Tdb Prospectif Fantasia

Projet de fin de formation Diagnostic stratégique de FANTASIA

Année universitaire 2003-20044

Niveau : 4ème année

Option : Gestion Financière et Comptable

Projet de fin d’études sous le thème :

DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE A

L’IMPLEMENTATION DU TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF DE FANTASIAAvril – Mai 2004

Réalisé par : Professeur encadrant :

SAMAKE SiakaFALL Serigne

Docteur Rachid BOUTTIProfesseur à l’ENCG

Maître de stage :

Mr. B. SLAM Directeur Administratif et Financier

Année universitaire : 2003/2004

UNIVERSITE IBN ZOHRECOLE NATIONALE DECOMMERCE ET DEGESTION D’AGADIR



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DEDICACES



e rapport doit son existence à de nombreuses personnes, sanslesquelles il n’aurait été possible d’enrichir son contenu et de

surmonter les difficultés rencontrées dans sa réalisation.

Nous ne pouvons citer ici tous ceux qui nous ont aidés à faireprogresser nos travaux et nos réflexions. Nous demandons à ceux quiont contribué de près ou de loin à la réussite de ce rapport et que nousn’avons pu évoquer leurs noms, de ne pas nous en tenir rigueur. Qu’ilscroient en notre profonde reconnaissance et gratitude.

Parmi ceux envers qui nous sommes particulièrement redevables, nousremercions :

Dr. Rachid BOUTTI, pour avoir bien voulu encadrer ce travail etnous avoir fait bénéficier de ses connaissances, sonenrichissante expérience, son esprit critique et constructif toutau long de la réalisation de notre projet de fin d’études et de cerapport. Nous lui sommes extrêmement reconnaissants.

M. B. SLAM, Directeur Administratif et Financier de FANTASIAet tuteur de notre stage, pour sa disponibilité, son assistance etses efforts pour l’obtention du stage.

M. A. LUTETE, Responsable service informatique, pour sonaimable collaboration.

M. BELLOUCH, Responsable suivi de la production àl’O.R.M.V.A- Souss Massa Draa, pour les informationspertinentes qu’il a bien voulu mettre à notre disposition.

Le corps professoral et administratif de l’Ecole Nationale deCommerce et de Gestion d’Agadir. Que tous soient sincèrementremerciés.

C

REMERCIEMENTS



’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir (ENCG), a étécréée en 1994 avec pour mission la formation de futurs managers

d’entreprise dotés de compétences opérationnelles et stratégiques,dans un soucis d’ouverture sur le milieu professionnel.

Dans cet objectif, l’ENCG d’Agadir accorde une place importanteaux stages, en les intégrant dans son dispositif pédagogique.Il s’agit de permettre aux étudiants d’allier la pratique à la formationacadémique reçue. C’est par les stages que chaque étudiant découvreles réalités multiples, complexes et changeantes de l’environnement dumonde de travail. L’expérience qui en résulte favorise la connaissancedes ressources personnelles et le développement des compétencesprofessionnelles.

C’est dans ce cadre que les étudiants en cours de préparation duDiplôme de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir sontamenés à effectuer des stages tout au long de leur cursus.

Avec ce rapport, vous découvrirez dans les pages suivantes lasynthèse des travaux effectués, au cours d’un stage de fin deformation, pour l’implémentation d’un Tableau de Bord Prospectif ausein de la société FANTASIA du 01 Avril au 31 Mai 2004.

Que ce travail soit apprécié par les uns, et une référence pour lesautres.

L

AVANT-PROPOS



BFR : Besoin en fonds de roulement

BFRE : Besoin en fonds de roulement d’exploitation

BFRHE : Besoin en fonds de roulement hors exploitation

BSC : Balanced Scorecard

CA : Chiffre d’affaires

EBE : Excèdent brut d’exploitation

FDR : Fonds de roulement

jCA : Jour de chiffre d’affaires

KDHS Milliers de dirhams

VA : Valeur ajoutée

RE : Résultat d’exploitation

RNC : Résultat net comptable

TBP : Tableau de bord prospectif

T.N : Trésorerie nette

Liste des abréviations



SOMMAIRE

Introduction Générale 1

: Diagnostic stratégique de FANTASIA 4

Chapitre 1 : Secteur des emballages en bois : Opportunités etMenaces 7

Section 1 : FANTASIA : Acteur majeur du secteur des emballages en bois 9Section 2 : Analyse de l’offre 18Section 3 : Analyse de la demande 20Section 4 : Etude de la rentabilité 22Section 5 : Analyse de la concurrence 27

Chapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses 29Section 1 : Diagnostic commercial 31Section 2 : Diagnostic Technique 35Section 3 : Diagnostic de la fonction Ressources humaines 38Section 4 : Diagnostic du système de gestion 39Section 5 : Diagnostic financier 41

: Implémentation du TBP de FANTASIA 56

Chapitre 1 : Périmètre conceptuel et méthodologique 58Section 1 : Le TBP : Quoi ? Pourquoi ? Comment ? 58Section 2 : Construction de la carte stratégique de FANTASIA 62Section 3 : Choix et définition des indicateurs stratégiques 67

Chapitre 2 : Tableau de bord prospectif de FANTASIA 78Section 1 : TBP de la Direction générale 79Section 2 : TBP des Directions fonctionnelles 98

Chapitre 3 : Recommandations pour le déploiement du BSC :les facteurs clés de succès 103Section 1 : TBP et alignement stratégique 103Section 2 : Pilotage des initiatives stratégiques 106

Conclusion Générale 112Liste des Annexes 114BibliographieTable des matières



es organisations font face aujourd’hui à un environnementéconomique et institutionnel de plus en plus complexe,

turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leursobjectifs de survie, de compétitivité et de développement, lesentreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. Acet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et lamobilisation des ressources matérielles et immatérielles del’entreprise sont des préoccupations majeures.

Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêtcroissant auprès des chercheurs comme des professionnels dumanagement stratégique moderne. Car, si les avancées dans laformulation de la stratégique sont considérables, son déploiement estresté une zone d’ombre.

En effet, un nombre important de cas d’échecs d’entrepriseserait dû non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à unemauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critiquegénéralement formulée à l’égard du caractère exagérément financierdes outils de gestions (tableaux de bord) classiques. Les leviers depilotages utilisés par ces derniers ne mettent pas souvent encohérence la gestion opérationnelle avec la stratégie.

C’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de tableau de bordstratégique et plus particulièrement du Tableau de Bord Prospectifou « Balanced Scorecard », développé par Kaplan et Norton en 1992.Outre la problématique de la mise en uvre de la stratégie, cetinstrument apporte un éclairage sur les mesures de performance decelle-ci à travers des indicateurs stratégiques. Il permet d’impliquertoutes les parties prenantes de l’entreprise dans l’atteinte des objectifsstratégiques en déployant la vision de l’équipe dirigeante dans chaquedépartement, service et équipe de travail. Il montre ainsi lacontribution de chacun dans la réalisation de l’objectif global del’entreprise.

Le tableau de bord prospectif est construit autour de quatreaxes (Financier, Client, Processus internes, apprentissage etdéveloppement). La méthode propose de définir les objectifs pourchaque axe et de suivre les indicateurs de performances qui leur sontassociés.

L

INTRODUCTION GENERALE



Cet outil de gestion est utilisé aujourd’hui avec beaucoup desuccès par des organisations notamment dans les pays occidentaux.S’il n’est pas encore développé dans les pratiques managérialesmarocaines, force est de croire que les entreprises qui franchirontl’étape de la méfiance envers les changements surtout stratégiques, ygagneront en terme de survie, de développement et d’avantageconcurrentiel dans un contexte de mondialisation accrue.L’élaboration d’un tableau de bord prospectif sera donc un atoutconsidérable pour les entreprises qui doivent faire face à uneconcurrence intense dans leur secteur.

La Société Marocaine des emballages FANTASIA est uneentreprise spécialisée dans le secteur de la fabrication des emballagesen bois destinés à l’exportation des agrumes et primeurs. Ce secteur aconnu de profonde mutation. Après une situation de quasi monopolejusqu’en 1986, l’entreprise doit aujourd’hui faire face à uneconcurrence forte aussi bien nationale qu’internationale. Entre lesmenaces et les opportunités que lui offre cet environnement,FANTASIA se doit de faire un état des lieux complet. De même qu’il luiest impératif de se doter des outils de gestion pouvant lui assurer uneavancée concurrentielle et une meilleure réalisation de sa vision.

L’implémentation d’un tableau de bord prospectif dans cecontexte est donc une initiative intéressante pour FANTASIA.Vu l’acquisition de connaissances et de compétences stratégiques quien résulte, nous avons trouvé un grand intérêt à mettre cet instrumentde gestion à sa disposition.

La méthodologie suivie pour la réalisation de ce projet se veutpratique (voir page suivante).

Le présent rapport est scindé en deux parties.

Dans une première partie, nous répondons à une nécessitédans le cadre de toute démarche stratégique, commel’implémentation d’un tableau de bord prospectif, qui est le diagnosticstratégique de l’entité concernée (FANTASIA).

La deuxième partie sera consacrée à l’implémentation du TBPde FANTASIA et les recommandations pour son déploiement.



PROBLEMATIQUE :

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET IMPLEMENTATION DU TBP DEFANTASIA

DEMARCHE :

- Diagnostic stratégique de l’entreprise- Implémentation du TBP

MISE EN UVRE :

- Recherche théorique sur le TBP

- Entretiens avec les acteurs internes et externes de l’entreprise

- Documentation interne et externe- Diagnostic Stratégique de FANTASIA

IMPLEMENTATION DU TBP :

- TBP de la Direction Générale

- TBP des directions fonctionnelles

RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIEMENT DU TBP

Figure 1 : méthodologie de travail



PARTIE 1 :DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

DE FANTASIA



Introduction

L’implémentation d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans unedémarche stratégique.

Or, toute démarche stratégique doit comporter une phase dediagnostic permettant de confronter la vision de l’entreprise, sesforces et faiblesses, et les menaces et opportunités présentes dans sonenvironnement.Ainsi le diagnostic stratégique de FANTASIA devient un élémentimportant dans notre projet d’élaboration de son TBP (voir figure pagesuivante).

Cette première partie de notre rapport sera donc consacrée audiagnostic stratégique de l’entreprise.

Le diagnostic stratégique est une démarche systémique qui permet àtoute organisation de déceler les maillons faibles en son sein et lesmenaces extérieures pouvant l’affecter. Egalement, il dégage les acquisinternes à l’organisation et met en lumière les opportunités qui lui sontoffertes pour maintenir et conformer sa position.

Suivant cette réflexion, nous aborderons les opportunités et lesmenaces associées à l’environnement des emballages en bois par undiagnostic externe dans le chapitre 1 et les forces et faiblesses deFANTASIA par un diagnostic interne dans le Chapitre 2.



DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

IMPLEMENTATION DU TBP

APPROCHE STRUCTURELLE DU PROJET

Figure 2 : approche structurelle du projet

Diagnostic interne :

Forces/Faiblesses

Diagnostic Externe :

Opportunités/Menaces

Vision stratégiquede FANTASIA

Position stratégiqueactuelle

Fixation desobjectifs

stratégiques

Conceptionsdes indicateurs

deperformances

Identificationdes initiativesstratégiques

AXES STRATEGIQUES



Chapitre 1 : SECTEUR DES EMBALLAGES EN

BOIS : Opportunités et Menaces

Cette phase du diagnostic stratégique de l’entreprise consiste àanalyser son environnement. Son objectif est de détecter dans cetenvironnement les opportunités de développement pour l’entreprise etles menaces éventuelles auxquelles elle devra faire face pour laréalisation de sa mission.

Dans un environnement complexe marqué par une concurrenceexacerbée et des innovations technologiques permanentes, lediagnostic externe est un passage incontournable pour la formulationd’une stratégie ou encore la fixation des objectifs stratégiques.L’analyse de l’environnement de FANTASIA est donc nécessaire pourl’élaboration de son Tableau de Bord Prospectif qui doit partir de sesobjectifs stratégiques.

Nous avons organisé notre diagnostic externe autour des quatre (4)axes généralement utilisés dans la pratique : l’offre, la demande,l’intensité concurrentielle ou la rentabilité et la concurrence (voirfigure page suivante).

Nous présenterons d’abord la société FANTASIA avant d’aborderchacun de ces axes.



STRUCTURE DU DIAGNOSTIC EXTERNE

OBJECTIF :

Déceler (pour FANTASIA) les opportunités et les menaces dansl’environnement du secteur des emballages en bois destinés àl’exportation des agrumes et primeurs dans la région Souss-Massa Dräa.

Figure 3 : structure du diagnostic externe

La demandedu secteur

Le diagnosticexterne

Laconcurrence

dans lesecteur

La rentabilitédu secteur

L’offre dusecteur



Section 1 : FANTASIA : acteur majeur du secteur desemballages en bois

La première étape dans la conduite d’une mission est la découverte etla connaissance de l’entité concernée.Dans cette section, nous présenterons FANTATIA à travers desinformations sur son identité, son organisation et ses objectifsgénéraux.

1. Présentation de la société

1.1 FANTASIA : Filiale du groupe CFAO

FANTASIA est spécialiste des emballages en bois destinés àl’exportation des agrumes et des primeurs.Fournisseur des stations de conditionnement et d’exportation, sesproduits finis (emballages en bois et palettes) sont obtenus au termed’un long processus de fabrication (voir annexe 1).L’entreprise a une vocation régionale. Son marché cible est la régionSouss Massa Draa. Sa part de marché actuelle est de 50%.

FANTASIA est une filiale du groupe CFAO. Ce dernier appartient à lamultinationale française PINAULT PRINTEMPS-REDOUTE (PPR).

Pinault-Printemps-Redoute est l'un des leaders européens de ladistribution spécialisée et le troisième acteur mondial du luxe.En 2003, le groupe a réalisé un chiffre d'affaires de 24 361 millionsd'euros avec plus de 100 000 collaborateurs présents dans plus de 65pays. Il possède des marques internationales à très forte notoriété(CFAO, Printemps, Fnac, Gucci, Redcats…).

CFAO est un acteur leader de la distribution spécialisée en Afrique etdans les Départements et Territoires d’Outre Mer français (DOM-TOM).Présent, aujourd’hui, dans 29 pays d’Afrique et 6 DOM-TOM avec 9800collaborateurs répartis dans 84 filiales et 250 points de vente, CFAO aréalisé en 2003 un chiffre d’affaires d’1.72 milliard d’Euros.

Présent au Maroc depuis 1995, le groupe n’a cessé de renforcer saprésence. En 1995, il rachète DIMAC qui assemble et distribue descyclomoteurs Peugeot.En 2000, il crée Inter Motors, importateur et distributeur des véhiculesOpel (GM). En 2002, ce sont les activités marocaines de Pinault Bois et



Matériaux (Manorbois, Comamussy et Fantasia), le spécialiste françaisde la distribution et de la transformation du bois, qui rejoignent legiron de CFAO.La Société Marocaine des Emballages FANTASIA fait donc partie d’ungroupe multimarques engagé dans une expansion internationale. Au-delà, elle reste une entreprise ayant une autonomie juridique,oeuvrant dans un secteur d’activité et surtout évoluant avec sonenvironnement.

Ainsi, dans ce qui suit nous présenterons son historique, sa fichetechnique, son régime douanier particulier et sa structureorganisationnelle.

1.2 Historique

v En 1959, un français du nom de Pierre ANGEBAULT créa laSociété Marocaine des Emballages FANTASIA. Cette création résulted’une stratégie de reconversion de cet acteur.En effet, c’est l’activité de l’entreprise « Briqueterie du souss » créée en1947 et spécialisée dans la fabrication et la commercialisation desbriques rouges destinées aux constructions qui a été abandonnée auprofit de celle de FANTASIA.Ce nouveau domaine d’activité stratégique choisi par PierreANGEBAULT répondait à un besoin engendré par l’expansion duverger agrumicole et de la production maraîchère du SOUSS-MASSADRA. FANTASIA s’est donc fixée comme mission,l’accompagnement des exportateurs de ces produits en leurfournissant des emballages en bois.

v A partir de 1973, la société augmente sa gamme de produits ense lançant dans la fabrication des palettes. Ces dernières quiaccompagnent l’utilisation des emballages ont permis des gains entemps et en main d’oeuvre dans le processus d’exportation desproduits (chargement et déchargement pendant le transport).

v 1986 : Cette date marque un tournant important dans l’évolutionde l’entreprise :

• le groupe PPR réalise sa première affaire auMaroc en rachetant FANTASIA. Il la confie alorsà sa branche Pinault Bois et Matériaux.



• Cette année marque la fin du monopole del’entreprise sur son marché avec la libéralisationdu secteur1. Ce fut le début de la concurrence.

• La direction commerciale de FANTASIA a vu lejour en 1986 pour faire face à ce changementimportant dans son environnement.

v 1994, la société effectue une alliance stratégique avec CARSUDavec la création de FANTASUD2. Elle était spécialisée dans lafabrication et la commercialisation des emballages en carton.

v En 2000 la société opte pour une stratégie de recentrage surson métier de base (fabrication d’emballages en bois) et cède alorsFANTASUD à CARSUD. Ce fut aussi la fin des participations croiséesqui liaient jadis les deux sociétés.

v 2002, le groupe PPR mène une politique de restructuration deses activités au Maroc. Elle souhaite que l’ensemble de ses sociétéssoit piloté par un seul opérateur. C’est ainsi que FANTASIA quittePinault Bois et Matériaux pour rejoindre CFAO.

1 En 1986 l’Office de Commercialisation et d’exportation qui gérait les exportations marocaines a étédénationalisé pour la libéralisation des exportations.2 Avant cette alliance, les deux sociétés étaient liées par des participations croisées.



1.3 Fiche technique

Raison social…………………………. FANTASIA

Forme juridique……………..Société Anonyme

Siège social………………Dcheîra par Inezgane

Adresse………………………….B.P 74 Inezgane

Téléphone………………………….048271571/74

Capital social………………….…. 5.250.000 dhs

Patente N°……………………………….49713770

Identifiant fiscal N°……………………06902130

CNSS N°……………………………………..1673715

Effectif………….…..……...459 (70 permanents)



1.4 Découpage organisationnel

Représentation schématique de la structure interne de l’entreprise,l’organigramme de FANTASIA fait ressortir une structure fonctionnelleou STAFF (Voir annexe 2).

L’entreprise est divisée en Direction ayant pour mission de réaliser etde contrôler une fonction particulière. Ainsi nous distinguons entre :

• la Direction Générale• la direction Administrative et Financière• la Direction Commerciale• la Direction des Ressources Humaines• la Direction Technique

Direction Générale

Elle assure le management stratégique de l’entreprise. En outre, elleveille à la coordination des différentes fonctions au sein de FANTASIA.Dans sa mission, elle est assistée par un service informatique et unsecrétariat.

