성과관리 | Performance Management (원본 Niels Pflaeging, 번역 변주경, 감수 최두옥)

45
진정한 성과 관리 고정 성과 계약에서 상대적 성과계약으로. 보다 단순하고, 윤리적이고, 권한 부여 방식으로 가치를 창출하는 법 (기존의 성과 관리 방식이 변해야 하는 이유와 그 방법에 관하여) 원본 BetaCodex Network Associates White Paper No.10 Beta Codex 10 - Performance Management.pdf Gebhard Borck - Niels Pflaeging Andreas Zeuch 한글 번역 및 구성 베타랩 (Lab-beta.com) | 최두옥 - 변주경 Make it real!

description

이 자료는 [언리더십]의 저자 '닐스플래깅'과 스마트워크 R&D 그룹 '베타랩'의 협업을 통한 결과물로, 독일 Beta Codex Group 에 의해 발행된 영어 원문자료를 베타랩 (최두옥, 변주경)에서 한글화 한 것입니다. 비영리적인 목적인 경우에 한해, 자료의 출처를 명확하게 밝히시면 자유롭게 내용을 인용하실 수 있습니다. 보다 상세한 내용은 책 [언리더십]을 참고하시거나 www.lab-beta.com 또는 [email protected] 으로 문의 주세요.

Transcript of 성과관리 | Performance Management (원본 Niels Pflaeging, 번역 변주경, 감수 최두옥)

진정한 성과 관리 고정 성과 계약에서 상대적 성과계약으로.

보다 단순하고, 윤리적이고, 권한 부여 방식으로 가치를 창출하는 법

(기존의 성과 관리 방식이 변해야 하는 이유와 그 방법에 관하여)

원본����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  BetaCodex����������� ������������������  Network����������� ������������������  Associates����������� ������������������  ­–����������� ������������������  White����������� ������������������  Paper����������� ������������������  No.10����������� ������������������  Beta����������� ������������������  Codex����������� ������������������  10����������� ������������������  -����������� ������������������  Performance����������� ������������������  Management.pdf����������� ������������������  Gebhard����������� ������������������  Borck����������� ������������������  -����������� ������������������  Niels����������� ������������������  Pflaeging����������� ������������������  ­–����������� ������������������  Andreas����������� ������������������  Zeuch����������� ������������������  

����������� ������������������  한글����������� ������������������  번역����������� ������������������  및����������� ������������������  구성����������� ������������������  베타랩����������� ������������������  (Lab-beta.com)����������� ������������������  |����������� ������������������  ����������� ������������������  최두옥����������� ������������������  -����������� ������������������  변주경����������� ������������������  

Make  it  real!  

기존의 관리 프로세스는 팀원들이 전략적으로 사고하는데 방해가 될 뿐 아니라 심지어 비생산적이고 비윤리적인 행동을 촉발시킨다.

고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  

"변동����������� ������������������  없이����������� ������������������  유지"����������� ������������������  

목표����������� ������������������  &����������� ������������������  전략적����������� ������������������  가이드라인����������� ������������������  

비����������� ������������������  전����������� ������������������  

•  목표����������� ������������������  협의����������� ������������������  •  인센티브����������� ������������������  협의����������� ������������������  •  활동����������� ������������������  계획����������� ������������������  •  리소스����������� ������������������  할당����������� ������������������  •  계획����������� ������������������  조율����������� ������������������  •  결재����������� ������������������  

예����������� ������������������  산����������� ������������������  

성과����������� ������������������  컨트롤����������� ������������������  ����������� ������������������  (계획-실제)����������� ������������������  

보너스����������� ������������������  (목표����������� ������������������  대비)����������� ������������������  

����������� ������������������  [����������� ������������������  재무적����������� ������������������  문제����������� ������������������  ]����������� ������������������  

•  시간����������� ������������������  소요가����������� ������������������  큰����������� ������������������  프로세스����������� ������������������  

•  계획은����������� ������������������  쉽게����������� ������������������  무용지물이����������� ������������������  됨����������� ������������������  

•  계획의����������� ������������������  용도는����������� ������������������  거의����������� ������������������  없음����������� ������������������  

[전략적����������� ������������������  문제점]����������� ������������������  

유럽����������� ������������������  석유����������� ������������������  산업의����������� ������������������  수익성����������� ������������������  

[실행상����������� ������������������  문제점]����������� ������������������  

지시와 통제 방식의 조직 관리는 '압박 재킷'과 같다.

전����������� ������������������  략����������� ������������������  

전략적����������� ������������������  학습����������� ������������������  

사이클����������� ������������������  

고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  

(Fixed����������� ������������������  Performance����������� ������������������  

Contract)����������� ������������������  

관리����������� ������������������  통제����������� ������������������  ����������� ������������������  

사이클����������� ������������������  

통제����������� ������������������  

'고정' 성과 계약

•  기간

•  목표

•  보상

•  계획

•  리소스 (자원)

•  업무조율

•  통제

•  합의방식

•  결제

[고정]

[고정]

[고정]

[고정]

[고정]

[고정]

[고정]

[협의]

[관리자/임원 ]

이것이����������� ������������������  바로����������� ������������������  테일러식����������� ������������������  관리법!����������� ������������������  중앙집중식����������� ������������������  관료����������� ������������������  구조와����������� ������������������  

고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  (Fixed����������� ������������������  Performance����������� ������������������  Contract)����������� ������������������  체제를����������� ������������������  통해����������� ������������������  유지되는����������� ������������������  방식����������� ������������������  

실제 조직의 모습은 현대 경쟁적 시장에서 통하는 핵심성공요인(Critical Success Factor)과 거리가 멀다.

6가지 '핵심 성공 요인' 실제 조직의 모습

•  신속한����������� ������������������  대응����������� ������������������  

•  혁신����������� ������������������  

•  우수한����������� ������������������  운영����������� ������������������  

•  고객����������� ������������������  친 감����������� ������������������  

•  최고의����������� ������������������  팀웍����������� ������������������  

•  윤리적����������� ������������������  행동����������� ������������������  

가치����������� ������������������  창출����������� ������������������  

•  연간����������� ������������������  계획은����������� ������������������  신속한����������� ������������������  대응을����������� ������������������  저해함����������� ������������������  

•  중앙집중식����������� ������������������  관료체제는����������� ������������������  혁신을����������� ������������������  방해함����������� ������������������  

•  ‘사용하던����������� ������������������  지����������� ������������������  손해보든지(spend����������� ������������������  or����������� ������������������  lose����������� ������������������  it)'����������� ������������������  정신은����������� ������������������  

우수한����������� ������������������  운영과����������� ������������������  반대����������� ������������������  

•  단기����������� ������������������  목표는����������� ������������������  고객����������� ������������������  관계에����������� ������������������  도움이����������� ������������������  되지����������� ������������������  않음����������� ������������������  

•  외재적����������� ������������������  동기유발은����������� ������������������  최고의����������� ������������������  팀을����������� ������������������  구성할����������� ������������������  수����������� ������������������  없음����������� ������������������  

•  기능����������� ������������������  수행력이����������� ������������������  떨어지며����������� ������������������  비윤리적인����������� ������������������  행위가����������� ������������������  만연됨����������� ������������������  

부실한����������� ������������������  재무����������� ������������������  성과����������� ������������������  

압박이����������� ������������������  가해지면����������� ������������������  

상황은����������� ������������������  더����������� ������������������  심각해진다����������� ������������������  

커피����������� ������������������  찌꺼기로����������� ������������������  점치는����������� ������������������  당신의����������� ������������������  미래를����������� ������������������  믿나요?����������� ������������������  

