Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar with Niels Pflaeging...

Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group

Seminario On-strategy– México D.F., 2 de Diciembre 2010

Make it real!

Beyond Budgeting. La revolución del desempeño

Como alcanzar un desempeño superior, eliminando la gestión tradicional y enfocándose en la estrategia y la creación de valor.

1

Sponsors

THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY

On-strategy

www.on-strategy.com.mx

2

Empresas que nos acompañan

Carlos García

COINSA Administración

y Tecnología

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Agenda

© Copyright 2010 On-strategy® - ADN Performance Management S.C. • www.on-strategy.com.mx

Agenda

On-strategy THE BUSINESS OF TOMORROW, TODAY

®

Desde Hasta Duración Tema

09:00 09:20 00:20 Apertura y Bienvenida

09:20 11:20 02:00 Módulo 1 -‐ Introducción a Beyond Budge8ng

11:20 11:45 00:25 Cofee Break

11:45 13:30 01:45 Módulo 2 -‐ Entender el modelo de ges8ón Beyond Budge8ng

13:30 15:00 01:30 Comida

15:00 16:45 01:45 Módulo 3 -‐ La ges8ón del Beyond Budge8ng en la prác8ca

16:45 17:00 00:15 Cofee Break

17:00 17:45 00:45 Módulo 4 -‐ Evaluando cómo implementar este nuevo modelo

17:45 18:00 00:15 Conclusiones y Cierre

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Empresas que han confiado en nuestros servicios


On-strategy


SERVICIOS

EDUCACIÓN EJECUTIVA Sin educación no hay transformación. Para que los ejecutivos compartan un mismo lenguaje, un mismo proceso y una misma forma de interpretar las cosas hace falta homologar conocimientos. Nuestros instructores cuentan con experiencia práctica en la aplicación de metodologías de Diseño de Estrategias y Balanced Scorecard.

CONSULTORÍA ESTRATÉGICA Acelerar resultados es la premisa en cualquier proceso de transformación. La experiencia en este punto juega un rol fundamental, no hay márgenes de error y contar con el asesoramiento de quienes ya han recorrido procesos similares, minimiza riesgos y maximiza resultados. Con On-strategy impulse la gestión de su estrategia.

BSC-SOFTWARE Hasta una decisión correcta resulta equivocada cuando se toma demasiado tarde. Incorpore funcionalidades tecnológicas que faciliten su toma de decisiones. On-strategy cuenta con una solución que no requiere alta inversión tecnológica, 100% Web y configurable por cualquier ejecutivo de su empresa. Pague sólo por uso y acceda desde cualquier lugar por Internet.

Estos son algunos de los clientes que han confiado en nuestros servicios

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El Instructor


On-strategy


Fundador de BetaCodex Network, una red internacional de ejecutivos interesados en modelos de gestión dinámicos y descentralizados. Presidente de MetaManagement Group, organización de servicios profesionales sobre gestión de cambio, liderazgo y gestión del desempeño en Latinoamérica y Europa. Niels Pflaeging es autor de best-sellers “Liderando con Metas Flexibles”, ganador de premio al “Mejor Libro de Gestión 2006” de Financial Times Alemania, y “Beyond Budgeting, Better Budgeting” (2003). Pflaeging ha publicado artículos en revistas internacionales. Anteriormente fue ejecutivo en multinacionales tales como Boehringer Ingelheim y ThyssenKrupp. Es máster en Economía y administración de Empresas por la Universidad de Hannover, Alemania.

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El Libro


On-strategy


Niels Pflaeging BetaCodex Network Associate & MetaManagement Group

Seminario On-strategy– México D.F., 2 de Diciembre 2010

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La era industrial está terminando! ”Proveedores están en el poder“, Nacimiento de mercados de masa: Taylorismo como modelo superior

Características •  Cambio incremental •  Largos ciclos de vida •  Precios estables •  Clientes fieles •  Empleadores exigentes •  Resultados gestionados

dinámica y complejidad

1890 1980 1990

bajo

alto

2000 2010 2020 2030

1.  Cambio descontinuado 2.  Cortos ciclos de vida 3.  Precios en declive 4.  Clientes desleales 5.  Empleados exigentes 6.  Transparencia, presión de la sociedad

  Altas expectativas financieras

La era del conocimiento avanza: ”Clientes están en el poder“,

Ambiente altamente competitivo y imprevisible, Modelo descentralizado y adaptable es superior.

