Visión Misión y Valores

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Misión     Ser una empresa líder en mercados relevantes, con crecimiento rentable y sólida posición competitiva en un entorno global, socialmente responsable, que desarrolla capital humano altamente calificado y crea valor para sus públicos objetivo.    

Visión     ALFA ha de utilizar su energía y creatividad para crecer en forma acelerada y con alta rentabilidad, alcanzando al mismo tiempo una presencia global en aquellos de sus negocios donde sea necesario. Sus productos han de ser líderes, innovadores y con altos atributos de satisfacción del cliente. Ha de gozar de un excelente prestigio y reconocimiento como empresa que cumple con los más altos estándares de responsabilidad social.

Para ello, ALFA ha de contar con el desarrollo intensivo de tecnología, con una organización esbelta, eficiente, flexible, así como con capital humano de excelencia, consciente de los Valores de ALFA y altamente motivado, que contribuya al logro de los objetivos empresariales, satisfaciendo al mismo tiempo sus metas personales.    

Valores    

Integridad

   

En ALFA, esto se traduce en el empeño por proteger los intereses de sus públicos objetivo. Por ello, todos los colaboradores de la organización guían su conducta por la ética y la integridad personal, actuando dentro de un marco de responsabilidad social.

   

Respeto

Constituye la base de las relaciones humanas sanas, pues es el respeto a la propia persona, con sus derechos y obligaciones, acompañado del respeto a los demás, lo que crea la confianza, promueve la cooperación y enriquece la convivencia.

   

Responsabilidad

    Ser responsable es cumplir los compromisos establecidos, actuar con profesionalismo, poner en práctica los conocimientos, estar continuamente actualizado; es buscar ser mejor cada día, alejarse del conformismo, actuar con iniciativa y pasión por lograr mejores resultados.

25 Hechos relevantes

1) Daimler vendía menos carros que Chrysler, pero obtenía mejores ganancias.

2) Dos tercios de los Ingresos de Daimler provenían fuera de Alemania

3) Chrysler era el tercer más grande fabricante automovilístico de los estados unidos

4) Ambos Gerentes con experiencia y roce internacional 5) Chrysler vio la fusión como una oportunidad de salvar algunas

barreras comerciales6) No había mayor traslpamiento entre líneas de productos7) Chrysler tiene un promedio de venta por vehículo que es el más

alto entre los tres más grandes en el mercadeo8) Chrysler administrador altamente capacitado y eficiente

producción9) Tanto Daimler como Chrysler se vieron en la necesidad de fusionar

para complementar sus productos10) El cherokee Jeep competía directa con SUV de Chrysler11) Pese a las grandes ventajas de la fusión los retos persisten 12) Una inexperiencia en la penetración del mercado mundial

con producto de bajo costo13) Potenciales conflictos operacional y administrativamente de

ambas compañías 14) El desafío de Daimler era el integrar ambas compañías15) El retiro de la inversión AEG y reducir el número de operarios 16) Como modelo de su estilo administrativo ,schrempp sigue el

del director de GE Jack Welch17) Dura competencia que encara con respecto a compañías

Japonesas18) El costo laboral alemán el mas alto del mundo.19) Shrempp necesita reducir costos y mejora productividad

para poder sobrevivir en el mercado20) Algunos funcionarios de Chrysler vieron la fusión como una

apropiación de parte de Daimler .21) Roberth Eaton se retira poco tiempo después de la fusión22) Los diseñadores de Chrysler se sienten frustrados al no tener

participación en el diseño de modelos Benz23) Anuncian Introducir 64 nuevos modelos en los siguientes

5anos

24) Los alemanes tienen que aprender escribir informes más cortos y eficaces solo las empresa que hacen economías en escala pueden sobrevivir

25) Chrysler continuo reforzando el mercado de vehículos para todo terreno y minivans en los países TLCAN

Establecer si es tema o problema

Es un problema

La fusión de la imagen de dos grandes líderes automovilísticos, pero la no integración a dicha fusión juntas ,pero trabajando separadas.

Desarrollar un análisis FODA

FODA

Fortalezas

Alto Prestigio Se le conoce por sus autos de lujo e innovación en autos pequeños

Chrysler: Tiene el promedio de ganancias por vehículo mas alto entre los tres más grandes de la industria.