점쟁이의����������� ������������������  쌀알을����������� ������������������  통해����������� ������������������  미래를����������� ������������������  알����������� ������������������  수����������� ������������������  있다고����������� ������������������  믿나요?����������� ������������������  ����������� ������������������  

카드를����������� ������������������  몇����������� ������������������  장을����������� ������������������  읽고����������� ������������������  내년����������� ������������������  운세를����������� ������������������  읽어주면����������� ������������������  어떨까요?����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

그����������� ������������������  어떤����������� ������������������  것으로도����������� ������������������  미래를����������� ������������������  지금����������� ������������������  알����������� ������������������  수����������� ������������������  없고,����������� ������������������  ����������� ������������������  

미래를����������� ������������������  예측하는����������� ������������������  일����������� ������������������  자체가����������� ������������������  불가능하다고����������� ������������������  생각하면서����������� ������������������  ����������� ������������������  

왜����������� ������������������  비즈니스에서는����������� ������������������  그����������� ������������������  불가능한����������� ������������������  예측에����������� ������������������  

조직의����������� ������������������  자원과����������� ������������������  기술을,����������� ������������������  

돈과����������� ������������������  시간을����������� ������������������  쏟아����������� ������������������  붓고����������� ������������������  있습니까?����������� ������������������  

실제 조직의 모습은 현대 경쟁적 시장에서 통하는 주요성공요인(Critical Success Factor)과 거리가 멀다. v

회사들이여,

더 이상

연간계획을 세우지

않아도 된다

힘없는����������� ������������������  대중을����������� ������������������  지배하는����������� ������������������  소규모����������� ������������������  엘리트����������� ������������������  그룹은����������� ������������������  

엄격한����������� ������������������  계획과����������� ������������������  통제로����������� ������������������  경제����������� ������������������  시스템을����������� ������������������  유지하며����������� ������������������  

기업의����������� ������������������  혁신����������� ������������������  활동을����������� ������������������  불신한다����������� ������������������  

이는����������� ������������������  소련����������� ������������������  연방의����������� ������������������  주요����������� ������������������  특징이었다����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

현재����������� ������������������  이러한����������� ������������������  계획.통제.불신으로����������� ������������������  점철된����������� ������������������  

지배구조가����������� ������������������  유지되고����������� ������������������  있는����������� ������������������  곳은����������� ������������������  어디인가?����������� ������������������  

바로����������� ������������������  현대의����������� ������������������  대기업과����������� ������������������  중소����������� ������������������  기업이다����������� ������������������  

우리는����������� ������������������  이런����������� ������������������  활동을����������� ������������������  '관리(Practice)'라고����������� ������������������  부른다.����������� ������������������  

기업은 이제 계획 기반의 지시와 통제가 아니라 신뢰 기반의 '미래 지향적 사고'의 조직이 되어야 한다.

성공의 비밀은

미래를 예측하는 능력이 아니라

예측 불가능한 상황에서도 번영할 수 있는

조직을 만드는 데 있다.

- 마이클 해머

우리는����������� ������������������  위대한����������� ������������������  성과를����������� ������������������  내는����������� ������������������  원천은����������� ������������������  훌륭한����������� ������������������  계획이라고����������� ������������������  믿어왔다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

하지만����������� ������������������  좋은����������� ������������������  성과의����������� ������������������  원천은����������� ������������������  계획이����������� ������������������  아니라����������� ������������������  준비에����������� ������������������  있다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

계획은����������� ������������������  생각에����������� ������������������  불과한����������� ������������������  미래에����������� ������������������  초점이����������� ������������������  맞춰져����������� ������������������  있지만,����������� ������������������  준비는����������� ������������������  실제로����������� ������������������  일을����������� ������������������  하고����������� ������������������  성과를����������� ������������������  낼����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  

상태에����������� ������������������  집중하고����������� ������������������  있기����������� ������������������  때문이다.����������� ������������������  제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  준비를����������� ������������������  통해����������� ������������������  팀과����������� ������������������  팀원들은����������� ������������������  훌륭한����������� ������������������  성과를����������� ������������������  낼����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

레이싱����������� ������������������  팀을����������� ������������������  보라.����������� ������������������  그들이����������� ������������������  일하는����������� ������������������  방식은����������� ������������������  높은����������� ������������������  성과를����������� ������������������  창출하고,����������� ������������������  낼����������� ������������������  수����������� ������������������  밖에����������� ������������������  없는����������� ������������������  훌륭한����������� ������������������  예이다.����������� ������������������  

포뮬라����������� ������������������  1팀은����������� ������������������  철저한����������� ������������������  계획에����������� ������������������  의존해서����������� ������������������  일하지����������� ������������������  않고����������� ������������������  고도로����������� ������������������  전문화된����������� ������������������  준비를����������� ������������������  통해����������� ������������������  일을����������� ������������������  진행한다.����������� ������������������  

포뮬라����������� ������������������  1팀이����������� ������������������  집중하는����������� ������������������  것은����������� ������������������  다음과����������� ������������������  같다.����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  

•����������� ������������������  모든����������� ������������������  팀원의����������� ������������������  전문가화����������� ������������������  :����������� ������������������  모든����������� ������������������  팀원은����������� ������������������  예외����������� ������������������  없이����������� ������������������  전문가여야����������� ������������������  한다.����������� ������������������  전문가이기����������� ������������������  때문에����������� ������������������  문제를����������� ������������������  감지하고����������� ������������������  신속하게����������� ������������������  대응한

다.����������� ������������������  즉석에서����������� ������������������  직관적으로����������� ������������������  문제를����������� ������������������  해결한다.����������� ������������������  고도의����������� ������������������  전문성으로����������� ������������������  성과를����������� ������������������  내는����������� ������������������  팀은����������� ������������������  응석받이식����������� ������������������  내부����������� ������������������  문화가����������� ������������������  없다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

•����������� ������������������  시도하고,����������� ������������������  시도하고����������� ������������������  또����������� ������������������  시도하라����������� ������������������  :����������� ������������������  테스트����������� ������������������  레이스는����������� ������������������  아무리����������� ������������������  많이����������� ������������������  해도����������� ������������������  지나치지����������� ������������������  않다.����������� ������������������  '의도적����������� ������������������  수련'이라고����������� ������������������  하는����������� ������������������  단

순한����������� ������������������  연습����������� ������������������  이상의����������� ������������������  훈련을����������� ������������������  실시한다.����������� ������������������  재능은����������� ������������������  잊어라.����������� ������������������  과학적으로도����������� ������������������  '재능'은����������� ������������������  완전히����������� ������������������  과대평가된����������� ������������������  말이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

•����������� ������������������  집중적이고����������� ������������������  개방적인����������� ������������������  커뮤니케이션����������� ������������������  흐름����������� ������������������  :����������� ������������������  한����������� ������������������  사람도����������� ������������������  빠짐없이����������� ������������������  모두����������� ������������������  최신����������� ������������������  정보를����������� ������������������  공유한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

•����������� ������������������  개인이����������� ������������������  아닌����������� ������������������  전체의����������� ������������������  승리를����������� ������������������  위한����������� ������������������  단합의����������� ������������������  문화����������� ������������������  

����������� ������������������  

왜����������� ������������������  큰����������� ������������������  조직에서는����������� ������������������  이러한����������� ������������������  특징을����������� ������������������  거의����������� ������������������  찾아����������� ������������������  볼����������� ������������������  수����������� ������������������  없는����������� ������������������  것일까?����������� ������������������  ����������� ������������������  

"나는 준비를 하고 있겠다.

내 시대는 반드시 올테니까. - 아브라함 링컨 (Abraham Lincoln)

베타방식을 적용한다는 것은, 고정된 관리에서 유연한 관리 프로세스로 이행한다는 것.

