa para la mejora continua del servicio y atención que brindaban al cliente.300

Cuadro No. 37. Las áreas involucradas de ventas, control de producción, ingeniería calidad.

Suficiencia de visitas,Puntualidad de las visitas,Calidad de producto,Calidad de servicio,Calidad de empaque,Asistencia técnica,Cumplimiento de programas.

Cumplimiento de garantías, Velocidad de respuesta a reclamaciones,Velocidad de respuesta en el área de ventas,Velocidad de respuesta a cambios de ingeniería,Velocidad de respuesta a nuevos productos,Seguimiento al lanzamiento en nuevos productos,Velocidad de desarrollo de muestras/prototipo.

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo 1996, p. 140”.

Los cuestionarios se aplicaron tres veces al año, en los meses de enero, mayo y septiembre, con el fin de obtener información actualizada y generar mejoras constantes, aprovechando las áreas de oportunidad descubiertas, siempre con el objetivo de lograr cada vez un mayor nivel de servicio. Las áreas fueron de ventas, control de producción, ingeniería

300 Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997. Los temas que se evaluaron en estos cuestionarios estuvieron señalados explícitamente en 12 formularios, que se identificaban de la siguiente manera: Para la planta del Producto 1 V-100, ING-100, CP-100 y CAL-100. Para la planta del Producto 2: V-200, ING-200, CP-200 y CAL-200. Para el Producto 3: V-300, ING-300, CP-300 y CAL-300.

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calidad. Considerando los elementos de las áreas involucradas que se muestran en el cuadro No.37.

Con la atención que se da al cliente, tanto en las comunicaciones telefónicas como en las visitas personales, a través de las evaluaciones periódicas de los productos y servicios de las empresas del grupo, se percibieron las intenciones de los clientes para renovar o no sus pedidos y de fortalecer o no sus relaciones comerciales con las plantas. También se tuvo atención a información del mercado y sus tendencias, que permitieran conocer anticipadamente los proyectos futuros, o la posible participación en el mercado de nuevos oferentes. Con esto, lo que se logró fué acercarse oportunamente con los clientes, para anticiparse a sus planteamientos y futuras necesidades. En este sentido, se puede decir que en los últimos años se ha generado mayor satisfacción a los clientes, quienes no han tenido empacho en proporcionar su información de planes y presupuestos de producción y ventas, como los siguientes: Proyección de Ventas y Producción a cinco años, si es posible el presupuesto. Producción mensual para el año siguiente. Nuevos proyectos a desarrollar en el período siguiente. Proyectos especiales.

Regularmente esta información se le solicitó al cliente, el que la proporcionó precisamente por las buenas relaciones y las expectativas positivas. A esa información se le dió seguimiento para presentarle cotizaciones o cualquier otro requerimiento oportunamente y tener la posibilidad de ingresar en nuevos negocios.301

Dentro de la compañía realizamos una evaluación en la que se compara a la empresa con la competencia en lo que se refiere a servicio, además de que se solicitaron a los clientes que se califique a los diferentes proveedores de productos similares, comparativamente con las empresas del grupo302 y permanentemente se realizaron investigaciones de los clientes, del mercado y de la competencia, para apoyar la toma de decisiones y desarrollar estrategias para obtener nuevos negocios. Además, se conocieron las tendencias tecnológicas y debilidades de la competencia, lo que permitió tener una perspectiva de cómo se va a comportar el mercado en los próximos años y qué acciones se pueden tomar para aprovechar áreas de oportunidad.

Estudios o evaluaciones comparativas hechas por organizaciones independientes o por clientes. A petición de Dico, los clientes de los productos/servicios de las empresas del grupo, hicieron una evaluación cuatrimestral de los servicios que reciben o que les ofrecen otras empresas proveedoras, comparativamente con lo que estaban recibiendo de la parte.

Con esta encuesta, realizada simultáneamente al momento en que se evalúa a las empresas del grupo, por departamentos, se tuvo una información más confiable y de marcada validez para la toma de decisiones. Esta evaluación se analizó por empresa, señalando en forma específica aquellos que se consideran los principales competidores en cada producto, en una escala de valor de 1 al 10, en donde 10 es la calificación más elevada. Adicionalmente, se solicitó a los clientes sus comentarios para la mejora continua de los servicios. De esta forma, se pudo medir el nivel de Benchmarking e identificar áreas de oportunidad. (Véase Cuadro No.38).

301 Al tener información de la competencia, se planea el aprovechar sus debilidades, presentando opciones nuevas al cliente. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

302 Así, se determinó el Bench Mark y se realizaron análisis de dicha información, que permitieron conocer el mercado y tener una visión más amplia para la toma de decisiones, al identificar áreas de oportunidad. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

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El cliente es quien realiza la evaluación de los productos y servicios que ofrece el grupo, así como el análisis comparativo con la competencia, lo que se realiza de manera personal y en forma confidencial, sin interferir ni intervenir nadie del grupo en sus opiniones303. La efectividad del sistema permitió detectar áreas de oportunidad, en las que se ha trabajado intensamente.304

Cuadro No. 38. Áreas de Oportunidad por Producto.

Las comparaciones se realizaron con las siguientes empresas:Producto 1 Producto 2 Producto 3CompetidorRockwellTopyIasaOtros

CompetidorAmerican RacingSuperior IndustriesOzBarrieOtros

Competidor TeboIttBendixOtros

Fuente: "Resultados del Negocio" en Reporte del Corporativo 1996, p. 143”.

El estudio del reporte de devoluciones y quejas de la carpeta de costos de calidad de cada planta, es un buen indicador para medir la satisfacción del cliente y para verificar la efectividad de las medidas adoptadas. La tendencia reflejó que se avanzó en los objetivos de dar valor superior a los clientes, por la reducción de tales referencias. La información relativa para medir la satisfacción a clientes se analizó y comparó con estudios anteriores, para interpretar la efectividad de las medidas adoptadas y como esa información se envió a cada departamento para que realizara un plan de acciones correctivas de las fallas y dar seguimiento en la verificación de la efectividad del plan o en las medidas correctivas. Esto se aprecia comparando cada resultado con la evaluación anterior.

Los sistemas que utilizó el grupo para definir las prácticas de medición de la satisfacción de los clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, cuya validez es reconocida a nivel nacional, poniendo especial énfasis en tener comparaciones con Empresa B, Empresa C y Empresa A, que se han destacado en el grupo por los altos niveles alcanzados en 1997. Adicionalmente, a través de los tecnólogos, se adquirió información de las prácticas que siguen las otras empresas en las que tienen sociedad en materia de medición de la satisfacción al cliente que sirve de base para actualizar los sistemas utilizados por las empresas del grupo.305

El estudio de la interacción de los procesos de cambio que dan lugar a la superación de la crisis del grupo Dico y las consecuencias que tienen en la cultura organizacional se realizó mediante encuestas de opinión que se aplicaron a los clientes del producto y servicios. Dico como prestadora de servicios y las gerencias generales de las empresas establecieron lineamientos de administración estratégica que se promovieron entre sus plantas, además de la

303 Como ésto se realizó en el mismo documento, la evaluación se efectúa prácticamente en el mismo momento, lo que propicia que dicha evaluación sea más objetiva y tenga mayor confiabilidad. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

304 Ello facilitó que se mejorara la calificación recibida, en todas las plantas del Grupo; también se superó la calificación comparativa que tienen los clientes de nuestros productos y servicios, en relación con la competencia. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

305 En su caso, también se tuvo información sobre las "mejores prácticas" del sistema Intercorporation, lo cual permite tener referencias de empresas de sectores diferentes al de autopartes. Saúl Platas, Informe de Marketing, Marzo de 1997.

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utilización de indicadores clave para el éxito en el diseño de estrategias y contenidos en los planes de negocio relacionados con los clientes y el desempeño de los procesos.

Los sistemas que utilizó el grupo para definir las prácticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, que se destacaron por la clara vocación de otorgar valor superior al cliente. A petición de Dico, los clientes de los productos/servicios de las empresas del grupo, hicieron una evaluación cuatrimestral de los servicios que reciben o que les ofrecen otras empresas proveedoras, comparativamente con lo que estaban recibiendo por nuestra parte.

El tipo de liderazgo que se manejó en Dico cambió substancialmente en el período 1994-1997, ya que de un liderazgo autoritario, centradas las decisiones en los jefes, se modificó de acuerdo al modelo de calidad total, con un enfoque sólido y sistemático en todos los factores que intervienieron. A partir del cambio se han mejorado constantemente los resultados. La base del funcionamiento de la administración total de la calidad se encuentra en el funcionamiento óptimo del subsistema de información, accesible y ordenada, que permitió evaluar y comparar los procesos y sistemas de cada área, con niveles y tendencias muy favorables en los indicadores clave.

El liderazgo de Dico en su estructura interna y hacia las empresas de grupo, estuvo sustentado en un entendimiento claro del entorno en el que participó con éxito. Uno de los factores de éxito fundamentales en la vida de Dico fue el liderazgo, que tiene sus efectos en todos los niveles de la organización y conlleva beneficios en favor de todos los clientes internos y externos de las empresas que conforman al grupo.

El personal de Dico y de las empresas viajaba periódicamente a observar las instalaciones, tecnología, procesos, personal, calidad y los respectivos procesos de evaluación. En este proceso, cobró importancia relevante la calificación que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del grupo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente líneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volúmenes considerables.

La estrategia seguida para adoptar el cambio se ha basado en propiciar, por la dirección general de Dico, la adopción de compromiso por parte de cada uno de los integrantes de la organización, lo cual se deriva de tender a desarrollar a las personas adecuadas, generarles confianza y responsabilidad y definir objetivos comunes. Con ello, además, se fortalecieron las interrelaciones en la empresa y se logró proporcionar mayor beneficio a los clientes internos y externos de Dico.

En respuesta a esta interpretación, los directivos eligen invertir en el cambio de la cultura organizacional como una forma de tratar con el problema percibido, la crisis; formulando ciertas intenciones respecto a los cambios que esperan que la cultura organizacional ocasionen. Al basarse en sus contextos para articular estas interpretaciones e intenciones, los directivos también, y típicamente de manera no intencional, refuerzan esos contextos. Las acciones de los gerentes – articular un problema y formular una solución- llevan a adquirir un determinado conjunto del cambio de la cultura organizacional. Además de estar influenciados por interpretaciones e intenciones articuladas, la acción de los gerentes está influenciada por el contexto organizacional dentro del cual, habiendo adquirido el cambio de la cultura organizacional, los gerentes del corporativo pudieran entrar en acción de alguna manera tal como cambiando las políticas, prácticas, operaciones y relaciones con los clientes. Al hacer eso, afectan el contexto institucional, cambiándolo en mayor o menor medida. Las acciones alrededor de la adopción y el uso, por su parte, llevan a diversas experiencias y

172

resultados conforme los participantes clave, los gerentes actúan en los cambios y reaccionan a ellos y usan el cambio de la cultura organizacional. Estas acciones no ocurren en el vacío, sino que son influenciadas por el contexto del que forman parte. De manera similar, las acciones tomadas aquí por los gerentes, empleados y usuarios, influenciaron el contexto, ya sea reforzándolo o cambiándolo.

Puesto que el propósito de la investigación era generar una teoría aplicable a diversos contextos organizacionales y distinguir diferentes procesos de cambio, se buscaron diferencias en las condiciones organizacionales tales como la naturaleza y alcance de las actividades de desarrollo en cada uno de los subsistemas del corporativo y el método de adquisición del cambio de la cultura organizacional. Como resultado, es importante tomar en cuenta otras dimensiones organizacionales, tales como industria, localización y tamaño.

2.9.Desarrollo de la prueba de hipótesis y discusión de los resultados

La metodología se sustenta en tres procedimientos: la muestra, la captación de la información y el procesamiento estadístico de los datos.

Muestra.

Para la selección de los trabajadores a encuestar se tomó como base al total del listado de trabajadores de las cuatro empresas y a los 17 empleados del corporativo. Se obtuvo información de 1 349 trabajadores, el estudio incluyó a 1065 trabajadores de ambos sexos, ya que fueron descartados 284 por no haber completado los dos cuestionarios en las 6 ocasiones que se aplicó

Captación de la información

Se aplicó una cédula de la encuesta cultura organizacional y satisfacción en el trabajo (véase anexo 6 y 7), en los meses de enero y julio de los años 1995, 1996 y 1997, a cada trabajador seleccionado para obtener información agrupada en tres rubros: liderazgo participativo, variables relacionadas con el cambio organizacional y con la superación de la crisis (indicadores financieros). Se capacitó a un grupo de 38 encuestadores, la mayoría auxiliares de administración, con experiencia mínima de tres años como supervisores.

Las variables de este estudio se definen a continuación:El liderazgo participativo que integra un cambio de cultura organizacional se identificó

con ocho variables que son confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificación con el trabajo, innovación, crecimiento e integridad, que en su conjunto se aceptan como los valores que se modificaron con la adopción de una nueva cultura durante el trienio (1994-1997) impulsada por la directiva del corporativo.

Definición Conceptual: Liderazgo participativo es la influencia interpersonal ejercida en una situación a través de un proceso de comunicación, e intercambio del gerente y empleados para lograr las metas. Es decir, es el acto fundamental que facilita el éxito de la competencia de una organización y su gente.

Cuadro No. 39. Liderazgo Participativo

Dimensión Indicadores

Componentes de: Valores de la cultura modificados por el estilo del liderazgo

Confianza, autonomía, lealtad, rendimiento, identidad con el trabajo, iniciativa, identificación con el trabajo, innovación , crecimiento e integridad,

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Fuente: Rodríguez F., Eduardo (2001)

Confianza: La manera como los trabajadores se siente ante los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

Autonomía: Nivel en el que el uso de reglamentos, procesos y supervisión directa del trabajador, tiene para controlar los resultados que alcanza cada trabajador.

Rendimiento: El grado en que la organización controla y responde a los resultados de cada trabajador

Identidad con el trabajo: La forma como se fomenta que los trabajadores de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.

Iniciativa: El grado en que se fomenta que los empleados sean innovadores y arriesgados. Lealtad: Grado en que las relaciones de los trabajadores y sus jefes están fincadas en una

negociación ganar – ganar, lo que fomenta una comunicación adecuada y un trabajo coordinado

Identidad: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

Variable: Cambio organizacional sustentado culturalmente.

Cuadro No. 40. Definición Operacional de Cambio Organizacional

DIMENSIÓN INDICADORESSatisfacción en el trabajo Ambiente físico, herramientas de trabajo, tareas que realiza, seguridad en el trabajo,

servicios: médico, de sanitario, cafetería, comedor, vigilancia, atención a otros departamentos, liderazgo del jefe inmediato, respeto de los compañeros, promoción del deporte, de ascensos, reconocimientos, comunicación, trabajo de equipo, eventos y festejos, sueldos y salarios y capacitación.


Definición Conceptual .- El cambio organizacional se entiende como un cambio en las funciones, estructuras, tareas y procesos, que afectan los valores, creencias y comportamiento del personal. Ambiente físico. Grado en el que conjunto de condiciones de trabajo afectan el

desempeño del personal. Herramientas de trabajo. Forma en la que el equipo e instrumentos para desarrollar la

tarea facilita el desempeño del trabajador. Tareas que realiza.- Nivel de identificación del proceso y la estructura de las actividades

que desempeña cada trabajador. Seguridad en el trabajo. Calidad de los medios y operaciones con las que cuenta la

organización para garantizar su integridad física y moral al desempeñar su tarea. Servicios médico. Opinión que los trabajadores tienen en relación al desempeño del

personal médico de las plantas. Servicio de sanitario.- Calidad de las instalaciones y de los servicios de higiene para los

trabajadores. Cafetería y comedor.- Valor del servicio de comida y café para los trabajadores, donde se

respetan las condiciones de higiene, tiempo y forma de servicio que coincide con el tiempo de que disponen los trabajadores para comer.

Vigilancia.- Estado que guarda la relación del trabajador con el personal de vigilancia, de acuerdo con el trato y forma.

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Atención a otros departamentos.- Grado en que un departamento conoce la cadena cliente – proveedor que tiene con otros departamentos.

Liderazgo del jefe inmediato.- Forma en la que las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

Respeto de los compañeros.- Los trabajadores identifican como un valor importante las relaciones que se establecen entre ellos a partir del respeto en la comunidad.

Promoción del deporte.- Las actividades físicas, se constituyen en un medio importante para prevenir algunas enfermedades, y en la cultura de la organización es importante respetar a los trabajadores en el trato como persona y en su salud.

Ascensos y reconocimientos. Forma como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad.

Comunicación.- Los medios para proporcionar información acerca de las actividades que se desempeñan en la planta son los adecuados o no, en opinión de los trabajadores.

Trabajo de equipo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.

Eventos y festejos,.- La organización considera importante celebrar todos los eventos que la comunidad reconoce como importantes.

Sueldos y salarios .- Opinión de los trabajadores con respecto al salario que reciben. Capacitación.- Cursos que reciben los trabajadores para desempeñar sus labores.

La superación de la crisis de la organización se representó a través de cuatro variables financieras que son utilidad de ventas, utilidad de la inversión, relación deuda / capital y ventas por persona.

Por lo tanto: El liderazgo participativo se asume como el indicador que influye de manera positiva

en la superación de la crisis y el cambio organizacional se asume como un indicador que conforma el liderazgo participativo.

La encuesta

Los cuestionarios se distribuyeron en DICO a través de los sobres del sueldo por departamentos y se devolvieron a través del correo interno de manera impersonal mediante el sistema de urnas electorales. En la clasificación de las respuestas, se utilizó la escala de Lickert306 en las encuestas aplicadas al personal.

La información correspondiente a las variables de liderazgo participativo y cambio organizacional se capturó en dos archivos en formato SPO para su procesamiento en Statical Package Social Sciences (SPSS versión 10), uno contenía información de 1 064 encuestas sobre cultura organizacional y el otro de 1 064 encuestas sobre satisfacción del trabajador.

En este estudio se evaluaron la consistencia y la calidad de los datos, siendo los discordantes de menos del 1 por ciento en cultura organizacional y del 25 por ciento en la encuesta satisfacción del trabajador. Se procedió a clasificar a la población en cuanto a sus valores con estándares convencionales. Se estableció la adecuación de las preguntas sobre

306 ESCALA LIKERT. Es una escala de respuesta de cinco puntos que se utiliza en los cuestionarios. Por ejemplo: completamente de acuerdo, de acuerdo, sin decidir, en desacuerdo, completamente en desacuerdo. (Stephen Polgar) Las fases de construcción de la escala y de evaluación del instrumento incluyen preparación de ítems iniciales, asignación de puntuaciones a los ítems, aplicación a una muestra piloto, asignación de puntuaciones a los sujetos, análisis de los elementos iniciales para su selección, evaluación de la escala definitiva: fiabilidad, validez, interpretación de las puntuaciones, etc...

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cultura organizacional, en unidades de desviación estándar (puntuación Z), así como la adecuación de las preguntas de la encuesta sobre satisfacción en el trabajo en los rangos de la clasificación de Likert.

Procesamiento Estadístico de los Datos

El análisis estadístico incluyó la realización de análisis bivariado. Se definieron medidas de tendencia central y de dispersión para la variable liderazgo participativo y se calcularon las distribuciones de frecuencias para las variables cambio organizacional y superación de la crisis, para calcular la medida de asociación que existe entre ellas.

La prueba de t Student, es el método de análisis estadístico que se utilizó en este estudio, para comparar las medias del liderazgo participativo -variable dependiente- y cambio organizacional –variable independiente-. Es una prueba paramétrica, o sea que solo sirve para comparar variables numéricas de distribución normal. La prueba t Student, arroja el valor del estadístico t. Según sea el valor de t, corresponderá un valor de significación estadística determinado.

La prueba t Student es una comparación de medias por lo que se aplica una T pareada que compara la media del año 1995. La T es válida cuando se aleja de cero y el punto de significancia307 debe ser menor de 0.05.

Se grafica el comportamiento de las frecuencias simples de liderazgo y cambio organizacional durante el período estudiado de 1995 a 1997. En la gráfica No. 10, es posible observar que los valores de la cultura organizacional que se promueven a través del liderazgo, se modificaron en el período de estudio. Lo que significa que efectivamente hay un mayor compromiso de los nuevos líderes para desarrollar estrategias que hicieron factible que la misión, los objetivos y metas del corporativo, se compartieron entre los trabajadores.

Gráfica No. 10. Cambio de liderazgo en el tiempo

307 Una prueba de significancia es un procedimiento que utiliza los resultados de la muestra para verificar la veracidad o falsedad de una hipótesis nula.

176


177

Gráfica No. 11. Cambio organizacional en el tiempo

Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, (2000).

Después se calcularon las frecuencias bivariadas y la correlación entre las variables de liderazgo y las de eficiencia financiera y se presentan sólo las gráficas consideradas de importancia por su significancia estadística. Es decir, se realizaron pruebas de T pareada entre las variables de los indicadores de liderazgo participativo y cambio organizacional.

Resultados

El comportamiento de liderazgo señala un aumento de enero de 1995 a julio de 1997 como se observa en la gráfica No 12. En julio de 97 autonomía es la variable que más se eleva entre el grupo de liderazgo. Se puede concluir que el liderazgo participativo a la vista de los resultados del nivel de significancia de 95%, con la Prueba t fue de 26.736 y p< 0.001, esto quiere decir que sí existen diferencias significativas en el comportamiento de las variables.

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Gráfica No. 12. Comportamiento de las 8 variables que componen liderazgo.


En la gráfica No. 13 se presenta el comportamiento de las 8 variables, donde aparecen con transformación logarítmica con un comportamiento muy homogéneo durante el período estudiado pero como se señala en la gráfica No. 14 con línea continua autonomía es la que tiene valores más altos y confianza los menores.

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Gráfica No. 13. Cambio organizacional con 5 variables más extremas


Gráfica No. 14. Cambio organizacional con las dos variables más extremas


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Respecto al indicador de cambio organizacional el comportamiento de sus variables no es tan homogéneo como el de liderazgo, es disperso. Las variables de mayor y menor frecuencia para el año de 1997 son comunicación y ambiente físico respectivamente. Ver gráficas 11 y 13. En la gráfica 14 se visualizan las dos primeras variables contrastadas con ambiente físico, destaca que la variable trabajo en equipo es la de mayor frecuencia y la de menor es la de ambiente físico, esto es que existen valores de la cultura organizacional, que en su conjunto alteran las condiciones de orden y estructura del comportamiento en los miembros de la organización.

Gráfica No. 15. Confianza y razones financieras

Tabla No. 1. Prueba para medias “T” pareada para liderazgo y cambio organizacional

INDICADOR NIVEL DE SIGNIFICANCIA PRUEBA T P

Liderazgo 95% 26.736 < 0.001

Cambio organizacional 95% 17.843 < 0.001

Fuente: Rodríguez Frias, Eduardo, 2000.

En el análisis bivariado se aprecian en las tablas (véase tablas 3 a la 11) aparecen los resultados de la correlación de cada variable de liderazgo con las variables de eficiencia financiera. En las gráficas 6 a la 11 se destacan las variables que obtuvieron correlación positiva con significancia estadística para el año de 1997. El comportamiento de los valores del corporativo está muy asociado con la transformación que tuvo lugar en las empresas, pasando de un liderazgo autoritario a un liderazgo participativo.

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Por otra parte cada uno de los cambios en los valores fue generalmente exitoso ya que aumentaron la capacidad de la organización para adaptarse y condujeron a una nueva forma interna de organización que sirvió de apoyo para aumentar su eficiencia financiera. Por lo tanto la cultura organizacional facilitó que se genere el compromiso con algo superior al interés personal, para beneficio de toda la organización, con lo que se logró un clima organizacional agradable lo que permitió a los trabajadores sentirse a gusto con su trabajo y producir más, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

En otro análisis se encontró que los cambios del indicador liderazgo con sus 8 variables y el indicador cambio organizacional con las 17 variables tuvieron cambios de la media entre el año de 1995 a 1997, con significancia estadística. Ver tabla No. 1 en donde se observa que hubo mayor diferencia entre los años estudiados para liderazgo pero ambas tienen significancia estadística. Donde se usa nivel de significancia al 95 por ciento y p menor a 0.05

Gráfica No. 16. Confianza correlacionada con Retorno sobre ventas

Fuente: Rodríguez, F. Eduardo, 2000.

En este estudio se construyeron quince tablas de correlación (Véase Anexos 1: Resultados cuantitativos). Con el fin de describir el cambio organizacional, se tomó como eje de análisis la cultura, en esta sección del capítulo se estudiaron esos cambios y se buscó arrojar luz sobre el debate acerca de si la cultura tiene impacto sobre el desempeño financiero.En la gráfica No.15 se muestra abiertamente que la importancia de la “confianza” en la cultura organizacional del corporativo tiene un impacto en la utilidad sobre la inversión y las ventas por persona. Con la crisis financiera que vivió el corporativo a finales de 1994, se puede observar que también hay una tendencia a disminuir la confianza del personal en las decisiones que toma la gerencia y entre los miembros del corporativo. A partir de 1995, se da un cambio en la gerencia del corporativo, que está acompañado de un cambio en la cultura. El objetivo principal de la gerencia fué aumentar la confianza del personal.

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En las gráficas 16, 17 y 18 se muestra el comportamiento del valor Confianza en correlación con la utilidad sobre venta, utilidad sobre inversión y venta con una p <0.01. En las gráficas se observa que efectivamente el desempeño financiero de la organización está asociado con el comportamiento de la cultura organizacional.

Gráfica No. 17. Confianza y utilidad sobre inversión


La confianza tiene un mayor impacto a nivel del trabajador, ya que como se observa en la gráfica 18, el nivel de ventas por persona tuvo un aumento mayor desde que se inició el cambio organizacional, si lo comparamos con las correlaciones que se muestran en las gráficas 16 y 17.

Los resultados del segundo indicador se presentan en la gráfica No.19. Los resultados para este análisis son muy similares al valor “confianza”. En el caso de la “autonomía” se observan diferencias claras en cuanto a la percepción del personal con respecto si se permite que el empleado se organice libremente en el trabajo dentro de lo que le corresponde, si se entienden bien los procedimientos y procesos que son importantes para el trabajo, si no hay controles excesivos dentro del departamento, si el empleado sabe exactamente lo que puede decidir y lo que no puede, si la mayor parte de los problemas se resuelven entre los empleados sin necesidad de pasarlos al siguiente nivel, si hay equilibrio entre la responsabilidad y la libertad de toma de decisiones del empleado y si en situaciones en las que intervienen varios departamentos la responsabilidad de cada uno es suficientemente clara.

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Gráfica No. 18. Confianza y ventas por persona

Ambos análisis indican que las organizaciones con una cultura que estimule la confianza y la autonomía del personal vinculado con la misión y objetivos, tienen más posibilidades de ser más eficientes en su desempeño financiero. Los resultados de las gráficas No 15 y 19 se presentan en función de medidas de rendimiento, utilidad sobre ventas, utilidad sobre inversión, y ventas por persona.

Los índices de “confianza” y “autonomía” se pueden identificar con un patrón semejante: las correlaciones son de discretas a fuertes y continúan muy constantes en el período de los cuatro años. Las correlaciones van desde 0.35 hasta 0.83 para el índice de confianza y desde -0.5 hasta 0.74 para el índice de autonomía. Estas relaciones se presentan en las gráficas 15 y 19. Hay algunas diferencias importantes en los dos indicadores. –la confianza advierte que el énfasis en recursos humanos tiene un efecto importante en el comportamiento de los empleados.

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Gráfica No. 19. Autonomía y Razones financieras.


Los parámetros “confianza” y “autonomía” son estimaciones numéricas realizadas a través de la encuesta de cultura organizacional, que permiten identificar que existen valores de la cultura organizacional, que en su conjunto alteran las condiciones de orden y estructura del comportamiento en los miembros de la organización. Ambos parámetros son fundamentales en el cambio de la cultura organizacional, además tienen un importante efecto sobre el desempeño financiero del corporativo. Las correlaciones reales y pruebas de significado estadístico se presentan en el anexo 1.

El valor de la cultura que tiene correlación de 0.53 con una p < 0.01 fue la autonomía por lo cual se muestra en la gráfica No. 20, con el fin de observar que a nivel individual la cultura tiene un impacto en el desempeño.

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Gráfica No. 20. Autonomía y ventas por persona.


El análisis sobre el índice “iniciativa” muestra una tendencia muy diferente a las tendencias para el índice de confianza y autonomía. En el indicador “iniciativa” se hace referencia a si el jefe directo respalda lo que se hace en cada área de responsabilidad, si las cosas nuevas se trabajan con mucha energía, si en la opinión de los empleados la iniciativa personal es muy apreciada, si el personal rara vez se ha sentido decepcionado por haber tomado la iniciativa, si las decisiones importantes se toman con mucha rapidez en los departamentos, si las sugerencias de mejora son apreciadas, si en el departamento no sólo se habla de problemas sino se tratan de resolver y si en la empresa normalmente no se aferra el personal a costumbres anticuadas.

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Gráfica No. 21. Iniciativas y Razones Financieras


Para establecer si “el rendimiento en el trabajo” está correlacionado con el desempeño financiero del corporativo, en la encuesta se incluyó un conjunto de ocho preguntas, orientadas a determinar si al trabajador le gusta su trabajo, si el jefe es capaz de manejar las diferencias, si el trabajador conoce el trabajo que se desarrolla en otras áreas, si las críticas no se toman como personales, si no hay duplicidad en los esfuerzos, si se está de acuerdo en que las evaluaciones de desempeño son justas, si de los errores se aprende, si las metas son estables y los objetivos ayudan a que el trabajador haga eficientemente su trabajo y si se trabaja en grupo. Los resultados se pueden observar en la gráfica No.22.

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Gráfica No. 22. Rendimiento del Personal y Razones Financieras.


Esta correlación indica una relación limitada con la eficiencia financiera del corporativo. Se puede observar en la gráfica 21 que 1995 y 1996 la relación es incluso opuesta a lo que podría esperarse de acuerdo con la teoría: más alto rendimiento del personal estaría asociado con mejor desempeño financiero de la organización. Sin embargo, se podría decir que en el largo plazo el significado del rendimiento del personal es mejor.

En el caso de la “identidad individual”, tiene un significado muy directo, mide el grado de asociación entre la eficiencia financiera y el cambio organizacional culturalmente sustentado. En la interpretación del coeficiente de correlación de la “identidad individual” la utilidad sobre ventas y utilidad sobre inversión, en ambos es negativo durante 1995. Es decir que hay una asociación negativa entre identidad individual y utilidad sobre venta y utilidad sobre inversión, mientras que la liquidez tiene una asociación positiva, aunque este resultado parece paradójico no es sorprendente. Dado que la identidad individual del trabajador afecta la imagen que la organización tiene dentro del sector industrial en el que participa. De ésta manera se explica que la liquidez pueda ser explicada a partir del comportamiento de identidad individual, rendimiento del trabajador, autonomía e iniciativa.

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Gráfica No. 23. Identidad individual y razones financieras

Año


El examen de los resultados que al momento se ha presentado formula un problema, que hasta ahora no se había considerado. Algunos de los parámetros utilizados permiten explicar cómo un cambio en los valores de la organización permite que la eficiencia financiera sea explicada en términos de la cultura organizacional, pero no se puede explicar si son una condición de éxito en el futuro, ya que la organización como un sistema dinámico y complejo, toma un rumbo diferente a lo planeado en las condiciones en que fué establecido el escenario deseado.

Una conclusión que podría derivarse de las observaciones anteriores, sería que la confianza, la autonomía, la iniciativa, el rendimiento y la identidad con el trabajo ayudan a que el individuo se integre mejor a la organización. Estos valores participan en los procesos organizacionales de una forma directa ya que muestra la liga del comportamiento individual orientado por los valores que permean la cultura con el ambiente organizacional para fortalecer o debilitar el desempeño financiero.

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Gráfica No. 24. Identificación con el Trabajo y Razones Financieras.


El grado de asociación lineal entre “identificación con el trabajo” y Utilidad sobre ventas y liquidez tiene un coeficiente de correlación positivo que no necesariamente implica una relación de causa-efecto. En 1996 el valor del coeficiente de correlación es de 0.61 significa que aproximadamente el 61 por ciento de la variación de las Utilidades sobre ventas esta explicado por el valor “identificación con el trabajo”y están positivamente asociados.

Con la “identificación con el trabajo” del trabajador, en el estudio de la cultura organizacional se buscó definir el comportamiento del trabajador sobre si sabe el significado que tiene su trabajo para la organización, si el éxito de la organización es considerado por el empleado como propio, si en cualquier circunstancia problemática cuenta con el apoyo de su jefe, si se pueden establecer adecuadas relaciones de compañerismo, si los valores humanos tienen importancia dentro de la organización y si los empleados realmente forman un equipo.

