SVEU ILI TE/UNIVERZITET VITEZ TRAVNIK

ULOGA I ZADACI LJUDSKIH RESURSA U HOTELIJERSTVU. SEMINARSKI RAD

PREDMET: Ljudski resursi u turizmu MENTOR: prof.Slobodan amilovi STUDENT: Samra Imamovi 0008-09/RTU Poslovna ekonomija Mena ment turizma i ugostiteljstva III (tre i) semestar

SADR AJ:

1.UVOD3 2.KATEGORIZACIJA HOTELA.5 3.POJAM ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HOTELA7 3.1.Projektiranje i shematski pristup organizaciji hotela....12 3.2. imbenici organizacijske strukture....14 4.POSLOVNE I PROCESNE FUNKCIJE HOTELA.17 4.1. Ra lanjivanje ukupnih zadataka,grupiranje I povezivanje radnih zadataka hotela.17 4.2.Sistemi upravljanja19 4.3.Metodi i sredstva upravljanja...................................20 5.ZAKLJU AK...24 6.LITERATURA..25

1.UVOD Menad ment u hotelijerstvu (kao i kod drugih organizacija) podrazumeva proces planiranja, organizovanja, dono enja odluka, vo enja i kontrole (materijalnih, informacionih, finansijskih i ljudskih resursa. Poslovni uspeh zasniva se na sinhronizovanim aktivnostima i zahteva visok nau no stru ni pristup i profesionalizaciju u radu. Uspostavljanje organizacionih kadrovskih modela predstavlja rezultat globalne poslovne orijentacije hotelskog preduze a organizacije. Rad organizatora mora da uklju i odre ivanje poslovnih celina, departmentalizaciju, definisanje njihovog delokruga rada, odre ivanje redosleda poslovnih operacija, u kadrovskom stru no profilisanje zaposlenog osoblja koje se ispoljava kao osnovni nosilac funkcionisanja postavljene organizacije. Kompleksan pristup hotelijerstvu je specifi an jer ga ine heterogena struktura, odnosno materijalne i nematerijalne komponente, medusobno povezane u prostorno funkcionalnu celinu. Novi okvir za kreiranje turisti kog sadr aja prilago enog novoj tra nji na turisti kom tr i tu postaje ne potreba ve sama su tina, neophodnost. Radi se o "turizmu destinacije", koji se mo e definisati kao vi e manje itava geografska regija koja ima atraktivnost, pristupa nost i kapacitete, sve prirodne, dru tvene, kulturne, istorijske i saobra ajne uslove, kapacitete za

sme taj, ishranu, odmor i zabavu turista. To mo e biti malo podru je, turisti ko mesto, regija, dr ava ili ak i ira geografska oblast. Svi navedeni elementi moraju biti uskla eni, da zajedno ine jedinstven i kompletan turisti ki proizvod. I ba je taj kompletan turisti ki proizvod cilj kome se te i kada se pristupa planiranju i dizajniranju hotela kao osnovne sme tajne jedinice i osnovnog preduslova za kvalitetan razvoj turizma. Proces izdvajanja razli itih vrsta, tipova i kategorija objekata u hotelijerstvu zasniva se na uvo enju i primeni standarda. Tehni ki standardi se odnose na domen izgradnje, opremanja i ure enja. NJihova primena predstavlja osnov za uvo enje organizaciono-kadrovskih standarda. Savremeno hotelijerstvo te i ka uspostavljanju racionalne organizacije poslovanja. To zna i obezbe enje protoka informacija o poslovnim promenama na svim nivoima, unutar svih funkcionalnih celina u hotelu. Ovakva organizacija se zasniva na irokoj primeni kompjuterske tehnologije i zahteva odgovaraju u kadrovsku ekipiranost. Kompjuterizacija hotelijerstva, me utim, ne zna i depersonalizaciju usluge. Naprotiv, u takvim uslovima se vi e insistira na neposrednom kontaktu izme u hotelskog osoblja i gosta. Primena organizacionih i kadrovskih standarda u svetlu savremenih tendencija hotelskog poslovanja zadire u stil i na in pru anja usluga, u velikoj meri uti e na kvalitet i kreira imid hotelskog produkta. Prvi objekti, prete e dana njih ugostiteljskih objekata za sme taj su nastali u gradovima, centrima trgovinske aktivnosti, svetili tima, le ili tima, na glavnim pravcima komunikacija. U dosada njoj praksi za oblikovanje hotelskih objekata su bili zadu eni isklju ivo arhitekti. Oni su projektovali hotele uglavnom ili isklju ivo koji su se dopadali njima, a eventualno naru iocima investitorima, malo ili nikako ne vode i ra una o dopadljivosti budu im korisnicima, gostima.. Smatralo se da spolja nji izgled nije toliko va an za korisnike jer nemaju izgra en stav, ukus, niti odgovaraju e znanje i da e kao lepo prihvatiti sve to im ponude arhitekte. S obzirom da se hoteli ipak zidaju za korisnike, a ne za arhitekte, jer ga korisnici do ivljavaju kao drugi dom, nu no je po tovati elje i potrebe korisnika na emu se bazirasavremeni marketing pristup. U principu se postavlja pitanje kako treba da izgleda hotelski objekat visoke kategorije porastom standarda i tehni kim omogu enjem brze promene lokacija i boravka da bi bio privla an za potencijalne korisnike, ciljne segmante tra nje. Savremeni pristup hotelskog oblikovanja je na marketig konceptu koji u centar pa nje stavlja potrebe i interes budu ih korisnika. Postoji itav niz bitnih atributa totalnog hotelskog proizvoda kojima korisnici daju zna aj.To su pre svega lep izgled soba po mogu stvu sa pogledom na atrktivni predeo destinacije, zatim lep izgled restorana sa kulinarskim specijalitetima, dru tvenim prostorijama sa mogu no u vi enamenskog kori enja, kao i mogu no u raznih tipova rekreacije ( razne vrste bazena na otvorenom ili zatvorenim prostoru, sa no nim kupanjima kao deo zabavnog programa namenjenog omladini, tereni za tenis i golf ).

2.KATEGORIZACIJA I ORGANIZACIJA HOTELA

U mnogim zemljama, pa i kod nas, na in obavljanja ugostiteljskih usluga i uvjeti pod kojima se takve usluge mogu obavljati, utvr eno je nizom zakonskih i podzakonskih akata. Zakonima je utvr eno podru je obavljanja ugostiteljsko-turisti kih djelatnosti, samostalno obavljanje gospodarskih djelatnosti osobnim radom i turisti ka inspekcija. Nizom podzakonskih akata utvr eni su i propisuju se minimalni tehni ki i zdravstveni uvjeti.Kategorizacija ugostiteljskih objekata, soba i obiteljskih apartmana osposobljavanje za obavljanje djelatnosti samostalnog ugostitelja ,izdavanje zemlji ta za kampiranje, cijene usluga i evidencije gostiju, vo enje knjiga albi i sli no. Da bi se postoje i ugostiteljski objekti podigli na ve u kvantitativnu razinu i ubudu e gradili i opremali prema evropskim standardima, Ministarstvo turizma donijelo je Pravilnik o razvrstavanju, minimalnim uvjetima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata. Pravilnik je stupio na snagu 16.8.1995. i trebalo ga je primijeniti u roku od 3 godine, ali su rokovi u vi e navrata produ avani te je zadnji rok za primjenu bio kraj pro le godine.(1999) Prema Zakonu o ugostiteljstvu i Pravilniku o klasifikaciji i kategorizaciji, ugostiteljski objekti za smje taj razvrstani su u dvije skupine:

1) ugostiteljski objekti za smje taj i 2) ugostiteljski objekti za prehranu i pi e. HOTELI (hotel, hotelsko naselje, aparthotel, apartmansko naselje, motel i pansion) i KAMPOVI (kamp, soba za iznajmljivanje, apartman, ku a za odmor, omladinski hoteli, odmarali te, preno i te) U ugostiteljske objekte za prehranu i pi e spadaju: RESTORANI (restoran, gostionica, zdravljak, zalogajnica, pe enjarnica, bistro, pizzerija, objekti brze prehrane) BAROVI (kavana, no ni bar, disco bar, caffe bar, pivnica, buffet, konoba, kr ma) KANTINE I PRIPREMNCE OBRAKA (kantine i pripremnice obroka). Da bi dobio odobrenje za poslovanje, ugostiteljski objekt mora ispuniti propisane minimalne i op e uvjete. Oni se odnose na gradnju, opremu, ure aje i ponudu ugostiteljskog objekta. upanijski ured za turizam, putem svojeg povjerenstva, a na zahtjev ugostitelja, utvr uje ispunjenje minimalnih uvjeta i uvjeta za kategorizaciju. Iznimka su hoteli sa 4 i 5 zvjezdica, ije uvjete za kategorizaciju utvr uje Ministarstvo turizma. Za razliku od dosada nje prakse, kada su se kategorije ozna avale slovima (A,B,C,D) odnosno rimskim brojevima,Pravilnik o kategorizaciji predvi a da se kategorije ozna avaju zvjezdicama. Tako se hoteli, aparthoteli i ku e za odmor ozna avaju sa 1-5 zvjezdica. Hotelsko naselje, apartmansko naselje, moteli, pansioni i sobe za iznajmljivanje ozna avaju sa 1-3 zvjezdice. Pravilnikom o razvrstavanju i minimalnim uvjetima kategorizaciji ugostiteljskih objekata propisani su op i i posebni, tehni ki i drugi uvjeti, kojih se investitor mora pridr avati prilikom izgradnje tih objekata. Prema Pravilniku objekti za smje taj moraju biti: 1) 2) 3) 4) 5) 6) priklju eni na javnu vodovodnu, elektri nu i telefonsku mre u te kanalizaciju; objekti sa cjelogodi njim poslovanjem moraju imati klima ure aje, grijanje i ventilaciju; pribor za jelo i posu e moraju biti odgovaraju e kvalitete i uvani u ormarima kako bi bili za ti eni od pra ine; ugostiteljski objekt mora raspolagati opremom za za titu od po ara; ugostiteljski objekt mora imati odgovaraju u visinu zidova unutarnjih prostorija; ugostiteljski objekt mora raspolagati ure enim i opremljenim prostorijama za osobnu higijenu gostiju;

7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14)

kuhinja ugostiteljskog objekta mora odgovarati potrebama blagovaonice ili prostora za uslu ivanje gostiju; ugostiteljski objekti koji imaju kuhinje moraju imati prostor za pripremanje jela sa odgovaraju om opremom; uslu ivanje gostiju jelom, napitcima i pi em obavlja se u blagovaonici, prostoriji za uslu ivanje i prostoru za uslu ivanje na otvorenom; prostorija za uvanje namirnica mora biti odvojena od kuhinje ili prostora za pripremanje hrane; ugostiteljski objekti u kojima se uslu uju pi a i napitci moraju imati to ionik odgovaraju e povr ine; sobe mogu biti jednoposteljne, dvoposteljne i vi eposteljne, a njihova veli ina mora biti odgovaraju e kvadrature s odgovaraju om opremom; u skladu sa propisima na glavnom ulazu hotelski objekt treba ista i naziv i kategoriju hotelskog objekta; jelovnik i karta

U ugostiteljskom objektu za smje taj odnosno pru anje usluga prehrane i pi a mora se omogu iti racionalno kori tenje prostora, nesmetano kretanje gostiju, nesmetan prijenos stvari, odgovaraju e uvanje roba, namirnica i pi a, za tita zdravlja gostiju i zaposlenog osoblja, te stru no uslu ivanje gostiju.

3.POJAM I ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HOTELA Organizacije su dru tvene grupacije ustrojene sa ciljem ostvarenja odre enog cilja. Svojstvena im je podjela rada, sustavi odgovornosti i ovlasti te potreba za kontrolom. Ili: Organizaciju ini skupina ljudi koja koordiniranim radom nastoji ostvariti zajedni ke ciljeve ,a pri tom se slu i podjelom posla i upravlja kom kontrolom. Osnovne zna ajke: 1. 2. 3. 4. SKUPINA LJUDI ZAJEDNI KI CILJEVI PODJELA RADA UPRAVLJA KA KONTROLA

SKUPINA LJUDI- vi e pojedinaca koji zajedni ki udru uju fizi ke i mentalne sposobnosti ili vje tine na nekom poslu. Hotelski proizvod nastaje kao posljedica zajedni kog rada u hotelu. ZAJEDNI KI CILJEVI- su koordinirani napor koje se mogu ostvariti samo ako postoje jedan ili vi e zajedni kih ciljeva. Cilj u hotelu mo e biti stvaranje hotelskog proizvoda koji e osvojiti turisti ko tr i te.

PODJELA RADA- ljudski i tehnolo ki resursi organizacije mogu se najbolje ostvariti ako se zajedni ki posao podijeli na pojedina ne zadatke, a time se posti e specijalizacija i pove anje efikasnosti. UPRAVLJA KA KONTROLA- po iva na odgovaraju oj strukturi organizacije. Organizacija omogu uje realizaciju najslo enijih zadataka, ra iruje ovjekove individualne snage jer organizacija od tih ind. snaga stvara dru tvene snage, ubrzava proces ostvarivanja zadataka, odnosno skra uje potrebno vrijeme za njegovo izvr enje i to je posebno va no odgovaraju om organizacijom smanjuju se utro ci za postizanje istog rezultata. U mnogim slu ajevima bila bi nemogu a realizacija odgovaraju ih zadataka bez dobre i kvalitetne organizacije. Pod strukturom se podrazumijeva gra a, sastav, sklop, na in gra enja, tvorevina i organizam. Iz zna enja koju rije struktura ima mo e se zaklju iti zna enje strukture uop e, a isto tako i za hotel. Struktura predstavlja sastavni dio svake organizacije, ona je ujedno i najva niji dio organizacije. Svaka organizacija pa tako i hotel ima svoju strukturu odnosno sustav unutarnjih veza i odnosa. Organizacijska struktura obja njava dimenzije tko, ali nam osigurava i dovoljan pogled na to, tj. to organizacija radi. Organizacijska struktura predstavlja sustav hotela kao i sustav dijelova koji ine hotel. Va nost ,njena uloga, je tako velika da se ponekad pogre no izjedna ava sa organizacijom. Organizacija je iri pojam od organizacijske strukture, a organizacijska struktura je samo jedan i to najva niji dio organizacije.