전통적인����������� ������������������  모델����������� ������������������  -����������� ������������������  Alpha����������� ������������������  

(고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약,����������� ������������������  사전����������� ������������������  협의����������� ������������������  원칙)����������� ������������������  

전����������� ������������������  략����������� ������������������  

고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  (Fixed����������� ������������������  Performance����������� ������������������  Contract)����������� ������������������  

통����������� ������������������  제����������� ������������������  

•  정형화된����������� ������������������  연간����������� ������������������  프로세스����������� ������������������  

•  절대����������� ������������������  목표����������� ������������������  설정����������� ������������������  및����������� ������������������  인센티브����������� ������������������  ����������� ������������������  

•  중앙집중����������� ������������������  &����������� ������������������  관료적����������� ������������������  통제����������� ������������������  

프로세스����������� ������������������  변경����������� ������������������  

새로운����������� ������������������  모델����������� ������������������  -����������� ������������������  Beta����������� ������������������  

(상대적����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약,����������� ������������������  사후����������� ������������������  평가)����������� ������������������  

•  역동적이고����������� ������������������  지속적인����������� ������������������  프로세스����������� ������������������  

•  상대적인����������� ������������������  목표����������� ������������������  정의����������� ������������������  &����������� ������������������  보상����������� ������������������  

•  자율����������� ������������������  관리,����������� ������������������  투명성,����������� ������������������  동료간����������� ������������������  압력����������� ������������������  

역동적인����������� ������������������  

조정과����������� ������������������  협의����������� ������������������  

상대적����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약����������� ������������������  (Related����������� ������������������  Performance����������� ������������������  Contract)����������� ������������������  

하지만 더 어려운 문제들이 있다. 이 때문에 리더십에 대한 대부분의 이론과 컨설턴트의 조언은 결함이 있을 수 밖에 없다.

조직내 구성원에 대한 생각과 믿음을

미리 명확히 협의하지 않으면

리더십이나 인적자원의 관리에 대한 합리적인 논의가 힘들고

제대로 된 관리 프로세스를 만들 수도 없다.

인간의 본성에 대한 합의는 사전에 이뤄져야 하며,

그 결과가 조직에 미칠 영향도 미리 논의되어야 한다

- 닐스 플래깅 <유연한 목표로 리딩하라> Niels����������� ������������������  Pflaeging����������� ������������������  <Leading����������� ������������������  with����������� ������������������  Flexible����������� ������������������  Targets>����������� ������������������  

X 이론

Y 이론

VS.

더글라스 맥그리거 (Douglas McGregor)

산업시대의 관리 모델은 실패할 수 밖에 없다. 시장이 변했기 때문이다. 더구나 이 모델은 인간의 본성과도 어긋난다.

인간은����������� ������������������  일을����������� ������������������  싫어하며,����������� ������������������  지루해����������� ������������������  하기����������� ������������������  때문에����������� ������������������  

피할����������� ������������������  수����������� ������������������  있다면����������� ������������������  일을����������� ������������������  피할����������� ������������������  것이다.����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  강요받거나����������� ������������������  뇌물을����������� ������������������  받아야만����������� ������������������  ����������� ������������������  

제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  수준의����������� ������������������  노력을����������� ������������������  기울인다.����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  책임을����������� ������������������  지길����������� ������������������  싫어하고����������� ������������������  

차라리����������� ������������������  지시받기를����������� ������������������  원한다.����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  금전적����������� ������������������  보상에����������� ������������������  의해서����������� ������������������  주로����������� ������������������  동기부여되며����������� ������������������  

직업의����������� ������������������  안정성에����������� ������������������  대해서����������� ������������������  늘����������� ������������������  걱정한다.����������� ������������������  

규칙을����������� ������������������  피하려고����������� ������������������  잔머리를����������� ������������������  굴릴����������� ������������������  때를����������� ������������������  제외하면����������� ������������������  

대부분의����������� ������������������  인간은����������� ������������������  창의성이����������� ������������������  부족하다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  일을����������� ������������������  하고����������� ������������������  싶어하며����������� ������������������  진지한����������� ������������������  관심을����������� ������������������  가지려고����������� ������������������  한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  조건이����������� ������������������  갖춰지면����������� ������������������  일을����������� ������������������  즐길����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  자신이����������� ������������������  설정한����������� ������������������  목표를����������� ������������������  향해서는����������� ������������������  

스스로����������� ������������������  나아갈����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  조건����������� ������������������  하에서는����������� ������������������  

책임감을����������� ������������������  갖고자����������� ������������������  하며����������� ������������������  수용한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

인간은����������� ������������������  제대로����������� ������������������  된����������� ������������������  조건����������� ������������������  하에서는����������� ������������������  

자아실현의����������� ������������������  욕구에����������� ������������������  의해서����������� ������������������  동기부여����������� ������������������  된다.����������� ������������������  

창의력과����������� ������������������  기발함은����������� ������������������  누구나����������� ������������������  가지고����������� ������������������  있다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

다만����������� ������������������  제대로����������� ������������������  사용되지����������� ������������������  못하고����������� ������������������  있을����������� ������������������  뿐이다.����������� ������������������  

일에����������� ������������������  대한����������� ������������������  태도

지����������� ������������������  시

책임감

동기부여

창의성

X 이론����������� ������������������  (0%) Y 이론����������� ������������������  (100%)

출처����������� ������������������  -����������� ������������������  더글라스����������� ������������������  맥그리거����������� ������������������  <기업의����������� ������������������  인간적����������� ������������������  면모����������� ������������������  (The Human Side of Enterprise)> (1960년)

Y 이론을 믿으십니까?

확신합니까?

그렇습니다. 사람을 어린아이나 동물처럼 혹은 그 이하로 취급하는 인사고과, 개별 목표 설정, 인센티브제, 능력주의, 업무시간 컨트롤 등의 HR 프로세스나 방법론들은 실행하지도, 지원하지도, 참지도 마십시오.

시스템, 특히 HR 시스템이 조직의 변화.개혁.비전.전략적 사고에 얼마나 방해가 되는지 아십니까?

지나치게 방해가 됩니다.

HR 조직은 매우 관료적인 형태로 발전해 왔으며 리더십을 저해하고 인적 자원 활동의 변화를 더디게 만들었습니다.

출처����������� ������������������  - 존����������� ������������������  카터����������� ������������������  (John Kotter) <변화를����������� ������������������  주도하라����������� ������������������  (Leading Change)> p.110-111

Q.

A.

당신 조직의 HR 시스템은 조직의 새로운 비전을 실현을 위한 최선이라고 할 수 있는가?

HR����������� ������������������  시스템이란?����������� ������������������  

§  인사고과����������� ������������������  

§  보상����������� ������������������  

§  채용과����������� ������������������  승진����������� ������������������  

§  인수인계����������� ������������������  계획����������� ������������������  

많은����������� ������������������  경우,����������� ������������������  기업의����������� ������������������  인적자원����������� ������������������  시스템을����������� ������������������  들여다����������� ������������������  보면,����������� ������������������  

§  인사고과����������� ������������������  시스템은����������� ������������������  고객이나����������� ������������������  전략과����������� ������������������  무관하다.����������� ������������������  

그럼에도����������� ������������������  여전히����������� ������������������  새로운����������� ������������������  비전����������� ������������������  또는����������� ������������������  새로운����������� ������������������  관리모델의����������� ������������������  핵심은����������� ������������������  고객이나����������� ������������������  전략이다.����������� ������������������  

§  보상����������� ������������������  시스템은,����������� ������������������  의미있고����������� ������������������  유용한����������� ������������������  변화를����������� ������������������  만들어����������� ������������������  냈는가����������� ������������������  보다는����������� ������������������  

