Ljudski Resursi-savremene Tendencije
of 22
Transcript of Ljudski Resursi-savremene Tendencije
Trg J. F. Kennedya 6 10000 Zagreb, Hrvatska Telefon +385(0)1 238 3333 http://www.efzg.hr/wps [email protected]
SERIJA LANAKA U NASTAJANJU lanak broj 10-06
Josip Pintari
Korporativne strategije poduzea i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Korporativne strategije poduzea i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala
Josip Pintari [email protected]
Sve izneseno u ovom lanku u nastajanju stav je autora i ne odraava nuno slubena stajalita Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. lanak nije podvrgnut uobiajenoj recenziji. lanak je izraen na temelju diplomskog rada pod nazivom Korporativne strategije poduzea i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala izraenim pod mentorstvom prof. dr. sc. Nine Poloki Voki. Copyright 2010 by Josip Pintari Sva prava pridrana. Dijelove teksta doputeno je citirati uz obavezno navoenje izvora.
Stranica 2 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Saetak Sve vea turbulentnost i neizvjesnost u okolini poduzea, u prvi plan stavlja analize poznatih i relativno izvjesnih entiteta poduzea. Dva takva entiteta su strategija poduzea i menadment ljudskih potencijala. Strategija poduzea kao osnovni smjer poslovanja poduzea i menadmentu ljudskih potencijala kao sustavan koncept koji brine o razvoju jednog od najvanijih resursa svakog poduzea. Pojedinana analiza i analiza interakcija izmeu dva navedena entiteta ima teorijsku i aplikativnu vrijednost. U teorijskom smislu ona poveava mogunost uspjeha provoene strategije. U aplikativnom smislu ona prokazuje metode, politike i tehnike menadmenta ljudskih potencijala koje je svrsishodno koristiti kod pojedinih strategija. Kljune rijei razvojne strategije poduzea, strategije u kriznim uvjetima, menadment ljudskih potencijala, odnos strategija poduzea i menadmenta ljudskih potencijala JEL klasifikacija M12, M5
Stranica 3 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
1. UVOD Posebnosti kod pojedinih aktivnosti menadmenta ljudskih potencijala za pojedine korporativne strategije trebao bi biti tek jedan od djelia mozaika shvaanja cjelokupnog poslovanja. Poslovanje kao skup interakcija moemo pojmiti jedino prouavajui i analizirajui odabrane elemente. to vie analiza i prouavanja razliitih elemenata i njihovih interakcija provedemo vie emo shvaati kompleksnost ukupnog poslovanja. Veim shvaanjem umanjivat emo mogunost pogreke. Ovaj rad baziran je na prouavanju i analiziranju interakcija i posebnosti koje se dogaaju izmeu menadmenta ljudskih potencijala i strategije poduzea. Strategija poduzea je osnovni pravac ili nit vodilja svakog poduzea dok s druge strane ljudski potencijali predstavljaju osnovu za provoenje strategije i upravljaju resursom neophodnim za svako poduzee. Cilj rada je odrediti posebnosti funkcija menadmenta ljudskih potencijala za pojedine strategije poduzea. Analizom pojedinih funkcija menadmenta ljudskih potencijala cilj je utvrditi najprikladnije metode, postupke i tehnike menadmenta ljudskih potencijala za svaku strategiju. Na taj je nain, s druge strane, mogue utvrditi je li neke metode, postupke ili tehnike menadmenta ljudskih potencijala mogue u potpunosti eliminirati kao opcije kod nekih strategija. Takve spoznaje poveale bi ukupnost znanja o meusobnom djelovanju dva navedena entiteta poslovanja. Rad je zamiljen na nain da se analiziraju funkcije menadmenta ljudskih potencijala (planiranje, analiza posla, pribavljanje, selekcija, praenje radne uspjenosti, motivacija za rad, materijalno i nematerijalno nagraivanje, obrazovanje i razvoje te upravljanje karijerom) kod pojedinih strategija (status quo, koncentracija, ekspanzija, diverzifikacija, okomita integracija, konsolidacija i obnavljanje te naputanje djelatnosti). Praktina provjera teorijski izvedenih zakljuaka provedena je kao studija sluaja na primjeru izabranog poduzea. 2. KORPORATIVNE STRATEGIJE PODUZEA I OBILJEJA MENADMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA 2.1. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju status quo Strategija status quo nije usmjerena na velike promjene nego na odravanje dosadanjih ambicija (Tipuri, 2005., str. 109.). To je strategija usmjerena na odravanje postojeeg stanja ili vrlo postupnog, sporog ali metodinog i kontroliranog rasta (Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., str. 247). Radi se o strategiji kod koje je poduzee ili zadovoljno sadanjim stanjem i nastavlja poslovati bez promjena ili ne eli poduzeti ozbiljnije korake kako bi promijenilo trenutno stanje. Pregled obiljeja MLJP-a za strategiju status quo zapoinjemo s funkcijom planiranja. S obzirom da strategiju status quo karakterizira poslovanje u stabilnoj okolini s relativno malim promjenama, planiranje e biti dugorono. Pod tim pojmom podrazumijeva se vremenski horizont do tri godine (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 193.). Isto tako, za poduzee od presudne vanosti nee biti fleksibilnost u planiranju. Potrebna je stabilnost i dugoronost u planiranju ljudskih potencijala. Analiza posla je funkcija MLJP-a koja ne korelira izravno sa strategijom poduzea ve je openita funkcija na koju se nadovezuju druge funkcije MLJP-a. Moemo zakljuiti kako je to funkcija koju svako poduzee mora obaviti, makar i u nekom najskromnijem obliku, da bi moglo poslovati. Tako e bolje obavljena analiza posla olakati proces selekcije i nagraivanja. Pribavljanje i selekcija kod strategije status quo od velikog su znaaja jer mogu voditi stabiliziranju statusa quo organizacije ili pridonositi inovacijama, socijalnim promjenama i razvoju (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 289.). To znai da pribavljanje i selekcija u sluaju strategije status quo postaju instrumenti pomou kojih poduzee odrava svoj poloaj na tritu. Poduzee se moe koristiti unutarnjim izvorima pribavljanja jer tako pribavljeni kandidati poznaju situaciju na tritu i u organizaciji. Na umu treba imati
Stranica 4 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
kako strategija status quo predvia tehnoloki i procesni razvoj, pa kod pribavljanja kandidata o tome treba voditi rauna. Za uvoenje novih ili poboljanje starih tehnologija i procesa mogue je da e biti potrebni novi ljudi izvan organizacije. Zbog toga MLJP treba razmiljati i o vanjskim izvorima pribavljanja i o injenici da ljudima koji imaju potrebna znanja moda prvi izbor nisu poduzea koja provode strategiju status quo. Kod selekcije zaposlenika koristan instrument je portfolio ljudskih potencijala1. Utvrdimo li kakvo je trenutno stanje i kakvo bi stanje trebalo biti dobit emo sliku onoga na to u procesu selekcije treba obratiti panju. S jedne je strane nezahvalno koristiti se ovim prikazom jer ne moemo rei da bilo koja strategija ili poduzee treba problematine djelatnike. Ipak, s obzirom na strategiju status quo, MLJP bi u procesu selekcije trebao obratiti panju na kandidate koji pokazuju potencijal da postanu konji za vuu. To su zaposlenici s visokom radnom uspjenou i niskim razvojnim potencijalom. Strategija status quo predvia niski razvojni potencijal na razini organizacije. Idealni kandidati dobro poznaju organizaciju i/ili stanje na tritu. Sposobni su odrati trenutnu razinu uspjenosti bez veih promjena i ulaganja, to svakako zahtijeva razinu sposobnosti i umjenosti u poslovanju. Kod procesa selekcije veina poduzea najvjerojatnije e koristiti konvencionalne metode. Upotrebu nekonvencionalnih metoda prije e odrediti pojedina djelatnost ili zahtjev posla nego strategija poduzea. Uz pomo praenja radne uspjenosti saznajemo koliko su zaposlenici svojim radom doprinijeli ostvarenju ciljeva. Strategija status quo predvia odravanje uspjenosti iz proteklih godina. Prema tome, kriterij radne uspjenosti je postii najmanje uspjenost iz prolih razdoblja. Metoda koju MLJP moe koristiti je ljestvica procjene. Ljestvica procjene spada u kategoriju metoda koje ocjenu individualne uspjenosti temelje na usporedbi s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima, odnosno kriterijem radne uspjenosti (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 521.). Strategija status quo sama po sebi nee osobito motivacijski djelovati na ambiciozne zaposlenike eljne brzog uspjeha i eksponencijalnog razvoja karijere. To naravno ne znai da ako se poduzee ne razvija i raste da i karijere stagniraju. Kriterij uspjenosti je odravanje postojeeg uspjenog stanja u poduzeu. Tako e ova strategija najvie motivirati u smislu sigurnosti posla, potovanja, statusa uvaavanja i sl. Materijalno i nematerijalno nagraivanje za strategiju status quo iziskuje od MLJP-a vjetine upravljanja nagraivanjem (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 629.). Obiljeja sustava nagraivanja u poduzeima koja provode strategiju status quo bit e prosjene novane naknade s prosjenom stimulacijom temeljenom na individualnoj odjelnoj ili organizacijskoj uspjenosti te standardne beneficije (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 629.). Strategija status quo stimulira ostvarivanje barem istih rezultata uspjenosti iz prolih godina. Plaa kao osnovni materijalni motivator trebala bi biti prosjena ili iznadprosjena. Obrazovanje unutar strategije status quo nee biti od presudnog znaaja. Obrazovanje je ulaganje, a strategija status quo ne predvia ulaganja. Jedini razlog ulaganja u obrazovanje su promjene u tehnologiji. Okolina nije turbulentna, kompleksna, tj. gotovo da je izvjesna. Funkciji obrazovanja zaposlenika, u strategiji status quo, nee biti pridodana vea panja osim ako je obrazovanje zaposlenika kljuni imbenik za odravanje trenutnog stanja poduzea. Uz strategiju status quo zaposlenici imaju najvie anse da razvoj njihove karijere poprimi obiljeja opcije klub2. To znai kako je pribavljanje veinom unutarnje te da je tijek razvoja i promocije vie orijentiran na grupni doprinos. Zaposlenici e drati do senioriteta, stvarat e se velika povezanost izmeu poduzea i pojedinca s izraenim osjeajem privrenosti i odanosti. U poduzeu e prevladavati ravnopravan tretmana lanova.Koncept Portfolio ljudskih potencijala (Sikavica, Bahtijarevi-iber, Poloki Voki, 2008., str. 650.) koji na osnovi radne uspjenosti i radnog potencijala svrstava zaposlenike u etiri skupine. Te su etiri skupine Konji za vuu, Zvijezde, Klade i Problematini djelatnici. 2 Koncept: Tipologija sustava razvoja karijere (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 838) koji na temelju tijeka ponude ili pribavljanja i tijeka razvoja ili promocije razlikuje etiri osnovna tipa razvoja karijere zaposlenika unutar poduzea. To su tipovi: Tvrava, Bejzbolski tim, Klub i Akademija.1