Factores competitivos de exito (FCE) - Respuestas rápidas - Inovación - Excelencia operacional - Intimidad c/los clientes - Mejor lugar p/trabajar -  Gobernancia eficaz/ Comportamiento ético -  Creación de valor superior/desemp.fin.

El mundo ha cambiado – y con esto, han cambiado los “factores críticos de éxito”

Características

La mayor parte de las organizaciones aplica un ‘modelo de gestión’ que fue diseñado para la eficiencia… mientras tanto el problema hoy es la complejidad!

Hoy, todos los FCE son importantes!

Aqui, eficiencia era todo lo que importaba!

14

Pero: Nuestras organizaciones son ‘prisiones’, …

Problemas

•  Centralizados demás •  Jerárquicos demás •  Funcionalmente divididos demás •  Burocráticos demás •  Concentrados demás en control •  Orientados para dentro demás •  Lentos demás •  ...

15

90% Peter Drucker

16

Porque es que la mayor parte de las prácticas, los conceptos, los proyectos y libros sobre liderazgo no “funcionan”?

“No se puede discutir profundamente sobre la gestión de personas o el liderazgo, o diseñar sistemas de gestión, si no aclaramos, primeramente, en base de que percepción de la naturaleza humana estamos argumentando."

Niels Pflaeging, “Liderando con Metas Flexibles”

vs. Teoria Y

Douglas McGregor

Teoria X

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Será que el modelo “taylorista“ está alineado con la naturaleza humana?

Teoria X Teoria Y

A las personas no les gusta trabajar, consideran el trabajo aburrido y lo van a evitar dentro de lo posible.

Las personas necesitan ser forzadas o sobornadas para desarrollar el debido esfuerzo.

Las personas prefieren ser direccionadas en vez de acceptar respon-sabilidad– que evitan dentro de lo posible.

Las personas son motivadas principalmente por dinero y tienen miedo sobre la seguridad de su trabajo.

La mayoria de las personas tiene poca creatividad – excepto cuando se trata de circunnavegar reglas de gestión.

Basado en Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

Actitud

Dirección

Responsabilidad

Motivación

Creatividad

Las personas necesitan trabajar y quieren interesarse en el trabajo. En las condiciones ciertas pueden disfrutarlo.

Las personas se auto-direccionarán frente a una meta que aceptan.

Las personas buscarán y aceptarán responsabilidad, bajo las circunstancias ciertas.

En las condiciones ciertas, las personas son motivadas por el deseo de realizar su propio potencial.

Creatividad y capacidad de innvovar son ampliamente distribuidas y muy poco aprovechadas.

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“Meritocracia“

„Horarios de desconfianza“

Controles de presencia (Descripciones de) Cargos

Perfiles de competencias

Incentivos/bonificaciones

Metas individuales

Evaluaciones de personas

Bandas de salarios

Presupuestos de entrenamiento Desarrollo de personas

Organigramas

Negociaciones de metas

Reglas de vacaciones

“Costos de personas“

Sistemas de sugerencias

Assessment Center

Gestión de conocimiento

“Carreras técnicas“

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En realidad, organizaciones funcionan de forma totalmente diferente

Periferia

Centro

Información Decisión

Estímulo

Mando

Reacción !

!

!

!

!

!

!

!

Fuente: Gerhard Wohland

“Gestión“ centrali-zadora entra en colapso en ambientes cada vez

más dinámicos.

25

Necesitamos de “descentralización”, o “devolución” – quiere decir: La devolución de poder de tomada de decisiones para la periferia!

“Devuelto”/descentralizado “Centralizado”

Personas son divididas en funciones y clasificadas en ‘ejecutores’ o ‘pensadores’. En consecuencia, muchas decisiones necesitan ser tomadas centralmente, después de ser transferidas hacia arriba en la jerarquía.