실수를����������� ������������������  얼마나����������� ������������������  적게����������� ������������������  했는가에����������� ������������������  의해서����������� ������������������  결정되는����������� ������������������  경우가����������� ������������������  훨씬����������� ������������������  많다.����������� ������������������  

§  채용����������� ������������������  시스템은,����������� ������������������  십여년����������� ������������������  전과����������� ������������������  별����������� ������������������  다를����������� ������������������  바가����������� ������������������  없으며����������� ������������������  

조직����������� ������������������  혁신에����������� ������������������  대한����������� ������������������  영향은����������� ������������������  미미한����������� ������������������  수준이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

§  승진����������� ������������������  시스템은,����������� ������������������  상당히����������� ������������������  주관적인����������� ������������������  방식으로����������� ������������������  이루어져����������� ������������������  있으며����������� ������������������  

조직을����������� ������������������  변화활동과는����������� ������������������  상관관계가����������� ������������������  적다.����������� ������������������  

출처����������� ������������������  - 존����������� ������������������  카터����������� ������������������  (John Kotter) <변화를����������� ������������������  주도하라����������� ������������������  (Leading Change)> p.110-111

보상����������� ������������������  시스템부터����������� ������������������  이야기해����������� ������������������  봅시다.����������� ������������������  

확실한����������� ������������������  것은����������� ������������������  당근은����������� ������������������  더이상����������� ������������������  통하지����������� ������������������  않는다는����������� ������������������  사실입니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

당근은����������� ������������������  당나귀����������� ������������������  수준의����������� ������������������  지능에나����������� ������������������  통하지,����������� ������������������  Y����������� ������������������  이론의����������� ������������������  본성이����������� ������������������  내재된����������� ������������������  인간에게는����������� ������������������  통하지����������� ������������������  않습니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

한마디로����������� ������������������  인센티브는����������� ������������������  조직����������� ������������������  성과에����������� ������������������  어떤����������� ������������������  긍정적인����������� ������������������  기여도����������� ������������������  하지����������� ������������������  못합니다.����������� ������������������  중단하십시오.����������� ������������������  

그런데도 왜 많은 사람들이 여전히

인간에게 당근과 채찍의 술책을 쓰려하는 걸까요?

고객에게 말하지 않는 비하인드 스토리 : 기업의 실제 사례

회사의����������� ������������������  영업사원이었던����������� ������������������  마리����������� ������������������  테일러는����������� ������������������  '우리는����������� ������������������  언제나����������� ������������������  고객의����������� ������������������  이익을����������� ������������������  위

한다'는����������� ������������������  회사의����������� ������������������  원칙에����������� ������������������  반하여����������� ������������������  수입을����������� ������������������  만들어����������� ������������������  냈다.����������� ������������������  

마리����������� ������������������  테일러����������� ������������������  사례����������� ������������������  

무슨����������� ������������������  일이����������� ������������������  일어났나?����������� ������������������  

마리����������� ������������������  테일러는����������� ������������������  영업지원����������� ������������������  부서����������� ������������������  내근직으로����������� ������������������  발령을����������� ������������������  받았고����������� ������������������  ����������� ������������������  

테일러의����������� ������������������  보너스는����������� ������������������  모두����������� ������������������  즉각����������� ������������������  취소되었다.����������� ������������������  

회사의����������� ������������������  의사결정����������� ������������������  

사건의����������� ������������������  배경����������� ������������������  

모든����������� ������������������  영업����������� ������������������  직원은����������� ������������������  고객의����������� ������������������  이익을����������� ������������������  위해����������� ������������������  일해야����������� ������������������  한다.����������� ������������������  

그런데����������� ������������������  마리����������� ������������������  테일러����������� ������������������  연봉의����������� ������������������  40%는����������� ������������������  그녀가����������� ������������������  창출하는����������� ������������������  순매출액에����������� ������������������  의해����������� ������������������  결정되는����������� ������������������  것도����������� ������������������  사실이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

프랭크����������� ������������������   러의����������� ������������������  사례����������� ������������������  

무슨����������� ������������������  일이����������� ������������������  일어났나?����������� ������������������  

회사의����������� ������������������  의사결정����������� ������������������  

사건의����������� ������������������  배경����������� ������������������  

러는����������� ������������������  고객과����������� ������������������  일한����������� ������������������  시간을����������� ������������������  과다����������� ������������������  청구하는����������� ������������������  불법을����������� ������������������  저질렀다.����������� ������������������  

그런데����������� ������������������  프랭크����������� ������������������   러����������� ������������������  연봉의����������� ������������������  25%는����������� ������������������  고객에게����������� ������������������  청구하는����������� ������������������  시간에����������� ������������������  의해����������� ������������������  결정되는����������� ������������������  것도����������� ������������������  사실이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

고객에게 말하지 않는 비하인드 스토리 : 기업의 실제 사례

컨설턴트였던����������� ������������������  프랭크����������� ������������������   러는����������� ������������������  고객과����������� ������������������  일하면서����������� ������������������  요금을����������� ������������������  과다����������� ������������������  청구했다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

즉,����������� ������������������  고객에게����������� ������������������  청구되는����������� ������������������  업무시간의����������� ������������������  양을����������� ������������������  조직적으로����������� ������������������  부풀렸다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

프랭크����������� ������������������   러는����������� ������������������  즉각����������� ������������������  해고����������� ������������������  조치����������� ������������������  되었다.����������� ������������������  

사례 : 동기부여인가? 위협인가? 보상 시스템은 실제로 어떻게 작용 하는가?

고정된����������� ������������������  보상����������� ������������������  시스템����������� ������������������  

기본����������� ������������������  급여����������� ������������������  

100%����������� ������������������  

100%����������� ������������������  :����������� ������������������  직원이����������� ������������������  ����������� ������������������  

기대할����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  

보상의����������� ������������������  총합����������� ������������������  

"우리����������� ������������������  회사의����������� ������������������  급여제도는����������� ������������������  보수적

입니다.����������� ������������������  당신의����������� ������������������  전체����������� ������������������  급여는����������� ������������������  기

본급과����������� ������������������  동일한����������� ������������������  1억입니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

변동����������� ������������������  보상����������� ������������������  시스템����������� ������������������  (보너스,����������� ������������������  인센티브����������� ������������������  등등)����������� ������������������  

기본����������� ������������������  급여����������� ������������������  

70%����������� ������������������   격려가����������� ������������������  되는����������� ������������������  약속인가?����������� ������������������  

비참한����������� ������������������  위협인가?����������� ������������������  

"우리����������� ������������������  회사의����������� ������������������  급여제도는����������� ������������������  공격적입

니다.����������� ������������������  전체����������� ������������������  급여의����������� ������������������  30%는����������� ������������������  보너스

의����������� ������������������  형태이며����������� ������������������  총합은����������� ������������������  1억입니다.����������� ������������������  

변동����������� ������������������  급여����������� ������������������  

30%����������� ������������������  

사회 과학자 알피 콘 (Alfie Kohn) 이 말하길...

나는����������� ������������������  강력하게����������� ������������������  반대한다!����������� ������������������  

(1)����������� ������������������  돈에����������� ������������������  대해서����������� ������������������  ����������� ������������������  실제보다����������� ������������������  더����������� ������������������  큰����������� ������������������  중요성을����������� ������������������  부여하는����������� ������������������  것����������� ������������������  

(2)����������� ������������������  면전에����������� ������������������  대고����������� ������������������  돈을����������� ������������������  언급하면서,����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  필요����������� ������������������  이상으로����������� ������������������  돈을����������� ������������������  부각시키는����������� ������������������  것����������� ������������������  

(3)����������� ������������������  보상(compensation)과����������� ������������������  포상(reward)를����������� ������������������  혼돈하는����������� ������������������  것����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  (포상은����������� ������������������  불필요하며����������� ������������������  오히려����������� ������������������  생산성을����������� ������������������  저하시킨다)����������� ������������������  

돈����������� ������������������  자체는����������� ������������������  문제가����������� ������������������  아니지만,����������� ������������������  

돈으로����������� ������������������  사람을����������� ������������������  움직이려고����������� ������������������  하는����������� ������������������  것은����������� ������������������  문제다.����������� ������������������  

또한 말하길...