Stranica 5 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
2.2. Razvojne strategije i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala Rast i razvoj trebao bi biti prirodan odabir svakog poduzea. Zbog uestalih promjena na tritima i u okolini poduzea razvoj se namee kao logina reakcija. U razvojne strategije ubrajaju se strategija koncentracije, ekspanzije, diverzifikacije i okomite integracije. 2.2.1. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju koncentracije
Strategija koncentracije ili trine penetracije je razvojna strategija kod koje poduzee pokuava na postojeim tritima i sa postojeim proizvodima poslovati bolje i ostvariti jo bolje poslovne rezultate (poveati trini udio). Kod ove strategije svi raspoloivi izvori kanalizirani su u jedan ozbiljan pokuaj (Kourdi, 2007., str. 143.). Ostvarivanje boljih poslovnih rezultata kroz strategiju koncentracije mogue je zbog dvije pojave ili procesa, a to su krivulja iskustva i ekonomija veliine. Krivulja iskustva je zapravo generalizacija koncepta krivulje uenja. Koncept krivulje uenja definira se kao svako udvostruenje kumulativne proizvodnje u nekoj tvornici (postrojenju, pogonu) u kojoj se proizvodi homogeni proizvod, zbog djelotvornijeg izvrenja radnih operacija, a to rezultira snienjem prosjenih ukupnih trokova za odreeni postotak, ope poznat kao postotak usavravanja (Santini, 2004., str. 4.). Ekonomija veliine (razmjera) odraava reakciju ukupnog proizvoda kada se svi inputi proporcionalno poveavaju (Samuelson i Nordhaus, 1992., str. 110.). Planiranje ljudskih potencijala kod strategije koncentracija bit e srednjorono. Iako poduzee ostaje na istom tritu (koje mu je poznato i ije prilike poznaje) te nastavlja poslovati s temeljno istim proizvodima, strategija koncentracije podrazumijeva rast i razvoj poduzea. Zbog toga je potreban krai i fleksibilniji vremenski horizont planiranja. Ovisno o industrijskoj grani u kojoj poduzee posluje, razlikovat e se turbulentnost okoline, no najee e strategiju koncentracije odabirati poduzea koja posluju u stabilnim okolinama. Metode koje e se koristiti za planiranje ljudskih potencijala mogu biti metode koje koriste podatke iz prethodnih poslovnih godina s obzirom da poduzee ostaje u istoj djelatnosti. Mogue metode stoga su normativna metoda i analiza trenda. Analiza posla kod strategije koncentracije moe biti snaan instrument ostvarivanja strategije. Kod strategije koncentracije poduzee eli to to radi raditi jo i bolje, pa stoga revizija poslovnih pozicija moe donijeti znaajne promjene. Metoda koja je pri tome najkorisnija je metoda kritinih sluajeva s obzirom da je usmjerena na identificiranje kritinih aktivnosti i oblike ponaanja koji pridonose uspjenom ili neuspjenom obavljanju posla (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 266.). Kod pribavljanja ljudskih potencijala za strategiju koncentracije javlja se dvojba kod razmiljanja o unutarnjim i vanjskim izvorima pribavljanja. Pitanje je koristiti li unutarnje izvore i obrazovnim programima i motivacijskim tehnikama traiti od zaposlenih da rade bolje, ili krenuti od pretpostavke kako smo s postojeim radnim potencijalom dosegnuli vrhunac i okrenuti se novim potencijalnim zaposlenicima, tj. vanjskim izvorima pribavljanja. Kombinacija je moda najbolje rjeenje. S obzirom da je pribavljanje dugoroan proces, iskustva iz prolih godina mogu dati odgovor na to pitanje. Strategija koncentracije podrazumijeva pokuaj poveanja trinog udjela na temelju stvaranja odrivih konkurencijskih prednosti. Visokoobrazovana radna snaga u svakom je sluaju odriva konkurentska prednost. Tako se kod pribavljanja mogu koristiti vanjski izvori, osobito obrazovne institucije. Selekcija kao funkcija MLJP-a doi e do izraaja odlui li se poduzee na pribavljanje iz vanjskih izvora. Trebat e odabrati ljude koji e bolje raditi ono to su do sada radili postojei zaposlenici. Sposobnosti koje e biti osobito vane ukoliko poduzee eli poticati nekorisnike da postanu korisnici ili ohrabriti korisnike da proizvode koriste ee ili u veim koliinama bit e verbalne sposobnosti i verbalna fluentnost ili rjeitost (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 336.). Naglasak e biti na kandidatima koji pokazuju znakove socijalne ili emocionalne inteligencije (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 338.). Ukoliko poduzee pokuava poveati trini udio iznalaenjem novih primjena postojeih proizvoda za postojee korisnike, u procesu selekcije treba obratiti pozornost na kandidate koji pokazuju kreativnost.
Stranica 6 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Praenje radne uspjenosti kao i sve druge funkcije MLJP-a kod strategije koncentracije treba biti pod utjecanjem i s ciljem zauzimanja veeg trinog udjela. Uspjeni su oni zaposlenici koji rade s ciljem poticanja nekorisnika da postanu korisnici, ohrabrivanja korisnika da kupuju ee ili u veim koliinama i slino. S obzirom da poduzee ostaje u istoj djelatnosti i s temeljno istim proizvodima, izgledno je da e i radna mjesta i zadaci koji e se trebati obavljati biti isti ili slini. Poduzee e ve imati kriterije radne uspjenosti iz prolih poslovnih godina te e za praenje radne uspjenosti moi koristiti metode usporeivanja. Motivacija je kod strategije koncentracije aktivnost MLJP-a kojoj treba posvetiti osobitu pozornost. Koncentracija ne podrazumijeva razvoj poduzea proizvodno i trino pa strategija nije motivirajua sama po sebi. Ljude treba motivirati da ono to rade, rade bolje. Ve je prije naglaeno kako se bolji trini udio moe ostvariti koritenjem ekonomije veliine i krivulje iskustva, prema tome ukoliko poduzee eli iskoristiti krivulju iskustva potrebno da zaposleni ostanu to due unutar organizacije. Vea je vjerojatnost da e se zaposlenici dulje zadrati u poduzeu ukoliko su motivirani i zadovoljni radnim mjestom. Materijalno i nematerijalno nagraivanje treba ii u smjeru visokih novanih naknada s prosjenim stimulacijama za individualnu uspjenost. Beneficije za zaposlene trebale bi biti skromne ili standardne. Kod ove je strategije mogue koristiti i neki od grupnih sustava stimulacije. Uz standardne beneficije MLJP moe koristiti i neke dodatne, poput plaenih dopusta ili bonusa i poklona za blagdane. Posebno bi se trebalo stimulirati zaposlene koji dovode nove kupce ili preuzimaju dio trita od suparnika. Nadalje, strategija koncentracije je strategija koja je pogodna za razliite pristupe obogaivanja posla (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 670.). S obzirom da su poslovni procesi poznati i uhodani, mogua je strategija nematerijalnog motiviranja rotacija posla. Obrazovanje i razvoj zaposlenika uvelike utjee na konkurentnost poduzea a time i na cjelokupno poslovanje. Nedovoljno ulaganje u obrazovanje jedan je od glavnih razloga gubljenja udjela na tritima. Kod razvojnih strategija, obrazovanje je nunost.. Kod strategije koncentracije, kao to je ve navedeno, naglasak je na poveanju trinog udjela, smanjenju operativnih trokova te kreiranju ili odravanju nia (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 730.). Prema tome MLJP e imati vanu ulogu praenja aktualnosti vjetina i znanja zaposlenih. Tehnike i aktivnosti MLJP-a koje se predlau za poduzea koja provode strategiju koncentracije su izgradnja tima, unakrsni trening, specijalizirani programi, trening interpersonalnih vjetina i trening na poslu (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 730.). Strategija koncentracije pogodna je za razvoj karijere ve samim time to spada u razvojne strategije. Sr strategije je da od pojedinca pa i od grupe trai da ono to radi, radi jo i bolje. Pretpostavka je da je to bilo mogue jer pojedinci moraju rasti, napredovati i razvijati se. Razvoj karijere u poduzeu koje provodi strategiju koncentracije imat e obiljeja akademije (vidi fusnotu 2 str. 4). Obiljeja takvog tipa razvoja karijere su stabilnost radnog mjesta i niska fluktuacija, duboka lojalnost kod zaposlenih, stvaranje talenata, a kljuna funkcija je obrazovanje (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 839.). Zbog toga bi pri razvoju karijere MLJP trebao posebnu pozornost obratiti na permanentno obrazovanje zaposlenika i stvaranje to jae veze i poistovjeivanja izmeu zaposlenika i organizacije. 2.2.2. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju ekspanzije