Liderazgo es “devuelto” a la primera linea (dentro de limites pre-establecidos), lo más próximo posible al cliente, al máximo posible de personas,

y con el máximo de autonomía posible

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W.L.Gore – La empresa más bien gestionada de plásticos del mundo? Una filosofía incomún de liderazgo y gestión

•  Consistentemente rentable, en los últimos 40 anos •  “Empresa más innovadora de los EUA“ (Fast Company) •  El 8o año consecutivo entre los 100 mejores empleadores de los EEUU (Revista “Fortune“, mejor empleador de tamaño medio). Mejor empleador de Inglaterra en el 4o año consecutivo. Entre los mejores de la UE y en Alemania. •  Todas las personas participan del éxito de la empresa y se tornan “accionistas virtuales“ •  Sin títulos de trabajo. Casi sin jerarquía. Sin descripciones de cargos (en vez de esto: “Job Sculpting“) •  Equipos altamente “empowered“

“Desde 1958, Gore ha evitado jerarquias tradicionales y apostó en un ambiente basado en equipos. Esta cultura estimula la iniciativa individual, la innovación y provoca la comunicación entre nuestros Associados.

“La creencia fundamental en los humanos en nuestra organización y sus habilidades continua siendo la llave para nuestro éxito.“

Nuestro viaje dentro del movimiento internacional de “Beyond Budgeting”, desde 1998

Más allá de los presupuestos (1998-2002)

Más allá del mando y control (2003-2006)

Más allá del cambio incremental (2007-)


Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren …

Stafford Beer Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor

Chris Argyris Jeffrey Pfeffer Reinhard Sprenger Stephen Covey Howard Gardner Viktor Frankl …

Peter Drucker Tom Peters Charles Handy John Kotter Peter Senge Thomas Davenport Peter Block …

El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.

Ciencia: Pensadores líderes (seleccionados)

Práctica: Lideres de sus industrias

(seleccionados)

Teorias de complejidad

Ciencias sociales y RRHH

Liderazgo & cambio

Estrategia & gestión de desempeño

Industria

Distribuición

Servicios

Gobierno & ONGs


Industria

Distribución

Servicios

Gobierno & ONGs

El “nuevo” modelo es sostenido por la ciencia y por la práctica.

Práctica: Lideres de sus industrias

(seleccionados)

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Jerarquia centralizadora, “mando y control“

strategy

control

Fixed performance contracts

Red descen-tralizada, “sentir y responder“

Dynamic coordination

Relative performance contracts

Procesos dinamicos

El modelo antiguo trabaja contra los FCE y no apoya ‘Teoria Y’. > Necesitamos un nuevo modelo, para liderar con la complejidad

> Necesitamos cambiar el modelo todo!

De la coerencia antigua para una nueva coherencia.

Procesos fijos

Modelo tradicional (sostiene eficiencia) Modelo nuevo (sostiene complejidad)

de pensar.

Una otra forma

. 12 principios.


El Código Beta (Beyond Budgeting): Las 12 nuevas leyes del liderazgo

§1 Autonomía vinculo con el sentido no dependencia

§2 Responsabilidad células no departamentos §3 Leadership liderazgo no gestión

§4 Clima de desempeño cultura de resultados no cumplimiento de deber

§5 Éxito adaptación no obsesión por maximizar

§6 Transparencia flujo de inteligencia no acumulo de poder

§7 Orientación metas relativas no metas impuestas §8 Reconocimiento participación no incentivos

§9 Presencia de espíritu preparación no planificación

§10 Tomada de decisión consecuencia no burocracia

§11 Utilización de recursos orientada a la utilidad no al status

§12 Coordinación mercados internos no instrucciones

Varias decadas de edad

Escala de tiempo – edad creciente de la organización

Estagnación en el modelo taylorista

Caminos “clásicos“ y “alternativos“ de evolución de una organización – como la organización de “nuevo“ tipo pós-taylorista (Beyond Budgeting) puede nascer

Alto grado de descentralización/Empowerment. Contratos relativos de desempeño, en el modelo empreendedor, descentralizado:

Sostener y profundizar el modelo, a lo largo de genera- ciones

Transformación a través de la devolución radical de la tomada de decisión

Fundación

Burocratización y diferenciación funcional

Evolución dentro del modelo descentralizado (cultura de empowerment y confianza)

Bajo grado de descentralización/ Empowerment. Contratos fijos de desempeño, dentro del modelo centralizado, burocratico e jerarquico.