Direction Administrative et Financière

Cette direction occupe une place centrale dans la gestion del’entreprise. Elle a pour mission : le traitement des informationscomptables, l’élaboration des états de synthèse, la gestion desressources financières et la gestion des affaires administratives de lasociété. Huit (8) attributions assurent le fonctionnement de cedépartement :

Ø Comptabilité/Gestion de trésorerieØ Admission TemporaireØ ReportingØ BudgetsØ ImportationsØ AssurancesØ Etats de synthèseØ Juridique et Contentieux



Direction commerciale

Elle a pour mission la gestion commerciale de l’entreprise. Sesprincipales attributions sont : le suivi des ventes, la gestion de laclientèle, la prospection du marché et la communication relationnellede la société.Nous retrouvons en son sein cinq (5) services :

Ø Livraison/FactureØ RecouvrementØ ProspectionØ Etude du marchéØ Ristournes clients

Direction Technique

Compte tenu de l’activité de la société FANTASIA, cette directionoccupe une place importante. Elle pilote les opérationsd’approvisionnement des matières premières et des pièces derechange, de production et de maintenance du matériel industriel.Sa structure interne fait ressortir les subdivisions suivantes :

Ø ProductionØ Entretien et travaux neufsØ Approvisionnement

Différents services à l’intérieur de ces deux subdivisions assurent lafonction de cette direction.

Direction des Ressources Humaines

Elle est chargée de la gestion administrative des dossiers du personnel.Cette direction s’occupe également de la rémunération, de lamotivation des salariés, de la gestion des conflits et de l’étude desbesoins en ressources humaines de l’entreprise.

Son découpage interne fait ressortir :Ø RecrutementØ PaieØ AssuranceØ Etude des besoins en Ressources HumainesØ PointageØ Charges sociales



A ces cinq (5) directions s’ajoute le service informatique. Au c ur dusystème d’information, ce service assure la synthétisation, le stockageet la circulation de l’information au sein de l’entreprise grâce à unréseau interne.

Aussi, dans la réalisation de sa mission, FANTASIA a opté pour unrégime douanier spécifique à savoir celui des admissions temporaires.

2. Le régime douanier de l’entreprise : les Admissionstemporaires

En amont de son processus de production, FANTASIA doit importer laquasi-totalité de ses entrants. Dans le droit commun, tous les produitsimportés sont soumis aux droits et taxes d’importation. Cependant,dans le cadre de ses initiatives d’incitations fiscales etd’encouragement de la création de richesse sur le territoire national,les pouvoirs publics ont mis en place un régime douanier particulierappelé Admission Temporaire.

L’article 145 du code des douanes définit ainsi ce régime :« L admission temporaire est un régime suspensif permettant

introduire sur le territoire assujetti, en suspension des droits,taxes, prohibitions et restrictions d entrée qui leur sontapplicables :- les objets apportés par des personnes, ayant leur résidencehabituelle à l étranger, venant séjourner temporairement auMaroc ;- les matériels et produits exportables dans l état où ils ont étéimportés après avoir reçu l utilisation prévue par les textes. »

En se plaçant sous ce régime, FANTASIA bénéficie donc de lasuspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’importationnormalement applicables aux bois qu’elle importe.Toutefois, les produits placés sous ce régime doivent êtreobligatoirement exportés pour ouvrir droit à la suspension.Aussi l’entreprise doit disposer généralement d’une caution bancairepour garantir le paiement éventuel des droits et pénalités en cas denon respect des conditions applicatives du régime (non exportation desproduits importés, dépassement d’un délai de deux ans de détentiondesdits produits…).

Après avoir abordé son régime douanier, il convient de mettre enlumière les objectifs stratégiques qui guident les actions de FANTASIA.



3. Objectifs stratégiques de FANTASIA

La mission de FANTASIA est d’accompagner les exportateurs desagrumes et primeurs de la région Souss Massa Draa, en leur offrantdes emballages en bois de qualité, répondant à leurs besoins.En respectant les normes en matière d’emballages en bois, elles’associe à ses clients pour faire face aux exigences du commerceinternational. A cela s’ajoute sa vocation sociale qui vise à participer àla création de l’emploi dans la région.Pour réaliser cette mission dans un environnement turbulent et unsecteur devenu concurrentiel, l’entreprise s’est fixée un certain nombred’objectifs stratégiques. Ces objectifs sont au nombre de trois (3).

« Rester leader sur son marché cible… »

FANTASIA est une entreprise à vocation régionale. A sa création, elledétenait le monopole de la fabrication et de la commercialisation desemballages en bois destinés à l’export dans la région d’Agadir.Avec la libéralisation du secteur en 1986, elle a dû faire face à uneconcurrence vive aussi bien locale, nationale qu’internationale.Aujourd’hui la société possède environ 50 % de part de marché. Elles’est fixée comme objectif stratégique de maintenir cette part demarché et de l’augmenter au mieux.

« Moderniser ses outils de production… »

Du fait de la vétusté de son matériel industriel, l’entreprise entendeffectuer des investissements importants pour se moderniser. Lesavancées technologiques dans son domaine sont importantes. Cettemodernisation doit permettre une meilleure productivité.Elle doit également rétrécir les besoins en effectif de l’entreprise.Toutefois, FANTASIA souhaite rester conforme à sa vocation sociale.L’augmentation de la productivité doit donc se faire dans la limitedu respect de cette vocation.



« Maîtriser ses coûts de production »

Afin de faire face à une concurrence de plus en plus intense, la sociétéFANTASIA vise à maîtriser ses frais généraux et à réduire ses coûts.Cette réduction des coûts doit permettre d’avoir une marge deman uvre à l’égard de la stratégie de ses concurrents ; l’argumentconcurrentiel de ces derniers étant le prix. Par cet objectif l’entrepriseaffiche sa volonté d’assurer une gestion optimale de ses ressources.

Ces objectifs stratégiques que nous venons de voir doivent orienterFANTASIA dans ses actions futures. Ils s’inscrivent dans laformulation de la stratégie de l’entreprise. Toutefois, ils relèventd’avantage du souhaitable. D’où la nécessité de les traduire enprogrammes d’actions.

Reste que la définition des actions à mener pour atteindre lesobjectifs stratégiques dépend de la situation actuelle del’entreprise.Au niveau externe, il s’agit alors d’évaluer les opportunités et lesmenaces présentes dans l’environnement.



Section 2 : Analyse de l’offre

Il s’agit de l’offre globale des produits présentés dans le secteur. Nousnous intéresserons donc au secteur de la fabrication des emballagesen bois dans la région Souss Massa Draa à travers la capacité de cesecteur et la structure de ses coûts.

1. Capacité du secteur

La production des emballages en bois est dépendante de la quantitéexportée des primeurs et agrumes.La couverture des besoins en emballages en bois dans le Souss estfacilement assurée.Le tableau suivant donne l’évolution sur trois (3) ans du chiffred’affaires généré par le secteur.

Evolution du chiffre d’affaires du secteur

Année EvolutionChiffred’affaires 2001 2002 2003 2001/2002 2002/2003

Secteur 164005014 213301698 266600569 30% 25%

Fantasia 98403008,4 117315934 133300285 19% 14%

Source : FANTASIA

2. Structure des coûts

L’économie du secteur est caractérisée par l’importation de la matièrepremière (le bois) ou des produits semi-finis sous le régime del’admission temporaire (Cf.1.5).Sans ce régime, le taux cumulé des taxes atteint 62.5 % de la valeurdéclarée (Droits de douanes, TVA, Taxe forestière, autres taxes).Certaines entreprises du secteur s’approvisionnent en produits semi-finis sur le marché local.Le degré de substitution du capital humain par la technologie est trèsélevé (automatisation).Le circuit de distribution va du stockage de produits finis à la livraisondu client sur commande.



De cette analyse, nous avons décelé pour FANTASIA les opportunitéset les menaces suivantes :

OPPORTUNITES MENACES• Acquisition d’avantage

concurrentiel par les offresde service après vente sursite : installation demachine de montage,formation de la clientèle…

• Augmentation de lacapacité de production parla modernisation de l’outilde production,

• Régime d’Admissiontemporaire

• La structure des coûts estlourde,

• La technologie est endéveloppement,

• L’arbitrage entre la vocationsociale de l’entreprise et lesimpératifs de réduction descoûts,

• Les nouvelles normessanitaires pour le marchéaméricain,

• La fluctuation des devises(Euro, Dollar)



Section 3 : Analyse de la demande

L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur del’entreprise.

1. Acheteurs

Les acheteurs des emballages en bois sont essentiellement les stationset coopératives d’exportation des agrumes et primeurs de la région. Ilssont livrés sur commande. Le prix est un variable déterminant dansleur comportement d’achat, au détriment de la fidélité à la marque.L’élasticité de la demande est donc forte.

2. Evolution de la demande

La demande des emballages en bois est tributaire de la production etde l’exportation des agrumes et des primeurs.

- La production des agrumes connaît une stagnation compte tenuede sa nature. Cette stagnation se reflète au niveau desexportations de ces produits. La campagne d’exportation2003/2004 sur le plan national (417.000 T) a ainsi connu unebaisse de 6% par rapport à la précédente. Le Souss Massa Draareprésente 57% des exportations d’agrumes (Voir annexe 3,4 et5).

- Pour les primeurs, la production et l’exportation offrent desperspectives de croissance. Ainsi au 11 janvier 2004, lesexportations globales de primeurs ont atteint au niveau national157.000 T, soit une hausse de 26 % par rapport à la campagneprécédente à la même date (125.000 T) ; sachant que la région duSouss représente 60% des exportations des primeurs.

Les professionnels tablent sur une forte croissance dans les années àvenir. L’accord de libre échange entre le Maroc et les Etats-Unis vientélargir le marché d’exportation notamment les petits fruits(clémentines…).

Par ailleurs, l’évolution de la demande intérieure concurrence lemarché de l’exportation. Les producteurs préfèrent en effet, souventvendre leurs productions sur le marché local. Ce qui diminue lesquantités destinées à l’exportation.



De ce constat ressort le tableau d’opportunités et de menaces suivant :

OPPORTUNITES MENANCES

• Perspectives de croissance

pour l’exportation des

primeurs

• Accord de libre échange

• Image de marque

• Position de leader

• Proximité de sa clientèle

cible.

• L’élasticité de la demande

• Les aléas climatiques au

niveau de la production

agricole

• L’évolution de la demande

intérieure en agrumes et

primeurs

• La stagnation de la

production des agrumes

dont le segment représente

45% du CA de FANTASIA



Section 4 : Etude de la rentabilité

Cette rubrique nous amène à aborder le jeu concurrentiel du secteurde la fabrication des emballages en bois.Selon le modèle d’analyse concurrentielle de Porter, il existe cinq (5)forces qui déterminent l’intensité concurrentielle et la rentabilité d’unsecteur : l’entrée de nouveaux concurrents, la menace des substituts,le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation desfournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants.Notre analyse a été structurée sur la base de ce modèle.

1. Entrée de nouveaux concurrents

L’installation de nouvelles sociétés dans un secteur peut entraîner unebaisse de la rentabilité. Certains obstacles peuvent cependant fermerla profession aux prétendants entrants. Il s’agit essentiellement deséconomies d’échelle réalisées dans le secteur, de la différenciation auniveau de la production, du besoin de capitaux1.

Dans le secteur des emballages en bois, l’évolution de la technologierend insignifiant l’obstacle de l’économie d’échelle. La clientèle étantsensible au prix, le coût de la différenciation est difficilementimputable au prix. Enfin, il existe plusieurs manières pour entrer dansle secteur ; et certaines ne demandent pas un investissement trèsimportant (importation ou achat des produits semi-finis sur place…).

La menace de nouveaux entrants dans le secteur est doncexistante.

1 Selon Porter il existe d’autres obstacles comme les coûts de conversion, l’absence de canaux de distributions…



2. Substituts

Les produits de remplacement sont ceux qui peuvent remplir lesfonctions des produits du secteur. Leur existence peut limiter la margede man uvre des acteurs du secteur.

La fonction des emballages peut être remplie par les cartons dans unecertaine mesure.Les emballages concernés sont essentiellement ceux des petits fruits(Haricot vert, courgette…) entre 2.5 et 5 Kgs (environ 14% du CAannuel de FANTASIA). Par ailleurs, il faut souligner que la tendance actuelle pour lerecyclage est favorable à l’utilisation des cartons plus faciles à recyclerque le bois

Cependant, cette menace est limitée du fait de la caractéristique desemballages en bois (résistance, sécurité…) et de l’exigence de certainsmarchés.

3. Pouvoir de négociation des clients

La participation des clients à la compétition se fait par leur pouvoir denégociation. Une clientèle puissante exerce une pression sur sesfournisseurs afin d’avoir les prix plus bas, une meilleure qualité…Lepouvoir des acheteurs dépend d’un certain nombre de facteurs telsleur concentration, la part du produit dans leurs coûts, lesinformations à leur disposition et leur sensibilité au prix.

Dans la région du SOUSS, les exportateurs d’agrumes et deprimeurs sont regroupées au sein de deux (2) associations : l’ASPAM(association des sociétés producteurs d’agrumes du Maroc) et l’APEFEL(association des producteurs et exportateurs des fruits et légumes).Ces associations regroupent des groupes et des stations deconditionnement. Ces dernières sont les clients immédiats des sociétésd’emballages en bois.

Les emballages, produits sous le contrôle de l’EACCE( l’établissementautonome de contrôle et de coordination des exportations), sont engénéral uniformes ; les emballages spéciaux constituant l’exception.



En jouant les concurrents les un contre les autres, les exportateurssont bien informés sur l’offre des emballages en bois.Pour Fantasia, les clients exclusifs disposent d’un fort pouvoir denégociation.

De cette analyse il ressort que les clients ont un pouvoir denégociation élevé.

4. Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs peuvent exercer une pression sur leurs clients s’ilssont en position de force. Cette position peut être acquise par le biaisde certains facteurs comme : la concentration des fournisseurs, lamarginalité de la clientèle, la différenciation des produits ou encore lapossibilité d’intégration vers l’aval.

Pour les fabricants d’emballages en bois, nous faisons la distinctionentre ceux qui contrôlent le processus complet de production depuisl’importation du bois et ceux qui s’approvisionnent en composants ouproduits semi-finis.Les fournisseurs des premiers sont les sociétés de négoce de bois.Celles-ci ne sont pas concentrées. Les quantités commandées sontimportantes et la différenciation paraît faible. Il n’existe pas de menaced’installation dans la profession.

Ces fournisseurs ont donc un pouvoir faible de négociation.

Pour les deuxièmes, les fournisseurs sont des entreprises du secteursoit nationales soit espagnoles.Ces fournisseurs peuvent faire pression sur ces entreprises enmenaçant d’augmenter le prix ou de diminuer la qualité des biens etdes services qu’ils fournissent.

Le pouvoir de négociation de ces fournisseurs est fort.



5. Rivalité entre les concurrents existants

Les critères indiquant le degré de la concurrence parmi les sociétésexistantes peuvent être, selon Porteur : le nombre de concurrents etleur force, le taux de croissance, l’absence de différenciation.

Dans le marché « zone Sud », deux entreprises occupent plus de 80%de part de marché (FANTASIA et COMMAMUSSY, appartenant aumême groupe CFAO).Les 20% sont repartis entre des concurrents de petite taille dont desentreprises espagnoles. Il existe une faible différenciation des produits.Le taux de croissance du secteur est lié à celui de l’exportation desagrumes et primeurs. Ce taux qui dépend de la production agricolevarie d’une campagne à l’autre. Il fluctue. Face à l’intérêt accordé parles clients au prix, chaque concurrent voit l’opportunité d’améliorer saposition en se livrant à des offres de prix.

Nous pouvons donc qualifier l’intensité de la concurrence entreles sociétés existantes de serrée.

Nous résumons l’étude des cinq (5) forces concurrentielles dans lafigure 2, et les opportunités et menaces dans le tableau ci-dessous.

OPPORTUNITES MENACES• Leader du marché avec 50%

de part de marché,• Fournisseur de son

principal concurrent encomposants,

• Facilité d’approvisionnement

• La guerre des prix,• La concurrence espagnole,• Menace de nouveaux

entrants,• Intensité concurrentielle

élevée• Produits de sustitut

Cette analyse structurelle, montre que le secteur de fabrication desemballages en bois de la région d’Agadir offre une rentabilité limitéeaux acteurs. En effet, certaines forces comme le pouvoir denégociation des clients, l’entrée de nouveaux acteurs et la rivalité entreles concurrents concourent à un taux de rendement del’investissement faible. Toutefois, il existe des opportunités pourFANTASIA qui doit tout de même faire face à des menaces.



Figure 2 : les cinq forces concurrentielles selon le modèle de Porter

Entrants potentiels

Concurrents dusecteur :

Forte Rivalitéentre les

concurrents

Produits Substituts

ClientsFournisseurs

Pouvoir de négociation faible

Menace existante (moyenne)

Pouvoir de négociation fort

Menace existante (forte)



Section 5 : Analyse de la Concurrence

Le diagnostic de la concurrence consiste à analyser les objectifs et lesdifférentes stratégies adoptées par les concurrents et leur capacité.

1. Stratégie de la concurrence

Dans la profession, l’objectif principal des concurrents restel’acquisition des parts de marché. Compte tenu du pouvoir denégociation des clients, la stratégie de domination par les coûtsprévaut chez les principaux concurrents. Ils entendent faire face à laguerre des prix par la réduction des coûts. Cette réduction serépercute ainsi sur les prix afin de conquérir de nouveaux clients.

2. Capacité de la concurrence

Les offres de prix, l’essentiel des opérations tactiques, déterminent lacapacité de chaque concurrent sur le marché. En cas de fortedemande, la capacité de certains acteurs est insuffisante.

En résumé de l’analyse de la concurrence :

OPPORTUNITES MENACES• Appartenance au groupe

Pinault Printemps Redoute :source d’acquisition demoyens technologiques,financiers et d’expérience.

• Alliance possible avec sonprincipal concurrent.

• Capacité de production

• Les moyens dont disposeson principal concurrent,

• Structure des coûts légèrepour les concurrents.

Cette analyse de la concurrence met fin à notre diagnosticexterne, dont la synthèse (tableau des opportunités et menaces)sera faite dans le tableau suivant.



TABLEAU DES OPPORTUNITES ET MENACESOPPORTUNITES MENACES

p Innovation dans le serviceaprès-vente, automatisationdu processus de productionau niveau de l’offre, régimed’admission temporaire ;

p Demande croissanteprovenant de ladiversification des marchésd’exportations des agrumeset primeurs, proximité de laclientèle ;

p Suivisme au niveau desstratégies commerciales dela part desconcurrents alors queFANTASIA est leader dumarché

p Appartenance à un grandgroupe ; alliance possibleavec les concurrents dusecteur.

q Structure des coûts lourde,technologie endéveloppement, nouvellesnormes sanitaires pour lemarché américain,fluctuation des devises ;

q L’intérêt accordé au prixpar les clients, les aléasclimatiques conditionnantla demande ;

q Menace de nouveauxentrants, l’intensité de laconcurrence et unestructure des coûtshétérogènes dans lesecteur ;

q Capacité des concurrents(moyens et structure descoûts légère).



Chapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses

D’un point de vu interne, la finalité du diagnostic global consiste àformuler un jugement sur la survie, la compétitivité et ledéveloppement de l’entreprise. La formulation de ce jugement supposeune estimation des forces et faiblesses de l’entreprise, ce quiconstitue le diagnostic interne. Dans le schéma général d’analysestratégique, plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour arriver àcette fin. Il peut s’agir des diagnostics fonctionnel, technologique, desfacteurs clés de succès, de chaîne de la valeur, des compétences debase…

Dans le cadre de notre diagnostic interne nous avons opté pour lediagnostic fonctionnel. Celui-ci consiste en un examen méthodiquedes différentes fonctions et des processus de l’entreprise (Voir figurepage suivante).