Pored organizacijske strukture, kao iri pojam, obuhva a organizacijska sredstva i organizacijske postupke. Organizacijska sredstva samo su sredstva za prikazivanje organizacije, a manji element organizacije. esto se organizacijska struktura izjedna ava sa organizacijom menad menta odnosno organizacijska struktura hotelske tvrtke s organizacijskom strukturom menad menta. Iako je organizacija menad menta jedan od elemenata organizacijske strukture, on prikazuje najzna ajnije elemente organizacijske strukture. Organizacijska struktura slijedi ciljeve hotela, a oni proizlaze iz strategije razvoja hotela. Utjecaji imbenika organizacije kako vanjskih tako i unutarnjih, neobi no je va an za oblikovanje organizacijske strukture, jer ako hotel djeluje u nemirnoj, nestabilnoj, turbulentnoj okolini, ono e znatno e e biti primorano mijenjati svoju organizacijsku strukturu, nego u slu aju kad je ta okolina stabilna odn. mirna. Najprihvatljiviju definiciju organizacijske strukture daje H. Novak koji pod organizacijskom strukturom podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa izme u pojedinog inilaca a proizvodnje kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog inilaca proizvodnje odn. poslovanja. Upravo uspostavljanjem tih veza i odnosa pro iruje se i krug elemenata organizacijske strukture pa organizacijsku strukturu ina slijede i elementi: -organizacija materijalnih imbenika; -organizacija ljudskog imbenika; -organizacija ra lanjivanja zadataka; -organizacija upravljanja i menad menta; -organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova. Optimalna organizacijska struktura podrazumijeva veze i odnose unutar svakog elementa posebno i svaki od elemenata sadr i i podelemente. 1) Tako organizacija materijalnih imbenika, kao element organizacijske strukture, obuhva a organizaciju materijalnih inputa ( ive nih namirnica, pi a), ali obuhva a i organizaciju opreme. 2) Organizacija ljudskog imbenika obuhva a sve probleme vezane za organizaciju radnih mjesta, odabir i popunjavanje radnih mjesta, te integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini.

3) Organizacija ra lanjivanja zadatka obuhva a podjelu ukupnog zadatka hotela na posebne i pojedina ne zadatke hotela. 4) Organizacija upravljanja i menad menta obuhva a problematiku organizacije upravljanja i organizacije menad menta kao i ostalih me usobnih odnosa. 5) Organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova obuhva a istra ivanje vremenske uskla enosti svih initelja proizvodnje i itavog tijeka poslovanja i proizvodnje. Organizacijska struktura mora biti u funkciji ostvarivanja poslovnih ciljeva hotela. Organizacijska struktura se prezentira odgovaraju im shemama. S obzirom na razine organiziranja razlikujemo: -makroorganizacijsku strukturu, koja sadr i grubu podjelu poslova i veza hotelske tvrtke po organizacijskim jedinicama (hoteli, turisti ke naselja, kampovi ); -mezoorganizacijska strukturu, koja sadr i podjelu i veze poslova unutar organizacijskih jedinica (recepcija, doma instvo, kuhinja ); -mikroorganizacijska strukturu, koja sadr i organizacijsku podjelu poslova i po radnim mjestima i njihovu me usobnu povezanost (portiri, recepcionari, doma ice ). S obzirom na funkcioniranje razlikujemo: -formalnu organizacijsku strukturu, koja je izgra ena i ograni ena u organizacijskim sredstvima hotela, a to su statut i organizacijska shema hotela; -stvarnu organizacijsku strukturu, temeljem koje hotel funkcionira. Do razlika dolazi zbog estih promjena na turisti kom tr i tu, kojima se organizacija hotela mora prilago avati. Organizacijske promjene, do kojih dolazi, unose se povremeno u organizacijska sredstva hotela i tako se uskla uje njena formalna organizacijska struktura. S obzirom na unutarnju podjelu razlikujemo: -funkcionalnu organizacijsku strukturu, koja je tradicionalni model sustava veza i odnosa u hotelu. Organizacijske jedinice formirane su prema poslovnim funkcijama i skupinama poslova (npr. marketin ki, financijski, kadrovski, te pru anje ugostiteljskih usluga). Ove poslove obavljaju organizacijski dijelovi hotela pod razli itim nazivima (odjeli, centri, sektori). to je hotel ve i, podjela poslova je detaljnija te je organizacijska struktura slo enija i obrnuto.

Direktor (menad er)

marketin ki poslovi

pru anje usluga

financijski poslovi

Uprava hotelskog poduze a

funkcijske slu be

Hotelijerstvo

Turizam

Trgovina

posl.jed. 1

posl.jed 2

1

posl.jed posl.jed. posl.jed. 2 3 1

posl.jed posl.jed posl.jed. 2 3

diviziona organizacijska struktura, je takav model sustava i veza, u kojoj su poslovi grupirani prema vrstama usluga nacionalnih tr i ta i segmentima turisti ke potra nje. Ovakav model organizacije odgovara ve im hotelskim tvrtkama sa razvijenim i dislociranim poslovanjem.

3.1. PROJEKTIRANJE I SHEMATSKI PRISTUP ORGANIZACIJE HOTELA Nakon to su odre eni ciljevi koje treba dosti i te izabrane adekvatne strategije za njihovo ostvarivanje, neophodno je oblikovati efikasnu organizaciju kao instrument za ostvarenje tih ciljeva. U tom kontekstu organiziranje se manifestira kao djelatnost menad menta koji se javlja pod nazivom dizajniranje odnosno projektiranje organizacije. Projektiranje odnosno njegova definicija rezultira iz poimanja organizacije kao stanja, a potom sa aspekta poimanja tog pojma projektiranje organizacije je proces izgradnje organizacijske strukture, utvr ivanje organizacijskih postupaka i primjene organizacijskih sredstava. Osnovni zadaci projektiranja su slijede i: 1) ras lanivanje ukupnog zadatka poduze a; 2) formiranje radnih mjesta; 3) formiranje organizacijskih jedinica; 4) projektiranje odnosa izme u organizacijskih jedinica; 5) projektiranje sistema upravljana; 6) projektiranje organizacije radnog kolektiva; 7) projektiranje organizacijskih tokova; 8) projektiranje prostorne organizacije; 9) projektiranje organizacijske strukture. Sadr aj organizacije je opse an a mo e se grupirati u tri grupe zadataka, koji su me usobno povezani i uvjetovani: -organiziranje organizacijske strukture -organiziranje sistema upravljanja -organizacija odnosa u hotelu Proces projektiranja odnosno organiziranja organizacije mora osigurati organizacijske rje enja, koja e se odraziti na pove anje efikasnosti poslovanja hotela. Za izvo enje procesa organiziranja odnosno projektiranja organizacije, razvijene su 2 temeljne vrste modela: -linearno odre eni modeli i -cikli ki modeli. a) Linearno odre eni modeli: ograni eni su na rje avanje jednostavnijih organizacijskih, a karakteristi ni su po tome to proces organiziranja tretiraju u njegovom vremenskom slijedu pri emu se razlikuju faze: snimanje postoje eg stanja kritika postoje eg stanja prijedlog novog rje enja kontrola provedenog rje enja -

b)Cikli ki odre eni modeli: utemeljeni su na sistemskom pristupu rje avanja organizacijskih problema slo enije naravi. Njihova osnovna obilje ja su: -potreba da se upozna postoje a situacija koja ne zadovoljava; -usmjerenost problemu (analiziranje problema, postavljanje zahtjeva,

