Manuscrit auteur, publi dans "Crises et nouvelles problmatiques de la Valeur, Nice : France (2010)"

CONCEPTION DUN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD INTEGRANT LE DEVELOPPEMENT DURABLE : UNE DEMARCHE QUI ARTICULE METHODE OVAR ET BALANCED SCORECARD Fana RASOLOFO-DISTLER ATER

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UFR ESM-IAE Universit Paul Verlaine - Metz Laboratoire CEREFIGE Courriel : distler@univ-metz.fr

Rsum : Cette contribution rsulte dune recherche intervention ralise au sein dun Groupe dentreprises, leader sur le secteur du logement social. Lobjet de la recherche est la conception dun systme de tableaux de bord qui oprationnalise une vision stratgique de dveloppement durable. La dmarche de conception des tableaux de bord sinspire dune articulation entre deux approches : la mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsabilits) et le Balanced Scorecard (BSC).

Abstract: This paper results from an intervention research accomplished within a Group of Companies, leader in the social housing sector. Its purpose concerns the design of a Dashboard Measurement System which translates strategic vision of sustainable development. The approach is based on a comparison between two methods: the OVAR method (Objectifs, Variables dAction, Responsibilits) and the Balanced Scorecard (BSC).

Key words: Management Control, Dashboard Mots cls : Contrle de gestion, Systme de tableaux de bord, Responsabilit Sociale de lEntreprise Measurement Responsibility System, Corporate Social

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IntroductionLe dbut du 21me sicle est annonciateur de proccupations politiques et thiques lies la protection de lenvironnement et de la qualit de vie des hommes. Ces proccupations simposent dautant plus aux dcideurs publics et conomiques que la crise actuelle a fait merger la ncessit dune moralisation de lconomie. Dans ce contexte, lentreprise, mue par le profit pour croitre et se maintenir sur le march, se retrouve dtentrice dune fonction sociale et conomique qui induit sa responsabilit face aux enjeux humains et environnementaux. Selon Dubigeon (2005), le dveloppement durable articule trois systmes: un systme conomique qui cherche maintenir et renforcer les performances long terme, un systme humain qui garantit lquit et lintgrit des personnes et un systme environnemental qui assure la prennit et la diversit des ressources et qui protge lcosystme. Il invite les entreprises prendre en considration, au-del des aspects conomiques et financiers, les dimensions sociale et environnementale de leurs activits. Nos questionnements en tant que chercheur en contrle de gestion sintressent la dmarche doprationnalisation dune stratgie de dveloppement durable par un outil de pilotage interne qui mesure une performance multidimensionnelle. Lintgration dune dimension socitale dans un systme de pilotage traditionnellement tourn vers lconomique ncessite un engagement de la Direction de lentreprise pour une stratgie de dveloppement durable (Bieker, 2003), mais galement, la mise en uvre dune instrumentation qui oprationnalise les objectifs stratgiques annoncs (Capron et Quairel, 2007) . La mission du contrle de gestion dans cette dmarche dintgration consiste sassurer de la traduction de lengagement moral pour un dveloppement durable, en actions concrtes, travers les processus de contrle et de mesure de la performance. Cette question du rle du contrle de gestion dans loprationnalisation dune stratgie de dveloppement durable est trs peu exploite dans la littrature. Cest une problmatique qui ne peut tre traite que dans le cadre dune immersion prolonge du chercheur sur son terrain de recherche. La recherche intervention nous a ainsi sembl tre une bonne mthodologie pour aborder ce thme. La recherche intervention en sciences de gestion a pour objectif la production de connaissances la fois scientifiques et utiles laction (David, 2000). Comme lvoquent Dupuy et al. (2006), le contrle de gestion sinscrit dans un projet scientifique mais en mme temps dans une praxis , ainsi, il est la fois sciences et techniques . Notre recherche intervention en contrle de gestion poursuit ainsi deux finalits : agir avec lentreprise daccueil dans loptimisation de sa performance et participer la production de connaissances dans le cadre dune recherche scientifique. Notre organisation daccueil est un Groupe dentreprises leader sur le secteur du logement social. Il affiche clairement dans ses orientations stratgiques des proccupations de dveloppement durable axes sur trois dimensions : lconomique, le social et lenvironnemental. La Direction du Groupe a opt pour la conception dun systme de tableaux de bord afin de dployer sa stratgie de dveloppement durable et de construire une articulation entre les objectifs stratgiques et les plans daction aux diffrents niveaux de la hirarchie de lorganisation. Pour ce faire, un groupe de projet a t constitu et nous en faisions partie dans le cadre dun contrat de recherche Cifre. 2

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Aprs avoir dfini le cadre thorique de notre recherche, nous dcrivons dans cet article la dmarche suivie par notre organisation daccueil pour concevoir un systme de tableaux de bord qui oprationnalise une vision stratgique de dveloppement durable.

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Le cadre thoriqueUne conception managriale de la Responsabilit Sociale de lEntreprise

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Le dveloppement durable recouvre une multitude de sujets que lon peut de manire gnrale regrouper en trois notions : lefficacit conomique, le bien-tre social et la prservation de lenvironnement. Le concept de Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) est gnralement considr comme une application des principes de dveloppement durable la gestion des entreprises (Capron et Quairel, 2007 ; Naro et Noguera, 2008). La dfinition et la dlimitation de ce concept de RSE font lobjet de discussions entre, dune part une approche librale initie par Milton Friedman (1970) pour laquelle la seule responsabilit de lentreprise consiste satisfaire les actionnaires en respectant les rgles dune saine comptition, et dautre part, lapproche de lcole amricaine du Business and Society qui postule que lentreprise a galement des responsabilits thiques et philanthropiques. Entre ces deux approches se situe lapproche managriale qui propose dintgrer la RSE dans la dmarche stratgique de lentreprise et de grer la RSE au mme titre que la gestion des activits conomiques. Nous retrouvons cette approche managriale dans la littrature acadmique, notamment dans les crits de Bieker (2002) quand il introduit la notion de Business case selon laquelle lintgration des pratiques sociale et environnementale dans la gestion de la performance contribue la performance conomique. La conception managriale de la RSE rsulte dune analyse instrumentale de la thorie des parties prenantes. Cette thorie contractualiste (fonde sur des contrats explicites ou implicites que lentreprise entretient avec ses parties prenantes), sinterroge sur la compatibilit entre la logique marchande et lobjectif de profit maximum qui fondent la rationalit conomique de lentreprise et des proccupations socitales comme le dveloppement durable, lquit intergnrationnelle, lintrt gnral qui sont des finalits apparaissant priori trangres, contraires aux logiques entrepreneuriales (Capron, 2003). Dans son aspect instrumental la thorie tablit un lien entre la gestion des parties prenantes et latteinte des objectifs de performance traditionnels de lorganisation et cela en avanant que les organisations pratiquant la gestion des parties prenantes atteindront de meilleure performance en termes de rentabilit, stabilit, croissance, etc. Les parties prenantes sont dfinies comme des groupes sans lappui desquels lorganisation cesserait dexister. Le contrle de gestion est au cur de cette relation entre responsabilit socitale et performance conomique des entreprises. Lintgration de la RSE dans le systme de pilotage de lentreprise ncessite un engagement de cette dernire pour une stratgie de dveloppement durable, mais galement, la mise en uvre dune instrumentation qui oprationnalise ses objectifs stratgiques. Or, comme le remarquent Germain et Gates (2007), la problmatique de la RSE demeure aujourdhui confine des objectifs de communication externe. Cest galement lavis de Naro et Noguera (2008) qui trouvent opportun de dpasser le seul reporting externe, pour tudier le phnomne plus en profondeur directement 3