Ekspanzija znai irenje. Ova strateka opcija podrazumijeva irenje tj. rast poduzea. Poduzee produbljuje proizvodne linije i iri nastup na druga zemljopisna trita elei upotrebom akumuliranog iskustva i strunosti u poznatoj djelatnosti stvoriti sinergijske uinke (Tipuri, 2005., str. 113.). Planiranje ljudskih potencijala kod strategije ekspanzije bit e kratkorono. Ekspanzija pretpostavlja izlet u neto novo ili s neim novim te je potrebno zadrati fleksibilnost i osjetljivost na promjene upotrebom kratkoronog planiranja. S druge strane, kod neeg tako vanog kao irenje na nova trita ili uvoenje
Stranica 7 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
novih proizvoda, potrebno je to manje stvari prepustiti sluaju. Metode koje MLJP moe koristiti za predvianje potreba mogu biti kombinacija kvantitativnih i kvalitativnih metoda s naglaskom na kvalitativne. Kvalitativne metode primjerene su za turbulentne i neizvjesne uvjete te mogu razmatrati bez ogranienja ono to se oekuje u budunosti (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 197.). Kvalitativne metode bit e koritene i zbog nepostojanja prijanjih podataka za nove proizvode i nova trita. Kako bi se izbjegla subjektivnost kod koritenja kvalitativnih metoda, kao osnova za procjenu mogu se uzeti podaci slinih proizvoda ili trita dobiveni nekom od kvantitativnih metoda. To znai da MLJP moe koristiti npr. metodu nominalne grupe ili metodu scenarija. Ekspanzija (proizvodna i trina) podrazumijevat e otvaranje novih radnih mjesta ili barem preraspodjelu i reanalizu postojeih. Kao polazite za analizu posla moe se koristiti metoda upitnika, za poslove koji su slini dosadanjim, dok e se kod poslova i radnih mjesta koja e po prvi puta biti otvorena morati koristiti metode procjene. Pribavljanje ljudskih potencijala kod strategije ekspanzije ovisit e o specifinom tipu ekspanzije. Kod proizvodne ekspanzije, npr. proirenje asortimana, u obzir e dolaziti unutarnji izvori pribavljanja, dok e se kod trine ekspanzije npr. internacionalne, veinski koristiti vanjski izvori pribavljanja. Pribavljanje iz vanjskih izvora kod strategije trine ekspanzije osobit je izazov jer u obzir treba uzeti posebnosti novog trita na koje se poduzee iri. Kod strategije ekspanzije poduzee e najvie traiti zaposlenike profila zvijezda (vidi fusnotu 1 str. 3). Strategija ekspanzije je pogodna i za razvoj zaposlenika u zvijezde. Problem je to poduzee u kratkom roku treba ljude takvog profila. Stoga e trebati razviti posebne programe privlaenja, prvenstveno zbog visoke cijene dolaska takvih zaposlenika. No, njihov ostanak unutar poduzea iziskuje velika ulaganja potrebna kako bi oni i dalje ostali zvijezde (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 148.). Selekcija kod strategije ekspanzije ovisit e o tipu strategije, i o nekim prethodno obavljenim aktivnostima MLJP-a poput analize posla. Selekcijski proces bit e pod utjecajem tono specificiranih poslova i svakodnevnih zadataka koje e obavljati kandidati. Laiki reeno, ukoliko poduzee provodi proizvodnu ekspanziju, po prvi puta upoznaje kupce s novim proizvodima, trebat e socijalno i emocionalno inteligentne zaposlenike. Selekcijski proces e nadalje biti pod utjecajem djelatnosti kojom se bavi poduzee, osobinama trita, stadija u ivotnom ciklusu poduzea i sl. Generalno govorei, strategija ekspanzije podrazumijeva proizvodno i trino irenje s ciljem ostvarivanja jo boljih poslovnih rezultata. Proizvodno i trino irenje podrazumijevat e nova radna mjesta koja selekcijskim procesom treba adekvatno popuniti kako bi se ostvarili novi poslovni ciljevi. Praenje radne uspjenosti kod trine ekspanzije posebno je vano jer postoji mogunost da e zaposlenici i fiziki biti udaljeni od matinog poduzea. To e svakako utjecati na (ne)rad zaposlenika. Proizvodna ekspanzija znai novi proizvod na tritu i potrebu da se prati kako zaposlenici ispunjavaju svoje radne zadae vezano uz novi proizvod. Kod popune ili proirenja proizvodne linije mogu se koristiti metode usporeivanja, kao i kod irenja na nova trita, zato jer procjenjivai ve imaju neke kriterije za radnu uspjenost iz prolih godina ili radna mjesta vezana uz uvoenje novih proizvoda slina prijanjima pa je mogua usporedba. Kod uvoenja novih proizvoda na trite praenje radne uspjenosti bit e kompliciranije jer ne postoje standardi radne uspjenosti s obzirom da se radi o potpuno novom proizvodu. Procjenjivai radne uspjenosti u takvim situacijama mogu koristiti standarde uspjenosti za sline proizvode te ih modificirati s obzirom na posebnosti novog proizvoda. Tako modificirani standardi mogu posluiti kao osnova za metodu ljestvica procjene. U motivacijskom smislu strategija ekspanzije je ve sama po sebi plodno tlo. Za razliku od strategija status quo i koncentracije, ekspanzija nudi nove izazove, nova trita i nove proizvode, to otvara nova radna mjesta i prilike za razvoj karijere. Ve kod selekcije treba odabirati kandidate koji vole izazove, promjene i prilike. To e kasnije olakati motivaciju. Za takve zaposlenike strategija ekspanzije bit e motivator sama po sebi.
Stranica 8 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Materijalno i nematerijalno nagraivanje kod strategije ekspanzije treba ii u smjeru stimuliranja poduzetnitva (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 629.), stvaranja klime intrapoduzetnitva i pokuaja zadravanja najkvalitetnijih ljudi unutar poduzea. Preporua se sustav visokih novanih naknada s iznadprosjenim stimulacijama za individualnu uspjenost te skromne beneficije (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 629.). Materijalnim nagradama treba stimulirati vrhunske rezultate, dok je plau smisleno vezati uz radnu uspjenost, zbog ega je vrlo vaan prije naveden proces praenja radne uspjenosti. Od grupnih sustava stimulacije najpogodniji je sustav sudjelovanja zaposlenih u dobitku. Naime, kod provoenja strategije ekspanzije, poduzea esto mijenjaju ili prilagoavaju i organizacijsku strukturu. To najee znai osnivanje novih divizija s obzirom na nove proizvode ili nova geografska podruja. Na taj nain zaposlenici pojedine divizije, ukoliko je ona dobro poslovala, mogu biti dodatno stimulirani neovisno od ostalih organizacijskih jedinica u poduzeu. Ekspanzija neminovno znai otvaranje novih radnih mjesta ili preraspodjelu postojeih. To e takoer znaiti potrebu za novim znanjima i vjetinama zaposlenika. U tom sluaju odjel MLJP-a moe pribaviti nove ljude izvan poduzea ili dodatno obrazovati postojee zaposlenike. MLJP kod obrazovanja i razvoja treba raunati na posebnosti koje nose nova trita i potencijalni novi zaposlenici. Poduzee moe koristiti programe i naine obrazovanja u skladu s tipom ekspanzije koju provodi. Ukoliko se radi o irenjima na trita koja imaju neke slinosti s postojeim tritima ili o novim proizvodima koji imaju neke slinosti s dosadanjim, poduzee moe koristiti metode obrazovanja na poslu. Primjer toga mogu biti individualne instrukcije starijih zaposlenika ili rotacije posla koje su mogue jedino ukoliko se radi o slinim tritima ili proizvodima. Ukoliko poduzee provodi ekspanziju irei se na potpuno nova trita i s potpuno novim proizvodima, prikladnije su metode obrazovanja izvan posla, poput predavanja, konferencija i rasprava, seminara i sl. Upravljanje karijerom kod strategije ekspanzije znaajno je za poduzee i za pojedince. Pojedinci, esto puta zvijezde (vidi fusnotu 1 str. 3.) moraju biti sigurni kako poduzee ima organiziranu funkciju MLJP-a koja brine o tom segmentu i planira ulagati u razvoj karijere zaposlenika. Poduzee e paralelno s vlastitim trinim ili proizvodnim razvojem traiti i od zaposlenika da se razvijaju i napreduju. Strategija ekspanzije zbog toga nudi moda i najvee mogunosti relativno brzog napredovanja i razvoja karijere. Za zaposlene u poduzeima koja provode strategiju ekspanzije, razvoj karijere e biti tipa akademija ili bejzbolski tim (vidi fusnotu 2 str. 4.). Naglasak e biti na individualnom doprinosu. Poduzee e, ukoliko ima vremena, razvijati vlastite talente i zvijezde, no ukoliko nema vremena pribavljat e ih. 2.2.3. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju diverzifikacije
Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska poduzea u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga razliitih od njegova temeljnog asortimana (Tipuri, 2005., str. 116.). To znai da primjenom ovakve strategije poduzee ulazi u potpuno nove djelatnosti, a time i u nove lance stvaranja vrijednosti. Razlikujemo koncentriranu i konglomeratsku diverzifikaciju . Planiranje ljudskih potencijala kod strategije diverzifikacije ovisit e o nainu na koji e poduzee provesti strategiju diverzifikacije. Ukoliko se radi o internom rastu, tj. poduzee samostalno ulazi u nove djelatnosti, planiranje bi trebalo biti kratkorono. Ukoliko poduzee odlui spojiti ili akvirirati drugo poduzee planiranje ljudskih potencijala treba biti izrazito kratkorono jer je realno za oekivati kako e i novo poduzee imati svoj MLJP i svoje ljudske potencijale pa e nastavak planiranja ovisiti o novom poduzeu. Kod ovakvog stratekog odabira od odjela MLJP-a oekivat e se savreno poznavanje stanja u vlastitom poduzeu te pripremljenost na rad s MLJP-om drugog poduzea. Poduzea kod planiranja ljudskih potencijala za strategiju diverzifikacije mogu koristiti kvalitativne i kvantitativne metode. Ukoliko se radi o koncentriranoj diverzifikaciji te novo poslovanje ima neke veze sa starim, MLJP moe koristiti kvantitativne metode koje se najee temelje na sadanjoj ili proloj povezanosti imbenika poslovanja i razine zaposlenosti (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 196.). Konglomeratska diverzifikacija e zahtijevati koritenje procjena i prosudba strunjaka i menadera u predvianju potreba ljudskih potencijala (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 197.), tj. koritenje kvalitativnih metoda. Razlika postoji i s obzirom na