Su administración es altamente capacitada y muy eficiente producción de bajo costo y sencillez

Daimler : Muy Famosa por calidad de su producto Poco traslapamiento Ambos directores tienen experiencia internacional y perspectiva

global. Conocimientos de diferentes marcas automotrices

Oportunidades

Daimler: la posibilidad de ofrecer una línea completa en todos sus segmentos

Por la necesidad de encontrar un socio hiciera posible ofrecer una línea de productos completos de alto precio hasta los de bajo costo.

Puede lograr sinergia y reducir costos

Debilidades

Carece de producto de bajo costo y alto volumen

Tiene poca experiencia en la penetración del mercado mundial con producto de bajo costo

Costo laboral más alto del mundo Muchas horas hombre invertidas en la fabricación de sus vehículos El despido de un número considerable de personas El no entendimiento operacional por la difícil integración cultural

Amenazas

Hay alto potencial de conflictos en la integración de sistemas de operación y administrativo

Algunos de lo diseñadores y administrativos vieron esta fusión más que como una apropiación de parte de Daimler

Si la inversión no se hace con el correcto asesoramiento puede resultar un desastre financiero

La posible disminución de venta de productos en el mercado

Evaluar la formulación de la fusión de Daimler-Chrysler analice el ajuste estratégico y las diferentes líneas de productos

Tanto Chrysler Como Daimler sintieron la necesidad y estudiaron la posibilidad de integrarse con otra compañía que complementara supliendo necesidades de producto para abarcar otros mercados además de integrar sus líneas para ofrecer un producto completo.

Por su parte Chrysler era el tercer más grande fabricante en los estados unidos con una línea funcional y variada a precios muy atractivos entre ellos autos, camiones, pickups, minivans y todo terreno.

Una de sus grandes fortalezas era su administración altamente capacitad y eficiente producción, a pesar de ello era atractivo el complementar sus productos y competir con una gama completa de estilo y variedad de precios.

Chrysler vio la fusión como una oportunidad de salvar algunas barreras comerciales Europeas además de impulsar sus berlinas las cuales siempre había sido débil por consiguiente lo atractivo de las economías en escala para afrontar la competencia del siglo XXI.

Shrempp Daimler era la mayor compañía industrial de Europa con una línea exquisita de vehículos de lujo con una línea exclusiva e innovación en autos pequeños clase A, aunque famosa por sus autos de excelencia en ingeniería y calidad de producto, pero de muy alto costo de muy costo.

Según los estudios realizados no había manera d fracasar con dicha fusión ya que:

Sus Productos: especializado en coches de lujo y Chrysler estaba afianzada en el sector de las camionetas, monovolúmenes y todoterrenos. Además, en el mercado norteamericano Chrysler siempre había sido débil en el sector de las berlinas, y podría

contar con la potencia técnica que llevó a Daimler a producir los coches Mercedes.

Geográficamente: cada compañía es fuerte donde la otra es débil. Chrysler vende el 93 por ciento de sus coches en Estados Unidos y Mercedes Benz depende de Europa para un 63 por ciento de sus ventas.

En las Finanzas: los dos se encontraban entre los fabricantes más ricos del mundo. La suma de sus beneficios un año antes de la fusión fue de 4.600 millones de dólares sobre unas ventas de 131.000 millones de dólares.

Cultura: es el punto débil de la operación. Chrysler era el fabricante con menos costes fijos de Detroit; Daimler, en cambio, tiene una larga tradición burocrática

¿Qué es el TLCAN?

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN, conocido también como TLC o como NAFTA, siglas en inglés de North American Free Trade Agreement, es un bloque comercial entre Estados Unidos, Canadá y México que entró en vigor en el 1 de enero de 1994 y establece una zona de libre comercio. A diferencia de tratados o convenios similares (como el de la Unión Europea), no determina organismos centrales de coordinación política o social. Existe sólo una secretaría para administrar, y tres secciones: la Sección Canadiense, ubicada en Ottawa; la Sección Mexicana, ubicada en la Ciudad de México, y la Sección Estadounidense, ubicada en Washington, D.C..

Juzgue la experiencia profesional y las perspectivas internacionales de Eaton Schrempp.