Fase de Diferenciación

(Alpha)

Fase de Integración

(Beta)

Fase de Pionerismo

(Beta)

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¡Lo que necesitamos es un modelo de liderazgo nuevo!: “De la jerarquia funcional para la estructura de red”

•  “Jefes” mandan! •  Mando y control, “top-down” •  Alta gerencia siempre es responsable y sabe de todo •  Liderazgo centralizado

•  “El mercado” manda! •  Sentir y responder, “de fuera para dentro” •  Equipos de la periferia son responsables y saben de todo •  Liderazgo “devuelto”

Modelo tradicional (jerarquia centralizada, funcional)

Modelo nuevo (red de liderazgo descentralizada)

Transformar Liderazgo y Estructura

Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging

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Modelo tradicional (contratos fijos de desempeño, negociados en adelante)

Modelo nuevo (contratos relativos de desempeño, evaluados en retrospectiva)

¡Lo que necesitamos es un modelo de gestión nuevo!: “De los procesos fijos de gestión para los processos adaptables”

estratégia

control

Contratos fijos de

desempeño Coordenación

dinamica

Contratos relativos de desemp.

•  Procesos dinámicos, continuos

•  Metas y recompensa relativa

•  Auto-control, transparencia y presión entre los pares

•  Procesos fijos, anuales

•  Metas e incentivos fijos

•  Control centralizado y burocrático

Transformar procesos

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Crear organizaciones adaptables

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto."

Michael Hammer

42

Es así como estámos gestionando hoy en día - Los procesos de gestión en el modelo de “mando y control”

Fuente: BBRT

Problemas financieros •  Demasiadas demoras •  Rápida obsolescencia •  Añade poco valor

Problemas comportamentales

Problemas estratégicos

0

100

1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems

Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe

300

400

500

600

200

Metas y directrices estratégicas

•  Definir metas •  Alinear incentivos •  Concordar acciones •  Asignar recursos •  Coordinar planes

Controlar desempeño

Presupuesto

Mantenerse en la pista

Incentivos (v/s presupuesto)

Visión

43

Contrato de desempeño “fijo”

•  Período [Fijo]

•  Meta [Fijo]

•  Recompensa [Fijo]

•  Plan [Fijo]

•  Recursos [Fijo]

•  Coordinación [Fijo]

•  Control [Fijo]

•  Acuerdo vía [negociación]

•  Firmado por [Ger./Dir.]

Ciclo de control gerencial

Presupuesto

Estrategia

Ciclo de aprendizaje estratégico

Plan Anual

Control

Nuestros procesos de gestión son ‘camisas de fuerza’.

Contratos de desempeño

“fijo”

Planificación. No.

Empresas.

Necesitan.

Punto. De.

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Ejemplo de una empresa radicalmente descentralizada: Handelsbanken, transformado en los años 70

ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

•  La meta principal del grupo Handelsbanken: “Mayor Return on Equity que la media de los bancos comparables en la región nórdica”

•  Realizada a través de 3 factores: “Descentralización radical“,“Mejor servicio al cliente“, “Más bajo costo“.

•  10.000 personas en varios paises, solo 3 niveles jerárquicos.

•  Sin presupuestos, sin plan estratégico, sin metas de volumen de ventas, sin área de marketing.

•  Todas las metas son de equipos, todas las metas son “relativas“

•  Todas las personas participan de igual del exito de la empresa y se tornan accionistas.

•  Todos los datos de la empresa son abiertos. •  Desempeño: Consistentemente – a lo largo de 30 años – una de los bancos de más éxito de Europa, medido en casi todos los indicadores claves (p.ej. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Satisfacción de clientes, …)

49

Comparación entre los mayores bancos univer- sales de capital abierto en Europa/paises nórdicos Ejemplo Enero-Diciembre 2005 (después de pérdidas con créditos)

90 80 70 60 50 40

Costos/Total de emprestimos*, %

Costo/Ingresos ratio, %

HypoVereinsbank

Danske Bank

UBS

Société Générale

S E B

BNP Paribas

FöreningsSparbanken

Deutsche Bank

DnB Nor

Commerzbank

Nordea

Banca Intesa

BBVA

ABN Amro

CS Group

Credit Agricole

Lloyds TSB

HBOS

HSBC

Unicredit

San Paolo-IMI

Barclays

Standard Chartered

Royal Bank of Scotland Banco Santander

Handelsbanken

Allied Irish Banks

Bank of Ireland

Capitalia

Bank Austria

KBC

Monte dei Paschi di Siena

Erste

* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending

Fuente: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.