Notre choix pour cette démarche se justifie par sa compatibilité avec ledécoupage structurel de FANTASIA, d’une part, et notre volonté demesurer pour chaque fonction les forces et les faiblesses d’autre part.Aussi cette démarche nous parait plus convenable dans l’optiqued’élaboration d’un tableau de bord prospectif qui constitue notreproblématique.

Dans ce qui suit nous présenterons respectivement:

ü Le diagnostic commercial

ü Le diagnostic technique

ü Le diagnostic de la fonction ressources humaines

ü Le diagnostic du système de gestion

ü Le diagnostic financier



STRUCTURE DU DIAGNOSTIC INTERNE

OBJECTIF :

Identifier les forces et les faiblesses des différentes fonctions et desprocessus de FANTASIA.

Figure : structure du diagnostic interne

Diagnosticcommercial

Diagnostic Internede FANTASIA

DiagnosticTechnique

Diagnostic dusystème de gestion

Diagnostic de lafonction ressources

humaines

Diagnostic financier



Section 1 : Diagnostic commercialDans un secteur devenu très concurrentiel, la fonction commercialejoue un rôle important dans la réalisation de la mission et des objectifsde l’entreprise. Elle doit identifier les besoins présents et latents desclients. Il lui revient également d’élaborer une politique marketing pourfidéliser la clientèle et surtout pour attirer les clients potentiels.Notre démarche pour ce diagnostic a consisté à analyser la politiquecommerciale de la société FANTASIA.Basé sur la segmentation marketing, le marketing Mix (Produit, Prix,Promotion, Distribution) et la gestion commerciale, son but estd’identifier les forces et les faiblesses de la fonction commerciale ausein de FANTASIA.

1 La segmentation

Pour mieux cerner la demande en emballages de bois, Fantasia a opéréune segmentation. Son portefeuille de produits est ainsi subdiviséselon les marchés de destination des produits et au sein de chaquemarché une classification est faite selon la nature de la relation avecle client.Ainsi on relève :

1.1 Le marché des agrumes

La production agrumicole, du fait des aléas climatiques, est enstagnation. Pour la région du SOUSS la production était de 666 000tonnes en 2002 dont 254 997 destinées à l’exportation.

Pour ce segment, fantasia adopte la démarche suivante :Avec les clients exclusifs : c’est à dire ceux avec qui elle

entretient des relations de fidélité historique. Des traitementspréférentiels sont accordés à ces clients au niveau des prix et de larapidité de livraison en cas de pics de demandes imprévus.

Avec les clients à 50% de leurs achats : il s’agit ici d’abord deconserver cette part et de l’améliorer par des ventes groupées. Toutbesoin urgent en emballages spéciaux est satisfait par Fantasia à lacondition d’un achat d’une certaine quantité d’emballages normaux.

Avec les « clients ambulants: » il s’agit de clients choisissantleurs fournisseurs essentiellement selon le prix proposé. Il s’agit de lesattirer par un prix attractif en plus d’un service de qualité.

Ce segment représente près de 45% du CA de FANTASIA.



1.2 Le marché des primeurs

Ce segment très porteur connaît une croissance importante (del’ordre de 250% cette année).La région du SOUSS MASSA représente62% de la production nationale et 60% des exportations des primeurs.

Les emballages en bois sont essentiellement destinés à l’haricot vert età la courgette.Egalement sur ce segment la clientèle est scindée en clients exclusifs,clients à hauteur de 50% et en « clients ambulants ».

Sa part dans le CA de l’entreprise est d’environ 18%.Le marché cible de FANTASIA se limite à la région Souss-Massa Draa.Elle bénéficie ainsi d’une proximité avec sa clientèle.

2. Produit

FANTASIA est spécialisée dans la fabrication et la commercialisationdes emballages en bois. Du fait de leur destination (marchésétrangers), la production des emballages est soumise au respect desnormes fixées par L'Etablissement Autonome de Contrôle et deCoordination des Exportations (EACCE). Cet organisme garantit laconformité des produits marocains destinés à l’exportation auxstandards internationaux.

La gamme de produits est constituée :

ü Des emballages pour contenir les agrumes et les primeurs.Ilspeuvent être vendus en KIT ou déjà montés. Les différentesvariantes sont les :

o emballages 2.5 & 5 Kg (petits fruits) : 14% du CAo emballages 10 Kg et 15 Kg (gros fruits) : 31% du CAo emballages primeurs : 18% du CA

ü Des palettes pour la manutention des marchandises : 18.5% duCA

Compte tenu de la maîtrise du processus de fabrication et des outils deproduction dont elle dispose, l’entreprise offre des produits diversifiéset de bonne qualité. Dans la profondeur de sa gamme, on trouve plusde 300 types d’emballages selon la constitution, la taille et lesexigences des clients. Il faut ainsi distinguer entre :



Les emballages standard ;Les emballages spéciaux fabriqués sur mesure : moins de 2% du CA

Ces deux produits sont en fait complémentaires. Les palettes sontutilisées pour le transport des emballages contenants lesmarchandises. Ils sont tous vendus aux stations de conditionnementsdes fruits et légumes.

Le cycle de vie des produits offerts est fonction de l’évolution de laproduction des agrumes et primeurs et surtout de la part exportée.

3. Le prix

Depuis la fin du monopole, FANTASIA fait face à une concurrenceintense. La variable prix est très déterminante dans la stratégie desconcurrents. C’est ainsi que l’entreprise fixe ses prix par rapport auxprix de la concurrence. Ceux-ci sont déterminés au début de lacampagne. Cependant, ils peuvent être revus sous la pression desclients et en fonction de l’offre des concurrents. En plus le prix d’unproduit peut varier selon le client ou la période.

4. Promotion

Quels que soient les attributs d’un produit, il importe d’informer lesclients, de susciter leur intérêt et surtout de provoquer l’achat. C’est lerôle de la promotion qui concerne également la communicationcommerciale.Au sein de FANTASIA le moyen utilisé pour remplir ce rôle estessentiellement la communication relationnelle. Celle-ci se concrétisepar des visites-Clients, des rencontres informelles et une gestionefficace des relations avec la clientèle.Aussi la réputation et la notoriété de la société jouent un rôleimportant dans sa communication commerciale.

5. Distribution

Celle-ci concerne le choix d’un circuit de distribution pour mettre lesproduits à la disposition du client.FANTASIA assure elle-même la distribution de ses produits auxstations de conditionnement des agrumes et primeurs. Elle disposed’un circuit de distribution intégré qui utilise ses propres moyenshumains et matériels.



Selon les clients, l’entreprise livre les emballages en KIT ou déjàmontés. La livraison en KIT est plus économique. C’est ainsi quel’entreprise a commencé à développer des services sur site eninstallant des machines de montage d’emballage chez certains clients.

6. La Gestion commerciale

La direction commerciale comprend 5 personnes. Dans l’ordre depréférence des clients le prix prime sur la qualité. Ainsi la directioncommerciale se focalise sur des actions de fidélisation de la clientèle.Son action s’étale de la collecte d’informations sur les campagnes desstations d’emballages pour un meilleur ciblage, au service après vente(livraisons, service après – vente..).Notons que, s’appuyant sur sa notoriété et sa souplesse, la directioncommerciale privilégie l’approche relationnelle personnalisée et despolitiques ponctuelles aux actions de communications de masse.Le système d’information fournit à la direction commerciale une basede donnée permettant le suivi de sa clientèle.

7. Tableau des Forces et Faiblesse

On retiendra de cette fonction les forces et faiblesses suivantes :

FORCES FAIBLESSES

Ü Proximité de la clientèleÜ Leader du marchéÜ Une gamme profondeÜ Produits sur mesureÜ NotoriétéÜ Expérience commercialeÜ Circuit de distributionÜ Base de donnée sur la

clientèle

Ü Suivisme au niveau de laconcurrence malgré laposition de leader.

Ü Absence d’une définitionclaire de la Politiquemarketing par segments.

Ü Absence d’une politiquede rating des clients



Section 2 : Diagnostic Technique

La fonction technique occupe une place importante dans uneentreprise industrielle. Elle s’occupe du maintien de l’outil deproduction et de son utilisation pour atteindre les objectifs del’entreprise. Il est du ressort de cette fonction de définir les procédés etles méthodes de production optimales. Bref, c’est elle qui applique lapolitique industrielle de l’organisation.Pour notre diagnostic, nous avons évalué la politique industrielle deFANTASIA à travers ses politiques en matière :

o D’investissement,o De productiono De maintenance,o De qualité.

1. Investissement

Qu’il soit de renouvellement, d’expansion, réglementaire ou social, lapolitique d’investissement relève de la stratégie de l’entreprise.

Le degré d’amortissement des immobilisations amortissables(Amortissements cumulés/valeur brute des immobilisationsamortissables) est de 85.13% en 2003. Cela traduit l’obsolescence desimmobilisations.

En 2002 et 2003 l’entreprise a effectué un investissement enimmobilisations corporelles d’un montant global de 8 528 KDHS.Par ces investissements, le nombre d’ouvriers par machine est passéde quinze (15) à sept (7).

2. Production

Sur la base des exportations de primeurs et agrumes envisagées pourla campagne à venir, le service production élabore un planning desvolumes de production, lesquels, non atteints au rythme normal deproduction, entraînent des heures supplémentaires.

La production moyenne journalière est de 85 000 emballages, soit 85000/380 =223.68 emballages/personne.



Avec la polyvalence des employés (le personnel volant), la productiondes emballages courants est instantanée quelque soit les dimensions.Pour les emballages spéciaux, de dix (10) heures à trois (3) jours sontnécessaires selon les spécificités de l’emballage. Les employéstravaillent en équipe selon le système du travail à la tâche.La capacité de production de l’entreprise assure la satisfaction dedemande revenant à FANTASIA.Le système de production est une intégration verticale.La production d’emballages est scindée globalement comme suit :Emballages pour :

Petits fruits : 40% Gros fruits : 30% Primeurs : 30%

3. Maintenance

Elle assure la réparation et l’entretien préventif des matériels afind’assurer les conditions optimales de production (sécurité, coût,quantité, qualité…).

FANTASIA dispose d’un service Entretien et Maintenance avec uneffectif de 17 personnes. Ce service assure :

o L’entretien préventif des matériels conformément à un manuel,o La réparation des machines en cas d’arrêts de fonctionnement.

Le personnel du service est en majorité expérimenté et bénéficiaired’un apprentissage organisationnel du fait de leur ancienneté dansl’entreprise.

4. La qualité

Les exportateurs des agrumes et primeurs doivent répondre auxexigences propres à leurs pays d’exportation en matière d’hygiène et dequalité des produits. Par conséquent, les emballages quiaccompagnent ces produits doivent être conformes à des normes(constitution, poids, traitement…). Il incombe aux fournisseursd’emballages de respecter ces normes afin de permettre l’exportationdes marchandises de leurs clients.



Dans le département Technique de FANTASIA, au niveau de laproduction se trouve un service consacré à la gestion de la qualité. Ilcontrôle :

o les méthodes de production, pour avoir à terme des produits dequalité,

o les produits finis, pour s’assurer de leur conformité avec lesnormes de l’E.A.C.C.E (L'Etablissement Autonome de Contrôleet de Coordination des Exportations) qu’il s’agisse desemballages standard ou spéciaux.

5. Tableau des Forces et Faiblesses

Nous avons relevé les points forts et les points faibles qui se trouventdans le tableau suivant :

FORCES FAIBLESSES

ü flexibilité du système deproduction

ü intégration verticale :maîtrise de tout leprocessus de fabrication

ü expérience des ouvriersü système de maintenanceü modernisation de l’appareil

productif

ü Absence de comptabilitéanalytique pour suivre lescoûts de production

ü Productivité pénalisée parun effectif élevé audétriment del’automatisation

ü Coûts fixes importants



Section 3 : Diagnostic de la fonction RessourcesHumaines

Fantasia est une entreprise qui travaille par campagne. Parconséquent, sur un effectif total de 380, le personnel permanent nereprésente que 20.3% soit 77 personnes.

L’âge moyen est de quarante (40) ans. LA majorité des ouvriers sontdes bacheliers techniques ou issus d’écoles de formations techniques.Certains (les régleurs) ont été formés à l’interne.

Parmi les principaux indicateurs on retrouve en moyenne :Ø huit départs à la retraite chaque année;Ø quatre départs inexpliqués (abandons) chaque année;Ø un taux d’absentéisme de 12% journalier ;Ø Une charge salariale qui représente 20% du chiffre d’affaires.

La motivation du personnel est assurée par :• Des heures de primes grâce au système de travail à la tâche en

équipe;• Des programmes de formation continue ;• Une certaine sécurité de l’emploi : après deux campagnes ( 20

mois), tout saisonnier devient permanent ;• Une couverture sociale pour tous les employés (assurance,

C.N.S.S..) ;• Une tolérance de certaines absences.

Pour allier la dimension sociale de l’entreprise avec les nouvellesexigences de compétitivité, la direction a opté depuis 2000 pour ungèle des recrutements et une hausse des heures supplémentaires lecas échéant.

De ce constat il ressort les forces et les faiblesses suivantes :Tableau de Forces et Faiblesses

FORCES FAIBLESSES- Personnel stable et

expérimenté- Esprit d’appartenance du

personnel- Polyvalence des employés

- Charges salariales élevées- Absence d’incitation aux

suggestions



Section 4 : Diagnostic du système de gestion

Le succès d’une entreprise est tributaire des facteurs aussi bienexternes qu’internes. Parmi les facteurs internes, le système de gestionest très déterminant. Il concerne :

la définition des rôles et places des collaborateurs et leursrelations au sein de l’entreprise (organisation interne),le système d’information/décision,le système de contrôle.

De la qualité de ces différents éléments dépendent l’utilisation optimaledes ressources de l’entreprise et le bon fonctionnement de sesdépartements. L’objectif est d’étudier le système de gestion afin dedétecter par la suite les points forts et les points faibles. Nous noussommes basés sur les facteurs cités ci-dessus pour mener cette étude.

1. Organisation interne

Organiser une entreprise revient à diviser ses activités en taches d’unepart, et coordonner ces taches efficacement d’autre part .A terme l’organisation doit assurer un bon fonctionnement des servicespour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise.

L’analyse de la structure de FANATASIA révèle une organisation parfonction. Au niveau de chaque direction la subdivision est faite enterme de responsabilités et de taches. Ce découpage fait ressortirl’ensemble des attributions du département. La coordination destâches est assurée par la supervision directe d’un Directeur de lafonction concernée.

2. Le système d’information/décision

Le système d’information assume la déclinaison des objectifsstratégiques vers les acteurs de l’organisation, la modélisation dufonctionnement de l’entreprise et la représentation d’une image réellede celle-ci1. La finalité d’un système d’information est donc laconnaissance de l’environnement interne et externe de l’entreprisepour l’action et la prise de décision.

1 MALO et MATHE (2000)



De l’analyse, il ressort que la stratégie de FANTASIA est formulée etconnue par l’équipe dirigeante (le comité de direction). Les salariéessous les ordres et le contrôle des différents chefs de départementappliquent ainsi la stratégie.Chaque département maîtrise une partie du fonctionnement interne del’entreprise (connaissance technique, commerciale, financière, sociale).Les règles de fonctionnement sont définies par un manuel deprocédure de gestion.

Quant à la satisfaction des besoins d’information, FANTASIA disposed’un système d’information informatisé. Les différents servicestravaillent en réseau. Un service informatique assure la sécurité et lamaintenance informatique.Le système informatique fournit une base de donnée pourl’autocontrôle, la coordination des actions et le processus décisionnel.

Si l’entreprise possède une autonomie dans sa gestion, les décisionsstratégiques sont approuvées ou définies par la maison mère.

3. Contrôle interne

Le système de contrôle dans une entreprise est l’ensemble desprocédures mises en place pour la maîtrise de sa gestion et lasauvegarde de son patrimoine.Le contrôle interne de FANTASIA est assuré par un ensemble deprocédures de gestion. Celles-ci définissent les responsabilités, cadrentles autorisations et assurent le respect de l’incompatibilité des taches.Aussi, des opérations d’audit interne sont menées par le groupe CFAO.

Enfin, la gestion de la société est soumise aux mécanismes dereporting mensuel pour le compte du groupe. L’état de reporting donnechaque mois des informations détaillées sur la situation de l’entrepriseet l’évolution de son activité.

4. Tableau des Forces et faiblesses

FORCES FAIBLESSESv Définition claire des taches

et responsabilitésv Système d’information

informatisév Travail en réseauv Système de contrôle efficace

v Temps consacré à lapréparation des états dereporting

v Communication de lastratégie en termesopérationnels



Section 5 : Diagnostic Financier

L’application des principes fondamentaux de la comptabilité (Autonomiede la période, Prudence, Coûts historiques, Non compensation,Permanence des méthodes d’évaluation, Continuité d’exploitation)permet au système d’information comptable de donner une imagesincère et fidèle de l’entreprise à travers ses états financiers (Bilan,Compte de résultat et annexe). En effet, la base de données comptablefournit des informations quantitatives et qualitatives sur la situationfinancière, son évolution et la performance de l’entreprise. Toutdiagnostiqueur se trouve donc contraint d’utiliser ses informations,après vérification de la régularité et de la sincérité des comptes (auditfinancier), pour porter un jugement sur une organisation. « Pouvoir porter un jugement sur la pérennité, la compétitivité ou ledéveloppement d’une entreprise implique que l’on dispose d’une basecomptable minimale permettant de mesurer les critères qui, comptetenu d’un système de normes donné, permettent une évaluation de lasituation »1

On mesure par là le rôle du diagnostic financier dans l’optique d’undiagnostic global de l’entreprise. En effet, à travers l’analyse financièrec'est-à-dire l’analyse d’un point de vue financier d’informationsinternes ou externes, il apprécie la structure, les moyens et lesperformances de l’entreprise. Sa démarche visera alors à dégager lesforces et les faiblesses de l’entité économique.

Dans cet état d’esprit, notre diagnostic financier fait sur la base desétats de synthèses certifiés des années 2001, 2002 et 2003 (Voirannexe 6), sera structuré ainsi :

Appréciation de la structure financière.

Mesure de l’activité et des résultats.

Evaluation de la rentabilité.

Analyse de la dynamique des flux.

Analyse du risque de défaillance : la fonction score

1 LEBRATY J. & TELLER R., « Diagnostic global d’entreprise : Aspects Comptables etFinanciers », Edition Liaison, Paris, 1994, P. XIII



1. Appréciation de la structure financière

L’objectif de l’étude de la structure financière de l’entreprise estd’évaluer la bonne adéquation entre moyens économiques etressources financières ; mais aussi l’indépendance financière del’entreprise, sa solvabilité et sa liquidité. Son point de départ est lebilan.L’analyse du bilan peut être menée selon deux approches principales :

L’approche fonctionnelle.L’approche liquidité ou financière.

L’approche liquidité, la plus ancienne, est celle qui répond auxpréoccupations des banquiers (évaluation des risques d’illiquidité,d’insolvabilité à court terme, de faillite…).L’approche fonctionnelle, quant à elle, est celle d’un gestionnaire oud’un analyste soucieux du fonctionnement de l’entreprise. Elles’intègre dans l’optique d’un diagnostic global de l’entreprise.

Notre choix s’est donc porté sur cette dernière démarche dansl’appréciation de la structure financière de FANTASIA.Nous ferrons d’abord une analyse du bilan fonctionnel de la société,avant de compléter celle-ci par le calcul de quelques ratios qui nousparaissent pertinents.