성과급은 과도한 행동 중심주의의 산물이다.    다시 말해 행동주의는 시스템이 아닌 개인에게 포커스가 되어  이성,  동기,  또는 이성과 동기를 가진 사람이 아닌, 그의 행위에만 집중한다.      

나는 포춘  500대 기업 임원들에게 제대로 된 보상 방법을 알려준 바 있다.    그것은 바로 ‘직원들에게 제대로 주고,  공정하게 주며,  돈에 대한 것은 잊을 수 있도록 모든 수단과 방법을 써라' 였다.      

어떻게 직원들을 포상해야 할까?  그것은 불가능하다.  직원은 애완동물이 아니다.      제대로 된 금액을 지급하고, 그들을 존중하고 신뢰하라.  일에 장애가 되는 것을 없애고,  가능한 모든 정보를 제공하여 성과를 낼 수 있도록 최고의 수준으로 지원하라.    

1. 제대로 된 금액을 지급해라.  2. 공정하게 지급해라.  3. 돈 생각을 하지 않을 수 있도록 애써라.  

       à  모든 성과급 제도는 3번의 개념과 정확하게 상치된다.  

아주 간단한 원칙 하나.      보너스나 인센티브 제도를 버려라.    PS  (Profit  Sharing  |  이익 공유제)  또는 커뮤니티 주식보유 제도를 활용하라  

보상에 대한 신화를 벗어버리자!

임원에����������� ������������������  대한����������� ������������������  보상과����������� ������������������  

위대한����������� ������������������  기업으로����������� ������������������  가는����������� ������������������  프로세스����������� ������������������  사이에는����������� ������������������  ����������� ������������������  

아무런����������� ������������������  연관����������� ������������������  관계도����������� ������������������  없었다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

짐����������� ������������������  콜린스(Jim����������� ������������������  Colins),����������� ������������������  <From����������� ������������������  Good����������� ������������������  to����������� ������������������  Great>,����������� ������������������  2001����������� ������������������  

개별����������� ������������������  인센티브����������� ������������������  지급은����������� ������������������  

개인과����������� ������������������  조직����������� ������������������  전체의����������� ������������������  성과를����������� ������������������  저해한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

제프리����������� ������������������  페퍼(Jeffrey����������� ������������������  Pfeffer)����������� ������������������  

<Six����������� ������������������  Dangerous����������� ������������������  Myths����������� ������������������  about����������� ������������������  Pay>,����������� ������������������  HBR����������� ������������������  1998����������� ������������������  

인간을����������� ������������������  동기부여����������� ������������������  하기����������� ������������������  위해서����������� ������������������  쏟는����������� ������������������  ����������� ������������������  

시간과����������� ������������������  에너지는����������� ������������������  낭비일����������� ������������������  뿐이다.����������� ������������������  

그들의����������� ������������������  의욕을����������� ������������������  꺾지만����������� ������������������  말아라.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

짐����������� ������������������  콜린스(Jim����������� ������������������  Colins),����������� ������������������  <From����������� ������������������  Good����������� ������������������  to����������� ������������������  Great>,����������� ������������������  2001����������� ������������������  

아주 간단한 원칙 하나.      보상과 목표를 연결시키지 마라.    절대로!  

'인센티브'의 문제점 : 기존의 관리제도는 어떻게 사람들로 하여금 눈속임을 유발시키나?

일반적인����������� ������������������  행동:����������� ������������������  

고정성과계약과����������� ������������������  연계된����������� ������������������  성과급

제도는����������� ������������������  어떤����������� ������������������  상황에서든지����������� ������������������  인센

티브����������� ������������������  수령을����������� ������������������  위한����������� ������������������  조작을����������� ������������������  가능

케����������� ������������������  함.����������� ������������������  

개선된����������� ������������������  모델:����������� ������������������  

결과����������� ������������������  지향의����������� ������������������  보상제도와����������� ������������������  연계

된����������� ������������������  상대적����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약에서는,����������� ������������������  

왜곡될����������� ������������������  소지를����������� ������������������  가진����������� ������������������  인센티브

가����������� ������������������  없다.����������� ������������������  

보너스 허들

보너스 한도

최대����������� ������������������  보너스 한도"

변곡 구간

인센티브����������� ������������������  축소: 더����������� ������������������  낮은����������� ������������������  성과

인센티브����������� ������������������  극대화����������� ������������������  :����������� ������������������  

성과����������� ������������������  기대 인센티브����������� ������������������  축소:����������� ������������������  

다음����������� ������������������  분기로����������� ������������������  성과����������� ������������������  이연����������� ������������������  

80%����������� ������������������  달성 100%����������� ������������������  달성 120%����������� ������������������  달성 기본급

연봉

보너스

인센티브의����������� ������������������  왜곡����������� ������������������  가능성이����������� ������������������  없음

목표����������� ������������������  달성율로

성과측정

끊김이����������� ������������������  없는����������� ������������������  선형����������� ������������������  보상����������� ������������������   (변동����������� ������������������  보상제는����������� ������������������  목표와����������� ������������������  유리됨)

연봉

보너스

실제����������� ������������������  성과����������� ������������������  1 실게����������� ������������������  성과����������� ������������������  2 실제����������� ������������������  성과����������� ������������������  3 성과의

상대평가

출처����������� ������������������  – 마이클����������� ������������������  젠슨����������� ������������������  (Michael Jensen)

아주 간단한 원칙 하나.      보상은 직위가 아니라, 사람에게 하라.    언제나!  

변동 보상제 (Variable Compensation) : 고정 성과급 계약 대신, 상대적인 성과 향상 시스템으로.

"베타방식에����������� ������������������  따르면����������� ������������������  평가와����������� ������������������  보상은����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  사전에����������� ������������������  정한����������� ������������������  고정����������� ������������������  성과����������� ������������������  계약이����������� ������������������  아니라,����������� ������������������  사후����������� ������������������  상대적인����������� ������������������  성과����������� ������������������  향상을����������� ������������������  근거로����������� ������������������  결정한다"����������� ������������������  

베타방식에서����������� ������������������  보상����������� ������������������  기준으로����������� ������������������  다음의����������� ������������������  8����������� ������������������  가지를����������� ������������������  권한다.����������� ������������������  

1.����������� ������������������  ����������� ������������������  고정된����������� ������������������  목표가����������� ������������������  아니라����������� ������������������  상대적����������� ������������������  결과에����������� ������������������  보상의����������� ������������������  근거를����������� ������������������  둔다.����������� ������������������  

2.����������� ������������������  ����������� ������������������  보상은����������� ������������������  예산이����������� ������������������  아닌,����������� ������������������  전략적����������� ������������������  수단에����������� ������������������  맞춘다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

3.����������� ������������������  ����������� ������������������  개인을����������� ������������������  보상하지����������� ������������������  말고����������� ������������������  팀����������� ������������������  성과를����������� ������������������  보상한다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

4.����������� ������������������  ����������� ������������������  일부의����������� ������������������  이익이����������� ������������������  아닌����������� ������������������  독립된����������� ������������������  그룹����������� ������������������  전체에����������� ������������������  보상한다.����������� ������������������  