procjenjivanje mogu nosti razvoja) -informacije koje odgovaraju svakoj fazi rada i koje slijede koncepciju od grubog prema detaljima kvantitativno prikupljanje informacija koje slijedi nakon kvalitativnog strukturiranja modela i orijentiranosti prikupljanja informacija prema rje enju. Suvremeni pristup projektiranja organizacije zasniva se na koncepciji projektnog menad menta i cikli kog modela. Faze procesa projektiranja organizacije obradom kojih dolazi do projektiranog modela organizacije i njegove aplikacije su prikazane na slici. Poticaj 1) POKRETANJE POSTUPKA: Donosi se odluka o potrebi unapre enja organizacije, te je potrebna razraditi stupnjeve izvo enja, definiranja ciljeva, definiranja zadataka koji proizlaze iz ciljeva, definiranje potrebnog vremena, kadrova i sredstva za realizaciju zadataka (definiranje resursa), procjena efekata od izvo enja zadataka, definiranje organizacije za izvo enje projekta. Svaka faza izvodi se postepeno, to omogu uje kontrolu izvo enja te eventualne korekcije. 2) ANALIZA POSTOJE E ORGANIZACIJE: Ona istra uje injenice i kritizira postoje e stanje. Ovom fazom procesa organiziranja razra uju se slijede i stupnjevi: -definiranje metodike, sa zadatkom da se determiniraju pravci analize, provo enje analize koja ima za cilj prikupljanje relevantnih informacija, -obrada prikupljenih podataka, -izrada elaborata o dijagnozi stanja. 3) PROJEKTIRANJE MODELA NOVE ORGANIZACIJE: Ovo je faza izrade projekta i odgovaraju a dokumentacija potrebna za primjenu. Stupnjevi ove faze su: -postavljanje plana projektiranja u cilju, -definiranje elemenata projekta te njihovih nosilaca, tokova metode projektiranja te odnose na veze izme u elemenata projekata da bi se stvorila sistemska koncepcija, -izrada koncepta, -testiranje projektnog rje enja, -elaboriranje projektnog rje enja. 4) APLIKACIJA PROJEKTNOG MODELA ORGANIZACIJE: Glavni stupnjevi su: -planiranje primjene kojim se trebaju konzultirati svi zadaci, da bi se u svakom trenutku mogla dobiti informacija o stanju primjene projekta; -izrada dokumentacije koja obuhva a izradu crte a, shema organizacijskih propisa i drugih dokumenata; oblika kadrova; -pra enje projekta u primjeni kako bi se mogao pobolj avati i usavr avati. Hotel samostalno na tr i tu nudi svoje proizvode odnosno usluge preusmjeravaju i poslove iz cjelokupnog poslovnog procesa. U organizaciji hotela postoje neke zajedni ke sheme, koje se me usobno razlikuju samo po vrstama i tipovima hotela, ovisno o tome dali hotel posluje kao pansionski ili garni hotel, odnosno pru a li usluge smje taja ili smje taja i prehrane.

Za postavljanje operativne organizacije hotela bitno je nekoliko initelja i koji opredjeljuju na in konkurentnog organiziranja. Uz oblik vlasni tva najzna ajniji su za organizaciju slijede i initelji: -vrsta, veli ina i kategorija hotela; -lokacija objekta; -karakter i trajanje poslovanja; -statusna pozicija objekta; -raspolo ivi kadrovi. Organizacijska struktura hotela sastoji se od organizacijskih jedinica u kojima se obavljaju istovrsni ili sli ni poslovi. Tu spadaju: -;ured direktora; u ijoj nadle nosti su : -slu ba marketinga; -recepcija; -portirnica; -hotelsko doma instvo; -kuhinja: -blagovaonica; -to ionica; -rekreacija i -odr avanje.

3.2. IMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Na oblikovanje organizacijske strukture hotela djeluju mnogobrojni imbenici. Razlikujemo unutra nje i vanjske imbenike. Sa stajali ta hotela sasvim je svejedno djeluju li na njegovu organizacijsku strukturu unutarnji ili vanjski imbenici, jer je primarno njihovo djelovanje. Podjela na unutarnje i vanjske imbenike va na je sa stajali ta mogu nosti utjecaja hotela na njih. Dok su unutarnji imbenici, u pravilu, pod kontrolom hotela, vanjski imbenici organizacije djeluju nenajavljeno i tra e da se hotel njima prilago ava. UNUTARNJI IMBENICI ORGANIZACIJE: Pri oblikovanju organizacije mora se stalno imati na umu da se niti jedan imbenik organizacije ne mo e analizirati nezavisno od drugih imbenika. Dva su osnovna razloga za to. Prvi nalazimo u me usobnom utjecaju i me usobnoj povezanosti imbenika, dok se drugi razlog gleda u tome to utjecaj jednog imbenika odre uje tabor? odre enog organizacijskog modela hotela dok neki drugi imbenik potire to organizacijsko rje enje. Konkretan izbor organizacijskog modela hotela ovisi o onim imbenicima iji je ponder utjecaja na organizacijsku strukturu najve i. Unutarnji imbenici organizacije su me usobno povezani, tako da promjena jednog imbenika automatski izaziva promjene i na drugim imbenicima. One ne moraju biti istosmjerne, pa pozitivna promjena jednog imbenika mo e izazvati negativne u inke kod drugog. Me utim unutarnji imbenici ne samo da me usobno utje u jedan na drugoga, ve

istovremeno utje u na organizacijsku strukturu hotela koja je i sama unutarnji imbenik koji utje e na ostale imbenike. U sredi tu zbivanja su ciljevi i oni utje u na tehnologiju, strukturu, zadatke, ljude (a to su ti imbenici). Tehnologija Ljudi Najva niji unutarnji imbenici su: Ciljevi Zadaci -ciljevi i strategija; -zadaci i tehnologija; -veli ina; -kadrovi; - ivotni ciklus hotelskog poduze a; -hotelski proizvod i -lokacija. 1) Ciljevi i strategije: to je jedan od najva nijih imbenika. Svaka organizacija, bilo da je rije hotelu, tvornici ili koli mora imati ciljeve kojima te i i koje eli ostvariti. Ciljevi predstavljaju najva nije obilje je svake organizacije. Va nost ciljeva ogleda se u tome, to se u njima ogleda budu nost hotela. Naime, ciljevima se definira ono to hotel eli posti i, pa se strategija mora bazirati na ciljevima hotela, dok se organizacijska struktura temelji na strategiji i ciljevima. Strategija je plan za me usobnu interakciju hotela sa konkurentskom okolinom radi postizanja ciljeva. Uklju uje izbor prikladnog na ina za postizanje ciljeva. Izuzetno je va no da hotel primjenjuje odgovaraju u strategiju s obzirom na kategoriju gostiju kojima se obra a. 2) Zadaci i tehnologija: Jasno formulirani ciljevi hotela pretpostavka su za definiranje zadataka. Definiranjem zadataka hotela podrazumijeva se odre ivanje nosilaca izvr enja zadataka, vremena pogodnog za izvr enje i tro kova izvr enja. Zadaci hotela , kako ukupan tako i pojedina an zadatak, ostvaruju se razli itim tehnologijama. Tehnologija je va an imbenik pri oblikovanju organizacijske strukture hotela. Uklju uje strojeve i radove odnosno proizvodne postupke. Razlikujemo proizvodnu i uslu nu tehnologiju. U hotelijerstvu se primjenjuje uslu na tehnologija., koja je karakteristi na po slijede em: istodobnost proizvodnje i potro nje, outputi orijentirani prema kupcu, sudjelovanje kupaca, neopipljivi outputi, tehnologija je radno instantivna. 3) Veli ina hotela: Odrazit e se na izbor organizacijske strukture, tako to e ve im hotelima biti neophodno formirati ve i broj organizacijskih jedinica po razli itim organizacijskim razina , i za razliku od malih hotela, gdje e broj tih jedinica biti neusporedivo manji. 4) Kadrovi: Kadrovi odnosno zaposleni u hotelu su zna ajni imbenik organizacije. Oni utje u na oblikovanje organizacijske strukture na dva na ina: -prema vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih. 5) ivotni ciklus hotelskog poduze a: Hoteli u svom razvoju prolaze razli ite faze, koje ine ivotni ciklus organizacije. One se ra aju, rastu i eventualno umiru. Svaka od faza razvoja hotela ima svoje specifi nosti, kako u pogledu oblikovanja organizacije, tako i u pogledu Struktura