Ambos tenían experiencia el el sector automovilístico y aun mas importante el roce internacional, sin duda alguna era un complemento importante que ambos directores fuesen tan capaces lo cual apuntaba a que todo sería un éxito ya que ambos poseían tanto el conocimiento a nivel gerencial como competitivo y en un pasado tuvieron la oportunidad de trabajar para firmas importantes por tanto el conocimiento de otras marca y tecnologías no le eran ajenas

Sin embargo ambos tenían maneras de operar diferentes lo cual a largo plazo afecto el desempeño global.

Sus procedimientos operativos nunca fusionaron como debió haber sucedido los grupos importantes de diseño entre otros los cuales era determinante el entendimiento y por ende el trabajo en equipo no lograron entenderse entre sí como debió a ver sido, los desacuerdos eran constantes por la no participación en modelos de importancia.

Con directores de su talla se debió a ver puntualizado y corregido estos pequeños incidentes que con el tiempo se acrecentaron

Que dificultades entraña la fusión de las culturas de clima de organización de las dos compañías

Creo que fue una de las causas por las cuales la fusión nunca funciona ya que a raíz de esto nunca hubo un entendimiento mutuo como equipo de trabajo. Ejemplo claro de ello es los constantes desacuerdos en los procedimiento operacionales los altos administradores germanos confiaban en un informe de 50 páginas para la discusión y toma de decisiones por otro lado los estadunidenses preferían la comunicación uno a uno. Los subordinados con frecuencia suelen investigar y presentar la propuesta a los germanos y constantemente sus recomendaciones son aceptadas diferente a ello los estadunidenses suelen archivar cualquier sugerencia.

Esto aparte de muchas otras diferencias que se vieron reflejadas a pasar del tiempo debido a la combinación de culturas.

Que probabilidades hay de éxito o fracaso de la fusión. Investigue en internet lo ocurrido

Las probabilidades de éxito eran muchas por lo fuerte de ambas compañías y estructura e incluso muchos d los fabricantes importantes se sintieron amenazados con dicha fusión por la repercusión que iba a tener en sus ventas a nivel global

Dudas que se planteaban

Debilidad en Asia y América latina Futuro en otros sectores Choque de culturas Los competidores Situación actual del sector automovilístico Daimler en otros sectores, como el aeronáutico, el

armamento y los servicios, no parece encajar en una compañía que ha apostado totalmente por la fabricación de automóviles.

Daimler-Chrysler iba a tener dos jefes y dos centrales diferentes y por lo general este tipo de acuerdos suelen ser poco sólidos.

Pero de igual forma había mucha confianza en lo positivo que todo esto podría traer como por ejemplo:

Abarcar mercados múltiples Aprovechar virtudes y reforzar debilidades Insertarse en nuevos mercados y participar de nuevos

acuerdo de libre comercio para insertar las líneas adecuadas

Innovación en sus áreas de pericia Ensamblaje y producción en otros países a costos más

bajos Hacer economía de escala

Fortalecerse y ser competitivo en un mercado cambiante

El primero era la debilidad del nuevo grupo en el mercado asiático y Latinoamérica. Estos mercados son relativamente pequeños, aunque en ellos se esperaba la mayor parte de su crecimiento en el futuro. Aunque Daimler había frenado su expansión en China, el nuevo grupo tenía previsto tomar posiciones en el continente. Una vía podría ser una alianza con la entonces maltrecha Nissan. Daimler antes de la fusión estaba negociando una alianza con la firma japonesa para comprar un 33,4% de su filial Nissan Diesel, cuarto fabricante nipón de vehículos industriales.

El futuro de los negocios de Daimler en otros sectores, como el aeronáutico, el armamento y los servicios, no parece encajar en una compañía que ha apostado totalmente por la fabricación de automóviles. Una fusión entre Chrysler y Daimler iba a inspirar con toda probabilidad acuerdos entre otros fabricantes del sector e incluso entre otros sectores, a pesar de que Schrempp aseguró cuando se anunció el acuerdo que Daimler mantendría sus negocios en otros sectores.

La mayor incógnita que se planteaba era si las dos compañías conseguirían que la fusión funcionara. Daimler-Chrysler iba a tener dos jefes y dos centrales diferentes, y por lo general ,este tipo de acuerdos suelen ser poco sólidos.