dans les systmes de gestion de lentreprise, en sintressant notamment aux pratiques internes de contrle de gestion et de pilotage des performances 1.2 La mission du contrle de gestion

Comme lvoquent Capron et Quairel (2007), lefficacit de lengagement de lentreprise pour un dveloppement durable passe par la mise en uvre dune instrumentation qui oprationnalise les objectifs stratgiques annoncs, les dcline au sein de lorganisation et les intgre aux systmes dinformation et de pilotage . La mission du contrle de gestion dans cette dmarche dintgration de la RSE consiste assurer la traduction de lengagement moral pour le dveloppement durable, en actions concrtes, travers les processus de contrle et de mesure de la performance. Anthony (1988) distingue trois niveaux de contrle dans une organisation : la planification stratgique, le contrle de gestion et le contrle oprationnel. Le premier niveau de contrle correspond la phase de finalisation et de planification qui consiste identifier les finalits de laction et les traduire en objectifs. Lning et Pesqueux (1998) assimilent lobjectif un engagement, une volont affiche. Les objectifs fixs doivent tre conformes lengagement de la direction, cest ce qui assure la mise en uvre concrte de la RSE dans la gestion de lorganisation ainsi que son intgration dans le processus de mesure de la performance. Lengagement de la direction constitue ainsi la dimension subjective qui fonde la responsabilisation de la mesure. Comme lindique Bessire (2006), la mesure na de sens que si elle sinscrit dans un processus dvaluation, qui lui-mme intgre ncessairement une dimension subjective . Cest galement lors de cette phase que les plans dactions sont labors. Ils dterminent les moyens ncessaires la ralisation des objectifs, prcisent les rles des diffrents acteurs et tablissent les critres dvaluation de la performance. Le deuxime niveau de contrle seffectue durant la phase daction ou de ralisation qui consiste mettre en uvre les plans daction. Cette phase ncessite un pilotage de laction, un suivi des ralisations qui conduit souvent la mise en uvre dactions correctives afin de rapprocher les ralisations des objectifs dfinis dans la premire phase. Le troisime niveau de contrle correspond finalement la phase de post-valuation. Elle consiste mesurer les rsultats obtenus et valuer la performance. Cette phase se conclut par lattribution de rcompenses et de sanctions en fonction des rsultats obtenus (primes de performances, intressements ). La mission du contrle de gestion dans loprationnalisation de la RSE consiste assurer linterface entre la planification stratgique (qui vise dfinir la stratgie de dveloppement durable et les ressources ncessaires sa ralisation) et le contrle oprationnel (qui porte sur lensemble des tches conduites au quotidien afin de sassurer du dploiement de la stratgie dfinie). Cette mission rejoint celle voque par Bouquin (2005) de garantir la cohrence entre la stratgie et les missions des managers, notamment les actions concrtes et quotidiennes . Pour Burlaud et al. (2004), Sassurer de la cohrence du contrle oprationnel et du contrle stratgique cest vrifier que jusquau plus bas niveau hirarchique (selon une logique verticale) ou jusquau plus fond degr de dcomposition des processus (selon une logique horizontale), le fonctionnement oprationnel dune entreprise, lensemble des tches excutes quotidiennement, le sont conformment la stratgie privilgie par la direction . Il sagit de dployer les objectifs densemble au niveau des activits 4

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oprationnelles conduites au sein des diffrents domaines dactivits et fonctions de lentreprise (Demeestre et al., 2006) et cela implique le principe dalignement stratgique du systme de pilotage prconis par dautres auteurs (Naro, 2005 ; Kaplan et Norton, 2007). Selon Kaplan et Norton (2007), pour aligner le systme de mesure et de pilotage de la performance sur la stratgie, il faut traduire la stratgie en rgles oprationnelles cest-dire dfinition de feuilles de route stratgiques, de tableaux de bord prospectif, dobjectifs et de projets . 1.3 Le tableau de bord comme instrument doprationnalisation de la RSE, confrontation de deux approches : OVAR et Balanced Scorecard