50

Filosofía de liderazgo y estructura organizacional – Una red altamente descentralizada

Clientes

600 gerentes de sucursales (Profit Center)

12 gerentes regionales

(Invest Center)

CEO Empresas de productos

Tesorería, TI etc.

Sistemas de información gerencial rápidos y abiertos

Gobernancia y transparencia

Libertad y capacidad de actuar

Respuesta al cliente

Principios

Resultado: un alto grado de satisfacción de clientes

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Filosofía de liderazgo – procesos altamente adaptables: Metas relativas con rankings – en vez de metas presupuestales y negociación vertical

Banco con Banco Retornos sobre el capital

(RoE)

1.  Banco D 31% 2.  Banco J 24% 3.  Banco I 20% 4.  Banco B 18% 5.  Banco E 15% 6.  Banco F 13% 7.  Banco C 12% 8.  Banco H 10% 9.  Banco G 8% 10.  Banco A (2%)

Región con Región Retornos sobre activos

(RoA) etc.

1.  Región A 38% 2.  Región C 27% 3.  Región H 20% 4.  Región B 17% 5.  Región F 15% 6.  Región E 12% 7.  Región J 10% 8.  Región I 7% 9.  Región G 6% 10.  Región D (5%)

Sucursal con Sucursal Costo/Ingressos y otros

1.  Sucursal J 28% 2.  Sucursal D 32% 3.  Sucursal E 37% 4.  Sucursal A 39% 5.  Sucursal I 41% 6.  Sucursal F 45% 7.  Sucursal C 54% 8.  Sucursal G 65% 9.  Sucursal H 72% 10.  Sucursal B 87%

Metas y recompensas relativas

Planificación continuo y control relativo

Recursos conforme de-manda/coordinación

dinámica

Principios

Resultado: bajo costo operacional

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Oficina central/ Región

Sucursal compra servicios a través del mercado interno

Coordinación flexible y recursos “conforme la demanda“, en vez de asignaciones y presupuestos

Demanda del cliente

Sucursal monitorea demanda de los clientes

Recursos (RRHH, TI, etc.)

Sucursal decide sola sobre nivel de recursos necesario

Sucursal

Sucursal responsable único del uso eficiente

de los recursos

Resultado: Eliminar y evitar despilfarros

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Círculo virtuoso

La clave del éxito de Handelsbanken: Crear un círculo virtuoso

Mejor para hacer negocios 4. Intimidad con los clientes – Mejor posición en los rankings (independientes) de satisfacción de clientes del sector, año a año; índice de quejas de clientes más bajo; monitorea adquisición/pérdida de clientes.

3. Excelencia operacional – Más bajo costo de cualquier banco en Europa; menor pérdida de créditos; cultura de reducción de costos; organización llana (hay media persona en la matriz por sucursal, frente a cinco personas en los rivales); mercado interno ejerce presión constante sobre los servicios centrales.

2. Innovación – SHB elegido el mejor banco de internet en Europa, en 2000; cualquier producto o solución competitiva es informado por las sucursales, para el desarrollo de productos.

Mejor para trabajar

1. Mejores personas – Entre las empresas de servicios financieros en Suecia, SHB es de primera calidad para los graduados; rotación de empleados es la más baja del sector; desafio, respon-sabilidad personal y libertad de dirigir su parte del negocio; esquema de participación en los resultados en todo el grupo.

Mejor para invertir

6. Valor sustentable – Lidera anualmente al grupo de pares en ROE y en costo-sobre-utilidad; mayor retorno total para el accionista en el sector; organización adaptable-devuelta es factor clave del éxito.

Mejor para la sociedad

5. Estándares sociales y éticos – apoyan los intereses de largo plazo del banco y de la sociedad

Fuente: Handelsbanken Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging

Ape

rtura


56

Como la medición y gestión tradicional de desempeño frecuentemente nos engaña...

Metas absolutas, fijas

Compe- tidor más impor- tante (28%)

Mercado (25%)

Plan (15%)

Real (21%)

•  Interpretación en la comparación “Plan-Real”: ¡Plan superado en 6 puntos porcentuales! > evaluación positiva

•  ¡ROCE superiores de la media del mercado y del competidor principal quedan sin ser considerados!

ROCE absoluto en % (aquí: 15%)

[Ø del mercado esperado: 13%]

Plan

comparación: plan-real.

Realizado

Metas relativas, auto-adaptables

ROCE relativo en % (al mercado)

Compe- tidor más impor- tante

(28%)

Mercado (25%)

Meta: „ROCE en % encima de la media del mercado” Real

(21%)

•  Interpretación en la comparación “Real-Real”: ¡Desempeño 4 puntos porcen-tuales bajo el mercado!> evaluación negativa •  Premisas absolutas en el momento de planificación no importan •  ¡Metas se mantienen actuales/relevantes!

[independiente del Ø del mercado]

Plan Realizado

comparación: mercado-real.

Ape

rtura


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Simple y relevante: creando un sistema de medición e informes de desempeño sin metas fijas o “variaciones plan vs. realizado“

Tendencia con referencias

(A) Máximo

Curva con variación

KPI

(B) Tendencia

Tiempo (realizado)

Contábil y tendencias

últ. mes

mismo més año pasado

mismo més Año ante- rior

Ø últ. 12 meses

Ø 12 meses anteriores

Indicators or Groups of accounts

Ranking (tabela de liga) ext./interno

Empresa KPI

Competidor A 31% Competidor E 24% Competidor C 20% Nosotros 18% Competidor B 13% Competidor D 12% Competidor G 10% Competidor F 8%

Regiones KPI

Región G 7% Región E 7% Región B 6% Región F 4% Región A 3% Región D 3% Región C 1% Región H 0%

Tendencia con benchmark

Nosotros

Competidor A

Tiempo (reaizado)

KPI

Snapshot (estático) con benchmarks

KPI 2

Nosotros Nuestra unidad B

Nuestra uniad A

Compe- tidor B

Compe- tidor A

KPI 1

Tendencia con tolerancia

Niveles de tolerancia

Tiempo (realizado)

KPI

Nosotros

61

Evaluar el desempeño de forma dinámica

Las referencias de la gestión de desempeño necesitan cambiar.

•  Versus plan A través del tiempo

• Períodos anteriores • Progreso frente al logro de

metas de mediano plazo (2-3 años)

•  Foco interno Foco externo • Pares internos • Competidores • Benchmarks/Stretch

•  Foco anual Tendencias y conforme necesario

•  Medición financiera Pocos indicadores claves

•  Sistemas cerrados Abrir la información a todos

•  Medición pura Approach mesclado medir/juzgar “Los KPIs solo indican“/no hay “verdad“ en

los numeros - sistemas vivos no pueden ser evaluados através de la medición, solamente

63

Perfiles de recompensa en la gestión basadas en presupuestos, frente al modelo totalmente basado en resultados (Beyond Budgeting)

Bonos variables

„techo”

Límite de bonos

Meta (100%)

80% de la meta

120% de la meta

Salario base

Desemp. en % de la meta

Salario y bonos

(1) Práctica común: Perfil típico de recompensa por desempeño con metas fijas

Resultado realizado

Meta relativa #1

Meta relativa #2

Desemp. en % de la meta

Salario y bonos

(2) “Práctica buena”: Perfil de recompensas por resultado, con metas relativas

Remuneración realizada independientemente de metas (o del presupuesto) > recompensa variable “linear“, sin rupturas

Fuente: Jensen (2001), Pág. 11/15

Limite de bonos

Sin incentivo para la manipulacion!

Siempre un incentivo para

burlar el sistema

“transferir resultados adicionales al próximo período”

“disminuir resultado aún más”

“Anticipar resultado del próximo período”

64

Hey que superar los mitos sobre compensación!

“No encontramos ningun patrón sistémico que conectaria la compensación ejecutiva con el proceso de moverse de “buenos” a “excelentes”.” Jim Collins, From Good to Great, 2001


“Gastar tiempo y energía tratando de “motivar” a las personas es un desperdicio de esfuerzo... La clave es no desmotivarlas.” Jim Collins, From Good to Great, 2001

“El pago individual de incentivos, en realidad, mina el desempeño; tanto el del individuo como el de la organización.”