koncepcije rukovo enja odnosno vo enja hotela, postavljanja ciljeva kojima te i, inovativnog procesa i sli no. 6) Hotelski proizvod ili usluga: Va an je imbenik organizacije. O vrsti proizvoda ovisi izbor globalne organizacijske strukture hotela, ali i organizacije pojedinih elemenata organizacijske strukture. 7).Lokacija hotela: Ona predstavlja relativno stabilnu veli inu, dok se svi ostali imbenici mogu mijenjati. Sa lokacijom je to te i slu aj. e e e se doga ati promjene u domeni mikrolokacije hotela nekih dijelova hotela, odjela ili slu bi. VANJSKI IMBENICI ORGANIZACIJE Oni su za razliku od unutarnjih takvi da na njih hotel mo e samo u manjoj mjeri utjecati, te se im mo e prilago avati, ako eli svoj opstanak i razvoj. Dok bi se za unutarnje imbenike moglo re i da hotel njima upravlja, za vanjske imbenike vrijedi obrnut zaklju ak oni upravljaju hotelom. Najva niji vanjski imbenici su: -institucionalni uvjeti (dru tveno-kulturni, politi ki, pravni); -integracijski procesi; -tr i te; -razvoj tehnologije i hotelijerstva. Institucionalni uvjeti: Oni predstavljaju imbenik, na koji hotel ne mo e djelovati, ve mu se mora prilago avati. Pod ovim uvjetima podrazumijevamo ono, to se jo naziva dru tveno-kulturno, politi ki i pravni imbenici, odnosno to su mjere gospodarskog sustava i ekonomske politike te zakonski i drugi propisi, kojima se regulira poslovanje hotela. Integracijski procesi: Oni su jedan od vanjskih imbenika, na koje pojedino hotelsko poduze e mo e u odre enoj mjeri utjecati ako je ono i samo jedan od subjekata koji se integrira sa drugim poduze ima, bilo da im pripada ili se fuzioniraju. Me utim integracijski proces, kao imbenik organizacije izazivaju promjene i kod onih poduze a koja su ostala izvan nekog procesa integracije. Tr i te: Te nje sa aspekta javlja se u dvostrukoj ulozi i to -kao tr i te nabave i -tr i te prodaje. Na tr i tu nabave hotel se susre e sa tr i tem dobavlja a za potreban materijal, sirovine neophodne za poslovanje, dok se na tr i tu prodaje susre e sa kupcima hotelskog proizvoda i konkurencijom. Razvoj tehnologije i hotelijerstva: Kao vanjski imbenik, on sna no utje e na organizaciju. Time se podrazumijevaju sva nova dostignu a i spoznaje u tehnici i tehnologiji i hotelijerstvu, koje hotel prije ili kasnije mora akceptirati ili e ga u protivnom konkurencija eliminirati zbog nekonkurentnosti. Vanjske imbenike organizacijske strukture potrebno je upoznati i svojim se aktivnostima njima prilagoditi te prema njima kreirati unutarnje imbenike. Na njih se ne mo e utjecati ali se zanemarivanjem njihova djelovanja mo e ugroziti realizacija ciljeva hotela.

4. POSLOVNE I PROCESNE FUNKCIJE HOTELA 4.1. RA LANJIVANJE UKUPNIH ZADATAKA, GRUPIRANJE I POVEZIVANJE RADNIH ZADATAKA HOTELA Organizacijska struktura hotela rezultat je procesa organizacijske izgradnje u kojem se obavlja proces ra lanjivanja odn. podjele zadataka, i proces grupiranja odn. sinteze zadataka odgovaraju e organizacijske jedinice u hotelu, po ev i od radnog mjesta pa do organizacijskih jedinica na najvi oj razini tj. na prvoj razini podjele i grupiranja zadataka u hotelu. Kao to se razlikuje organizacijska struktura izme u pojedinih hotela, tako se razlikuje i dubina ra lanjivanja odn. grupiranja zadataka odgovaraju e organizacijske jedinice hotela. Na in grupiranja zadataka, broj organizacijskih razina i broj organizacijskih jedinica do kojih dolazi grupiranjem zadataka, ovisit e o relevantnim imbenicima utjecaja na oblikovanje organizacijske strukture konkurentnog hotela. Da bi hotel mogao uspje no realizirati ukupan zadatak, potrebno je izvr iti unutarnju podjelu rada. Ta podjela rada, koja se odvija unutar hotela naziva se pojedina na-tehni ka podjela rada. Ona podrazumijeva podjelu ukupnog zadatka hotela na posebne zadatke i podjelu posebnih na pojedina ne zadatke. Dok pojedina ni zadatci predstavljaju najni u razinu ra lanjivanja zadataka u hotelu, koji se u procesu grupiranja zadataka dodjeljuju na izvr avanje zaposlenicima na radnim mjestima, dotle se posebni zadaci u fazi grupiranja mogu dodjeljivati na izvr enje razli itim organizacijskim jedinicama vi eg ili ni eg ranga. Koliko e biti tih organizacijskih jedinica, kako e se duboko provesti ra lanjivanje zadataka, kao i njihova integracija ovisi o imbenicima organizacije. Ra lanjivanje zadataka i njihovo grupiranje ima svoju gornju i donju granicu. -gornja granica ra lanjivanja zadataka podjela je sveukupnog zadatka na posebne koji se realiziraju posredstvom funkcija; -donja granica ra lanjivanja predstavljaju pojedina ni zadatci. Isto tako gornju granicu grupiranja zadataka predstavljaju organizacijske jedinice najvi e razine, koje su direktno podre ene direktoru hotela, dok donju granicu grupiranja zadataka predstavljaju radna mjesta. Ukupan zadatak hotela je takav da ga ne mo e izvr iti jedan ovjek. im na nekom poslu radi najmanje dva i vi e zaposlenika, ra lanjivanje odn. podjela zadataka predstavlja nu nost, ali je isto tako nu no provesti i grupiranje zadataka. Ra lanjivanjem i podjelom zadataka u poduze u bavili su se mnogi predstavnici klasi ne teorije organizacije. Oni su poku ali utvrditi, na kojim se na elima mo e obaviti ra lanjivanje i grupiranje zadataka. Me u svim autorima koji su se bavili ovom problematikom najistaknutiji je Erich Ksion, koji je dao najsustavniju klasifikaciju ra lanjivanja zadataka na temelju 5 na ela: izvr enje, objekt, rang, faza i svrha. -ra lanjivanje prema izvr enju: predstavlja podjelu zadataka prema vrstama radnog procesa odn. prema funkcijama i zadacima u organizaciji. -ra lanjivanje prema objektu: predstavlja podjelu zadataka prema vrstama proizvodima, uslugama, materijalima, tr i tima, dobavlja ima i kupcima. -ra lanjivanje prema rangu: polazi od injenice da svi pojedina ni odn. djelomi ni zadatci unutar kompleksnog zadatka imaju razli it rang. Sa stajali ta kriterija ranga mogu e je govoriti o izvr enim zadacima i zadacima odlu ivanja.