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Gráfica No. 25. Innovación y crecimiento de la empresa y razones financieras

-1.00

-0.80

-0.60

-0.40

-0.20

-

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1994 1995 1996 1997

Año

Correlación

Retorno sobre ventas r

Retorno sobre inversión

Deuda/capital r

Ventas por persona r


La identificación con el trabajo es un parámetro cuya correlación con la variable Utilidad sobre ventas, invita a concluir que un cambio en la percepción de los empleados sobre las relaciones de trabajo y las relaciones con el jefe son esenciales en el cambio de la cultura organizacional. Sin embargo, este indicador muestra el comportamiento con respecto a la liquidez con una asociación negativa, es decir que el comportamiento de la razón de liquidez no puede ser explicado a partir de cómo el trabajador defina y perciba las relaciones de asociación de los miembros de la organización.

En el indicador “innovación y crecimiento” se le plantea al trabajador preguntas para determinar si el jefe directo es abierto a las nuevas ideas y los cambios para mejorar, si el crecimiento implica aumentar el tamaño de la empresa, si el trabajador identifica las habilidades que tiene que dominar para desempeñar su trabajo, si la gerencia respalda con entusiasmo los nuevos proyectos, si en la empresa el empleado puede desarrollarse, si la gerencia sabe cómo manejar las nuevas ideas y los cambios para mejorar, si la gerencia comunica claramente el rumbo de la empresa y si los procesos y procedimientos implementados siguen siendo revisados periódicamente. La correlación entre innovación y crecimiento y la medida de Utilidad sobre ventas, se mantiene constante durante el período analizado.

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Gráfica No. 26. Integridad y las razones financieras


Conocer la forma en que el empleado está integrado a la organización implicó conocer aspectos que van desde si está orgulloso de lo que ha logrado junto con la empresa, si entiende claramente la política de calidad de la empresa, si los productos y servicios son claramente derivados de las necesidades de los clientes, si el empleado puede recomendar a la empresa como un lugar donde vale la pena trabajar, si el jefe predica con el ejemplo, si el trato justo de la gerencia se demuestra con hechos y si la empresa esta preparada para tiempos de crisis. Estos aspectos fueron considerados dentro del apartado denominado “Integridad”

En el caso de la “integridad” mide el grado de asociación de la utilidad sobre ventas y ventas por persona, en ambos es negativo durante 1995. Es decir que hay una asociación negativa entre integridad y utilidad sobre inversión, mientras que la deuda/capital tienen una asociación positiva desde 1995.

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Gráfica No. 27. Integridad y utilidad de inversión


Si se observan las gráficas 27 y 28 la correlación del valor integridad con retorno sobre inversión ( o también denominado utilidad sobre inversión), éste es positivo con tendencia a 1, durante 1995 a 1997, y un nivel de significación de p<0.03, lo cual permite comprobar que el desempeño financiero de la organización sí esta positivamente asociado con el cambio organizacional culturalmente sustentado en el caso del corporativo Dico.

En la gráfica No.29 se observa que de 1994 a 1997 el valor del coeficiente de correlación del liderazgo está positivamente asociado con las razones financieras, es decir de 0.67 significa que aproximadamente el 67 por ciento de la variación de la utilidad sobre ventas esta explicado por el liderazgo del jefe inmediato.

El liderazgo transformó a la organización año con año. Un aspecto importante y fundamental en la vida de Dico ha sido el que, con el objeto de tener un liderazgo participativo, la dirección cambió y cambió la mentalidad, para lograr que una empresa desintegrada, con pésimos resultados en todos los aspectos y con un alto riesgo de desaparecer en el mercado, se transformara en una organización competitiva. Los procesos de transformación del liderazgo se desarrollaron con base a un cambio en los mecanismos de comunicación, por lo cual se observan cambios en los coeficientes de correlación.

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Gráfica No. 28. Integridad y utilidad por ventas


Gráfica No. 29. Liderazgo del jefe inmediato y las razones financieras


En la encuesta de satisfacción al cliente - personal: "la opinión de nuestros clientes es muy importante" se indagó sobre el liderazgo del jefe inmediato, sueldos y prestaciones,

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capacitación, promociones y ascensos, reconocimientos, comunicación y trabajo en equipo y la toma de decisiones. La aplicación de este cuestionario a los empleados del corporativo permitió conocer el papel de la gerencia y su efecto sobre la cultura.

En la teoría encontramos que el tipo de liderazgo es un determinante en el comportamiento organizacional y frecuentemente funciona como una guía de las prácticas que los grupos de trabajo tienen. Se ha visto en el capítulo uno los diferentes estilos de liderazgo, que van desde el autoritario hasta el participativo. Éste último tiene como principio buscar que la autonomía, la confianza, la iniciativa, la identidad individual y el rendimiento del trabajador sean los valores que permitan desarrollar principios efectivos de organización y al mismo tiempo obtener resultados financieros satisfactorios. De acuerdo con la evidencia empírica que se presenta en la gráfica No 29 se puede observar que el liderazgo tiene un comportamiento asociado significativamente al rendimiento sobre ventas y al rendimiento sobre inversión.

Uno de los factores de éxito fundamentales en la vida de Dico es el liderazgo, que tiene sus efectos en todos los niveles de la organización y conlleva beneficios en favor de todos los clientes internos y externos de las empresas que conforman al corporativo. El liderazgo en esta organización se entiende como un proceso, en el cual el líder conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades del personal, para alcanzar las metas propuestas y transformar la organización y su entorno.

Entre las principales conclusiones que se pueden obtener de esta investigación, en primer lugar parece evidente que el cambio de los valores de la organización ocurrió como respuesta al cambio del liderazgo y del personal administrativo. Los cambios en el corporativo fueron normalmente instrumentados a través de la administración estratégica y adaptados al nuevo enfoque que se adoptó, es decir, se cambió el enunciado de la misión. También es válido decir, que los cambios fueron derivados de la crisis e impulsó el cambio de la cultura, solamente cuando la confianza se incrementó en los líderes. En contraste, gran parte de la literatura sobre cambio organizacional ha defendido que el cambio organizacional ha sido impulsado por líderes.

En una revisión rápida del comportamiento de los valores del corporativo asociados con la transformación fundamental que tuvo lugar en las empresas de Dico, se puede apreciar que el liderazgo autoritario pasó a ser un liderazgo participativo y la información pasa de ser un simple insumo en el funcionamiento de la organización, para ser la base del diagnóstico organizacional y del seguimiento de los resultados a través de indicadores clave de gestión. En este contexto los procesos de la administración estratégica se amalgamaron con el desarrollo del personal y los procesos de mejora continua a fin de lograr la plena satisfacción del cliente. En el centro de este programa de cambio se puede ubicar un cambio de los valores culturales de la organización. Por otra parte, cada uno de los cambios, con la posible excepción del valor de identidad individual, en general fueron exitosos ya que aumentaron la capacidad de la organización para adaptarse y condujeron a una nueva forma interna de organización que sirvió de apoyo para aumentar su eficiencia financiera.

El cambio se describe en la literatura como un proceso de formación de líderes que luego se transmite a toda la organización, lo que quiere decir que, una organización cambia por la existencia de líderes, cuyos seguidores están convencidos de que la visión y el poder que emana de su carisma son los ingredientes del cambio. Esto no se puede aceptar como válido, después de revisar la evidencia empírica, se puede decir que si bien el cambio requiere de líderes, los procesos de cambio sólo se fortalecen en la medida que cambien los valores de

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la cultura organizacional fortalecidos por la reestructuración de la organización. Lo que da la pauta al surgimiento de nuevos actores.

Cada uno de los índices hacen cita a una particularidad comportamental del corporativo. El índice de confianza es un compuesto de ocho preguntas de la encuesta “cultura organizacional” que cuestionan si se puede confiar totalmente en la mayoría de los compañeros, si el jefe directo respalda totalmente al empleado, si la información importante se comunica internamente de manera muy abierta, si se puede confiar en lo que el grupo gerencial dice, si ser abiertos es siempre apreciado por el grupo gerencial, si no hay necesidad de preparar siempre justificaciones y si el personal se siente parte de la empresa para todo.

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Cuadro No. 41. Congruencia entre Pregunta e Hipótesis.

Pregunta Objetivo Hipótesis

Problema: determinar la forma en que incide la cultura en el diseño de una estrategia, para superar una crisis, que facilite el cambio organizacional en un corporativo y cuáles son las características del liderazgo que facilita el cambio organizacional. ¿Es verdad que la estrategia de adoptar una nueva cultura orientada a la calidad total facilita el cambio organizacional a través de un liderazgo participativo, que integra el sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados?

Definir una estrategia para facilitar el cambio organizacional culturalmente sustentado, así como la relación que existe entre los subsistemas de la organización, para que sea utilizable por empresas del ramo que enfrentan una crisis integral similar a la de Dico.

La estrategia que facilite el cambio organizacional integra un liderazgo participativo de la cultura a partir de la integración de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados.

¿cómo incide la cultura en el diseño de una estrategia que facilite el cambio organizacional en un corporativo para superar una crisis? ¿cuáles son las características del liderazgo que facilita el cambio organizacional?

A Diseñar una estrategia de cambio organizacional que facilite la integración de un liderazgo participativo de la cultura a partir de la integración de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de proceso y evaluación de los resultados, utilizable por otras empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a las de Dico. B Identificar las características del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilitó el cambio organizacional en el trienio 1994-1997 con la implementación de la estrategia diseñada para tal efecto.

H: Si la superación de la crisis integral del corporativo está asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado, entonces el liderazgo participativo transforma la cultura organizacional para mejorar la eficiencia financiera.H1: La superación de la crisis integral del corporativo está positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentadoH2: El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad con el trabajo, innovación, crecimiento e integridad) está positivamente asociado con el incremento de la eficiencia financiera de la organización.

Fuente: Elaboración de Eduardo Rodríguez F, (2000).

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Cuadro No. 42. Resumen de los resultados alcanzados en el trabajo de campo.

Objetivos Resultados alcanzados

Diseñar una estrategia de cambio organizacional que facilite la integración de un liderazgo participativo, transformador de la cultura a partir de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de proceso y evaluación de los resultados, utilizable por otras empresas del ramo que enfrenten crisis integrales similares a la de Dico.

El cambio organizacional depende de una combinación de nuevas tecnologías y sistemas de comunicación donde los empleados aumentan su participación en los procesos de toma de decisiones, cuando aumenta su toma de decisiones, satisfacción en el trabajo y por lo tanto aumenta su compromiso con el aseguramiento de la calidad. En el diseño de estrategia que facilite el cambio organizacional, hay que considerar que no es un proceso continuo ni lineal como lo ha percibido el grueso de los investigadores, el cual se puede abordar en tres etapas (que no están claramente dividida una de otra), sino que es un proceso complejo, cuyas características principales son el caos y la ambigüedad, donde el papel del administrador se reduce al diseño de una estrategia de negocios y a la definición de una cultura que se promueva mediante el liderazgo.

Identificar las características del liderazgo que se dio en el corporativo, que facilitó el cambio organizacional en el trienio 1994-1997 con la implementación de la estrategia diseñada para tal efecto.

Una empresa pasa por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una crisis, a través del manejo en el centro de su programa de cambios de una iniciativa estratégica de transformar la cultura de la compañía. La estrategia de cambiar la cultura organizacional es iniciada como una respuesta necesaria a la evolución de la situación, especialmente desde el punto de vista de incrementar el compromiso y la confianza de las compañías. La eficiencia de hacer cambios en los valores y el comportamiento de la fuerza de trabajo, depende de la forma simbólica en que se dan a conocer. Si falla la resonancia dentro de los miembros de organización y los esfuerzos limitados por la eficiencia, los valores y el valor de seguir el proyecto de cambio de cultura usado, genera formas simbólicas de desconfianza.De acuerdo con la dirección que tomó la investigación aquí emprendida, el cambio organizacional en el corporativo está impulsado por un liderazgo participativo que se vincula con los sistemas de información, en los cuales el valor de su función se centra en la información del desempeño organizacional. Los sistemas de información aparecen en el proceso de cambio como el instrumento que permite realizar un diagnóstico que muestra las fuerzas, debilidades, oportunidades y fortalezas de las empresas del corporativo que son consideradas en los procesos de planeación estratégica. Resulta por lo tanto sostenible pensar que la administración estratégica permitió a Dico promover el desarrollo del factor humano con una orientación a la satisfacción plena del cliente e incorporar mejoras a los procesos productivo y administrativo.

Fuente: Elaboración de Eduardo Rodríguez F, (2000).

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Después de una impresionante crisis, el corporativo emprendió una reestructuración, hace cambios importantes sin conflictos políticos, para evitar tropezones frente a intentos menores. Dentro de la variedad de cambios que se emprendieron en el corporativo, destacan aquí los aspectos de la cultura y el liderazgo participativo en la organización. ¿Cómo logra un corporativo un cambio organizacional? ¿Cómo un corporativo, ejemplo de una crisis integral, llega a desarrollar una capacidad de cambio y desempeño financiero exitoso? Después de un periodo de transformaciones en el corporativo ¿cuáles fueron los principales cambios y qué lecciones se pueden derivar de ellos?

Un primer aspecto es que la reestructuración administrativa del corporativo llegó a ser un punto central, pero la reestructuración implementada no es producto de un diseño de reorganización inspirado en las escuelas de las teorías administrativas. Es producto de los acontecimientos económicos y del contexto organizacional, de una adaptación funcional frente a presiones internas y externas de la industria. Si bien se produce una incorporación de aspectos empresariales, la tendencia central ha de ser la adopción de una cultura con valores orientados a la calidad. Los procedimientos correctos se diseñan a partir de las consideraciones de "eficiencia" y el desarrollo de una nueva capacidad de cambio organizacional fincada en el liderazgo participativo o transformador.

El cambio requiere, por lo menos en teoría, la existencia de una visión a largo plazo. Sin embargo, el cambio principal en cuanto a cultura organizacional está en que el corporativo utilice las herramientas de la administración estratégica y los sistemas de información como fundamento principal para la evaluación de los resultados, más que en las funciones del corporativo. Así, se implementaron varios rediseños que se acercan mucho a las ideas centrales de una estructura empresarial orientada a la calidad total.

El principal vehículo para el cambio parece estar en rediseñar e implementar una nueva cultura, no en una nueva estructura organizacional. En la reestructura organizacional es cambiar la administración, cambiar los esquemas internos de operación e introduciendo nuevos perfiles para el desempeño del personal, así como políticas de calidad total orientadas a procesos más ágiles y más controlables. El principal cambio se dió en la cultura, en la definición de decisiones, soluciones a los problemas, en los procesos de toma de decisiones y en la definición de participación y su calidad de vida en el trabajo.

Si el cambio es considerado como un nuevo arreglo en las reglas del juego, o de la estructura organizacional, se deriva que cambios en el liderazgo son de igual importancia que cambios en la cultura. Desde este punto de vista algunos cambios en la cultura implican cambios importantes en el liderazgo. Los empleados obtuvieron mayor participación en la toma de decisiones, así como los directores, estos cambios en las empresas son importantes, aun cuando no son tan visibles: no hubo reforma de estructuras formales como en la administración del corporativo. Sin embargo, forman parte del cambio de reglas de juego, que permitan que la operación cotidiana cambie el funcionamiento de los grupos de trabajo y que aumente la participación de actores en procesos. Esto implica que ciertos discursos y formas de operar se vuelven obsoletos, no hay ausencia de conflictos y resistencias. Con todo, para poder cambiar ciertas reglas de administrar en un estilo distinto, donde también cuenta, evidentemente, la historia organizacional acerca de los conflictos. Hay beneficiarios de los cambios en el corporativo, por lo menos en términos del poder.

La dirección del corporativo mostró poca capacidad de cambiar los niveles inferiores, de remodelar el funcionamiento de las plantas. Si bien inspirar o promover cambios, tuvieron poca influencia sobre la implementación o los resultados. El cambio del corporativo quizá no modificó los procesos básicos, pero dió una identidad interna (capacidad de cambio) y una

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nueva imagen social hacia el exterior. Quizá lo sorprendente sea que la imagen de cambio permanente hacia el exterior de hecho se traduce en una creciente estabilidad interna, donde los procesos centrales no son cuestionados.

Después de todo, el corporativo sigue siendo un sistema flojamente acoplado. Hay más coordinación entre las áreas administrativas y más control sobre lo que sucede en las plantas. Las plantas, que se integran en un corporativo son entidades que funcionan de manera independiente, también tienen diferentes niveles de desarrollo, distintas necesidades, y en cada una es difícil planear ya que parte del desarrollo se da por avances, por distintas respuestas al entorno. Hay entonces diferentes grados de acoplamiento: siguen las distancias entre niveles, pero hay mucho más control sobre procesos básicos por parte de la administración del corporativo.

Igualmente, el corporativo no deja de ser una burocracia. Ser burocracia también implica que cada objetivo, producto o programa está íntimamente relacionado con el puesto de trabajo de las personas. Cada cambio también involucra cuestiones éticas y principios. El reordenamiento implica que se acerca más a una burocracia profesional. Sin embargo, al mismo tiempo se redujo la importancia de los órganos colegiados.

También hubo cambios que modificaron las decisiones desde los grupos de trabajo para modificar la lógica interna. Con un creciente énfasis en la operación o la implementación, donde los problemas, soluciones y actores circulan libremente y se encuentran casualmente. Más bien, la operación de grupos de trabajo y comisiones apunta hacia procesos donde hay cierta claridad acerca del problema, del plazo en que se debe resolver, de las soluciones aceptables, y de los actores indicados. En el fondo, los grupos tienen dos objetivos: atender el problema mediante propuestas de acción, y establecer consensos básicos para que sea aceptada la solución (crear legitimidad). La racionalidad sigue limitada, pero el proceso es mucho más organizado, donde se pone en operación nuevas reglas, la introducción de nuevos valores específicos para el camino y nuevos criterios para el acceso al cambio.

Al mismo tiempo, el plan de negocios no aparece como el eje principal de la reforma. Aparece en ocasiones como referencia para justificar cambios, el contenido es conocido por la mayoría. Destaca que la mayor parte del cambio propuesto en los planes de desarrollo se transmiten de la parte administrativa a toda la organización. Así, la flexibilidad del sistema de información permea el sistema organizacional. Evidencia que un plan puede funcionar como detonador, pero que cualquier plan de negocios enfrenta problemas serios en la práctica, difícil de prever o planear.

La forma de adaptación permanente, donde la administración del corporativo ocupa el papel de mediador entre lo interno y externo, quizá es más eficaz que la administración estratégica, que presupone acuerdos o claridad sobre metas, objetivos y cambios futuros en el entorno.

Otra observación es que el corporativo, en la práctica, es una abstracción. Se compone por múltiples partes, y las racionalidades colectivas e individuales no coinciden siempre. En efecto, habría que constatar que dentro de los esquemas de análisis resulta difícil decir que el corporativo se volvió más burocrático. Las empresas tienen lógicas diferentes, y los actores tienen distintas perspectivas.

El éxito del corporativo en la superación de una crisis integral depende de aspectos como: establecer una mayor estabilidad mediante la burocratización de diferentes áreas, el desplazamiento de decisiones de directivos hacia los empleados, la adopción de una nueva cultura, un liderazgo participativo, sistemas de información flexibles para proporcionar los insumos y los mecanismos adecuados para la administración estratégica y la evaluación

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constante de los resultados del desempeño organizacional. La evaluación de los alcances organizacionales permitirá definir nuevas acciones y estrategias para la capacitación del empleado, la mejora continua y el aseguramiento de la calidad total.

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Capítulo 3. Un Modelo de Conducción del Cambio Basado en la Cultura Organizacional.

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En el capítulo dos de esta investigación se presentó la descripción del proceso de cambio organizacional que vivió DICO entre 1994-1997. Con los resultados del estudio teórico - empírico se realizó el confeccionamiento de un modelo de cambio organizacional culturalmente sustentado, que sea utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico.

Una vez vista la metodología y los aspectos teóricos en el capítulo 1, en donde pudimos reflexionar detenidamente de conceptos interesantes e importantes en el campo de las organizaciones, y posteriormente haber visto nuestro estudio de caso en el capítulo 2, en el cuál pudimos observar infinidad de problemas y formas en que se le fueron dando solución, estrategias que se utilizaron, modelos aplicados, indicadores que les dieron resultado en su oportunidad, todo esto en el período de 1994-1997 inolvidable para todo México, final de un sexenio en el que nos habían dicho que prácticamente ya éramos una nación del primer mundo, que nos preparamos para el libre comercio, para competir con las grandes potencias, esto todavía en el año de 1994 se nos decía y ¡oh! gran sorpresa nos llevamos cuando después del cambio de gobierno en diciembre de ese año nos dicen que nuestra deuda es muy alta, que no tenemos liquidez, sobreviene una devaluación y todos los mercados financieros de México se vuelven borrascosos, difíciles e inciertos.

Que las empresas y las personas que habían contratado deuda en dólares a la mañana siguiente ya era mucho mas alta su deuda, situación que a gran cantidad de personas definitivamente les quito el sueño más de una noche, pues ésta es la época que se vivió y que se sobrevivió, tan intensamente vivida y descrita en el estudio, pasamos a nuestra siguiente fase que es el capítulo 3 a proponer un modelo que nos ayude a tener éxito en los negocios, en las organizaciones, en las empresas, que se logre llegar a los resultados comprometidos, que no siempre se estén dando explicaciones de por qué no se lograron los objetivos, tomando para esto los ingredientes y los resultados de la teoría y de la empiria previamente analizados, para confeccionar un modelo de cambio organizacional culturalmente sustentado.

Insistimos en la importancia que tiene los conceptos culturales de: valores, liderazgo, información, administración estratégica, personal, procesos, comunidad, servicio al cliente, resultados, mejora continua, trabajo en equipo, que tal vez por ser, aparentemente, tan comunes y normales se pueda decir que cómo es posible que sean tan determinantes en el funcionamiento de las organizaciones, pero si observamos detenidamente, cuál ha sido la causa de que grandes imperios, reinos, decayeran, las causas fueron los problemas internos, la falta de un liderazgo, para esto podemos darnos un paseo por la historia y ver a que se debió, la caída del imperio Romano, la caída de la gran Teotihuacan, y así sucesivamente, lo mismo podemos ver en las empresas, luchas de poder que en lugar de avanzar se retrocede, en donde existen traiciones, engaños, guerras internas, que como los cangrejos, cuando alguien sube los demás tratan de jalarlo, de detenerlo y así definitivamente es muy difícil el salir adelante.

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Esquema No. 8 Metodología de Investigación para el Capítulo 3

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3.1.El cambio organizacional como parte de la estrategia del corporativo.

El cambio organizacional ha generado mucho interés entre los investigadores y administradores como un medio potencial para facilitar el desarrollo de valores culturales y la calidad del producto. Mientras que el interés y estudio del cambio organizacional ha ido creciendo sostenidamente, las experiencias reales han exhibido más ambigüedad. Por ejemplo, mientras que algunos estudios reportan el cambio como una respuesta adaptativa del sistema, en el cual a través de sus subsistemas con funciones específicas se conserva asimismo en equilibrio (Besson, 2000; Ulrich, 1992; De la Parra, 1998; Bridges, 1986; Jick, 1990), derivada del cambio en el contexto organizacional, otros encuentran que el aprendizaje involucra el cambio, ésto involucra la adquisición de hábitos, conocimientos y actitudes que hacen posible al individuo ajustarse en lo individual y en lo social dentro de la organización (Clayton, 1997; Harris, 1999; Darlin, 1999 y Lant, 1990), o bien eclipsado por la falta de experiencia y entrenamiento adecuado de los directivos y/o administradores, por la resistencia al cambio del personal, y por el incremento en el tiempo de diseño e implantación de la estrategia facilitadora del cambio (Quinn, 1989; Klein, 1996; y Ford, 1999).

Una clasificación de la literatura de cambio organizacional de los dos tipos: incremental y radical (Dewar y Dutton, 1986; Ettlie, Bridges y O’Keefe, 1984; Pennings, 1988; Tushman y Romanelli, 1985), sirve aquí para caracterizar las diferentes intenciones y acciones que rodean al cambio de la cultura en la organización. El cambio incremental representa una extensión del status quo, esto es, ajustes o refinamientos de los productos, prácticas, relaciones, habilidades y normas actuales. Tales cambios representan “pequeñas mejoras o simples ajustes a la tecnología actual” (Dewar y Dutton, 1986, p. 1423). Ellos sirven para reforzar tácitamente los entendimientos actuales, así como la configuración establecida de intereses y grupos de interés. El cambio radical va más allá de aumentar el status quo, exigiendo un cambio hacia productos, prácticas, relaciones, habilidades y normas fundamentalmente diferentes. Involucra la adopción de un paradigma diferente, un paso que típicamente rompe el patrón establecido de entendimientos e intereses.

Las empresas responden a los cambios del mercado y los ambientes económicos, sociales y políticos. Una empresa que pasó por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una competencia agresiva sufre grandes trastornos. Una iniciativa estratégica de transformar la cultura de la compañía (Schein, 1987:51-67) significa:

Reducir las defensas psicológicas mediante la asesoría, el análisis de grupo y la información.

Acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrán del cambio. Desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompañan. Eliminar las barreras al cambio, a través de la capacitación del personal en las nuevas

capacidades necesarias. El uso eficiente de las prácticas gerenciales ha de contribuir a desarrollar la capacidad

de los empleados para definir nuevas estrategias que den respuestas a las condiciones del contexto, y consolidar un ambiente propicio, donde se desarrollen naturalmente los cambios (Brand, 1998). La aplicación de una estrategia diseñada para el cambio organizacional comienza con los resultados que se logran al desarrollar al personal como motor de la organización.

Establecer un modelo sobre el proceso de cambio, requiere establecer las siguientes dimensiones:

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a) Naturaleza general del cambio. Ciertos patrones tipifican los esfuerzos del cambio, éste requiere de ciertos elementos de transformación. (Gersick, 1991 y Lewin 1958).

b) Administrar el lado de la gente. La necesidad de comunicar el qué y el qué no cambiará. Utilizar el poder inherente de los grupos como una fuerza positiva. (Burke, 1994, Duval, y Wicklund, 1972.)

c) Respuesta individual del cambio. El involucramiento en la dirección del cambio (Brehm, 1996 y Burke, 1982).

d) Planeación del cambio. Reconocimiento del impacto que el ambiente externo tiene en la necesidad de cambiar (Beckhard y Harris, 1987). La insatisfacción superficial con el estado presente y la articulación del deseo futuro facilitan el involucramiento de la gente de todas las áreas de la organización en el proceso de cambio en lugar de depender de solo un grupo.

e) Administrar el lado de la organización. La contribución de los anuncios, señales y símbolos para establecer credibilidad e importancia contribuye al involucramiento con un significado de construcción del compromiso. (Bennis y Nanus, 1985)3.1.1. Dimensiones del proceso del cambio organizacional.

Cuando los gerentes tienen la intención de transformar, además de sus prácticas de producción, los procesos de negocios y el papel de la cultura en el corporativo y las empresas conducen una serie de cambios que modifican fundamentalmente el proceso de producción y el cambio organizacional está basado en la transformación de los valores de la cultura. Se convierten entonces, en impulsores de una transformación, un cambio radical, tanto en el proceso como en el producto, así como de cada una de las áreas que lo conforman.

a) Naturaleza del cambio.

La asimilación de nueva tecnología y la presión competitiva internacional, provocan que un corporativo no esté en condiciones para desarrollar los mecanismos adecuados para adaptarse a los ritmos del cambio que los movimientos del mercado marcan, por lo que las organizaciones se enfrentan a una crisis. En consecuencia, toda organización se ve en la necesidad de instrumentar cambios del personal en los altos niveles de los ejecutivos y la implementación de un sistema de administración por calidad total, acompañado de la reestructuración orgánica, redefinición de los principios base de la administración estratégica, los valores y la cultura enfocada al cliente, que promueve el cambio violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las políticas y al personal.

b) Administrar el lado de la organización.

Los nuevos principios que se orientaron a satisfacer totalmente las necesidades de los clientes internos y externos del corporativo que promueve la dirección general, tiene como propósito la adopción del compromiso de cada uno de los empleados, generar confianza y responsabilidad en la definición de los objetivos. Esto significa que el desempeño del factor humano está en función de las políticas y los procedimientos utilizados por la organización, el ambiente interno de la empresa para planear una estrategia, diseñar un procedimiento o tomar decisiones. En consecuencia, mejores resultados tanto en el corto como en el largo plazo.

El personal al estar en función de los valores, las creencias esenciales, políticas y procedimientos para alcanzar la plena satisfacción de los cuatro clientes, es posible por la

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visión del líder, que llegó a ser operativa a través de la acción (Ouchi, 1983), ejerciendo influencia sobre los procesos en los que participó. Las acciones no pueden ser aisladas, sino con consistencia, es decir que los valores y creencias en la organización se comunican y son la base para el intercambio de la información y coordinación de acuerdo con políticas y procedimientos reales de la gerencia, para que los empleados tuvieran la oportunidad de contribuir con su conocimiento, habilidad y decisión, a través de su participación.

Existe una mayor precisión en la definición de los atributos y características de las metas que establece qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, a través de indicadores de desempeño. Las políticas, las cuales delimitan el campo de acción, dentro de los programas, para lograr los objetivos y tomar las decisiones que a la organización le permitan cumplir con su misión.

c) Respuesta individual del cambio

Lograr el compromiso del personal para asegurar el cambio requirió la puesta en marcha de programas de capacitación para desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal y de ésta forma lograr cumplir los objetivos fijados en la administración estratégica. Con lo que se pretendió alinear las capacidades organizacionales con la estrategia clave del negocio, esto implicó la participación sólida de todos los niveles operativos y administrativos, con un principio de retroalimentación y de variación de la conducta del liderazgo.

En consecuencia, el cambio se inicia con la redefinición de políticas, métodos y procedimientos que implica la constitución de unidades especializadas y mecanismos de vinculación que permitan un incremento en el volumen y la atención en calidad y costo de la unidad; lo cual, exige el desarrollo del personal para que adopte el mejoramiento contínuo, que acompañado de un cambio en los valores organizacionales, logre los compromisos individuales y de grupo para la misión de la empresa y para la excelencia del grupo.

d) Planeación del cambio.

El equipo de ejecutivos identifica el nuevo papel de la administración. Es decir, los ejecutivos tienen la responsabilidad de mantener un equilibrio dinámico. Suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos, suficiente continuidad para asegurar el cambio ordenado, suficiente adaptabilidad para reaccionar adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, suficiente sentido de innovación para permitir que la organización sea proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justifiquen. Para lograr un equilibrio se requiere realizar el diagnóstico de situaciones y el diseño de ajustes apropiados para enfrentar las condiciones corrientes. Un equilibrio dinámico

Un factor clave en el proceso de cambio es la transformación de la cultura organizacional, que si bien ha de ir acompañado de cambios en la estructura formal, éstos últimos no constituyen medios lo suficientemente confiables para emprender el cambio. Es decir, una empresa pasa por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una crisis, a través del manejo en el centro de su programa de cambios una iniciativa estratégica de transformar la cultura del corporativo (Schein, 1987).

En este contexto la participación de los trabajadores tiene como fin generar posibles ideas y soluciones para lograr la mejora continua, con esto se inicia el impulso al cambio en un contexto de crisis, con el fin de hacer menor la resistencia al cambio. Con la participación del

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personal en los procesos de mejora continua se logra tener una orientación a la calidad total (darle valor superior al cliente) que vinculada al cambio de la cultura de la empresa a través de un liderazgo participativo, que refuercen el proceso de calidad total, nos dará resultados extraordinarios.

e) Administrar el lado de la gente.

Schein, (1987) analizó la relación entre adaptación y cultura e insiste en que una cultura generalmente consiste en dar respuestas que están orientadas por a) la habilidad de la gerencia de percibir y responder al ambiente externo, b) por la habilidad para responder a los clientes internos y c) la capacidad para reestructurar y reinstitucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permitan la adaptación de la organización.

En una empresa, primero es necesario identificar las fuerzas respectivas a favor y en contra del cambio, entre las que se pueden identificar:

* La introducción de programas de calidad total, a menudo requiere un cambio cultural importante conforme los individuos se hacen responsables de la calidad.

* Cambio a través de la tecnología.* Cambio de cultura orientado a nuevas formas de pensar y nuevas competencias

entre los gerentes y todo el personal308.* Programas de concientización sobre clientes. Estos programas deben ayudar a

cambiar las actitudes y el comportamiento hacia los clientes.La naturaleza del cambio organizacional esta avalada por el cambio de cultura,

orientada a la satisfacción plena del cliente –respuesta a y b, según Schein (1987)-; Donde se identifican los procesos fundamentales que se requieren para lograr la calidad total -c, según Schein (1997)-. Sin embargo, la idea de instituir los procesos de mejora continua parece insuficientes, pues no es solo buscar la eficiencia de los procesos productivos y la identificación plena de las necesidades de los clientes, sino la participación de todo el personal, la consistencia con las políticas y procedimientos de la gerencia, y la adaptabilidad como características de la cultura organizacional.

Una misión proporciona sentido y propósito que sirve para definir el curso apropiado para la organización y sus miembros. La misión tiene una naturaleza tal que permite pensar en la organización y su futuro perfecto, condicionando la conducta de los individuos, por lo que en la superación de una crisis es esencial que todo el personal, desde el nivel más alto hasta el más bajo, se apeguen a un conjunto de valores comunes que influyen en el comportamiento laboral de los empleados, en la búsqueda de los objetivos comunes de la organización y con el fin de lograr la misión309.

El cambio organizacional propuesto, ha de estar pactado sobre la base de una negociación ganar-ganar, esto hace posible una integración de intereses y el compromiso, donde la participación310 de todos los involucrados es esencial para identificar, formar

308 Comunicación. Es posible utilizar una variedad de canales de comunicación para apoyar el cambio cultural (Schein, 1987:313-330).

309 La misión garantiza una orientación adecuada que integra las principales metas, políticas y capacidades de la organización. Plataforma que define la secuencia coherente de las acciones a realizar dentro de la administración estratégica, esto pone orden y asigna, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

310 La participación del personal es de gran utilidad en el proceso de cambio, ésta es considerada como catalizador para desarrollar la capacidad de aprendizaje.

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alternativas de llevar a cabo el cambio y determinar la reacción de cada uno de los grupos que participan en el corporativo, promoviendo con ello la existencia de un clima en el cual los empleados se identifican con los objetivos de la administración y facilita el proceso de adaptación con mayor éxito.

Como se puede apreciar en este apartado en el diseño de una estrategia de cambio organizacional es necesario e importante una serie de valores que se identifican como: visión, misión, valores, cultura, filosofía y objetivos de orden superior. Toda organización debe crear una cultura, en la cual los colaboradores viven intensamente la misión, la filosofía, los valores y principios, convencidos de que a través de su labor cotidiana encontrarán la mejor forma de manifestarse. De esta manera, es posible articular la respuesta individual del cambio, naturaleza y planeación del cambio, administrar el lado de la gente y el lado de la organización para minimizar las perturbaciones potenciales durante el período de cambio y moverse rápidamente a una situación deseable para superar una crisis integral.

Los valores tienen una función integral imprescindible que determinan la base holística del modelo en búsqueda de sentido y significado, que adquiere cada integrante de la organización al desarrollar y alcanzar sus procesos de realización. La función integral consiste en llevar cambios de criterios estratégicos como: finalidad, orientación, actitud ante el entorno, comunicación, toma de decisiones, dirección y calidad.

Además del tipo de cambio, es importante entender que la naturaleza del cambio organizacional depende del flujo de toma de decisiones y las negociaciones que involucra a los actores, es decir, como un complejo sistema que alcanza, mantiene e incrementa el orden en un contexto turbulento que amenaza invadir o disolver a la organización (Beeson, 2000); por lo que el administrador tiene como tarea alcanzar y dar significado a los valores de la cultura organizacional, para disminuir la resistencia al cambio y lograr la institucionalización de una nueva cultura.

Las disfunciones311 generadas por las iniciativas del cambio, pueden ser vista a través de las perturbaciones de las diferentes relaciones en la organización, por lo que la cultura juega un papel fundamental en la reorientación del pensamiento de los líderes, pieza clave en la institucionalización de los valores que dan identidad y promueven el cambio (Linseed y Chan, 1994). Es esencial que todo el personal, desde el nivel más alto hasta el más bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados, en la búsqueda de los objetivos comunes de la organización (Schalk, Campbell y Charissa, 1998), es claro entonces que las estrategias de comunicación son necesarias para apoyar el cambio.

El cambio, característica de las organizaciones, es producto de múltiples patrones de interacción al azar en un sistema no lineal, pero con cuerpo para lograr abstracciones relacionadas con la interacción e intervención del personal (Ford, 1999) y la calidad total es el mejor determinante para impulsar el cambio organizacional312 (Almaraz, 1994). En situaciones de cambio donde se adopta como nueva estrategia la satisfacción del cliente, el éxito del

311 Otros factores, como las actitudes sobre los procesos actuales necesitan ser repasadas y los elementos culturales como los valores y normas del comportamiento requieren del escrutinio para lograr la congruencia con el cambio propuesto (Stuart, 1996).

312 Esta explicación es muy similar a la que proponen los investigadores que estudian la administración total de la calidad, quienes han desarrollado estudios que muestran que la calidad tiene una relación positiva con un cambio de la cultura organizacional (Morris, 1999).

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cambio organizacional depende de la cultura313. El papel que juega la cultura, es determinado por un cambio en las funciones, estructura, tareas y procesos, que afectan los valores, creencias y comportamiento del personal. En el diseño de una estrategia de cambio organizacional se ha de tomar en cuenta el proceso como el conjunto de etapas (descongelamiento del presente nivel de comportamiento, movimiento del estado presente al futuro, y recongelamiento de los nuevos comportamientos, sistemas y procesos); identidad, componentes emocionales que intervinieron en el cambio. (Beeson 2000) y los efectos sobre los individuos, que reflejan las experiencias de la "transición- dejar ir" de la identidad individual, ambigüedad y el establecimiento de un nuevo comienzo (Jick y Bridges). En consecuencia el cambio organizacional culturalmente sustentado, proporciona la base para desarrollar las capacidades de adaptación al contexto de alta competitividad y de mayores estándares de calidad total. Donde:

* La visión, la cual es sumamente crucial, es la base en la cual una organización adquiere y mantiene significado personal para todos dentro de una asociación.

* Una comunicación efectiva es necesaria para todas las fases del proceso de cambio.

* La tarea central del líder es generar una nueva visión que guíe a la organización dentro del futuro viable.

A continuación se analiza el papel que juega el liderazgo en el proceso de cambio organizacional, para asegurar que la visión sea comunicada efectivamente, así trasladar dentro de las acciones concretas de todos los miembros de la organización el compromiso por adoptar una nueva cultura.

3.1.1. Liderazgo y cultura.

Un punto muy importante en la congruencia del proceso de cambio, es comprender el nuevo lenguaje que se establece en la organización, condición para comprender el sentido y la fuerza motriz del cambio. Analizar con mucho cuidado los cambios en los patrones de conducta que se dieron a partir de que se promovió la calidad total en la organización, es una plataforma para comprender el proceso de cambio que vivió la organización que está directamente integrado al desarrollo de la nueva tecnología, el cambio de los negocios y factores políticos y sociales que demandan el desarrollo de un liderazgo efectivo.

El enfoque de calidad total se promueve a través de líderes transformadores, que dan un valor superior a los clientes con actividades específicas y una dirección, cuyo papel es reforzar el compromiso con la calidad total, condición para asegurar el cambio integral de la organización. Esto significa que un liderazgo efectivo articula la estrategia del negocio con los objetivos, utilizando métodos apropiados para seleccionar y diseñar programas de aprendizaje, evaluar los programas e integrarlos al personal y evaluar todo en su conjunto (Caciope, 1998).

Coordinar esfuerzos y lograr el desarrollo de los líderes, se inicia en lo alto de la organización. Es en los puestos directivos, donde se consigue entender y acordar la nueva cultura que es desarrollada, asumiendo el compromiso y generando un movimiento en cascada, que viene desde arriba hacia abajo, en todos los niveles de la organización, es decir dirigir al personal del corporativo hacia las metas deseadas y propuestas. En ellas se clarifica que todo líder debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido: saber motivar,

313 Véase a Sinclair, 1994; Graen, 1996; Westwood, et al, 1998; Mintu-Wimsatt, 1999; Stuart, 1996 y, Morris, et al, 1999

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promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

Las nuevas formas organizacionales requieren centrar el cambio en las oportunidades emergentes del negocio para recibir nuevas prácticas, lo cual permite modelar el cambio con ambición, donde la visión, la estrategia corporativa, la comprensión del individualismo (cultura), posicionamiento de las causas del cambio, movimiento y una política de calidad total (Clarke y Meldrum 1998), son atributos esenciales para enfrentar los ambientes turbulentos.

La literatura sobre liderazgo sugiere que se debe asociar una cultura sólida con un liderazgo participativo, pues el impacto de la visión del líder afecta el rendimiento de los empleados y por lo tanto el desempeño de la organización. Identificar carisma, atención al desarrollo individualizado, la habilidad y disposición de proveer estimulación intelectual a los empleados, es fundamental para ser un líder efectivo y es quien enfrenta las demandas y renovaciones del cambio (Bass, 1995).

Vermeule, (1997) ha examinado el rol del contexto organizacional que da forma a los valores y uso de la cultura, enfatizando la importancia de la acción deliberada, reflexiva y con conocimiento por parte de los involucrados clave (líderes). La cultura organizacional se maneja con relación a las estrategias del negocio y tiene inercia, es decir una vez establecidos los valores, significados compartidos y patrones de conducta, ellos continúan hasta que se ejerza alguna fuerza para cambiarlos.314 Estas perspectivas también han tenido una visión de contingencia sobre la estructura organizacional (Lawrence y Lorsch, 1967) y han sostenido que las diferentes condiciones ambientales dan origen y están de acuerdo con patrones diferentes de conducta y cultura dentro de las organizaciones.

La cultura es la pauta de creencias y valores compartidos que se inculcan a los miembros de la organización, como una serie de reglas de comportamiento o normas aceptadas para realizar las operaciones (Omachonu, 1994:31). La cultura provee el marco de referencia para explicar la forma en que se hacen las cosas dentro de la empresa. En las organizaciones, el cambio cultural debe de ser tajante, no un cambio gradual sino un salto cuántico, esto con el fin de lograr la calidad total.315

Tratar de crear una cultura organizacional implica contar con líderes transformadores316, cuyas características personales, visión, empuje y capacidad de organización, definen un nuevo conjunto de valores, creencias y principios que estén directamente conectados con la estrategia del negocio. Con lo cual, se busca desarrollar la cultura organizacional317 y por otro

314 Es decir, participa en cambios organizacionales planificados, diseñados para poner en marcha o adaptar una nueva estrategia del negocio dentro de una organización.

315 La incorporación de una cultura de la calidad en una organización es un proceso de enseñanza, en el cual las conductas y actividades deseables se aprenden a través de la experiencia, los símbolos y el comportamiento explícito. Autores como Deming, Crosby y Feigenbaum coinciden en la necesidad de una transformación cultural o del sistema de valores. Un cambio de cultura.

316 El concepto de confianza y la relación entre cultura organizacional, en este estudio (véase capítulo dos) demuestra que existe una fuerte relación entre el tipo de liderazgo y la confianza del personal para lograr los objetivos de la organización. El liderazgo es reconocido por los empleados como fundamental en el proceso de cambio, el cual ha sido éxitoso porque hay una congruencia entre la palabra y la acción, como una tarea fundamental en la transformación del corporativo.

317“La manera en la cual una firma maneja sus recursos humanos es altamente reconocido como punto central de sus Estrategias”, Mintzberg, 1994:345-352.

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lado el cumplimiento de los objetivos y metas propuestas, en lo que es la administración estratégica, todo medido con indicadores clave.

La congruencia entre los objetivos, la misión y la visión del corporativo, junto con la motivación, la participación en la toma de decisiones y el cambio de una cultura mejora el desempeño de la organización, pero sólo si las acciones que se generan se ajustan a las características de una estrategia suficientemente inteligente, que responda a las condiciones del contexto en el que opera la empresa. Además la cultura ha de proporcionar al mismo tiempo la definición de normas de comportamiento basadas en un sistema de valores que centra su atención en la satisfacción de las necesidades de los distintos factores clave de los procesos esenciales para el buen funcionamiento del corporativo.

El cambio de la cultura organizacional toma lugar, después de asegurar la calidad total en los productos y la satisfacción total de los consumidores, es decir el cambio es necesariamente una respuesta estratégica de la organización para adaptarse al incremento de la competitividad internacional (Westwood y Kirkbride, 1998).

3.1.3. Sistema de información y contexto.La información318 sobre el comportamiento del mercado, reportes financieros,

conocimiento de otras compañías, la posición competitiva del corporativo dentro de la industria, nivel de calidad, satisfacción a cliente, ciclos de producción y política de desarrollo de personal, ayudan a establecer los estándares de desempeño para cada una de las áreas de la organización.

La información (Porter, 1980), es “el descubrimiento selectivo de la información respecto a sí mismo, es un recurso vital que tiene la empresa para hacer movimientos competitivos, es un elemento clave en la definición de una estrategia corporativa y fundamento para impulsar un cambio organizacional. La exposición de cualquier información sólo debe hacerse como parte integral de la estrategia negocio,319” en el corporativo la información clara, correcta y oportuna, es un elemento básico para cambiar el rumbo de la organización y se requiere de cada uno de los procesos que lo integran.

Adecuada información, factor crítico para lograr la eficiencia administrativa del corporativo, es una herramienta útil para la administración estratégica. Elliott (1992) considera que la forma en cómo se responde al cambio, por parte de la administración, dependen de lograr la información adecuada de los sistemas de contabilidad y de la información que se tiene del cliente, del producto, así como de valorar el comportamiento de otras empresas que representan la competencia para la organización.

En el éxito de los objetivos del corporativo, es indispensable contar con información confiable de primer nivel para lograr el cambio organizacional culturalmente sustentado, razón por la cual, es básico diseñar sistemas de información que aseguren el manejo de los indicadores de gestión. El sistema integral de gestión en una organización que funciona con base en el sistema de información, es estructurado y orientado como un apoyo a las decisiones, al asegurar la comunicación entre las partes internas y externas de la organización. Los sistemas de captación y evaluación de datos e información se revisan y se actualizan permanentemente, en función de las propias necesidades operativas y administrativas del corporativo.

318 La evidencia empírica que se obtuvo del estudio de caso en Dico muestra cómo el sistema de información del corporativo proporcionó una llave de dimensión estratégica para la definición de las operaciones de la empresa.

319 Portes, Estrategia Competitiva, pág. 125.

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En el contexto de alta competitividad empresarial los recursos empleados en los sistemas de información son una inversión complementaria, ya que eleva los beneficios producidos sobre los costos de la inversión en tecnología de la información, con el desarrollo de sistemas de información, la comunicación abierta, el compromiso de la dirección y la flexibilidad organizacional en la obtención de óptimos resultados, a través de un cambio organizacional que involucra a muchas personas de diferentes áreas en la organización.

El objetivo de los sistemas de información es auxiliar a los directivos para la correcta y adecuada toma de decisiones320, ayudando a encontrar alternativas y considerar variantes en la organización, de éstos depende el éxito o fracaso y el buen desempeño administrativo. Los directivos han aceptado que la información es un recurso sumamente importante para mejorar la eficiencia en las empresas.

El liderazgo debe partir desde la administración estratégica con el objeto de que esté perfectamente engranado con la visión, filosofía, valores de la organización y políticas de calidad con el objetivo de que los resultados sean reales. El líder es conductor del sistema de calidad por administración, que consta de cuatro grandes sistemas: el de información y análisis, el de administración estratégica, el de desarrollo de personal y la atención a clientes.

Magid Ibaria afirma que para dar continuidad a las operaciones en el proceso de retroalimentación y mejora de los sistemas de información, es necesario dar un seguimiento muy cerrado a todo el proceso y reforzarlo con tecnología informática de apoyo a los procesos, productos, hardware, software, soportes, comunicación y procesamiento.

3.1.4. Administración estratégica para operar en un ambiente de aprendizaje continuo.

La administración estratégica para enfrentar el cambio, parte de establecer objetivos y metas, con un sostenimiento de relaciones entre la organización y el ambiente. Objetivos congruentes con las capacidades organizacionales y sensible a las demandas del mercado. Con la identificación de las debilidades que la organización tiene, le da la oportunidad y el tiempo necesario para perfeccionar y desarrollar nuevas dotes que la hacen competitiva en su entorno. Esta orientación asegura que los centros de influencia para obtener el compromiso del personal en la administración estratégica, así como su participación son: a) razonamiento, usando lógica y hechos para persuadir a la gente al adoptar una acción; b) inspiración, presentando un propósito o idea en una forma que aliente el entusiasmo de la gente y que concuerde con sus valores y necesidades; y, c) consultando, teniendo la participación de la gente en la formulación de una idea o un plan.

El éxito de las empresas, radica en el engranaje entre los planes a corto y largo plazo. El porvenir de la organización, se inicia en torno a la visión y filosofía de la compañía, y se construye a partir de un correcto estudio de mercado y de un diagnóstico FODA 321 de la compañía. El diagnóstico FODA permite la construcción de escenarios, bajo los cuales es posible establecer las estrategias y acciones que permiten superar una crisis que la organización enfrenta.

Para superar las debilidades y amenazas detectadas en el diagnóstico y la mejora continua de la organización, sólo es posible a través de los programas de acción, con objetivos

320 Los procedimientos para toma de decisiones, indican el grado de participación que tienen los individuos en las decisiones que los afectan y el grado hasta el cual se comparte la información en los niveles de la organización para generar la mejor información posible para los tomadores de decisiones.

321 FODA.- Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

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operativos, cuyos resultados son evaluados en juntas de calidad total, ventas y consejo, para retroalimentar los procesos clave y a su vez a los planes de largo plazo del corporativo.

Los requerimientos clave de desempeño derivados de los propios requerimientos del corporativo y los socios tecnólogos responsables de cada programa, precisando en todo momento el procedimiento y los compromisos específicos para cumplir con ellos, son esenciales para desarrollar estrategias,322 que al estar en función de la visión, misión, objetivos y factores clave de éxito son acciones acordes con la filosofía y la política de calidad. La calidad se centra en satisfacer las expectativas del cliente, enfatizando la atención en el conocimiento profundo de las expectativas de los clientes usuarios del producto/servicio, personal, comunidad y accionistas.

Las organizaciones para lograr el éxito requieren tener modelos para trabajar de acuerdo con aquellos que de una manera sistemática lo han obtenido, y de ésta forma lograr los resultados establecidos durante la administración estratégica del mismo modo que tener indicadores que ayuden a los directivos a conocer el rumbo del corporativo. La definición de estrategias requiere de la integración de tres escenarios,323 con diferentes condiciones, para establecer planes de negocio que son gobernados por los procesos clave para fortalecer la posición competitiva.

Desarrollar las estrategias y planes de negocios dirigidos a los requerimientos y oportunidades de mercado implica realizar evaluaciones permanentes de la capacidad real del corporativo, con lo que se determina el perfil de las empresas para atender requerimientos. Estos elementos permitieron definir las estrategias y planes de negocios.

Las estrategias y planes de negocio del Corporativo, son fundamentales en el desarrollo de capacidades consistentes y congruentes con los compromisos. En este proceso es vital el desarrollo de programas de investigación y desarrollo tecnológico para lograr la certificación de calidad. Después de conocer el proceso de administración estratégica, es posible afirmar que debido a la búsqueda deliberada del crecimiento a través del cambio se incorporan procesos de administración estratégica orientada a optimizar el rendimiento para el logro de metas determinadas, a través de la interacción de oportunidades con recompensa a la creatividad, la iniciativa y el aprendizaje organizacional.

El aprendizaje organizacional324 como "un mecanismo de superar obstáculos para el cambio organizacional."325 La relación entre cambio y aprendizaje en las organizaciones se da como una interconexión desde la perspectiva individual, porque ello mejora tanto la excelencia como la competitividad de la organización.

Esta relación, entre cambio y aprendizaje ha llamado la atención en años recientes, con un enfoque sobre el sistema de aprendizaje en las organizaciones y el esfuerzo correspondiente por crear organizaciones que aprendan (Senge, 1990) a través de la administración estratégica,

322 Tres etapas en la creación de estrategias que son: identificar objetivos y la dirección que la compañía debe tener, el entorno competitivo, formular estrategias que dirijan el rumbo de la compañía y crear un plan para implementar las estrategias.

323 Las organizaciones para lograr el éxito requieren tener modelos para trabajar de acuerdo con aquellos que de una manera sistemática lo han obtenido, de esta forma lograr los resultados establecidos durante la administración estratégica del mismo modo que tener indicadores que ayuden a los directivos a conocer el rumbo de la empresa.

324 Muchas de las definiciones del aprendizaje organizacional, están basadas por el afán de responder al cambio en la organización desde la perspectiva de aprender continuamente (Clayton, 1997). Los sistemas de aprendizaje en las organizaciones están relacionados con el cambio en el ambiente de los negocios y se promueve como elemento fundamental en la sobrevivencia de las organizaciones.

325 Argyris (1993), es citado por Oostra, Marck y Strachan, Peter A., (1998), pp. 126-130.

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para que se definan políticas para aprender mientras hacemos, ésto proveerá el nuevo conocimiento necesario para negociar con las demandas del cambio.

Hollmqvist, (1999), sugiere que el "aprendizaje involucra al cambio", esto concierne en la adquisición de hábitos, conocimientos y actitudes que hacen posible al individuo ajustarse en lo individual y en lo social dentro de la organización. Se define aprendizaje como " lo que hace posible que la persona se adapte en las demandas del cambio en el medio ambiente". Sin embargo, se tiende a relacionar a la permanente modificación del comportamiento. (Bass, 1993; Post, 1994). La fuerte conexión entre cambio y aprendizaje, se atribuye al rol percibido de "aprender para cambiar."

Mientras la organización puede solo aprender a través de sus miembros, los miembros pueden aprender independientemente de las organizaciones (Romme y Dillen, 1997). El aprendizaje organizacional326, es establecer la interacción entre los modelos mentales y el proceso de aprendizaje, entrecruzando los niveles de lo individual y organizacional.

Las perturbaciones del aprendizaje son en realidad impedimentos de varios tipos en tales interacciones. Hay una función y un propósito individual, para la organización que aprende. Ambas en el nivel individual y organizacional de aprendizaje, tendrían que realizarse sobre una efectiva interacción entre los diferentes aspectos del modelo mental (rutinas y marcos de referencia) y el respectivo proceso de aprendizaje, conectando (aprendizaje operacional y conceptual).

Tres razones por las cuales las organizaciones que aprenden es concepto de gran importancia para la sobrevivencia de la misma: aplicabilidad al ambiente, la calidad y en las condiciones de trabajo.

Aplicabilidad al ambiente, es explicada con el incremento de la turbulencia ambiental, en las compañías y en los negocios, alrededor del mundo. El aprender es reconocido como la clave de la competitividad, permite a las organizaciones desarrollar sistemas y estructuras que son más adaptables y que tienen mejor respuesta al cambio.

La calidad, relaciona los cambios tecnológicos rápidos causados por el incremento de la complejidad, y la incertidumbre, dentro de las organizaciones. Con la necesidad de aprender acerca de los nuevos productos y servicios, procesos y maneras de organización, condiciones de trabajo, y quizás, la más importante: aprender, es una de las propiedades esenciales en el sistema de administración en la calidad.

En conclusión el aprendizaje organizacional es crucialmente importante, no únicamente para mantener y operar la dirección del cambio, sino para llegar mas allá, consecuencia de enfrentar el eventual reto de la efectividad. La importancia de promover el aprendizaje organizacional, como un importante elemento en la administración estratégica del corporativo, y también como elemento en el cambio organizacional (Oostra, Marck y Strachan, 1998). El aprendizaje organizacional incorporado a un enfoque estratégico de la administración, favorece la definición de políticas orientadas al personal que promueva el

326 Kim (1993) distingue entre dos tipos de aprendizaje, en el nivel individual y en el organizacional: Aprendizaje operacional (aprender que pasos deben ser tomados en la operación de un proceso de producción) es similar al aprendizaje del single-loop, como lo define Bateson (1973). Afecta y es afectado por rutinas y Aprendizaje conceptual (aprender como el proceso de producción funciona y como se relaciona en toda la organización) es similar al aprendizaje de double –loop” (Romme y Dillen, 1997; p. 129). Éste afecta y es afectado, por los marcos de referencia. Las rutinas y marcos de referencia, son aspectos de los modelos mentales, que los objetos mentales tienen. Estos modelos mentales, son la conexión entre el nivel individual de aprendizaje y aprender en el nivel organizacional.

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desarrollo del personal que permita fomentar la generación de ventajas competitivas del corporativo.

Un corporativo que desea ser competitivo, tendrá que diseñar una estrategia que le permita adaptar sus capacidades a las nuevas demandas del contexto. Esto significa que al formular una nueva estrategia deberá tener en cuenta cual es la misión, los objetivos y las políticas que gobiernan a la organización, éstas serán cuestionadas a la luz de las actuales circunstancias en que se desempeña. Es así como, en la formulación de una estrategia es vital hacer una perfecta identificación de oportunidad y riesgo para posteriormente pasar a determinar los recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos de la empresa (en este último renglón los valores personales y aspiraciones de los administradores, juegan un papel estratégico en la implementación de la misma) y el reconocimiento de las responsabilidades ante la sociedad.

En el diseño de una estrategia que facilite el cambio organizacional, tendrá como característica relevante una orientación a la satisfacción total de los clientes, por lo que la cultura proporciona un punto de apoyo para determinar qué y cuáles actitudes, comportamientos, normas y valores deberán ser remplazados a través de un liderazgo, cuya plataforma de transformación sea la promoción de una fuerte vocación de servicio, lealtad, confianza, iniciativa e innovación del personal. Y en la implantación será fundamental observar la organización del trabajo, centrando el análisis en la división, coordinación, responsabilidad y sistema de información del personal y promoviendo el aprendizaje organizacional.

Cuando una organización se decide a ser competitiva, hace que el tema central de la administración estratégica sea el factor humano, es por ello que desde la declaración de su misión hasta sus políticas, se le conciba como factor fundamental en el proceso para asegurar un producto o servicio con un valor superior para el cliente. Una vez definida la estrategia del corporativo, se procede a la implantación. Lograr una implantación exitosa de la estrategia, solo es posible si se considera la estructura y relaciones de la organización del trabajo, proceso y comportamiento organizacional –aquí el sistema de valores, la cultura, son un factor clave- y el liderazgo tanto del personal administrativo como el personal.

3.1.5 La calidad de vida en el trabajo y el desarrollo del personal.El impacto que tiene el desarrollo del factor humano en el desempeño de la

organización, por medio del establecimiento de sistemas de administración congruente con los planes estratégicos del corporativo, propician una mayor participación, optimizando los procesos internos de la organización e incrementan las facultades de decisión y responsabilidad en todos los niveles de la organización, con la finalidad de mejorar el enfoque a clientes internos y externos. Se entiende que el valor del factor humano está en estrecha relación con el rendimiento del negocio.

La política de reclutamiento ligada a los programas de trabajo internos y a una política de evaluación del desempeño del personal327 se orienta a incrementar los niveles de

327 La evaluación del desempeño se realizó a través de reuniones departamentales e interdepartamentales de planeación, de competitividad y de mejora continua y con el seguimiento de indicadores clave de desempeño que se definieron en los programas durante las reuniones de planeación estratégica. Las empresas de Grupo Maya definieron, junto con Dico, que la medición del desempeño del personal se hiciera semestralmente, mediante la aplicación del formato denominado “Evaluación del Desempeño”, a través del cual se evaluó a todo el personal con el propósito de conocer su cumplimiento en apoyo de los objetivos de cada empresa y su desarrollo en el puesto que ocupaba. El método de evaluación del desempeño del personal permitió detectar su evolución hacia la consecución de los planes y metas operativas de las empresas y del Grupo.

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responsabilidad, fortalecer la autoridad de directivos y promover aportaciones del personal. En este contexto la capacitación es un requisito indispensable para ofrecer mayor calidad al realizar el trabajo, mejorar aptitudes de comunicación y trabajo en grupo y hacer viables las políticas de la empresa.

La movilización del personal es el activo más importante de la empresa, por lo tanto los planes, programas y actividades en los cuales el factor humano y la participación de los altos directivos en el establecimiento de las estrategias, crean una relación colaborativa, o estableciendo un programa permanente y abierto de actividades conjuntas, logrando su participación comprometida y proactiva en el proceso de mejora continua.

La participación del personal en la resolución de los problemas es una condición general en los procesos de mejora continua y fundamental para lograr el principal propósito del corporativo: la calidad total. Sin embargo esta participación para que exista requiere la satisfacción en el trabajo, requisito indispensable para que el empleado viva y funcione de manera tal, que sus sentimientos, actitudes y comportamiento sean de realización personal y de productividad (Aguilar, 1992). Los programas de mejoramiento de calidad de vida en el trabajo intenta integrar la calidad y productividad. Un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo se logra con éxito a través de:

Identificación con la tarea.- La tarea para el trabajador es motivo de satisfacción, reto y trascendencia.

El contexto físico o ergonómico.- las condiciones físicas y ambientales en que se realizan las tareas deben cubrir los requisitos de salud, higiene, seguridad y funcionalidad para los empleados.

Ambiente social.- Respeto, confianza, integridad, lealtad, armonía, solidaridad, apoyo, gratificación, reconocimiento, comunión de objetivos y otros factores (una cultura que promueve el compromiso, el involucramiento y la comunicación, que se constituye una fuerza positiva generadoras de satisfacción y productividad).

Infraestructura.- La comunicación es requisito fundamental de la interrelación humana. Donde la honestidad, claridad y oportunidad de la información y de los procesos de comunicación son factores fundamentales para un programa de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo.

Modelos educativos.- que formen y transformen a los seres humanos hacia su crecimiento personal y grupal reforzándose el aprendizaje organizacional, a través del crecimiento de los empleados, garantizando la calidad de vida y trabajo.

Los instrumentos de evaluación de la calidad de vida del trabajador deben determinar en qué medida se logra en el corporativo que:

* Todo empleado y ejecutivo esté satisfecho.* Ambiente de respeto y trato justo por parte de los jefes.* La posibilidad de participar con ideas y opiniones respecto de las decisiones que

se tomen.* Compañeros de trabajo amistosos, cordiales y que brinden apoyo.* Trabajo retador y lleno de estímulos.* Ingreso justo.* Oportunidades de crecimiento y desarrollo.* Alto grado de seguridad respecto de riesgos y accidentes.

Todo programa de calidad de vida en el trabajo ha de impulsar un cambio hacia el incremento de la productividad en el trabajo y de la calidad de su producción. Esto significa que:

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1. Los programas orientados hacia la fuerza de trabajo deben enfocarse a la satisfacción obtenida en el trabajo, con un impacto positivo en la productividad, calidad de los productos y aseguramiento del aprendizaje individual y organizacional.

2. La actitud de los gerentes se oriente a lograr un liderazgo participativo, ya que de ellos depende la dirección del cambio organizacional culturalmente sustentando y en gran medida el éxito del mismo.

3. Cubra las necesidades de empleados. La participación en este programa debe ser voluntaria para todos, excepto para los líderes.

4. Los líderes y empleados deben ser preparados para éstos programas incluyéndolos en grupos cooperativos grupales, y esto debe hacerse dentro del horario normal de trabajo.

5. Una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminación de comportamientos no deseados, antes que a su castigo.

6. Los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en un programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y finalmente deben cumplirse.

8. Evitar la desintegración de los grupos de trabajo.9. Facilitar las reuniones conjuntas y proveer la guía necesaria durante el proceso. 10. Los programas de calidad de vida en el trabajo no deben ser diseñados ni

rediseñados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas.

Una estrategia para mejorar la calidad de vida en el trabajo, debe partir de un análisis del grado de satisfacción del empleado en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo es uno de los indicadores más confiable para conocer las relaciones y dinámicas de los individuos dentro de la organización.

3.2.La Mejora continua y calidad total.

La mayoría de los diseños fueron propiedad de los clientes. Se dictaron políticas para que mediante procesos robustos fueran satisfechos los requerimientos de los clientes. Invariablemente son definidas las características relevantes de los productos que son revisados periódicamente por los clientes. De los procesos integrales y de cada subproceso, se derivan procesos de apoyo propios del corporativo. Con respecto a los clientes las gerencias de ventas nacionales y ventas de exportación, estudian los requisitos de los clientes, para definir las características de diseño. El corporativo en estas áreas tiene la responsabilidad de integrar los procesos para cumplir con los requerimientos de los clientes, con el objeto de elevar el nivel de servicio. Significa tener comunicación constante con las demás divisiones del corporativo, para tener referencia y comparar sistemas y métodos de desarrollo, diseño e introducción de productos, servicios y procesos.

Asegurar que los procesos de producción y entrega de los productos y/o servicios, conforme a especificaciones previamente establecidas y a las capacidades requeridas, fueron controlados, conforme a especificaciones previamente establecidas y se definieron cinco aspectos fundamentales, que fueron: a) producto de calidad, b) proceso robusto, c) personal involucrado, d) maquinaria confiable y e) servicios de primera.

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El control estadístico del proceso, es una herramienta sumamente valiosa, utilizada directamente en la producción con la premisa del corporativo de tener una actitud preventiva hacia la calidad, considerando las características claves del cliente, definidas previamente desde los mismos diseños de los diferentes productos. Se pudo señalar la existencia de procedimientos específicos en materia de: plan de contingencias y acciones correctivas, acciones preventivas, evaluación del proceso, habilidades del proceso y cambio de herramentales y puesta a punto.

Todos los procesos en el corporativo están enfocados a satisfacer los requisitos de los clientes internos y externos, y que los procesos de apoyo de las diferentes áreas de servicio en el corporativo estén definidos y operando, pero siempre en busca de su optimización y robustecimiento, mediante programas de capacitación y evaluación constante de la opinión de los clientes internos y externos, conociendo sus principales requerimientos, información de tendencias del mercado y avances tecnológicos.

A través del sistema de calidad, la gerencia de aseguramiento de calidad y la de ingeniería del producto, establecieron los parámetros para medir y regular los niveles de desempeño esperados de parte de los proveedores.

De la calidad del producto, entregas, liderazgo, precios, sistema de aseguramiento de calidad y envolver a la Dirección, deben de ser responsables cada área de trabajo. En las propias reuniones de la Junta de Calidad Total se sugerían medidas y/o procedimientos, para la mejora continua del sistema de evaluación de la calidad global de la organización.

El tipo de información referencial que se utilizó en el corporativo para comparar su sistema de calidad, es el intercambio de experiencias, índices y avances, con las demás empresas del grupo corporativo.

Esto fortalece el liderazgo de los ejecutivos ante el cliente y hacia el interior de la organización permitió a Dico y a las empresas del grupo, constituir comités de competitividad, ahora comités de calidad total, para lograr la satisfacción plena de los clientes externos. Sus proveedores son empresas de amplio prestigio y se distinguen en los tres campos básicos de la comercialización: calidad, precio y servicio.

En este proceso, cobró importancia relevante la calificación que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del corporativo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente líneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volúmenes considerables. Este contacto se programó de manera permanente, atendiendo las indicaciones del cliente y sus requerimientos. A las citas acudieron el gerente de ventas y el ejecutivo de cuenta, por Dico, el gerente general de la empresa del corporativo del producto en negociación, el gerente de control de producción, el gerente de calidad y el gerente de ingeniería. Este grupo interdisciplinario conoció de las necesidades del cliente, las analizó, evaluó e interpretó, dando respuesta en el tiempo y la calidad requerida, para lograr la plena satisfacción demandada.

La importancia relativa de las características de los productos y servicios para grupos de clientes o de mercado, con la participación de las empresas y el corporativo experimentó una forma muy particular de negociación, por lo que las características de los productos y servicios deben obedecer a los requerimientos específicos de cada cliente y se trabajó estrechamente con cada uno, para cumplir esas especificaciones.

Dada la complejidad del desarrollo tecnológico del producto se implantaban programas que se revisaban periódicamente con el departamento de ingeniería de los clientes. Desde 1994

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se ha trabajado intensivamente para atender los requerimientos clave de los clientes, para recuperar el mercado perdido con anterioridad.

Para la evaluación y mejora de los sistemas para identificar los requerimientos y expectativas actuales, de corto, mediano y largo plazo, de los clientes por sistema, dentro de este contacto estrecho con los clientes, se exploraron los requerimientos y expectativas a corto, mediano y largo plazo, viendo incluso, cuál era el comportamiento comercial de los diferentes vehículos que están expendiendo al público, tanto en el ámbito nacional como internacional.

Para la evaluación y el mejoramiento de los sistemas para lograr la satisfacción de los requerimientos y expectativas de los clientes, se implantó un proceso de calificación, que suministraba a las empresas información acerca de la situación que se guardaba y la imagen que dichos clientes tenían de los productos/servicios que les proporcionaba el corporativo.

El corporativo está para atender de inmediato alguna reclamación o queja, formal o informal, por parte de los clientes. Como complemento de este esquema, se manejaron acciones correctivas se analizan las no conformidades detectadas en el proceso de producción y fallas en el servicio con el cliente y se verifican los métodos de trabajo para fundamentar las acciones propuestas a través de reportes de servicio o quejas y registros de calidad.

Como criterio general, se tuvo previsto que el personal que tenía contacto directo con el cliente tuviera clara vocación de servicio y que se encontrara capacitado para ofrecer un valor superior al cliente. Los sistemas que utilizó el grupo para definir las prácticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el corporativo, que se destacaron por la clara vocación de otorgar valor superior al cliente. Con ello la satisfacción de clientes se determinó de acuerdo a un proceso que proveyó a la compañía de información confiable del mercado y de los clientes actuales, que apoyaron y dieron bases firmes para la toma de decisiones.

La comunicación permanente con los clientes y su percepción de los productos/servicios fueron muy importantes. El cliente es quien realiza la evaluación de los productos y servicios que ofrece el corporativo, el análisis comparativo con la competencia, lo que se realiza de manera personal y en forma confidencial, sin interferir ni intervenir nadie del grupo en sus opiniones. El estudio del reporte de devoluciones y quejas de la carpeta de costos de calidad de cada planta, es un buen indicador para medir la satisfacción del cliente y para verificar la efectividad de las medidas adoptadas.

Se presenta esquemáticamente en la figura No. 11 los elementos a considerar en la elaboración de una estrategia en la adopción de una nueva cultura organizacional que facilite el cambio organizacional. Uno de los primeros a considerar en el proceso de cambio son las condiciones para adopción de la cultura organizacional, adopción y consecuencias de la nueva cultura y por tanto el éxito de una organización se puede asegurar aplicando un modelo que consiste en un sistema de administración por calidad total integrado por los siguientes factores: Liderazgo participativo, tomando en cuenta el poder de las personas y conductor del

sistema; Información y análisis con el objeto de facilitar la toma de decisiones, como plataforma

para contar con una efectiva, Administración estratégica, en la cual las decisiones de hoy, crean la empresa del mañana,

engranando la administración estratégica con la operativa que cumplan con los objetivos de la empresa, que aprecie el...

Desarrollo de personal, comprometido, involucrado y capaz; motor de la organización para que pueda efectuar un….

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Desarrollo de procesos, como forma de vida dirigido a la mejora continua y que tome en cuenta el estar en….

Armonía con la naturaleza, esto es no contaminar y sobre todo…. Satisfacer las necesidades de los cuatro clientes, con indicadores clave para conocer

los….y Resultados, con el objeto de evaluar el desempeño

Tomando la metodología de investigación seguida por Glaser y Strauss, 1967 con el propósito de generar una teoría descriptiva y explicativa de los cambios organizacionales asociados con el cambio de la cultura organizacional con la base de un liderazgo participativo ha sido usado efectivamente en investigación organizacional (Besson, 2000; Almaraz, 1994; Isabella, 1990; Siegal, 1999; Pettigrew, 1990; Ford, 1999) se desarrolla el modelo de cambio organizacional culturalmente sustentado (véase figura Núm. 11). Estrategia en la adopción de una nueva cultura organizacional que facilite el cambio organizacional. Esta metodología fue adoptada aquí por tres razones principales.

Primera, “es una metodología inductiva de descubrimiento de teorías328 que permite al investigador desarrollar una consideración teórica de los rasgos generales de un tema, al mismo tiempo que se basa esta consideración en observaciones o datos empíricos” (Martin y Turner, 1986, p. 141). Este acercamiento generativo parecía ser particularmente útil aquí, dado que ninguna teoría de cambio sobre la adopción de una cultura organizacional ha sido establecida a la fecha. Mientras que existen modelos de donde el administrador tiene la tarea de dar y alcanzar significado de los valores en la implementación de una estrategia de cambio (Brand, 1998; Quinn, 1978; Linseed, 1994), éstos tratan principalmente con las etapas del cambio organizacional, y se enfocan extensamente en la participación de los administradores (líderes) y las relaciones con los clientes. Como resultado, resultan menos aplicables al tema del cambio organizacional en general, y al caso de adopción y cambio de la cultura organizacional, en particular.

Segunda, una premisa importante de la teoría es que para producir resultados precisos y útiles, las complejidades del contexto organizacional deben incorporarse a un entendimiento del fenómeno, en lugar de ser simplificadas o ignoradas (Minztberg, 1994; Pettigrew, 1990). Como se indicó antes, un cierto número de acercamientos teóricos enfatizan lo crítico del contexto organizacional en la forma de la cultura en las organizaciones.

Tercero, la teoría facilita “la generación de teorías de proceso, secuencia y cambio pertenecientes a las organizaciones, posiciones e interacción social” (Glaser y Strauss, 1967, p. 114). Como se indicó antes, el cambio que una organización experimenta al adoptar y asimilar una nueva cultura organizacional, y los procesos de apropiación y uso que los líderes de los subsistemas para incorporar los nuevos valores a sus vidas de trabajo han tendido a ser ignorados en la literatura sobre el cambio organizacional.

328 En la investigación cualitativa el uso de la teoría es menos claro que en la investigación cuantitativa. El uso de la teoría varia por tipo y no se enfatiza en la lógica deductiva. La teoría es llamada patrones o la gran teoría.?El uso metodológico de una gran explicación se fija dentro de la lógica del proceso inductivo de la investigación. El término teoría se “refiere a: 1)conocimiento especulativo considerado con independencia de toda aplicación; 2)serie de leyes que sirven para relacionar determinado orden de fenómenos; y 3) hipótesis cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a parte muy importante de la misma” (Rodríguez, 1998: 82). “Las teorías formales y de rango intermedio son ‘conjunto de proposiciones interrelacionadas cuyo objeto es explicar una clase abstracta de comportamiento humano’ y las teorías sustantivas son ‘proposiciones o conceptos interrelacionados que se centran en determinados aspectos de poblaciones, escenarios o tiempos’

224

Estas tres características de la teoría – inductiva, contextual y procesal – encajan con la orientación interpretativa, más que positivista, de esta investigación. El enfoque aquí es hacia el desarrollo de una descripción y explicación del fenómeno basada en el contexto y orientada al proceso, en lugar de una descripción objetiva y estática expresada estrictamente en términos de causalidad. La investigación desarrolla una teoría que describe y explica el proceso de adoptar y utilizar el cambio de la cultura organizacional en términos de una interacción de condiciones contextuales, acciones y consecuencias, en la primera fase de la investigación. Esta orientación “da primacía al realismo del contexto, así como el desarrollo teórico y conceptual, como objetivos de investigación” (Pettigrew, 1990, p. 283).

La metodología es iterativa, requiriendo un movimiento constante entre el concepto y los datos. También es comparativa, requiriendo una comparación constante entre tipos de evidencia para controlar el nivel conceptual y el alcance de la teoría. Como Pettigrew (1989) hace notar, esto “brinda una oportunidad para examinar procesos continuos en su contexto, para sacar la significación de diversos niveles de análisis, y de ahí revelar las múltiples fuentes de ciclos de causación y conectividad tan cruciales para identificar y explicar patrones en el proceso de cambio” Para facilitar esta iteración y comparación, se estudiaron el contexto organizacional, y fueron después contrastados, elaborados y calificados en el liderazgo, los sistemas de información y la administración estratégica.

3.3.Modelo de Cambio organizacional con la adopción de una nueva cultura

El proceso de cambio organizacional es influenciado por las premisas “estructuracionales” de que la acción humana y los contextos institucionales interactúan con el tiempo (Orlikowsky y Robey, 1991). Comenzando por el extremo izquierdo de la Figura No.11, podemos ver este proceso paso por paso con la descripción del Modelo de Cambio organizacional con la adopción de una nueva cultura.

Inicialmente, los gerentes de cada área, influenciados por sus contextos ambientales organizacionales (flecha 1), reconocen y articulan algún problema con el proceso del cambio organizacional. En respuesta a esta interpretación, los gerentes eligen invertir en el cambio de la cultura como una forma de tratar con el problema percibido para superar la crisis, formulando ciertas intenciones respecto a los cambios que esperan que la cultura organizacional ocasione. Al basarse en sus contextos para articular estas interpretaciones e intenciones, los gerentes también, y típicamente de manera no intencional, refuerzan los factores determinantes de la ventaja competitiva (flecha 2).

Las acciones de los líderes – articular un problema y formular una solución (como condición en la adopción y cambio de la cultura organizacional), los lleva a adquirir un determinado conjunto de valores para el cambio organizacional, y a ponerlos en uso en la satisfacción de los requerimientos del cliente (flecha 3). Además de estar influenciados por interpretaciones e intenciones articuladas, la acción de los gerentes (líderes) y los valores

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culturales están influenciados por el contexto organizacional, el compromiso y el estilo del liderazgo (flecha 4).

Habiendo adquirido el cambio de la cultura organizacional, los líderes entran en acción, cambiando las políticas, prácticas, operaciones y relaciones de los empleados a través del sistema de los valores culturales, con un enfoque de la satisfacción total de los clientes. Al hacer esto, afectan el contexto organizacional, cambiándolo en mayor o menor medida por medio de la retroalimentación (flecha 5).

Las acciones alrededor de la adopción de una nueva cultura, por su parte, llevan a la conformación de un nuevo sistema de valores (flecha 6) conforme los participantes clave – líderes, empleados, y clientes – actúan en los cambios y reaccionan a ellos. Estas acciones no ocurren en el vacío, sino que son influenciadas por el contexto organizacional del que forman parte y por los procesos de mejora continua (flecha 7). De manera similar, las acciones tomadas aquí por los líderes y empleados, influenciarán las consecuencias (flecha 8) en los resultados de la organización que se conocerán a través de los indicadores(flecha 9), ya sea reforzándolo o cambiándolo (Ford, 1999). En la siguiente sección, se discuten detalladamente estos conceptos y sus interacciones respecto al tiempo, para el corporativo.

Como se ilustra en las figuras 11 y 12, las categorías de contexto ambiental, organizacional y la estrategia corporativa resultaron ser relevantes para influenciar la adopción y cambio de la cultura organizacional en el corporativo.

Propuesta de un Modelo.El proponer un modelo que asegure que los resultados que se van a obtener van a ser

los deseados, es algo muy ambicioso que merece todo el reconocimiento posible dentro del ámbito de la administración y de la economía, ya que éste modelo resolvería gran parte de los problemas económicos del país.

Parecerá demasiado ambicioso pero como consecuencia de lo expuesto en el presente estudio nos atrevemos a asegurar que practicando adecuadamente el presente modelo nos asegurará el éxito, no solo en el campo de los negocios, de las empresas, de las organizaciones, sino en todos los aspectos como lo es en la vida familiar, en lo pequeño o en lo macro no importa el tamaño ni el giro, podríamos decir que tiene una aplicación casi universal. Pero hay que tener cuidado, ya que como en todas las recetas, ya sean medicas o de cocina, si la dosis y los ingredientes no son los adecuados, definitivamente los resultados no serán los deseados.

Hay que tomar en cuenta que para tener éxito en la vida y en los negocios es algo similar como una partida de ajedrez combinado con un juego de basket bol, o de fut bol, siempre hay que tener un objetivo, con una estrategia adecuada jugando inteligentemente y con una condición física tremenda, para poder defender y atacar constantemente y sin descanso, teniendo al mejor equipo posible, los mejores elementos, que hagan lo que se espera de ellos, porque si no la derrota es inminente, hay que marcar a presión lo que son los problemas, para no dejarlos crecer, esto es darles marcaje personal, y avanzar continuamente, sin darle tregua al enemigo, que en palabras figuradas son los problemas y la competencia, siempre con una idea de lo que se quiere y no abandonar el objetivo. Tampoco podemos decir que sea sencillo, es por decirlo así, tanto un arte como una ciencia y a mi modo de ver también se debe de nacer con algunas características o cualidades necesarias que se pueden desarrollar, pero que siempre es conveniente el poseerlas de nacimiento, claro es que todos debemos de mejorar y definitivamente es muy cierta la frase de que la práctica hace al maestro. Porqué considero que es difícil? Por infinidad de razones: Primero, gran cantidad de personas que llegan a ser gerentes, directores, lo llegan a ser por múltiples razones,

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compadrazgos, resultados obtenidos en el campo técnico, diferente al administrativo o gerencial y que no saben nada de liderazgo, trabajo en equipo, cultura organizacional en fin es algo muy diferente el ser buen jugador a ser buen director técnico en un equipo. El que no se tengan facultades para el área administrativa o de dirección, no debe desanimar a nadie, ya que cada quien nace con aptitudes diferentes y debe ubicarse en lo que le gusta y para lo que nació, por ejemplo un artista, un etnólogo, un sociólogo, un vendedor, un médico, un sacerdote, un cheff en fin yo considero que es otra habilidad, el de ubicarnos en la vida en donde nos corresponde y así logramos alcanzar nuestro destino.

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Contexto ambiental Contexto organizacional Cultura

ClientesCompetidoresTecnologías disponibles

Estrategias corporativasEstructura Sistema de Información y comunicación

Calidad TotalLiderazgoAprendizaje Organizacional

Figura No. 11. Estrategia en la adopción de una nueva cultura organizacional que facilite el cambio organizacional

1: Influencia del contexto en las acciones de los líderes del cambio organizacional como condición para la superación de una crisis 2: Refuerzo o cambio de contexto conforme las acciones de los líderes del cambio organizacional son influenciadas por él.3: Condiciones que llevan a los líderes del cambio organizacional como condición para la superación de una crisis 4: Influencia del contexto en la adquisición y asimilación de la nueva cultura.

5: Refuerzo o cambio de contexto organizacional conforme se adopta la nueva cultura y es asimilada.6: La adquisición y asimilación de la nueva cultura orientada a la satisfacción total de los clientes.7: Influencia del contexto en las reacciones de los líderes ante la adopción de la nueva cultura.8: Refuerzo o cambio de contexto conforme los líderes son influenciados por el mismo.

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-Reconocer y articular el compromiso del personal para lograr el cambio organizacional-Negociar y pactar el cambio organizacionalDefinir la respuesta al contexto

-Cambio de prácticas y políticas del corporativo

-Cambio de estructura y organizacional

-Cambio del papel de los líderes frente a los clientes

Reacciones ante los cambios de la cultura organizacional - Clientes- Líderes del cambio- Empleados

Condiciones para adopción de la cultura organizacional

Adopción de la cultura organizacional

Consecuencias de la cultura organizacional

1 2 4 5 7 8

3 6

Nota: (1) influencia ambiental, (2) factores determinantes de la ventaja, (3) requerimientos, (4) compromiso y adquisición de la nueva cultura, (5) retroalimentación para el cambio, (6) los valores culturales, (7) Liderazgo participativo, (8)consecuencias, (9) y (10) Indicadores.

Figura No. 12. El cambio organizacional con la adopción de una nueva cultura329.

329 Elaborado por Rodríguez, F., Eduardo, 2001.

229

Figura No. 13. Modelo Propuesto.

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Modelo propuesto.Ya comentamos que un modelo es una representación esquemática de la realidad, es

algo muy usado por los ingenieros, por la gente de sistemas y creo que es muy útil, que sirve de guía para obtener un resultado deseado. Qué ingredientes deben de tener este modelo para ser eficaz y cumplir con su cometido? Pues en primer lugar considero que debe de ser lo suficientemente claro para que cualquier persona le pueda dar seguimiento, únicamente que aquí comenzamos con problemas porque los ingredientes o la materia prima que utilizamos es sumamente compleja, pero vamos a comenzar.

Como podemos observar en la figura No 13 El medio ambiente afecta a todo mundo incluyendo a las organizaciones y de ahí sale todo, los líderes, el personal y el mercado, este medio ambiente afecta a los lideres que definitivamente son determinantes en el éxito o fracaso de una organización y son los principales promotores en el cambio organizacional rodeándose a su vez de líderes y personal de clase mundial, ubicadolos en donde puedan tener y dar mejores resultados, éste equipo de gente elaborará su planeación estratégica en toda la extensión de la palabra tanto a largo como a corto plazo conocida también como planeación operativa, en ésta planeación fijarán su visión, misión, objetivos, estrategias, tácticas, fuerzas, debilidades, amenazas, oportunidades, se conocerán y sabrán quienes son en realidad, como se dice, lo primero que debes de hacer es conocerte a ti mismo. En todo objetivo se debe de tener un indicador para saber cómo estamos y qué resultados estamos obteniendo, para estar comparando constantemente lo real contra lo presupuestado, de acuerdo a la mecánica que se tenga establecida, juntas mensuales, trimestrales de consejo, de medio año, de presupuestos, de planeación estratégica anual, etc.

Una vez que se hace la planeación estratégica viene lo más difícil que es el hacer diario, lo operativo. ir al campo de batalla y lograr los resultados, ésta es la parte donde gran cantidad de organizaciones fracasan, esto es tienen una gran planeación, pero a la hora de la verdad que es la de hacer, no logran sus objetivos, una cosa es planear, decir y otra es hacer, aquí es otro momento en donde entra la valía del liderazgo y del personal, aquí es en donde se sabe de qué madera esta hecho cada quien.

Sistemas y procesos que son determinantes y medulares son los de información y análisis, el desarrollo del producto, mejora de los servicios y de los procesos, el conocimiento de los mercados, el preservar el medio ambiente, todo esto teniendo por y como objetivo el de satisfacer y superar todas las expectativas de los clientes usuarios del producto, del personal, de la comunidad y de los accionistas. Como podemos ver en el modelo propuesto todo el sistema estará sujeto a la evaluación y retroalimentación constante, para tener siempre un hábito de mejora continúa. Se ve fácil, no lo es, el lograrlo implica tanto técnicas, tácticas, arte, ciencia y buena suerte.

A estas alturas ya no quiero profundizar más en temas que hemos abundado a lo largo de esta investigación y solo para ahondar bastaría con remitirnos al capitulo correspondiente

Este modelo esta muy relacionado con lo que califica el premio nacional de calidad, o el Malcolm Baldrige o algunos otros, aquí, la gran diferencia es que todo debe ser como en las recetas, ponerse la cantidad y la calidad adecuada y ser un todo, no partes aisladas, sino como el cuerpo humano que consta de varios sistemas, como el circulatorio, digestivo, respiratorio y todos son necesarios e importantes para la vida del cuerpo humano, que uno no es mas importante que el otro, así en las organizaciones, todos los sistemas son sumamente importante y si repasamos, empresas que aparentemente cuidan estos aspectos algunas fracasan, porqué?. Por la sencilla razón que descuidan alguno de sus sistemas, como por ejemplo el de planeación estratégica, el de mercado, el de personal que se considera siempre

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que es lo más importante, que es lo primero en las empresas y si cuando hay problemas es lo primero que corren, no siendo congruente entre lo que se hace y lo que se dice, qué involucramiento podrá haber en estas organizaciones? Y por otro lado dejaron meter a la competencia, que no desarrollaron a su personal, que no tuvieron la información adecuada para su correcta y oportuna toma de decisiones, que sus líderes no eran los adecuados, que su producto no satisfacía las expectativas de los clientes, que les hicieron una gran campaña sumamente costosa y los llevó a la quiebra, que sus líderes no eran honestos y engañaban a todo mundo, que no trabajaban en armonía con la comunidad, que no adquirían sus productos de los mejores proveedores y al mejor precio posible, en fin, todo esto ameritaría otro trabajo de investigación, pero creo que con lo aquí expuesto cumplimos el objetivo de este estudio y estoy completamente convencido que si se aplica adecuadamente los resultados serán los esperados, lógicamente no de la noche a la mañana, esto es como todo proceso, se lleva un tiempo de implementación pero una vez funcionando llevará a las empresas al éxito y con ellas al país. Cualquier comentario será bienvenido.

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3.4.Implicaciones para la práctica del cambio de la cultura

El marco teórico aquí desarrollado cumple con los criterios de aplicabilidad práctica propuestos por Glaser y Strauss (1967). Primero, le acomoda al área sustantiva de estudio. Los conceptos y relaciones propuestos como centrales están íntimamente relacionados con la arena de la adopción y cambio de la cultura organizacional (porque se derivan de ella). Segundo, el marco teórico es suficientemente general para ser aplicable a un rango de situaciones que rodean la adopción y uso del cambio de la cultura organizacional. Cubre no sólo el proceso de cambio, sino también la localización y el tipo de cambio esperado y experimentado. Tercero, es fácilmente entendible por administradores, y debería proporcionar consecuentemente alguna guía útil en los planes reales de administración del cambio de las organizaciones que deseen incluir el cambio de la cultura organizacional. Al proporcionar a los administradores una visión del contexto, estructura y proceso de las implementaciones del cambio de la cultura organizacional, el marco sirve como base de la cual el administrador del cambio organizacional puede evaluar y dirigir lo que es típicamente una situación compleja, dinámica y pobremente entendida.

El marco desarrollado y presentado aquí tiene implicaciones importantes para los administradores del cambio organizacional. Sugiere que antes de la implementación de una nueva cultura, los participantes clave en la organización deberían articular sus intenciones con respecto a las herramientas, y evaluar el contexto organizacional, puesto que estos puntos tendrán una influencia significativa en el proceso de cambio y en las consecuencias organizacionales resultantes. Habiendo examinado y articulado estos asuntos, los participantes clave pueden planear de manera más efectiva la implementación del cambio de la cultura organizacional, y facilitar la acción requerida para instituir los cambios pretendidos. El proceso resultante dará más forma a las reacciones, apropiaciones y consecuencias del cambio de la cultura organizacional, para lograr que la organización sea altamente competitiva si se toma en cuenta el modelo propuesto para definir los atributos y recursos específicos que se deben considerar en el diseño de una estrategia para facilitar el cambio organizacional así como la relación que existe entre ellos.

Con respecto al impacto del cambio de la cultura organizacional en los líderes, los hallazgos del corporativo y Dico sugieren que el cambio de la cultura organizacional por sí sola no determina la reacción de los líderes. Más bien, parece haber cuatro tipos de atributos – individuales, organizacionales, culturales y tecnológicos – que influencian la respuesta de los líderes ante el cambio de la cultura organizacional. Mientras que estos hallazgos han sido generados del estudio solamente y requieren más investigación, sí presentan una considerable validez, puesto que muchos reportes de anécdotas han dado pistas sobre alguna de estas influencias.

En general donde los líderes no están comprometidos a una carrera de largo plazo, la implementación del cambio de la cultura organizacional difícilmente será importante para ellos. Quizás incluso agradezcan el hecho de que la herramienta esconde detalles técnicos y facilita el análisis de negocios. Los líderes (autoritarios) que valoran sus habilidades técnicas, pueden sentirse angustiados por la implementación del cambio de la cultura organizacional. Pueden temer que sus habilidades queden obsoletas, y objetar el menor involucramiento con los detalles de su trabajo. Esta preocupación parece ser especialmente aguda cuando las herramientas son implementadas como medidas para abatir costos o mejorar productividad. Como vimos en el caso de Dico, sin embargo, tales preocupaciones pueden manejarse con

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políticas comprensivas de recursos humanos que proporcionen una capacitación e incentivos adecuados, para animar a los líderes escépticos o inseguros a aprender el uso de las herramientas que les permita mejorar sus relaciones con los empleados para lograr que los valores como confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identidad con el trabajo, innovación y crecimiento e integridad (p. ej. asegurándoles que sus empleos no corren ningún riesgo, o evitando castigar el pobre desempeño inicial), y que respalden caminos de desarrollo profesional alternos (p. ej. Permitiendo que los líderes con orientaciones técnicas se desplacen hacia el desarrollo de habilidades que soporten el cambio de la cultura organizacional).

La capacitación y los incentivos dados a los líderes deberían estar adaptados al tipo de cambio pretendido. El cambio incremental, que se basa en las habilidades, prácticas de trabajo y normas existentes, requiere programas y políticas que refuercen los procesos sociales y cognoscitivos existentes. El cambio radical, que se aleja de las habilidades, prácticas y normas existentes, requiere de programas y políticas que fomenten la adquisición de procesos sociales y cognoscitivos nuevos. Mientras que el cambio radical ofrece la oportunidad de implementar una nueva visión y crear un cambio fundamental, también invita a un mayor riesgo y dificultad. Puesto que puede ser bastante quebrantador, el cambio radical se asocia frecuentemente con la ambigüedad y el caos (Bartunek, 1984; Gash y Orlikowsky, 1991; Hedberg, 1981; Tushman y Romanelli, 1985), y usualmente se intenta cuando los gerentes perciben una rara oportunidad o una crisis (como en Dico).

La reorientación en el desarrollo de sistemas requiere que los líderes engendren cambios estructurales, procedimentales y culturales significativos en su propia unidad y, en el caso de reorientaciones de productos, en toda la organización. El cambio radical implica un cambio de paradigma, que requiere la renegociación y la creación de un nuevo marco para la misión, papel y relaciones con el sistema de valores de la cultura con la organización. Con las reorientaciones del proceso, son los líderes y los gerentes —los principales involucrados con las prácticas de trabajo, estructuras y habilidades para fortalecer la cultura —quienes son afectados de manera más directa. En tales casos, los líderes necesitan lograr e implementar los cambios radicales en la estructura, conocimiento y prácticas de trabajo de los empleados. Puesto que no existía un proceso de desarrollo de sistemas estandarizado y establecido en Dico antes de la adopción del cambio de la cultura organizacional, la reorientación no tuvo que retar normas pre-establecidas o superar prácticas de desarrollo profundamente arraigadas.

Cuando la cultura es cambiada, no sólo el contexto organizacional es afectado, sino también los clientes. Por tanto, las reorientaciones de las estrategias del negocio requieren que los gerentes y medios del negocio se unan para guiar y motivar los cambios organizacionales requeridos alrededor de los valores de la cultura. Como usuarios primarios de los productos, las unidades de negocios pudieran necesitar cambiar sus procesos, políticas y normas de negocios para beneficiarse del sistema de información radicalmente diferentes. En tanto los gerentes de negocios no reconozcan o acepten el cambio de paradigma en una reorientación de producto – como fue evidente en el caso de Dico—la influencia del cambio de la cultura organizacional estará limitada a la unidad de sistema de valores de la cultura.

Esta investigación ha argumentado que la implementación del cambio de la cultura organizacional al interior del proceso de un cambio organizacional genera resultados sobresalientes. Mientras que las metodologías de investigación tienen fortalezas y debilidades, el uso del acercamiento de teoría resultó particularmente apropiado, generando un conjunto de conocimientos, conceptos e interacciones que atacan los elementos organizacionales críticos, elementos que han sido ignorados hasta la fecha en la literatura del cambio. El marco teórico

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generado de los hallazgos empíricos sugiere que las intenciones y acciones de los participantes clave, el proceso de cambio que personifican, así como el contexto social en que las herramientas son implementadas, influencian críticamente los cambios asociados con la cultura organizacional. Esto propone un acercamiento diferente a la forma en que se realiza la investigación del cambio organizacional, uno que toma en cuenta la interacción con el tiempo de las intenciones, contexto, proceso y acción que rodean a la cultura. El marco también proporciona conocimientos valiosos para los administradores, detallando los cambios organizacionales que están asociados con la adopción de una nueva cultura organizacional bajo ciertas circunstancias y cómo éstos pueden ser evaluados y administrados.

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Capítulo 4. Hacia una teoría del Cambio Organizacional culturalmente sustentado.

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Hemos avanzado a lo largo del estudio por diferentes facetas, desde el planteamiento de una metodología, la cual fue necesario seguir, ya que nos marcó el camino a través del cual hemos viajado, pasamos por el estudio del aspecto teórico y de diferentes conceptos que consideramos necesarios e indispensables para tener éxito en el ámbito empresarial, para continuar con un estudio de caso el cuál abordamos en el capítulo 2 y que consideramos que nos enriqueció. El estudio de caso nos permitió llegar a las profundidades de lo que se maneja en empresas que están luchando diariamente por sobrevivir, de ahí nos fuimos a la confección de un modelo de estrategias que consideramos que es efectivo en cualquier situación y para cualquier empresa, para tener éxito y tener excelentes resultado, pero eso sí insistimos y volvemos a insistir que como en una receta un solo elemento o ingrediente no logra los resultados deseados, debe ser en la medida y de la calidad adecuada.

Llegamos a continuación a abordar este cuarto capítulo en el cuál nos proponemos construir una teoría de la relación entre cultura, cambio organizacional y liderazgo. Por ello se inicia con la exposición de los conceptos: cultura, liderazgo y cambio, posteriormente se estudia la importancia que tiene que la administración desarrolle una filosofía que incluya las experiencias previas, la educación, los antecedentes y la necesidad de ganar el compromiso de los empleados, con base en los valores de la organización (cultura). Las organizaciones exitosas son aquéllas capaces de reconocer y desarrollar valores, a través de la creación del conocimiento y modificación del desempeño para responder a las exigencias del contexto mediante un liderazgo participativo. En este contexto el liderazgo tiene un alto grado de efectividad y podría no necesitar crear la insatisfacción con el presente, y en su lugar podrían proveer una visión de un futuro posible que sea atractivo y comprometedor, ya que existe una fuerte relación entre el tipo de liderazgo y el compromiso del personal para lograr los objetivos de la organización.

En este apartado tomaremos el enfoque de las proposiciones interrelacionadas de manera lógica cuyo objeto es explicar una clase abstracta del comportamiento humano, así como de Glaser y Strauss con lo que denominan, La Teoría Fundamentada o Aterrizada que su aplicación es muy importante en los aspectos sociales y que toma en cuenta la comparación constante, utilizando la codificación teórica para indicar que a fin de generar teoría no bastando con codificar los datos en categorías descriptivas, requiriéndose la elaboración de categorías teóricas, teniendo por objeto el ir creando teoría a medida que se avanza en la investigación, evitando perderse y no llegar a conclusiones durante el transcurso de la investigación, conceptos que mas adelante comentaremos.

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Esquema No. 9 Metodología de investigación del Capítulo 4

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4.1. El procedimiento analítico de la Grounded Theory

En el siguiente apartado se expone brevemente la metodología en el procedimiento analítico de la grounded theory para proponer la base teórica que permita describir, explicar y predecir que la conducta con la adopción de una nueva cultura es un fundamento concreto para impulsar el cambio organizacional mediante un liderazgo participativo.

El procedimiento analítico de la grounded theory

La inducción analítica, seguida en opinión de Glaser y Strauss (1967) uno de los creadores del procedimiento de la grounded theory es un procedimiento analítico para los datos cualitativos definido de la manera siguiente:

"Queremos sugerir un tercer enfoque al análisis de los datos cualitativos -uno, que combina, mediante un procedimiento analítico de comparación constante, el procedimiento de codificación explícita del primer enfoque y el estilo de desarrollo de teoría del segundo. El propósito del método comparativo constante de conjuntar codificación y análisis es generar teoría más sistemáticamente que el segundo enfoque, mediante el uso explícito de procedimientos de codificación y análisis. Aunque más sistemático que el segundo enfoque, este método no se adhiere completamente al primero, el cual entorpece el desarrollo de teoría pues está diseñado para el test provisional, no el descubrimiento de hipótesis" (Glaser & Strauss, 1967: 102).

En la comprensión de las diferentes aproximaciones al análisis de información cualitativa que identifican Glaser y Strauss,se requiere aclarar algunos términos:

1) Análisis de contenido clásico. Aunque Glaser no emplea esta expresión, sino la de codificación, resulta clara la referencia al llamado hoy en día análisis de contenido cuantitativo (procedimiento sistemático de conversión de textos en formato cuantificable y tratable con técnicas de tipo estadístico). En Glaser & Strauss (1967: 101) puede leerse: "si el analista desea convertir datos cualitativos a formato cuantificable... de modo que pueda testar provisionalmente una hipótesis, codifica primero los datos y luego los analiza".

2) Inspección. Éste es el segundo enfoque al que se hacía referencia más arriba. Su definición se lleva a cabo mediante la comparación con el primer enfoque analítico: "si el analista desea solamente generar ideas teóricas -nuevas categorías y sus propiedades, hipótesis...- no puede confinarse a la práctica de codificar primero y luego analizar los datos ya que, en la generación de teoría, está constantemente rediseñando y reintegrando sus nociones teóricas al tiempo que revisa su material". De modo que "el analista meramente inspecciona sus datos en busca de nuevas propiedades de sus categorías teóricas, y escribe anotaciones [memos] sobre estas propiedades", sin preocuparse por la laboriosa codificación previa (Glaser & Strauss, 1967: 101-102).

Los términos categoría y propiedades tienen significados específicos en este contexto. Como en el caso del cierre de preguntas abiertas en la encuesta, las categorías sirven para englobar información diversa (variopinta, pero con cierta afinidad o denominador común). Y las propiedades vendrían a ser una especie de subcategorías. Ahora bien, ambas (categorías y propiedades) se las concibe aquí como analíticas, conceptuales (no meramente clasificatorias, sino teóricas: con relevancia para la elaboración de la teoría que se está generando). Los ejemplos se verán enseguida, en exposición de las fases del procedimiento analítico de comparación constante.

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Antes, para completar esta primera definición del método de comparación constante (MCC), veamos en qué se diferencia de la inducción analítica (IA). Los principales puntos de diferencia son los siguientes:

El MCC no se ocupa, como meta principal, de testar provisionalmente sino de generar -respecto a las cuestiones que se investiguen-: categorías conceptuales, sus propiedades (aspectos significativos de las categorías) y las hipótesis (o relaciones entre ellas).

En el MCC, las propiedades (de las categorías teóricas) no son únicamente causas -como en la IA-, sino que pueden ser también "condiciones, consecuencias, dimensiones, tipos, procesos, etc. " (Glaser & Strauss, 1967: 104).

En el MCC, no hay un intento de "verificar la universalidad ni la prueba de las causas sugeridas u otras propiedades". Y al no haber prueba, este procedimiento (a diferencia de la IA) únicamente requiere la "saturación de la información" (...). El objetivo no es tanto la verificación como la generación de teoría.

Al MCC se le considera más aplicable a cualquier tipo de información cualitativa ("observaciones, entrevistas, documentos, artículos, libros, etc.''), en un mismo estudio. De ahí, que se le atribuya una comparación analítica de mayor alcance que la correspondiente a la IA.A pesar de las diferencias señaladas (resumidas en el Cuadro) entre el MCC y la IA,

Glaser y Strauss consideran que ambos procedimientos de generación de teoría pueden complementarse.

Para acabar de completar la caracterización del MCC y aproximarnos a su funcionamiento en la práctica, se precisa de una descripción más o menos sistemática (por fases o momentos) y ejemplificada, que los creadores de este procedimiento analítico ya proporcionaron desde el principio (Glaser, 1965; Glaser y Strauss)

Cuadro No. 43. Principales diferencias entre el método comparativo constante (MCC) y la Inducción Analítica (IA).

MCC IA

1. Generación de teoría (i.e., de las categorías, propiedades e hipótesis que la componen)

1. Generación y prueba provisional de la teoría.

2. Propiedades = causas, condiciones, consecuencias, tipos, procesos...

2. Propiedades = causas

3. Saturación de la información... 3. Universalidad/prueba de causas

4. Aplicabilidad a todo tipo de información cualitativa y comparación analítica de mayor alcance.

4. Aplicabilidad y comparación analítica menor

Fuente: Tomado de Valle (1999:349) Basado en Glaser y Strauss (1967:104).

Posteriormente, ha habido también algunos esfuerzos de resistematización y divulgación con propósitos didácticos de mayor o menor nivel (Strauss, 1987; Strauss Corbin, 1990). Aquí se partirá de la formulación inicial, teniéndose en cuenta también los desarrollos posteriores. Los principales momentos del análisis cualitativo, según el procedimiento de la grounded theory denominado método comparativo constante (MCC),

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fueron originalmente descritos distinguiendo cuatro fases (Glaser & Strauss, 1967: 105-113):

1) Comparación de "incidentes" (observaciones, fragmentos de entrevistas, documentos ... ).

2) Integración de categorías y sus propiedades.3) Delimitación de la teoría.4) Escritura de la teoría.

Sin embargo, enseguida se advierte que "aunque este método de generación de teoría es un proceso creciente... -cada fase después de un tiempo se transforma en la siguiente- las fases previas siguen operando simultáneamente a lo largo del análisis". Anotada esta advertencia, veamos brevemente cuáles son las operaciones analíticas principales y el dinamismo del procedimiento.

A) De los datos brutos a la categorización inicial

La primera operación consiste en comparar la información obtenida (por ejemplo en una serie de entrevistas con detenimiento), tratando de dar una denominación común (un código más o menos abstracto, conceptual) a un conjunto variopinto de fragmentos de entrevistas que comparten una misma idea.

Por ejemplo, en el estudio sobre el cuidado dispensado por el personal de enfermería a los pacientes moribundos, al comparar las respuestas de las enfermeras acerca de la muerte potencial de sus pacientes, Glaser y Strauss (1967: 105-106) idearon la categoría "pérdida social". Bajo este código reunieron un verbatim variopinto: "era tan joven", "iba a ser médico", "tenía toda la vida por delante" o "qué harán sus hijos y su marido sin ella?". Frases y fragmentos que contenían valoraciones de las enfermeras sobre el grado o tipo de pérdida para la familia del enfermo o para la sociedad en general.

Este tipo inicial de codificación se ha denominado, posteriormente, "codificación abierta" (open coding), en los manuales de Strauss (1987) y Strauss & Corbin (1990). Anotemos el porqué de esta adjetivación:

,... el objetivo de la codificación [abierta] es abrir la indagación. Cualquier interpretación en este momento es provisional ( ... ) el analista experimentado aprende a... permanecer abierto como la codificación misma... la codificación está enraizada tanto en los datos sobre el papel como en los datos de la experiencia, incluido el conocimiento de la literatura técnica que el analista trae a la indagación.

Este enraizamiento en ambas fuentes de datos previene a los investigadores de una excesiva inmersión en los materiales (documentos, notas de campo, entrevistas. etc.) y les lleva a pensar en términos de conceptos y sus relaciones. ( ... )

El distanciamiento conceptual debe ocurrir para desarrollar entendimiento teórico y teorías acerca de los fenómenos reflejados en los materiales. La codificación abierta rápidamente fuerza al analista a fracturar, a romper los datos analíticamente, y conduce directamente a la excitación y al inevitable beneficio de la conceptualización enraizada" (Strauss, 1987: 29).

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B) El desarrollo de las categorías iniciales: búsqueda sistemática de propiedades y registro de notas teóricas (analíticas e interpretativas)

El proceso en marcha, de codificación abierta "estimula el descubrimiento no de categorías sino también de sus propiedades y dimensiones" (Strauss & Corbin, 1990 69). Este avance en el procedimiento que se describe, se produce gracias a la puesta en práctica de dos operaciones analíticas clave, apoyadas igualmente en la "comparación constante" de información ya disponible o buscada al efecto: noción de muestreo téorico. Nos referimos a:

La búsqueda activa y sistemática de propiedades La escritura de notas de análisis e interpretación, para registrar las ideas que vayan

surgiendo durante la codificación. Por ello se dice de este procedimiento que hace conjuntamente: la codificación, el análisis y la recogida de datos complementaria (que va exigiendo la indagación abierta por los códigos conceptuales y las anotaciones analíticas e interpretativas).

Por ejemplo, Glaser y Strauss, al comparar las entrevistas hechas a enfermeras de distintos hospitales y plantas, descubrieron la propiedad (de la categoría pérdida social) de que el personal de enfermería recalculaba, constantemente, su valoración de la pérdida social de un paciente, conforme iban conociéndole más. Este recálculo o reajuste se convirtió, analíticamente, en una subcategoría o propiedad de la categoría pérdida social bajo la que se fueron acumulando fragmentos de entrevistas sobre este incidente.

En general, en esta fase, el analista a partir de una categoría (de mayor o menor potencia conceptual, teórica) trata de pensar en la gama completa de propiedades de la categoría (las condiciones bajo las que varían, las interacciones de los actores. Las estrategias y tácticas de éstos, las principales consecuencias). Strauss (1987) ha propuesto sistematizar esta búsqueda activa de propiedades a través del llamado "paradigma de la codificación" (coding paradigm), que comprende los cuatro elementos que se acaban de señalar: condiciones, interacciones, estrategias /tácticas y consecuencias.

En relación con ello, se define una nueva modalidad de codificación, la axial (axial coding) "aspecto esencial de la codificación abierta", consistente en el "análisis intenso hecho alrededor de una categoría cada vez, en términos de los elementos del paradigma" (Strauss, 1987: 32). Lo que acabará develando las relaciones entre esa y otra(s) categoría(s) y sus subcategorías: avanzando así de la fase 0 al momento siguiente de la integración de categorías y propiedades.

C) La integración de categorías y sus propiedades

Por integración se entiende -siguiendo el glosario de términos principales que Strauss (1987: 20 y ss.) ofrece en su manual-: "la organización siempre creciente (o articulación) de los componentes de la teoría". Los elementos básicos de una ("substantiva" o "formal"), a los que se refiere la definición anterior son: las categorías, las propiedades de las categorías y las hipótesis. Glaser y Strauss (1967: 421) ejemplifican cada uno de estos elementos teóricos, distinguiendo al mismo tiempo los dos tipos de teorías hacia los que se encauza su procedimiento analítico.

La integración de categorías y propiedades pasa por ese tercer elemento de una teoría: las hipótesis, definidas como respuestas provisionales acerca de las relaciones entre categorías conceptuales. La comparación constante "de diferencias y similaridades entre

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grupos" de enfermeras y pacientes en el ejemplo (operación analítica siempre a la base del procedimiento que exponemos), "no sólo genera categorías, sino también rápidamente relaciones entre ellas", que aunque no testadas son en lo posible verificadas durante la investigación (Glaser & Strauss, 1967: 39). Una síntesis de este proceso de densificación creciente (que se hace patente por la multiplicidad de categorías, propiedades e hipótesis que van surgiendo) es la siguiente:

"Al principio, nuestras hipótesis pueden parecer inconexas, pero conforme emergen las categorías y propiedades, se desarrollan en abstracción, y comienzan a conectarse, la acumulación de interrelaciones forma un armazón teórico central integrado -el núcleo de la teoría emergente-." (Glaser & Strauss, 1967: 40).

El trabajo analítico de integración de categorías y sus propiedades no finaliza aquí; en los momentos siguientes: de delimitación y escritura de la teoría. A lo largo sigue todo el procedimiento, las operaciones:a) De codificación (abierta, axial, selectiva).b) Registro de reflexiones sobre el análisis e interpretación (escritura de memoranda o

memos), hecho categoría a categoría.c) Trazado de esquemas gráficos (integrativo, diagramas).

Juegan un papel fundamental, cuyo tratamiento detallado se encuentra en las obras citadas (Strauss, 1987; Strauss & Corbin, 1990).

D) La delimitación de la teoría

El procedimiento que describimos conjuga operaciones analíticas de codificación abierta y desarrollo de categorías conceptuales (codificación axial, registro de notas teóricas) en los primeros momentos, con operaciones analíticas de integración y delimitación teórica en los momentos siguientes.

La delimitación teórica viene exigida por la definición misma de teoría, entre cuyos rasgos definitorios se encuentran dos básicos (que servirán para introducir dos nociones nuevas, dos operaciones de análisis características de esta fase):1) El criterio de parsimonia (o economía científica). Esto es, hacer máxima la

explicación y comprensión de un fenómeno con el mínimo de conceptos y formulaciones.

2) El criterio de alcance (scope), que puja por ampliar el campo de aplicación de la teoría sin desligarse de la base empírica de partida.

El primer criterio se operativiza en el MCC mediante la búsqueda deliberada y sistemática de categorías centrales (core categories)330, a través de una tercera modalidad de codificación: la selectiva (selective coding)331. A la base de estas operaciones de mayor refinamiento analítico se encuentra -además de la omnipresente comparación constante- un

330 Categoría Central (Core Category):"Una categoría que es central para la integración de la teoría. La generación de teoría ocurre en torno a una categoría central (y a veces más) ... La mayoría de las otras categorías y sus propiedades están relacionadas con ella ... Además, a través de estas relaciones entre categorías y sus propiedades, tiene la función primordial de integrar la teoría y hacerla densa y saturada conforme dichas relaciones son descubiertas. Estas funciones llevan a la completitud teórica -dando cuenta del máximo de variación en un patrón de comportamiento con el mínimo posible de conceptos, maximizando parsimonia y alcance... El analista debería buscar deliberadamente una variable central cuando codifica los datos ( ... ) El analista busca constantemente el 'tema principal', lo que parezca ser la preocupación o problema principal de la gente en una situación, lo que constituya la sustancia de lo que contengan los datos." (Glaser & Strauss, 1967: 77)

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proceso de reducción de categorías (bien por descarte, o por transformación en otras categorías de nivel conceptual superior). Como resultado la teoría va focalizándose e integrándose cada vez más, cumpliendo así el requisito de parsimonia.

El segundo criterio (alcance) se traduce, en la grounded theory, barajando las posibilidades de generalización de la teoría substantiva al nivel de mayor abstracción, la teoría formal.

La escritura de la teoría (sustantiva o formal)

La meta de generar teoría no acaba hasta que el investigador tiene un volumen de información elaborada, suficientemente, como para publicarla.

"En esta fase del proceso de análisis cualitativo, el analista posee información codificada, una serie de anotaciones [memos] y una teoría. Las reflexiones en sus anotaciones proporcionan el contenido que se esconde tras las categorías, las cuales se convierten en los temas principales de la teoría presentada posteriormente en artículos o libros." (Glaser & Strauss, 1967: 113).

Finalmente, para concluir con esta presentación del procedimiento de la grounded theory, conviene anotar algunos puntos fuertes y débiles que se pueden observar en el cuadro No. 44. que permite determinar algunas ventajas de la propuesta sin ignorar los riegos que se asumen en la utilización del procedimiento para la generación de una nueva teoría.

Cuadro No. 44. Resumen de puntos fuertes y débiles atribuidos a la grounded theory.

Puntos fuertes Puntos débiles Énfasis en la generación de teoría

fundamentada en datos. Entrelazamiento de las operaciones de

recogida, codificación y análisis. Papel clave del muestreo teórico y la

saturación teórica en el procedimiento.

Riesgo de inductivismo. Rareza de la forma inductiva de desarrollo

de ideas analíticas, aunque útil heurísticamente (cuestionable).

Críticas (fundamentadas) de Lonkila y otros autores.

Fuente: Elaborado con base en Miguel S. Valles, (2000) pp. 357.

Esta breve exposición de grounded theory, que para fines de esta investigación se traduce como teoría fundamentada, ha tenido como finalidad dar una estructura, a partir de la cual se construye un modelo para explicar que se debe considerar en el diseño de una estrategia para facilitar el cambio organizacional culturalmente sustentado y definir la relación que existe entre ellos que permita superar una crisis.

4.2.Definición, de cultura, liderazgo, cambio y Desarrollo Organizacional

Al hablar de la relación entre personas, líderes, clima organizacional, cultura, organizaciones y cambio, no podemos dejar de lado lo que es Desarrollo Organizacional y su evolución. Por Desarrollo Organizacional podemos entender que es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en las organizaciones, orientado hacia

331 Codificación Selectíva (Selective Coding):“... se refiere a la codificación sistemática... en torno a la categoría central los analistas delimitan la codificación a sólo aquellos códigos que se relacionan con los códigos centrales de manera significativa como para ser usados en una teoría parsimoniosa. El código central se convierte en una guía para el muestreo teórico y la recogida de datos. El analista busca las condiciones, consecuencias, etcétera, que guardan relación con la categoría central..." (Glaser & Strauss, 1967: 77-78)

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las metas, estructuras o técnicas de la organización que se centra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, existiendo un ambiente de colaboración entre los agentes de cambio y los componentes del sistema cliente, siendo los portavoces de una filosofía social.

Figura No. 14. Concepto: cambio, liderazgo y cultura332.

Tocar el tema de Desarrollo Organizacional es sumamente complejo, ya que sus orígenes, vida y terminación aparecen desde los inicios de la humanidad en sociedad y su fin será hasta que ésta desaparezca. Sin embargo, podemos decir que ha tenido tres etapas recientemente en este siglo: La primera que fue el entrenamiento de sensibilización en el laboratorio del Tecnológico de Massachusets a cargo de Kurt Lewin que experimenta relaciones y fenómenos relacionados entre diferentes grupos sociales, raciales, ideologías, y de trabajo, en la época de los años 40. En el año de 1950 K. Benne, L. Bradford y R. Likert distinguen los grupos A que son los grupos de aprendizaje de destrezas cognoscitivas y los grupos T que son los grupos de aprendizaje vivencial. Además hacen el estudio de análisis del fenómeno de la transformación del aprendizaje. Durante esta época surgen laboratorios de análisis en los Estados Unidos. En el año de 1956 Blake, Shepard y Mouton emplean el término de Desarrollo Organizacional en un articulo publicado por ellos, de ahí en adelante las iniciales D.O. tienen un significado especifico. En 1957 McGregor, Jones y Mason fundan el grupo D.O. para la Union Carbide integrándose en una empresa productiva un grupo interno para su utilización.

332Elaboración de Eduardo Rodríguez (2000)

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La segunda etapa se considera que comienza con los estudios hechos en la Universidad de Michigan, a través de rastreos de información de la organización, fundando Rensis Likert el centro de Investigaciones Sociales de la Universidad en 1946, desarrollando la metodología de los rastreos de retroinformación sobre diversos fenómenos de la organización, clima organizacional, relaciones, en esta etapa se enriqueció de los aspectos psicológicos educativos de la primera etapa, las dimensiones de las ciencias de la administración y gerencia de las empresas como grupos sociales en un ambiente social específico.

En la tercera etapa en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock de Londres Inglaterra se conjunta de la mejor forma la tecnología y la gente involucrada en un proyecto estableciendo grupos autónomos de trabajo, creándose el concepto de la Organización Social-Técnica abierta en 1948. Diferentes empresas como Saab’Volvo, General Foods ponen en acción sistemas sociotécnicos en sus empresas durante el periodo de los 50 a los 70´s.En este periodo se proporciona al D.O. las dimensiones de autodiseño, autodirección, autocontrol del grupo de producción dentro de la organización total.

Papel de la cultura en la Organización

En el presente apartado se hace el examen bibliográfico, referente al tema en estudio. Se inicia con una exposición de la definición de la organización como un sistema, que sirve de base para el análisis de los factores de la cultura, estimar su importancia en los procesos de cambio organizacional así como también una reflexión sobre el papel que los valores tienen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.

La organización es un sistema abierto en constante interacción con su medio, condición que le impone estabilidad y continuidad, modificando su desempeño para responder a las nuevas exigencias de adaptación e innovación, principio de supervivencia (Kast, 1991, p. 657). Al mismo tiempo, el todo como organización, está generando constantemente fuerzas que impulsan o limitan el cambio.

La organización, tiene sus propias dinámicas, por un lado es un conjunto y por el otro están los individuos con las relaciones sociales que establecen entre ellos y al mismo tiempo la relación que establecen con la organización. El individuo como un actor, establece diversas interpretaciones de los acontecimientos y define diferentes estrategias para asumir, actuar y aceptar los efectos que le impone el entorno y la organización.

Las organizaciones tienen una meta, objetivos de estabilidad; pasan por ciclos de vida y tienen una cultura que genera una diferencia entre el comportamiento individual y la atribución de la empresa de implementar los valores, principios y normas. La cultura se actualiza cuando es entendida la necesidad entre un cambio que se ha producido y las razones que se tienen para superar una crisis por las condiciones que le impone el contexto a la organización.

Conceptualización de la Cultura Organizacional

La cultura es la representación simbólica para asegurar el prestigio, legalidad y soporte. Se sugiere, que para mejorar la eficiencia de la organización, la cultura incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento, refuerza la estabilidad del sistema social y ofrece premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. La cultura ayuda a los miembros en su adaptación al medio social, orienta sus acciones, define y refuerza metas a través de los símbolos y las convicciones compartidas que ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento.

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Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Pervaiz K. Ahmed (1998) dice que la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez ésta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se halló que las manifestaciones de cultura quedan identificadas con los sistemas dinámicos de la organización. La cultura puede ser modificada, como resultado del aprendizaje continuo de los individuos; además los procesos de sensibilización al cambio son parte puntual de la cultura organizacional.

La cultura es el arreglo de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una corporación. Es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias y normas aceptadas y practicadas por las personas. (Schein, 1988). La cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condiciona el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Hablar de cultura organizacional sin destacar la labor de Schein, (1988) no es posible, él consideraba tres elementos fundamentales que son, primero: los artefactos que son lo que podemos ver en una organización como por ejemplo los jardines, instalaciones, mobiliario, uniformes, segundo: los valores y tercero: las expresiones ocultas como lo es la responsabilidad del personal, la atención a clientes, el trabajo en equipo.

La cultura se establece con los valores, las creencias y los principios que constituyen los principios del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Importancia de la cultura organizacional

La cultura organizacional es el núcleo de la organización que está presente en el desempeño y acciones que realizan todos sus miembros. La cultura nace en la corporación, se administra mediante los recursos con los que se cuenta y representa un activo que fomenta el desenvolvimiento y prescribe la forma como trabaja una empresa. La cultura se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas, es el principio intangible donde la visión consiguen su guía de operación y la innovación del talento y de la capacidad de la dirección para cambiar la organización con ajuste a las exigencias del entorno. La cultura organizacional es la conducta aceptada de una compañía que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, se desarrolla con nuevas experiencias, y puede ser reemplazada si consigue deducirse la dinámica del proceso de aprendizaje.

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Figura No. 15. Relación de cultura, cambio y liderazgo dentro de la organización.

Dentro del marco conceptual, la cultura tiene la característica de exteriorizarse a través de conductas significativas de los integrantes de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican elementalmente a través de un conjunto de practicas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional ya que van a influir en los comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los administradores como transmisores de la cultura de las organizaciones. Resulta de interés afirmar que el comportamiento individual obedece a la interacción entre las particulares personales y el contexto que lo rodea. Parte de ese contexto es la cultura, que provee amplias líneas sobre la forma en como se promovería una persona en un determinado contexto.

Existen prácticas dentro de la estructura de una empresa que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo, para dar apoyo a todo programa orientado a establecer y fortalecer la responsabilidad y el compromiso del personal, cambiar cualidades y edificar un idioma común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas, desarrollar un sentimiento de pertenencia con las intenciones de la organización y un modo definido de hacer las cosas en un entorno determinado.

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Características de la cultura

Las propiedades de la cultura en las organizaciones son originales, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Ford,1999).

La cultura es única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría. Facilita al individuo interpretar las exigencias y vislumbrar la interacción de los distintos individuos y de la organización, ofrece una forma completa de las reglas que le permite a la organización aprender. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su evolución lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales. En virtud a lo señalado, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización.

La cultura cumple varias funciones en una organización: a) Definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. b) Trasmite un sentido de identidad a sus miembros. c) Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses

egoístas del individuo. d) Incrementa la estabilidad del sistema social. e) Proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.

En consecuencia la cultura organizacional es una variable que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la conducta aprendida, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una organización, por otra parte, permite que los actores con sus necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos entre otros, formen un comportamiento organizacional.

Analizando lo anterior, la cultura organizacional contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organización pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura. Las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes y en las distintas áreas descentralizadas de la organización.

Si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales,(Beeson, 2000 ) y la administración con un claro conocimiento de la misión y la visión de la empresa fomentan la participación del personal de la organización en el logro de los objetivos.

La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y

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trascendente de la existencia de la organización. El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro y configurar el comportamiento deseado en un estado futuro deseado. Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización. Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos. Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y están arraigadas en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que tendrán que afrontar los administradores consiste en traducir la visión en acciones y actividades. Es importante identificar y delinear la forma cómo se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.

Valores organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Post y Latoona, 1994, p.70). Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Sharp, 1991). Como esencia de la filosofía que la empresa tiene para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada organización, las normas vienen a ser los manuales de instrucción para el comportamiento de la empresa y de las personas (Jick, 1990 ). Por lo tanto, toda organización con deseos de excelencia debería tener entendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen la cultura y determinan el comportamiento del personal dentro de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores están manifiestos en el carácter de los creadores de la empresa, en los estatutos y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo integrante de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se conciben en la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta dirección. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

Importancia de los valores

La importancia de la cultura organizacional radica en que los valores se convierten en un mecanismo motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el

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carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización “Los valores constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones (...) que contienen interpretaciones de lo correcto e incorrecto que son socialmente aceptados dentro de la organización”. (Robbins, 1998, p.138). Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta. Los valores deben ser claros, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización .

Valores compartidos

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la posibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función .

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organización cuál es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. En el cambio de la cultura de la organización juega un papel importante el grado de entrenamiento del personal gerencial, pues está explícitamente orientado a modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992) y con el compromiso de informar al personal. La asimilación de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y crea condiciones que permitan al personal compartir un sentimiento de pertenencia e influye en sus manifestaciones conductuales dentro de la organización.

Los valores son referencia para la producción de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organización, y generan la capacidad de ejecución de los resultados a través de las acciones concretas de los integrantes de la organización (Schein, 1989). Por lo anteriormente señalado, se puede distinguir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización. La alta administración ha de desarrollar su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación, antecedentes y manifieste la necesidad de ganar el compromiso de los empleados con base en los valores de la organización . Las organizaciones triunfantes son aquéllas capaces de reconocer y desarrollar valores basados en su capacidad de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión.

Liderazgo participativo

En este apartado se presenta un concepto de liderazgo, posteriormente se examinan los tipos de liderazgo y por último el liderazgo participativo que en un contexto de cambio tiene un alto grado de efectividad y que podrían no necesitar crear la insatisfacción con el presente, y en su lugar podrían proveer una visión de un futuro posible que sea atractivo y comprometedor, ya que existe una fuerte relación entre el tipo de liderazgo y el compromiso del personal para lograr los objetivos de la organización.

Existen diversas posturas vinculadas a la efectividad del liderazgo en la organización que tratan de explicarlo. Algunas teorías están orientadas a los rasgos de la

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persona, otras a la situación y algunas otras al estudio de los seguidores. Sin embargo, a pesar de los múltiples estudios no es posible aún, unificar o sostener que tal o cual estilo es el mejor, pero sí hay cierto consenso sobre los elementos que deben considerarse para lograr un liderazgo efectivo.

El liderazgo es el proceso de relación entre personas en el que una de ellas conduce, mediante su influencia personal, poder, energía, potencialidades y actividades a un grupo para alcanzar un objetivo o una meta y de esta forma transformar a la organización y el entorno. Como se puede observar tenemos diferentes puntos de vista en cuanto a la forma de analizar el liderazgo, algunos se enfocan más al individuo, al líder, al grupo y otros a la organización total.

El líder influye sobre sus seguidores y también es influido. Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el líder tiene tanto poder como aparenta. Los seguidores no entregan la confianza a sus líderes, sólo se la prestan (Casares, 1994). Se puede afirmar que coordinar esfuerzos y lograr el desarrollo de los líderes, se consigue obtener una nueva cultura, asumiendo el compromiso y generando un movimiento en todos los niveles de la organización.

Clasificación del liderazgo

La clasificación se realiza con base en el tipo de comportamiento que demuestra el líder, para lo cual se busca identificar la relación entre los patrones de comportamiento del grupo de seguidores y los motivos que contribuyen a las acciones que realizan. Es así como se identifican tres tipos de liderazgo.

La estructura de la organización es una fuente de poder para el líder, pero también puede ser una fuerte restricción de su poder. Por lo que se puede afirmar que las estructuras pueden ser instrumentos importantes de cambio, o un obstáculo infranqueable para lograr los fines, por ello, Deming (1989) hace hincapié en la importancia de analizar y redefinir la estructura organizacional, especialmente los procedimientos, es decir, los flujos y procesos a través de los cuales se logran sistemáticamente los éxitos o fracasos, y la formación de hábitos y conductas productivas o ineficaces.La administración ha desarrollado tres enfoques fundamentales para estudiar el liderazgo: a) Liderazgo carismático, procedente de una combinación de rasgos del líder, que no

depende de los inciertos rasgos del líder sino de la adecuación de éstos y la situación en que se encuentre.

b) Liderazgo participativo o estratégico, se centra en el comportamiento que éstos tenían, tratando de encontrar las cualidades para ver cómo se delegaban tareas, cómo se comunicaban, cómo llevaban a cabo su trabajo, cómo motivaban a sus subordinados. Define el enfoque que las funciones para el buen desempeño del líder, como fundamentales son: 1) realizar actividades (funciones) para que el grupo realice bien la tarea que debe hacer y, 2) realizar actividades (individuales) y 3) los factores que influían en la eficacia del líder.

c) El situacional, que asegura que las condiciones que determinan la eficacia del liderazgo dependen de la situación, ésta propone que el estilo más eficaz de liderazgo varía según la madurez de los subordinados, entendiendo por madurez, deseo de logro, deseo de tener responsabilidades, habilidades y experiencia con respecto a la tarea que se realiza para que el subordinado aumente su confianza, les ayuda a aprender, de ésta manera el tipo de liderazgo cambiará constantemente, conforme el grupo cambia.

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Función del líder en la organización

La función esencial de un líder es crear, desarrollar y administrar la cultura de la organización. Se caracteriza al líder como creador de futuros. En el liderazgo, es posible observar:

Los comportamientos que le dan capacidad y credibilidad ante los seguidores, La manera de crear relaciones y dependencia de personas que creen que el líder

quiere su bien, cómo le da sentido al trabajo, y está completamente involucrado y resuelto a la acción (Ginebra, 1994).El liderazgo participativo como algo que puede aprenderse a través de la

experiencia, de los errores cometidos, y nacido de una visión de líder. El líder tiene como propósito la creación de un equipo, establecer metas, mantener la moral en alto, la necesidad de ser creativos, la capacidad de resolver problemas y la mejora continua en la administración del proceso; y sus principales características se agrupan en:

o Trabaja por objetivos,o Trabaja con la gente, infunde respeto,

El manejo de situaciones de crisis, en las cuales aparece el líder que permite salir del problema que se resuelven por diálogo, negociación y mutuo entendimiento. Se identificaron tres elementos del liderazgo participativo:

o Relaciones humanas: Capacidad de desarrollar al personal en el trabajo mismo, visión de futuro,

o conocimiento sobre su área de actividades o negocio, trabajar en grupo con sentido de equipo,

o capacidad de coordinar e integrar los intereses de todas las personas, Componentes de Liderazgo.-

o Prevén el futuroo Inspiran a los miembros de la organización y trazan el curso de la misma.o Enseñan valoreso Se preocupan por la calidad, la honradez y corren riego.