El sector automovilístico es un sector muy maduro con muchos años de experiencia y con una rivalidad de vértigo. Los grandes fabricantes tratan de integrarse a la economía global para mejorar sus cuotas de mercado mediante alianzas o fusiones entre productores de EE.UU, Europa y Asia.

Este sector presenta una dependencia pro cíclica con la economía, así vemos que este año no ha sido bueno para

mercados como el de EE.UU en pleno frenazo económico, donde han bajado las ventas de automóviles en torno al 11% con el consiguiente despido masivo de mano de obra y cierre de muchas plantas.

En Europa la situación es distinta aunque algo peor que en el 1999-2000. Las ventas crecen pero a mucho menor ritmo que el año pasado y en la Europa del Este (República Checa, Polonia y Hungría) el crecimiento es mucho mayor ofreciendo oportunidades de levantar fábricas en esos países donde la mano de obra es barata.

Asia, que no se acaba de recuperar de una mala situación económica, concentra la mayor actividad en Japón. Pero es en sudoeste asiático donde se concentra el 30% de la producción total de automóviles con marcas como Toyota, Nissan, Honda, Mitsubishi, Hyundai, Daewoo ... muchos de estos fabricantes son objetivos estratégicos de fusión para las grandes compañías a escala global, debido a su alta tecnología, buenos sistemas de producción con costes competitivos y mano de obra barata. En mercados emergentes se presenta un gran potencial de crecimiento en ventas de vehículos, quedando aún mercado hasta su saturación

I

Investigue si la estrategia de Daimler-Chrysler tuvo o no tuvo éxito. Que impidió la instrumentación de la estrategia

No tuvo éxito es obvio ya que resultado de esto llevo a la quiebra y replanteamiento por ende venta de las acciones y un nuevo plan para poder recuperar una de los dos compañías fusionadas.

Su estrategia según profesionales que en su momento intervinieron estaba bien planteada y prometía un futuro ostentoso.

Hubieron diferentes factores que afectaron uno de ellos la restructuración que en determinado momento se hizo el despido de un porcentaje importante de personal lo indudablemente afectando la producción.

Evaluaciones inapropiadas de FODA

Gastos extravagantes d un pasado

Las Economías en desaceleración en Europa y USA

La disminución en la demanda de Vehículos

La problemática cultural

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Situación Actual de de Esta fusión

Como se veía venir sucedió la fusión fue todo un fracaso En el año 2007 después de nueve anos de fusión finalmente Schrempp Daimler pone ala venta el 80.1 %^del capital de Chrysler aunque conserva un 19.9% de participación.

En junio del 2009 se concreta la compra de una Chrysler ya en banca rota por parte de Fiat compañía automovilística

La venta es considerada un triunfo para la empresa estadunidense y para la administración del presidente Barack Obama, que ha encabezado los planes de restructuración de dicha automotriz luego de que se declarara en bancarrota.

Conclusiones finales

Parecería que la época de las fusiones entre los grupos automotrices quedó atrás. Que el futuro será diferente y que los movimientos que se puedan gestar serán muy estudiados. Lo que es una realidad es que el mapa geográfico de la manufactura automotriz, está por cambiar.

A finales de la década de los noventa, inició una etapa de “compras de pánico”, por llamarlo de algún modo. Los más fuertes absorbieron a los pequeños o a los que tenían problemas. Por ejemplo los fabricantes suecos Saab y Volvo perdieron competitividad y su operación era inviable. Los recursos necesarios para desarrollar nuevos productos así como el costo de la mano de obra y los nichos tan específicos a los que llegan, hacían que los volúmenes fueran pequeños con lo que se encarecía su funcionamiento. Por otro lado tenían la competencia de los alemanes que gozan de mayor prestigio y por lo tanto lograban desplazar más unidades.

Así, se desató una oleada de compras de las cuales muy pocas lograron cuajar. Vea usted BMW, no pudo con Rover y Land Rover y terminó sólo con Mini y Rolls Royce. Este último ha tenido un desempeño muy discreto en ventas. Mercedes adquirió a Chrysler y Mitsubishi, del cual eran tan grandes sus perdidas que decidió no meter más dinero y con ello reducir su participación accionaria. Ford ha perdido dinero a manos llenas con Jaguar y Aston Martin. Y Volvo que parecía la excepción también ha entrado en este juego. Mazda parte del grupo, ha logrado mantenerse y crecer con buenas expectativas, pero el acuerdo con los nipones fue anterior a esto.