-ra lanjivanje prema fazi: temelji se na tome da se svaki zadatak sastoji od tri osnovne faze: planiranja, izvr avanja i kontrole. -ra lanjivanje prema svrsi: polazi od spoznaje, da u svakom poduze u pored primarnih postoje i sekundarni zadatci. Dok primarni obuhva aju poslove iz osnovne djelatnosti poduze a, sekundarni zadaci imaju prete no administrativni karakter. Sva se ova na ela mogu svrstati u dvije skupine: 1) na ela prema izvr enju i prema objektu; 2) na ela prema rangu, fazi i svrsi. Osnovna razlika me u skupinama je, to se na ela izvr enja i objekta uvijek koriste kao primarna na ela ra lanjivanja, to nije slu aj sa drugom skupinom. Prva dva na ela mogu se uzastopce primjenjivati, to ne vrijedi za ostala tri na ela, koja nije mogu e primjenjivati niti jedno za drugim, a jo manje isto na elo uzastopce. Nakon ra lanjivanja treba slijediti grupiranje zadataka. Grupiranjem zadataka po razli itim organizacijskim razinama, od radnog mjesta do organizacijske jedinice najvi eg ranga, oblikuje se organizacijska struktura hotela. Ista na ela odn. kriterij, kao i dubina ra lanjivanja zadataka sasvim e se druga ije grupirati ako je rije o ve em odn. manjem hotelu. Projektant organizacije prilikom grupiranja i projektiranja mora po eti od analize konkretnoga hotela pa grupiranje izvr iti po zahtjevima tog hotela. Zbog toga e broj djelomi nih zadataka, koji se dodjeljuju pojedinim nosiocima i organizacijskim jedinicama, a isto tako i broj organizacijskih jedinica, kao i njihova hijerarhija, biti razli iti od hotela do hotela. Potpuno je razumljivo da se grupiranje zadataka, a tako i projektiranje organizacijske strukture hotela ne mo e obaviti kopiranjem. Kao to se pojedini autori me usobno razlikuju u pogledu na ela ra lanjivanja zadataka, takve razlike postoje i kada je rije o na elima grupiranja zadataka. Pregledom na ela grupiranja razli itih autora uo avaju se zajedni ka na ela. Ona po ivaju na kriteriju izvr enja i predstavljaju razli ite varijacije primjene tog kriterija. To se odnosi na na ela grupiranja kao to su proces, srodnost poslova i me usobna povezanost poslova. Grupiranje odn. sinteza djelomi nih zadataka obrnut je proces od ra lanjivanja odn. podjele zadataka. Dok smo u procesu ra lanjivanja polazili od ukupnog preko posebnog do pojedina nog zadatka, u procesu grupiranja polazimo od radnih mjesta, da bi preko skupine radnih mjesta formirali u e i ire organizacijske jedinice, do onih najvi eg ranga neposredno podre enih direktoru hotela. Rezultat grupiranja zadataka su radna mjesta, organizacijske jedinice vi eg i ni eg ranga (odjeli, slu be), pa sve do onih najvi eg neposredno podre enih direktoru hotela ili predsjedniku uprave. Grupiranje odn. povezivanje zadataka obavljamo tako da najprije pove emo istorodne, zatim srodne i na kraju razli ite, ali me usobno povezane i zavisne zadatke. Kad je grupiranje zavr eno, pristupa se dodjeli tih zadataka pojedina nim odn. zajedni kim nositeljima ime se oblikuju organizacijske jedinice a ujedno zavr ava proces projektiranja organizacijske strukture hotela. Osnovni cilj hotela je da ostvaruje ukupan zadatak, kako u pru anju usluga, tako i u realizaciji dohotka. Dok je ciljevima definiran smjer i identitet aktivnosti hotela, zadatkom je definiran proces, objekt, sredstva, prostor i vrijeme izvr enja. Ra lanjivanjem ukupnog zadatka na posebne zahtijeva da se i unutra nja organizacija postavi tako, da omogu i optimalno ostvarivanje tih zadataka. U dana njim slo enim uvjetima ukupan

zadatak mo e se ra laniti na nekoliko posebnih zadataka, da bi se to uspje nije realizirao ukupan zadatak. U ra lanjivanju ukupnog zadataka na posebne, ne mo e se po i od globalne odn. sume procesa reprodukcije, jer je ona nepogodna za organizacijsku svrhu. Ukupan zadatak hotela sastoji se od posebnih zadataka odn. funkcija, a to su: -razvoj, -briga o kadrovima, -nabava, -proizvodna, -prodaja i -financijsko-ra unovodstveni zadaci. 4.2. SISTEMI UPRAVLJANJA Funkcija upravljanja odn. vo enja poslova, to je izvedena kao sinteti na funkcija menad menta, javlja se u hotelu kao neminovan pratilac tehni ke podjele rada. Ta funkcija javlja se svugdje gdje dvije ili vi e osoba izvode pojedine operacije radnog procesa. U takvim okolnostima funkcija upravljanja osigurava jedinstvo akcija u izvr avanju ciljeva i zadataka hotela. U ve im hotelima, gdje je razvijena podjela rada odn. ve i broj radnih operacija, funkcija upravljanja mora biti adekvatno realizirana. Izra uje se po razli itim sistemima, a znanost poznaje vi e primjenjivih sistema upravljanja. Osnovni, naj e e primjenjivani sistemi upravljanja su: -linijski, -funkcionalni i -linijsko- tabni. Postoji i nekoliko suvremenijih sistema upravljanja, ali su manje primjenjivi u praksi i rijetko se susre u u hotelijerstvu. To su: -matri ni, -projektni, -timski i dr. U praksi hotelskog poduze a naj e e se nalazi kombinacija navedenih sistema a rijetko isti sistemi upravljanja. Sistemi upravljanja razlikuju se izme u hotela razli itih veli ina. Tzv. isti sistemi upravljanja se nalaze u velikim hotelima, a rje e u srednjim i malim poduze ima. Naime, manji hoteli ne izra uju organizacijsku strukturu po nekom od spomenutih sistema nego ju prilago avaju dedn mogu nostima a i pogledima malim poduzetnicima. Glavna obilje ja spomenutih sistema su: LINIJSKI se temelji na odgovornosti svakog izvr itelja zadatka jednom rukovoditelju. Nalozi idu neposredno, a prenose se od vi eg organa na ni e. Prednost sistema je u jasno i i jedinstvenosti, jer svaki zaposlenik zna od koga treba primiti nalog i kome odgovara. Nedostaci su u tome, to se od rukovodioca tra i univerzalno znanje, to je te ko na i u jednoj osobi, te mogu a du ina skale ako se radi o ve em hotelu (skale su odjeli). Na toj skali nalaze se svekolike razine rukovo enja, pa se javlja mnogo poduzetnika po vertikalnoj liniji, a preno enjem zadataka od vi eg prema ni em rukovodiocu gubi se mnogo vremena. FUNKCIONALNI se temelji na podjeli ovla tenja i odgovornosti po funkcijama. U takvom sistemu pojedini rukovoditelji i izvr itelji ne primaju naloge samo od nadre enog