Stranica 9 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
nain provedbe strategije. Samostalni ulazak u nove djelatnosti znait e koritenje kvalitativnih metoda dok kod spajanja i akvizicija u obzir dolazi i koritenje kvantitativnih metoda. Analiza posla takoer e ovisiti o nainu provoenja strategije diverzifikacije. U sluaju spajanja i akvizicija poduzee bi trebalo provesti reanalizu postojeih poslova. U sluaju internog rasta, analiza posla bit e predfunkcija za kasnije pribavljanje iz vanjskih izvora. Za MLJP predstavljat e veliki izazov jer se radi o analizi poslova koji su temeljno drugaiji od dosadanjih. Pribavljanje kod strategije diverzifikacije znait e pribavljanje iz vanjskih izvora. Kod koncentrirane diverzifikacije mogue je u nekoj manjoj mjeri koristiti unutarnje izvore, dok se kod konglomeratske veinom radi o vanjskim izvorima. S obzirom da diverzifikacija predstavlja ulazak poduzea u nove djelatnosti i nove lance stvaranja vrijednosti, trebat e i nove zaposlenike s temeljno razliitim znanjima, sposobnostima i poljima interesa. Zbog toga se primarno treba oslanjati na vanjske izvore pribavljanja. Ukoliko poduzee u novim sferama poslovanja eli postii uspjeh, nee imati vremena stvarati talente ve e ih morati u kratkom roku pribaviti. U sluaju spajanja i akvizicija korisno je znati kako e se u kratkom roku znaajno poveati pool kandidata za unutarnje pribavljanje. Kod procesa selekcije vanu e ulogu imati specifinost djelatnosti u koju se poduzee planira diverzificirati. Karakteristike na koje e se posebno morati obratiti pozornost kod procesa selekcije ovisit e o specifinostima i zahtjevima novih djelatnosti. Zbog toga e neprocjenjivu ulogu kod selekcije imati analiza posla. Kvalitetno obavljena analiza posla smanjit e mogunost da se selektiraju neadekvatni kadrovi. S obzirom da e se raditi o vanjskim izvorima pribavljanja, dostupne informacije o kandidatima bit e one iz ivotopisa i preporuka. Kod selekcije mogu se koristiti metoda intervjua u kombinaciji s testovima sposobnosti. Praenje radne uspjenosti kod strategije diverzifikacije predstavlja izazov za odjel MLJP-a. Strategija diverzifikacije, tj. ulazak u nove djelatnosti predstavljaju problem jer nemamo nikakvih podataka za usporedbu iz prijanjih poslovnih godina. Teko je uspostaviti standard uspjenosti. Poduzee moe na temelju procjena, za to ovlatenih strunjaka, uspostaviti takve standarde. Vrlo je vano pratiti radnu uspjenost radi donoenja ispravnih odluka o nagraivanju, ali i zbog provjere opravdanosti diverzificiranja poduzea u novu djelatnost. To znai da poduzee prije procesa diverzifikacije treba utvrditi standarde uspjenosti i kljune ciljeve koje eli postii. Nakon toga, ovisno o tome o kojem se tipu strategije diverzifikacije radi, moe primijeniti neku od metoda ocjenjivanja uspjenosti. Ukoliko se radi o koncentriranoj diverzifikaciji moe se koristiti metoda usporeivanja zato jer poduzee za povezane djelatnosti ve ima neke standarde uspjenosti pa je usporeivanje mogue. Nadalje, ukoliko se radi o konglomeratskoj diverzifikaciji najvjerojatnije e se koristiti ljestvice procjene. Prikladnije je koritenje ljestvica procjene s obzirom da se neki poslovi obavljaju po prvi puta pa je usporeivanje nemogue. Sama strategija diverzifikacije je visokomotivirajua za pojedince koji ele nove izazove, promjene i dinamina radna mjesta. Ulazak u nove poslove zahtijevat e visokomotivirane zaposlenike. Strategija motiviranja ovisit e o obiljejima poduzea i pojedinaca. Ukoliko se radi o uglednom poduzeu velike trine moi, zaposlenici e biti motivirani pripadnou poduzeu, dobrim uvjetima rada, ugledom itd. Ukoliko to nije sluaj, poduzee e morati koristiti neke druge instrumente motivacije, primjerice radna mjesta, plae, mogunost individualnog razvoja i napredovanja i sl. (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 602.). Koritenjem takvih metoda motivacije poduzee poveava anse da e zaposlenici motivirano i savjesno obavljati svoje dunosti. Ulazak u nove djelatnosti predstavlja velik rizik za svako poduzee a nemotivirani zaposlenici poveavaju rizik neuspjeha. Nagraivanje kod strategije diverzifikacije zahtjevna je funkcija za MLJP jer su poduzea koja provode ovakvu strategiju najee velika i sastoje se od mnogih stratekih poslovnih jedinica. esto puta nije mogue primijeniti jedinstven ili univerzalan sustav nagraivanja na cijelo poduzee. MLJP kod strategije diverzifikacije treba pokazati veliku umjenost kod nagraivanja. Potrebno je privui zvijezde s trita rada to znai da je potrebno razviti sustav individualnog nagraivanja s visokim izravnim materijalnim kompenzacijama i privlanim beneficijama. Da bi uope odredili to to znai visoke izravne kompenzacije i
Stranica 10 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
privlane beneficije, MLJP e morati analizirati stanje na tritu rada. Nadalje, takve ljude treba i zadrati unutar poduzea pa je sustav nagraivanja potrebno kontinuirano reanalizirati i poboljavati. Sve to za poduzee predstavlja velike trokove, pa je potrebno razviti sustav koji e pratiti opravdanost takvih investicija u ljudske potencijale. Strategija diverzfikacije podrazumijeva stvaranje novih stratekih poslovnih jedinica unutar poduzea. Potrebno je razviti sustave grupnog nagraivanja. Pokae li se, primjerice, da neka od stratekih poslovnih jedinica ima potencijal rasti i razvijati se, za tu strateku poslovnu jedinicu potrebno je razviti i dodatni stimulativni sustav nagraivanja. S obzirom da strategija diverzifikacije iziskuje velika financijska izdvajanja i poduzee se kod provedbe takve strategije esto zaduuje, oekuju se brzi povrati u obliku profita. Najprikladniji oblik grupnog sustava stimulacije je sudjelovanje zaposlenih u vlasnitvu. Na taj se nain zaposlenici neizravno veu za poduzea. Participacija zaposlenih u postavljanju ciljeva (upravljanje pomou ciljeva, MBO) namee se kao logina tehnika nematerijalnog motiviranja. Obrazovanje i razvoj je funkcija kod koje e kljuni problemi biti integracija, redundancija i restrukturiranje (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 730.). Ukoliko se radi o spajanju ili akviziciji mogui je problem integracija s novim poslovnim subjektom u obliku opasnosti od ponavljanja ili redundancije. Predloeno rjeenje takvih problema je odreivanje sposobnosti zaposlenih u preuzetim tvrtkama, integracija sustava i treninga, metoda i procedura spojenih tvrtki (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 730.). Ukoliko poduzee samostalno ulazi u novu djelatnost (internim rastom) kontinuirano praenje trendova u obrazovanju za djelatnost u koju ulazi bit e od iznimne vanosti. S obzirom da poduzee ulazi u nove djelatnosti, metode koje moe koristiti su predavanja, konferencije, rasprave i sl. Strategija diverzifikacije razvojna je strategija i predstavlja savren temelj za razvoj karijere u pravom smislu tog pojma. Poduzee se iri na nova trita, kupuje nove proizvode, ulazi u nove djelatnosti i lance stvaranja vrijednosti. Sve su to procesi koji su ujedno i prilike za profesionalni razvoj i napredovanje. Proces upravljanja karijerom u poduzeima koja provode strategiju diverzifikacije imat e obiljeja bejzbolskog tima (vidi fusnotu 2 str. 4.). To znai da e pribavljanje biti veinski iz vanjskih izvora. Poduzee e pokuati privui najbolje zaposlenike prije nego ih stvoriti unutar vlastitih redova. Isto tako, razvoj karijere kod strategije diverzifikacije obiljeit e snana identifikacija pojedinca i profesije, to znai da e karijera biti od velikog znaaja za pojedinca. 2.2.4. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju okomite integracije
Okomita integracija je razvojna strategija kod koje poduzee pokuava poveati kontrolu nad vlastitim proizvodnim procesima na nain da uzlazno ili silazno integrira djelatnosti u lancu vrijednosti. Razlikujemo silaznu i uzlaznu okomitu integraciju. Uzlazna okomita integracija predstavlja ulazak u djelatnosti naih dobavljaa. Poveznice izmeu lanca vrijednosti dobavljaa i lanca vrijednosti tvrtke omoguuju da tvrtka pobolja svoju konkurentsku prednost (Porter, 2008., str. 64.). Silazna okomita integracija predstavlja pokuaj ulaska poduzea u djelatnosti vlastitih kupaca. Planiranje ljudskih potencijala ovisit e o industriji i djelatnosti kojom se poduzee koje provodi integraciju bavi. imbenik s najvie utjecaja svakako je turbulentnost industrije i promjene u okolini. No, proces vertikalne integracije ima osnovni cilj poveanja kontrole, a samim time i smanjivanje neizvjesnosti. Prema tome, planiranje ljudskih potencijala moe biti dugoronije. Ovisno o nainu na koji e se strategija provoditi razlikovat e se i planiranje. U sluaju spajanja i akvizicija poduzee e kupnjom dobiti ve postojee kadrove za obavljanje posla. U sluaju internog rasta i samostalnog ulaska u poslovanje poduzee e morati pribaviti kandidate. Najee iz vanjskih izvora. S obzirom da se ne radi o osnovnom poslovanju poduzea, poduzee moe koristiti neku od kvalitativnih metoda. Analiza posla bit e kao i kod ostalih strategija bitan proces MLJP-a o ijem e provoenju ovisiti nekoliko narednih funkcija. Kod strategije integracije poduzee ulazi u nove djelatnosti, ali s poznatim proizvodima i uslugama. Poduzee, ovisno o tipu provedbe strategije, moe provest reanalizu postojeih poslova ili moe nekom od metoda izraditi vlastite analize poslova ukoliko je rije o internom rastu.