5.����������� ������������������  ����������� ������������������  이해하기����������� ������������������  어려운����������� ������������������  숫자가����������� ������������������  아니라����������� ������������������  명확하고����������� ������������������  투명한����������� ������������������  기준을����������� ������������������  적용해라.����������� ������������������  ����������� ������������������  

6.����������� ������������������  ����������� ������������������  인센티브����������� ������������������  대신����������� ������������������  수익의����������� ������������������  공유의����������� ������������������  개념으로����������� ������������������  커뮤니케이션하고����������� ������������������  사고하라.����������� ������������������  ����������� ������������������  

7.����������� ������������������  ����������� ������������������  치우치거나����������� ������������������  부분적인����������� ������������������  보상을����������� ������������������  지양하고,����������� ������������������  공평하고����������� ������������������  전체적인����������� ������������������  보상을����������� ������������������  실시하라.����������� ������������������  ����������� ������������������  

8.����������� ������������������  ����������� ������������������  숫자����������� ������������������  대신����������� ������������������  회사의����������� ������������������  가치를����������� ������������������  인식하고����������� ������������������  그것을����������� ������������������  보상하라.����������� ������������������  

기업은����������� ������������������  단순하고����������� ������������������  투명한����������� ������������������  보상����������� ������������������  제도를����������� ������������������  통해����������� ������������������  

기존의����������� ������������������  '성과급'����������� ������������������  제도를����������� ������������������  버려야����������� ������������������  한다.����������� ������������������  

전����������� ������������������  직원은����������� ������������������  회사의����������� ������������������  재무성과����������� ������������������  달성에����������� ������������������  기여한����������� ������������������  몫을����������� ������������������  받아야����������� ������������������  한

다.����������� ������������������  회사는����������� ������������������  '직원����������� ������������������  사기진작'이라는����������� ������������������  생각에서����������� ������������������  벗어나야����������� ������������������  한다.����������� ������������������  

RESOURCES����������� ������������������  |����������� ������������������  자원����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

대부분의����������� ������������������  기업들은����������� ������������������  매년����������� ������������������  전체����������� ������������������  파이의����������� ������������������  크기를����������� ������������������  정합니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

관리자들은����������� ������������������  파이의����������� ������������������  일부를����������� ������������������  차지하기����������� ������������������  위해����������� ������������������  해야할����������� ������������������  일을����������� ������������������  직원들에게����������� ������������������  독려합니다.����������� ������������������  

관련����������� ������������������  연구����������� ������������������  자료를����������� ������������������  보면����������� ������������������  이런����������� ������������������  행위가����������� ������������������  바로����������� ������������������  조직의����������� ������������������  근본적인����������� ������������������  운영����������� ������������������  메카니즘이며,����������� ������������������  

그����������� ������������������  결과����������� ������������������  자원의����������� ������������������  최적화����������� ������������������  수준에����������� ������������������  도달하지����������� ������������������  못하는����������� ������������������  것이라고����������� ������������������  합니다.����������� ������������������  당연한����������� ������������������  결과죠.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

다행히����������� ������������������  조직의����������� ������������������  자원을����������� ������������������  더����������� ������������������  잘����������� ������������������  활용할����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  방법이����������� ������������������  있습니다.����������� ������������������  

일정기간����������� ������������������  동안����������� ������������������  나눌����������� ������������������  파이의����������� ������������������  크기를����������� ������������������  더����������� ������������������  이상����������� ������������������  미리����������� ������������������  정하지����������� ������������������  않는����������� ������������������  것입니다.����������� ������������������  

회사����������� ������������������  내����������� ������������������  주요����������� ������������������  자원의����������� ������������������  사용����������� ������������������  결정은����������� ������������������  팀����������� ������������������  내에서����������� ������������������  같이����������� ������������������  하고,����������� ������������������  최대한����������� ������������������  늦춰서����������� ������������������  정하는����������� ������������������  것입니다.����������� ������������������  

자원의 다이나믹한 활용 : 호주 시드니워터 (Sydney Water) 사례

시간에����������� ������������������  따른����������� ������������������  전체(예상)����������� ������������������  가용����������� ������������������  자원으로의����������� ������������������  수입����������� ������������������  

'제한요인'으로����������� ������������������  예상됨����������� ������������������  

확정된����������� ������������������  투자����������� ������������������  대상����������� ������������������  

'다이나믹����������� ������������������  포트폴리오'로����������� ������������������  취급����������� ������������������  

운영����������� ������������������  자원����������� ������������������  

KPI����������� ������������������  로����������� ������������������  관리되며,����������� ������������������  지속적인����������� ������������������  개선에����������� ������������������  집중되는����������� ������������������  활동����������� ������������������  

용도����������� ������������������  결정되지����������� ������������������  않은����������� ������������������  자원����������� ������������������  

더����������� ������������������  나은����������� ������������������  미래를����������� ������������������  위한����������� ������������������  가용����������� ������������������  옵션����������� ������������������  

Resources����������� ������������������  

예상기간����������� ������������������  (예����������� ������������������  :����������� ������������������  5분기)����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  그렇다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  누구나����������� ������������������  조직을����������� ������������������  '통제'하거나����������� ������������������  '조종'할����������� ������������������  수����������� ������������������  있다고����������� ������������������  믿고����������� ������������������  싶다.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  보고서,����������� ������������������  지표,����������� ������������������  회계자료����������� ������������������  등을����������� ������������������  보면����������� ������������������  똑똑한����������� ������������������  경영자가����������� ������������������  회사를����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  원격조정����������� ������������������  할����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  것처럼����������� ������������������  보인다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

하지만����������� ������������������  그것은����������� ������������������  ����������� ������������������  

아름다운����������� ������������������  환상일����������� ������������������  

����������� ������������������  뿐이다����������� ������������������  

모피어스가����������� ������������������  네오에게����������� ������������������  :����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  

"파란����������� ������������������  알약을����������� ������������������  먹으면����������� ������������������  그걸로����������� ������������������  이야기는����������� ������������������  끝나.����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  아침에����������� ������������������  일어나서����������� ������������������  그냥����������� ������������������  네가����������� ������������������  믿고����������� ������������������  싶은����������� ������������������  것을����������� ������������������  믿고����������� ������������������  사는����������� ������������������  거지.����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  빨간����������� ������������������  알약을����������� ������������������  먹으면����������� ������������������  이상한����������� ������������������  나라에����������� ������������������  머무는����������� ������������������  거야.����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  토끼의����������� ������������������  굴이����������� ������������������  얼마나����������� ������������������  깊은지����������� ������������������  내가����������� ������������������  보여주지.”����������� ������������������  

지시와����������� ������������������  통제의����������� ������������������  관리����������� ������������������  체제����������� ������������������  &����������� ������������������  계획을����������� ������������������  기반으로����������� ������������������  한����������� ������������������  조직����������� ������������������  시스템은����������� ������������������  

영화����������� ������������������  매트릭스에����������� ������������������  나오는����������� ������������������  기계가����������� ������������������  만들어����������� ������������������  준����������� ������������������  허상의����������� ������������������  세계와����������� ������������������  비슷하다.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

매트릭스����������� ������������������  1편의����������� ������������������  가장����������� ������������������  중요한����������� ������������������  장면을����������� ������������������  떠올려보자.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

실제로����������� ������������������  기존의����������� ������������������  관리방식은����������� ������������������  네오����������� ������������������  앞에����������� ������������������  놓였던����������� ������������������  파란����������� ������������������  알약과����������� ������������������  같다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

그리고����������� ������������������  사전����������� ������������������  예산을����������� ������������������  넘어선����������� ������������������  상태(Beyond����������� ������������������  Budgeting)는����������� ������������������  빨간����������� ������������������  알약이다.����������� ������������������  