Jeffrey Pfeffer, Seis mitos peligrosos sobre remuneración, HBR 1998

Hay que desconectar las recompensas de las metas. Siempre.

Un principio básico

66 Taller Integrando Liderazgo, Desempeño y Recompensas - Conferencista: Niels Pflaeging 66

Conclusiones de Douglas McGregor sobre el pago

Para equilibrar salarios, es recomendable practicar aumentos relacionados con el tiempo de permanencia en la empresa, desde que el desempeño de la persona no sea insatisfactorio.

Remuneración variable debe ser vinculada con la obtención de resultados objetivamente medibles, por departamento, división o de la empresa entera.

Ejecutivos deben juzgar, y no medir, para determinar promociones y aumentos salariales. Siempre será necesario un juicio subjetivo por parte de los superiores

Pagos incrementales individuales deben ser reservados para una pequeña proporción de individuos cuyo desempeño es claramente excepcional (naturalmente, nunca serán más que 1 % de las personas)

Hay que pagar de manera alineada con la persona, no con el cargo. Siempre.

Un principio básico

68

“Crear las condiciones arriba es una tarea mucho más difícil que poner regalitos enfrente de trabajadores y empleados. Pero mientras la manipulación de comportamientos con recompensas puede ser un mecanismo adecuado para entrenar su perro, esta táctica jamás creará ambientes de calidad en nuestras organizaciones.“

¿Si las recompensas no “funcionan” - que funciona entonces? Tres respuestas de Alfie Kohn, sociólogo.

“Choice“ (opciones): Las personas deberían participar en la toma de decisiones acerca de lo que hacen.

“Colaboración“: Las personas deberían ser capaces de trabajar juntas en equipos auto-gobernados

“Contenido“: Se refiere a las tareas del trabajo - para hacer un buen trabajo, las personas necesitan de un buen trabajo para hacer.

70

Gestionar recursos dinámicamente con Rolling Forecasts – estudio de caso de Sydney Water, en Australia

Recursos

Tiempo

Recursos disponibles – up-dates continuos de los pronósticos

Compromisos de inversión – gestionados activamente

Recursos no comprometidos – opciones disponibles

Recursos operacionales – gerenciados a través de KPIs

Hoy

Gastos fundamentales

Gastos discrecionales


71

1 2

3

72

Conocemos los beneficios de la descentralización: Hay grandes ventajas en desplazar el proceso de toma de decisiones del centro hacia la periferia. ¿Entonces, por que no todo mundo está “descentralizando”?

“Sabemos desde hace casi medio siglo que equipos auto-gerenciados son mucho más productivos que cualquier otra forma de organización… las ganancias de productividad en trabajos realmente auto-gerenciados son mínimo 35% más altos que en organizaciones gerenciadas de forma tradicional. … [Las personas] están preguntando por mayor autonomía local … Hay mayor deseo de participar más cuando existe una fuerte evidencia que tal participación puede crear la eficacia y productividad que deseamos… Con tanta evidencia apoyando el valor de la participación, porque no está todo mundo trabajando en ambientes auto-gerenciadas, hoy en día?”

Margaret Wheatley, autora de “Leadership and The New Science”, Leader to Leader, No. 5 verano 1997

Será que los ejecutivos no quieren ceder poder? O no saben como hacerlo? O las dos cosas?


77

É possível manter os dois modelos coexistindo, dentro de uma única organização?

Fonte: BBRT

Cuánto tiempo más

quieren esperar?

Organizaciones con modelos tradicionales de gestión eventualmente

tendrán que transformarse!

79

Será que es posible transformar una organización del modelo tradicional de gestión para el modelo de la era del conocimiento?

„No sé si es posible.

Lo que sé: Es necesario.“

Tom Peters

80

Es posible sí.

83

El primer paso – independientemente de quien eres, de cual sea su cargo, función, o su titulo

Aprender más o ya empezar a hacerlo: La comunidad en betacodex.org

Walter Larralde On-strategy

Mexico D.F.

wlarralde@ on-strategy.com.mx www.on-strategy.com.mx

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Una seleccion de asociados:

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