Stranica 11 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Pribavljanje ljudskih potencijala kod strategije okomite integracije moe biti iz unutarnjih i vanjskih izvora. Ukoliko je to izbor poduzea, posebno kod internog rasta, poduzee moe za nove djelatnosti kandidate pribaviti iz vanjskih izvora. Isto tako poduzee kroz proces obrazovanja moe postojee zaposlenike, pogotovo one koji su i do sada imali doticaja s novim djelatnostima (npr. ljudi u nabavi ukoliko je rije o uzlaznoj integraciji) preraspodijeliti na nova radna mjesta. Na taj e nain koristiti unutarnje izvore pribavljanja. Mogu se koristiti standardne metode za pribavljanje kandidata iz unutarnjih izvora kao to su oglaavanja, preporuke neposrednih menadera te informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 298.). Kod selektiranja kandidata koji se pribavljaju iz vanjskih izvora prednost bi trebali imati kandidati koji pokazuju znakove tehnike i praktine inteligencije (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 337.) ukoliko se radi o uzlaznoj integraciji. Takvi kandidati trebali bi imati sljedee vrline: tonost, pouzdanost, analitinost i sl. Ukoliko se radi o silaznoj okomitoj integraciji, kod selekcijskog procesa panju treba obratiti na kandidate koji e pokazati znakove socijalne ili emocionalne inteligencije, tj. razumijevanje simbolinih odnosa i kreativno rjeavanje problema (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 338.). Selekcijski proces kod unutarnjeg pribavljanja e vie biti provjera novosteenih znanja i sposobnosti za svako pojedino radno mjesto. Generalne ciljeve koji se ele postii strategijom integracije potrebno prevesti u ciljeve za koje e izravno biti odgovorni pojedinci te pratiti u kojoj mjeri uspijevaju ostvariti te ciljeve. Npr. strategijom uzlazne integracije poduzee eli smanjiti ili izbjei ovisnost o jednom dobavljau kljunih inputa, tj. eli konstantnu raspoloivost takvog inputa kao generalni cilj. Potrebno je razviti sustav koji pokazuje koliko su ljudi uspjeni u obavljanju niza operacija koje u konanici dovode do konstantne raspoloivosti inputa, te na temelju toga ocjenjivati radnu uspjenost. Nove djelatnosti ipak nisu osnovna djelatnost i ovakav nain gledanja ne djeluje motivacijski na zaposlenike. Zato treba stvarati klimu jedinstva poduzea te sinergijskog efekta izmeu okomito pripojenih djelatnosti i osnovne djelatnosti. Na taj e nain zaposlenici poistovjeivanjem s poduzeem u cjelini biti vie motivirani za rad. Nadalje, strategija okomite integracije ve sama po sebi motivacijski moe biti vrlo povoljna za zaposlenike koji su radili na poslovima bliskim onima koje poduzee sada integrira. Za njih e strategija integracije biti prilika za osobni i profesionalni razvoj. Poduzee prije provoenja strategije integracije treba napraviti iscrpnu analizu trokova provedbe takve strategije. Materijalno nagraivanje zaposlenika u svakom e sluaju biti jedna od veih stavki u takvoj analizi. Preporuaju se prosjene novane naknade sa stimulacijom temeljenoj na odjelnoj uspjenosti. Beneficije su standardne, to znai da bi npr. kod silazne integracije zaposlenima u integriranim djelatnostima naih kupaca plae trebale biti prosjene. Na razini cijelog odjela dodatno bi se mogle nagraditi situacije u kojima bi upravljanje zalihama donijelo znaajnije utede za poduzee. Strategija integracije pogodna je za participaciju zaposlenih u ostvarivanju organizacijskih ciljeva kao instrumentu nematerijalnog motiviranja. Zaposleni u integriranim djelatnostima trebali bi biti svjesni svrhe takve integracije, a s obzirom da dobro poznaju posao koji rade, njihova participacija moe biti znaajna. To e ee biti sluaj kod spajanja i akvizicija. Obrazovne potrebe ponovno e ovisiti o nainu na koji e se provesti integracija. Ukoliko poduzee planira spojiti ili akvirirati drugo poduzee dobit e kadrove spremne za nastavak poslovanja. Dodatno obrazovanje bit e potrebno za neke nove tehnologije ili procese kojima poduzee eli dodatno poveati koristi od integracije. Ukoliko poduzee provodi integraciju internim rastom obrazovne potrebe e biti izraenije. U svakom sluaju treba imati na umu kako je strategija okomite integracije razvojna strategija. Svaki razvoj podrazumijeva ulaganje u obrazovanje i suvremenost istog. Integriranje djelatnosti predstavlja dobru priliku za razvoj karijere djelatnika koji su i prije imali neke veze s tim djelatnostima. Isto tako to moe biti prilika za potpuno nove zaposlenike iz vanjskih izvora pribavljanja. Generalno gledano, integracija je proces kojim poduzee eli jo vie rasti i napredovati pa je analogno tome pogodna za razvoj karijere. Poduzee u ovom sluaju ima vremena stvarati talente, tj.
Stranica 12 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
zvijezde (vidi fusnotu 1 str. 3.). Razvoj karijere unutar strategije okomite integracije imat e obiljeja kluba (vidi fusnotu 2 str. 4.). Razvija se unutarnje trite rada, ali se promovira vie na temelju grupnih imbenika nego individualnog doprinosa (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 839.). 2.3. Strategije u kriznim uvjetima i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala Kriza (gr. krisis) znai prijelom, prolazno teko stanje u svakom, prirodnom, drutvenom i misaonom procesu (Osmanagi Bedenik, 2003., str. 13.). Tintor (2009., str. 144.). krizu definira kao suprotstavljena djelovanja organa poduzea; disproporcije u razmjerima tvari odnosno resursa s jedne te uinaka ili uloge poduzea s druge strane, odnosno kao strukturalne i/ili funkcionalne nesklade potencijala uspjeha. Moemo zakljuiti kako je kriza posebno i neeljeno stanje u poduzeu. Za vrijeme kriznog stanja u poduzeu mogue je primijeniti dva osnovna strateka usmjerenja. To su strategija konsolidacije i obnavljanja i strategija naputanja djelatnosti. 2.3.1. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju konsolidacije i obnavljanja Svrha strategije konsolidacije i obnavljanja je preivljavanje poduzea u kljunim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske sposobnosti kada trenutni poloaj poduzea nije stabilan (Tipuri, 2005., str. 121.). To znai da poduzee treba napraviti neke promjene u poslovanju poduzea kako bi poduzee prevladalo krizu. Neke od opcija koje poduzee ima na raspolaganju su strateki zaokret, probir i fokusiranje te kontrakcija. Planiranje ljudskih potencijala kod strategije konsolidacije i obnavljanja treba biti kratkorono jer dugorono moda nee biti ni poduzea. MLJP treba u takvoj situaciji napraviti analizu ljudskih potencijala i ovisno o tipu strategije planirati daljnje korake. U sluaju stratekog zaokreta to moe znaiti pribavljanje novih ljudi ili razmjetaj starih unutar poduzea, dok u sluaju probira i fokusiranja te kontrakcije vie treba razmiljati o programima za smanjenje broja ljudi unutar poduzea. Analiza posla, tj. reanaliza postojeih poslova bitna je funkcija za kasnije aktivnosti poput provoenja strategije za rjeavanje vika zaposlenih. Isto tako, ovisno o tipu strategije konsolidacije, doi e do potpunog nestanka ili spajanja nekih radnih mjesta. MLJP moe koristiti metode procjene za novonastala radna mjesta. Analiza postojeih radnih mjesta moe donijeti znaajne utede i smanjivanje trokova poslovanja te prokazati dijelove poduzea na kojima e se najlake i najbezbolnije provesti strategije za smanjenje broja zaposlenih. Pribavljanje kod strategije konsolidacije i obnavljanja, ukoliko e postojati, bit e iz unutarnjih izvora. Mogue je i pribavljanje iz vanjskih izvora ukoliko se radi o specifinim strunjacima specijaliziranim upravo za provoenje strategije konsolidacije. MLJP mora uzeti u obzir i injenicu da poduzee vie nije toliko atraktivno na tritu rada. Umjesto pribavljanja (ukoliko nije rije o stratekom zaokretu) MLJP e vie panje morati usmjeriti na programe za smanjenje broja ljudi. Neke od moguih opcija su dijeljenje radnog mjesta, skraenje radnog vremena, sniavanje ili zamrzavanje plaa, stimuliranje dragovoljnog odlaska itd. (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 235.-236.). MLJP e openito kod strategija u kriznim uvjetima imati vrlo velik znaaj. Smanjenje broja radnih mjesta odnosno otputanje radnika nikada nije ugodan ni poeljan zadatak te su umjenost i profesionalnost MLJPa u ovakvim situacijama od presudnog znaaja. Selekcija kao funkcija MLJP-a kod strategije konsolidacije i obnavljanja bit e osobito bitna kod stratekog zaokreta. To je situacija kod koje se mijenja garnitura menadmenta, tj. onih koji bi trebali donositi bolje strateke odluke. Kod ostala dva tipa selekcija e vie biti usmjerena na odabir onih koji e trebati otii iz
Stranica 13 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
poduzea. Za to je potrebno napraviti portfolio ljudskih potencijala. Prema tom portfoliu od najmanjeg e znaaja biti djelatnici koji spadaju u kategorije problematini djelatnici i klade (vidi fusnotu str. 9.). Praenje radne uspjenosti, tj. loe provoenje ove funkcije moe biti jedan od razloga kriznog stanja u poduzeu. Zbog toga je kod strategije konsolidacije i obnavljanja bitno da MLJP uloi velike napore u provoenje ove funkcije. Kod sva tri tipa strategije konsolidacije potrebno je uvesti pokazatelje koji e u relativno kratkom roku pokazati individualnu i odjelnu radnu uspjenost. Treba imati na umu kako je radna uspjenost jedan od moguih razloga loeg stanja poduzea. Ipak, ciljevi koje je potrebno postii ne treba nerealno dizati i iscrpljivati ljude jer bi se na taj nain mogao postii kontraefekt. Konsolidacija i obnavljanje kao strategija nije visokomotivirajua sama po sebi ukoliko zaposlenici imaju visoke ciljeve i oekivanja u karijeri. No, moe biti izazov za pojedince. Popraviti neku poslovnu situaciju ili od neega to je bilo loe napraviti neto dobro, moe biti izazovnije nego od dobrog napraviti jo bolje. Ukoliko poduzee provodi ovakvu strategiju vjerojatno e zaposlenicima moi pruiti zadovoljenje tek egzistencijalnih potreba. Motivacijski moe djelovati tek injenica da je poduzee priznalo da je u krizi i da se po tom pitanju poduzimaju ozbiljne akcije. Motivirani zaposlenici su u takvim uvjetima moda i najpotrebniji, a teko da e ih sama situacija u kojoj se nalaze motivirati. Stvaranje povoljne klime poslovanja s naglaskom na identificiranje pravih uzroka krize i odlunost da se stvari promjene uz pomo zaposlenih moe biti pravi put za motiviranje zaposlenih. Materijalna i nematerijalna nagraivanja kod strategije konsolidacije i obnavljanja karakterizirat e skromna i ispodprosjena primanja i osnovne beneficije (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 629.). To je strategija u kriznim uvjetima pa je smanjivanje trokova (u svim segmentima) svakako prioritet. Strategija konsolidacije i obnavljanja podrazumijevat e provoenje aktivnosti za smanjenje broja zaposlenih, a neke od njih znae smanjivanje plaa i ukidanje nekih beneficija. Od grupnih sustava nagraivanja poduzee moe koristiti neki od tipova sudjelovanja zaposlenih u dobitku, koji su nastali upravo u kriznim ekonomskim vremenima i pokazali se uspjenim ekonomskim instrumentima ne samo podizanja motivacije nego i rjeenja ekonomskih problema poduzea (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 651.). Obrazovanje je ulaganje. U normalnim uvjetima (stanje bez krize) organizacije redovito ulau izmeu 35% svoga prihoda na obrazovanje svojih zaposlenih (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 718.). Poduzea koja provode strategiju konsolidacije i obnavljanja esto puta si ne mogu priutiti takva izdvajanja. U sluaju stratekog zaokreta mogue je da je nedovoljno obrazovanje razlog krize poduzea. U takvom sluaju ulaganje u obrazovanje potpuno je opravdano. Openito kod strategija u kriznim uvjetima u prvom su planu upravljanje stresom, pomo u izmjetanju i obrazovanje zaposlenih za nove poslove (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 731.). Razvoj karijere kod strategije konsolidacije i obnavljanja imat e obiljeja tvrave (vidi fusnotu str. 4.). Tvrave su poduzea zaokupljena preivljavanjem kod kojih je primarni naglasak na tednji i ograniavanju (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 839.). Vie e se cijeniti grupno ili odjelno nagraivanje nego individualni doprinos. Odlasci iz poduzea ne moraju nuno biti zbog loeg obavljanja posla ve zbog loih strategijskih odluka menadmenta. 2.3.2. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju naputanja djelatnosti Strategija naputanja djelatnosti je, kao to i samo ime govori, situacija kod koje poduzee izlazi iz djelatnosti u kojoj je poslovalo. Razlozi tome mogu biti neprevladana krizna situacija i loe poslovanje ili financijski motivi vlasnika poduzea. Tri su osnovna tipa strategije naputanja djelatnosti. To su ubiranje plodova, prodaja poduzea ili dijela poduzea i likvidacija. Obiljeja MLJP-a za strategiju naputanja djelatnosti odnosit e se na tipove strategija: ubiranje plodova, prodaja poduzea ili dijela poduzea (ne postoji odriva konkurentska prednost) te gaenje ili likvidacija.