Probablemente la mejor sorpresa la dio Renault que pudo sacar a flote a Nissan comandados por Carlos Ghosn, quien ahora preside todo el grupo y que en este año trató de formar una alianza con GM, pero al parecer la arrogancia de los norteamericanos pudo más que la visón de futuro, con esto no trato de decir que si se hubiera realizado todo sería miel sobre hojuelas, pero la tendencia a la baja que se ha logrado frenar un poco, no representa la solución total de sus problemas, eso está todavía muy lejano.

El día de hoy Bodo Uebber CFO de DaimlerChrysler en su conferencia de prensa para presentar los resultados del tercer cuarto apuntó una perdida de mil 470 millones de dólares, y no pudo desmentir el rumor de que Chrysler estaría en venta, a lo que dijo “Aquí nada está excluido”, y explicó “Primero haremos un análisis, segundo hablaremos de las

posibles medidas y tercero dibujaremos nuestras conclusiones”, cuando se le cuestionó por segunda vez respondió “Yo no hago especulaciones”, con lo que se abre un nuevo capitulo de precisamente eso: especulaciones.

Pero ¿quién podría estar interesado? y la primera que se viene a la mente es Renault / Nissan. Veamos, el interés mostrado por GM era muy grande y en el salón de París, cuando el tema entró en efervescencia, dijo que para ellos era prioritario tener presencia con algún fabricante norteamericano para atacar fuerte la región. Todos pensamos que Ford era la segunda opción, pero el día de hoy todo vuelve a dar la vuelta, y si es cierto lo dicho por Carlos Ghosn, entonces hay cabida para echar a andar la imaginación.

Las razones principales que han llevado a los fabricantes de nuestro vecino país del norte a tener perdidas escandalosas son entre otras los sindicatos. Sí, así como en Oaxaca el de maestros tiene en jaque a los gobiernos estatal y federal, allá hacen lo propio con las armadoras. Es tan claro que en el mismo país pero con prestaciones diferentes Toyota, Honda y Nissan, son productivos y no tienen problemas similares. Otro dato significativo es la apertura de instalaciones de manufactura en México. No podemos dejar de lado a los fabricantes chinos que están a punto de emerger a la competencia mundial.

El problema es algo similar a lo que pasa aquí con las leyes, las conquistas laborales, no son compatibles con la globalización. Existen tantas diferencias sociales que hay naciones en las que por un plato de comida están dispuestos a hacer lo que sea. Pero mientras en esos lugares están creciendo las economías en otros parecen estáticas.

Estos movimientos interesantes nos hacen vislumbrar un nuevo futuro y como decían en el PRI “el que se mueve, no sale en la foto”.

Rafael Montaño.

Qué aportaba cada uno a la fusión

Desde Alemania y Estados Unidos se valoraban los planes de fusión con un calificativo: genial. Chrysler y Daimler-Benz eran dos consorcios casi complementarios, destinados a unirse sin casi hacerse la competencia y abriéndose mercado mutuamente.

PRODUCTOS :Chrysler por su parte ofrecia una gama de productos diferentes y a un precio mas accsesible afianzado totalmente en el sector de caminetas, minivans y todo terren. Ademas en el mercado norte americano Chrysler siempre había sido muhy débil en el sector de las berlinas, y podría contar con la potencia técnica que llevó a Daimler a producir los coches Mercedes.

GEOGRAFICA: cada compañía es fuerte donde la otra es débil. Chrysler vende el 93 por ciento de sus coches en Estados Unidos y Mercedes Benz depende de Europa para un 63 por ciento de sus ventas.

o Finanzas: los dos se encontraban entre los fabricantes más ricos del mundo. La suma de sus beneficios un año antes de la fusión fue de 4.600 millones de dólares sobre unas ventas de 131.000 millones de dólares.

o

o Cultura: es el punto débil de la operación. Chrysler era el fabricante con menos costes fijos de Detroit; Daimler, en cambio, tiene una larga tradición burocrática.

La nueva empresa tendría una amplia gama de productos: Mercedes produce los mejores coches de lujo del mundo, además de los coches pequeños como el Smart y la clase A; con una producción que rondaba el millón de coches anuales, Mercedes era más un productor de gran volumen más que un fabricante especializado en el mercado del lujo.