A los líderes se le describe como personas abiertas a la gente, dispuestas a escucharlos, perceptivas o comprensivas, que se preocupan por los sentimientos de la gente. Esto va unido o se describe como carisma, la calidad humana, el imán personal, la presencia física, personas motivadoras con el ejemplo, que tienen la capacidad de inducir a la gente a seguirlos. Además de lo anterior también se les describe como personas que tienen excelentes habilidades de comunicación, de convencer y provocar compromiso, ellos saben para dónde van, son claros en sus objetivos, se anticipan y son proactivos frente a su entorno, saben establecer prioridades y tomar decisiones oportunas.

La autoridad de los líderes sobresalientes, viene de abajo, ellos consiguen que la gente tenga poder, creen en las capacidades y trabajo de su equipo, hacen autocrítica con apoyo al trabajo de los otros, consultan y animan al grupo a hacer sugerencias y cambios, motivan a asumir retos y cometer errores.

Hay aspectos clave en la desintegración del liderazgo participativo: a) exceso de discusiones y conflictos interpersonales, b) la indiferencia o pasividad para apoyar al grupo o a la cabeza de éste; y c) subgrupos o personas del equipo de trabajo huyen o se aíslan del resto, y confabulación en subgrupos, destruyendo el esfuerzo comunitario.(Casares, 1994).

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En conclusión el liderazgo participativo implica tener una filosofía, para lograr un cambio organizacional sustentado culturalmente, que se centra en el poder de la persona en consonancia con la administración estratégica, lo que permite a las empresas ser altamente competitivas. El líder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestiona la escasa participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. La confianza se infundirá en la medida en que los planteamientos y las necesidades se concreten en acciones que favorecen la incorporación de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los esfuerzos del grupo, éste último es factible cuando el empleado se ajusta a las tareas y alcanza una identidad con el trabajo y un compromiso, que incide directamente en su satisfacción y productividad en la empresa

El liderazgo participativo motiva a los seguidores, identificándose éstos con la visión del líder y sacrificando inclusive sus propios intereses por los del grupo u organización (Bass, 1990). La conceptualización del liderazgo participativo incluye el carisma o la influencia idealizada (los seguidores confían y se identifican emocionalmente con el líder), la estimulación intelectual (los seguidores son animados a preguntar la manera de hacer las cosas) y las consideraciones individuales (las tareas son delegadas a los seguidores responsabilizándolos con las oportunidades de aprender). El Cambio Organizacional

El cambio es una condición natural en las organizaciones, que modifica su desempeño para responder a las exigencias del contexto organizacional, principio de la adaptación e innovación (Beeson 2000:65). La mayoría de las organizaciones efectúan acciones radicales para lograr un cambio organizacional (Mintzberg, 1994) que se define por múltiples patrones complejos de interacción, en el cual se transforma el sistema dando como resultado una nueva configuración, por lo tanto es un proceso no lineal que produce nuevos comportamientos dentro de los procesos dinámicos en el marco de una estructura organizacional con la interacción e intervención de los actores (individuos, que establecen diversas interpretaciones de los acontecimientos y definen diferentes estrategias para asumir, actuar y aceptar los efectos que le impone el entorno y la organización). Así se establecen roles y acciones que pueden tener consecuencias de gran importancia.

Superación de una Crisis Integral.- En esta sección se plantea desarrollar un marco conceptual para el estudio del cambio organizacional, como elemento clave en la formulación de una estrategia adecuada para la superación de una crisis integral. Ya vimos anteriormente que una crisis es un conjunto de eventos amenazantes en los ambientes de las organizaciones a partir de problemas, defectos, errores o situaciones complicadas, que puede ser una crisis integral, de liderazgo, cultura, operativa financiera y de otros aspectos.

La crisis de Liderazgo la tenemos cuando no se tiene una visión clara que se comparta con el personal, con estrategias inteligentes y bien definidas, cuando no se logra un involucramiento y alianzas en la organización para el logro de los objetivos, cuando en lugar de centrarnos en los procesos se enfocan a las tareas, sin atenderse las necesidades de las personas y del grupo, cuando el líder no es apasionado en sus ideales y no se es congruente entre lo que se dice y lo que se hace, cuando se es impuesto y no se tiene una aceptación natural y se fija más en los conceptos terrenales que en lo sublime, todo esto se ve sencillo identificar, pero tan solo ello implica un gran esfuerzo y como se dice el identificar el problema es el primer paso para solucionarlo, esto es sumamente difícil y más el que los mismos líderes lo reconozcan.

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La crisis en la cultura organizacional implica el que no exista un liderazgo adecuado que promueva los principios, creencias, costumbres, hábitos al personal, valores de confianza, honestidad, lealtad, rectitud, trabajo en equipo, responsabilidad, y lo podemos observar y comprobar fácilmente, cuando se entra en una empresa desde vigilancia, recepción, al tener las primeras pláticas con la gente, con el personal, al entrar a la empresa productiva, ver el estado de la maquinaria, el orden, la limpieza, sus resultados, es algo notorio a simple vista, como consecuencia tenemos que se origina una crisis operativa y financiera esto es cuando en una organización se tienen problemas múltiples, para empezar a los clientes no se les surte, paros en la planta, baja calidad, desecho, paros de mantenimiento, paros por cambios de modelo excesivamente alto respecto a tiempo, falta de personal involucrado, falta de sistemas, procesos no robustos, falta de personal capacitado, problemas con los proveedores por falta de comunicación y de pago, demandas etc., se está definitivamente ante una situación de crisis integral incluyendo lentitud en los procesos de cambio, de mejora, aquí en este caso se requiere de violentar el cambio en todos los aspectos.

Una organización para lograr ser competitiva requiere: establecer una mayor estabilidad mediante la burocratización de las diferentes entidades, el desplazamiento de decisiones de directivos hacia los empleados, la adopción de una nueva cultura, un liderazgo participativo, sistemas de información flexibles para proporcionar los insumos para la administración estratégica y la evaluación constante de los resultados del desempeño organizacional. En conjunto la organización ha de tener una tendencia natural para establecer un equilibrio en las fuerzas de acción internas y las presiones que le impone su contexto, es por ello que la organización debe desarrollar capacidades adecuadas para ir adaptándose constantemente y orientar sus actividades y metas.

Orquestar un cambio organizacional, supondría la capacidad de una administración que establezca claramente las condiciones del cambio y defina el conjunto de actividades ha realizar para lograr una nueva manera de operar dentro de un esquema de valores y principios que coordinen el trabajo en equipo. Hablar de un cambio organizacional planeado, es reflexionar acerca de cómo afecta:

La identidad de la organización, ya que a través del uso de los equipos de transición, enfatizando la comunicación, el liderazgo participativo y la adopción de una nueva cultura organizacional, los actores en conjunto definen un nuevo comportamiento e imagen para la organización. (Beeson, 2000).

A los individuos, el establecimiento de un nuevo liderazgo y una cultura modifican el comportamiento y los procesos de aprendizaje para dirigir el cambio.

La administración de la gente, con la utilización del poder inherente de los grupos como una fuerza positiva, (Wicklund, 1992) los valores tienen la función de cambiar los criterios estratégicos como: finalidad, orientación, actitud ante el entorno, comunicación, toma de decisiones, dirección y calidad.

La administración de la organización, los anuncios, señales y símbolos para establecer credibilidad contribuye con la construcción del compromiso del personal, reducir barreras y restricciones para lograr el cambio de la cultura que sustentan los nuevos principios de dirección y liderazgo, por lo que a nivel de la organización la forma de definir estrategias y acciones modifican la administración.

Considerar estas cuatro esferas organizacionales para efectuar un cambio involucra que la modificación en las funciones, las estructuras, las tareas y los procesos que afectan el comportamiento del personal tiene una relación directa con la capacidad de la

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administración para planear el cambio y la necesidad del personal por establecer nuevas conductas orientadas a lograr una mayor efectividad tanto a nivel individual como a nivel organizacional.

En efecto, el cambio es la base de las capacidades de adaptación de las organizaciones al contexto con el propósito de hacer que los subsistemas organizacionales funcionen como un todo. Lograr un cambio organizacional efectivo depende de:

a. Una comunicación efectiva, necesaria en el proceso de cambio. (Klein, 1996)b. Una nueva visión que guíe a la organización dentro del futuro viable.c. Un liderazgo participativo que promueva el compromiso y el involucramiento

del personal en las metas y objetivos de la organización.d. Una nueva cultura, base para que una organización adquiera y mantenga un

significado para todos dentro de una organización. Como se puede observar, la cultura participa en cambios organizacionales

planificados, diseñados para poner en marcha o adaptar un nuevo plan de negocios con una visión de contingencia sobre la estructura organizacional, donde se hace forzoso tener en cuenta:

1) Planeación del cambio. Esta fase se inicia con el reconocimiento del impacto que el ambiente externo tiene y la necesidad de modificar las capacidades organizacionales para responder al entorno organizacional.

2) Naturaleza general del cambio. Ciertos patrones tipifican los esfuerzos del cambio y dependiendo de la velocidad con la que se da, se define como cambio incremental o cambio radical. (Dewar y Dutton,1986)

3) Evaluación del cambio. El reconocimiento de la necesidad de determinar si el curso que se esta dando para modificar el comportamiento del personal, y en conjunto de la organización es el correcto o si es necesario proponer alguna alternativa para fundamentar los cambios y lograr la retroalimentación para pasar de una vieja lógica de acciones a una nueva.

En la mayoría de las organizaciones, el cambio cultural debe de ser tajante, no un cambio gradual sino un salto cuántico. La cultura ayuda a los miembros en su adaptación al medio, orienta las acciones, define y refuerza metas a través de símbolos, ejerce un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento y las actividades, de modo que las acciones se ajustan a las características de una estrategia que responde a las condiciones específicas del entorno en que opera la organización para potenciar la rentabilidad.

Mediante el concepto de cambio organizacional se deduce que es: Condición natural en las organizaciones, que modifica el desempeño para responder

a las exigencias de adaptación e innovación, que le impone el contexto como principio de supervivencia.

proceso no lineal que promueve nuevos comportamientos dentro de una estructura organizacional con la interacción e intervención de los actores que establecen roles y hacen pequeñas acciones que pueden tener consecuencias de gran importancia.

base de las capacidades de adaptación de las organizaciones al contexto de alta competitividad y de mayores estándares de calidad total.

La manera en cómo los miembros logran su adaptación al medio social, orientan sus acciones, definen y refuerzan metas a través de los símbolos y las convicciones compartidas que ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento.

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componente esencial para promover el aprendizaje organizacional, como un elemento en la dirección efectiva de la organización.


Como se ha señalado aquí el cambio tiene un efecto en la cultura organizacional. Así se identificaron y examinaron los efectos en la 1)identidad de la organización, 2) los individuos, 3) administración de la gente, y 4) la administración de la organización. Estos efectos alteran las funciones, los procesos, las tareas y la estructura, por lo que asumen diferentes pesos de importancia de acuerdo con el contexto organizacional.

El cambio organizacional se encuentra, en todas las organizaciones como un mecanismo de adaptación para responder eficientemente al ambiente turbulento en el que opera. Sin embargo, los administradores deberían preocuparse no sólo por definir estándares de productividad o disminución de la rotación del personal, sino por comprender los efectos que tiene sobre el comportamiento del personal (actores organizacionales) y la cultura. Enfocar la atención para impulsar el cambio organizacional en aspectos de la estructura puede tener efectos positivos sobre el desempeño del personal y la eficiencia organizacional. Por ejemplo, crear nuevos puestos para personal altamente capacitado para enfrentar situaciones de crisis puede ser una opción adecuada, pero insuficiente para lograr una administración efectiva y el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. De esta manera el objetivo es lograr, a través de un cambio en la conducta con la adopción de una nueva cultura, un fundamento concreto para el cambio organizacional.

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4.3.Base teórica tendiente a explicar la relación entre cultura, cambio y liderazgo

Si el principal vehículo para el cambio parece estar en rediseñar e implementar una nueva cultura, entonces se requiere una nueva estructura organizacional, es decir se necesita cambiar los esquemas internos de operación e introducir nuevos perfiles para el desempeño del personal, así como políticas de calidad total orientadas a lograr procesos más ágiles y más controlables es precondición del cambio de la cultura organizacional.

En consecuencia la reestructura organizacional y la cultural, dos situaciones que parecen atraerse en la administración del cambio, son un esfuerzo por lograr un mejor desempeño organizacional sobre una nueva cultura que genere un movimiento en todos los niveles de la organización, para establecer:

Una nueva visión que guíe a la organización dentro del futuro viable. Un liderazgo participativo que promueva el compromiso y el involucramiento

del personal en las metas y objetivos de la organización. Un significado para todos dentro de una organización. Una comunicación efectiva, necesaria en el proceso de cambio. Personal altamente capacitado y comprometido con el aprendizaje

organizacional. La mejora continua y la evaluación constante de los resultados.

Hay, pues un constante movimiento, dinámico y cambiante en las organizaciones al enfrentar el desafío de ser competitivas, encauzado a través de las actividades siguientes:

Declaración de la misión, manifiestos, principios encaminados a la satisfacción del cliente, y

Políticas para con los empleados. Una cultura de la calidad se puede manifestar con facilidad en los símbolos de prestigio y otras acciones en la esfera de los recursos humanos. Ya se ha expresado aquí, que el cambio tiene un efecto en la cultura organizacional.

Estos efectos alteran las funciones, los procesos, las tareas y la estructura, por lo que asume diferentes pesos de importancia de acuerdo con el contexto organizacional. El cambio organizacional se encuentra, en todas las organizaciones como un mecanismo de adaptación para responder eficientemente al ambiente turbulento en el que opera. Sin embargo, los administradores han de preocuparse no sólo por definir estándares de productividad o disminución de la rotación del personal, sino por comprender los efectos que tiene sobre el comportamiento del personal (actores organizacionales) y la cultura.

Por interesante que sea la relación entre cambio y cultura, necesita precisarse la acción mediante la cual es posible crear una cultura dentro de la organización, ¿se debe al primero (cambio) o a la segunda (cultura) que una organización modifica sus metas y sus actividades? El primero deriva de una condición natural que poseen las organizaciones como sistemas abiertos y la segunda se construye mediante la participación de todos los miembros de la organización, derivando de un contrato o afinidad colectiva. Un hecho aparece a simple vista: el primero deriva del desarrollo de una capacidad continua de adaptarse, requerimiento fundamental para mantener su existencia. Y la segunda depende de los procesos organizacionales que modifican la conducta y el comportamiento de los miembros y que en la mayoría de los casos depende de la visión compartida de la organización y es institucionalizada a través de un líder.

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Para que ésta explicación pueda aceptarse sería preciso reconocer que la estructura organizacional no es precondición del cambio organizacional, lo que quiere decir, que se pueden desarrollar nuevas formas y capacidades de respuesta en la organización mediante la adquisición de nuevos valores y actitudes hacia el trabajo. Baste sin duda para demostrarlo el aprendizaje organizacional, esto concierne en la adquisición de hábitos, conocimientos y actitudes que hacen posible al individuo ajustarse en lo individual y en lo social dentro de la organización. En las organizaciones se da como una interconexión desde la perspectiva individual al afectar los modelos mentales: confirmación o construcción de la información, nuevos datos son asimilados dentro de la existencia de rutinas, reestructura gradual, nuevas categorías agregadas a las rutinas como marcos de referencia, normas y valores para promover el aprendizaje organizacional, como un elemento en la dirección efectiva de las organizaciones.


Finalmente cuando se centra el análisis en la relación de los miembros de una organización con el cambio y la cultura se vincula estrechamente con el estudio del liderazgo.El liderazgo y la cultura organizacional

El ser líder es una cuestión de carisma, pero también de habilidades y de ciertos principios para desarrollar hábitos de trabajo. La forma en como el líder logra dominar una situación y guiar al grupo de trabajo depende de sus hábitos, éstos le ayudan a ser un buen conductor de las organizaciones en crisis.

Los líderes participativos se comprometen en el proceso, incluyen una secuencia de fases, creando una nueva visión, e institucionalizando el cambio, estas aproximaciones comparten la perspectiva común de articular una visión, promoviendo la aceptación de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. Existe una relación entre los

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resultados en lo individual y en lo organizacional, tales como: el trabajo en equipo, grado de satisfacción del personal y la actuación de la organización en el mercado por un lado y por el otro destaca el carisma, la atención al desarrollo individualizado, la habilidad y disposición de proveer estimulación intelectual por parte del líder.

Una filosofía que rescate el principio de ganar - ganar es un elemento clave para el liderazgo participativo pues le permite madurar una cultura organizacional, donde la confianza es columna de una sana organización para el desarrollo de la autonomía, la iniciativa, el desempeño, la identidad, la cooperación, la identificación, la innovación y de ésta forma fortalecer la integridad en las personas, (ser congruente con lo que se dice y con lo que se hace) para impulsar un cambio organizacional. El papel de la cultura en el proceso de cambio da soporte a la misión, visión, estrategias, políticas, sistemas y procesos de trabajo.

El cambio organizacional tiene dos esferas de análisis, por un lado se tiene al conjunto –la organización- y por el otro se tiene al individuo -la persona-. Éste último es el principal agente de cambio, ya sea mediante la inducción de un líder participativo o por convicción personal. Tomar en cuenta la dimensión individual en el proceso de cambio implica tener en consideración ciertas precondiciones para los cambios en la persona que son: 1. Los objetivos del cambio deben de ser claros y bien definidos, 2. Conocimiento acerca de qué se debe ser capaz de hacer de acuerdo a los cambios, 3. Creer que los cambios son ventajosos, 4. Saber que los cambios valen la pena, 5. Los resultados esperados son alcanzables y posibles, 6. La oportunidad para los cambios está dada, 7. Los cambios son deseados, 8. Darnos permiso para cambiar nosotros mismos los pensamientos, 9. Merecer ser diferente, 10. Tener autoconfianza en que se alcanzará el éxito, 11. Aceptación.

En la esfera organizacional, el proceso del cambio se define por diferentes fases, entre las que se pueden destacar las siguientes: fase de crisis.- 1. Aceptación del problema, 2. Confusión, duda, 3. Diagnóstico del problema; fase de caída, pasividad y defensa de las tradiciones.- 4. Inseguridad, duda de la reforma o cambio 5. Interpretación mental del problema, 6. objeciones al cambio; fase de cambio.- 7. Definición de la demanda para aprender del cambio 8. Plan de acción 9. Evaluaciones del cambio, 10. Definición de las necesidades del cambio, 11. Ejecución del cambio, 12. Internalización del cambio, 13. Conseguir acostumbrarse al cambio , 14. Llegar a un estado de equilibrio.

4.4.El liderazgo en los procesos de cambio organizacional y cultura como un elemento clave de una estrategia para superar una crisis organizacional.

El estudio del liderazgo en este apartado comienza con una definición del mismo; continúa la determinación de los tipos de liderazgo-; y finalmente, sobre la base de esta tipología, se desarrolla una teoría intermedia del cambio culturalmente sustentado.

El liderazgo, por definición, requiere crear un nuevo sistema y luego institucionalizar sus nuevas aproximaciones. Recientemente los autores, han intentado integrar el cambio como una variable contextual, influenciada por el liderazgo participativo. Después de definir el liderazgo, las explicaciones de la relación con la cultura se reconoce que hay una predisposición al cambio, la fuerza que determina el cambio no es la estructura sino el liderazgo que se establece dentro de la organización. La discusión científica está

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centrada alrededor de estos dos términos: predisposición cultural y determinación del liderazgo.

Aún puede afirmarse que conviene distinguir dos fenómenos, el cambio de cultura y el estilo de liderazgo. El fenómeno de cultura organizacional va de un individuo a otro por afinidad. En cambio, el liderazgo que puede modificar la conducta colectiva se apoya en el poder que emana del conjunto de subordinados. Se puede resumir la teoría del cambio organizacional culturalmente sustentado en: que los cambios organizacionales son fenómenos, que responden a causas esencialmente contextuales, los cuales pueden ser conducidos mediante un liderazgo que establece una nueva cultura.

Con la teoría del cambio organizacional culturalmente sustentado se sostiene que al modificar el sistema de valores dentro de una organización a través de un liderazgo participativo se logra cambiar el comportamiento del personal. En consecuencia, la filosofía organizacional y las actitudes del personal definen un nuevo patrón de respuestas de la organización para lograr un equilibrio dinámico en consonancia con su contexto.

El cambio no resulta de la presión para moverse desde la presente situación, resulta de jalar o atraer las diferentes posibilidades. Tres características en la dirección del cambio en las organizaciones se pueden deducir: Primera. Los líderes exitosos proveen responsabilidades claras y prioridades, en la

comunicación extensiva y con libertad, crean un ambiente que promueve la comunicación intensa en el tiempo real.

Segunda característica de los líderes exitosos, explorar el futuro experimentando. Para incrementar el aprendizaje acerca de las futuras posibilidades. El aprendizaje hace más fácil para los líderes anticiparse y aún crear el futuro.

Tercera. Los líderes conectan los proyectos comunes con el futuro en intervalos y procedimientos de transición. Las rutinas familiares son creadas conectando el presente con el futuro.

El liderazgo participativo motiva a los seguidores, identificándose éstos con la visión del líder y sacrificando inclusive sus propios intereses por los del grupo u organización. La conceptualización del liderazgo participativo incluye el carisma o la influencia idealizada (los seguidores confían y se identifican emocionalmente con el líder), la estimulación intelectual (los seguidores son animados a preguntar la manera de hacer las cosas) y las consideraciones individuales (las tareas son delegadas a los seguidores responsabilizándolos con las oportunidades de aprender). Los líderes participativos se comprometen en el proceso, incluyen una secuencia de fases, creando una nueva visión, e institucionalizando el cambio, estas aproximaciones comparten la perspectiva común de articular una visión, promoviendo la aceptación de las metas del grupo, y proporcionando apoyo individualizado. Existe una relación entre los resultados en lo individual y en lo organizacional, tales como: el trabajo en equipo, grado de satisfacción del personal y la actuación de la organización en el mercado, por un lado y por el otro destaca el carisma, la atención al desarrollo individualizado, la habilidad y disposición de proveer estimulación intelectual por parte del líder.

Los líderes crean cambios cuando proporcionan una visión que es atractiva para los seguidores en lugar de crear insatisfacción con el status quo. Los líderes deben crear una visión atrayente que tome en consideración las necesidades y valores de la gente. Una vez que esta visión es desarrollada, los líderes se comprometen a implementar el cambio. El líder construye el cambio conquistando las necesidades de los seguidores, que es lo que induce al seguidor a encontrar atractivo el cambio.

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El proceso puede ser facilitado, si el líder muestra una consideración individual, donde también brinde apoyo, además de dirección y guía hacia los empleados. Dirigir y guiar los comportamientos es particularmente importante en la transformación a gran escala, en la cual, lo más importante es la transformación cultural. Un líder participativo es un facilitador de este proceso, promoviendo la creación de una cultura que anime a tomar las decisiones en equipo.

El líder participativo crea un sistema (una cultura organizacional), a través del proceso de cambio, poniendo en alto las expectativas de actuación y recompensando los comportamientos que estén directamente relacionados con los logros de esa visión. Cabe agregar también que es importante que el líder modele el comportamiento que se requiere para institucionalizar el cambio. El líder participativo puede jugar un papel importante en cuanto a la comunicación, pues ha de comunicar cómo los cambios han de ser conducidos.

Existe una transformación de emociones durante el proceso del cambio, en el cual disminuye el aliento, el ánimo, entra el desgano y pensamientos negativos, hasta llegar a un periodo de modificación y a un punto de quiebre que no debe retrasarse. Sin equilibrio, se pone en peligro y en duda los resultados y dificulta la construcción de una visión, así es cómo al modificar sus preferencias los seguidores desean comprometerse con la nueva propuesta del líder.

La esencia del liderazgo participativo, es considerada como la influencia más allá del cumplimiento mecánico de las instrucciones rutinarias de la organización. El liderazgo está relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo más que sólo el poder. Este poder es algo que se atribuye a un personaje por sus seguidores y es un proceso que tiene un importante impacto sobre las organizaciones y sus miembros.

La participación del trabajador es la condición para crear un espíritu de colaboración y compañerismo que redunde positivamente en el desempeño organizacional y en la satisfacción personal. La participación es el inicio para la aceptación, el trabajo solidario y la lealtad, promueve la intervención en la toma de decisión para coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización, lo que fortalece la participación como uno de los principios fundamentales, en los cuales se sustentan los logros de la organización.

En la toma de decisiones es preciso dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados para obtener los niveles de productividad, mediante la oportunidad de compartir responsabilidades que aseguren la autonomía y toma de decisiones compartidas. El líder participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera acciones sincronizadas y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto.

Las características clave en el éxito del proceso de cambio en las organizaciones son: a) Crear un sistema (una cultura organizacional), b) poner en alto las expectativas de actuación y recompensar los comportamientos que estén directamente relacionados con los logros de esa visión, c) modelar el comportamiento que se puede requerir para institucionalizar el cambio, y d) comunicar los cambios que han de ser conducidos a la mejor actuación y el aseguramiento de la calidad. Por lo tanto, el liderazgo participativo implica tener una filosofía, para lograr un cambio organizacional sustentado culturalmente, que se centra en el poder de la persona en consonancia con la administración estratégica, lo que produce que las empresas puedan ser altamente competitivas. Las organizaciones requieren que el líder administre con equilibrio y consistencia los cambios para lograr con eficacia la construcción o reconstrucción de una nueva visión y misión de la organización.

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4.5.Consecuencias prácticas del liderazgo en el cambio organizacional culturalmente sustentado.

Ya que se expuso que es el liderazgo y cuáles son los tipos y características, así como la relación que guarda con el cambio y la cultura organizacional, falta exponer cómo se da en la organización actual que está orientada a la calidad total y la manera en cómo se articula con los diferentes subsistemas de la misma.

Pero tal cuestión presupone que el líder debe contar con la capacidad para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo, generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y cuestionando la escasa participación de los empleados en la toma de decisiones de la empresa. La confianza se infundirá en la medida en que los planteamientos y las necesidades se concreten en acciones para dar respuesta a la demanda de bienes y servicios.

El liderazgo favorece la incorporación de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los esfuerzos del grupo, éste último es factible cuando el empleado se ajusta a las tareas y alcanza una identidad con el trabajo y un compromiso, que incide directamente en su satisfacción y productividad en la empresa. Sin embargo, esto depende de los sistemas de información, a continuación se presenta el papel que tiene dentro del proceso de cambio organizacional los sistemas de información y la administración estratégica.

En el proceso de cambio, la confianza se construye desde el análisis y el diagnóstico sobre las fuerzas y oportunidades, así como del comportamiento de la organización dentro del mercado, para lo cual se requiere información completa sobre las fuerzas impulsoras (agentes de cambio) que facilitan el proceso de cambio organizacional y las fuerzas restrictoras del mismo.

Una organización responde al cambio. La respuesta depende de lograr la información adecuada de los sistemas de contabilidad y de la información que se tiene del cliente del producto, así como de valorar el comportamiento de otras empresas que representan la competencia para la organización. La cultura de la organización está caracterizada por la necesidad de crear y recrear el negocio y orientar al personal para trabajar en equipo con el fin de incrementar la productividad de la empresa, esto genera la definición de redes de trabajo que se oponen a la tradicional jerarquía organizacional piramidal.

Una organización es competitiva, si el tema central de la administración estratégica es el factor humano, es por ello que desde la declaración de la misión hasta las políticas, se le conciba como factor fundamental en el proceso de cambio para asegurar un producto o servicio con un valor superior para el cliente.

Los beneficios que se logran cuando se interioriza en el personal todos los procesos operativos, técnicos y administrativos, no sólo se relacionan con el incremento en los estándares de productividad sino que también se traducen en la adquisición de una mayor flexibilidad dentro de la organización. Esto le permite la rápida adaptación a las necesidades cambiantes de los clientes y al uso de nuevas tecnologías, que impone el ambiente turbulento, el fomentar el trabajo colectivo, donde se comparte información, recursos y planes para mejorar el funcionamiento de la organización y satisfacer las exigencias de calidad en el producto y servicios.

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Desarrollar las habilidades del personal es el motor de la organización. Dependiendo del nivel de conocimientos, habilidades y actitud del personal serán los resultados de las empresas, por lo que es importante señalar que el dinero destinado al desarrollo de personal no es un gasto sino una inversión, que tarde o temprano dará beneficios en los resultados de la organización.

Una inversión en el desarrollo del personal resulta clave en el proceso de cambio organizacional ya que de este modo, se hace posible que a través de cursos de sensibilización a la calidad y con enfoque al cliente el personal se comprometa a dar el mejor esfuerzo para la organización. Sin embargo, esto no es suficiente si la motivación falta, es el incentivo del personal para lograr los objetivos, para satisfacer de la mejor manera las necesidades de los clientes; es una labor que nunca debe terminar, que en gran medida depende de las habilidades de los lideres, que existen en la organización.

Las estrategias en la administración de personal ayudan a la firma a asegurar que los recursos humanos no sean fácilmente obtenidos por otras empresas, porque en la complejidad social, el equipo designa, apoya y desarrolla el talento para el largo plazo y los competidores no pueden fácilmente copiar estas prácticas. Además, por medio de reuniones departamentales e interdepartamentales de planeación y participación en comités internos y externos, así como juntas de calidad total, de competitividad y de mejora continua se promueve el incremento de la responsabilidad en todo el personal y fortalece la participación.

La evaluación y mejora de la práctica y participación del personal se da por los líderes de la organización enfatizando el valor de la satisfacción total del cliente, la calidad y el cumplimiento de objetivos establecidos en la administración estratégica, de acuerdo a indicadores revisados mensualmente.

El proceso de capacitación se basa en un sistema de detección de necesidades de capacitación de acuerdo con los requerimientos de conocimientos, habilidades y en actitudes de todo el personal, independientemente del nivel jerárquico que ocupe en la organización, para asegurar calidad con un enfoque al cliente.

La capacitación también permite mejorar la calidad de vida en el trabajo, ya que se mejora abarcando las siguientes necesidades: reconocimientos al personal, condiciones físicas, medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealización personal, estableciendo estrategias y políticas. No se debe olvidar que es la gente la que hace que los sistemas y los procesos funcionen, por lo que la calidad de los productos y servicios dependen de la preparación, capacidad, conocimientos, habilidades y una actitud de calidad, todo lo demás se dará por sí solo.

El concepto de calidad en el trabajo es un enfoque gerencial orientado a la gente y no a las cosas y en el que interactúan administradores, supervisores, obreros y empleados en la resolución de problemas que les son comunes y como medio fundamental para evitar y/o minimizar la frustración. La satisfacción en el trabajo requiere de un ambiente laboral vitalizado a través del cual el trabajador y empleado viva y funcione de manera tal, que sus sentimientos, actitudes y comportamiento sean de realización personal y de productividad y satisfacción laboral. Los programas de mejoramiento de calidad de vida en el trabajo intentan integrar la calidad y productividad en los resultados empresariales.

Los programas definidos en la administración estratégica han de estar orientados hacia la fuerza de trabajo, no deben enfocarse solamente al aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino que la satisfacción del empleado en relación con su trabajo es una condición para el buen desempeño de la organización. Una estrategia para

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mejorar la calidad de vida en el trabajo, debe partir de un análisis del grado de satisfacción del empleado en el trabajo. La calidad de vida en el trabajo es uno de los indicadores más confiable para conocer las relaciones y dinámicas de los individuos dentro de la organización.


La satisfacción y la calidad de vida en el trabajo del personal, son minimizadas cuando una organización vive una crisis. En este contexto es necesario destacar que la organización sólo supera la crisis cuando ha comprendido y aprendido a aprender, es decir, encontrar la manera de adaptarse a los cambios ambientales. Cambios derivados de la transformación en los patrones de producción, distribución y consumo en la sociedad, imponen a la organización entrar en un proceso de mejora continua. Las organizaciones actualmente deben ser concebidas como una “organización que continuamente expande su capacidad para crear el futuro y no meramente genere mecanismos para superar la crisis y sobrevivir, es por ello que la mejora continua es una condición para el cambio y en consecuencia es posible con personal altamente comprometido que ha interiorizado el futuro de la organización como su futuro mismo”.