Stranica 14 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Planiranje ljudskih potencijala kod strategije naputanja djelatnosti podrazumijevat e izradu planova o zbrinjavanju zaposlenika zbog skorog gaenja poduzea. MLJP mora, koliko je u njegovoj moi, kroz programe prekvalifikacije i razmjetanja unutar poduzea, reducirati broj ljudi koji e se ponovno nai na tritu rada. Ukoliko poduzee provodi strategiju ubiranja plodova, MLJP na neki nain o tome treba obavijestiti zaposlenike. Na taj nain zaposlenici imaju vremena razmisliti o nastavku karijere. Pribavljanje kao funkcija MLJP-a za strategiju naputanja djelatnosti nee biti potrebna jer poduzee ide prema likvidaciji. To e znaiti upravo suprotno otputanje djelatnika. Selekcija i selekcijski proces ii e u smjeru odabira zaposlenika koji e napustiti poduzee. Analizom treba utvrditi koje zaposlenike i kojim redoslijedom otputati (npr. zaposlenike koje imaju vlastiti biznis otpustiti prve). Materijalno nagraivanje ovisit e o tipu naputanja djelatnosti. Ukoliko je rije o strategiji ubiranja plodova, materijalne naknade do kraja radnog vijeka mogu biti prosjene i redovite, dok kod gaenja poduzea materijalno nagraivanje, tj. njegov izostanak, esto bude prvi znak stvarnog stanja u poduzeu. Obrazovanje i razvoj u poduzeu koje ide prema likvidaciji vie ne znai nita. Kod strategije ubiranja plodova to je troak koji e se svakako ukinuti. Najvie to MLJP moe uiniti za razvoj karijere kod strategije naputanja djelatnosti je na vrijeme upozoriti svoje zaposlene. 3. PREGLED STRATEGIJA I KLJUNIH OBILJEJA MENADMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA ZA POJEDINE STRATEGIJE Tablice koje slijede sustavan su pregled svih strategija i pridruenih im obiljeja menadmenta ljudskih potencija. Pojedine strategije prikazane su u stupcima, dok redovi prikazuju funkcije ili aktivnosti MLJP-a. Tako tablica 1. prikazuje obiljeja MLJP-a za strategiju status quo, strategiju koncentracije i strategiju ekspanzije. Tablica 2. prikazuje obiljeja MLJP-a za strategiju diverzifikacije i strategiju okomite integracije, dok tablica 3. prikazuje obiljeja MLJP-a za strategiju konsolidacije i obnavljanja i strategiju naputanja djelatnosti. Tablica 1. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju status quo, strategiju koncentracije i strategiju ekspanzijeAKTIVNOSTI MLJP-a Planiranje ljudskih potencijala STATUS QUO -dugorono planiranje -potrebna je stabilnost i dugoronost kod planiranja MLJP-a -potrebna za kasnije obavljanje nekih funkcija (selekcija, nagraivanje) RAZVOJNE STRATEGIJE KONCENTRACIJA EKSPANZIJA -srednjorono planiranje -kratkorono planiranje -krai rok planiranja radi -potrebno je zadrati odravanja fleksibilnosti i fleksibilnost i osjetljivost na osjetljivosti na promjene promjene -normativna metoda i analiza -koritenje kvalitativnih trenda metoda -reanaliza radnih mjesta -otvaranje novih radnih -metoda kritinih sluajeva mjesta -metoda upitnika za nove poslove sline dosadanjim -metoda procjene za potpuno nova radna mjesta -kombinacija unutarnjih i -pribavljanje ovisno o tipu vanjskih izvora pribavljanja ekspanzije -!!! vanjski izvori: obrazovne -proizvodna ekspanzija: institucije (npr. stipendiranje unutarnji i vanjski izvori studenata viih godina) -trina ekspanzija (npr. internacionalna): vanjski -!!! poduzee u kratkom roku treba zvijezde
Analiza posla
Pribavljanje ljudskih potencijala
-unutarnji izvori pribavljanja (poznavanje stanja u poduzeu je prednost) -vanjki izvori (kod uvoenja novih tehnologija) -!!!problem privlaenja (nije razvojna strategija)
Stranica 15 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Selekcija ljudskih potencijala
-poduzeu najvie trebaju konji za vuu -konvencionalne metode selekcije -standardni izvori podataka o kandidatima
-proces selekcije osobito zahtjevan kod pribavljanja iz vanjskih izvora -traene osobine: verbalne sposobnosti i fluentnost, socijalna i emocionalna inteligencija, kreativnost -kriterij uspjenosti: poveanje trinog udjela -metode usporeivanja
Praenje radne uspjenosti
-kriterij uspjenosti je odravanje uspjenosti iz prolih godina -metoda ljestvice procjene
Motivacija za rad
Materijalno nagraivanje i nematerijalno motiviranje
Obrazovanje i razvoj
Upravljanje karijerom
-strategija sama po sebi nije visokomotivirajua za zaposlenike eljne brzog razvoja karijere -strategija prua sigurnost posla, potovanje, status, uvaavanje -prosjene novane naknade -prosjene stimulacije -standardne beneficije -mogue i iznadprosjene plae -nije od presudnog znaaja za strategiju -razlog ulaganja u obrazovanje promjena tehnologije -obiljeja kluba -senioritet, privrenost, ravnopravan tretman lanova
-strategija je sama po sebi umjereno motivirajua -potrebni visokomotivirani zaposlenici -strategija pogodna za umjerenu brzinu napredovanja i samoaktualizacija -visoke novane naknade -prosjene i dodatne stimulacije poput bonusa i poklona za blagdane -strategija pogodna za razliite pristupe obogaivanja posla -nuna funkcija za svaku razvojnu strategiju -izgradnja tima, unakrsni trening, specijalizirani treninzi -obiljeja akademije -stabilno radno mjesto, niska fluktuacija, lojalnost zaposlenih, stvaranje talenata
-proizvodna ekspanzija: naglasak na socijalnoj i emocionalnoj inteligenciji zbog npr. upoznavanja potroaa s novim proizvodima -selekcijski proces pod utjecajem djelatnosti poduzea -!!! mogunost da su zaposlenici i fiziki udaljeni od matinog poduzea -popuna i proirenje proizvodne linije, irenje na nova trita: metode usporeivanja -uvoenje novog proizvoda: ljestvica procjene -strategija je sama po sebi visokomotivirajua i pogodna za razvoj karijere -ambiciozni zaposlenici bit e motivirani radom u poduzeu koje provodi ovakvu strategiju -stimuliranje poduzetnitva -visoke novane nagrade -iznadprosjene stimulacije -skromne beneficije -sudjelovanje zaposlenika u dobitku -obrazovanje kao jedna od kljunih funkcija i procesa -meu-kulturalni trening -posebnosti novih trita -obiljeja akademije ili bejzbolskog tima -razvijaju i kupuju zvijezde -individualan doprinos, konstantan rast i razvoj od strane zaposlenika
Tablica 2. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju diverzifikacije i strategiju okomite integracijeAKTIVNOSTI MLJP-a Planiranje ljudskih potencijala RAZVOJNE STRATEGIJE DIVERZIFIKACIJA OKOMITA INTEGRACIJA -kratkoroni i izrazito kratkorono -dugoronije planiranje (ovisno o grani -potrebno je odlino poznavanje trenutnog industrije i okolini) stanja ljudskih potencijala (spajanja i -u sluaju samostalnog ulaska u djelatnosti preuzimanja) planiranje je kompliciranije -kvalitativne i kvantitativne metode ovisno o tipu i nainu provoenja strategije -velik izazov, radi se o poslovima koji su -ovisno o nainu provoenja integracije temeljno drugaiji od dosadanjih -spajanja i preuzimanja: reanaliza postojeih -reanaliza postojeih (spajanja i akvizicije) radnih mjesta -interni rast: predfunkcija za pribavljanje iz -interni rast: koritenje neke od metoda vanjskih izvora analize posla
Analiza posla
Stranica 16 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Pribavljanje ljudskih potencijala
Selekcija ljudskih potencijala
Praenje radne uspjenosti
-veinom vanjski izvori -kod koncentrirane mogui i unutarnji -potreba za zaposlenicima s temeljno drugaijim znanjima i sposobnostima -!!! kod preuzimanja i spajanja dolazi do brzog poveanja poola kandidata -velik utjecaj specifinosti novih djelatnosti -kvalitetno obavljena analiza posla od velikog znaaja -standardne metode selekcije i izvori podataka - mogue koritenje nekonvencionalnih metoda selekcije ljudskih potencijala -!!! problem uspostave standarda uspjenosti zbog potpuno novih djelatnosti -procjene ovlatenih strunjaka -koncentrirana: metoda usporeivanja -konglomeratska: metoda ljestvice procjene -strategija visoko motivirajua za zaposlenike eljne izazova i promjena -ukoliko se radi o uglednom poduzeu motivator je i sama pripadnost -ostali motivatori: plaa, mogunost razvoja i napredovanja itd. -!!! esto puta nije mogua primjena jedinstvenog sustava nagraivanja -individualno nagraivanje -visoke izravne materijalne kompenzacije -privlane beneficije -sudjelovanje zaposlenih u vlasnitvu -problemi integracije, redundancije i restrukturiranja -ovisno o nainu provedbe diverzifikacije razlikuju se obrazovne potrebe -metode predavanja, konferencije, rasprave itd.