1.1 Analyse des bilans fonctionnels

Après les reclassements et retraitements nécessaires, les bilansfonctionnels de l’entreprise se présentent ainsi :

Tableau des Bilans fonctionnel de FANTASIA (En KDHS)Années 2001 2002 2003

Emplois stables 79 845,53 70 987,50 76 379,91Emplois d'exploitation 108 300,50 99 765,75 91 899,82Emplois hors exploitation 1 255,45 444,51 59,72Emplois de trésorerie 12 604,32 31 984,20 19 065,31

Total 202 005,80 20 3182 187404,8Ressources stables 131 834,70 142 580,10 136 093,20Ressources d'exploitation 20 006,82 23 024,69 24 618,13Ressources hors exploitation 17 363,74 4301,7 3 883,38Ressources de trésorerie 32 800,53 33 275,46 22 810,02

Total 202005,8 203182 187404,8Le tableau suivant résume l’analyse des grandes masses de ces bilansfonctionnels.



Tableau d’Analyse de l’équilibre du bilan fonctionnel

Années VariationsGrandesmasses 2001 2002 2003 01/02 02/03FR 51 989,18 71 592,61 59 713,32 38% -17%BFRE 88 293,68 76 741,06 67 281,69 -13% -12%BFRHE -16 108,3 -3 857,19 -3 823,66 -76% -1%BFRG 72 185,38 72 883,87 63 458,03 1% -13%TN -20 196,2 -1 291,26 -3 744,71 -94% 190%

Pour mieux affiner notre analyse, nous recourons à la méthode desratios.

1.2 Ratios de structure

Tableau des ratios d’appréciation de la structure financière

Ratios 2001 2002 2003AutonomieFinancière=DLMT/CP 0,05 0,03 0,02Capacité deremboursement=DLMT/CAF 0,36 0,37 0,16Indépendancefinancière=CP/Total Bilan 0,46 0,66 0,63Ratio de FR/BFRE 59% 93% 89%Ratio de TN en jours deCA 78.47 4.2 11.02Ratio de BFRE en jours deCA 343 249 198

DLMT : Dette à Long et moyen TermeCAF : Capacité d’autofinancement



Commentaire

Les restructurations effectuées au sein du groupe PPR en 2002 n’ontpas manqué d’effets sur la situation de sa filiale FANTASIA. Le passagesous le contrôle du groupe CFAO s’est suivi d’une nette améliorationde la structure financière de l’entreprise à travers :

L’excèdent des ressources acycliques sur l’actif immobilisé (FDR)a augmenté de 38% en 2002. Cela provient de la cession de sesparticipations dans CARSUD (immobilisations financières) et uneaugmentation des ressources propres. Le bond exceptionnel desrésultats de 178% dû aux produits de cession d’immobilisationsfinancières, explique cette augmentation.En 2003, cette tendance s’est complètement inversée avec unebaisse du FDR de 17% par rapport à 2002. Cela s’explique parune distribution massive des dividendes (67%) du résultat de2002) d’une part ; et l’acquisition d’immobilisations corporellesd’autre part.

le BFRE, masse des capitaux nécessaires pour financer le cycled’exploitation de FANTASIA, suit une tendance baissière sur les 3années. La réduction des créances d’exploitation soutient cettetendance.Ainsi le taux de couverture BFRE par le FR est passé de 59% à89% 2003).

Ainsi la TN, déficitaire sur les 3 années, a connu une amélioration de94 % entre 2001 et 2002 avant de s’enfoncer dans le rouge de 190 %en 2003.

Enfin, le niveau des différents ratios (autonomie financière, capacité deremboursement, couverture du BFRE…) sont satisfaisants àl’exception du délai accordé aux clients qui demeure considérable. Cedernier se situe à 5 mois et demi en 2003.

Nous pouvons ainsi dire que la structure financière de FANTASIA s’estnettement améliorée par rapport à 2001. Toutefois le talon d’Achille del’entreprise reste sa gestion des créances.



2. Mesure de l’activité et des résultats

Cette analyse a pour but d’apprécier le niveau d’activité et desrésultats de l’entreprise. Elle se base sur le rapprochement de certainsproduits et de certaines charges afin d’obtenir des indicateurspertinents sur la qualité de gestion. La présentation du compte derésultat en soldes de gestion est généralement utilisée pour l’analyse.L’état des soldes de gestion fournit des indicateurs de gestion d’aprèsle type d’opérations effectuées (exploitation, financement,exceptionnels) et les différentes parties prenantes ou partenaires del’entreprise. Ces indicateurs se repartissent entre les indicateursd’activité et les indicateurs de résultat.

Nous avons donc utilisé l’état des soldes de gestion (E.S.G) pourmesurer l’activité et les résultats de FANTASIA. Le tableau suivantdonne la synthèse des soldes de gestion avec l’évolution et lesprincipales caractéristiques.

Tableau de représentation des soldes de gestion

EXERCICES VARIATIONS2001 2002 2003 01/02 02/03

Production de l'exercice 89 305 111 806 120 058 25% 7%Consommation de l'exercice 59 638 73 568 80 558 23% 10%Valeur ajoutée 31 093 38 297 39 014 23% 2%EBE 8 197 14 242 12 828 74% -10%Résultat d'exploitation 7 432 10 022 8 001 35% -20%Résultat financier -2 163 2 366 -1 613 9% -32%Résultat courant 5 269 7 656 6 387 45% -17%Résultat non courant 1 371 12 300 821Résultat net de l'exercice 5 385 14 976 4 711 178% -69%Capacité d'autofinancement 7 051 4 465 5 924 -37% 33%Dividendes 8 000 5 000 10 042Autofinancement -949 -535 -4 118



Tableau des Ratios d’activités

2001 2002 2003Evolution du CA=(CAt-CAt-1)/CAt-1

19.6% 10.4%

Taux d’intégration=VA/Production

34.8% 34.3% 32.5%

Répartition de la VAAu personnel=Charges depersonnel/VA

68.8% 58.8% 63.5%

A l’Etat=(Impôts&Taxes+IS)/VA

8.9% 17.4% 10%

Aux préteurs= Chargesfinancières/VA

14.3% 8.1% 7.2%

Aux actionnaires=Dividendes/VA

25.7% 13.1% 25.7%

A l’entreprise=Autofinancement/VA

0 0 0

Les pertes de changes représentent 59.6% des charges financières soit13.1% de l’EBE.

Projet de fin de formation Implémentation du TBP de FANTASIA

Année universitaire 2003-2004 56

Commentaire

Le CA a connu une variation positive sur les trois ans. Cette tendancesuit l’évolution des exportations d’agrumes et de primeurs dans larégion du Souss. En effet, ces dernières ont cru de 24.7% en 2002 et6.4% en 2003.En 2002, les opérations non courantes ainsi que la hausse de 74% del’EBE ont permis la réalisation d’un résultat en hausse de 178%.

Cependant une distribution massive de dividendes provient desproduits de cession qui pourrait également justifier la politique dedistribution des dividendes ayant entraîné un autofinancement négatif.

La situation en 2003 est marquée par :Un faible accroissement de la valeur ajoutée par rapport à

celui de la production du à une augmentation plus que proportionnelledes consommations (la VA représente 32.5% contre 34.3% de laproduction en 2002 et 34.8% en 2001) ; cette situation pourraits’expliquer par des sacrifices au niveau des prix pour assurer lacroissance ;

Sous l’effet conjugué de ce faible accroissement de la VA etd’une augmentation des charges du personnel (10%), l’EBE a connuun recul de 10%.

Par voie de conséquence le résultat d’exploitation s’estdétérioré de 20%, une détérioration due également à la présenced’autres charges d’exploitation, à l’augmentation des dotations et celamalgré des reprises d’exploitations importantes.

Le résultat courant subit cette situation en diminuant de17%. Sa détérioration a été atténuée par des reprises financières et ladiminution des dotations financières et des charges d’intérêt.

La capacité d’autofinancement a été épuisée par ladistribution des dividendes.

Nous retiendrons que les performances de l’année 2002 ont été suiviespar une détérioration du résultat d’exploitation due essentiellement à :

•L’augmentation plus que proportionnelle des consommations,•La hausse des charges du personnel au même rythme que le CA

soit 10%, des charges qui restent trop lourdes (63.5% de la VA et20.25% du CA),

•Des pertes de change importantes



3. Evaluation de la rentabilité

L’évaluation de la rentabilité a pour objectif d’apprécier le rapportentre les résultats de l’entreprise et les moyens mis à sa dispositionpour les obtenir. Il s’agit de rapprocher les résultats à l’activité oul’outil de travail ou les capitaux apportés par les actionnaires. Enfonction de ces trois variables nous pouvons apprécier :

• La rentabilité d’exploitation : elle exprime la marge dégagéepar les activités d’exploitation ;

• La rentabilité économique : elle mesure l’efficacité des moyenséconomiques (outil de travail) ;

• La rentabilité financière : c’est l’appréciation de l’utilisation del’apport des actionnaires.

Nous avons choisi ces trois indicateurs dans le cadre de notrediagnostic.

Tableau des mesures de la rentabilité

Année 2001 2002 2003Rentabilité d'exploitation= Résultatd’exploitation/Production 8% 9% 7%Rentabilité économique=RE/Actiféconomique 8% 14% 12%RentabilitéFinancière=RNC/Capitaux propres 11% 24% 9%



Commentaire

Ces indicateurs résument en quelques sortes les résultats de l’analysede l’ESG. Ils sont tous en hausse en 2002. Cependant la dégradationde la situation en 2003 les a affectés.

La baisse du résultat d’exploitation en 2003 a entraînéune chute de deux points par rapport à 2002 de larentabilité d’exploitation (taux de marge netted’exploitation) et de la rentabilité économique. La premièrese trouvant à un niveau inquiétant car inférieur à celuide 2001.

La rentabilité financière qui avait plus que doublé en 2002à cause d’un résultat exceptionnel important a chuté pourse retrouver à moins de 2 points du niveau 2001.

Reste que la rentabilité est liée aux décisions prises au cours desexercices. Une meilleure utilisation des capitaux apportés par lesactionnaires s’impose. Pour mieux comprendre cette situation, ilconvient alors d’adopter une approche plus dynamique, à savoir celledes flux



4. Analyse de la dynamique des flux

L’analyse financière fondée uniquement sur le bilan serait incomplète.En effet, le bilan est une vision statique de la situation d’uneentreprise. Sa relation fondamentale basée sur le postulat :TN = FR - BFR n’est valable qu’à un moment donné.

L’utilisation de plusieurs bilans dans un diagnostic remédie à cettefaiblesse. Cependant, une analyse pluriannuelle du bilan ne donnequ’une évolution des postes et non une explication de cette évolution. Or, il est important d’analyser les décisions d’investissement et definancement, les flux d’emplois et de ressources générés par cesdécisions et de mesurer les conséquences sur l’état financier del’entreprise représenté par le bilan. L’approche dynamique permet decombler cette insuffisance de l’analyse statique.

L’approche dynamique s’appuie sur l’utilisation des tableaux de flux.Parmi ces tableaux nous citons le tableau de financement, le tableaudes flux de la banque de France, le Tableau pluriannuel des fluxfinanciers, le tableau des flux de trésorerie.

Le plan Comptable Marocain a introduit le tableau de financementdans son modèle normal et simplifié. L’article 10 de la loi comptable N°9-88 le définit ainsi : « Le Tableau de financement met en évidencel’évolution financière de l’entreprise au cours de l’exercice en décrivantles ressources dont elle a disposées et les emplois qu’elle en aeffectués ».Notre analyse dynamique de la situation financière de FANTASIA a étébasée sur les T.F (Voir Annexe 6).



Commentaire des Tableaux de financement de FANTASIA

Comme nous l’avons déjà vu avec les analyses précédentes, l’exercice2002 a cumulé des indicateurs satisfaisants :

L’accroissement des ressources a couvert celui des emplois.Le FR.N.G s’est amélioré de 16 612 KDHS du fait des cessionsimportantes (titres da participations et immobilisations corporelles)qui ont compensé un autofinancement négatif.

La variation du B.F.G ayant constitué des ressourcesexplique la bonne situation de la trésorerie de l’exercice.De cette bonne situation, l’exercice 2003 n’a pu maintenir quel’amélioration du BFG. En effet, le FRNG a baissé de 10 318 KDHS aucours de l’exercice. Cet emploi a été financé par le cycle d’exploitationet hors exploitation (BRG).

Les orientations stratégiques suivantes en sont les principales raisons:

Prélèvement très élevé sur les résultats (Dividendes de10 042 KDS) diminuant ainsi les ressources et rendantl’autofinancement largement déficitaire (-4 118 KDHS) ;

Continuation des politiques d’investissements et dedésendettement.

En conclusion on soulignera une politique de distribution dedividendes accrue qui a entraîné la baisse des ressources stables (FR)destinée au financement du BFRE.

Cependant le ratio de couverture de ce dernier par le fonds deroulement reste acceptable (89% en 2003).L’analyse du risque de défaillance par la méthode des scores, nouspermettra enfin de juger de la pérennité de FANTASIA.



5. L’analyse du risque de défaillance : la fonction score

Face à la multiplication des défaillances d’entreprises, plusieursrecherches ont été menées depuis les années 60 sur la détectionprécoce des défaillances d’entreprises. La technique est basée surl’utilisation des fonctions scores. « Le score est une fonctionmathématique qui retient quelques ratios jugés pertinents, plus oumoins pondérés dans la fonction, et qui donne un résultat senséreprésenter la situation de l’affaire concernée par rapport à unéchantillon » (LAHILLE J., 2001).La finalité est de classer l’entreprise dans l’un des deux groupes : lessaines et les vulnérables. Il existe différentes méthodes de formulationdes scores, mais dans l’ensemble elles se basent sur les techniquesstatistiques discriminantes. Qu’il s’agisse du score « Z » ou du score« BDFI » de la Banque de France, ou du score de Conan et Holder, laméthode des scores n’est qu’un indicateur synthétique du risque dedéfaillance qui vient compléter un diagnostic plus global.

Pour analyser la probabilité de défaillance de FANTASIA, nous avonschoisis le score de Conan et Holder. Notre objectif est d’avoir une idéeformelle sur la situation de l’entreprise permettant de compléter notrediagnostic. D’utilisation plus simple, le score de Conan et Holderrépond à ce besoin.

La fonction du score de Conan et Holder :

24 R1+ 22 R2+ 16 R3 – 87 R4- 10 R5 avec :R1= EBE/endettement globalR2= capitaux permanents / total du bilanR3= Réalisable et disponible (stock+clients+créances+trésorerie)/totalbilanR4= frais financiers/CAR5= Frais de personnel/VAL’application de cette méthode à FANTASIA nous a permis d’avoir lesrésultats qui suivent.

Tableau des Scores de Conan et Holder2001 2002 2003

R1 3,76 8,72 11,15R2 9,46 11,14 11,51R3 13,38 14,25 13,46R4 -4,17 -2,45 -2,00R5 -6,88 -5,88 -6,35

Score 15,55 25,78 27,77



Commentaire

L’interprétation des résultats de la méthode de Conan et Holder stipuleque :

• Un score entre 10 et 18 signifie une très faible probabilité dedéfaillance ;

• Un score supérieur à 18 indique une probabilité quasi nulle.

Nous concluons donc que FANTASIA est une entreprise saine. Sonscore actuel est nettement supérieur à 18 (il est de 27.77) et sonévolution depuis 2001 présente des améliorations. Ces améliorationssont essentiellement dues à la bonne tenue des valeurs contributivesdes scores R1, R2, R4. Ces ratios indiquent respectivement larentabilité, la structure financière et l’incidence de la politiquefinancière.

La diminution de l’EBE en 2003 a été compensée par les effets de lapolitique de désendettement de l’entreprise. L’amélioration de lacouverture du BFRE par le FR explique la situation du R2. Ladiminution des frais financiers résulte également du désendettement.L’évolution plus que proportionnelle des charges du personnel parrapport à la valeur ajoutée (10% contre 2%) justifie la détérioration duR5. Avec la diminution des réalisables et disponibles dues à une baissedes créances de l’actif circulant, le ratio R3 s’est rapproché de sonniveau de 2001.

6. Tableau des Forces et Faiblesses

FORCES FAIBLESSES

• Une bonne structurefinancière

• Visibilité• Résultat bénéficiaire

L’existence des provisionsimportantes pour les créancesd’exploitation gonfle les emplois.Une charge salariale lourde qui agitsur le résultat d’exploitation del’entreprise. Un niveau d’intégration réel élevénon reflété par la valeur ajoutée (ratiod’intégration de 32.5 %).Gestion des risques de change



TABLEAU DES FORCES ET FAIBLESSES DE FANTASIAFORCES FAIBLESSES

L’appartenance à unemultinationale (CFAO) fait deFANTASIA, une entreprisestructurée ayant un systèmeefficace de sauvegarde de sonpatrimoine et bénéficiant del’expérience managériale de samaison mère.

Une bonne structurefinancière constituant un atoutdans ses négociations avec lestiers notamment les banquiers etles fournisseurs.

L’intégration de processus deproduction assure à FANTASIA uncontrôle sur la qualité de sesproduits, une flexibilité dans sonsystème de production et unpotentiel élevé dans sa politiqueproduit. A cela s’ajoute unefacilité dans son appauvrissementen matières premières.

La vocation sociale de lasociété lui met à sa dispositiondes salariés motivés et ayant unesprit d’appartenance élevé. Lapolitique de gestion desressources humaines a dotél’entreprise d’un personnel stable,expérimenté et bénéficiant del’apprentissage organisationnel.

La notoriété, la position deleader, la base de donnée sur laclientèle et une offre diversifiéeconstituent un atout pourl’entreprise.

Un reporting mensuelrigoureux pouvant êtrepénalisant en terme de tempsconsacré à la gestion courantede l’entreprise.L’existence des provisionsimportantes pour les créancesd’exploitation gonfle lesemplois. Une charge salarialelourde qui agit sur le résultatd’exploitation de l’entreprise.Un niveau d’intégration réelélevé non reflété par la valeurajoutée (ratio d’intégration de32.5 %).L’absence d’un système decomptabilité analytique pourle suivi complet des coûts deproduction. Faibleautomatisation du système deproduction.Absence d’une définition depolitique commerciale préciseà l’égard des différentssegments ciblés.Des charges salarialesexorbitantes (63.5% de la VAen 2003).



Conclusion

Au terme de ce diagnostic stratégique, nous préconisons lesorientations stratégiques suivantes pour la réalisation de la visionstratégique définie par les dirigeants de FANTASIA :

Une stratégie de croissance du chiffre d’affaires : Resterleader du marché en maintenant et en améliorant la partde marché ;

Une stratégie de productivité et de domination par les coûtsen modernisant le matériel de production et en assurantl’efficacité opérationnelle. Cela passe par, outre lamodernisation de l’outil productif, une capitalisation del’effet d’expérience et une grande maîtrise des coûtssalariaux.

La finalité ultime du diagnostique stratégique est de proposer auxdirigeants d’entreprises un ensemble d’orientations stratégiques. Lamise en uvre efficace de ces orientations suppose pour l’entreprise :

De capitaliser ses forces et saisir les opportunités qu’offreson environnement

De remédier à ses faiblesses et faire face aux menacesprésentes dans cet environnement.