La calidad total es: un proceso, no sólo un sistema; requiere un cambio en la cultura organizacional; toma tiempo y consume esfuerzo y energía; necesita el compromiso con una actitud y el cambio de conducta por parte de cada empleado; es preciso adaptarla a cada organización; se refiere a los clientes, tanto internos como externos; está orientada hacia el mejoramiento continuo a través del énfasis en los clientes, tiene implicaciones importantes para los departamentos de personal y relaciones industriales, así como para otros departamentos de servicio internos. Para empezar, significa definir las medidas de calidad y asegurarse ante los clientes internos de proporcionar un servicio de calidad para su satisfacción.

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La administración estratégica define la misión global de la organización. Todas las empresas que son manejadas de una manera eficiente crean estrategias para llegar a sus objetivos y mejorar los procesos. Las estrategias deben de ser claras, así como la forma de ajustarlas con las actividades diarias del personal y lograr el desarrollo del mismo dentro de las organizaciones para el éxito de la empresa. La cultura, su nivel, su perfil, su desarrollo y el involucramiento del personal han de ser directrices estratégicas, traducidas en planes y objetivos con acciones especificas, cuyo fin es el lograr personal comprometido con enfoque al cliente satisfecho.

La calidad total es una estrategia apropiada para las organizaciones que buscan ser competitivas en un mercado globalizado, por lo tanto la organización sobrevive y mejora su desempeño. Esto conlleva a diseñar políticas, normas y procedimientos que cambian la configuración y en esencia las estructuras de autoridad, pero conservando los espacios de poder, por lo que el cambio es más una respuesta al contexto que a una necesidad interna del status de la propia organización.

¿Será, pues, condición del cambio exitoso la adopción de una nueva cultura en todos las organizaciones a través de un liderazgo participativo? Toda corporación que es apta para desempeñarse en un contexto de constante movimiento y nuevas lógicas de acción cuyo interés es responder a los eventos, antes desconocidos para la organización sin perder su propia identidad. Desde luego la organización cuenta con los mecanismos adecuados para incorporar nuevas formas de dar respuesta a las demandas.

Con la teoría del cambio organizacional culturalmente sustentado se sostiene que al modificar el sistema de valores dentro de una organización a través de un liderazgo participativo se logra cambiar el comportamiento del personal. En consecuencia, la filosofía organizacional y las actitudes del personal definen un nuevo patrón de respuestas de la organización para lograr un equilibrio dinámico en consonancia con su contexto.

Cuando hay necesidad de un cambio organizacional, los líderes juegan un papel muy importante, ya que a) son los responsables de la eficiencia de la organización, b) los cambios necesitan un guía y c) existe una gran preocupación por la integridad de la organización. El liderazgo ha de ser participativo, para lograr un cambio organizacional sustentado culturalmente en el poder de la persona en consonancia con la planeación estratégica, de tal manera que las empresas pueden ser competitivas.

Una organización que desea ser competitiva tendrá que diseñar una estrategia que le permita adaptar sus capacidades a las nuevas demandas del contexto. Esto significa que una vez definida la estrategia del corporativo, se procede a la implantación considerando la estructura y relaciones de la organización del trabajo, proceso y comportamiento organizacional –aquí el sistema de valores, la cultura, es un factor clave- así como el liderazgo.

En el diseño de una estrategia que facilite el cambio organizacional, tendrá como característica relevante una orientación a la satisfacción total de los clientes, por lo que la cultura proporciona un punto de apoyo para determinar qué y cuáles actitudes, comportamientos, normas y valores deberán ser remplazados a traves de un liderazgo, cuya plataforma de transformación sea la promoción de una fuerte vocación de servicio, lealtad, confianza, iniciativa e innovación del personal. y en la implantación será fundamental observar la organización del trabajo, centrando el análisis en la división, coordinación, responsabilidad y sistema de información del personal.Hablar de liderazgo, valores cultura resulta interminable, ya que son temas inagotables y sumamente ricos e interesantes, el convencernos de que es sumamente útil, importante y

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determinante en el manejo y resultados de las empresas, yo considero que no está a nivel de ninguna duda, nadie se atrevería a mencionarlo, el probar su relación y el grado en que afecta es una gran labor.Se ha probado en varias empresas que el nivel de liderazgo está directamente relacionado con el nivel de cultura organizacional y las situaciones de cambio. ¿De que manera se ha probado? precisamente con diferentes instrumentos, como lo es la araña de liderazgo de 360 grados, que consiste en medir el desempeño del líder en las cuatro direcciones esto es con los compañeros, con los subordinados, con los jefes y con los clientes, y se relacionan los resultados con los obtenidos de la araña de cultura organizacional. Se ha obtenido de esta forma la relación directa entre liderazgo, cultura organizacional, rapidez de cambio y resultados obtenidos.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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Podríamos preguntarnos ¿qué pasaría si las organizaciones funcionaran adecuadamente? ¿Si trabajaran en equipo? ¿Si fueran dirigidas como se debe? ¿Que sus resultados fueran los esperados? Se imaginan ¿qué impacto tendría sobre la economía nacional? ¿Qué país tendríamos? Vale la pena investigar y hacer propuestas de cómo se podría lograr esto que quizas llamaramos simples sueños o utopías.

En esta tésis se propuso primeramente efectuar un seguimiento del proceso de cambio organizacional aplicado entre 1994 y 1997 a una empresa de servicios corporativos, situada en la industria de autopartes de la región centro de México, e interpretar el estudio a la luz del conocimiento teórico en la materia. De esta manera el propósito del primer capítulo se definió en torno a resaltar la importancia de la cultura en los procesos de cambio organizacional en las empresas en momentos de una coyuntura favorable al cambio.

Para fines de esta investigación, se consideró la cultura organizacional como el todo que incluye las características comportamentales en el ámbito de la organización con la variedad de fenómenos centrados en los valores básicos, las creencias y las principicipales conductas que resultan de estos significados o propósitos compartidos, expresados a través de los símbolos que sirven para vincular los valores y las conductas de los miembros de una organización, los procedimientos reales y los patrones que explican la forma en que los individuos actúan, y que con el tiempo crean las características principales de la organización.

Los aspectos teóricos que ilustran la propuesta del modelo de cambio organizacional culturalmente sustentado, se resumen en esta sección y a continuación se exponen.

El cambio organizacional incremental se da a partir del análisis estratégico de la organización, para construir un nuevo enfoque y desarrollar nuevas acciones para dar solución a varios problemas que inicialmente no están relacionados, pero que con el paso del tiempo definen nuevos esquemas de operación para la organización.

Los elementos del cambio incremental son: Conducción del sistema de información formal, Creación de la conciencia organizacional, Creación de credibilidad/símbolos cambiantes, Legitimación del nuevo punto de vista, Realización de cambios tácticos y soluciones parciales con apoyo político de la

dirección, Superación del conflicto, Flexibilidad estructurada conscientemente, Creación del compromiso y continuación de la dinámica para el cambio organizacional

como un proceso no lineal.Desde esta vertiente el cambio organizacional no puede ser considerado como un

instrumento que se pueda diseñar y aplicar para inducir en la empresa procesos de transición definidos y manipulables.

En el cambio organizacional cuántico existe una discontinuidad natural del cambio. Esto ocasiona dramáticas revoluciones dentro de la organización y altera la estructura, perdurando estados de adaptación que permite la evolución de la propia organización y se da una reorientación de las necesidades y habilidades de la administración.

La etapa de creación de motivaciones al cambio se prepara con: Reducir las defensas psicológicas mediante la asesoría, el análisis de grupo y la

información. Acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrán del cambio.

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Desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompañan. Eliminar las barreras al cambio, a través de la capacitación del personal en las nuevas

capacidades necesarias. Después del proceso de descongelación, es posible poner en práctica los cambios que

incluyen a los individuos, los puestos, la tecnología y las estructuras.La estrategia de cambiar la cultura organizacional es iniciada como respuesta

necesaria a la evolución de la situación, especialmente desde el punto de vista de incrementar el compromiso y la confianza de las personas. La eficiencia de hacer cambios en los valores y el comportamiento de la fuerza de trabajo, depende de la forma simbólica en que se dan a conocer. Si falla la resonancia dentro de los miembros de la organización y los esfuerzos limitados por la eficiencia, los valores y el valor de seguir el proyecto de cambio de cultura usado, genera formas simbólicas de desconfianza.

Dentro de los procesos de cambio organizacional la cultura:* Se define como “el patrón de suposiciones básicas que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna.* Tiene inercia, es decir una vez establecidos valores, significados compartidos y patrones de conducta, ellos continúan hasta que se ejerza alguna fuerza para cambiarlos.* Ayuda a adaptar a los miembros al medio social, orientar sus acciones, definir y reforzar metas a través de los símbolos, y las convicciones compartidas ejercen un impacto considerable sobre las organizaciones dentro de su rendimiento.

Al ser entendido el concepto de cultura como el conjunto de valores que guían el comportamiento de los integrantes de una organización, es necesario destacar que el papel y alcance de los sistemas de valores ayuda o impide el logro del éxito. Es esencial que todo el personal, desde el nivel más alto hasta el más bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados en la búsqueda de los objetivos comunes de la organización.

El examen de la situación de crisis que vivió el corporativo y la estrategia del cambio organizacional que implementó, marcó la pauta para hacer un análisis del proceso de cambio dentro del marco conceptual que se desarrolló para esta investigación. Dicho sea en otras palabras ilustra el conocimiento concreto y específico de los factores clave para avalar con mayor especificidad la voluntad del cambio organizacional.

De acuerdo con la dirección que tomó la investigación aquí emprendida, el cambio organizacional en el corporativo estuvo impulsado por un liderazgo participativo que se vinculó con los sistemas de información, en los cuales el valor de su función se centra en la información del desempeño organizacional. Los sistemas de información aparecen en el proceso de cambio como el instrumento que permitió realizar un diagnóstico que muestra las fuerzas, debilidades, oportunidades y fortalezas de las empresas del corporativo que fueron consideradas en los procesos de la administración estratégica.

Al identificar las características del liderazgo que facilitó el cambio organizacional en el trienio 1994-1997 en el corporativo, se observó que en enero de 1994 el grupo Corporativo Dico inicia un proceso de cambio para superar la crisis. Se implantó el sistema de administración por calidad total, como un sistema diario de la vida de Dico, acompañado de la reestructuración orgánica, redefinición de principios base de la administración

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estratégica, los valores y la cultura enfocada al cliente, que promovieron el cambio violento, alterando y modificando las estructuras, los procesos, las estrategias y al personal.

Los nuevos principios del corporativo se orientaron a satisfacer totalmente las necesidades de los clientes internos y externos. (Ouchi, 1983) ejerciendo influencia sobre los procesos en los que participó. Este proceso dió como resultado mejores decisiones y respuestas de la organización. En consecuencia se puede decir, que el cambio en Dico, está acorde con lo que Mintzberg en el Proceso Estratégico, plantea como un equilibrio dinámico.

La nueva administración del corporativo, fué factor clave en el proceso de cambio y la transformación de la cultura organizacional, que si bien fué acompañada de cambios en la estructura formal, no constituían medios lo suficientemente confiables para emprender el cambio. La dirección general de Dico comprendió que los clientes son los que hacen posible la existencia de la empresa, por lo que la calidad total significó darle valor superior al cliente. La cultura de la empresa se ligó al liderazgo del personal, éste ha requerido el ejercicio de las actividades, que refuercen el proceso de calidad total.

La naturaleza del cambio organizacional estuvo avalada por el cambio de cultura que se orientó a la satisfacción plena del cliente por lo que Dico identificó los procesos fundamentales que se requerían para lograr la calidad total. La participación de todo el personal, la consistencia con las políticas y procedimientos de la gerencia, y la adaptabilidad como características de la cultura organizacional no fueron suficientes para entender los procesos de cambio organizacional culturalmente sustentado en Dico.

Con el fin de describir el cambio organizacional, se tomó como eje de análisis la cultura. En este contexto los procesos de la administración estratégica se amalgamaron con el desarrollo del personal y los procesos de mejora continua a fin de lograr la plena satisfacción del cliente. En el centro de estos programas de cambio se pudo ubicar un cambio de los valores culturales de la organización.

Los parámetros “confianza” y “autonomía” son estimaciones numéricas realizadas a través de la encuesta de cultura organizacional. Permiten identificar que existen valores de la cultura organizacional que en su conjunto alteran las condiciones de orden y estructura del comportamiento en los miembros de la organización. Estos datos permitieron aceptar las hipótesis de estudio de esta investigación estando positivamente relacionadas entre sí y son: H1: La estrategia que facilite el cambio organizacional integra un liderazgo participativo

de la cultura a partir de los elementos del sistema de información, administración estratégica, desarrollo del personal, desarrollo de procesos y evaluación de los resultados.

H2: La superación de la crisis financiera de DICO está positivamente asociada con el cambio organizacional culturalmente sustentado.

H3: El liderazgo participativo que transforma los valores (confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad con el trabajo, innovación, crecimiento e integridad) está positivamente asociado con la superación de la crisis de la organización.

Los resultados de la investigación permiten progresar en el entendimiento del desempeño de las organizaciones, si se realizan más estudios que observen las características de las organizaciones en el ámbito de sistema y su relación con el rendimiento a través del tiempo centrado en el uso de las teorías de cultura organizacional se podrían explicar algunos fenómenos que contribuyen al buen funcionamiento de las

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organizaciones y ayudaría a los ejecutivos de los corporativos a comprender el papel que juega la cultura y la influencia que tienen los ejecutivos como agentes de cambio.

En el éxito de los objetivos de la empresa, fué indispensable contar con información confiable de primer nivel para lograr el cambio organizacional culturalmente sustentado en Dico, razón por la cual, fue básico diseñar sistemas de información que aseguraron el manejo de los indicadores de gestión El sistema integral de gestión en una organización funciona con base en el sistema de información, es decir, es estructurado y orientado como un apoyo a las decisiones y asegura la comunicación entre las partes internas y externas de la organización. La información es el insumo clave en el proceso de dirección, esto es recibir, tratar, entregar información en la toma de decisiones.

En el funcionamiento del sistema de información del corporativo los datos proporcionados por los clientes y las empresas del grupo, los accionistas, el personal, el Benchmarking, proveedores, mercado y entorno político, económico, social y automotor, es la fuente que alimenta el sistema de información. Estos datos son manejados a través de una base de datos para su análisis y finalmente lograr la satisfacción plena del cliente, efectividad en el proceso, personal realizado, satisfecho y comprometido al cliente para lograr un negocio rentable.

El nuevo sistema de información es una forma de cambio organizacional que involucra a muchas personas de diferentes áreas en la organización. Los sistemas de información son factores clave en las organizaciones de los cuales puede depender el éxito o fracaso de una empresa, y la calidad de los sistemas indica el buen nivel administrativo.

En Dico el papel que juega la relación entre el desarrollo de recursos humanos del negocio y el sistema de información es importante en la obtención de resultados. No es sorprendente observar que: * Los resultados del corporativo cuando tenía un reducido desarrollo de sistemas de

información, son definitivamente bajos. Dico mejoró su velocidad en la obtención de la información en tiempo real.

* La relación entre el desarrollo del sistema de información con tecnología de vanguardia, recursos humanos y corporativo tiene variación en cuanto a la obtención de resultados de las organizaciones.El líder es conductor del sistema de calidad por administración, que consta de cuatro

grandes sistemas: el de información y análisis, el de administración estratégica, el de desarrollo de personal y la atención a clientes. En Dico la administración estratégica esta orientada a enfrentar el cambio. Es decir, se establecen objetivos y metas para la organización con un sostenimiento de relaciones entre la organización y el ambiente. En Dico se integraron tres escenarios,333 con diferentes condiciones, para establecer estrategias y planes de negocio regido por los procesos clave para fortalecer la posición competitiva del Corporativo y de las empresas del grupo. Dico promovió la obtención de resultados que llevaron a una oferta de productos y servicios de calidad y valor superior y al mejor precio, en beneficio de clientes y de las propias plantas.

La evaluación y mejora del proceso de planeación operativa se realizó en todas las fases de los procesos revisados y los resultados obtenidos. Las estrategias y planes de negocio de las empresas del corporativo son fundamentales en el desarrollo de capacidades

333 Las organizaciones para lograr el éxito requieren tener modelos para trabajar de acuerdo con aquellos que de una manera sistemática lo han obtenido, de esta forma lograr los resultados establecidos durante la planeación estratégica del mismo modo que tener indicadores que ayuden a los directivos a conocer el rumbo de la empresa.

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consistentes y congruentes con los compromisos. El análisis se ha centrado en el impacto que tiene la planeación del factor humano y la administración orientada al desarrollo del personal que tiene sobre el desempeño de la organización, se observa que Dico promovió el establecimiento de sistemas de administración y planeación del factor humano congruente con los planes estratégicos de las empresas del corporativo, cuyo alcance y profundidad obedecieron a las necesidades de los procesos. Estos cambios propiciaron una mayor participación, optimizándose los procesos internos de la organización incrementando las facultades de decisión y responsabilidad, en todos los niveles de la organización con la finalidad de mejorar el enfoque a clientes internos y externos.

Es decir, las capacidades que son aumentadas en el personal fuera de la organización aparentemente no tienen mayor valor, ya que su valor radica en el conjunto de la organización y no en forma individual. Dico y las empresas del grupo con el ajuste a sus sistemas de compensaciones y reconocimientos consiguieron una mayor liga con el desempeño del personal y pleno cumplimiento de responsabilidades. Los sistemas hicieron más atractiva la participación propuesta en los equipos de trabajo en el proceso de mejora continua. Una de las forma en que la organización Maya midió la efectividad y mejora del grado de satisfacción de los diferentes clientes, fué entre otras por la participación del personal en el mejoramiento de procesos de producción en la organización. Las "MEJORES PRACTICAS" del Sistema Intercorporation en la organización contempló un plan de capacitación, educación y desarrollo, que buscó la participación e involucramiento del personal de las diferentes áreas de la empresa.

Las empresas del grupo tuvieron como visión y misión principales el otorgar valor superior a los clientes, satisfaciendo plenamente las expectativas de los clientes y se reconoció el esfuerzo del personal en mejorar la satisfacción a clientes. La calidad de vida en Dico abarca las siguientes necesidades: reconocimientos al personal, condiciones físicas del medio ambiente de trabajo, salud, seguridad y autorrealización personal. En su calidad de corporativo, Dico marca a las empresas las directrices en materia de planeación y participación del personal operativo, encaminadas a cumplir los objetivos clave de la Organización, en la mejora continua y satisfacción de clientes.

Se dictaron políticas a las empresas del corporativo, para que mediante procesos robustos fueran satisfechos los requerimientos de los clientes. Invariablemente son definidas las características relevantes de los productos por los propios clientes, siendo revisadas periódicamente. Dico estableció políticas para que las empresas desarrollaran criterios para diseños propios, que ofrecieron alta calidad y valor superior. De los procesos integrales y de cada subproceso de las plantas, se derivaron procesos de apoyo propios del Corporativo. Dico prestó servicios corporativos en estas áreas y tuvo la responsabilidad integral de administrar, conjuntamente con las plantas, estos procesos.

El objetivo de cumplir con los requerimientos de los clientes fue básico en la organización, con el objeto de elevar el nivel de servicio del Grupo. Los sistemas de calidad del proceso de cada una de las empresas contuvieron aspectos de planeación, análisis, prevención, verificación y corrección de posibles problemas, lo cual aseguró la calidad de los productos y como consecuencia, la satisfacción de los clientes.

Se pudo señalar la existencia de procedimientos específicos en materia de: plan de contingencias y acciones correctivas, acciones preventivas, evaluación del proceso, habilidades del proceso y cambio de herramentales y puesta a punto. Estandarización de los procesos, los cambios y mejoras, documentación y reemplazo de los documentos obsoletos

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y entrenamiento. Las Prácticas, técnicas, métodos y sistemas utilizados en los procesos de producción y entrega, que proporcionaron valor superior a los clientes fueron las siguientes:

Se definieron sistemas de prevención de procesos productivos y administrativos, documentándose en los manuales de calidad. La evaluación de la calidad estuvo de acuerdo a los requerimientos de los clientes, siendo revisados por ellos de manera semestral y/o anual, en procesos como: calidad del producto, entregas, liderazgo, precios, sistema de aseguramiento de calidad y el involucramiento de la dirección, siendo responsable cada una de las áreas de trabajo. En las propias reuniones de la junta de calidad total se sugerían medidas y/o procedimientos, para la mejora continua del sistema de evaluación de la calidad global de la organización.

El tipo de información referencial que se utilizó en el corporativo para comparar su sistema de calidad, es el intercambio de experiencias, índices y avances, con las demás empresas del corporativo. Por otro lado, el personal de Dico y de las empresas viajaba periódicamente a las plantas de los tecnólogos, observando sus instalaciones, tecnología, procesos, personal y calidad y los respectivos procesos de evaluación.

Esto fortaleció el liderazgo de los ejecutivos ante el cliente y hacia el interior de la organización y permitió a Dico y a las empresas del grupo, constituir comités de competitividad, ahora comités de calidad total, para lograr la satisfacción plena de los clientes externos. En este proceso, cobró importancia relevante la calificación que los clientes otorgan a sus proveedores. Las empresas del corporativo progresaron de manera determinante con sus clientes en este sentido y participaron como empresas de calidad consistente, negociando actualmente líneas de productos que ofrecen mercados potenciales de volúmenes considerables.

Los sistemas que utilizó el grupo para definir las prácticas de servicio a clientes, se derivaron de los principios generales adoptados en el grupo corporativo, que se destacaron por la clara vocación de otorgar valor superior al cliente. La comunicación permanente con los clientes y su percepción de los productos/servicios de Dico y las empresas fueron muy importantes, se hicieron estudios o evaluaciones comparativas hechas por organizaciones independientes o por clientes a petición de Dico, los clientes de los productos/servicios de las empresas del grupo, hicieron evaluaciones cuatrimestrales de los servicios que recibían o que les ofrecían otras empresas proveedoras, comparativamente con lo que estaban recibiendo de la organización.

La ventaja competitiva que produce la información apalanca y apoya el desempeño del factor humano y los resultados del negocio (Kendall y Kendall, 1995). Es decir, hay una gran correlación entre el factor humano, la tecnología manejada y el funcionamiento de los sistemas de información de las organizaciones orientadas a la calidad total. Los sistemas de información permiten tener orden y control, facilitando el desempeño de los sistemas/procesos de la organización, así como la efectividad y eficiencia a través de indicadores, que operan como un radar para el manejo de la compañía con un rumbo fijado desde la administración estratégica y así lograr sin contratiempos los objetivos propuestos.

En las organizaciones donde la administración estratégica sirve para definir el presente y futuro de la misma, orientada hacia el sistema de propósitos, un cambio en la cultura ligado a la estrategia de negocios da lugar a estructuras que reflejan y apoyan el cambio organizacional culturalmente sustentado. El equipo de ejecutivos de la organización bajo éste esquema tiene un nuevo papel, cuya responsabilidad es alcanzar el equilibrio dinámico. Es decir, suficiente estabilidad para facilitar el logro de los objetivos, suficiente continuidad para asegurar el cambio ordenado, suficiente adaptabilidad para reaccionar

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adecuadamente a las oportunidades y demandas externas, suficiente sentido de innovación para permitir que la organización sea proactiva (iniciar cambios) cuando las condiciones lo justifiquen.

Dico enfatizó, en un primer momento, la importancia del liderazgo, para posteriormente avanzar en aspectos de administración estratégica. El contexto turbulento al que se enfrentó obligó a Dico a colocarse en una postura de promotor del desarrollo del personal, que además facilitara la adopción del nuevo enfoque de calidad total. Se partió de una estrategia sencilla, pero que condujo a buenos resultados. En la fase inicial del proceso de cambio organizacional redefinió su misión y valores organizacionales, procuró además de que todo el personal se convirtiera en agente de cambio, por lo que fue necesario capacitar al personal tanto en cuestión de tipo administrativo como en habilidades técnicas con el fin de que el personal tuviera una amplia participación en los procesos de toma de decisiones y en la solución de problemas.

Con el establecimiento de canales de comunicación empleando la nueva tecnología en informática y con la finalidad de conducir el cambio se establecieron parámetros de evaluación del desempeño de la organización. Posteriormente se formularon indicadores de gestión con lo cual todos los empleados tenían una clara idea a cerca del funcionamiento de la organización.

Un aspecto importante en el cambio organizacional fué la relación de Dico con la sociedad. Ésta no se da directamente sino a través de los programas de tipo social y los festejos del día del niño y del día de la madre, así como otros eventos tanto de carácter deportivo como educativo. La percepción de la sociedad es diversa. Algunos perciben a Dico como una organización que facilita el desarrollo de la comunidad.

Dos aspectos resultaron de mucha importancia para lograr el cambio organizacional: el cambio de la cultura y la identificación de los factores clave del desempeño organizacional. Ambos aspectos tuvieron un impacto importante en el clima de trabajo. Al lograr establecer una mejor comunicación y dar paso a soluciones de fondo se consiguió romper con esquemas culturales de desconfianza y se fortaleció a la organización.

El segundo objetivo de esta investigación estuvo orientado a lograr que los resultados del estudio teórico-empírico se utilizaran en el diseño de un modelo de cambio organizacional utilizable por empresas del ramo que enfrentan crisis integrales similares a la de Dico. Con el estudio teórico-empírico se observó que las principales causas de una crisis que enfrenta una organización se originan desde la dirección de la misma, ya que los directivos consideran a la organización como una estructura estable que no requiere de cambios, de mejoras, con problemas en la información contable que es una de las bases de la administración estratégica, que el comportamiento de los mercados financieros y de capitales son ajenos a la empresa, la resistencia a la reorientación estratégica, no tomar en cuenta a la competencia y el justificar el desempeño pobre de la organización en la situación económica y social del país, para de ésta manera minimizar por diversas circunstancias ante los empleados, los accionistas y el público en general los efectos y el anuncio de una crisis.

Muchas de las organizaciones que enfrentan una crisis tienen estructuras rígidas, cuya existencia depende de la capacidad del producto para satisfacer las necesidades del cliente. Es decir con la existencia de un producto innovador, toda la empresa entra a una fase de desarmonía. Bajo estas condiciones es necesario que las organizaciones abandonen las metas que se adoptaron antes de que se formasen las innovaciones, los cambios en las preferencias del cliente y reconocer la crisis en la que se ven envueltas. Esto con la

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finalidad de no adherirse en forma rígida a las estrategias que conducian a la racionalidad, la confiabilidad, la formalidad, la consistencia lógica, la planeación, el convenio, la estabilidad, el control jerárquico y la eficiencia. Las organizaciones que sin remedio ya han entrado en crisis necesitan reconstruirse de manera viable, es por ello que entre las acciones adoptadas en las empresas se encuentra el reemplazo de administradores de alto nivel con el fin de tener una nueva percepción de la realidad.

La superación de una crisis se inicia con un cambio en la dirección de la empresa, el cual es diseñado y definido por una nueva administración, es decir, el personal que define y concibe el futuro de la organización, también es reemplazado por otros líderes que entienden que hay otra maneras muy diferentes de hacer las cosas, de dirigir, de administrar con teorías y conceptos, con un enfoque hacia la calidad. Teniendo siempre presente el requerimiento de los clientes, usuarios del producto o los servicios, los accionistas, el personal y la comunidad. Identificar estos clientes ya representa un cambio, pero significativamente el impacto de esta nueva manera de ver al cliente tendrá efectos importantes, en lo que es la cultura organizacional. Las modificaciones culturales se observan principalmente en los conceptos de la empresa como lo es en la filosofía, en la visión, en la misión, los valores y la política de calidad.

Una organización que vive una crisis, tiene al alcance varias respuestas a la misma. En este contexto es necesario destacar que la organización sólo supera la crisis cuando ha comprendido y aprendido a aprender es decir, encontrar la manera de adaptarse a los cambios ambientales. Cambios derivados de la transformación en los patrones de producción, distribución y consumo en la sociedad. Las organizaciones actualmente deben ser concebidas como organizaciones que continuamente expanden sus capacidades para crear el futuro y no meramente como generadoras de mecanismos para sobrevivir. Esta orientación del cambio esta basada en un liderazgo participativo muy efectivo.

La administración es responsable de mantener un equilibrio dinámico por medio del diagnóstico de situaciones y el diseño de ajustes que son los más apropiados para enfrentar las condiciones corrientes. Esta condición, plantea las siguientes alternativas de comprensión del cambio organizacional en intenso o cuántico. Entre las causas que se pueden destacar se encuentran: un deficiente desempeño de la organización, una revolución tecnológica, nuevo posicionamiento estratégico de la empresa dentro de la misma industria.

Las características necesarias para lograr buenos resultados se fundamentan en desarrollar y capacitar al personal, motor de la organización. El desarrollo del personal resulta de los programas de capacitación y pláticas motivacionales que inviten a los empleados a participar y, al mismo tiempo, acepten la evaluación del desempeño como mecanismo para seleccionar el plan de compensaciones adecuado, asegurando una mayor calidad de vida. El personal se compromete e involucra en la satisfacción al cliente. El sistema para mejorar constantemente los resultados ha de ser impulsado por los líderes de la organización, articulado al sistema de información y análisis emanando desde la administración estratégica.

Un requisito indispensable del cambio organizacional se encuentra en la calidad de vida en el trabajo, es decir, en la satisfacción del personal con base en el mejoramiento del ambiente en el trabajo y logro de un mayor involucramiento y desarrollo del personal en el ámbito laboral, que incluya aspectos como: clima laboral, seguridad, servicios de comedor, comunicación, liderazgo, promoción deportiva, trabajos en equipo, reconocimientos y remuneración justa.

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El identificar oportunidades de mejora es un ingrediente primordial en el cambio organizacional, para lograr que la organización mejore su situación financiera es necesario partir de los diferentes grupos de trabajo buscando mejorar la calidad de manufactura, de mantenimiento y en todas las áreas de servicios. De esta manera se procede a jerarquizar las áreas de oportunidad y se le da atención prioritaria al momento de decidir. Estas oportunidades de mejora han de ser medidas, evaluadas y registradas con técnicas de control estadístico y computación, por cada uno de los departamentos involucrados.

En cualquier organización, donde el imperativo sea un cambio organizacional en el cual la cultura sea el eje de transformación, requiere de la definición de procedimientos para evaluar el desempeño de los proveedores, para la revisión de los contratos respectivos, para la elaboración de órdenes de compra y para la verificación y liberación del producto comprado.

En el Caso Dico es evidente la necesidad de dirigir un cambio organizacional. Por otro lado el incrementar la eficiencia financiera del corporativo, como respuesta a los cambios de tecnología en sistemas de información y el estilo particular que asume la nueva dirección a partir de 1994, dió una transformación en el ambiente interno que cualitativamente favoreció el cambio de la cultura. En este sentido fue clave la flexibilidad de la organización.

En este estudio de caso se identifican características contextuales muy diferentes a los otros analizados dentro de la literatura existente. En éste la cultura organizacional aparece como el eje de movimiento del proceso de cambio organizacional. Dico es una organización que sufre un cambio organizacional para dar solución a los conflictos derivados de los cambios en el contexto político, económico y social.

Los estudios sobre cambio organizacional en los corporativos enfrentan serias dificultades de limitación. Resulta complicado señalar con precisión la frontera entre los cambios del ambiente externo y el ambiente interno de la organización. En el caso de Dico esto resulta complicado. La misión fundamental de Dico está orientada a dar solución a los problemas de tipo administrativo de las empresas que lo conforman. Al considerar una solución integral el cambio de los valores, normas y principios para generar un cambio organizacional, surge la necesidad de dar satisfacción total al cliente y el aseguramiento de la mejora continua en los procesos productivos y administrativos.

Resulta por lo tanto sostenible pensar que la administración estratégica permitió a Dico promover el desarrollo del factor humano con una orientación a la satisfacción plena del cliente e incorporar mejoras a los procesos productivos y administrativos. Esto significa que un impulsor del cambio organizacional de Dico, fué establecido a través del sistema de información. El personal de la empresa tuvo una nueva percepción sobre el papel que juega la información para darle un nuevo valor a la generación de los datos, dejando claro que los nuevos resultados de la organización estaban en función de la confiabilidad y precisión de la información.

Recomendaciones para futuras investigaciones sobre el cambio organizacional.