-kombinacija unutarnjih i vanjskih izvora pribavljanja -pribavljanje iz unutarnjih izvora: prekvalifikacije ili programi obrazovanja -standardne metode pribavljanja -kod selekcijskog procesa prednost imaju kandidati koji pokazuju tehniku i praktinu inteligenciju -vrline poput tonosti, pouzdanosti, analitinost itd. -strategija se provodi radi otklanjanja nekog veeg strategijskog problema (npr. ovisnost o jednom dobavljau) -kriterij uspjenosti je uspjeno obavljanje podfunkcija na niim razinama koje u konanici dovode do ostvarenja glavnog cilja -stvaranje klime jedinstvenog, cjelovitog poduzea -sinergijski uinci izmeu osnovnog poslovanja i okomito integriranih djelatnosti -strategija je sama po sebi visokomotivirajua za zaposlenike koji su i prije obavljali poslove vezane uz integrirane djelatnosti -potrebna je analiza trokova provedbe takve strategije a jedna od veih stavki u takvoj analizi bit e i materijalno nagraivanje zaposlenih -prosjene novane naknade -stimulacije temeljene na odjelnoj uspjenosti -dodatno nagraivanje odjela koji znaajno pridonesu smanjivanju trokova -obrazovne potrebe ovisit e o nainu provedbe strategije -kod spajanja i preuzimanja postoje ve spremni, educirani i iskusni zaposlenici -interni rast ima vee potrebe za dodatnim obrazovanjem -radi se o razvojnoj strategiji pa e obrazovne potrebe u svakom sluaju biti izraene u nekom obliku (npr. suvremenost znanja i vjetina) -strategija okomite integracije osobita je prilika za razvoj karijera zaposlenika koji su i ranije imali neke veze s tim djelatnostima -openito obiljeja kluba -imaju vremena stvarati talente, grupni doprinos, unutarnje trite rada
Motivacija za rad
Materijalno nagraivanje i nematerijalno motiviranje
Obrazovanje i razvoj
Upravljanje karijerom
-strategija diverzifikacije predstavlja pravu priliku za napredovanje i razvoj karijere -obiljeja bejzbolskog tima -vanjsko pribavljanje, kupovina talenta, visoka identifikacija pojedinaca i profesije
Stranica 17 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Tablica 3. Obiljeja menadmenta ljudskih potencijala za strategiju konsolidacije i obnavljanja i strategiju naputanja djelatnostiAKTIVNOSTI MLJP-a STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA KONSOLIDACIJA I OBNAVLJANJE NAPUTANJE DJELATNOSTI -kratkorono planiranje -izrada planova za zbrinjavanje zaposlenika -analiza postojeih ljudskih potencijala i zbog skorog gaenja poduzea usporedba s daljnjim planiranim potrebama za -programi prekvalifikacija aktivnosti -strateki zaokret: mogue potrebe za novim zaposlenicima -probir i fokusiranje te kontrakcija: programi za smanjenje broja ljudi -reanaliza postojeih radnih mjesta radi lakeg -poduzee koje se nae u situaciji provoenja kasnijih aktivnosti i programa za provoenja strategije naputanja djelatnosti rjeavanje vika zaposlenih nee provoditi analizu posla -znaajne utede za poduzee ukoliko se ova -potrebno provoenje ove funkcije radi funkcija kvalitetno provede lakeg provoenja programa za smanjenje broja zaposlenih -ukoliko postoji potreba, pribavljanje iz -otputanje djelatnika unutarnjih izvora -programi za smanjenje broja zaposlenih -poduzee vie nije atraktivno na tritu rada -pribavljanje iz vanjskih izvora: u sluaju kada se pribavljaju strunjaci za provoenje strategije konsolidacije -programi za smanjenje broja zaposlenih -!!! kod stratekog zaokreta, selekcija nove -selekcija zaposlenika koji e napustiti garniture menadmenta osobito bitna funkcija poduzee -u ostalim sluajevima vjerojatno e znaiti -analizom utvrditi kojim redoslijedom selekciju zaposlenika koji e napustiti poduzee smanjivati broj ljudi -koristan alat portfolio ljudskih potencijala -uvoenje pokazatelja koji e u kratkom roku -nema ga jer ljudi naputaju organizaciju pokazati individualnu i odjelnu radnu uspjenost -!!! mogunost nerealnog podizanja standarda radne uspjenosti (radna uspjenost moda uope nije problem u poduzeu) -strategija sama po sebi i situacija u poduzeu - kod ove strategije motivirati zaposlenike nije motivirajua bilo bi pomalo licemjerno i nekorektno -takva situacija moe predstavljati izazov za pojedince -priznavanje krize i poduzimanje akcija moe djelovati motivacijski -skromna i ispodprosjena primanja -ovisno o tipu strategije naputanja -osnovne beneficije djelatnosti -sudjelovanje zaposlenih u dobitku -ubiranje plodova: mogue da su plae -participacija zaposlenih u odluivanju prosjene i redovite -demokratski stil voenja -gaenje poduzea: mogu izostanak materijalnog nagraivanja -poduzee si ne moe priutiti izdvajanja za -obrazovanje je ulaganje tj. troak, koji si obrazovanje poduzee koje se nae u situaciji da provodi -jedino u sluaju stratekog zaokreta mogue strategiju naputanja djelatnosti ne moe dodatno ulaganje u obrazovanje ukoliko je ba priutiti dodatno obrazovanje ono to e donijeti prevagu -strategija sama po sebi prilika je za razvoj -ne postoji karijera manjeg broja ljudi koji se bave sanacijama poduzea -openito obiljeja tvrave -poduzee je zaokupljeno preivljavanjem -grupni doprinos -odlasci iz poduzea
Planiranje ljudskih potencijala
Analiza posla
Pribavljanje ljudskih potencijala
Selekcija ljudskih potencijala
Praenje radne uspjenosti
Motivacija za rad
Materijalno nagraivanje i nematerijalno motiviranje
Obrazovanje i razvoj
Upravljanje karijerom
Stranica 18 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
4. ANALIZA USKLAENOSTI STRATEGIJA PODUZEA I MENADMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA NA PRIMJERU IZABRANOG PODUZEA 4.1. Metodologija istraivanja Kod istraivanja je koritena metoda studija sluaja. Studij sluaja (Tkalac Veri, Sini ori, Poloki Voki, 2010., str. 94.) zamiljen je kao set pitanja postavljenih direktorici odjela razvoja ljudskih potencijala izabranog poduzea. Ured za razvoj ljudskih potencijala uspostavljen je 2005. godine, no podaci o radu ureda dostupni su tek od 2006. godine. Zbog toga je u studiji sluaja mogao biti obraen rad odjela menadmenta ljudskih potencijala za vrijeme provoenja strategija ekspanzije (2008.) i strategija okomite integracije (2007.). Strategija ekspanzije provoena je na nain da je izabrano poduzee preuzelo drugo poduzee dok je strategije okomite integracije provoena na nain da je poduzee osnovalo poduzee koje se sastoji od nekoliko podrunica i osnovna mu je djelatnost prodaja proizvoda izabranog poduzea. Radi se dakle o silaznoj okomitoj integraciji. 4.2. Rezultati istraivanja U tablici 4. prikazana su teorijska i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u analiziranom poduzeu za vrijeme strategije okomite integracije. Tablica 4. Prikaz teorijskih i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u promatranom poduzeu za vrijeme strategije okomite integracijeAKTIVNOSTI MLJP-a OKOMITA INTEGRACIJA TEORIJSKA OBILJEJA OBILJEJA MLJP-a MLJP-a U IZABRANOM PODUZEU -dugoronije planiranje (ovisno o -donoenje plana za nekoliko godina grani industrije i okolini) unaprijed, revizija svake godine -u sluaju samostalnog ulaska u -strategija MLJP-a kao potpora djelatnosti planiranje je glavnoj strategiji kompliciranije -koritene kvalitativne i kvantitativne -koritenje kvalitativnih metoda metode -ovisno o nainu provoenja integracije -spajanja i preuzimanja: reanaliza postojeih radnih mjesta -interni rast: koritenje neke od metoda analize posla -kombinacija unutarnjih i vanjskih izvora pribavljanja -pribavljanje iz unutarnjih izvora: prekvalifikacije ili programi obrazovanja -standardne metode pribavljanja -kod selekcijskog procesa prednost imaju kandidati koji pokazuju tehniku i praktinu inteligenciju -vrline poput tonosti, pouzdanosti, analitinosti -strategija se provodi radi otklanjanja nekog veeg strategijskog problema (npr. ovisnost o jednom dobavljau) -kriterij uspjenosti je uspjeno obavljanje podfunkcija na niim razinama koje u konanici dovode do ostvarenja glavnog cilja -odjel MLJP-a posjeduje sve opise poslova i specifikacije radnih mjesta -reanaliza analize posla svake 2 god. -metoda procjene zaposlenika s nadreenim menaderom -veina pribavljanja iz unutarnjih izvora -politika poduzea: koristiti napredovanja -metoda pribavljanja interno oglaavanje i internet -standardiziran proces selekcije -strategija poduzea ne utjee na proces selekcije -proveden proces praenja radne uspjenosti -nije specificiran za integrirane djelatnosti - kriterij uspjenosti nije povezan s osnovnim ciljevima koji se ele postii takvom strategijom OCJENA
Planiranje ljudskih potencijala
Analiza posla
Pribavljanje ljudskih potencijala
Selekcija ljudskih potencijala
Praenje radne uspjenosti
Stranica 19 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Motivacija za rad
Materijalno nagraivanje i nematerijalno motiviranje
Obrazovanje i razvoj
-stvaranje klime jedinstvenog, cjelovitog poduzea -sinergijski uinci izmeu osnovnog poslovanja i okomito integriranih djelatnosti -strategija je sama po sebi visokomotivirajua za zaposlenike koji su i prije obavljali poslove vezane uz integrirane djelatnosti -potrebna je analiza trokova provedbe takve strategije a jedna od veih stavki u takvoj analizi bit e i materijalno nagraivanje zaposlenih -prosjene novane naknade -stimulacije temeljene na odjelnoj uspjenosti -dodatno nagraivanje odjela koji znaajno pridonesu smanjivanju trokova -obrazovne potrebe ovisit e o nainu provedbe strategije -kod spajanja i preuzimanja postoje ve spremni, educirani i iskusni zaposlenici -interni rast ima vee potrebe za dodatnim obrazovanjem -radi se o razvojnoj strategiji pa e obrazovne potrebe u svakom sluaju biti izraene u nekom obliku (npr. suvremenost znanja i vjetina)
-u poduzeu je stvorena klima jedinstvenog poduzea -puno se radi na motivaciji zaposlenika -poduzee je dobitnik nagrade za 3. najboljeg poslodavca po odabiru zaposlenika -iznadprosjene novane naknade i stimulacije temeljene na individualnoj uspjenosti -nema dodatnog nagraivanja odjela koji su posebno uspjeni -poduzee ima sustav bogatih beneficija i raznih strategija nematerijalnog nagraivanja: obogaivanje posla, participacija zaposlenih... -osobito bitan proces, kojemu pridaju mnogo panje -okomita integracija provedena je kroz interni rast, tako da postoji stalna potreba za obrazovanjem zaposlenika -na poetku poslovne godine donosi se plan obrazovanja zaposlenih -koriteni oblici: informatiki teajevi, teajevi stranih jezika, rasprave i konferencije
Legenda: teorijska i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u promatranom poduzeu su usklaena teorijska i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u promatranom poduzeu su djelomino usklaena teorijska i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u promatranom poduzeu su nisu usklaena
Kod strategije ekspanzije situacija je poneto drugaija, ali je to najveim dijelom zbog injenice da je ekspanzija provedena akvizicijom, da je akvirirano poduzee fiziki udaljeno i da je odjel MLJP-a akviriranog poduzea zadrao autonomiju u poslovanju i obavljanju funkcija. Konkretno nitko od zaposlenika nije napustio poduzee u vrijeme provoenja strategije ekspanzije pa se pretpostavlja kako su zaposlenici bili motivirani ostati u poduzeu. Planiranje ljudskih potencijala je bilo dugoronije, ali se svake godine radila revizija takvih planova. Reanaliza posla se na razini cijelog poduzea provodila svake dvije godine, dok za akvirirano poduzee ne postoje podaci zbog autonomije odjela MLJP-a. Funkcije pribavljanja te materijalnog i nematerijalnog motiviranja su provoene takoer na osnovi smjernica na razini cijelog poduzea. Proces praenja radne uspjenosti nije provoen za akvirirano poduzee. Usporedni prikaz teorijskih obiljeja MLJP-a i obiljeja MLJP-a u izabranom poduzeu za vrijeme dok je poduzee primjenjivalo strategiju ekspanzije prikazan je u tablici 5.