rukovoditelja, nego od ve eg broja rukovoditelja koji su specijalisti svaki za odgovaraju u vrstu posla. Tu je prednost to je rukovo enje stru nije, ali je nedostatak to mo e do i do vi e razli itih naloga istome izvr itelju i tako izazvati sukobe menad ment i zastoje u izvr enju. LINIJSKO- TABNI predstavlja kombinaciju linijskog i nekih elemenata funkcionalnog sistema. Karakteristi an je po tome, to rukovoditelj ima nekoliko savjetnika ili specijalista-pomo nika. Oni ine svojevrstan tab, s kojim se rukovoditelj savjetuje i priprema naloge. Prednost ovog sistema je, to dopunjuje znanje rukovoditelja, a ovaj se oslanja na stru njake. Nedostatak je, to mo e smanjiti osje aj odgovornosti rukovoditelja, koji krivnju prebacuje na suradnike. 4.3. METODE I SREDSTVA UPRAVLJANJA Metode rukovo enja predstavljaju na in na koji se vo a grupe odnosi prema lanovima te grupe. Postoje razni na ini klasifikacije, a svode se uglavnom na dvije ekstremne varijante: -rukovo enje orijentirano prema ljudima i -rukovo enje orijentirano prema radu 1) U rukovo enju orijentiranom prema ljudima menad er svoj na in rukovo enja orijentira na postizanje zadovoljstva ljudi koje vodi po na elu: zadovoljan ovjek je najbolji izvr itelj. 2) Rukovo enje orijentirano prema radu temelji se na na elima podjele rada, na na elu sposoban djelatnik je najbolji djelatnik. Ovi ekstremni slu ajevi se u praksi obi no kombiniraju. Me utim postoji nekoliko na ina upravljanja koji se temelje na osobinama menad era, njihovom stilu upravljanja. To su: autokratski, -konzultativni, -demokratski i -ubje iva ki pa se prema njima odre uju i metode upravljanja. Postoje tri metode koje obilje avaju na in upravljanja menad era: -autokratska, -demokratska i -individualne slobode. AUTOKRATSKA METODA se ostvaruje se u nagla enoj podre enosti ni ih 1) rukovoditelja vi ih, a izvr itelja neposrednom rukovoditelju. Ova metoda ne poznaje konzultacije i suodlu ivanje, ostvaruje se autoritetom koji se esto name e podre enima. 2) DEMOKRATSKA METODA podrazumijeva suradnju savjetovanje rukovoditelja sa suradnicima. Ona selekcionira naloge i stvara osje aj suodgovornosti suradnika. Veoma je pogodna u hotelima, gdje je stru nost osoblja zamjetljiva na raznim razinama rukovo enja. Ovdje se primjenjuje dogovaranje. Podrazumijeva kooperativnog vo u. METODA INDIVIDUALNE SLOBODE je potpuno suprotna prvoj metodi, 3) jer se temelji na slobodi suradnika odn. izvr itelja naloga, da posao izvr i obavi na na ine koje smatra najprikladnijima. Ovdje izvr itelji preuzimaju individualnu odgovornost, a rukovoditelj svoju funkciju ograni avaju na

izdavanje i dono enje naloga, koordiniranje procesa i kontrolu. Ova metoda zahtijeva visoku samodisciplinu, pa je u praksi rijetko primjenjiva osim u malim hotelima gdje su vlasnici i izvr itelji poslova. Rje e se provodi u velikim hotelima gdje je razvijena podjela rada. Metode upravljanja nisu unaprijed odre ene u pojedinom hotelu. Ovise o individualnom stavu menad era. esto se ostvaruju spontano, ovisno o tipu menad era. U poduzetni kom sustavu menad er postaje bitan initelj poduzetni tva. Njegova sposobnost da vodi hotel odre uje mu vrijednost i cijenu obzirom da se menad erstvo na tr i tu smatra ROBOM. Idealan menad er uspje no sjedinjuje sve menad erske uloge u jednoj osobi. Mo emo re i da je menad er uspje an ako uspije ostvariti odre ena na ela, a to su: 1) -racionalno kori tenje raspolo ivog vremena, 2) -povjerenje u suradnike i izvr itelje, 3) -uspje no komuniciranje sa okru enjem, 4) -rje avanje problema na elegantan na in, 5) -uspostavljanje efikasnog sustava kontrole. Razli iti su tipovi rukovoditelja unose razli it vlastiti stil rada u vo enju hotela. Mnogi nisu perspektivni i odr avaju se samo ako konkurencija nije velika. Ti tipovi bili bi: -neodlu ni (te ko prihva aju obaveze, te ko donose odluke, tra e puno informacija, gube puno vremena) -pri alice (prekomjerno razgovaraju, dr e duge sastanke, dugo se dogovaraju) -nametljivci (name u svoje stavove, napadno kontroliraju, prigovaraju suradnicima) -autokrati (tra e slijepu podre enost, priznaju samo svoje znanje, sve rade sami, name u se autoritetom). Primijenjeno na hotelijerstvo, lo im menad erom se smatra onaj direktor, koji se pona a kao birokrata ili igolo. Birokrata je zatvoren u svoj ured, okru en je papirima, nedovoljno je komunikativan, nema dovoljno vremena, uvijek je prezaposlen i sl. igolo je ekstremno suprotan tip, rijetko je u uredu, armira goste i stalno je me u njima, rijetko izvr ava poslove. Odgovaraju e metode upravljanja su ORGANIZACIJSKA SREDSTVA, iji zadatak je da postavi prava rje enja za pojedinu organizaciju upravljanju. Me u osnovna organizacijska sredstva spadaju: -strukturni plan, -organizacijske upute, -plan zadataka, -nalozi rukovoditelja.