El marco y los hallazgos discutidos en esta investigación sugieren que los resultados obtenidos probablemente reflejan conceptos diferentes en cuanto a los obtenidos en la literatura ya existente sobre el cambio organizacional, como es el hecho de que las diferencias en intenciones, procesos y contextos que rodean el cambio de la cultura organizacional han sido grandemente ignorados por las anteriores investigaciones ya que buscan resultados invariantes del cambio de la cultura organizacional. En ésto, el marco

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aquí propuesto es diferente al de los ya existentes sobre la adopción e implementación de una nueva cultura, teniendose cuatro diferencias importantes: (1) representan modelos causales, basados en suposiciones determinísticas de un imperativo cultural u organizacional (Markus y Robey, 1988), y por tanto restan importancia a las intenciones y acciones humanas en su relación con la formación de la adopción de una nueva cultura; (2) son modelos de varianza (Markus y Robey, 1988), y por tanto no capturan adecuadamente los asuntos contextuales y procesales que son fundamentales para examinar el cambio organizacional (Dutton y Dukerich, 1991; Pettigrew, 1990); (3) se enfocan principalmente en actividades de desarrollo e implementación, y por tanto no examinan el uso o consecuencias de una nueva cultura, (4) y la más importante es que han sido efectuadas en culturas completamente diferentes, basta con ver tan solo los nombres de los autores.

Como en toda investigación se sugiere continuar el trabajo empírico para seguir verificando el marco, considerando que se ha sentado un punto de inicio útil. La comprensión del proceso de cambio que rodea el cambio de la cultura organizacional y la distinción entre la naturaleza del cambio y su lugar de influencia, nos permite explicar por qué un corporativo—que en la superficie ha introducido una nueva cultura orientada a la calidad total (el cambio de la cultura organizacional integrada a procesos de mejora continua)—debería experimentar cambios organizacionales tan radicales. El marco sugiere que, para comprender la adopción y cambio de la cultura, así como su influencia en el desarrollo de la organización, es necesario examinar las intenciones y acciones de los participantes clave, el contexto social en el que el cambio de la cultura organizacional está siendo implementado, así como los procesos de cambio instituidos como resultado. Más aún, las distinciones trazadas entre la localización del cambio cultural y su naturaleza, enfocan la atención hacia dónde está siendo experimentada la influencia del cambio de la cultura organizacional, y qué retos se están presentando en los procesos y el desarrollo de los subsistemas organizacionales.

Es claro que se necesita la validación y elaboración empírica de estos conceptos en otras organizaciones. Una mayor cantidad de comparaciones y bases empíricas afinarán y enriquecerán los conceptos aquí desarrollados, y darán lugar a un entendimiento más complejo del fenómeno. Pueden proponerse tres estrategias iniciales para futuras investigaciones:

Primero, es necesario investigar diferentes contextos en los que el cambio de la cultura organizacional haya sido introducido. Mientras que el corporativo estudiado es un tipo de organización, se necesitan examinar más organizaciones para determinar si los conceptos y el marco propuesto son relevantes en otras situaciones. De esta forma, la generalización analítica aquí propuesta – que las experiencias de otras organizaciones con el cambio de la cultura organizacional se asemejaran a los patrones arriba mencionados – será probada y detallada.

Segundo, algunas de las dimensiones del cambio organizacional culturalmente sustentado pudieran requerir ser afinadas. Mientras que una distinción dicotómica en las intenciones de cambio resultó adecuada para este estudio, es posible que en el trabajo empírico futuro requiera extender las dimensiones. Por ejemplo, algunos investigadores han propuesto distinciones más finas en los tipos de cambio organizacional (Bartunek y Moch, 1987; Henderson y Clark, 1990; Meyerson y Martin, 1987), reconociendo tres o cuatro, en lugar de dos tipos de cambio. Igualmente, las distinciones entre el proceso e implementación del cambio organizacional pudieran no estar siempre muy claras, por lo que podría necesitarse de una clasificación más finamente calibrada del dominio del

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proceso, por ejemplo, para distinguir entre las actividades desarrolladas y administración estratégica, o entre el desarrollo de las aplicaciones de evaluaciones de los resultados y las aplicaciones de la evaluación del cliente

Tercero, encontrar las consecuencias organizacionales de los cambios híbridos. Es concebible, sin embargo, pensar en organizaciones que seleccionen posiciones. Considérese lo siguiente:

Una organización implementa el cambio de la cultura organizacional para conseguir variaciones del proceso y/o reorientaciones de las estrategias del negocio. Esto podría ocurrir, por ejemplo, cuando un proceso existente basado en un liderazgo autoritario suplementado por la adquisición del cambio de la cultura organizacional y los valores de la cultura decida utilizar las ayudas automatizadas para implementar un plan estratégico y construir un sistema de información corporativa con aplicaciones compartidas.

La investigación empírica de tales experiencias ayudará a establecer condiciones, intenciones, acciones y consecuencias particulares asociadas con estrategias de cambio híbridas, donde los valores de la cultura organizacional que se promueven a través del liderazgo (pasar de un liderazgo autoritario a un liderazgo participativo) efectivamente fomenta un mayor compromiso para desarrollar estrategias que hacen factible que la misión, los objetivos y metas del corporativo sean compartidos por los trabajadores.

Cada uno de los cambios en los valores aumenta la capacidad de la organización para adaptar y conducir a una nueva forma interna de organización para incrementar su eficiencia financiera. La confianza, la autonomía, la iniciativa, el rendimiento y la identidad con el trabajo ayudan a que el individuo se integre mejor a la organización. Estos valores participan en los procesos organizacionales de una forma directa que muestra la liga del comportamiento individual que fortalece la calidad de vida en el trabajo dentro de un ambiente organizacional para mejorar el desempeño financiero.

Conclusión.-Estando el país por ahora en una situación difícil por no decir en crisis, si cada uno

de nosotros trabajamos en equipo, dirigidos por un líder auténtico y participativo, que cada persona desde el obrero, la ama de casa, el industrial, se empeña en hacer su trabajo y además el gobierno nos ayuda dandonos servicios y seguridad, creo que los resultados serían otros y avanzariamos tremendamente. El país necesita de verdaderos líderes, gente comprometida, con espíritu de servicio, que tomando en cuenta los valores univerasales ayude en la consolidación del país, no importando su creencia política, religiosa, o social, Creemos verdareramente que México es un país grande, y que sus gentes son como las arenas en la playa, que en su totalidad es inmensa e imponente y que juntos ayudaremos y venceremos a que los embates económicos y de todo tipo nos afecten.

Quisieramos que todas las empresas y organizaciones tanto públicas como privadas utilizaran lo aquí propuesto y nos gustaría comprobar los resultados que el país tendría tanto en lo económico como en lo social.

Finalizando este estudio resumimos que existe una relación directa entre un líder, la cultura de una organización y los resultados que ésta tenga.

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298

http://www.nova.edu/ssss/QR/QR4-3/winter.html

ANEXOS

299

Anexos 1: Los resultados cuantitativos Los resultados cuantitativos (datos supuestos) tienen por objeto explicar los hallazgos

de esta investigación que se obtuvieron a través de la encuesta “Cultura Organizacional”, de éste instrumentos se utilizaron las dimensiones: confianza, autonomía, iniciativa, rendimiento, identidad individual, identificación con el trabajo e integridad para obtener la correlación de índice con las razones financieras para determinar la superación de la crisis en el trienio de estudio (Véase de la tabla 1 a 7). (Datos solo para referencia, no son reales)

Las Tablas 1 a 14 se elaboraron correlacionando los resultados de la Encuesta de Satisfacción del Personal del: Liderazgo del jefe inmediato (11), Sueldos y Prestaciones (15), Capacitación (16), Promociones y ascensos (17), Reconocimiento (18), Comunicación (19) y Trabajo en equipo (20).

Tabla No. 2. Confianza y las razones financieras para determinar la superación de la crisis

RAZONES Años 1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.44 0.69 0.49 0.59 Utilidad sobre inversión 0.62 0.52 0.35 0.69 Deuda/capital r 0.73 0.53 0.57 0.61 Ventas por persona r 0.69 0.53 0.48 0.73

Tabla No. 3. Autonomía y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES Años 1994 1995 1996 1997


Tabla No. 4. Iniciativa y las razones financieras para determinar la superación de la crisis

RAZONES Años 1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.07 0.04 0.25 0.40 Utilidad sobre inversión 0.16 - 0.15 0.41 0.73 Deuda/capital r 0.13 - 0.16 - 0.03 0.41 Ventas por persona r 0.11 - 0.05 - 0.16 0.53

301

Tabla No. 5. Rendimiento del personal y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES Años 1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.15 0.15 0.04 0.47 Utilidad sobre inversión 0.11 - 0.13 - 0.28 0.13 Deuda/capital r - 0.19 0.35 0.01 0.27 Ventas por persona r 0.28 - 0.37 - 0.08 0.19

Tabla No. 6. Identidad individual del personal y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES Años 1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.63 0.63 0.68 0.61 Utilidad sobre inversión 0.05 - 0.56 - 0.27 0.13 Deuda/capital r 0.73 0.35 0.43 0.95 Ventas por persona r 0.57 - 0.17 - 0.07 0.67

Tabla No. 7. Identificación con el trabajo y las razones financieras para determinar la superación de la crisis

RAZONES Años1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.32 0.49 0.88 0.64 Utilidad sobre inversión r 0.44 - 0.49 - 0.07 - 0.01 Deuda/capital r 0.63 0.97 0.97 0.96 Ventas por persona r 0.28 - 0.13 - 0.41 0.57

Tabla No. 8. Innovación y crecimiento de la empresa y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES Años1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.19 0.32 0.64 0.19 Utilidad sobre inversión 0.04 - 0.31 - 0.13 0.04 Deuda/capital r 0.03 - 0.88 0.96 0.03 Ventas por persona r 0.03 - 0.32 - 0.57 0.12

302

Tabla No. 9. Integridad y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES Años1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.12 0.17 0.19 0.47 Utilidad sobre inversión r 0.31 0.25 0.20 0.24 Deuda/capital r 0.13 0.32 0.03 0.01 Ventas por persona r 0.33 0.40 0.11 0.11

Tabla No. 10. Liderazgo del jefe inmediato y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES AÑOS 1994 1995 1996 1997


Tabla No. 11. Sueldos y prestaciones y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES AÑOS1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.13 0.44 0.67 0.04 Utilidad sobre inversión r 0.27 0.53 0.80 0.25 Deuda/capital r 0.35 0.44 0.55 0.29 Ventas por persona r 0.25 - 0.35 0.65 0.33

Tabla No. 12. Capacitación y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES AÑOS 1994 1995 1996 1997


303

Tabla No. 13. Promociones y ascensos y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES Años1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.29 0.47 0.05 0.21 Utilidad sobre inversión r 0.56 0.52 0.56 - 0.07 Deuda/capital r 0.48 0.43 0.43 0.09 Ventas por persona r 0.43 0.24 0.19 - 0.07

Tabla No. 14. Reconocimiento y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES AÑOS 1994 1995 1996 1997


Tabla No. 15. Comunicación y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES Años 1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.29 0.49 0.89 0.99 Utilidad sobre inversión r 0.61 0.45 0.53 0.81 Deuda/capital r 0.60 0.53 0.55 0.91 Ventas por persona r 0.65 0.44 0.76 0.67

Tabla No. 16. Trabajo en Equipo y las razones financieras para determinar la superación de la crisis.

RAZONES Años1994 1995 1996 1997

Utilidad sobre ventas r 0.63 0.63 0.68 0.61 Utilidad sobre inversión r 0.05 - 0.56 - 0.27 0.13 Deuda/capital r 0.73 0.35 0.43 0.95 Ventas por persona r 0.57 - 0.17 - 0.07 0.67

304

Tabla No. 17. Resultados de la Encuesta Cultura Organizacional Aplicada al personal de Dico.

CONFIANZA AUTONOMIA INICIATIVA RENDIMIENTO IDENTIDAD INDIVIDUAL IDENTIFICACION CON EL TRABAJO INNOVACION Y CRECIMIENTO INTEGRIDAD

PROM. JUL 97 3.9 4.5 4.3 4.3 4.2 4.2 4.3 4.3ENE 97 3.8 4.4 4.2 4.0 4.1 4.2 4.3 4.2JUL 96 3.7 4.3 4.0 4.1 4.0 4.0 4.1 4.3ENE 96 3.0 3.5 3.9 3.8 3.7 3.5 3.8 4.0JUL-95 2.5 2.9 2.7 2.2 2.1 2.5 2.3 2.0ENE-95 1.0 1.2 1.7 1.4 1.9 1.3 1.5 1.7

Fuente: Elaboración Propia.

Tabla No. 18. Resultados de la Encuesta Satisfacción al personal de Dico.

AMBIENTE FÍSICO

HERRAMIENT

AS DE TRABAJO

TAREAS QUE REALIZA

SEGURIDAD EN SU TRABAJO

SERVICIO MÉDICO

SERVICIO DE CAFETERIA

SERVICIO DE SANITARIOS

SERVICIO DE COMEDOR

SERVICIO DE VIGILANCIA

ATENCIÓN A OTROS DEPARTAMENT

OS

LIDERAZGO DEL JEFE INMEDIATO

RESPETO DE MIS COMPAÑERO

S

PROMOCIÓN DEL DEPORTE

EVENTOS Y FESTEJOS

SUELDOS Y PRESTACION

ES

CAPACITACIÓ

N

PROMOCIONE

S Y ASCENSOS

RECONOCIMIENT

OS

COMUNICACI

ÓN

TRABAJO EN EQUIPO

SATISF. JUL-97 2.9 3.9 4.2 4.0 4.5 4.1 4.2 4.6 4.7 4.0 4.1 4.2 4.7 4.1 4.2 3.9 4.4 4.8 4.9 4.9SATISF. ENE-97 2.5 3.6 3.9 3.3 2.5 3.1 3.8 3.6 3.7 3.0 3.1 3.6 3.9 3.7 3.6 3.9 3.8 3.8 3.9 3.9SATISF. JUL-96 2.4 3.5 3.1 2.7 2.6 2.2 3.1 2.5 2.0 2.1 2.5 3.0 3.3 2.9 2.8 2.4 2.8 2.3 2.4 2.7SATISF. ENE-96 2.7 3.1 3.1 2.6 1.3 2.0 2.1 2.3 2.8 2.4 2.6 2.4 1.3 2.1 2.0 2.1 2.0 2.1 2.3 2.4SATISF. JUL-95 2.1 2.4 2.1 1.9 1.3 1.2 1.1 1.6 1.5 1.9 1.9 2.4 1.3 1.1 1.4 1.6 1.5 1.8 1.7 1.7SATISF. ENE-95 2.0 2.2 2.0 1.8 1.4 1.6 1.9 1.4 1.7 1.9 2.0 2.5 1.4 1.4 1.5 1.7 1.6 1.7 1.8 1.8

Fuente: Elaboración Propia.

305

Anexo 2: Búsqueda de Fuentes Documentales

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311

Mintzberg, H., R. Pascale, M. Goold & R. Rumelt, (1996), "The Honda effect revisited", California Management Review, 38, 78-117.

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OECD, (1996), Oslo Manual: proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data. París: Organization for Economic Cooperation and Development. Chiesa, V., P. Coughlan & C. Voss (1996).

Pisano G, R. H. Hayes, eds., (1995), Manufacturing renaissance. Harvard Business School Press.

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312

Anexo 3: Informantes Clave Entrevistado AUTOR DOCTO. LOCALIZACION FECHAIng. Angel Fernández Memorándum Dirección General Ene 94

Ing. Angel Fernández Informe Dirección General Ene 94

Ing. Danilo Hernández Reporte Gerencia de Calidad Feb. 94

Ing. Alberto de Casa Memorándum Gerencia de Ventas Mar 94

C.P. Carlos Cárdenas Memorándum Contraloría Abr. 94

Ing. Angel Fernández Junta de Calidad Dirección General Jul. 94

Ing. Carlos Salgado Junta de Calidad Gerencia General Ag. 94

Ing. Diego Camarena Junta de consejo Gerencia General Oct. 94

Ing. Hector González Junta de Calidad Gerencia General Nov. 94

Ing. Angel Fernández Junta de Calidad Dirección General Dic. 94

Ing. Carlos Salgado Memorándum Gerencia General Ene 95

Ing. Diego Camarena Junta de Consejo Gerencia General Ene 95

Ing. Diego Camarena Informe Gerencia General Feb. 95

Ing. Carlos Salgado Reporte Gerencia General Mar 95

Ing. Angel Fernández Junta de Calidad Dirección General Mayo 95

Ing. José Contreras Reporte Mantenimiento Jul. 95

Ing. Angel Fernández Junta de Calidad Dirección General Sep. 95

Ing. Danilo Hernández Reporte Gerencia de Calidad Oct. 95

Ing. Alberto de Casa Reporte Gerencia de Ventas Nov. 95

Ing. José Tamayo Informe Mantenimiento Dic. 95

Ing. Alberto Mendoza Informe Producción Ene 96

Ing. José Contreras Reporte Mantenimiento Mar 96

Ing. Diego Camarena Junta Calidad Gerencia General Mayo 96

Ing. Fernando Cadena Junta Calidad Gerencia General Jun. 96

Lic. Francisco Pérez Informe Gerencia Personal Jul. 96

Lic. Guillermo Calva Reporte Gerencia Personal Ag. 96

Ing. Salvador Pedroza Informe Ctrl. de Producción Sep. 96

Ing. Angel Fernández Junta de Calidad Dirección General Oct. 96

Ing. Diego Camarena Junta de Calidad Gerencia General Dic. 96

Ing. Fernando Cadena Junta de Calidad Gerencia General Ene 97

Ing. Jose Contreras Reporte Mantenimiento Mar 97

Ing. José Tamayo Reporte Mantenimiento Mayo 97

Ing. Angel Fernández Junta Calidad Dirección General Jun. 97

Ing. Jorge Maldonado Junta Calidad Gerencia Ventas Jul. 97

Ing. Fernando Cadena Junta Calidad Gerencia General Sep. 97

Ing. Diego Camarena Junta Calidad Gerencia General Oct. 97

Ing. Angel Fernández Junta Calidad Dirección General Oct. 97

313

DIRECTORIO DE INFORMANTES CLAVE ENTREVISTADOS

Nombre UbicaciónIng. Angel Fernández Dirección General DicoIng. Diego Camarena Gerencia General Empresa AIng. Fernando Cadena Gerencia General Empresa BC.P. Armando Flores Contraloría DicoIng. José Contreras Mantenimiento Empresa AIng. Danilo Hernández Calidad Empresa AIng. Gerardo Andrade Producción Empresa ALic. Noe González Tesorería DicoIng. Jorge Maldonado Ventas DicoIng. Alberto Casas Ventas DicoIng. José Tamayo Mantenimiento Empresa B Lic. Fco Pérez Personal Empresa BLic. Guillermo Cano Personal Empresa AC.P. Hugo Cortés Contraloría Empresa BC.P. Luis Farías Contraloría Empresa A

314

Anexo 4: Cuestionarios de Entrevistas Aplicadas a Informantes Clave Instituto Politécnico NacionalEscuela Superior de Comercio y AdministraciónSección de Estudios de Postgrado e InvestigaciónDoctorado en Ciencias Administrativas

Formato de entrevista estructurada que será aplicada a los informantes clave identificados, como parte del estudio empírico de “El cambio organizacional culturalmente sustentado para superar la crisis en un corporativo: Dico, Trienio 1994-1997”.

Proyecto: “El cambio organizacional culturalmente sustentado para superar la crisis en un corporativo: Dico, Trienio 1994-1997”.GUIA DE ENTREVISTA ESTRUCTURADA APLICADA A INFORMANTES CLAVE, EN DICOS.A DE C.V.

Objetivo de la entrevista: Sistematizar la percepción del entrevistado, acerca de: “La Cultura Organizacional de empresas en Crisis: En el periodo de 1994-1997”

PRIMERA PARTE: Modalidades de la cultura organizacional en DICO en el perÍodo 1994-1997¿Cuáles son los Resultados que se tienen en DICO?¿Cómo se estructura la Planeación Estratégica?¿Cómo se organiza el proceso de Información y Análisis?¿Cómo se ejerce la autoridad, en el proceso de Liderazgo?¿Cuáles son las normas y/ó reglamentos que rigen los Procesos Productivos? ¿En que consiste la Cultura que tiene Dico en cuanto a satisfacer las expectativas de los Clientes?¿Cómo se resuelven los problemas que se presentan?¿Que tipo de seguimiento se hace de los Objetivos Planteados?¿Cómo se efectúa la evaluación de los Resultados Obtenidos?¿Cómo se financian los proyectos?¿Cómo se desarrolla y promueve al personal?¿Cómo los directivos han implantado los valores, principios, objetivos?¿Cómo se evalúan y mejoran las practicas de Liderazgo?¿Cuál es la tecnología y metodología que se utiliza para obtener la información? ¿Cómo se asegura que la planeación operativa y la estratégica estén engranadas?¿Cómo se mejoran los diseños y productos en la Organización?¿Cómo se evalúa y mejora el conocer profundamente a los mercados y a los requerimientos de los clientes?¿Cómo se aseguran que las quejas de los clientes sean resueltas satisfactoriamentes?¿Cómo la organización da seguimiento a los nuevos productos?¿Cómo se evalúa el Servicio al cliente?¿Cómo se evalúa el clima laboral en la organización?

315

Anexo 5: Cuestionarios Aplicados por Dico en 1996, para Identificar la Calidad del Servicio a los Clientes.

317

CORPORATIVO DE MEXICO, S.A. De C.V.CUSTOMER SURVEY

The following questionnaire is in order to let us know your opinión about the quality of the service and attention that our company is providing to you. We appreciate your time to fill it. This information will be very helpfull to us, to improve and attend you as you deserve. How will you rate our sales departament? Circle the answer

1.-The visits are:

Not Enough Enough1 2 3 4 5

2.- The salesman is: Not punctual Punctual1 2 3 4 5

3.-Time to answer your request:

Late Quickly

1 2 3 4 5

4.- Fulfillment of your request:

0% 100%1 2 3 4 5

5.- Service from our sales department:

Bad Good1 2 3 4 5

6.- How will you rate to Corporativo empresa A, S.A. de C.V. in a range of 1 (bad) to 10 (best). Bad Good1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7.- How will you rate to Corporativo empresa B, S.A. de C.V. in a range of 1 (bad) to 10 (best). Bad Good1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8.- How will you rate the wheels manufacturer in a range of 1 (worst) to 10 (best) in case that you do not have information to evaluate a supplier, leave the space blank.

COMPANY A:BAD1 2 3 4 5 6 7 8 9

VERY GOOD10

Hastra.Rockweel/meritorTopyOther (name)

COMPANY B:Bad1 2 3 4 5 6 7 8 9

Very good10

SuperiorHastra int.American racingReynoldsAlcoaHitachiOther (name)

Name: _________________ signature: ________________Company: __________________ Position: ________________Date: __________________

319

Corporativo Empresa A, S.A. de C.V.Departamento de Ventas

Para el Corporativo es sumamente importante su opinión y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos más importantes que es la plena satisfacción de nuestros clientes e identificar áreas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones.

1.-, Las visitas que se le realizan son:Insuficientes Suficientes1 2 3 4 5

¿Cuántas visitas sugiere mensuales?2.- El ejecutivo de cuenta es:

Impuntual Puntual1 2 3 4 5

3.- El tiempo de respuesta a sus requerimientos ha sido:Tardado Rápido1 2 3 4 5

4.- ¿Qué tan satisfecho esta usted con el cumplimiento de compromisos que recibe de este departamento?Muy Algo Ni satisfecho Algo MuyInsatisfecho Insatisfecho Ni insatisfecho Satisfecho Satisfecho1 2 3 4 5

5.- El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera:Malo Muy bueno1 2 3 4 5

6.- Como evaluaría al Corporativo empresa A en el siguiente rango: Malo Muy bueno1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7.- Como evaluaría al resto de sus proveedores

Proveedor1Malo 2 3 4 5 6 7 8 9

10Muy bueno

Hastra.MeritorTopySudadAccuradeOtro(s):

Nombre: __________________ armadora: ______________________firma: ____________________ puesto: ______________________Fecha: _______________________

320

Corporativo Empresa B, S.A. de C.V.Departamento de Ventas

Para el Corporativo es sumamente importante su opinión y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos más importantes que es la plena satisfacción de nuestros clientes e identificar áreas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones.1.- Las visitas que se le realizan son:

Insuficientes Suficientes1 2 3 4 5

¿Cuantas visitas sugiere mensuales?2.- El ejecutivo de cuenta es:

Impuntual Puntual1 2 3 4 5

3.- El tiempo de respuesta a sus requerimientos ha sido:Tardado Rápido1 2 3 4 5



6.- Como evaluaría al Corporativo empresa B en el siguiente rango: Malo Muy bueno

1 2 3 4 5 6 7 8 9 107.- Como evaluaría al resto de sus proveedores


10Muy bueno

Hastra.American racingSuperiorRonaldAmerican wheelsOtro(s):

Nombre: __________________ Armadora: ______________________firma: ____________________ Puesto: ______________________Fecha: _______________________

321

Corporativo Empresa A, S.A. de C.V.Departamento de Ingeniería

Para el Corporativo es sumamente importante su opinión y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos más importantes que es la plena satisfacción de nuestros clientes e identificar áreas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones.1.- Las visitas que se le realizan son:


¿Cuantas visitas sugiere mensuales?2.- El tiempo de respuesta a sus requerimientos o cambios de ingeniería ha sido:

Tardado Rápido1 2 3 4 5

¿Cuánto tiempo considera usted que es el ideal?3.- En el caso de desarrollo de nuevos productos la retroalimentacion y los avances han sido:

Insuficientes Suficientes

1 2 3 4 5Sugerencias para mejorar y periodicidad



6.- La asistencia técnica que recibe es:Tardado Rápida1 2 3 4 5

¿En el caso de no existir desarrollo de nuevos productos, requiere usted de alguna visita técnica, cuántas visitas mensuales?

7.-Cómo evaluaría al Corporativo empresa A, en el siguiente rango: Malo muy bueno1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8.- Cómo evaluaría al resto de sus proveedores


10Muy bueno



322

Corporativo Empresa B S.A. de C. V.Departamento de Ingeniería


1.- Las visitas que se le realizan son:Insuficientes Suficientes1 2 3 4 5

¿Cuántas visitas sugiere mensuales? 2.- El tiempo de respuesta a sus requerimientos o cambios de ingeniería ha sido:


¿Cuánto tiempo considera usted que es el ideal?3.- En el caso de desarrollo de nuevos productos la retroalimentación y los avances han sido:


Sugerencias para mejorar y con que periodicidad4.- El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera:

Malo Muy bueno1 2 3 4 5

5.- La asistencia técnica que recibe es:Tardado Rápida1 2 3 4 5

¿En el caso de no existir desarrollo de nuevos productos requiere usted de alguna visita técnica? ¿Cuántas visitas mensuales?

6.- Cómo evaluaría al Corporativo empresa B en el siguiente rango: Malo muy bueno1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7.- Cómo evaluaría al resto de sus proveedores:


10Muy bueno


Nombre: __________________ armadora: ______________________ Firma: ____________________ Puesto: ______________________ Fecha: _______________________

323

Corporativo Empresa A, S.A. de C.V.Departamento de Calidad

Para el Corporativo es sumamente importante su opinión y con esta encuesta nos ayuda para cumplir con uno de los objetivos más importantes que es la plena satisfacción de nuestros clientes e identificar áreas de oportunidad que nos conduzcan hacia la mejora continua, tomando en cuenta sus recomendaciones.1. Las visitas que se le realizan son:


¿Cuántas visitas sugiere mensuales? 2. El tiempo de respuesta a sus requerimientos o reclamaciones es:


¿Cuánto tiempo considera usted que es el ideal?3. La calidad de producto que recibe la considera:

Mala Buena1 2 3 4 5

En el caso de reclamaciones en este periodo a evaluar ¿cuáles han sido las causas?Por mal manejo de material_____ por proceso_____ otros__________________________________

4. El servicio que recibe por parte del personal de este departamento lo considera:Malo Muy bueno1 2 3 4 5

5. La calidad del empaque es::Mala Buena1 2 3 4 5

Sugerencias para mejorar:6.- Cómo evaluaría al Corporativo empresa A, en el siguiente rango:

Malo muy bueno1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7.- Como evaluaría al resto de sus proveedores de ruedas:


10Muy bueno



324

Corporativo Empresa B, S.A. de C.V.Departamento de Calidad


1 Las visitas que se le realizan son:Insuficientes Suficientes1 2 3 4 5



¿Cuánto tiempo considera usted que es el ideal?3. La calidad del producto que recibe la considera:

Mala Buena1 2 3 4 5

En el caso de reclamaciones en este periodo a evaluar ¿cuáles han sido las causas?Por mal manejo de material_____ por proceso_____ otros__________________________________


5. La calidad del empaque es:Mala Buena1 2 3 4 5

Sugerencias para mejorar:6.- Cómo evaluaría al Corporativo empresa B en el siguiente rango:

Malo muy bueno1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7.- Como evaluaría al resto de sus proveedores de ruedas de aluminio:


10Muy bueno



325

Corporativo Empresa A, S.A. de C.V.Departamento de control de Producción


1. Las visitas que se le realizan son:Insuficientes Suficientes1 2 3 4 5

¿Cuántas visitas sugiere mensuales?2. El tiempo de respuesta a sus requerimientos o reclamaciones es:


Sugerencias para mejorar3. El cumplimiento de programas:

No se cumple Se cumple pero no en fechas establecidas

Al 100% vs. Reales

1 2 3 4 5Sugerencias para mejorar


5.- Cómo evaluaría al Corporativo empresa A, en el siguiente rango: Malo muy bueno1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6.- Como evaluaría al resto de sus proveedores de ruedas de acero:


10Muy bueno



326

Corporativo Empresa B, S.A. de C.V.Departamento de control de Producción


1. Las visitas que se le realizan son:Insuficientes Suficientes1 2 3 4 5



Sugerencias para mejorar3. El cumplimiento de programas:

No se cumpleSe cumple pero no en fechas establecidas Al 100% vs. Reales

1 2 3 4 5Sugerencias para mejorar


5.- Cómo evaluaría al Corporativo empresa B en el siguiente rango: Malo Muy bueno1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6.- Como evaluaría al resto de sus proveedores de ruedas de aluminio:


10Muy bueno


Nombre: __________________ Armadora: ______________________Firma: ____________________ Puesto: ______________________

327

Anexo 6: Encuesta de Satisfacción del personal Aplicada por Dico en 1996.

329

Anexo 7: Encuesta de Cultura Organizacional Aplicada por Dico en 1996.

333

334

CONFIANZA

22 Mi jefe directo me respalda totalmente

33 La relación con mi jefe es de gran confianza

44 La información importante se comunica internamente de manera muy abierta

55 Se puede confiar en lo que el Grupo Gerencial dice

66 El ser “abiertos” es siempre apreciado por el Grupo Gerencial

77 No hay necesidad de preparar siempre justificaciones para todo

88 El personal se siente parte de la empresa

INICIATIVA

1177 Las cosas nuevas se trabajan con mucha energía

1188 En mi opinión la iniciativa personal es muy apreciada

1166 Mi jefe directo respalda lo que hago en mi área de responsabilidad

1199 Las decisiones importantes se toman con mucha rapidez en nuestro departamento.

2200 Rara vez me he sentido decepcionado por haber tomado la iniciativa.

2211 Las sugerencias de mejora son muy apreciadas.

2222 En nuestro departamento no sólo hablamos de problemas sino tratamos de resolverlos.

2233 En la empresa normalmente no nos aferramos a costumbres anticuadas.

AUTONOMIA

1100 Entiendo bien los procedimientos y procesos que son importantes para mi trabajo

1111 No hay controles excesivos dentro de mi departamento.

99 Se me permite organizar libremente mi trabajo dentro de lo que me corresponde.

1122 Yo sé exactamente lo que puedo decidir y lo que no puedo.

1133 La mayor parte de los problemas se resuelven entre nosotros sin necesidad de pasarlos al siguiente nivel 1144 Hay equilibrio entre mi responsabilidad y mi libertad de toma de decisiones

RENDIMIENTO

2255 Mi jefe es capaz de manejar bien las diferencias de opiniones

2266 Yo sé exactamente lo que las otras áreas esperan de mí

2244 Me gusta mi trabajo

2277 Las críticas no se toman como personales

2288 Normalmente no hay duplicidad de esfuerzos.

2299 En mi opinión las evaluaciones de rendimiento que me hace mi jefe son justas.

3300 Los errores son tolerados si se aprende de ellos.

3311 Hay suficiente estabilidad en las metas y objetivos de tal manera que puedo hacer mi trabajo eficientemente

3322 En mi opinión la mayoría de nosotros actuamos con “enfoque a los clientes.”

3333 El Grupo Gerencial trabaja generalmente en equipo.

MARQUE SOLO UNO

NO ESTOY DE ACUERDO

MAS O MENOS

TOTALMENTE DE ACUERDO

1 2 3 4 5

DEPARTAMENTO:FINANZAS EMPLEADO___X_ SINDICAL_____

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1155 En situaciones en las que intervienen varios departamentos, la responsabilidad de cada uno es suficientemente clara.

1. Tengo confianza plena en mi empresa.

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