Stranica 20 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Tablica 5. Prikaz teorijskih i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u promatranom poduzeu za vrijeme strategije ekspanzijeAKTIVNOSTI MLJP-a Planiranje ljudskih potencijala Analiza posla STRATEGIJA EKSPANZIJE TEORIJSKA OBILJEJA OBILJEJA MLJP-a MLJP-a U IZABRANOM PODUZEU -kratkorono planiranje -planiranje LJP je dugoronije -potrebno je zadrati fleksibilnost i openito, ali se svake godine donosi osjetljivost na promjene novi plan -koritenje kvalitativnih metoda -kvalitativne i kvantitativne metode -otvaranje novih radnih mjesta -akvirirano poduzee ima autonoman -metoda upitnika za nove poslove MLJP sline dosadanjim -nisu koritene metode procjene -metoda procjene za nova radna mjesta poslova ni metode upitnika -pribavljanje ovisno o tipu ekspanzije -politika koritenja internog poola -proizvodna ekspanzija: unutarnji i pribavljanja na razini cijelog poduzea vanjski izvori pa tako i akviriranog poduzea -trina ekspanzija (npr. -poduzee je provelo kombiniranu internacionalna): vanjski ekspanziju, ali poduzea jo uvijek nisu -!!! poduzee u kratkom roku treba toliko povezana, tj. svako od poduzea zvijezde ima svoj odjel MLJP-a -proizvodna ekspanzija: naglasak na -MLJP akviriranog poduzea je socijalnoj i emocionalnoj inteligenciji autonoman u izvoenju svih funkcija zbog npr. upoznavanja potroaa s pa tako i procesa selekcije, a na razini novim proizvodima poduzea je selekcijski postupak -selekcijski proces pod utjecajem standardiziran i nije osjetljiv na djelatnosti poduzea strategiju poduzea -!!! mogunost da su zaposlenici i -zadrana je autonomija u poslovanju fiziki udaljeni od matinog poduzea akviriranog poduzea upravo zbog -popuna i proirenje proizvodne linije, fizike udaljenosti irenje na nova trita: metode -za akvirirano poduzee nije provoen usporeivanja proces praenja radne uspjenosti -uvoenje novog proizvoda: ljestvica procjene -strategija je sama po sebi - svi zaposlenici akviriranog poduzea visokomotivirajua i pogodna za razvoj su ostali u poduzeu karijere -pretpostavka je da su zadovoljni -ambiciozni zaposlenici bit e novim poslodavcem i visokomotivirani motivirani radom u poduzeu koje -zaposlenici su motivirani raditi za provodi ovakvu strategiju poduzee koje provodi str. ekspanzije -stimuliranje poduzetnitva -iznadprosjene plae na razini cijelog -visoke novane nagrade poduzea pa i akviriranog dijela -iznadprosjene stimulacije -iznadprosjene beneficije -skromne beneficije -ne postoji sustav grupnog -sudjelovanje zaposlenika u dobitku nagraivanja -obrazovanje kao jedna od kljunih -nije provoena posebna analiza funkcija i procesa obrazovnih potreba za akvir. poduzee -meu-kulturalni trening -obrazovanju se pristupa kao kljunoj -posebnosti novih trita funkciji bez obzira na strategiju OCJENA
Pribavljanje ljudskih potencijala
Selekcija ljudskih potencijala
Praenje radne uspjenosti
Motivacija za rad
Materijalno nagraivanje i nematerijalno motiviranje Obrazovanje i razvoj Legenda:
teorijska i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u promatranom poduzeu su usklaena teorijska i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u promatranom poduzeu su djelomino usklaena teorijska i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u promatranom poduzeu su nisu usklaena
Stranica 21 od 22
EFZG
SERIJA
LANAKA
U
NASTAJANJU
10-06
Iz prikazanih tablica mogue je zakljuiti kako je za vrijeme provoenja strategije okomite integracije dolo do veeg stupnja usklaenosti teorijskih i obiljeja menadmenta ljudskih potencijala u odabranom poduzeu nego za vrijeme provoenja strategije ekspanzije. 5. ZAKLJUAK Osnovni cilj i motivacija za izradu ovog rada bilo je detektirati posebnosti procesa, tehnika i politika menadmenta ljudskih potencijala kod moguih strategija organizacija. Imajui u vidu takve posebnosti mogue je pravilno primjenjivati metode, tehnike i politike, te je u pojedinim situacijama neke od tehnika ili metoda u potpunosti opravdano eliminirati kao opciju. Pravilnom primjenom i boljim poznavanjem interakcija izmeu strategije poduzea i menadmenta ljudskih potencijala vea je mogunost uspjene provedbe strategije. Analiza posebnost menadmenta ljudskih potencijala kod pojedinih strategija pokazala se kao vrlo sloeno podruje. Tako ve kod strategije status quo odjel MLJP-a moe naii na probleme kod pribavljanja ljudskih potencijala s obzirom da se ne radi o razvojnoj strategiji, pa poduzee nee biti prvi izbor najboljih kandidata. Kod razvojnih strategija sloenost tehnika i postupaka MLJP-a za pojedine strategije poveava se. Tako je kod strategije koncentracije naglasak na koritenju vanjskih izvora i na promjeni standarda radne uspjenosti s obzirom da poduzee pokuava poslovati jo bolje u postojeoj djelatnosti. Kod ekspanzije poduzee u kratkom roku treba najbolje kandidate, a posebnost je i mogunost da e zaposlenici biti i fiziki udaljeni od sjedita poduzea. Diverzifikacija donosi sloeniju uspostavu standarda radne uspjenosti, nemogunost primjene istog sustava materijalnog motiviranja na cijelo poduzee, te problem pribavljanja zaposlenika s temeljno novim znanjima i vjetinama i sl. Kod okomite integracije posebnu pozornost potrebno je posvetiti klimi unutar poduzea, radu na cjelovitosti poduzea itd. Za strategije u kriznim uvjetima pokazalo se kako je u sluaju konsolidacije i obnavljanja kljuno provoditi neke tehnike i programe MLJP-a, kao to je npr. motivacija ili analiza posla, dok kod naputanja djelatnosti poznavanje tehnika i programa MLJP-a nije od velikog znaaja. Kod povezivanja teorijskog i praktinog djela na primjeru izabranog poduzea pokazalo se kako je MLJP tog poduzea vie koristio teorijski predloene prakse, politike i programe kod strategije okomite integracije nego kod strategije ekspanzije. Djelomino je to i zato jer je strategija ekspanzije provoena akvizicijom drugog poduzea koje je fiziki udaljeno od matinog poduzea, pa je i odjel MLJP-a u tom poduzeu zadrao autonomiju te se u provoenju aktivnosti morao pridravati tek smjernica na razini cijelog poduzea. POPIS LITERATURE 1. Bahtijarevi-iber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb 2. Kourdi, J. (2007.), Poslovna strategija, Masmedia, Zagreb 3. Osmanagi-Bedenik, N. (2003.), Kriza kao ansa: kroz poslovnu krizu do poslovnog uspjeha, kolska knjiga, Zagreb 4. Porter, M. E. (2008.), Konkurentska prednost, Masmedia, Zagreb 5. Samuelson, P. A., Nordhaus, W. D. (1992.), Ekonomija, 14. izdanje, Mate, Zagreb 6. Santini, I. (2007.), Neke odrednice internog trita kapitala, Ekonomski pregled, 5(16): 239-253. 7. Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N. (2008.), Temelji menadmenta, kolska knjiga, Zagreb 8. Tintor, J. (2009.), Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb 9. Tipuri, D. (2005.), Alternativne strategije, u: Buble, M. (ur.), Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 109-151. 10. Tkalac Veri, A., Sini ori, D., Poloki Voki, N. (2010.), Prirunik za metodologiju znanstveno istraivakog rada, M.E.P., Zagreb
Stranica 22 od 22