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Gray et Pesqueux (1991) dfinissent le tableau de bord comme un outil de gestion centr sur le suivi des objectifs. Il sert valuer les performances relles de lentreprise par rapport aux objectifs prdfinis par le systme de gestion . Le tableau de bord reprend priodiquement une srie dindicateurs pour le suivi de la gestion globale dune organisation ou la gestion locale dun centre de responsabilit. Nous avons retenu deux approches des tableaux de bord : la mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsabilits) dveloppe par le Groupe HEC et le Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton. La mthode OVAR propose une dmarche cohrente de conception dun systme de tableau de bord. Elle propose en effet de dployer la stratgie au sein de lorganisation en construisant larticulation entre les objectifs stratgiques et les plans daction aux diffrents niveaux de la hirarchie de lorganisation. Un modle causal relie lutilisation des ressources et la performance de lentreprise. La stratgie est retraduite en objectifs et variables daction par centre de responsabilit. La mthode OVAR est ainsi base sur trois concepts : les objectifs ou dclinaison quantifie et date, oprationnelle des buts gnraux ou missions incombant aux responsables (Lning et Pesqueux, 1998) qui constituent une expression de lengagement de lentreprise, les variables daction, lies par une relation de causalit lobjectif recherch et les responsabilits (la dlgation des objectifs et variables daction seffectue la suite dun dbat entre les responsables afin de statuer sur les champs de responsabilits de chacun). Concrtement, la mthodologie de conception du systme de tableaux de bord sappuie sur une grille de cohrence (objectifs, variables daction, centre de responsabilit) et o les variables daction du niveau hirarchique N deviennent des objectifs pour le niveau hirarchique N-1 (Bourguignon et al., 2004). La mthode permet ainsi de dcliner de manire cohrente les objectifs gnraux conformment la structure organisationnelle de lentreprise. Le choix des indicateurs est fonction des objectifs atteindre pour chaque centre de responsabilit et des variables daction dont on dispose pour les atteindre. Chaque responsable dunit de gestion (centre de responsabilit) participe au dveloppement de son tableau de bord. Le Balanced Scorecard ou Tableau de bord prospectif offre quant lui une vision quilibre de la performance de lentreprise. Selon Germain et Trbucq (2003), le BSC constitue une traduction oprationnelle des modles conceptuels de la performance multidimensionnelle. Lapport du BSC se retrouve dans lquilibre entre les indicateurs financiers classiques (indicateurs a posteriori) qui mesurent la performance passe de lentreprise et les indicateurs non financiers (indicateurs avancs) dterminant la performance future de lentreprise. Le BSC mesure la performance dans quatre domaines : les rsultats financiers, la satisfaction des 5

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clients, les processus internes, lapprentissage organisationnel. La recherche dune corrlation entre les indicateurs du BSC et la stratgie de lorganisation va conduire cette dernire relier les indicateurs des quatre domaines cits ci-dessus dans un lien de cause effet. Avec leffervescence du concept de dveloppement durable, dautres auteurs ont adapt le BSC afin dintgrer la RSE dans le systme de pilotage et de mesure de la performance. Ces contributions tournent autour du Sustainability Balanced Scorecard ou SBSC (Figge et al., 2002 ; Zingales et al., 2004 ; Kaplan et Reisen de Pinho, 2007). Lobjectif poursuivi par le SBSC est daligner la gestion de lentreprise une stratgie de dveloppement durable afin de permettre la cration de valeur durable dans une perspective long terme. Selon DiasSardinha et al. (2007), le BSC peut intgrer les trois dimensions du dveloppement durable (dimension conomique, dimension sociale et dimension environnementale) de trois faons diffrentes. La premire faon est celle voque Bieker (2003) et Kaplan et Reisen de Pinho (2007) qui consiste ajouter un cinquime axe spcifique pour une perspective socitale de lorganisation. Les deux autres possibilits dintgration du dveloppement durable dans le BSC sont proposes par Figge et al. (2002). Elles consistent intgrer des indicateurs socitaux dans toutes ou parties des quatre perspectives traditionnelles du BSC ou bien de dvelopper un SBSC part, spcifique au dveloppement durable de lorganisation. Comme lvoque Bieker (2003), la conception dun BSC ou dun SBSC implique une dfinition claire de la stratgie de lorganisation. Cest ce qui garantit lalignement stratgique de loutil. Dans le chapitre ci-dessous, nous dcrivons la stratgie de dveloppement durable de notre organisation daccueil.

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La stratgie de dveloppement durable de lorganisation tudie

Notre recherche intervention a t ralise au sein dun Groupe dentreprises leader sur le secteur du logement social (60 000 logements grs et 250 millions de Chiffre dAffaires). Les deux activits principales du Groupe sont le Dveloppement Immobilier et la Gestion Locative. Le Dveloppement Immobilier est caractris par des activits de dveloppement du patrimoine immobilier cest--dire la cration de patrimoine (construction neuve, acquisition amlioration et croissance externe) et le renouvellement du patrimoine existant (restructuration et rhabilitation). Le patrimoine immobilier est destin la location, do une deuxime activit de gestion locative caractrise par les activits de location du patrimoine et la gestion des relations avec les locataires, de lattribution du logement la fin du bail. Les orientations stratgiques du Groupe couvrent une performance multidimensionnelle avec des perspectives stratgiques prenant en compte une dimension dveloppement de lactivit, une dimension qualit des services rendus aux clients, une dimension matrise des processus internes et une dimension optimisation du capital humain. 2.1 Le dveloppement de lactivit

Lengagement de la direction du Groupe se caractrise premirement par la recherche du dveloppement et de la prennit de lactivit, lobjectif principal tant de mettre en uvre lamlioration continue pour obtenir des rsultats durables . La politique immobilire du 6

Groupe repose ainsi sur un classement en trois catgories du parc de logements : les logements en difficults qui se caractrisent par un handicap technique et un march locatif faible voire inexistant, les logements risque qui prsentent un des deux handicaps (technique ou de march) et les logements attractifs qui rpondent aux besoins de confort des locataires et sont situs sur un march locatif actif. Le plan stratgique 5 ans de lentreprise donne des objectifs quantifis pour chaque catgorie de logements. A horizon 2010, le Groupe sest fix comme objectifs davoir 0% de patrimoine en difficult, 40% de patrimoine risque et 60% de patrimoine attractif. Pour y parvenir des actions sont prvues, notamment, prvoir en moyenne annuelle de rhabiliter et de moderniser 1 200 logements, de dmolir 200 logements, de vendre 450 logements, de construire 900 logements et dacqurir 550 logements. Le dploiement de cette politique immobilire ncessite des ressources financires. Dans les plans daction du Groupe, les actions sur le patrimoine, par ailleurs sous la responsabilit du dpartement Dveloppement Immobilier seront finances, dune part, par les ventes de logements, et dautre part, par lautofinancement dexploitation. La perspective socitale de lactivit apparat au travers de deux orientations stratgiques du Groupe : Assurer un logement aux personnes les plus fragiles et Agir sur lenvironnement . De par lorientation stratgique Assurer un logement aux personnes les plus fragiles , lentreprise poursuit deux objectifs : construire 60 logements sociaux adapts par an (objectif sous la responsabilit du dpartement Dveloppement Immobilier) et accompagner les familles en difficult dans leur dmarche daccs au logement (objectif sous la responsabilit du dpartement Activits Locatives et Relations Clients). La qualification de logements adapts concerne les personnes les plus fragiles cest--dire les personnes ges et les personnes mobilit rduite. Face au vieillissement de la population notamment, lentreprise part du constat que 80% des personnes ges souhaitent rester dans leur logement, pour adapter ses offres de services ce type de clientle. Ladaptation des logements pour laccessibilit des personnes handicapes est galement une rponse aux exigences rglementaires prescrites par le plan Borloo pour la cohsion sociale. Au travers de lorientation stratgique Agir sur lenvironnement lentreprise poursuit des rsultats conomiques durables par la prservation de lenvironnement (systme de production de chaleur conome, systme disolation renforc, systme hydro-conome,) et par le renforcement du lien social (chantiers confis des associations dinsertion, implication dans les manifestations culturelles ou sportives de quartier, etc.). Le Groupe sinscrit dans une dmarche de dveloppement durable se concrtisant par des oprations Haute Qualit Environnementale . Il investit notamment dans des technologies visant optimiser les dpenses nergtiques des locataires par des actions de type MDE (Matrise de la Demande dElectricit). Ces actions ncessitent la mise en place dquipements intrinsquement performants (lampe basse consommation, isolation des murs, ), la recherche de lconomie dnergie dans le choix des matriaux ainsi que la substitution de llectricit par de lnergie renouvelable (nergie solaire notamment) pour tout ce qui est usage thermique (chauffage, eau chaude, ).

