Strategisk prosesstenking og medarbeiderskap i

praksisAnders Dysvik

Handelshøyskolen BI

anders.dysvik@bi.no

Kvalitet på tjenester og økt nærvær

- styrt av indre motivasjon

Utdrag fra Anders Dysviks presentasjon jan 2010

Anders Dysvik

• Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis

• 7 års ledererfaring fra Luftforsvaret• En rekke publikasjoner i A-rangerte

internasjonale tidsskrifter• Mye brukt foredragsholder og rådgiver for

bedrifter og organisasjoner som ønsker å arbeide evidensbasert med HR og sine ansatte

Agenda

• Arbeidsmotivasjon• Betydningen av ansattes

opplevelse av HR• Medarbeiderundersøkelser

Medarbeiderskap• To retninger innen

medarbeiderskapstenkning (Veltén et al., 2008)

• Den ene retningen beskriver ansatte som er i stand til å ”lede seg selv” i større og større grad

• Den andre retningen legger vekt på god samhandling mellom ledere og medarbeidere

Anders Dysvik

Arbeidsmotivasjon• Et sett av indre og ytre krefter som initierer

arbeidsrelatert atferd og som bestemmer atferdens form, retning, intensitet og varighet (Pinder 1998, fra Donovan 2001)

• Biologiske, psykologiske og sosiale faktorer som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet i forhold til oppnåelse av mål (Kaufmann & Kaufmann 2003)

Anders Dysvik

Antagelser om våremedarbeidere og kolleger

Anders Dysvik

Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger?

Alternativ Ymotiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjonerliker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og åutvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nåorganisasjonens mål

Alternativ Xgrunnleggende umotiverte – men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotivmisliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

Anders Dysvik

Hvis teori-X er en dårlig beskrivelse, hvorfor

brukes teorier i tråd med teori-X som utgangspunkt for definisjonen av ”god selskapsstyring”?preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-X og ikke med teori-Y?opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-X?

varianter av prestasjonsbasert belønningdetaljert målstyringoverdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit!

Anders Dysvik

Er teori-X allikevel riktig?Nordamerikanske ledere tror det

men ikke latinamerikanske og asiatiske ledere (DeVoe & Iyengar 2004)

Ansatte derimot, rapporterer konsekvent indre motiver som viktigere enn ytre motiver på tvers av kulturer (DeVoe & Iyengar 2004, Sheldon et al. 2001)Blant 10 fundamentale behov, er autonomi, kompetanse, tilhørighet og selvtillit viktigst, mens popularitet og penger minst viktig (Sheldon et al. 2001)Omkring 95% er indre motivert når de begynner i en jobb (Sirota et al. 2005)

Anders Dysvik

Hvorfor opptrer vi ofte allikevel som om teori-X var riktig?

Økonomifagets logikk og retorikk byr på enkle og forståelige forklaringer på menneskelig atferd”The extrinsic motivation bias”

godt dokumentert at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andreoss selv derimot, ……..

Heath, C. (1999). On the social psychology of agency relationships: Lay theories of motivation overemphasize extrinsic incentives. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 78(1), 25-62.

Anders Dysvik

Ulike typer av motivasjonYtre motivasjon

atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten

Indre motivasjonatferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører

Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner

Kilde: Kuvaas 2008

Anders Dysvik

Indre og ytre motivasjonMine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull Jobben min er veldig spennende Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg

Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb

Kilde: Kuvaas 2008

Anders Dysvik

Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere

Data fra en rekke jobb- og organisasjonstypertil sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner

Statistisk kontrollert for en rekke forholdf. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn

Sterkt relatert tilarbeidsprestasjoner (β = .33 fra 21 uavhengige datasett)organisasjonsforpliktelse (β = .31 fra 14 uavhengige datasett)turnoverintensjon (β = -.27 fra 9 uavhengige datasett)ekstrarolleatferd (β = .24 fra 5 uavhengige datasett)jobbstress og sykefravær (-)

Kilde: Kuvaas 2008

Anders Dysvik

Både og eller enten eller?• Ytre motivasjon

– arbeidsprestasjoner = 0,12

– ekstrarolleatferd = 0,14– affektiv organisasjons-

forpliktelse = -0,06 – turnoverintensjon = 0,16

• Indre motivasjon– arbeidsprestasjoner =

0,38 – ekstrarolleatferd = 0,33 – affektiv organisasjons-

forpliktelse = 0,28 – turnoverintensjon = -0,30

Data fra seks datasett med over 3000 respondenter

• signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittligkorrelasjon = – 0,14) Kilde: Kuvaas 2008

Anders Dysvik

Hva skaper indre motivasjon?Behovsteori

behov for selvbestemmelse/autonomibehov for kompetanseopplevelsebehov for tilhørighet

Jobbkarakteristika-modellenvariasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd meningautonomi -> opplevd ansvartilbakemelding -> opplevd kunnskap

Anders Dysvik

Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner

Arbeids-prestasjon

Jobbautonomi

Mestrings- og autonomistøttendelederatferd

Samhandling

Indre motivasjon

.09**

.09*

.09*

.26***

.25***

.25***

Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar,og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779

Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees.Employee Relations, 1(31).