Cependant, la préoccupation majeure de l’équipe dirigeante est detraduire la stratégie en termes opérationnels, la rendre compréhensibleet susciter l’adhésion de toutes les parties prenantes pour saréalisation.Par ailleurs, il est nécessaire de définir un ensemble cohérent demesures de performance et de les lier à la vision stratégique del’entreprise.

Le tableau de bord stratégique, outil de pilotage stratégique,apporte une réponse à cette préoccupation.

C’est dans cette logique que s’inscrit l’implémentation d’un TBPpour FANTASIA qu’on abordera dans la deuxième partie de cerapport.



PARTIE 2 :IMPLEMENTATION DU TBP

DE FANTASIA



Introduction

Le diagnostic stratégique de FANTASIA nous a permis de récolter lesinformations nécessaires pour initier toute démarche stratégique.Dans ce cadre, notre objectif final qui est l’implémentation d’untableau de bord prospectif pour la société peut être entamée.

L’approche dans l’élaboration du tableau de bord prospectif deFANTASIA est celle d’un consultant.C’est ainsi que notre démarche, inspirée de celle de Kaplan et Norton(les auteurs du TBP), se divise en trois étapes.

D’abord, nous aborderons le périmètre conceptuel etméthodologique d’implémentation du BSC (Chapitre 1).

Ensuite, dans le deuxième chapitre nous présenterons le TBP deFANTASIA.

Enfin nous consacrerons le chapitre 3 aux recommandations pourl’accompagnement de FANTASIA dans le déploiement de son tableaude bord prospectif.



Chapitre 1 : PERIMETRE CONCEPTUEL ETMETHODOLOGIQUE

L’élaboration d’un Tableau de bord prospectif doit s’effectuer dans uncadre bien défini. L’objectif de ce chapitre sera de définir ce cadre.

De prime abord, le Balanced Scorecard est un nouvel outil de gestionstratégique. Ainsi nous tenterons de le présenter dans ses concepts etpratiques avant de préparer son cadre conceptuel d’implémentation ence qui concerne FANTASIA.Il s’agira de décrire la stratégie de celle-ci à travers une cartestratégique.Ensuite de présenter les indicateurs choisis pour mesurer lesperformances au sein de l’entreprise.

Section 1 : TBP, Quoi ? Pourquoi ? Comment ?

1. TBP : outil de pilotage stratégique

La mise en uvre de la stratégie peut être plus importante que lastratégie elle-même ; dans ces conditions il convient de traduire lastratégie en termes opérationnels, en la décrivant et en lacommuniquant1.C’est à partir de ce constat, que Kaplan et Norton ont développé l’idéede tableau de bord prospectif au début des années 90.

Dans un environnement turbulent et complexe, il est indispensablepour toute organisation d’avoir des indications sur son environnementet sa performance afin d’acquérir un avantage concurrentiel etd’assurer sa survie. Les paramètres financiers sont de loin lesindicateurs utilisés par les entreprises pour mesurer leur performance.Or, il est reproché aux informations financières de ne concerner que laperformance passée.

« Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer desindicateurs stratégiques : en plus des indicateurs financiers de laperformance passée, il propose des déterminants de la performancefinancière future. Ces déterminants, relatifs aux clients, aux processusinternes et à l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une

1 Kaplan et Norton, 2001



traduction claire et rigoureuse de la stratégie en objectifs et enindicateurs concrets »1.

Cet outil de pilotage de la stratégie associe donc des mesuresfinancières à des mesures non financières pour :

- Clarifier le projet et la stratégie, et les traduire en objectifs ;- Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques et les

articuler ;- Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives

stratégiques ;- Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.

La figure ci-dessous donne une modélisation du TBP faite par ses premiersconcepteurs.

Figure : le tableau de bord prospectif (d’après Kaplan et Norton, 1996)

L’élaboration du BSC nécessite un cadre appelé carte stratégique.

2. Carte stratégique : De la stratégie à l’élaboration du TBP

La carte stratégique est une structure logique et détaillée pour décrirela stratégie. Selon les auteurs du TBP, la stratégie est un ensembled’hypothèses. Par des relations de cause à effet, la carte stratégiqueexplicite ces hypothèses à travers les quatre axes financier, client,processus interne et apprentissage organisationnel.

1 Kaplan et Norton, 1998

Axe financier

Axe apprentissageorganisationnel

Axe processusinterne

Axe clients Vision &Stratégie



La carte stratégique permet :» D’avoir une vue cohérente, intégrée et systémique de la

stratégie,» D’expliciter la stratégie» D’accompagner la mise en uvre du BSC

Sa construction est un processus qui commence par la fixation desobjectifs financiers (Axe financier). Ensuite il convient de répondre auxquestions suivantes :

- « quels sont les clients cibles qui généreront une croissance duchiffre d’affaires ? et « quels sont leurs objectifs et commentmesure t-on leur satisfaction ? » (Axe client)

- comment atteindre les résultats souhaités ? (Axe processusinternes)

- Comment atteindre les performances dans l’atteinte desobjectifs ? (Axe apprentissage et développement)

Reste que l’implémentation d’un tableau de bord prospectif ne se limitepas à l’élaboration de la carte stratégique.

3. TBP : Démarche d’implémentation

La réalisation du projet d’élaboration est guidée par un architecte quiorganise les réunions et les entretiens, définit les principes directeurset coordonne les activités de l’équipe de projet.

De part leur expérience, Kaplan et Norton ont établi un pland’élaboration d’un tableau de bord prospectif en quatre (4) étapesprécédées d’une étape d’adhésion de l’équipe dirigeante.

Définition de l’architecture de mesure

A ce niveau, il s’agit d’identifier l’unité opérationnelle qui convient pourle TBP. Si l’unité concernée appartient à une structure globale(entreprise ou groupe), il faut déterminer les liens entre les différentesunités de la structure afin de cadrer la fixation des objectifs de l’unitéinitiatrice et de détecter les contraintes et les opportunités quidécoulent de ces liens. Ensuite commence la deuxième étape.



Génération d’un consensus sur les objectifsstratégiques

Dans cette phase, l’architecte organise une série d’entretiens pourexposer le projet. Cet exposé est accompagné d’un dossierd’information sur le secteur d’activité, l’environnement concurrentiel etla situation interne de l’entreprise. Au cours de ces entretiens,l’architecte tentera d’avoir les propositions des dirigeants sur lesobjectifs stratégiques, et les mesures pour les quatre axes.

Sélection et conception des mesures

Parmi les mesures, l’équipe de projet choisira celles qui exprimentmieux les intentions stratégiques. La spécificité des entreprisesapparaît à ce stade. Pour chaque axe il est nécessaire d’avoir :

• Une liste d’objectifs avec une description détaillée ;• Une description des mesures pour chaque objectif ;• Une illustration de la méthode de quantification et de

présentation de chaque mesure ;• Une représentation graphique des liens entre les mesures des

différents axes.

o Mise en uvre

Au cours de cette dernière étape, il s’agit de développer un plan demise en uvre du tableau de bord prospectif. Ce plan précisera dequelle manière les mesures seront intégrées aux bases de données etaux systèmes d’information pour faire connaître le TBP dans toutel’entreprise. Une identification des premières initiatives à lancer et unprogramme de communication du TBP aux salariés seront égalementdéterminés.

Dans le cadre de notre mission au sein de FANTASIA, nous avonsessayé d’adopter et d’adapter cette démarche pour concevoir son TBP.Nous commençons cela par la construction de la carte stratégique.



Section 2 : Construction de la Carte stratégique deFANTASIA

La définition de la stratégie de FANTASIA nous a permis d’élaborer unecarte stratégique qui guidera la construction du tableau de bordprospectif.

Cette carte stratégique découle des relations de cause à effet entre lesdifférents axes.

1. Axe financier

L’amélioration de la performance financière est un objectif permanentdes entreprises. L’axe financier sert alors de fil conducteur auxobjectifs et aux indicateurs des autres axes. L’objectif est de choisirdes indicateurs pertinents intégrés dans une relation de cause à effetdont le but ultime est d’améliorer la performance financière.

La création de valeur pour l’actionnaire de FANTASIA devra êtreatteinte par les thèmes stratégiques suivants (voir diagnosticstratégique) :

• Rester leader du marché• Améliorer la productivité• Réduire les coûts

La description de ces thèmes conduit à deux stratégies :

v Stratégie de croissance du chiffre d’affairesv Stratégie de productivité

Stratégie de croissance du chiffre d’affaires

Deux (2) volets ont été retenus pour cette stratégie :

⇒ Créer de nouvelles sources de revenus : par l’acquisitionde nouveaux clients notamment dans lesegment « primeur »,

⇒ Accroître la valeur pour le client : à travers des relationsd’intimité avec les clients déjà acquis notamment les« clients exclusifs » et les « clients acquis à 50% ».



Stratégie de productivité

Elle se focalisera sur :⇒ La réduction des coûts : en abaissant les coûts directs et

indirects des produits ;⇒ L’amélioration de la productivité : par une meilleure

productivité du personnel, un bon niveau d’intégration(Valeur ajoutée) ;

⇒ Optimisation de l’utilisation des actifs : grâce à unemaîtrise du besoin en fonds de roulement et un flux detrésorerie optimal.

La figure 1-1 donne la partie de la carte stratégique correspondant àl’axe financier.

Création de la valeur pour l’actionnaire

Stratégie de croissance du CA Stratégie de productivité

Créer denouvelles

sources derevenus

Accroître lavaleur pour le

client

Améliorer laproductivité/Réduire

Les coûts

Améliorerl’utilisation des

actifs

Figure 1-1 Elaboration de la carte stratégique : axe financier

Ces objectifs financiers sont réalisés grâce à l’axe client.

2. Axe Client

L’axe client du tableau de bord prospectif identifie les segments demarché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner, ceux quigénéreront le chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifsfinanciers. Il s’agit de cerner les caractéristiques qui ont de la valeuraux yeux des catégories de clients ciblées et d’élaborer des objectifs etdes indicateurs dans ce sens.

Pour réaliser les objectifs financiers, nous avons retenu la « propositionde valeur » faite au client basée sur la stratégie de L’excellenceopérationnelle. Fantasia devra également avoir un bon niveau dansses relations avec les clients et la qualité de ses produits.



Ce choix ressort de notre diagnostic stratégique qui révèle : desclients sensibles au prix, à la qualité et non indifférents aux relationsavec leurs fournisseurs. L’objectif sera d’acquérir de nouveaux clientset de fidéliser les clients existants à travers leurs satisfactions. Pour yparvenir, FANTASIA doit se situer dans le pallier supérieur du secteurdans le relationnel et la qualité de ses produits et se différencier dansles autres éléments.La figure 1-2 traduit ce choix stratégique en une partie de la cartestratégique utilisée pour le BSC.

Acquisition de nouveaux clients Fidélisation des clients existantsEléments de différenciation Eléments de

base

Prix Délai Fonctionnalité Service Marque Qualité RelationFigure 1-2 Elaboration de la Carte stratégique : Proposition de valeur

Les moyens pour atteindre aux résultats souhaités figurants dans lesdeux premiers axes se trouvent dans les processus internes del’entreprise.

3. Axe processus internes

L’objectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuisl’innovation jusqu’au service après-vente. Ses indicateurs se focalisentsur les processus qui auront la plus forte incidence sur la satisfactiondes clients et la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise.

Dans la chaîne de valeur de FANTASIA, il convient d’exceller dans leprocessus opérationnel pour assurer la proposition de valeur faite auclient. Cela se fera en maintenant l’efficacité dans les autresprocessus notamment celui de la gestion du client (Voir figure 1-3).

Les activités internes de l’entreprise doivent parvenir à :

ü Une bonne gestion de la logistique : approvisionnements,conditionnement, transport, gestion des stocks ;

ü Une efficacité opérationnelle : réduction des coûts,amélioration des délais de livraison, flexibilité dans le processusde production, gestion de la qualité, prévision des ventes, gestionde la capacité, fabrication d’emballages spéciaux ;

ü Une gestion efficace de la clientèle : service après-vente,service sur site, conseil aux clients, produits sur mesure,communication.



Pratiquesstratégiques

Niveau de base

Processusopérationnels : Gestionde la chaîne logistique,efficacité opérationnelle

Processus de gestion duclient : services après-vente, relation avec les

clients

Processus d’innovation :emballages spéciaux

Figure 1-3 Elaboration de la carte stratégique : Axe processus interne

Pour mettre en uvre les activités internes afin de satisfaire laclientèle, nous abordons la base de la carte stratégique à savoir l’axeapprentissage et développement.

4. Axe apprentissage et développement

Ce quatrième axe représente les ressources, les moyens et les facteurspermettant d’atteindre les objectifs fixés dans les axes « financier »,« clients » et « processus interne ». Il vise à combler l’écart entre lescapacités actuelles des hommes, des systèmes et des procédures del’entreprise et celles nécessaires pour améliorer sa performance.

Pour mettre sa stratégie en uvre FANTASIA devra disposer d’unpersonnel motivé et préparé (Voir figure 1-4). Pour cela il estindispensable :

Ø De développer des compétences stratégiques : il s’agit d’avoir unsoutien de la stratégie de la part du personnel en améliorantleurs capacités et connaissances stratégiques ;

Ø De promouvoir l’apprentissage organisationnel : partage desconnaissances pour assurer l’excellence fonctionnelle dupersonnel ;

Ø De mettre en place un système d’information pour divulguer lastratégie ;

Ø De crée une ambiance favorable à l’action : motivation etresponsabilisation du personnel.

Un personnel motivé et préparéCompétencesstratégiques

Système d’information Ambiance favorable àl’action

Figure 1-4 Elaboration de la carte stratégique : Axe apprentissage

Nous pouvons maintenant récapituler ce que nous venons de voir dansla figure 1-5 qui illustre les relations de cause à effet entre lesdifférents axes. Il s’agit en fait de la carte stratégique de FANTASIA.



Axe Financier

Création de la valeur pour l’actionnaire

Stratégie de croissance du CA Stratégie de productivité

Créer denouvelles

sources derevenus

Accroître lavaleur pour le

client

Améliorer laproductivité/Réduire

Les coûts

Améliorerl’utilisation des

actifs

Axe clientExcellence Opérationnelle

Acquisition de nouveaux clients Fidélisation des clients existantsEléments de différenciation Eléments de

base

Prix Délai Fonctionnalité Service Marque Qualité RelationSatisfaction des clients

Axe processus internes

Niveau de basePratiques

stratégiquesProcessus d’innovation :

emballages spéciauxProcessus de gestion duclient : services après-vente, relation avec les

clients

Processusopérationnels : Gestionde la chaîne logistique,efficacité opérationnelle

Axe apprentissage organisationnel

Un personnel motivé et préparéPotentiel des salariés Système d’information Ambiance favorable à

l’action

Figure 1-5. Carte stratégique de FANTASIA



Section 3 : Choix et Définition des indicateursstratégiques

A partir des intentions stratégiques de la direction de FANTASIA etdu résultat du diagnostic stratégique, nous avons définis desindicateurs pour chaque axe du tableau de bord prospectif. Chacunde ces indicateurs ont été par la suite validé par la direction.

I- Indicateurs de l’Axe Financier

Etant donné que l’axe financier constitue un fil conducteur pour lesautres axes, nous avons choisis le nombre maximal de mesureconseillé pour un axe à savoir 7. Ces sept indicateurs suivants ont étéretenus parce qu’ils permettent de mieux suivre et d’améliorer laperformance financière de l’entreprise.

Ils se repartissent entre les objectifs financiers fixés :

• Stratégie de croissance• Réduction des coûts et Amélioration de la productivité• Utilisation de l’actif

1. Indicateurs de croissance

Quatre (4) mesures permettront d’attirer l’attention des managers surles facteurs contribuant à la croissance financière.

Taux de croissance du chiffre d’affaires

Maintenir sa part de marché suppose avoir un taux de croissancesoutenue au moins égale à celui du secteur.Améliorer la part de marché revient alors à dépasser la croissance dusecteur.Le taux de croissance du chiffre d’affaire est donc un indicateurpertinent pour suivre l’objectif de croissance.Pour l’entreprise, il est calculé par la formule suivante :

Taux de croissance du CA = (CA n –CA n-1)/CA n-1

Il s’agit du chiffre d’affaire figurant dans l’état des soldes de gestion.



Quant au taux de croissance du secteur il peut être connu enappliquant la formule au chiffre d’affaires global du secteur. Aussi cetaux peut être connu à partir du taux de croissance du secteurd’exportation des agrumes et primeurs. Ces données sont publiées parles organismes concernés (ministères, Apefl, Aspam…).

R.O.E (Return On Equity)

Cet indicateur encore appelé rentabilité financière s’inscrit dans lecadre de la croissance financière de l’entreprise. De son évolutiondépend la satisfaction des apporteurs de capitaux.

La croissance d’une entreprise est liée à la situation de ce ratio dont laformule est :

R.O.E = Résultat Net Comptable/ Capitaux propres

Le compte de résultat et le bilan comptable de l’exercice sont utiliséspour quantifier cette mesure.

Valeur ajoutée (V.A)

La valeur ajoutée qui représente la richesse créée par une entrepriseest un indicateur important pour apprécier le niveau d’activité d’uneentreprise surtout industrielle. Aussi, son évolution est une mesure dela croissance de celle-ci.

Nous avons retenue deux ratios complémentaires qui permettentd’apprécier au mieux cette grandeur.

- Taux de V.ACe ratio mesure le degré d’intégration de l’entreprise et surtout sacapacité à maîtriser et valoriser la transformation de sa matièrepremière. Il est calculé par :

Taux de VA = VA / Production

On utilisera les données de l’Etat des Soldes de Gestion pour le calcul.Certains retraitements seront nécessaires :

ü Les charges de personnel liées à la sous-traitance sont excluesdes consommations et intégrées aux charges de personnel ;

ü Les frais de personnel intérimaire sont soustraits des chargesexternes et intégrés aux charges de personnel ;



ü Les loyers et redevances de crédit-bail sont soustraits descharges externes et intégrés aux dotations aux amortissements et

aux charges financières.

- Taux de variation de la VACe taux donnera des indications sur l’évolution en volume dans letemps de la VA. Il conviendra ensuite de rapprocher cette évolution àcelle du taux de VA.Il s’agit de comparer la valeur ajoutée de l’année N (VA n) à celle del’année N-1 (VA n-1) :

(VA n – VA n-1) / VA n-1

Dans le rapprochement de ces deux ratios, quatre (4) cas de figurentpeuvent être distingués :ü Taux de VA en baisse mais variation en valeur absolue positive :

il s’agit d’une croissance par recours à la sous-traitance ou pardes sacrifices au niveau des prix ;

ü Taux de VA en hausse et variation négative : meilleuretransformation de la matière ou augmentation des prix de venteavec une baisse de l’activité ;

ü Taux de VA en hausse légère ou stable et variation positive :entreprise en croissance s’acheminant vers une maturité sur sonmarché qu’elle exploite bien ;

ü Taux de VA en baisse et variation négative : mauvais signe àmoins que la situation soit voulue par l’entreprise.

2. Réduction des coûts, Amélioration de la productivité

Deux indicateurs figureront dans le tableau bord prospectif pourmesurer la performance au niveau de ce thème stratégique.

Productivité du personnel

La maîtrise des charges de personnel est un enjeu crucial pourl’entreprise notamment FANTASIA où celles-ci représente 20 % duC/A.Le suivi de la productivité du personnel est donc indispensable pourapprécier le niveau des charges salariales.

Nous ramènerons la VA à l’effectif moyen :

VA / effectif moyen



Pour l’effectif, nous prendrons l’effectif moyen sur les 10 mois d’activité(l’année moins Juillet et Août).

Taux de réduction des coûts de production

Dans une concurrence par les prix, la stratégie de domination par lescoûts est une condition sine qua non pour mieux résister. La mise enoeuvre de cette stratégie passe par une recherche permanente descoûts faibles. De ce fait, le taux de réduction des coûts est unindicateur de performance pertinent.

Il sera calculé à partir des coûts de production unitaires (C.P.U) partype d’emballage (10 Kg, 15 Kg, primeur…) :

Coût de production/quantité produite

Ensuite le taux de réduction en comparant le C.P.U de l’année parrapport à l’année précédente.Les informations sur les coûts de production doivent être fournies parla comptabilité analytique.

3. Utilisation de l’actif

BFRE en nombre de jours de CA

Le volume du besoin en fonds de roulement d’exploitation est unindicateur pour suivre les décisions opérationnelles de gestion enmatière de la gestion des stocks, de la politique commerciale et de lanégociation des délais de paiement. Sa détérioration peut entraîner desdifficultés de trésorerie. Il renvoie à l’utilisation des actifs parl’intermédiaire de sa couverture par le fonds de roulement.Il sera calculé de la sorte :

(Actif circulant d’exploitation - Passif circulantd’exploitation) *360 / CALes données nécessaires figurent au bilan.

Le résultat financierLe résultat financier apprécie la stratégie financière de l’entreprise.C’est le solde découlant des produits et charges relatifs aux décisionsfinancières de l’entreprise.Il est tiré du compte des produits et charges (CPC).

Voyons à présent les indicateurs de l’axe client du Balanced Scorecard.



II- Indicateurs de l’axe Client

Nous avons choisis six (6) mesures-clés de la performance concernantles clients. Elles se repartissent entre les objectifs suivants :

- Part de marché- Portefeuille clients- Acquisition de nouveaux clients- Conservation des clients- Satisfaction des clients

1. Part de marché

La part de marché sera calculée sur les deux segments principaux : le« marché primeurs » et le « marché agrume ».

Pour chaque segment :

Part de marché = CA de FANTASIA / CA total du segment

Le chiffre d’affaire du segment peut être connu au près des groupes destation ou être estimé à partir du volume d’exportation du secteur enaval. Ce volume est disponible au près des deux associations Apefl etAspam.

2. Part du portefeuille clients

Elle mesure la part de l’activité d’un client qui revient à l’entreprise.Cet indicateur ciblera les « clients exclusifs » et les « clients acquis à50% ». Pour les premiers, il s’agira de s’assurer que FANTASIA esttoujours le fournisseur unique et pour les seconds de réfléchir sur lesactions à mener pour les transférer dans le premier segment.Cet indicateur peut être aussi utilisé pour suivre les « clientsambulants » ou encore pour apprécier la fidélité des clients.

Il est connu par le ratio :

(CA réalisé avec les client / le total des achats d’emballagesdu clients) *100



Dans le portefeuille client, l’attention sera également attirée sur lesventes liées. Nous mesurons à cet effet, le panier des produits achetéspar le client chez FANTASIA.Le panier complet contiendra les emballages standard, les emballagesspéciaux et les palettes.Cet indicateur renseignera sur les clients utilisant le paniercomplet.

Les informations sur les achats d’emballages peuvent être connuesdirectement au près du client ou indirectement en estimant les achatsà partir des volumes d’exportation obtenus au niveau des groupes destation. Quant aux produits achetés par le client, ils sont connus dansla base de données fournie par le système d’information.

3. Acquisition de nouveaux clients

Nous mesurons ici le chiffre d’affaires réalisé avec les clients gagnéspar l’entreprise. Cette mesure informera sur l’élargissement de la basede clientèle de FANTASIA.

Ce CA est connu directement à partir de la base de données sur lesclients. Un client gagné est un client qui achète pour une première foisou après une période d’interruption, un des produits de FANTASIA.Ainsi, un ancien client des emballages agrumes qui achète desemballages primeurs est un client gagné.

4. Conservation des clients

L’identification des clients étant chose acquise, on peut mesurer lafidélité des clients d’une période à l’autre.Cette fidélité sera mesurée par le nombre de clients toujours actifs.Autrement dit, les clients qui gardent FANTASIA comme fournisseurd’une période à une autre.On rapportera ce nombre au nombre total des clients.

Le système d’information fournit les données nécessaires pour cetindicateur.

Cependant, garder le client ne suffit pas, il faut également s’intéresserau volume de vente réalisé avec le client. Cela nous amène à compléterla mesure de la fidélité par celle de la part du portefeuille client.



5. Satisfaction des clients

Pour assurer la satisfaction des clients, l’indicateur de performancesera le nombre de réclamation.

Partant du fait qu’un client satisfait fera moins deréclamation, nous utilisons le nombre de réclamationsfaites par les clients. Les réclamations peuventconcerner : le délai de livraison, la conformité desemballages et les interventions sur site et la qualité.Le recensement des réclamations permettra de quantifiercet indicateur.

Les valeurs cibles des différents indicateurs de l’axe clients sontatteintes grâce au suivi des indicateurs de l’axe processus internes.

III- Indicateurs de l’axe processus internes

Pour répondre aux attentes des actionnaires et des clients, desindicateurs ont été choisis pour suivre la performance tout au long dela chaîne de processus interne de FANTASIA. Ils sont au nombre desept (7).

1. Niveau des stocks

Il informe sur le niveau des stocks ainsi que le nombre de jours dechiffre d’affaires nécessaires pour l’écouler.Il influence le besoin en fonds de roulement.

On ramènera le niveau des stocks au CA :

Stocks nets * 360 / CA

Les stocks figurent au bilan et le CA dans le CPC. On retiendra lestock net pour ne prendre que la valeur réelle des stocks.

2. Rotation des créances clients

Il s’agit d’apprécier le délai de règlement accordé par FANTASIA à cesclients. Le nombre de jours de chiffre d’affaires représentés par lescréances est un bon indicateur pour contrôler le niveau du BFR.Elle se calcule ainsi :

Clients Nets * 360 / CA



Elle est obtenue à partir du bilan et du CPC.

3. Taux de récupération des déchets

Les bois introduits dans le processus de production ne sont pasintégralement utilisés pour la fabrication des emballages. En effet, ilexiste des déchets tout au long du processus.Le taux de récupération mesurera la capacité de FANTASIA à optimiserl’utilisation des matières premières.

Il est donné par la formule :

(Quantité récupérée / déchets) * 100

La comptabilité analytique permettra de le calculer.

4. Le rapport temps réel/temps alloué

Dans un système de rémunération à la tâche, cet indicateur est utilepour minimiser les coûts. En effet, il permet d’ajuster l’allocation destemps pour l’exécution des taches. Bien que ce ratio, inférieur à un (1)soit un signe d’efficacité, trop écarté de 1 serait une perte pourl’entreprise.

Temps réel / temps alloué

5. Nombre de pannes dans l’usine

Il détermine les temps d’arrêts dans le processus de production. Nousconsidérons que tout arrêt est une perte pour FANTASIA.

Ce nombre sera connu en enregistrant tous les arrêts dus à despannes dans l’usine.

6. Réactivité

La réactivité est la capacité à répondre rapidement et précisément à lademande du client.Nous utiliserons le délai de réponse à une commande. C’est le tempsentre la commande et la livraison de la commande. Ce délai est calculé



pour les emballages standard et les emballages spéciaux endistinguant entre :

- les livraisons en KIT- les livraisons en emballages montés

7. Nombre de pannes des machines de montage sur site

FANTASIA a installé des machines de montage des emballages sur lesite de certains de ses clients. Elle doit aussi assurer la maintenancede ces machines.Moins il y aura de pannes, plus le client sera satisfait de ce serviceaprès-vente.

Les indicateurs sur les facteurs à l’origine des performances dans lestrois premiers axes se trouvent dans l’axe apprentissage etdéveloppement.

IV- Indicateurs de l’axe apprentissage etdéveloppement

Les mesures-clés de cet axe sont :

- L’indice de satisfaction des salariés- le taux de rotation du personnel- le rapport temps réel/temps alloué- le feed-back- le nombre de suggestions par salarié- Productivité du personnel- L’actualisation des compétences

1. Indice de satisfaction des salariés

Des salariés satisfaits produisent plus et assurent la satisfaction desclients. Cet indice mesure le moral du personnel.

Une enquête annuelle par questionnaire au près des salariésdéterminera l’indice de satisfaction.



2. Taux de rotation du personnel

Il vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les employés.Chaque départ non voulu est une perte de capital intellectuel pourFANTASIA. De plus l’ancienneté est source d’expérience et de partagede savoir au sein de l’entreprise.Ce taux est égal à :

Nombre de départs / effectif moyen

3. Taux d’absentéisme

Cet indicateur informe sur l’assiduité des employés. Il est obtenu enrapprochant le nombre des absents journaliers à l’effectif moyen.

4. Productivité du personnel

Pour apprécier la productivité du personnel d’une manière globale,nous utiliserons le ratio suivant :

CA / effectif moyen5. Feed-back

Nous apprécions ici la capacité du système d’information à assurer unretour d’information sur le travail des salariés. Il s’agit de mettre à ladisposition du personnel toutes les informations permettant d’accroîtrela performance dans les processus internes.

Le feed-back sera mesuré par un sondage mensuel à deux niveaux.

v L’information des employés concernés par les réclamations desclients. Il est quantifié par :

(Salariés informés / Salariés concernés) * 100

Le nombre de salariés informés est inférieur ou égal à celui dessalariés concernés. Ces derniers sont les personnes n’ayant pas faitleur travail et celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client(superviseurs, coéquipiers).

v L’information des salariés concernés par les pannes de machine.On l’estimera par :



(Salariés informés / Salariés concernés) * 100

Les salariés concernés sont les personnes n’ayant pas fait leur travailet celles qui pouvaient éviter le mécontentement du client(superviseurs, coéquipiers).

6. Nombre de suggestion par salarié

La motivation et la responsabilisation des salariés sont indispensablespour qu’ils puissent apporter une contribution positive à la réalisationdes objectifs de l’entreprise.Cet indicateur mesurera la participation du personnel dansl’amélioration de la performance au sein de FANTASIA.

Le nombre de suggestion par salarié est défini par :

Nombre de suggestion / Effectif moyen

7. Actualisation des compétences

Une politique de « cost killer » (tueur de coût) est la pierre angulaired’une meilleure compétitivité. De plus la stratégie d’améliorationcontinue dans laquelle s’inscrit FANTASIA implique fondamentalementune mise à niveau des compétences au niveau des stades critiques dela chaîne de valeur.

Ainsi le rythme des programmes de formations et le pourcentage dupersonnel concerné par lesdits programmes permettront d’avoir uneidée sur la volonté et l’ampleur de la politique d’actualisation desconnaissances de FANTASIA.

Il s’agit dans ce qui suit de fixer des objectifs (valeurs cibles) pour lesmesures ci-dessus et d’identifier les initiatives stratégiques afin d’avoirle tableau de bord prospectif de FANTASIA.

Après avoirs choisis les indicateurs stratégiques qui doivent figurer surle tableau de bord prospectif de FANTASIA, nous passons maintenantà l’élaboration de ce dernier.



Chapitre 2 :Tableau de bord prospectif de FANTASIA

La structure du tableau de bord prospectif se configure ainsi :

Ø A chaque indicateur stratégique on associe une valeur cible(l’objectif à atteindre) ;

Ø Des initiatives stratégiques à entreprendre au niveau des quatreaxes pour réaliser ces objectifs.

En ce qui concerne FANTASIA, des objectifs à atteindre ont étédéterminés sur la base du diagnostic stratégique et d’un consensusavec la direction.

Le diagnostic a fourni des informations sur l’évolution historique desprincipaux indicateurs. Sa synthèse (mesure des forces et faiblesses, etévaluation des opportunités et menaces) a guidé le cadre de fixationdes objectifs et a mis en relief les initiatives stratégiques àentreprendre.

Dans ce chapitre, nous fixerons les objectifs à atteindre (valeurscibles) pour chacun des indicateurs des quatre axes ainsi que lesinitiatives stratégiques qui sont à adopter. Le résultat en sera le TBPde la Direction Générale.

Ensuite par une approche Top Down, Ce BSC de la direction généralesera décliné en des TBP pour chaque direction fonctionnelle.

L’horizon stratégique choisi est de trois (3) ans.



Section 1 : TBP de la Direction Générale

I- Axe financier

Sept (7) indicateurs ont été retenus pour cet axe (Voir section 1). Nousavons fixé une valeur cible pour chacun d’eux, ensuite nous avonsréfléchi sur les initiatives stratégiques nécessaires pour les atteindre.

1. Valeurs cibles des indicateurs

1.1 Taux de croissance du Chiffre d’affaires

Comme il a été déjà souligné, la croissance du secteur des emballagesen bois est étroitement liée à celle de l’exportation des agrumes etprimeurs. Or l’évolution de ce secteur dépend de la production agricolesoumise à des aléas naturels (pluviométrie, surface cultivableinsuffisante, menace des criquets…). Dans pareille situation il convientde rester relatif.

Nous estimons qu’un taux de croissance du CA supérieur de deux(2) points à celui du secteur des emballages en bois permettra deréaliser l’objectif stratégique : maintenir la part de marché etl’augmenter.

1.2 R.O.E (Return On Equity)

La figure 2 donne l’évolution de ce ratio en 2003 ainsi que l’objectif(valeur cible) de 12% à atteindre sur un horizon de 3 ans.

R.O.E

9%12%

2003 Objectif

Figure : R.O.E



1.3 Valeur ajoutée (VA)

Pour cet indicateur nos desseins sont de :

v Revenir au niveau du taux d’intégration de 2001, le meilleur tauxsur les trois dernières années, soit 34.8%.

v Avoir un taux de croissance de la VA proportionnel à celui de laproduction avec une marge inférieure acceptable de 2 points.

A titre d’exemple si la production croît de 20 %, la VA doit augmenterau moins de 18%.

1.4 Productivité du personnel

Un accroissement de 10% de la productivité sera un signe de maîtrisedu poids de la charge salariale.

92625 101888

2003 Objectif

Productivité du personnel

Figure : productivité du personnel

1.5 Taux de réduction des coûts de production

Un coût de production réduit de 15 % sur les 3 années par rapport auniveau actuel donnera une plus grande marge de man uvre dans laguerre des prix qui prévaut dans le secteur. L’acquisition de nouvellesmachines ainsi qu’un programme de formation adéquat contribuerontà atteindre cet objectif.



1.6 BRFE en jCA

Ramener le niveau du BFR à 3 mois du chiffre d’affaires seraitraisonnable. Cet objectif est d’ailleurs désormais la norme pour legroupe C.F.A.O.

114

90

2003 Objectif

Figure : BFRE en jCA

1.7 Résultat financier

L’objectif à ce niveau sera de maintenir le poids des chargesfinancières dans l’E.B.E inférieur à 30%. 1

Ces objectifs cohérents et qui constituent la charpente des objectifsstratégiques ne sauraient cependant être atteints sans une batteried’initiatives stratégiques.

1 En référence à la matrice de performance Quantum, Dr. BOUTTI



2. Initiatives stratégiques

Afin d’assurer la mesure des performances financières, trois initiativesstratégiques s’imposent pour FANTASIA : la veille informationnelle, lamise en place d’un système de comptabilité analytique et d’un systèmede gestion des risques de change.

2.1 Veille stratégique

Nous avons fixé les objectifs de croissance du chiffre d’affaires enfonction du secteur des emballages en bois destinés à l’exportation.Par conséquent, FANTASIA doit être constamment informée surl’évolution dans son secteur (chiffre d’affaires total, concurrents…).En amont, elle doit avoir à temps des informations précises sur laproduction agricole et les marchés d’exportation des agrumes etprimeurs. Ces informations peuvent être recueillies auprès desgroupes d’exportation ou des associations d’exportation. Notons à cesujet l’existence de deux (2) associations :

Ø L’ASPAM (Association des Producteurs d’Agrumes du Maroc) ;Ø L’APEFEL (Association des Producteurs et Exportateurs des

Fruits et Légumes du Maroc)

Ces informations permettront de faire des prévisions de production, etainsi de prendre des décisions pour atteindre les objectifs stratégiquesdéfinis.

2.2 Mise en place d’une comptabilité analytique

La réduction des coûts nécessite un suivi complet des coûts deproduction. Dans une entreprise industrielle comme FANTASIA, lamise en place d’un système de comptabilité analytique estindispensable pour maîtriser l’évolution des coûts.

La comptabilité analytique fournira des informations sur le niveau descoûts, leurs évolutions et sur les centres de coûts à compresser. Demême, connaître les résultats par produit (emballages agrumes,primeurs et palettes) permettra de déceler les maillons faibles de lachaîne de valeur et d’apporter des actions correctrices le cas échéant.



2.3 Implémentation d’un système de gestion derisque de change

FANTASIA importe ses matières premières. De ce fait, elle court unrisque de change et ceci d’autant plus que sa position de change estouverte.Ainsi en 2003, les pertes de change s’élevaient à 1 678 KDHS soit59,58% du poste charges financière et 21% du résultat d’exploitation.Cette situation s’explique par l’absence d’une gestion de trésorerieinternationale indispensable pour les sociétés d’exportation oud’importation.

Afin de maîtriser les charges financières, une gestion des risques dechange (ou risque de transaction) s’impose à l’entreprise. Elle peutpour cela recourir aux différents mécanismes de couverture du risquede change (les swaps, les options,….). D’autant plus que depuis le 2mai 1996, un marché des changes est institué au Maroc pour lesopérations d’exportation, d’importation et de financement extérieur .1(Par ailleurs, avec la politique de désendettement entamée par lasociété, le résultat financier devrait normalement s’améliorer.

L’axe financier du TBP de FANTASIA se présentera comme ce qui suit(Voir page suivante)

1 CIRCULAIRE DE L'OFFICE DES CHANGES N° 1633 DU 01/04/1996



Tableau2.1 : Axe financier du TBP de FANTASIA

Objectifs Indicateurs Valeurs cibles Initiatives stratégiques

Maintenir etaméliorer lapart demarché

1- Rentabilitéfinancière

2- taux decroissance duC.A

3-Valeur ajoutée

12% de R.O.E

Taux decroissance dusecteur+2%

34.8% de tauxd’intégration

Améliorer laproductivité

4- Productivitédu personnel

5- taux deréduction descoûts deproduction

Augmentationde 10%

15% en troisans

Améliorerl’utilisationdes actifs

6-B.F.R.E (njCA)

7- résultatfinancier

90 jours deC.A en troisans

Chargesfinancièresinférieures à30% de l’E.B.E

Veille informationnelle

Comptabilité analytique

Gestion des risques dechange



II- Axe client

Nous procédons de la même manière que précédemment pour cet axeet ses cinq (5) mesures de performance.


1.1 Part de marché

C’est la croissance combinée des deux segments primeurs et agrumesqui détermine celle du secteur. Par conséquent, pour atteindrel’objectif d’un taux de croissance de 2 points au dessus de celle dusecteur, FANTASIA doit augmenter sa part de marché dans les deuxsegments ou considérablement dans l’un des deux.

Le poids de chacun des segments dans le chiffre d’affaires totaldéterminera les valeurs cibles du taux de croissance indispensabledans chacun de ces segments.

Les emballages primeurs ont connu une croissance annuelle moyennede 6% à 8% sur les trois dernières années. L’objectif de FANTASIA seraune croissance supérieure de 5 point à celle du secteur.

Le segment des agrumes est en stagnation, il s’agira d’accroître la partde marché de 2%.

1.2 Portefeuille client

La mesure utilisée pour le portefeuille client (Cf. 1.2.2) doit être de100% pour les clients exclusifs. Pour ces mêmes clients, FANTASIAdoit bénéficier de l’exclusivité complète. Autrement, être le fournisseurde ces derniers en emballages standards et spéciaux, et en palettes.

Pour les clients acquis à 50 %, l’objectif sera d’acquérir 70% de partdans leurs achats dans les trois années.

Pour chaque client qui passe chez FANTASIA, ses achats doiventreprésenter au moins 50% de ses besoins en emballages.



1.3 Acquisition de nouveaux clients

Afin d’atteindre l’objectif de croissance de chiffre d’affaire, il faut quele chiffre d’affaires réalisé par les nouveaux clients dépasse celuiprécédemment réalisé avec les clients perdus. Pour cela nousrapprochons ces deux montants :

CA nouveaux clients / CA clients perdus

• Pour le segment primeurs ce ratio doit être égal à :

1+ (taux de croissance du marché+5%)

• Pour le segment agrume :

1+ (taux de croissance du marché+2%)

1.4 Conservation des clients

Il s’agira d’atteindre un taux de clients actifs annuel de 80% (Cf. figure)

71%80%

2003 Objectif

Taux de clients actifs

Figure : conservation des clients1.5 Satisfaction des clients

L’objectif stratégique à ce niveau est de ramener le nombre deréclamation des clients à zéro (0) dans trois ans et de le maintenir.Nous fixons une marge annuelle acceptable de 5% du nombre desclients sur la période.

Nous abordons à présent les initiatives stratégiques qui permettront desoutenir les objectifs fixés dans cet axe.




Nous avons identifié deux programmes d’action : le suivi individualisédes clients et le recensement des réclamations.

2.1 Suivi individualisé des clients

S’informer sur le client est une condition indispensable pour prévoirses besoins, le conserver et se situer dans son portefeuille. DoncFANTASIA doit constituer une base de données dans laquelle chaquefiche client contiendra des informations essentielles en plus desinformations standard telles :

Ø l’estimation des besoins en emballages du client ;Ø ses marchés d’exportation ;Ø ses autres fournisseurs ;Ø son panier d’achat chez FANTASIA ;Ø le chiffre d’affaire réalisé avec le client ;Ø l’ancienneté de la relation commerciale ;

2.2 Recensement des réclamations

Afin de quantifier la satisfaction des clients, il est important d’avoirune base de données sur les différentes réclamations faites par lesclients.Elle doit fournir :

Ø l’identification du client,Ø l’objet de la réclamation,Ø l’origine de la réclamation,Ø les salariés ou le service concernés,Ø la solution proposée,



Tableau 2.2 : Axe client du TBP de FANTASIA

Objectifs Indicateurs Valeurs cibles Initiative

Augmentationde Part demarché

1.1-Part de marchéprimeur

1.2-Part de marchéagrume

+5% en 3ans

+2% en 3ans

Portefeuilleclient

2-Part dans lesachats du client

100% clientsN170% clients N250% clients N3

Acquisitionde nouveauxclients

3-C.A des nouveauxclients

Supérieur auC.A des clientsperdus

Conservationdes clients 4-Taux clients actifs 80%

Satisfactiondes clients

5-Nombre deréclamations desclients

0 en trois ans

Suivi individualisédes clients

Recensement desréclamations

Clients N1 : « clients exclusifs »Clients N2 : « clients acquis à 50% »Clients N3 : « clients ambulants »



III- Axe processus internes

Nous allons définir les valeurs cibles et par la suite présenter lesinitiatives stratégiques.


1.1 Niveau des stocks

Pour atteindre l’objectif d’un besoin en fonds de roulement de 90 joursde chiffre d’affaires, on doit agir sur la rotation des stocks.

Le stock moyen sur les trois dernières années est de 76 jours de chiffred’affaires. Autrement dit, les stocks (de matières premières et deproduits finis) représentent 76 jours de chiffre d’affaires en moyenne.

L’objectif au terme des trois années à venir est de le ramener à 40jours ; ce qui appelle à une baisse moyenne de 15% par an.

1.2 Rotation des créances clients

Sur les deux années écoulées, les créances clients ont représenté 130jours de chiffre d’affaires en moyenne.L’objectif sur les trois années est de limiter cet indicateur à 100 joursde chiffre d’affaires ; soit un repli moyen annuel de 10%.

1.3 Taux de récupération des déchets

Ce taux est actuellement de 5%. Compte tenu de la modernisation desoutils de production et de la formation des salariés, nous fixons unobjectif de 10% pour le taux de récupération des déchets.

1.4 Le rapport temps réel/temps alloué

Dans l’allocation des heures de travail, la marge tolérée sera de 5%.Par conséquent l’objectif est de maintenir cet indicateur entre 0.95 et1. Un ratio supérieur à 1 doit attirer l’attention sur l’efficacité desemployés.



1.5 Nombre de pannes dans l’usine

FANTASIA dispose d’un effectif considérable dans son servicemaintenance (17 salariés permanents). Aussi elle a effectué desinvestissements pour moderniser les machines.Pour la rentabilité des investissements et du capital humain, nousjugeons nécessaire de ramener le nombre de pannes de machine à zéro(0) d’ici à trois (3) ans.

1.6 Réactivité

L’un des avantages concurrentiels de FANTASIA réside dans saréactivité. En effet, avec un délai de livraison en 24 heures pour lesemballages standards (jour même de la commande), elle est bienpositionner dans son secteur. Ainsi pour ce type d’emballage, lemaintien de cette réactivité doit être assuré.

Pour les emballages spéciaux, le délai de livraison peut atteindre undélai de trois (3) jours. Nous estimons qu’il faut ramener cette durée àdeux jours compte tenu des ressources dont FANTASIA dispose.

1.7 Nombre de pannes des machines de montage sur site

Du niveau de cet indicateur dépend la qualité du service après-vente etdonc du degré de satisfaction de la clientèle. Pour cela nous fixonscomme objectif zéro (0) panne au niveau des machines de montageinstallées chez les clients.


Partant des résultats du diagnostic stratégique, deux programmesd’action nous paraissent incontournables pour assurer la performancedans les processus internes de FANTASIA : une gestion efficace desapprovisionnement et des délais et recouvrement des créances.

2.1 Gestion des approvisionnements

Selon la philosophie du juste à temps, le stock est un élément quicache la défaillance des entreprises. Autrement dit, les entreprisesaugmenteraient le niveau des stocks pour cacher les problèmes.



Reste que l’exigence des délais impose souvent des stocks auxentreprises.Notre diagnostic montre que le stock de FANTASIA est essentiellementconstitué de matières et fournitures consommables et de produits encours. Les produits finis ne représentent qu’environ 9% des stocks.Par conséquent le niveau élevé des stocks provient essentiellement desmatières et fournitures, et des en-cours de production.En effet, les matières et fournitures consommables reste environ 2mois (59 jours) en stock avant d’être transformées.Quant au cycle de production, mesuré en rapprochant les en-cours àla production, il représente un peu plus d’un (1) mois (36 jours).

Il ressort donc que la recherche d’un bon niveau de besoin en fonds deroulement nécessite une gestion plus efficace des approvisionnements.Il s’agit de mettre en place un système efficace de prévision des besoinsen matières premières. Cela exige une plus grande information sur lemarché des bois et une collaboration étroite entre la fonctioncommerciale et technique.La gestion des approvisionnements, tiendra compte dans le caséchéant des stocks stratégiques. Cependant, ce cas est rare chezFANTASIA. Elle s’approvisionne avec CAPSTON qui définitgénéralement des prix pour des périodes déterminées.

2.2 Délais et Recouvrement des créances

Il est difficile de changer les délais et habitudes de règlement àl’intérieur d’un secteur. En l’occurrence dans celui des emballages enbois où le pouvoir de négociation est jugé fort.

Cependant, avec en moyenne (sur les deux dernières années et envaleurs nettes) 130 jours de chiffre d’affaires, les créances augmententles besoins en fonds de roulement. Si la rotation des clients a connuune amélioration en 2003 (114,6 jours de CA) de 22,5% par rapport à2002 (148 jours de CA), il est souhaitable qu’elle continue cetteamélioration.

FANTASIA doit de ce fait, bien négocier les délais accordés aux clientset être rigoureuse dans son système de recouvrement. Des délais pluslongs que ceux des concurrents sont certes un argument de ventesupplémentaire pour les commerciaux. Mais cela se traduit par unBFRE élevé et peut dégrader la trésorerie.Le tableau synthétique de l’axe processus interne du TBP de FANTASIAest présenté ainsi :



Axe Processus internes du TBP de FANTASIA

Objectifs Indicateurs Valeur cibles Initiatives stratégiquesMaîtrise duniveau desstocks

Niveau des stocks 40 jCA sur les3 ans

Délais clientsRotation descréances clients 90 jCA sur les

3 ans

Utilisation desmatièrespremières

Taux derécupération desdéchets

10% en 3ans

Allocation desheures detravail

Le rapport tempsréel/temps alloué Entre 0.95 et

1

MaintenanceNombre depannes dansl’usine

0

Réactivité Délais delivraison

24h pour E.St48h pour E.Sp

Service aprèsvente

Nombre depannes desmachines demontage sur site 0

Gestion desapprovisionnements

Délais et recouvrementdes créances

E.St : emballages standardE.Sp : emballages spéciaux

Après cet axe, nous abordons les indicateurs de l’axe apprentissage etdéveloppement.



IV- Axe apprentissage et développement


1.1 Indice de satisfaction des salariés

Afin d’assurer efficacement la réalisation des objectifs stratégiques deFANTASIA, il est indispensable que les salariés soient satisfaits de leurcondition de travail et de l’entreprise en général. L’idéal à ce niveau estque 100% des employés soient très satisfaits. Cependant cet objectifest difficile à atteindre, tant la personne humaine est complexe et tantil est difficile de bien satisfaire tout le personnel à la fois.

Par conséquent, au terme d’enquêtes menées auprès des salariés,nous fixons comme objectif :

Ø 100% des salariés jugent acceptable leur niveau de satisfaction,Ø 80% se déclarent « satisfait »,Ø 70% « très satisfait »Ø moins de 10% « mécontents »

1.2 Taux de rotation du personnel

Cet indicateur, qui mesure la capacité de l’entreprise à fidéliser sonpersonnel, aura comme valeur cible 0%. Toutefois, cet objectif ne tientpas en compte les départs à la retraite ou les départs pour des causesnon liées aux conditions de travail à FANTASIA.

1.3 Taux d’absentéisme

Le niveau actuel de ce taux journalier (12%) doit baisser. Un taux de5% au bout des trois années à venir sera souhaitable.



1.4 Productivité du personnelNous fixons un objectif d’augmentation du CA créé par employé de10% (Cf. figure 5).

Figure : Productivité du personnel

1.5 Feed-back

Pour une amélioration continue des compétences et un retourd’expérience, tous les salariés concernés par un fait doivent en êtreinformés.Un taux de Feed-back de 100% devra être atteint à l’issu des trois ans.

1.6 Nombre de suggestion par salarié

L’appréciation de la motivation et de la responsabilisation des salariésdoit se traduire par des suggestions de chacun d’eux.Cette pratique n’existe quasiment pas chez FANTASIA. Noussouhaitons donc que durant la troisième année après la mise en

uvre de cet TBP, le nombre de suggestion par salarié soit égal à un(1).

1.7 Actualisation des compétences

En fonction des besoins, FANTASIA doit assurer un programmerégulier de mise à niveau des compétences à travers des formations.Un taux de couverture des besoins en formation de 100% engageanttous les salariés concernés sera un atout pour la productivité et lacompétitivité de l’entreprise.

191258210384



Encore faut-il des initiatives stratégiques pour atteindre ces valeurscibles.


Au niveau de l’axe apprentissage et développement, l’initiativestratégique principale reste l’appréciation de la satisfaction dessalariés.Cette appréciation pourra se faire par le biais d’une enquête annuelleeffectuée au près des salariés.Elle fournira ainsi un indice sur le degré de satisfaction du personnelet de l’ajuster avec les objectifs fixés.Aussi, une estimation des besoins en formation du personnel estnécessaire afin de couvrir ces besoins.

Le tableau suivant résume ce que nous avons abordé dans cet axe.



Tableau 2.4 : Axe apprentissage et développement du TBP deFANTASIA

Objectif Indicateur Valeur cible Initiative

Satisfaction dessalariés

Indice desatisfaction

100%acceptables80% satisfaitsmoins de 10%mécontents

Fidélisation dessalariés

Taux de rotationdu personnel 0%

Productivité dupersonnel

Valeur ajoutéepar employé Hausse de 10%

en 3ans

Capacité dusystèmed’information

Information dupersonnel (Feedback

100%

Motivation etresponsabilisationdu personnel

Nombre desuggestions parsalarié

Tauxd’absentéisme

1 par an

5%

Actualisation descompétences

Formation dessalariés

100% de taux decouverture desbesoins

Enquête au prèsdu personnel

Mise en placed’une boite desuggestion

Le tableau 2.5 est une présentation globale du tableau de bordprospectif de FANTASIA qui doit être communiqué et ses initiativeslancées. Nous abordons cela dans le dernier chapitre de cette partie.

Avant cela nous déclinons ce TBP de la Direction générale en des TBPpropres à chaque direction fonctionnelle.



Objectifs Indicateurs Valeurs cibles Initiatives stratégiquesMaintenir etaméliorer la partde marché

1-taux de croissance duC.A2-Rentabilité financière3-Valeur ajoutée

Taux de croissance dusecteur+2%12% de R.O.E34.8% de tauxd’intégration

Améliorer laproductivité

4-Productivité dupersonnel5-taux de réduction descoûts

Augmentation de 10%

15% en trois ans

Améliorerl’utilisation desactifs

6-B.F.R.E (nj CA)

7-résultat financier

90 jours de C.A entrois ansCharges financièresinférieures à 30% del’E.B.E

Veille informationnelle

Comptabilité analytique

Gestion des risques de change

AX

E F

INA

NC

IER

Augmentation dePart de marché

1-Part de marchéprimeur2-Part de marchéagrume

+5% en 3ans

+2% en 3ans

Portefeuilleclient

Par dans les achats duclient

100% clients N170% clients N250% clients N3

Acquisition denouveaux clients

C.A des nouveauxclients

Supérieur au C.A desclients perdus

Conservation desclients

Taux clients actifs 80%

Satisfaction desclients

Réclamations des clients 0 en trois ans

Suivi individualisé des clients


Prospection du marché AX

E C

LIE

NT

Maîtrise duniveau des stocks

Niveau des stocks 40 jCA sur les 3ans

Délais clients Rotation des créancesclients

90 jCA

Utilisation desmatièrespremières

Taux de récupérationdes déchets

10% en 3ans

Allocation desheures de travail

Le rapport tempsréel/temps alloué

Entre 0.95 et 1

Maintenance Nombre de pannes dansl’usine

0

Réactivité Délais de livraison 24h pour E.St48h pour E.Sp

Service aprèsvente

Nombre de pannes desmachines de montagesur site

0

Gestion desapprovisionnements

Délais et recouvrement descréances

AX

E P

RO

CE

SSU

S IN

TE

RN

ES

Satisfaction dessalariés

Indice de satisfaction 100% acceptables80% satisfaitsmoins de 10%mécontents

Fidélisation dessalariés

Taux de rotation dupersonnel

0%

Productivité dupersonnel

Valeur ajoutée paremployé

Hausse de 10% en3ans

Capacité dusystèmed’information

Information dupersonnel (Feed back

100%

Motivation etresponsabilisa-tion du personnel

Nombre de suggestionspar salarié

Taux d’absentéisme

1 par an

5%

Actualisation descompétences

Formation des salariés 100% de couverturedes besoins

Enquête au près du personnel

Mise en place d’une boite desuggestion

AX

E A

PPR

EN

TIS

SAG

E E

TD

EV

ELO

PPE

ME

NT

Tableau 2.5 : TBP de FANTASIA



Section 2 : TBP des Directions Fonctionnelles

Le tableau de bord prospectif de la direction générale traduit l’orientationstratégique de Fantasia. Néanmoins, les directions, les services et leséquipes sont les chenilles ouvrières de sa mise en pratique. Dès lors leBSC doit être décliné en tableaux de bord prospectifs au niveau de chaquestrate de la société. Ce procédé permettra une appropriation de l’objectifstratégique de Fantasia par toutes ses composantes. Chacun y voitclairement sa contribution et les conséquences qui en découleront.

A titre d’exemple les objectifs fixés au niveau de l’axe financier de chaquedirection concourent à l’atteinte de l’objectif financier dégagé par laDirection générale. Il en est de même pour les trois autres axes (client,processus internes, apprentissage et développement). La réalisation desobjectifs du BSC de chaque axe passe aussi par celle des services qui lacomposent.

Cette approche TOP DOWN offre une lisibilité et une visibilité à la stratégiequi est déclinée jusque dans les aspects les plus opérationnels de saréalisation.

Forts de ce constat, nous concevons un BSC pour les Direction Financière,Direction Commerciale, Technique et Ressources Humaines



1. TBP de la Direction Financière

Axe indicateurs Valeurs cibles Initiatives

Financier

1-R.O.E

2-B.F.R.E

3-RésultatFinancier

12%

90 jCA

<30% de l’E.B.E

Client

4-Taux decroissance du CA

5-Rotation descréances

Taux decroissance dusecteur+2%

90 jCA sur les 3ans

Processusinterne

6-Niveau desstocks

7-utilisation destechniques decouverture durisque de change

40jCA sur les 3ans

100% des achats

Apprentissageetdéveloppement

8-Compétence engestion de risquesde change

100% decouverture desbesoins enformation

Gestion desrisques dechange

Comptabilitéanalytique

Négociation avecles banques pourla couverture durisque de change



2. TBP de la Direction Commerciale

Axe Indicateur Valeur cible Initiatives

Financier

1-Taux decroissance du CA

2-Crédit client

3-CA desnouveaux clients

Taux decroissance dusecteur+2%90 jCA

Supérieur au C.Ades clients perdus

Client

4-Part de marchéprimeur

5-Part de marchéagrume

6-Rating desclients7-taux de clientsactifs parcampagne

8-Part dans lesachats du client

+5% en 3ans

+2% en 3ans

100%

80%

100% clients N170% clients N250% clients N3

Processusinterne

9-réclamationsdes clients

10-Taux de retourdes anciensclients11-Réactivité

12-Recouvrementdes créances

0 en trois ans

90%


100% à l’échéance


13- Formation entechniquescommerciales14- relation « win-win » avec lesclients

100% decouverture desbesoins

Veilleinformationnelle

Suiviindividualisé desclients

Prospection dumarché


Classement desclients parcatégorie derisques



3. TBP de la Direction technique

Axe indicateurs Valeurs cibles Initiatives

Financier

1-tauxd’intégration

2-Productivité dupersonnel

3- taux deréduction descoûts

34.8%

Augmentation de10%

15% en trois ans

Client

4-Délai delivraison

5-Nombre depannes sur site

6-Qualité


zéro (0)

zéro (0) retour

Processusinterne

7-Taux derécupération desdéchets

8-Le rapporttemps réel/tempsalloué9-rotation desstocks10- Nombre depannes dansl’usine

10% en 3ans

Entre 0.95 et 1

40 jCA sur les 3ans

Zéro (0)


11-Feed-back12-Formation desrégleurs13-Retourd’expérience


Maintenancepréventive ausein de l’usine etsur les sites demontages (chezles clients)



4. TBP de la Direction des Ressources Humaines

Axe Indicateurs Valeurs cibles initiatives

Financier 1-Productivité dupersonnel

Augmentation de10%

Client 2-Indice deconnaissance de laclientèle

80% du personnel

Processusinternes

3-Feed-Back

4-Tauxd’absentéisme

5-Nombre desuggestions parsalarié

6-Indice desatisfaction

7-Heuresupplémentaire

100%

5%

1 par an

100% acceptables80% satisfaitsmoins de 10%mécontents

maximum 6H/semaine/salarié

ApprentissageetDéveloppement

8-Formation dupersonnel

9-Communicationinterne


Enquête au prèsdu personnel :-satisfaction-besoin enformation

Mise en placed’une boite desuggestions

Communicationdes suggestions



Chapitre 3 : RECOMMANDATION POUR LEDEPLOIEMENT DU TBP : les facteurs clés de

Succès

Nous avons à présent construit un tableau de bord prospectif pour lamise en uvre de la stratégie de FANTASIA. Toutefois la constructiondu TBP n’est pas une fin en soi. Celui-ci doit être utilisé et intégrédans le système de gestion de l’entreprise. De même sa communicationest indispensable, et les initiatives stratégiques identifiées doivent êtrelancées afin que les performances souhaitées puissent être atteintes.

L’objectif de ce chapitre est d’accompagner FANTASIA dans ledéploiement de son tableau de bord prospectif.Cet accompagnement concerne l’alignement stratégique par lacommunication du BSC au sein de l’entreprise et le pilotage desinitiatives stratégiques.

Section 1 : TBP et Alignement stratégique

L’information des salariés est très importante pour atteindre lesperformances prévues dans l’axe apprentissage et développement enparticulier et dans le tableau de bord prospectif en général.Pour être une organisation orientée stratégie comme le sous entend leTBP, tous les salariés doivent être en adéquation avec la stratégie. Dece fait FANTASIA doit communiquer son tableau de bord prospectif defaçon à ce que le personnel comprennent la stratégie et trouve denouvelles et meilleures manières de faire leur travail et de participerefficacement à la réalisation des objectifs stratégiques.

Pour éviter que le tableau de bord ne soit considéré comme « ladernière fantaisie à la mode », la campagne de communication devrabénéficier d’une promotion constante des responsables jusqu’à cequ’elle soit enracinée dans les programmes de gestion continue.

Les cadres (les directeurs de fonctions) devront comprendre le TBP et yapporter des modifications le cas échéant.Pour les chefs d’équipes et les employés, outre la compréhension, ilsdoivent complètement y adhérer et se sentir impliqués dans ceprocessus.

Les supports de communication en se sens sont nombreux. Nous enproposons deux pour FANTASIA : les réunions et la brochure.



1. Les réunions : pour l’adhésion des salariés

Les réunions restent un moyen de communication efficace qui permetde mobiliser le personnel. Elles sont utiles non seulement pendant lelancement du TBP mais aussi tout au long de la mise en uvre de lastratégie.

Pour le lancement, chaque directeur se chargera au cours desréunions organisées à l’attention des collaborateurs de sondépartement :

• De crée une compréhension de la stratégie,• De développer l’adhésion pour soutenir la stratégie,• D’expliquer les indicateurs relevant de son département et qui

permettront d’atteindre les objectifs fixés par FANTASIA,• De définir des objectifs individuels ou par équipe liés aux

objectifs globaux.

Après le lancement les réunions doivent assurer un retourd’information pour suivre l’évolution des indicateurs et de prendre desdécisions qui s’imposent. Ces réunions peuvent avoir lieu chaquetrimestre ou à chaque fois qu’un responsable jugera nécessaire de lestenir.

Des réunions entre les membres du comité de direction doivent setenir pour faire le point et coordonner les activités.

2. la brochure : moyen de diffusion du TBP

La brochure de la communication de la stratégie et du tableau de bordprospectif est un document décrivant les objectifs stratégiques et lafaçon dont ils seront mesurés. Nous en proposons une dans la pagequi suit.



Créer de la valeur pour nos actionnairesRéalisons des bénéfices importants pourrécompenser les actionnaires

Produire au moindre coûtLe client cherche le prix leplus bas, pour le satisfaireréduisons nos coûts etrestons compétitifs

Améliorer la structure financièreMaîtrisons le niveau des stocks et des délais decrédit accordés aux clients

R.O.E =Résultat Netdivisé parles capitauxpropres

R.O.E

9%12%

2003 Objectif

• Eliminons lespannes : Zéro (0)panne

• Récupérons plus dedéchets : 10%

• Utilisons mieux lesmatières premières :création de plus deValeur ajoutée

B.F.R.E =Actifcirculantd’exploitationmoins passifcirculantd’exploitation

11490

2003 Objectif

Rester leader de notre secteurUne croissance du chiffre d’affaires supérieure àcelle du secteur nous permettra de rester leadersur le marché

Satisfaire le clientConservons nos anciensclients et attirons desnouveaux en offrant unservice de qualitésupérieure

Salariés satisfaits, motivés, informés et écoutésL’amélioration des performances de FANTASIA nousconcerne tous

Actuelle :50%Objectif :60%Taux decroissancedu C.Asupérieur de2 point dumarché

Objectif Part de marché

FANTASIA55%

Concurrents45%

• Zéro réclamation desclients

• Délai de livraisonplus rapide que chezles concurrents

• Etre le principalfournisseur de nosclients

• Disponibilité et retour d’information pour toutle personnel

• Chaque salarié, une suggestion chaque année• Enquête pour mesurer la satisfaction des

salariés

Tableau 2.6 : document informatif du TBP de FANTASIA



Section 2 : Pilotage des initiatives stratégiques

La mise en uvre des initiatives est une condition sine qua non pourle succès dans l’utilisation du TBP.Pour FANTASIA nous en avons identifié neuf (9). Nous avons jugé utilede fournir des pistes de réflexions et souvent des propositions desolutions pour faciliter l’application de ces initiatives stratégiques.

1. Veille informationnelle

Dans son article « Veille stratégique pour le management stratégique,Etat de la question et axes de recherche », H. LESCA a identifié desaxes de recherche pour cerner cette problématique de l’écoute del’environnement de l’entreprise. Nous nous sommes basés sur certainsde ces axes pour structurer le processus informationnel permettant àFANTASIA d’être à l’écoute prospective de son environnement. Pourcela nous répondons à quelques questions.

« Quelles sont les informations à recueillir ? et comment ?

Les recherches d’informations doivent couvrir:

- Les secteurs de la production et de l’exportation des produitsagricoles : l’état de la production des primeurs et agrumes influencetrès généralement l’exportation de ces derniers, qui en son tourconditionne l’évolution du secteur des emballages en bois destionés àl’export. Des informations pertinentes sur ces secteurs permettront decadrer l’évolution de son secteur.Ces informations peuvent être obtenue au près de l’office régionale del’exploitation agricole de la région Souss-Massadraa, de l’Aspam et del’Apefl. Ces organismes fournissent des prévisions ou des états sur laproduction agricole et la branche de l’export.

- Le secteur des emballages en bois destinés à l’exportation desagrumes et primeurs : il s’agit de réunir des informations de profil surles concurrents, visant à analyser leurs potentiels et à se situer dans lesecteur (part de marché, taux de croissance…).Une étude approfondie sur les concurrents permettra de constituerune telle base de données.La chambre de commerce d’industrie et de service d’Agadir, le tribunalde commerce ou encore une recherche sur terrain peuvent être utiles.



Qui doivent recueillir ces informations ?

A priori tous les membres de l’entreprise participent à la collecte desinformations. Cependant, il est préférable que cette mission soit placéeparmi les attributions de la direction commerciale. Celle-ci structureraet centralisera le processus afin d’assurer la transmission desinformations à l’équipe dirigeante.

Comment utiliser les informations recueillies ?

Elles doivent être insérées dans le système de prévision de FANTASIAet permettre ainsi de mener des actions qui s’imposent.

« Comment mesurer la qualité du processus de mesure deveille stratégique ? »

Nous proposons de mesurer l’écart entre la prévision et le réel. Et depermettre un retour d’expérience afin d’améliorer la qualité desprévisions.

2. Mise en place d’une comptabilité analytique

L’implantation d’un système de comptabilité analytique estindispensable pour l’étude de la rentabilité, l’optimisation dufonctionnement des centres d’activité, calcul des coûts, prise dedécisions…

FANTASIA peut se référer sur le rapport d’un stage déjà effectué en sonsein en 2000 portant sur cette problématique. Toutefois, elle pourra sefaire aider par d’autres stagiaires pour une mission complète de miseen uvre de ce projet.

3. Gestion des risques de change

FANTASIA doit faire face à un risque de transaction qui résulte de sesimportations de matières premières (Bois, fils…). Ses achats sonteffectués à 80% dans la zone Euro et à 20% dans le marché du Dollar.Les risques qu’elle encourt proviennent essentiellement des risques deperte causés par les fluctuations de change entre le moment defacturation de ses achats et celui du règlement du fournisseur.Compte tenu de l’importance des pertes qu’elle enregistre et de la



volatilité des monnaies de payement (Euro, Dollar), il nous paraîtnécessaire de gérer ces risques.

De façon concrète, il s’agit pour l’entreprise d’utiliser les techniques decouverture du risque de change inhérent à ses activités.Notre objectif n’est pas de présenter toutes ces techniques. Parmilesquelles nous pouvons citer en ce qui concerne FANTASIA : vente etachat de devise à terme, l’achat d’une options de change, les swaps dedevises, les dépôts en devises...L’une de ces techniques nous a paru cependant plus adaptée à lasituation de FANTASIA à savoir l’achat à terme de devise. Elle seraplus pratique pour FANTASIA et demandera moins de ressources oud’expertise.

Achat à terme de devise

Cette opération consiste pour un importateur, à acheter à terme, à sabanque, les devises correspondant au montant de sa dette. Il luipermet ainsi de connaître avec précision le montant en dirham qu’ildevra payer.

Illustration

Supposons que FANTASIA doit régler la facture en Euro d’unfournisseur dans trois (3) mois.Elle signe avec sa banque un contrat d’achat à terme d’euro qui fixe lecours et le montant de cet achat qui aura lieu dans 3 mois. Le cours àterme (CT) est généralement différent du cours au comptant (CT). Cettedifférence est fonction du cours au comptant et du taux d’intérêt à 3mois du marché monétaire marocain et du marché du dollar ou del’euro. On parlera de report si le CT est supérieur au CC et de déportdans le cas inverse.

A l’échéance FANTASIA recevra les devises achetées au taux fixé àl’avance et réglera son fournisseur. Cela, indépendamment du courscomptant de la devise de transaction à cette date. Ce cours peut êtreinférieur (perte pour FANTASIA) ou supérieur (gain pour FANTASIA) aucours comptant à l’échéance.

Ce gain ou cette perte reste théorique car un contrat à terme est unengagement ferme. Dans ce cas son usage sera surtout favorable encas de prévision d’une hausse du cours de l’euro ou du dollar parrapport au dirham. Toutefois, une autre technique de couverture derisque permet de transformer cet engagement en un droit : Achat d’uneoption d’achat. Reste que même avec cette technique, il existe des



possibilités de perte ou de gain par rapport au cours comptant àl’échéance.

4. Suivi individualisé des clients

La direction commerciale doit réunir des informations pertinentes surles clients. Ces informations constitueront une base de données. Ilreviendra au service informatique d’élaborer les requêtes nécessairespour l’utilisation optimale et rapide de ces bases de données.

5. Recensement des réclamations

Chaque réclamation faite par un client doit être enregistrée dans unebase de données élaborée à cet effet. La direction commerciale sechargera de sa tenue et de son suivi.

6. Gestion des approvisionnements

Les approvisionnements en matières et fournitures consommablesdoivent être liés aux prévisions de production, elles-mêmesconditionnées par la demande. Les informations récoltées par la veillestratégique devront permettre une meilleure anticipation desdemandes afin d’éviter les ruptures de stock.

7. Délais et Recouvrement des créances

Le délai accordé aux clients n’est pas le seul facteur pouvant attirerces derniers. FANTASIA peut avoir un bon niveau des créances doncdu B.F.R.E en accordant un délai souvent inférieur ou égal à celui desconcurrents tout en restant compétitive au niveau :

- de la réactivité,- du service après-vente,- de l’offre d’escompte,- de la relation avec la clientèle,- de la qualité du produit

Quant au système de recouvrement, la direction commerciale doits’assurer du respect des échéances de payement fixées.



8. Enquête au près du personnel

Afin d’apprécier la satisfaction des salariés une enquête annuelle doitêtre menée au près de ces derniers.Au sein de FANTASIA, un sondage est généralement mené par legroupe CFAO au près du personnel encadrant pour estimer leursatisfaction et leur esprit d’appartenance au groupe. Nous conseillonsde partir sur la base de ce sondage et de l’étendre à l’ensemble dupersonnel.L’enquête doit permettre d’avoir un indice de satisfaction général et desindices propres à chaque catégorie de salariés dans l’entreprise.

9. Du TBP d’une Direction au TBP d’un Service

Afin de déployer la stratégie au niveau de tous les services deFANTASIA, nous conseillons une approche Top Down.

Il s’agira pour chaque Direction d’associer chaque service au suivi d’unou plusieurs indicateurs.

A titre d’exemple, il convient que la performance du « serviceprospection » soit évaluée en fonction de l’indicateur : « acquisition denouveaux clients ».Ainsi on définira ce que ce service doit offrir à la clientèle pour lesattirer (axe client), ensuite comment doit-il fonctionner pour faire cetteoffre de valeur (axe processus) et enfin quelle compétence doit-il avoirpour être performant dans son fonctionnement (axe apprentissage etdéveloppement).



Conclusion

Afin que FANTASIA puisse appliquer sa stratégie pour faire face à sonenvironnement devenu très concurrentiel, notre projet de constructiond’un tableau de bord prospectif vient à point nommé.Il a décrit la stratégie de l’entreprise en des objectifs opérationnelsimpliquant toutes ses composantes. A travers les quatre axes du BSC(financier, client, processus internes, apprentissage et développement),nous avons choisis des indicateurs pertinents lui permettant demesurer ses performances et de piloter la mise en uvre de sastratégie au niveau global et au niveau des différentes directionsfonctionnelles.

Enfin, conscients du caractère nouveau de cet outil de gestion et deschangements que son utilisation exige, nous avons formulé desrecommandations qui accompagneront FANTASIA dans l’utilisation deson TBP.La construction de ce dernier était l’objectif de notre stage de missionau sein de cette entreprise. Il convient donc de tirer à présent uneconclusion générale pour finaliser ce rapport.

Si la formulation de la stratégie a longtemps été les préoccupationsmajeures des chercheurs et professionnels, sa mise en uvre suscitede nos jours une attention particulière. Cet intérêt pour l’applicationde la stratégie s’est concrétisé par la conception des tableaux de bordstratégiques. Le tableau de bord prospectif développé par Kaplan etNorton s’inscrit dans ce cadre.

CONCLUSION GENERALE



Notre intervention au sein de la société FANTASIA avait pour objectifl’implémentation de son tableau de bord prospectif (Balancedscorecard).

Compte tenu de la dimension stratégique de cette mission, nous avonseffectué un diagnostic stratégique de l’entreprise. Cela nous a permisde déceler les opportunités et les menaces présentes dans son secteurd’activité (fabrication des emballages en bois destinés à l’exportationdes agrumes et primeurs).Ce diagnostic a conduit également à la détermination des forces etfaiblesses de la société.

La situation stratégique qui a découlé du diagnostic stratégique, a étéla base d’élaboration du tableau de bord prospectif. Elle nous a guidédans le choix et la conception des indicateurs stratégiques, dans lafixation des objectifs associés à chacun des indicateurs deperformance et dans l’identification des initiatives stratégiques quipermettront d’atteindre les objectifs fixés.

Conscients du caractère nouveau du tableau de bord prospectif et deschangements dans les pratiques managériales que son utilisationimplique, nous avons apporté des recommandations pouraccompagner FANTASIA dans son déploiement. Celle-ci dispose àprésent d’outil de pilotage stratégique moderne qui peut lui assurer unavantage concurrentiel pour faire face à l’intensification de laconcurrence dans son secteur et aux exigences de compétitivité dansune économie mondialisée.

Par ailleurs, ce stage a été l’occasion pour nous d’approfondir et demettre en pratique nos connaissances acquises tout au long du cursusde formation à l’ENCG d’Agadir. Aussi, il nous a permis de confirmerles compétences personnelles et professionnelles acquises lors de nosprécédents stages.

En somme, nous avons acquis une réelle expérience professionnelle enterme d’autonomie dans le travail, de prise d’initiative et de décision,d’organisation et de conduite de mission, de travail en équipe, devalorisation des ressources personnelles, de capacité de travail et decompétences stratégiques.

Cependant, le tableau de bord prospectif est un concept nouveaudans le management stratégique. De ce faite, son implémentation resteun exercice délicat du fait de sa dimension stratégique et des



résistances face au changement dans les pratiques managériales qu’ilimplique. Dans ce cadre, un professionnel expérimenté sauraitsurmonter plus efficacement les embûches qu’il rencontrerait au coursde sa mission d’élaboration d’un TBP.En outre, la période de deux mois est insuffisante pour mener unemission d’une telle envergure dans une entreprise au fonctionnementcomplexe et aux réalités multiples.

Enfin le tableau de bord prospectif est un outil parmi d’autrespermettant de piloter la stratégie.L’intégration des systèmes de gestion tels Total Quality Management(TQM), Supply Chain Management, reegineering… dans la conceptionet le déploiement du BSC augmenterait sa valeur ajoutée.

Ce serait certainement chose faite dans les futures missions qui nousseront confiées ou que nous initierons tout au long de nos carrièresprofessionnelles dont les jalons ont été plantés par ce séjour au sein deFANTASIA et notre formation à l’Ecole Nationale de Commerce et deGestion d’Agadir.

Liste des annexes

Annexe 1 : Processus de fabrication

Annexe 2 : Organigramme

Annexe 3 : Exportation d’agrumes et primeurs parrégion

Annexe 4 : Evolution des superficies et productionsmoyennes des 5 dernières années



Annexe 5 : Superficies, Productions, exportationsdes primeurs à l’échelle nationale

Annexe 6: Etats de synthèse : 2001,2002, 2003

Nom du document : PARTIE1Répertoire : D:\rapportsModèle : C:\Documents and Settings\kamal.NEC\Application

Data\Microsoft\Modèles\Normal.dotTitre : INTRODUCTION GENERALESujet :Auteur : samakéMots clés :Commentaires :Date de création : 27/06/2004 22:40:00N° de révision : 5Dernier enregistr. le : 27/06/2004 23:11:00Dernier enregistrement par : DembéléTemps total d'édition : 6 MinutesDernière impression sur : 01/07/2005 19:59:00Tel qu'à la dernière impression Nombre de pages : 120 Nombre de mots : 24 699 (approx.) Nombre de caractères : 135 850 (approx.)

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