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2.2

La satisfaction des clients

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Pour fidliser ses locataires, le Groupe mise sur une logique damlioration continue des services offerts. Cest le rle du dpartement Activit Locative et Relation Client. Lobjectif fix est datteindre un taux de satisfaction des clients suprieur 80%. Pour ce faire, le Groupe a mis en pace diffrents dispositifs comme le dcrit un haut Responsable : nous avons dploy un nouveau rfrentiel service qui sappelle Puissance 7 : il sagit de 55 engagements regroups dans 7 domaines. Cest un ensemble dactions en direction des quipes. Nous avons commenc par runir les quipes par mtier (les htesses daccueil, les chargs de clientles et les gardiens) pour changer sur leur pratique et pour faire des propositions aux clients. Cest aussi un ensemble dactions en direction des fournisseurs. Nous avons dcid de les runir parce que les fournisseurs sont coproducteurs de notre qualit de service. Sils ne sont pas nos cts nous naurons pas la qualit escompte. Nous leur avons propos la signature dune charte fournisseur qui regroupe un ensemble de droit et de devoir. Puis un ensemble dactions en direction des clients. Nous nous sommes dots dun ensemble doutils de mesure : baromtre de satisfaction annuel, lenqute mensuelle nouvel entrant et lenqute mensuelle SAV. Enfin nous nous sommes dots dun dispositif dcoute tlphonique pour mesurer la qualit de notre accueil tlphonique. Toutes ces actions visent un objectif cest datteindre 80 % de clients satisfaits . Le rfrentiel Puissance 7 dcline les 7 dimensions identifies des rapports aux locataires : laccueil, lcoute, linformation, le logement, la demande, lintervention, le dlai . Les dirigeants du Groupe considrent en effet que la viabilit de lentreprise dpend en grande partie de la mesure dans laquelle elle comprend les besoins de ses clients et arrive les satisfaire. Un manquement ces objectifs induit un risque de perte de revenu pour les entreprises du fait notamment de la vacance des logements, comme le confirme un Responsable Financier que nous avons interview : Les loyers constituent notre premire source dautofinancement. Lautofinancement est ce qui reste des recettes de loyers, aprs avoir pay les frais de gestion, l'entretien du patrimoine immobilier et le remboursement des emprunts. La perte de recettes relative la vacance des logements peut devenir trs vite dommageable pour la politique de dveloppement immobilier du Groupe. 2.3 La matrise des processus internes

La qualit du patrimoine, la disponibilit des ressources financires et la satisfaction des clients rsulte de la matrise des processus internes. Lapproche processus mis en uvre au sein du Groupe sintgre dans la dmarche qualit pour la certification ISO 9001. Il comporte cinq processus principaux : Le processus location reprend toutes les tapes de lactivit locative, de laccueil du client qui vient prospecter en agence jusqu la rsiliation de son bail de location et la rattribution du logement un autre client. Loptimisation conomique et sociale de loccupation consiste sassurer de la matrise du taux de vacance des logements et donc des recettes de loyers tout en articulant ces critres conomiques avec les contraintes rglementaires relatives laspect social de lactivit (plafonds de ressources pour les locataires du logement social, mixit sociale, ) ; 8

Le processus vie dans le logement participe la matrise des ratios prudentiels par la matrise des budgets de maintenance mais galement par le respect des dlais dintervention en rponse aux demandes des locataires. Lefficacit de ce processus est mesure par le suivi budgtaire mais galement par une enqute de satisfaction ralise auprs des clients aprs les interventions techniques ; Le processus facturation permet de matriser les tapes de la facturation aux locataires mais galement les collaborations avec les organismes sociaux qui versent les aides au logement. Il implique une veille rglementaire sur les lgislations changeantes sur les loyers, charges et accessoires ; Le processus recouvrement fixe les dlais de tolrance pour exiger les sommes impayes par les locataires (dettes locataires) ainsi que les tapes de la gestion contentieuse des dossiers de recouvrement. Son efficacit est mesure par le niveau de la dette locataire et le taux de recouvrement ; Le processus dveloppement immobilier permet finalement de matriser linvestissement en montant (budget) et en activits (dpt de dossier, mise en chantier, livraison). La qualit environnementale de linvestissement est mesure par la certification Habitat Environnement des constructions neuves. Lentreprise sest fix comme rgle que toute nouvelle construction depuis 2006 obtienne cette certification. 2.4 Loptimisation du capital humain

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Selon Hoarau et Teller (2001), le capital humain englobe la combinaison des connaissances, des talents, de lesprit dinnovation et des capacits de chacun accomplir sa tche . Dans une approche globale de la performance, le capital humain constitue un facteur de comptitivit et de dveloppement durable pour lentreprise ce qui implique la ncessit de son optimisation. Cest dans cette optique que les dirigeants de notre organisation daccueil considrent que loptimisation du capital humain au travers dactions de formation, de communication et dincitations financires contribue la fidlisation du personnel et la matrise du turn over ce qui permet de garder les comptences au sein de lentreprise. Un cadre dirigeant nous confie : Quand on aime ses ressources il faut soccuper de la faire fructifier. Je vois un enjeu principal : amliorer les niveaux de comptences. Je pense que la formation est importante et depuis plusieurs annes on consacre plus de 5% de la masse salariale la formation, (le taux exig par la lgislation tant seulement de 1,60%). Il faut donc continuer. Le Groupe considre en effet quune meilleure gestion des hommes et de leur comptence constitue un avantage concurrentiel durable pour lentreprise. La gestion et le dveloppement des comptences est sous la responsabilit du Dpartement Gestion des Ressources Humaines. Le Groupe a dfini des objectifs en matire de recrutement, daccueil et dintgration, dapprciation des comptences et finalement dvaluation des comptences. Les offres de formation sont labores par un centre de formation rattach au Dpartement Gestion des Ressources Humaines. Elles sont diffuses sur loutil intranet de lentreprise. Les besoins de formation de chaque collaborateur sont voqus au cours de lentretien annuel dvolution. Deux types de formations sont pourvus : des formations sur les mtiers (chargs de clientle, maintenance, montage doprations immobilires) et des formations sur le systme informatique de gestion qui sont aligns sur les processus internes de lentreprise. 9

Ainsi pour chaque processus interne existant au sein lentreprise, plusieurs offres de formation sont proposes.

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La dmarche de conception du systme de tableaux de bord

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Afin de dployer cette stratgie de dveloppement durable, et dans un souci dalignement stratgique du systme de contrle et de mesure de la performance, la direction du Groupe a opt pour la conception dun systme de tableaux de bord. Le systme de tableaux de bord conu est compos dun tableau de bord stratgique (le SAOS) et de quatre tableaux de bord oprationnels (le SAM). Loutil de pilotage stratgique (SAOS) se rapproche du Sustainability Balanced Scorecard. Les objectifs du plan stratgique ont t dclins dans cinq axes (perspective financire, perspective clients, perspective processus internes et perspective apprentissage auxquelles a t rajoute une cinquime perspective relative laspect socital de la performance). La dmarche suivie pour la conception des tableaux de bord oprationnels (SAM) se rapproche en revanche de la mthode OVAR. En adquation avec la structure organisationnelle de lentreprise, le SAM comporte quatre volets dont deux volets sur les fonctions oprationnelles (le SAM-Dveloppement immobilier et le SAMActivit locative et relation clientle) et deux autres volets sur les fonctions supports (le SAM-gestion des Ressources Financires et le SAM-gestion des Ressources Humaines). Les indicateurs retenus dans chaque volet ont t choisis en concertation avec les Responsables des units oprationnelles. 3.1 Les indicateurs du tableau de bord stratgique

Le nom que le groupe de projet a attribu au tableau de bord stratgique est le SAOS (Suivi Annuel des Orientations Stratgiques). Le SAOS est un outil de pilotage centr sur les objectifs stratgiques en ce sens o il fournit des informations transversales sur les diffrentes perspectives de la stratgie de lentreprise. Les orientations stratgiques de notre organisation daccueil, voques plus haut, couvrent une performance multidimensionnelle avec des perspectives stratgiques prenant en compte une dimension conomique et financire, une dimension relative la qualit des services rendus aux clients, une dimension relative la matrise des processus internes, une dimension relative loptimisation du capital humain et une dimension socitale relative au respect de lenvironnement et aux actions envers les collectivits. Un parallle peut tre fait avec les quatre perspectives stratgiques du Balanced Scorecard auxquelles se rajoute une cinquime perspective relative lobjectif de dveloppement durable de lorganisation. Afin de mettre en exergue les engagements socitaux de lorganisation, nous avons conu un SBSC compos de cinq axes comme lont propos Bieker (2003) et Kaplan et Reisen de Pinho (2007). Nous avons labor une carte stratgique (cf. Schma 1) base sur une srie dentretiens raliss auprs des acteurs dirigeants et membre du comit stratgique de notre entreprise daccueil ainsi que sur les discours tenus par les dirigeants lors des diffrentes manifestations de communication interne organises par le Groupe. Cette carte stratgique schmatise les reprsentations mentales des dirigeants. Elle traduit les relations causales que ces derniers font entre les diffrents objectifs de lorganisation et exprime par consquent les liens de causalit 10

des indicateurs du systme de pilotage. Nous y retrouvons les cinq perspectives du plan stratgique. Nous lavons labor en sinspirant du modle de SBSC prsent par Kaplan et Reisen de Pinho (2007). La perspective socitale existe en tant que dimension distincte de la carte stratgique afin de dmontrer les impacts des objectifs sociaux et environnementaux dans la chane de causalit du tableau de bord. Dans le schma 1, les flches en pointills reprsentent les liens induits par lobjet social de lentreprise (construire et louer des logements destination des personnes revenu modeste). Cette mission dintrt gnral implique de la part de lentreprise une diversification de son offre de logements en fonction des revenus des locataires (logements trs sociaux, logements sociaux et logements intermdiaires). Lobjectif de construction de 60 logements sociaux par an contribue par exemple cette diversit du patrimoine qui permet ainsi au Groupe de proposer des solutions de logement aux familles qui connaissent une situation de fragilit. Il faut dire, par ailleurs, que le secteur dactivits du logement social ncessite la prise en compte de facteurs sociaux. Comme lindique un haut Responsable du Groupe : Je pense que nos mtiers nous les exerons dans la socit, suite lexplosion de violence dans les banlieues en automne 2005, tout a nous interpelle et je sais que a reviendra parce que le problme reste devant nous. Nos mtiers nous les exerons au cur des transformations de la socit, de ses volutions et de son mtissage donc ce mtissage nous sommes dedans ainsi que nos clients et donc nous avons comme vocation de loger toutes les tranches de population sur le territoire franais et je dirai que ce serait dangereux de ne pas prendre en compte cette diversit dans lentreprise et de ne pas intgrer cette diversit. Alors pourquoi faire ? Cest pas pour le plaisir davoir une belle photographie, cest pas a le problme, cest pour se donner les moyens de comprendre les attentes de nos clients, de mieux rpondre ces attentes, de comprendre aussi de quoi ils ont besoin de manire obtenir une satisfaction et dtre meilleur que nos concurrents . La matrise de ces facteurs (insertion sociale, immigration, mixit sociale, vie dans les quartiers) ncessite le renforcement des partenariats avec les associations spcialises, laccompagnement des familles en difficult et le renforcement du lien social dans les quartiers. Nous avons ainsi relis ces trois objectifs par des flches en pointill vers lobjectif de satisfaction des clients.Schma 1 : La carte stratgique des dirigeants

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Les flches pleines reprsentent, en revanche, des impacts directs de la perspective sociale et environnementale, qui sintgre ainsi naturellement dans la chane de causalit du BSC, avec des objectifs de RSE qui ont galement une nature conomique leur permettant de sintgrer des liens de cause effet finalit conomique. Il sagit par exemple de lobjectif grer les sites administratifs de manire conome , qui au-del su principe dconomie dnergie quil prsente, favorise galement une conomie de cot en diminuant les frais de fonctionnement. 3.2 Les indicateurs des tableaux de bord oprationnels

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Les tableaux de bord oprationnels servent doutil de pilotage aux managers des centres de responsabilits du Groupe. Ils constituent des supports aux runions rsultats mensuels . Pour attribuer les objectifs aux diffrents centres de responsabilit, la mthode OVAR propose une mthodologie cohrente permettant darticuler du systme de tableaux de bord avec la structure de lorganisation. La mise en uvre des tableaux de bord selon la mthode OVAR (plan daction niveau N = objectifs niveau N-1) assure une cohrence verticale dans le dploiement des objectifs de lentreprise. Les indicateurs des tableaux de bord oprationnels sont connects directement aux objectifs, variables daction et plans daction dfinis pour lensemble de lentreprise. Le choix des indicateurs retenus pour mesurer la performance des centres de responsabilit est par ailleurs ralis en concertation avec les responsables ce qui vite que ces derniers se retrouvent travailler avec des indicateurs dont ils ne sont pas lorigine de la dtermination. En participant la dtermination des indicateurs, les responsables sont plus en mesure de les comprendre, de les identifier dans leur pratique habituelle et de les interprter pour la prise de dcision. La structure organisationnelle de chaque entreprise du Groupe fait apparatre quatre centres de responsabilit : le dveloppement du patrimoine, lactivit locative et relation client, la gestion financire et la gestion des ressources humaines. Les objectifs du plan stratgique ont t dlgus aux diffrentes units oprationnelles conformment la structure organisationnelle de lentreprise. Le SAM comporte ainsi quatre volets dont deux volets sur les fonctions oprationnelles (le SAM-Dveloppement immobilier et le SAM-Activit locative et relation clientle) et deux autres volets sur les fonctions supports (le SAM-Gestion des ressources financire et le SAM-Gestion des ressources humaines). Les plans dactions identifis au niveau du Groupe deviennent des objectifs atteindre pour les centres de responsabilit. Les indicateurs retenus dans les quatre volets des tableaux de bord ont t choisis en concertation avec les Responsables des units oprationnelles. Le choix des indicateurs est bas sur trois critres de pertinence. Le premier critre de pertinence est la coordination des indicateurs avec les orientations stratgiques de lentreprise, assurant ainsi lalignement stratgique du systme de tableaux de bord. Le deuxime critre est celle de la coordination des indicateurs avec le champ daction du responsable, en ce sens o les indicateurs retenus par centre de responsabilit sont lis des processus daction prcis intervenant dans le champ de responsabilit du manager concern conformment au principe de la pertinence oprationnelle voqu par Lorino (2001). Ce deuxime critre sapparente, par ailleurs, au principe de la contrlabilit (Demeestre et al., 2006) qui implique que le manager en question ait sous son contrle les couples cot/performance du centre de responsabilit. Cest un critre qui nest pas toujours facile respecter car les couples cot/performance ne sont pas 12

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toujours faciles dlimiter. Un exemple, qui a entrain beaucoup de discussions au cours de notre intervention est celui relatif aux frais de maintenance du patrimoine. Le budget de maintenance se dcompose en trois postes : les entretiens courants, les entretiens lattribution et les gros entretiens. Partant du fait que ces trois postes sont aliments en vases communicantes par un budget global de maintenance, les dpassements budgtaires sur certains travaux impliquent des retards sur dautres. Les priorits vont dpendre de la politique de lentreprise en matire de maintenance, entre le curatif (entretiens courants et entretiens lattribution) et le prventif (gros entretiens). Or, ces deux aspects de la maintenance sont grs par deux dpartements diffrents, la gestion locative pour laspect curatif et le dveloppement immobilier pour laspect prventif. Il a ainsi fallu un moment choisir dans quel volet du tableau de bord intgrer les indicateurs de maintenance. La dcision prise par la direction tait de les intgrer dans le volet dveloppement immobilier , renforant ainsi la perspective de dveloppement durable prconise par lentreprise. Cette dcision a suscit bien des rticences de la part des responsables de la gestion locative. Le troisime critre de pertinence retenu pour le choix des indicateurs est leur comparabilit interne et externe. Ce critre vise permettre aux destinataires des tableaux de bord de disposer des informations ncessaires la prise de dcision tout en situant leur performance par rapport celle des autres socits du Groupe et par rapport aux socits concurrentes en dehors du Groupe. Nous avons schmatis les chanes de causalit entre les indicateurs retenus au niveau oprationnel (cf. Schma 2) et il est apparu que laxe spcifique perspective socitale ny apparat plus distinctement. Nous avons constat en effet que, dans les tableaux de bord oprationnels, les indicateurs socitaux se sont intgrs dans les quatre axes initiaux du BSC. Cela sexplique notre avis par le fait que, bien que lentreprise intgre une dimension socitale dans sa formulation stratgie, sa finalit ultime reste focalise sur la dimension conomique. Interrog sur ce point, un Responsable du Dveloppement Immobilier de lentreprise nous rpond sans ambigit : Sur le plan environnemental, nous, on y va de manire pragmatique et mesure. Plutt que de dire je mets des piles combustibles, des panneaux solaires, je mets 20 cm disolation, on traite quelques sujets, cest dj bien. Il y a une notion que jaime beaucoup : on ne tue pas un gisement de possibilits coenvironnementales, cest--dire que plutt que de faire une isolation par lextrieur qui soit moyenne faute de moyens suffisants, la limite je nen fais pas du tout en me disant que peut tre dans 10 ans jaurai les moyens de faire les 20 cm disolation correctement parce que je pourrai de nouveau mendetter. Donc lide cest dtre plutt mesur et de ne pas tre des prcurseurs sur les dispositifs techniques trop novateurs comme les piles combustibles, les oliennes horizontales. On laisse faire les Opacs et on les regarde faire et on apprend des choses en les regardant faire. Et puis dans quelques annes quand on aura lassurance que a fonctionne on pourra se lapproprier. On ne cherche pas tre des prcurseurs, on ne cherche pas en faire du marketing. Il y en a pas mal qui font du marketing sur tout a. Or, pour nous, lide cest quaussi les efforts dinvestissements quon peut faire pour respecter les critres environnementaux profitent nos client par une conomie de charges et puis sans tre cynique si le locataire paye moins de charges, on aura moins dimpays derrire. Donc au-del de la volont collective et humaniste quon peut avoir travers le respect de lenvironnement, il y a derrire des considrations trs concrtes quil ne faut pas avoir peur dexprimer et qui est de dire quon valorise le patrimoine. Et plutt que 13

