Samspill mellom Medarbeidere og Ledere

Anders SkogstadFørsteamanuensis, og spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, NPF

Institutt for samfunnspsykologiUniversitetet i Bergen

Rådgiver i Sensus AS

En travel arbeidshverdag?

Skjer det en jobb intensifisering i arbeidslivet?

Må vi være supermedarbeideren?’Escalating citizenship behavior’

Får vi ytelser som står i forhold til innsatsen?’Organizational justice’

Kilder til stress:Oppgavebelastninger

’overloads’ & ’underloads’Rolle i organisasjonen

Relasjoner på jobben

KarriereutviklingOrganisasjons-struktur og kultur

Samspill hjem- arbeid

Organisasjons-symptomer:

Fravær

Turnover

Kvalitet

Individuelle-symptomer:

Høynet blodtrykk

Depressivt stemningsleie

Alkoholbruk

Brystsmerter

Sykdom

Cooper & Davidson, 1987

Individet:- Egenskaper

- Erfaringer

” Et individs evne til å påvirke, motivere og gjøre andre i stand til å bidra til effektivitet og suksess i de organisasjoner de er medlemmer i.”

Ledelse (den Hartog & medarbeidere, 1997)

Lederskap & MedarbeiderskapTo sider av samme stykke?

• Gjensidig avhengige/komplementære roller (jfr. sosial identitetsteori, og rolle-teori)

• Gjensidige ytelser (jfr. bytte-teori)

• Regulering av gjensidige forventninger (jfr. psykologiske kontrakter)

• En vedvarende prosess (jfr. psykologiske kontrakter)

• Likt kompetansenivå (?)

• Å styre det som ikke er regulert eller forutsatt• Å kontrollere forholdet mellom innsiden og utsiden av

organisasjonen• Dyp ambivalens mellom det å utøve makt og det å

inneha tillit • Tillit innebærer at ledere har makt til å sanksjonere

vold• Makt må ikke utøves slik at tillitsforhold blir umulige

Ledelse (Sørhaug,1994)

Ledelse på norskHar vi vært for ivaretakende?

Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991)

“Å lede seg selv innebærer å oppnå den egen-motivasjon og retning som er nødvendig for å yte”

Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991)

Adferdsorienterte strategier:

• Selv-observasjon

• Selv-definerte mål

• Styring av omgivelsene

• Innøving

• Å belønne seg selv

• Å være kritisk til egen innsats

• Å straffe seg selv

Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991)

Kognitive strategier:

• Å bygge naturlige belønninger inn i selve oppgaveutførelsen

• Å fokusere tankene på det som er belønnende i arbeidet

• Å etablere effektive måter å tenke på

Ledelse og emosjoner

I mange år ble emosjoner i organisasjonsteori og ledelsesforskning ignorert.

“Writers on organizations have successfully “written out” emotions, to the extent that it is often impossible to detect their existence”

Stephen Fineman, 1993

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)

• Emosjonelle fremvisningsregler: – emosjonsarbeid – emosjonelt arbeid (du er betalt)

• Emosjonell dissonans: – Forskjellen mellom følte og uttrykte emosjoner

• Overflate fremvisning (’surface acting’)

• Dyp fremstilling (’deep acting’)

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)

Fire gjennomgående emosjonelle faktorer:

• Ivaretakelse, Ivaretakelse, f.eks. glad, fornøyd, verdsatt, oppgløddf.eks. glad, fornøyd, verdsatt, oppglødd

• Frustrasjon, Frustrasjon, f.eks. frustrert, resignert, uvel, irritertf.eks. frustrert, resignert, uvel, irritert

• Krenkelse, Krenkelse, f.eks. såret, degradert, avskydd, trakassertf.eks. såret, degradert, avskydd, trakassert

• Utilpass, Utilpass, f.eks. usikker, støtt, nervøs, usikker, skyf.eks. usikker, støtt, nervøs, usikker, sky

Bad is stronger than good! (Bratslavsky, Finkenauer & Vohs, 2001)

Pearson´s product moment correlation between the emotional factors and The LMX, Job Satisfaction and Life Satisfaction for subordinates (N=542) and leaders (N=270) with positive and negative relationships with their subordinates.