Por otra parte, las berlinas de Chrysler eran superadas en Estados Unidos por las de General Motor y Ford, pero su beneficio medio por vehículo era el más alto de los tres grandes gracias a su solidez en el segmento de monovolúmenes y todoterrenos, en los que los márgenes eran superiores. Chrysler obtuvo unos beneficios en 1997 de 1468 dólares de cada venta que hizo, mientras que Ford sólo obtuvo 1000 y General Motors 683. Mercedes, consiguió ese mismo año 1561 dólares por cada coche de la clase C y el triple por los de la superlujosa clase E.

Probablemente fue Chrysler quien más necesitaba esta operación; con Daimler podía conseguir el enfoque internacional que le faltaba y la tecnología para revitalizar su oferta.

Daimler y Chrysler se separan tras nueve años de fusión muy costosa

Cerberus ha adquirido Chrysler por 7.452 millones de dólares. (AP)

14/5/2007 | EFE

El fabricante automovilístico DaimlerChrysler informó de que venderá una participación del 80,1 por ciento de Chrysler al inversor financiero Cerberus Capital Management por 7.452 millones de dólares y sin deudas.

En la bolsa de Fráncfort, las acciones de DaimlerChrysler subían hacia las 09.00 horas GMT un 5,6 por ciento, hasta 64 euros, si bien algo antes habían llegado a ganar más de un seis por ciento.

DaimlerChrysler, que va a llamarse ahora Daimler, se quedará con un paquete accionarial del 19,9 por ciento en el que en el futuro será Chrysler Corporation LLC.

En una junta extraordinaria de accionistas el próximo otoño, los propietarios decidirán sobre la modificación del nombre propuesto por la dirección dada la nueva estructura accionarial del consorcio. Chrysler mantiene los compromisos financieros del pago de las pensiones y los costes de seguridad social de sus empleados.

Pendiente de aprobación por autoridades de la competenciaEl fabricante automovilístico alemán prevé cerrar en el tercer trimestre del año la transacción, que todavía debe ser aprobada por las autoridades de la competencia y que tendrá unos efectos contables negativos en el flujo de caja de 500 millones de euros (677 millones de dólares).

El presidente de DaimlerChrysler, Dieter Zetsche, dijo que "queremos ser el productor líder mundial de vehículos y servicios en todos los segmentos de mercados en los que estamos presentes".

Por su parte, el consejero delegado de Cerberus Capital Management, John Snow, aseguró que "Cerberus cree en la fuerza de la industria manufacturera de USA y en la industria automotriz estadounidense pero lo más importante es que creemos en Chrysler".

Quinto fabricante de automóviles del mundoDaimlerChrysler, el quinto fabricante automovilístico del mundo, fue fundado el 12 de noviembre de 1998 como resultado de la fusión de la empresa alemana Daimler-Benz y de la estadounidense Chrysler Corporation.

Chrysler produce vehículos de las marcas Chrysler, Dodge, Jeep, y hasta hace unos años fabricaba también automóviles Eagle y Plymouth. Desde hace varias semanas se había especulado con la venta de Chrysler a diferentes compañías.

Entre los candidatos, además de Cerberus, se encontraban el fabricante canadiense de componentes Magna International y la sociedad de inversión Blackstone Group.

Contesta al redactor

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Economías de operación y de escala• Mejor administración• Crecimiento• Situación subvaluada• Diversificación• Razones personales• Motivaciones financieras• Efectos de la información• Utilidad por acción• Estructura de capital• Rapidez y costos

conomías de operación y de escala:

Esta causa está fundada principalmente en el hecho de que al unirse dos empresas, pueden abatir costos mediante la realización de ciertas acciones como eliminar duplicidad de instalaciones o funciones; consolidar siempre y cuando se traten de funciones relacionadas a la contabilidad, compras o

marketing; concentrar en una sola instalación, la mayor cantidad de operaciones posibles para disminuir los costos.

Mejor administración:

Cuando una empresa tiene una mala administración, esta se ve reflejada principalmente en sus bajas utilidades, por lo que es una buena razón para llevar a cabo una fusión siempre y cuando le de una mejor administración a la empresa y se puedan mejorar sustancialmente las utilidades.