les gens se mettent en difficult payer des factures nergtiques quon va de moins en moins matriser, vaut mieux quon matrise a de telle manire ce quils puissent nous payer le loyer derrire, sans tre cynique cest aussi une manire de voir les choses. Cest pour cela que nous parlons de Dveloppement conomique durable, on a rajout le terme conomique parce que nous pensons que cest trs important. Les objectifs et les moyens mis en uvre au sein de lentreprise sont tourns vers une stratgie de dveloppement conomique et les indicateurs retenus dans le SAM sont articuls vers cette finalit ultime. Les indicateurs purement RSE, dissocis ou sans volont dagrgation avec la performance conomique, ont par consquent disparu du pilotage oprationnel.Schma 2 : Les liens de causalit des tableaux de bord oprationnels

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Analyse de la dmarche

Les deux approches OVAR et BSC prsentent des dissemblances et des similitudes. Dans la conception du BSC, Kaplan et Norton prdfinissent les quatre perspectives de la performance (les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes, lapprentissage organisationnel) ainsi que les liens de causalit qui les relient ce qui aboutit une hirarchisation au profit de la performance financire. Cette hirarchisation des perspectives stratgiques nexiste pas dans la mthode OVAR. Par ailleurs, la dmarche de construction du BSC suit un processus de dfinition des objectifs et des indicateurs de type top-down contrairement la dmarche participative prconise par la mthode OVAR. 14

Les deux approches (OVAR et BSC) prsentent nanmoins deux points de convergence qui nous semblent importants mettre en exergue. Premirement, elles insistent sur un alignement stratgique du tableau de bord. Dans la mthode OVAR, un modle causal relie la stratgie, les objectifs, les variables daction et les indicateurs de performance composant le systme de tableaux de bord. Dans le BSC, Kaplan et Norton voquent galement un lien de causalit qui relie les quatre perspectives que sont lapprentissage organisationnel, les processus internes, la satisfaction des clients et les rsultats financiers, un lien qui sexplique par une corrlation entre les indicateurs de chaque perspective et la stratgie de lentreprise. Deuximement, les deux approches insistent sur la ncessit dune coexistence entre indicateurs financiers et indicateurs extra financiers. Lintgration des indicateurs extra financiers sexplique, dans les deux approches, par une conception largie de la performance qui va au-del de la simple performance conomique et financire. La dmarche que nous avons adopte pour la conception de notre systme de tableaux de bord combine la dmarche cohrente apporte par la mthode OVAR et les formes dquilibre prconises par le BSC. La mthode OVAR offre une dmarche claire pour larticulation du systme de tableaux de bord avec la structure de lorganisation. Elle propose, dans une dmarche participative cest--dire en concertation avec les responsables des units oprationnelles, de dlguer les objectifs dans les diffrentes units oprationnelles en fonction des variables daction dont disposent les responsables. Les objectifs et variables daction ne doivent pas tre en dehors du champ daction du responsable afin que celui-ci puisse exercer son action. Comme lindiquent Mendoza et al. (2002), la mise en place des tableaux de bord risque dtre rejete si elle nest pas cohrente avec les structures en place . La mthode OVAR implique ainsi une rflexion, sur les objectifs poursuivis et les processus ou activit sur lesquels se concentrent les efforts de chaque centre de responsabilit dans lentreprise. La dmarche quelle propose est applicable peu importe la structure organisationnelle de lentreprise. Comme le soulignent Lning et Pesqueux (1998), la dmarche OVAR prsente lintrt dtre simple, puissante et oprationnelle aussi bien dans le cadre dune structure hirarchique en centres de responsabilits que dans le cadre de structures horizontales (processus, projet) . Cette tape de larticulation du systme de tableaux de bord avec la structure organisationnelle est beaucoup plus floue dans lapproche du BSC. Comme lindiquent Mendoza et al. (2002), le balanced scorecard ne permet pas de structurer le processus de dploiement des systmes dindicateurs suivant la ligne hirarchique . Kaplan et Norton (1998) voquent, pour la conception de tableaux de bord par centre de responsabilit, un effet de cascade du TBP (Tableau de bord prospectif, cest la traduction franaise du BSC) de lunit vers les centres de responsabilits qui peuvent ainsi agir en cohrence avec les objectifs de lunit . Ils ne prcisent pas nanmoins de quelle faon cet effet de cascade sarticule avec la structure organisationnelle de lentreprise. La littrature sur la mise en place dun BSC offre parfois des pistes sur la mise en uvre de cet effet de cascade. Par exemple, pour Bourguignon et al. (2004) leffet de cascade voqu par Kaplan et Norton implique que les objectifs de niveau N soit une somme analytique des objectifs de niveau N-1. Wegmann (2002) propose, quant lui, pour communiquer la stratgie la hirarchie intermdiaire, de former un sous-groupe par axe stratgique. Il prcise que Ces sousgroupes intgrent des responsables fonctionnels et des managers N-1. 3 ou 4 objectifs pour chaque axe stratgique sont ensuite proposs, avec une description dtaille de ceux-ci, ainsi 15