 SUBORDINATES

Leader member exchange

 

Job satisfaction

 

 Life satisfaction

Emotional dimensions:

Recognition

Frustration

Violation

Uncertainty

LEADERS

Positive/negative

Recognition

Frustration

Violation

Uncertainty

 

.71**

-.50**

-.48**

-.38**

 pos./neg.

.36**/.23**

-.10/-.15*

-.17**/-.18**

-.12/-.19**

 

.45**

-.43**

-.37**

-.31**

 pos./neg.

.12/.16**

-.13*/-.16**

-.04/-.08

-.09/-.16**

   .32**

-.14**

-.16**

-.16**

pos./neg.

 .10/.13*

-.09/-.12

-.04/-.10

-.13*/-.14*

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)

• Følelser er helt sentrale når medarbeider vurderer: – kvaliteten på jobben sin – forholdet til sin nærmeste overordnede

• Dette er i mindre grad tilfelle for ledere

• Følelser synes således å ha større betydning for medarbeidere enn for lederne deres

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)

Både ledere og medarbeidere (underordnede) rapporterer at de uttrykker, undertrykker og bløffer (‘fake’) følelser i sin samhandling.

Empiri underbygger at ledere uttrykker, undertrykker og bløffer følelser i større grad en medarbeidere.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Express Suppress Fake

Leaders

Subordinates

Mean values of expressed, suppressed and faked emotions during interaction among leaders (N=135) and subordinates (N= 207) rated on a scale from Not at all (0) to Very much (6).

Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)

Hvordan emosjoner reguleres har å gjøre med:

• Kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider

• Jobbtilfredshet

• Subjektive helseplager

Suppress Fake LMX Job satisfact.

Subordinates

Fake .65* –

LMX –.47** –.42** –

Job satisfaction –.28** –.32** .58** –

SHC .33** .36** –.34** –.34**

Leaders

Fake .65** –

LMX –.20* –.14 –

Job satisfaction –.37** –.26** .40** –

SHC .32** .23** -.17 –.33**

Pearson's product moment correlations between suppressing and faking, and LMX, job satisfaction and subjective health complaints, for subordinates (N=207) and leaders (N=135).

Emotional display rules: 2/7

”I feel that as a manager, I should not be angry and should not show

that I am angry!” (Leader 3)

Strategic objectives: 3/7

”(We) employ emotions strategically in order to get the subordinates to take on new tasks and more work”

(Leaders 1-6)

”I try to be strategic with regard to what I express or do not express. The consequences of displaying negative feelings will be that I am sidelined, out in the cold”

(Subordinate 3)

Avoidance of unpleasantness: 5/7

”The fact that I suppress my feelings is

partly due to the fact that I am

uncertain of being accepted if I

display the feelings that I actually

have” (Leader 5)

Work environment considerations: 4/7

”It would have been an incredibly unpleasant environment if I was

always saying what I felt. It would have been an uninhabitable

work-place, unpleasant, miserable”

(Leader 2)

Hva kan vi som ledere og medarbeiderebidra med?

Vi kan ofte ikke:• Fjerne belastende arbeidsoppgaver og/eller uønskede klienter• Bidra med alle de spennende og utviklende arbeidsoppgavene vi ønsker oss• Bidra med den lønnsslippen vi mener vi fortjener.

Vi kan derimot ofte:• Gi hverandre opplevelsen av å være verdifulle• Gi hverandre opplevelsen av at arbeidet vi utfører er viktig• Hjelpe til med å avklare arbeidsmål, og gi oss anerkjennelse når vi når målene• Slå ned på destruktivitet i avdelingen og organisasjonen• Være tilgjengelige, lytte og en diskusjonspartner når vanskelige situasjoner skal bearbeides

og problemer håndteres.

Dvs. fremme positive følelser, og dempe de negative.