기업����������� ������������������  앞에����������� ������������������  놓인����������� ������������������  선택은����������� ������������������  '숫자에����������� ������������������  의한����������� ������������������  관리����������� ������������������  방식'이����������� ������������������  제공하는����������� ������������������  통제의����������� ������������������  환상을����������� ������������������  고수하든지����������� ������������������  ����������� ������������������  

'계획과����������� ������������������  통제를����������� ������������������  넘어선'����������� ������������������  새로운����������� ������������������  성과����������� ������������������  관리방식이����������� ������������������  있다는����������� ������������������  것을����������� ������������������  인정하는����������� ������������������  것이다.����������� ������������������  

즉,����������� ������������������  불확실성과����������� ������������������  역설이����������� ������������������  있다는����������� ������������������  사실을����������� ������������������  인정하는����������� ������������������  방식이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

사람의����������� ������������������  재능과����������� ������������������  잠재력을����������� ������������������  훨씬����������� ������������������  잘����������� ������������������  활용할����������� ������������������  수����������� ������������������  있는����������� ������������������  방식이기도����������� ������������������  하다.����������� ������������������  

'고정 성과 계약'을 하는 기존의 관리방식은 왜 우리를 바보로 만드는가? 우리는 오래 전에 통제권을 잃었다.

파란����������� ������������������  알약����������� ������������������  :����������� ������������������  사전에����������� ������������������  협의해서����������� ������������������  설정한����������� ������������������  목표����������� ������������������  

목표����������� ������������������  :����������� ������������������  절대적인����������� ������������������  ROCE����������� ������������������  %����������� ������������������  (예:����������� ������������������  15%)����������� ������������������  ����������� ������������������  

빨간����������� ������������������  알약����������� ������������������  :����������� ������������������  ����������� ������������������  상대적이고����������� ������������������  자체����������� ������������������  조정되는����������� ������������������  목표����������� ������������������  

목표����������� ������������������  :����������� ������������������  상대적인����������� ������������������  ROCE����������� ������������������  %����������� ������������������  (시장����������� ������������������  대비)����������� ������������������  ����������� ������������������  

-����������� ������������������  계획����������� ������������������  vs.����������� ������������������  실제����������� ������������������  비교를����������� ������������������  통해����������� ������������������  해석하면,����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  계획����������� ������������������  대비����������� ������������������  6%p����������� ������������������  달성����������� ������������������  >����������� ������������������  긍정적����������� ������������������  해석����������� ������������������  

-����������� ������������������  시장평균����������� ������������������  ROCE����������� ������������������  더����������� ������������������  높고,����������� ������������������  최대����������� ������������������  경쟁자에게����������� ������������������  영향����������� ������������������  없음!����������� ������������������  

-����������� ������������������  실제����������� ������������������  vs.����������� ������������������  실제����������� ������������������  비교를����������� ������������������  통해����������� ������������������  해석하면,����������� ������������������  ����������� ������������������  

����������� ������������������  ����������� ������������������  성과는����������� ������������������  경쟁사����������� ������������������  보다����������� ������������������  4%p����������� ������������������  뒤진����������� ������������������  상황����������� ������������������  >����������� ������������������  부정적����������� ������������������  해석����������� ������������������  

-����������� ������������������  계획����������� ������������������  당시의����������� ������������������  절대적����������� ������������������  가정은����������� ������������������  완전히����������� ������������������  빗나감����������� ������������������  

-����������� ������������������  목표는����������� ������������������  늘����������� ������������������  업데이트����������� ������������������  되야하며����������� ������������������  시장����������� ������������������  환경을����������� ������������������  반영하고����������� ������������������  있어야����������� ������������������  함!����������� ������������������  

업계 성적표(랭킹)를 통한 상대적 목표 설정 - 사전 계획, 내부 협의에 의한 목표 설정의 대안

원����������� ������������������  ����������� ������������������  칙����������� ������������������  

상대적����������� ������������������  목표����������� ������������������  설정����������� ������������������  

상대적����������� ������������������  보상����������� ������������������  제도����������� ������������������  

지속적인����������� ������������������  계획,����������� ������������������  관리����������� ������������������  

'On����������� ������������������  Demand'����������� ������������������  자원����������� ������������������  흐름����������� ������������������  

다이나믹한����������� ������������������  조정����������� ������������������  

은행����������� ������������������  대����������� ������������������  은행����������� ������������������  

자기가본이익율����������� ������������������  (ROE)����������� ������������������  지역����������� ������������������  대����������� ������������������  지역����������� ������������������  

자산대비이익율����������� ������������������  (ROA)����������� ������������������  

지점����������� ������������������  대����������� ������������������  지점����������� ������������������  

비용/수입����������� ������������������  비율����������� ������������������  

1.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  D����������� ������������������  ����������� ������������������  31%����������� ������������������  

2.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  J����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  24%����������� ������������������  

3.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  I����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  20%����������� ������������������  

4.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  B����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  18%����������� ������������������  

5.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  E����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  15%����������� ������������������  

6.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  F����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  13%����������� ������������������  

7.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  C����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  12%����������� ������������������  

8.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  H����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  10%����������� ������������������  

9.����������� ������������������  ����������� ������������������  은행����������� ������������������  G����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  8%����������� ������������������  

10.����������� ������������������  은행����������� ������������������  A����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  (2%)����������� ������������������  

����������� ������������������  

1.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  A����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  38%����������� ������������������  

2.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  C����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  27%����������� ������������������  

3.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  H����������� ������������������  ����������� ������������������  20%����������� ������������������  

4.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  B����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  17%����������� ������������������  

5.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  F����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  15%����������� ������������������  

6.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  E����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  12%����������� ������������������  

7.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  J����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  10%����������� ������������������  

8.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  I����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  7%����������� ������������������  

9.����������� ������������������  ����������� ������������������  지역����������� ������������������  G����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  6%����������� ������������������  

10.����������� ������������������  지역����������� ������������������  D����������� ������������������  ����������� ������������������  5%����������� ������������������  

����������� ������������������  

1.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  J����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  28%����������� ������������������  

2.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  D����������� ������������������  ����������� ������������������  32%����������� ������������������  

3.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  E����������� ������������������  ����������� ������������������  37%����������� ������������������  

4.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  A����������� ������������������  ����������� ������������������  39%����������� ������������������  

5.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  I����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  41%����������� ������������������  

6.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  F����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  45%����������� ������������������  

7.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  C����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  54%����������� ������������������  

8.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  G����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  65%����������� ������������������  

9.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  H����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  72%����������� ������������������  

10.����������� ������������������  ����������� ������������������  지점����������� ������������������  B����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  87%����������� ������������������  

����������� ������������������  

성과����������� ������������������  &����������� ������������������  가치����������� ������������������  기여도����������� ������������������  

운영����������� ������������������  비용의����������� ������������������  최소화!����������� ������������������  

전략적인����������� ������������������  종속����������� ������������������  

여러분의����������� ������������������  회사는����������� ������������������  “신호등”����������� ������������������  보고방식을����������� ������������������  사용합니까?����������� ������������������  ����������� ������������������  

빨강색,����������� ������������������  노랑색,����������� ������������������  녹색은����������� ������������������  어디에����������� ������������������  관심을����������� ������������������  두어야����������� ������������������  하는����������� ������������������  지����������� ������������������  표시합니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

신호등����������� ������������������  보고서는����������� ������������������  대부분����������� ������������������  관리자와����������� ������������������  경영진을����������� ������������������  위한����������� ������������������  것입니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

상황이����������� ������������������  진행됨에����������� ������������������  따라,����������� ������������������  모든����������� ������������������  상황을����������� ������������������  오랫동안����������� ������������������  지켜볼����������� ������������������  수����������� ������������������  없는����������� ������������������  이런����������� ������������������  사람들은����������� ������������������  

색깔로����������� ������������������  표시를����������� ������������������  해주어야����������� ������������������  알����������� ������������������  수����������� ������������������  있기����������� ������������������  때문입니다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

조직에서����������� ������������������  소위����������� ������������������  최고����������� ������������������  경영진이라는����������� ������������������  사람들을����������� ������������������  ����������� ������������������  

그����������� ������������������  정도로����������� ������������������  단순하게����������� ������������������  취급하고����������� ������������������  있다는����������� ������������������  것이����������� ������������������  놀랍지����������� ������������������  않습니까?����������� ������������������  

신축적이고 다이내믹한 방식으로 성과를 평가하기 위해서는 성과 측정 기준을 바꾸어야 한다.