1) STRUKTURNI PLAN je najva nije organizacijsko sredstvo. Tu se razgrani avaju nadle nosti i odgovornosti pojedinaca, njihovi zadaci i me uovisni odnosi. On mora svakom zaposlenom u hotelu pru iti sliku ovisnosti zadataka pojedinih organa rukovo enja. Sastoji se od popisa rada pojedinih rukovoditelja i grafi kog prikaza strukture rukovo enja. 2) ORGANIZACIJSKE UPUTE reguliraju suprotnosti, koje bi mogle nastati u djelovanju rukovoditelja na istom skupnom zadatku. One moraju biti precizne. Sadr e rje enja za sva relevantna pitanja rukovo enja. 3) PLAN ZADATAKA predstavlja registar svih zadataka po nositeljima i vremenu izvr enja, tako da rukovoditeljima omogu ava uvid u pra enje pravovremenosti rje enja zadatka. 4) NALOZI RUKOVODITEJA su naj e e primjenjivano sredstvo rukovo enja. Nastaju u procesu rada kao prijenos zadatka iz prethodno spomenutih osnovnih sredstava rukovo enja ili kao trenutna reakcija na situaciju i u procesu rada. Mogu biti usmeni i pismeni. Rukovo enje kao funkcija ostvaruje se kroz tri elementarne faze: -priprema, -izvr enje i -kontrola. U svakoj od ovih faza menad er ima odre ene zadatke. a) U pripremnoj fazi vr i se koncipiranje i formuliranje zadataka, to se kasnije prenosi nalogom na podre ene. U ovoj fazi je rukovodna funkcija organizacijska. Ona mora osigurati da svi zaposleni na svojim radnim mjestima obavljaju one zadatke, kojima se ostvaruje sveukupni cilj hotela. b) U fazi izvr avanja rukovo enje se ostvaruje kroz izdavanje naloga odn. zadataka izvr iteljima i kroz koordiniranje izvr enja. To je osnovni zadatak funkcije rukovo enja i odvija se kontinuirano. b) Kontrola je posebna faza. Ostvaruje se naknadno, ali i u tijeku izvr avanja. Kontrola u tijeku izvr avanja bitna je iz razloga, to se u tijeku poslovanja javljaju pojedine situacije, koje nije mogu e unaprijed predvidjeti, pa treba donijeti naknadne odluke i naloge. Kontrola slu i za uspostavljanje potpune koordinacije poslovanja. Rukovo enje u poslovnom procesu hotela ostvaruje se na vi e razina. Na tim razinama javljaju se rukovodna mjesta. Koliko e biti razina rukovo enja i razli itih rukovodnih mjesta ovisi o veli ini i organizacijskoj strukturi hotela. U hotelskom poduze u u osnovi postoje tri razine menad menta: -ni i, -srednji i -vrhovni menad ment. Va no je razviti ulogu menad menta i njegovu povezanost s veli inom poduze a pri odre ivanju organizacijske strukture, koja menad mentu daje najpovoljnije uvjete za realizaciju svih postavljenih zadataka i u inkovito poslovanje hotela. U suvremenom hotelu javljaju se uglavnom dvije razine institucionalnog rukovo enja: Prva razina se odnosi na rukovo enje hotelom kao glavnim subjektom. Druga razina se odnosi na rukovo enje hotela u sastavu poduze a. Ako je hotel samostalno poduze e onda otpada ova druga razina.

Prvu razinu ini rukovodno osoblje u menad mentu poduze a, a drugu isto tako osoblje u sastavu menad menta hotela. Na razini hotelskog poduze a izra uje se rukovodna piramida, na ijem vrhu je direktor odn. menad er . na stepenicama te piramide su podre eni rukovoditelji , tako da su na prvoj od vrha rukovoditelji odn. direktori sektora (marketinga, razvoja ), a na slijede oj rukovoditelji slu bi unutar sektora odn. odjela. Na razini hotela kao poslovne jedinice , rukovodna mjesta su direktor na vrhu, a zatim voditelji odjeljenja ( ef kuhinje, recepcije, sale ). Ljestvica rukovodnih mjesta nastavlja se efovima unutar glavnih odjeljenja (glavni konobar, glavni recepcionar, ef smjene ). Organizacija vo enja hotelom ista je i kad je on samostalno poduze e, s time da e hotel tada imati i neke slu be koje bi se ina e nalazile u poduze u. Razine menad menta hotela mo emo promatrati u dvije razine: -vrhovni menad ment i -operativni menad ment. VRHOVNI MENAD MET je direktor hotela. on usmjerava cijelu aktivnost hotela, koordinira ni i menad ment, predstavlja hotel i povezuje ga sa vanjskim svijetom. Sa vlasnikom hotela utvr uje strategiju hotela i brine o njenoj realizaciji. OPERATIVNI MENAD MENT ine efovi pojedinih organizacijskih jedinica. Oni usmjeravaju i kontroliraju pripremanje i pru anje usluga, rje avaju teku e probleme i pru aju djelatnicima pomo u obavljanju svakodnevnih poslova. Kakva e biti organizacija rukovo enja konkretnom hotelu, ovisi o brojnim okolnostima a prije svega o: -veli ini organizacije, -karakteru poslovanja, -poslovnoj koncepciji i -kadrovskoj politici.

5.ZAKLJU AK Ugostiteljstvo je "ljudska industrija", pa je kvalitet osoblja presudan za kvalitet ugostiteljskih usluga. Naime, veli ina hotelskih soba, ure aji i oprema hotela me nogu nadomjestiti neljubazno i sporo osoblje. Menad eri moraju posebno razraditi kadrovske standarde (psihofizi ke osobine osoblja i menad era, znanje i vje tine, na in stimulisanja rada i destimulisanje svakog oblika nediscipline, kriterije izbora najboljih radnika i menad era, kriterije planiranja napredovanja itd.) Kvalitet usluge u hotelu e zavisiti kako od tehni ke dimenzije tako i od li nog stava uslu nog osoblja. Pod tehni kom dimenzijom podrazumjeva se: tok usluge, brzina i ta nost, uslu nost, odjevna i govorna kultura, komunikativnost, na in odgovaranja gostima, nadzor nad cjelokupnim radom, a pod li nim stavom:pozitivan pristup prema radu, obra anje uz osmjeh,melodi nost govora, lijepo pona anje i takti nost, pa nja prema gostu, spremnost da mu se pomogne, aktivan odnos prema prodaji, sposobnost rje avanja problema. Ljudski faktor je taj koji uslugu obilje ava i daje joj obilje je razli itosti u odnosu na konkurenciju. za uspjeh je neophodno da zaposleni u hotelu budu uigrana ekipa, u kojoj svaki pojedinac zna odigrati svoju posebnu ulogu, s tim da, u krajnjoj liniji, taj tim djeluje harmoni no, uigrano i kvalitetno.

6.LITERATURA KNJIGE: 1. BLA EVI , I. (1987.): Povijest turizma Istre i Kvarnera, Otokar Ker ovani, Opatija 2. RNJAR, M. (2002.): Ekonomika i politika za tite okoli a, Ekonomski fakultet Sveu ili ta u Rijeci, Glosa Rijeka, Rijeka 3. GRUPA AUTORA (2005.): Stavovi i potro nja turista u Hrvatskoj TOMAS LJETO 2004., Institut za turizam, Zagreb 4. GRUPA AUTORA (2008.): Stavovi i potro nja turista u Hrvatskoj TOMAS LJETO 2007., Institut za turizam, Zagreb 5. MAGA , D. (2000.): Razvoj hrvatskog turizma; Koncepcija dugoro nog razvoja, Adami , Rijeka 6. PIRJEVEC, B. (1998.): Ekonomska obilje ja turizma, Golden marketing, Zagreb 7. PIRJEVEC, B.; KESAR, O. (2002.): Po ela turizma, Mikrorad i Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb 8. STRBAD, K. (2001.): Kako hotelska i turisti ka industrija mogu za tititi ozonski omota ?, Ministarstvo za tite okoli a i prostornog ure enja, Zagreb 9. VUKONI , B. (2005.): Povijest hrvatskog turizma, Prometej, Zagreb