]

roceso de una Fusión de Sociedades.

La fusión es un proceso por el cual dos entidades o más buscan unificar sus actividades, activos, etc. Para crear una nueva entidad la cual será responsable de las transacciones que desarrollaban las entidades que integran esta nueva entidad. Y debido a que puede haber mil formas de realizar una fusión solo tomaremos en cuenta las siguientes: búsqueda, investigación, negociación, integración.

Búsqueda:

Cuando una empresa ha decidido llevar a cabo una fusión por ser la mejor alternativa encontrada para solucionar un problema que tenga u ofrezca una oportunidad de mejorar el negocio, debe iniciar con el proceso de selección de posibles candidatos. Para ello debe tomar en cuenta aquellas empresas que a su juicio considere que le ayudaran a resolver su problema o le ofrezcan algún beneficio.

Investigación:

Una vez que se tiene una lista de candidatos, se procede a realizar el análisis de cada uno de ellos. Este análisis comprende

factores tales como sus antecedentes públicos, estados financieros y su situación crediticia. Si después de haber realizado este análisis preliminar persiste el interés de los candidatos, se lleva a cabo un análisis más profundo de la empresa con la finalidad de conocerla mejor.

Para ello se realizan entrevistas con los directores y administradores con el objeto de conocer los aspectos de la empresa que no pueden percibirse con tan solo analizar los estados financieros, tales como su filosofía, mercado meta, objetivos, políticas, procedimientos, etc.

Negociación:

Al iniciar con las negociaciones, se presentan las propuestas de fusión, esto se hace tanto en la empresa fusionada o fusionadas como en la fusionante, es el resultado de los estudios y evaluaciones que han demostrado la conveniencia de llevar a cabo la fusión.

El punto fundamental de una negociación para llevar a cabo una fusión es el referente al establecimiento de los términos de la fusión y la razón de intercambio.

Esta importancia radica en que en esta etapa de la negociación es donde se determinan el monto y la forma de pago. Otros aspectos que se consideran en la negociación son: determinar si la administración de la empresa adquirida va a continuar laborando para la compañía o no, si se va a imponer alguna restricción a la reventa de las acciones o a la formación de una nueva empresa competidora por parte de los antiguos accionistas. También se debe tener absoluta certeza de que todos los derechos, patentes y marcas de la empresa adquirida hayan sido transferidos adecuadamente, para evitar irregularidades en un futuro.

Adquisición e integración:

En esta etapa se llevan a cabo ciertas actividades que tienen por objeto darle formalidad a la fusión de la empresa, como son: Notificar al registro público la fusión de las sociedades, registrar las nuevas acciones en la bolsa de valores, registrar el intercambio de activos y pasivos, consolidar funciones y actividades. Posteriormente se preparara un proyecto de convenio de fusión que se someterá a los accionistas de cada una de las sociedades, para su aprob

- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS FUSIONES

Ventajas

1) Disminución considerable de los gastos de operación y/o producción, alreducirse el personal.2) Cesación de la rivalidad y la competencia leal o desleal que les impide unmayor poder económico y la realización de mayores beneficios.3) Mayor rentabilidad, porque los instrumentos de producción son másconvenientemente utilizados cuando son manejados bajo una gestión únicao se encuentran concentrados en un mismo espacio, reduciéndoseconsecuentemente los costos.4) La compañía absorbente se convierte en una sociedad más sólida, condisfrute de mayor crédito comercial.5) Garantiza una administración más metódica y una fiscalización máscentralizada.

Desventajas

El Dr. José Luis Taveras considera que “Autores como Yves Guyon entienden que algunas Fusiones pueden suponer ciertos

riesgos e inconvenientes, sobre todo cuando se fusionan empresas paralíticas y empresas activas, ya que podrían aumentar las dificultades o distorsiones anteriores en lugar de reducirse”

Desde el punto de vista de las sociedades interesadas:

1) Parálisis inherente al gigantismo.2) Una Fusión mal llevada, puede aumentar las dificultades.3) Desde el punto de vista de los trabajadores: Se reduce la empleomanía.4) Desde el punto de vista del perjuicio de carácter general: La Fusión de hecho puede crear monopolios y oligopolios.5) La Fusión debe ser bien informada a los terceros para evitar pánicos o confusiones.6) Las Fusiones improvisadas, mal concebidas o ejecutadas, pueden favorecer el alza de los precios del producto y hasta la calidad de los bienes producidos.103