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quavec une liste de mesures leur correspondant et pour dvelopper les tableaux de bord des units, il recommande de prendre appui sur le modle du BSC gnrique. Aucune des mthodes proposes pour la mise en uvre du BSC ne prcise nanmoins les modalits de ngociation et de dfinition des objectifs et variables daction par centre de responsabilit. Cette tape est pourtant trs importante dans la conception dun systme de tableaux de bord afin dassurer la cohrence hirarchique et fonctionnelle des diffrents tableaux de bord composant le systme (Lorino, 1997). Cette tape assure par ailleurs la traduction oprationnelle des engagements de lentreprise en matire de RSE. Elle permet de traduire lengagement de la direction, en objectifs concrets, pour les responsables dun niveau hirarchique plus bas. En rpondant la question pour qui et pour quoi ? (Bessire, 2000), chaque centre de responsabilit dfinit ses objectifs qui sintgrent dans les objectifs communs de lorganisation. Lapproche top-down du BSC, comme nous lavons voqu plus haut, ne favorise pas la dmarche participative prconise par la mthode OVAR. En revanche, la logique qui soustend le BSC (et du SBSC pour lintgration de la RSE) prsente lintrt dune vision quilibre de la performance, premirement, en lanalysant selon quatre perspectives (financire, clients, processus interne et capital humain) et deuximement en dfinissant de manire claire les liens de causalits entre celles-ci. Nous nous retrouvons de ce point de vue en accord avec Naro et Noguera (2008) quand ils crivent : La mthode des SBSC, nous semblait intressante car elle sinscrit demble dans une volont dintgrer le dveloppement durable dans le pilotage et sa mthodologie, base sur le BSC, pouvait nous permettre dexpliciter notre logique travers notamment la prsentation des cartes stratgiques . La mthodologie du BSC permet en effet de formaliser les liens de cause effet qui existent entre les objectifs stratgiques. Cette tape nous est apparue particulirement importante dans la conception des tableaux de bord au sein de notre organisation daccueil. Grce la carte stratgique (cf. Schma 1), les interactions qui existent entre les diffrentes perspectives stratgiques de lorganisation deviennent rapidement saisissables. Sur cette base, les plans daction visant l'optimisation de l'un ou de l'autre des axes stratgiques peuvent tre labors de manire plus efficace et leurs implications sur le reste de l'entreprise deviennent plus facilement prvisibles. En ce qui concerne lintgration de la RSE dans les chanes de causalit du BSC, notre tude de cas nous a permis de constater que le cinquime axe spcifique prconis par Kaplan et Reisen de Pinho (2007) pour distinguer la perspective socitale lors de la conception dun Sustainability Balanced Scorecard, bien quil permet de mettre en exergue les politiques socitales de lentreprise, est conduit disparatre lors de la traduction oprationnelle des tableaux de bord. Ce constat va dans le sens de lanalyse de Choffel et Meyssonnier (2005) quand ils avancent que le Balanced Scorecard peut tre soit le systme central de pilotage de la performance conomique et financire ( la place ou en liaison avec les budgets), soit une reprsentation stratgique partage (un simple outil dinformation parmi dautres). Comme lvoquent Meyssonnier et Rasolofo-Distler (2008), dans le premier cas o le BSC constitue le systme central de pilotage de la performance conomique, pour intgrer la RSE, on introduit les indicateurs sociaux et environnementaux dans les chanes de causalit et on ne change pas la logique du Balanced Scorecard qui reste fondamentalement financire. Dans le deuxime cas, o le BSC constitue une reprsentation stratgique partage, pour mesurer la RSE, on introduit un cinquime axe socital ct des quatre axes bien connus 16

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(apprentissage, process, clients, finance) ou bien on construit un outil de communication en matire de RSE part sous la forme dun Substainability Balanced Scorecard autonome. Ces deux cas de figures sont mis en exergue par notre tude de cas. La conception du SAOS soriente plus vers le deuxime cas. La carte stratgique labore constitue plus un cadre de rfrence (Bieker, 2003) qui permet didentifier les liens de causalit entre les diffrentes dimensions des orientations stratgiques de lentreprise, quun outil de pilotage central. Le SAOS est conu dans une logique de reporting socital destin asseoir la lgitimit de lorganisation vis--vis de son environnement. Les indicateurs quil comporte suivent ainsi un principe de reprsentativit (Viardot, 1994). En raison du secteur dactivit de notre entreprise daccueil (logement social) et de son objet social (fournir des logements des personnes revenu modeste), certaines formules RSE sont invitables. Un axe spcifique RSE a t ajout dans la carte stratgique afin de dmontrer les impacts des objectifs sociaux et environnementaux dans les liens de cause effet du tableau de bord. Cet axe spcifique RSE comportait dune part des indicateurs RSE avec une double nature conomique et sociale, qui sintgraient dans la chane de causalit du BSC, et dautre part, des indicateurs purement RSE dont le lien direct avec la performance conomique tait plus mitig.

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La conception du SAM se rapproche, en revanche, du premier cas. Les tableaux de bord oprationnels constituent le systme de pilotage central de lorganisation en liaison avec les budgets. Lusage du SAM est plus tourn vers le pilotage interne que laspect communication externe. Les indicateurs quil comporte suivent un principe doprationnalit. Etant donn que la finalit ultime de lentreprise reste focalise sur la dimension conomique, les indicateurs purement RSE, dissocis ou sans volont dagrgation avec la performance conomique, ont par consquent disparu du pilotage oprationnel.

ConclusionEn combinant loutil BSC et ses formes dquilibre avec la dmarche cohrente et participative prconise par la mthode OVAR, nous avons pu mettre en uvre un systme de tableaux de bord cohrent qui intgre la notion de Responsabilit Sociale de lEntreprise. Cette combinaison favorise la cohrence verticale et horizontale du systme de pilotage et de mesure de la performance. Elle permet aux responsables oprationnels de prendre des dcisions quotidiennes en cohrence avec les objectifs globaux de dveloppement durable du Groupe. Le systme de tableaux de bord saligne sur la structure organisationnelle de telle manire ce que la diffusion des indicateurs soit au service de la stratgie et des objectifs dfinis par le Groupe. Du niveau stratgique loprationnel, les tableaux de bord rendent compte de la matrise des processus de lorganisation, toutes les activits de lentreprise sont concernes. Les rsultats de notre de recherche intervention montrent ainsi que pour la conception dun systme de tableaux de bord qui oprationnalise une stratgie de dveloppement durable, les deux approches OVAR et BSC, bien quelles prsentent des dissemblances, peuvent tre complmentaires. Les rsultats de notre recherche intervention prsentent nanmoins la limite de la contextualisation des rsultats. Nous avons tir de notre tude, des propositions qui doivent tre testes plus avant pour prtendre une gnralisation. Il serait ds lors intressant 17

dlargir notre recherche par la ralisation dautres interventions de mme nature mais dans dautres secteurs dactivits.

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