•  계획����������� ������������������  대비����������� ������������������  

•  내부����������� ������������������  포커스����������� ������������������  

•  1년����������� ������������������  단위����������� ������������������  

•  재무����������� ������������������  측정치����������� ������������������  

•  폐쇄����������� ������������������  시스템����������� ������������������  

•  순수����������� ������������������  측정치����������� ������������������  

시간����������� ������������������  대비����������� ������������������  

•  전기����������� ������������������  

•  중기(2-3년)����������� ������������������  목표����������� ������������������  달성을����������� ������������������  위한����������� ������������������  진전����������� ������������������  

외부����������� ������������������  포커스����������� ������������������  

•  내부����������� ������������������  동료����������� ������������������  

•  경쟁자����������� ������������������  

•  벤치마킹����������� ������������������  /����������� ������������������  스트레치����������� ������������������  

경향����������� ������������������  &����������� ������������������  필요시����������� ������������������  

1-2개의����������� ������������������  주요����������� ������������������  지표����������� ������������������  

모두를����������� ������������������  위한����������� ������������������  개방����������� ������������������  정보����������� ������������������  시스템����������� ������������������  

통합적인����������� ������������������  측정����������� ������������������  및����������� ������������������  판단����������� ������������������  

지표는����������� ������������������  가리키는����������� ������������������  것일����������� ������������������  뿐����������� ������������������  숫자에����������� ������������������  진실은����������� ������������������  없다.����������� ������������������  ����������� ������������������  

살아있는����������� ������������������  시스템은����������� ������������������  숫자����������� ������������������  측정만으로����������� ������������������  측정할����������� ������������������  수����������� ������������������  없다.����������� ������������������  

좋은 지표의 원칙 :      1. 주주의 목표와 일치한다.    2. 시스템을 개선하는 데 도움이 된다.  3. 데이터는 필요로 하는 사람이 수집한다.  

단순성과 연관성: 실제 대비 계획의 격차 지적, 설정된 목표 또는 계획이 없는 보고서 생성!

순위����������� ������������������  (업계����������� ������������������  현황표)����������� ������������������  ­–����������� ������������������  외부/내부����������� ������������������   벤치마킹과����������� ������������������  현황����������� ������������������  스냅샷����������� ������������������   계정/KPI����������� ������������������  vs.����������� ������������������  전기����������� ������������������  

허용치����������� ������������������  경향����������� ������������������   벤치마킹과����������� ������������������  경향����������� ������������������   레퍼런스����������� ������������������  경향����������� ������������������  

기억해야 할 것 :      측정 지표는 매우 유용할 수 있다.      목표는 보통 매우 피상적일 수 있다.  인센티브는 항상 최악의 수단이다.  

베타방식의����������� ������������������  12가지����������� ������������������  원칙을����������� ������������������  적용하면����������� ������������������  (다음����������� ������������������  페이지����������� ������������������  참고)����������� ������������������  성과����������� ������������������  관리의����������� ������������������  혁신을����������� ������������������  이룰����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  

조직의����������� ������������������  리더로써����������� ������������������  ����������� ������������������  조직����������� ������������������  구성원들이����������� ������������������  기업가����������� ������������������  정신으로����������� ������������������  사고하고����������� ������������������  행동하도록����������� ������������������  만들����������� ������������������  수����������� ������������������  있다.����������� ������������������  

그들의����������� ������������������  재능을����������� ������������������  훨씬����������� ������������������  더����������� ������������������  잘����������� ������������������  활용할����������� ������������������  수����������� ������������������  있고,����������� ������������������  마침내����������� ������������������  직원����������� ������������������  의욕����������� ������������������  저하도����������� ������������������  야기하는����������� ������������������  일도����������� ������������������  없을����������� ������������������  것이다.����������� ������������������  ����������� ������������������  ����������� ������������������  

시장의����������� ������������������  현실에����������� ������������������  반하여����������� ������������������  싸우는����������� ������������������  일도����������� ������������������  없을����������� ������������������  것이다.����������� ������������������  

베타방식 (구 Beyond  BudgeAng  모델) 및 조직 혁신에 대한 상세한 내용은  BetaCodex  Network 의 백서와 발표자료 참고.  

베타 방식: 베타 리더십의 12가지 원칙

법칙����������� ������������������  ����������� ������������������  

1.����������� ������������������  행동의����������� ������������������  자유����������� ������������������  

2.����������� ������������������  책임����������� ������������������  

3.����������� ������������������  거버넌스����������� ������������������  

4.����������� ������������������  성과����������� ������������������  문화����������� ������������������  

5.����������� ������������������  성공����������� ������������������  

6.����������� ������������������  투명성����������� ������������������  

7.����������� ������������������  방향����������� ������������������  설정����������� ������������������  

8.����������� ������������������  인정����������� ������������������  

9.����������� ������������������  대응력����������� ������������������  

10.����������� ������������������  의사결정����������� ������������������  

11.����������� ������������������  리소스����������� ������������������  사용����������� ������������������  

12.����������� ������������������  협력����������� ������������������  

베타����������� ������������������  방식����������� ������������������  (지향)����������� ������������������  

의미접속����������� ������������������  

셀����������� ������������������  

리더십����������� ������������������  

결과����������� ������������������  중심����������� ������������������  

적합성����������� ������������������  

정보의����������� ������������������  흐름����������� ������������������  

상대적����������� ������������������  목표����������� ������������������  

공유와����������� ������������������  참여����������� ������������������  

준비����������� ������������������  

탈����������� ������������������  중심적����������� ������������������  

필요에����������� ������������������  따라����������� ������������������  

시장의����������� ������������������  요구����������� ������������������  

알파����������� ������������������  방식����������� ������������������  (지양)����������� ������������������  

의존����������� ������������������  

기능적����������� ������������������  부서����������� ������������������  

관리����������� ������������������  

이행����������� ������������������  중심����������� ������������������  

극대화����������� ������������������  

권력����������� ������������������  정체����������� ������������������  

상명하달����������� ������������������  

인센티브����������� ������������������  

계획����������� ������������������  

중앙집권적����������� ������������������  

계획에����������� ������������������  따라����������� ������������������  

경영자의����������� ������������������  지시����������� ������������������  

Silke����������� ������������������  ����������� ������������������  Hermann����������� ������������������  

Walter����������� ������������������  Larralde����������� ������������������  

Niels����������� ������������������  Pflaeging����������� ������������������  

Sergio����������� ������������������  ����������� ������������������  Mascheretti����������� ������������������  

Valerya����������� ������������������  Carvalho����������� ������������������  

Chris����������� ������������������  Catto����������� ������������������  

조직����������� ������������������  혁신����������� ������������������  및����������� ������������������  관리에����������� ������������������  대한����������� ������������������  보다����������� ������������������  자세한����������� ������������������  내용

을����������� ������������������  원하시는����������� ������������������  분은����������� ������������������  언제든지����������� ������������������  연락을����������� ������������������  주세요!����������� ������������������