CAPITULO IV: EFECTOS DE LA FUSIÓN

Contexto

Dentro del segmento de automóviles DaimlerChrysler fabrica, comercializa y ofrece servicios de financiación y otros servicios asociados. En la actualidad emplea a unos 372.500 trabajadores, y durante el año fiscal 2001 alcanzó unos ingresos de 15.290 millones de euros.La estrategia de este grupo está basada en cuatro pilares fundamentales: presencia global, reconocimiento de marca, gama amplia de productos y tecnología líder. En lo que al sistema de gestión empresarial respecta, DaimlerChrysler ha elegido la solución mySAP.com, como la solución corporativa para todo el grupo a nivel mundial.En la actualidad dicho grupo está constituido por 14 compañías, cuya información financiera se consolida desde el año 1978. El proceso de consolidación se ha realizado conforme a 3 escenarios:

Escenario I: desarrollado para el grupo mercantil fiscal según legislación española.

Escenario II: desarrollado para consolidar el perímetro de empresas seleccionado por áreas de reporting de Daimlerchrysler, AG, según normativa US. GAAP.

Escenario III: desarrollado para consolidar por áreas de negocio (compañías y divisiones a nivel de supra grupo español), es decir, con posibilidad de incorporar empresas ajenas al perímetro legal español.  

 

Objetivo del proyecto

El objetivo fundamental radicaba en disponer de un único sistema de consolidación lo suficientemente flexible, ágil e integrado para que se facilitase al máximo la obtención mensual de estados financieros consolidados para tres perímetros diferentes y según principios contables o normas de valoración distintos. Para este objetivo de proyecto se fijaron una serie de indicadores para evaluar su cumplimiento:

La reducción temporal del proceso de consolidación. La calidad de los datos financieros consolidados obtenidos: número y

cantidad de posibles errores en la realización del proceso de consolidación.  

Antes los procesos se realizaban sobre una herramienta local no integrada y la introducción de ajustes y asientos de consolidación se hacía manualmente y existía una carencia total de flexibilidad. En la nueva solución, everis  ha integrado el sistema contable individual de cada sociedad con el de consolidación del grupo, automatizando todas las etapas del proceso de consolidación, incluidos los asientos de eliminación y disfrutando de una gran flexibilidad ante los cambios habituales de los perímetros de consolidación.

Ejecución

Con objeto de definir el proceso de consolidación de una forma optimizada se tuvieron en cuenta los requerimientos actuales, la evolución previsible de la demanda, y la posible aplicación de informes consolidados como herramienta auxiliar para el control de gestión.Los aspectos más destacados de esta configuración fueron los siguientes:

Captura de estados financieros y detalles para consolidación desde sistemas SAP y sistemas no SAP de forma automatizada on-line y off-line.

Definición de 3 perímetros de consolidación alternativos bajo 3 principios contables distintos, utilizando 4 dimensiones de consolidación diferenciadas.

Utilización de 1 plan de cuentas contable de grupo. Configuración flexible del proceso de consolidación mediante el monitor

de datos y consolidación con un total de 12 actividades o medidas diferentes.

Sistema de información consolidada exportable con los siguientes tipos de informes:

o Balance y cuenta de resultados consolidada.o Diario de consolidación.o Cuadros de movimientos para distintos epígrafes del balance

consolidado.  

Tras la implantación de mySAP Financials como solución para el proceso de consolidación del Grupo, consideramos que los beneficios derivados de este proyecto ya empiezan a materializarse en hechos concretos: reducción del ciclo de consolidación y mejora de la calidad de la información consolidada. Esto abre adicionalmente una serie de oportunidades que nos permiten maximizar el retorno de la inversión.

Beneficios

La implantación por parte de everis de mySAP Financials como solución que soporta el proceso de consolidación de DaimlerChrysler España Holding ha supuesto numerosos beneficios, entre los que destacan: la definición de nuevo proceso de consolidación, la modificación del calendario de reporting y la modificación en el sistema de reporte de las filiales.La experiencia de España en este ámbito podría ser extrapolable al resto de países donde DaimlerChrysler pueda tener la necesidad de consolidar su información financiera