Selvbestemmelsesteori i praksis• Still åpne spørsmål og inviter til deltakelse vedrørende

viktige problemstillinger• Aktiv lytting og hensyn til medarbeiderens egne

perspektiver• Tilby valg innenfor strukturer og klargjør ansvarsforhold• Gi ekte og positiv feedback som berømmer initiativ og reell

ikke-dømmende feedback om problemer• Minimaliser ytre kontroll som f.eks. instrumentelle

belønningssystemer og forhold som skaper intern konkurranse

• Utvikl og del kunnskap for å øke opplevelsen av å besitte kompetanse og autonomi– utvid jobber for å skape optimale utfordringer og får øke

involvering og engasjement Kilde: Stone et al. 2009

Ytre motivasjon virker – men på hva?• Virker på kvantitet, men ikke på kvalitet• For enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som

er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle åmåle– f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort

• Meta-analyse av 72 studier av enkle oppgaver innenfor OB-MOD gir samme konklusjon – økning av innsats

• Godt egnet til å få ansatte til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort (ref. også barneoppdragelse)

• Behov: – i hvilken grad trenger ansatte og ledere aktiv ytre motivering for å

gjøre en god jobb?• Egnethet:

– i hvilken grad er oppgavene egnet for aktiv ytre motivering (enkle målbare med ett eller noen få lett målbare kriterier og lite behov for samarbeid)? Kilde: Kuvaas (2008)

Anders Dysvik

Anders Dysvik

Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering

• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser– lavere jobbtilfredshet– mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål – lavere livslykke og tilfredshet med livet– mindre dedikerte og engasjerte

• Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser– høyere emosjonell utmattelse– høyere turnoverintensjon– mer konflikt mellom jobb og familie

Kilde: Vansteenkiste et al. 2007

JOBB-KARAKTERISTIKA

PSYKOLOGISKETILSTANDER

RESULTAT

• Variasjon i ferdigheter• Oppgaveidentitet• Oppgavebetydning

• Autonomi

• Tilbakemelding

Opplevdmeningsfylthet

Opplevd ansvar

Kunnskap

• Indre motivasjon

• Prestasjon

• Jobbtilfredshet

• Fravær og gjennom-trekk

Kilde: Hackman & Oldham 1980

Jobbkarakteristikamodellen

Meta-analyse av utvidet JKM (219,625 respondenter)

• Original jobbkarakteristikamodell– alle de fem originale jobbkarakteristikaene er

konsekvent positivt relatert til tilfredshet med jobben, vekst og utvikling, samt indre motivasjon

– autonomi, oppgaveidentitet, oppgavebetydning og feedback er konsekvent positivt relatert til subjektive arbeidsprestasjoner

– kun autonomi er konsekvent positivt relatert til ”objektive” arbeidsprestasjoner

– autonomi, oppgaveidentitet og feedback er konsekvent negativt relatert til fravær

– ingen er konsekvent negativt relatert til turnoverintensjon

Kilde: Humphrey et al. 2007

Konklusjoner• Jobbautonomi står i særstilling• Settet av sosiale (f.eks. sosial støtte og gjensidig

avhengighet av andre) er viktigere enn settet av jobbkarakteristika for forklaring av turnoverintensjon og organisasjonsforpliktelse

• Settet av jobbkarakteristika er viktigere enn settet av sosiale faktorer for forklaring av indre motivasjon og til dels arbeidsprestasjoner

• Effektive organisasjoner trenger både god jobbdesign og gode sosiale relasjoner (mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse)Kilde: Humphrey et al. 2007

Autonomi = fred, frihet og alt gratis?

• Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet

• Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid

• Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet • Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller

vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet • Jobben tillater meg å ta egne beslutninger • Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt • Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg

skal benytte for å fullføre mitt arbeide. • Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben • Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring

av jobben

To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin!

“Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver”

65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv

Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner”

Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

Tidstyvene i norsk skole• Over 80% av lærerne i videregående skole er

helt eller delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig”

• Lærerne mener at de bruker for mye tid på– fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon – dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever – lokalt læreplanarbeid

• Lærerne mener at de bruker for lite tid på– å gi tilbakemelding til elevene om deres læring – individuelt forarbeid – kompetanseutvikling – planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23

Jobbdesign i praksis• Etter en 10 minutters samtale med en

begunstiget økte 17 ansattes– innsats (142% mer tid på telefon)– prestasjon (171% mer penger samlet inn)– en måned etter samtalen!

• Ingen endring for ansatte i kontroll-gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.)

• Den økte utholdenheten ser ut til å skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv forpliktelse til de begunstigede Kilde: Grant et al. 2007

En enklere forklaring enn all denne forskningen…..

• Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll

• Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse

• Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender

Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

Vil du vite mer?

Kuvaas, B. (red.) (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - Evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget