성과관리 | Performance Management (원본 Niels Pflaeging, 번역 변주경, 감수 최두옥)
-
Upload
agnes-butler -
Category
Documents
-
view
2.914 -
download
3
description
Transcript of 성과관리 | Performance Management (원본 Niels Pflaeging, 번역 변주경, 감수 최두옥)
진정한 성과 관리 고정 성과 계약에서 상대적 성과계약으로.
보다 단순하고, 윤리적이고, 권한 부여 방식으로 가치를 창출하는 법
(기존의 성과 관리 방식이 변해야 하는 이유와 그 방법에 관하여)
원본����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ BetaCodex����������� ������������������ Network����������� ������������������ Associates����������� ������������������ –����������� ������������������ White����������� ������������������ Paper����������� ������������������ No.10����������� ������������������ Beta����������� ������������������ Codex����������� ������������������ 10����������� ������������������ -����������� ������������������ Performance����������� ������������������ Management.pdf����������� ������������������ Gebhard����������� ������������������ Borck����������� ������������������ -����������� ������������������ Niels����������� ������������������ Pflaeging����������� ������������������ –����������� ������������������ Andreas����������� ������������������ Zeuch����������� ������������������
����������� ������������������ 한글����������� ������������������ 번역����������� ������������������ 및����������� ������������������ 구성����������� ������������������ 베타랩����������� ������������������ (Lab-beta.com)����������� ������������������ |����������� ������������������ ����������� ������������������ 최두옥����������� ������������������ -����������� ������������������ 변주경����������� ������������������
Make it real!
기존의 관리 프로세스는 팀원들이 전략적으로 사고하는데 방해가 될 뿐 아니라 심지어 비생산적이고 비윤리적인 행동을 촉발시킨다.
고정����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 계약����������� ������������������
"변동����������� ������������������ 없이����������� ������������������ 유지"����������� ������������������
목표����������� ������������������ &����������� ������������������ 전략적����������� ������������������ 가이드라인����������� ������������������
비����������� ������������������ 전����������� ������������������
• 목표����������� ������������������ 협의����������� ������������������ • 인센티브����������� ������������������ 협의����������� ������������������ • 활동����������� ������������������ 계획����������� ������������������ • 리소스����������� ������������������ 할당����������� ������������������ • 계획����������� ������������������ 조율����������� ������������������ • 결재����������� ������������������
예����������� ������������������ 산����������� ������������������
성과����������� ������������������ 컨트롤����������� ������������������ ����������� ������������������ (계획-실제)����������� ������������������
보너스����������� ������������������ (목표����������� ������������������ 대비)����������� ������������������
����������� ������������������ [����������� ������������������ 재무적����������� ������������������ 문제����������� ������������������ ]����������� ������������������
• 시간����������� ������������������ 소요가����������� ������������������ 큰����������� ������������������ 프로세스����������� ������������������
• 계획은����������� ������������������ 쉽게����������� ������������������ 무용지물이����������� ������������������ 됨����������� ������������������
• 계획의����������� ������������������ 용도는����������� ������������������ 거의����������� ������������������ 없음����������� ������������������
[전략적����������� ������������������ 문제점]����������� ������������������
유럽����������� ������������������ 석유����������� ������������������ 산업의����������� ������������������ 수익성����������� ������������������
[실행상����������� ������������������ 문제점]����������� ������������������
지시와 통제 방식의 조직 관리는 '압박 재킷'과 같다.
전����������� ������������������ 략����������� ������������������
전략적����������� ������������������ 학습����������� ������������������
사이클����������� ������������������
고정����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 계약����������� ������������������
(Fixed����������� ������������������ Performance����������� ������������������
Contract)����������� ������������������
관리����������� ������������������ 통제����������� ������������������ ����������� ������������������
사이클����������� ������������������
통제����������� ������������������
'고정' 성과 계약
• 기간
• 목표
• 보상
• 계획
• 리소스 (자원)
• 업무조율
• 통제
• 합의방식
• 결제
[고정]
[고정]
[고정]
[고정]
[고정]
[고정]
[고정]
[협의]
[관리자/임원 ]
이것이����������� ������������������ 바로����������� ������������������ 테일러식����������� ������������������ 관리법!����������� ������������������ 중앙집중식����������� ������������������ 관료����������� ������������������ 구조와����������� ������������������
고정����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 계약����������� ������������������ (Fixed����������� ������������������ Performance����������� ������������������ Contract)����������� ������������������ 체제를����������� ������������������ 통해����������� ������������������ 유지되는����������� ������������������ 방식����������� ������������������
실제 조직의 모습은 현대 경쟁적 시장에서 통하는 핵심성공요인(Critical Success Factor)과 거리가 멀다.
6가지 '핵심 성공 요인' 실제 조직의 모습
• 신속한����������� ������������������ 대응����������� ������������������
• 혁신����������� ������������������
• 우수한����������� ������������������ 운영����������� ������������������
• 고객����������� ������������������ 친 감����������� ������������������
• 최고의����������� ������������������ 팀웍����������� ������������������
• 윤리적����������� ������������������ 행동����������� ������������������
가치����������� ������������������ 창출����������� ������������������
• 연간����������� ������������������ 계획은����������� ������������������ 신속한����������� ������������������ 대응을����������� ������������������ 저해함����������� ������������������
• 중앙집중식����������� ������������������ 관료체제는����������� ������������������ 혁신을����������� ������������������ 방해함����������� ������������������
• ‘사용하던����������� ������������������ 지����������� ������������������ 손해보든지(spend����������� ������������������ or����������� ������������������ lose����������� ������������������ it)'����������� ������������������ 정신은����������� ������������������
우수한����������� ������������������ 운영과����������� ������������������ 반대����������� ������������������
• 단기����������� ������������������ 목표는����������� ������������������ 고객����������� ������������������ 관계에����������� ������������������ 도움이����������� ������������������ 되지����������� ������������������ 않음����������� ������������������
• 외재적����������� ������������������ 동기유발은����������� ������������������ 최고의����������� ������������������ 팀을����������� ������������������ 구성할����������� ������������������ 수����������� ������������������ 없음����������� ������������������
• 기능����������� ������������������ 수행력이����������� ������������������ 떨어지며����������� ������������������ 비윤리적인����������� ������������������ 행위가����������� ������������������ 만연됨����������� ������������������
부실한����������� ������������������ 재무����������� ������������������ 성과����������� ������������������
압박이����������� ������������������ 가해지면����������� ������������������
상황은����������� ������������������ 더����������� ������������������ 심각해진다����������� ������������������
커피����������� ������������������ 찌꺼기로����������� ������������������ 점치는����������� ������������������ 당신의����������� ������������������ 미래를����������� ������������������ 믿나요?����������� ������������������
점쟁이의����������� ������������������ 쌀알을����������� ������������������ 통해����������� ������������������ 미래를����������� ������������������ 알����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있다고����������� ������������������ 믿나요?����������� ������������������ ����������� ������������������
카드를����������� ������������������ 몇����������� ������������������ 장을����������� ������������������ 읽고����������� ������������������ 내년����������� ������������������ 운세를����������� ������������������ 읽어주면����������� ������������������ 어떨까요?����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
그����������� ������������������ 어떤����������� ������������������ 것으로도����������� ������������������ 미래를����������� ������������������ 지금����������� ������������������ 알����������� ������������������ 수����������� ������������������ 없고,����������� ������������������ ����������� ������������������
미래를����������� ������������������ 예측하는����������� ������������������ 일����������� ������������������ 자체가����������� ������������������ 불가능하다고����������� ������������������ 생각하면서����������� ������������������ ����������� ������������������
왜����������� ������������������ 비즈니스에서는����������� ������������������ 그����������� ������������������ 불가능한����������� ������������������ 예측에����������� ������������������
조직의����������� ������������������ 자원과����������� ������������������ 기술을,����������� ������������������
돈과����������� ������������������ 시간을����������� ������������������ 쏟아����������� ������������������ 붓고����������� ������������������ 있습니까?����������� ������������������
힘없는����������� ������������������ 대중을����������� ������������������ 지배하는����������� ������������������ 소규모����������� ������������������ 엘리트����������� ������������������ 그룹은����������� ������������������
엄격한����������� ������������������ 계획과����������� ������������������ 통제로����������� ������������������ 경제����������� ������������������ 시스템을����������� ������������������ 유지하며����������� ������������������
기업의����������� ������������������ 혁신����������� ������������������ 활동을����������� ������������������ 불신한다����������� ������������������
이는����������� ������������������ 소련����������� ������������������ 연방의����������� ������������������ 주요����������� ������������������ 특징이었다����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
현재����������� ������������������ 이러한����������� ������������������ 계획.통제.불신으로����������� ������������������ 점철된����������� ������������������
지배구조가����������� ������������������ 유지되고����������� ������������������ 있는����������� ������������������ 곳은����������� ������������������ 어디인가?����������� ������������������
바로����������� ������������������ 현대의����������� ������������������ 대기업과����������� ������������������ 중소����������� ������������������ 기업이다����������� ������������������
우리는����������� ������������������ 이런����������� ������������������ 활동을����������� ������������������ '관리(Practice)'라고����������� ������������������ 부른다.����������� ������������������
기업은 이제 계획 기반의 지시와 통제가 아니라 신뢰 기반의 '미래 지향적 사고'의 조직이 되어야 한다.
성공의 비밀은
미래를 예측하는 능력이 아니라
예측 불가능한 상황에서도 번영할 수 있는
조직을 만드는 데 있다.
- 마이클 해머
우리는����������� ������������������ 위대한����������� ������������������ 성과를����������� ������������������ 내는����������� ������������������ 원천은����������� ������������������ 훌륭한����������� ������������������ 계획이라고����������� ������������������ 믿어왔다.����������� ������������������ ����������� ������������������
하지만����������� ������������������ 좋은����������� ������������������ 성과의����������� ������������������ 원천은����������� ������������������ 계획이����������� ������������������ 아니라����������� ������������������ 준비에����������� ������������������ 있다.����������� ������������������ ����������� ������������������
계획은����������� ������������������ 생각에����������� ������������������ 불과한����������� ������������������ 미래에����������� ������������������ 초점이����������� ������������������ 맞춰져����������� ������������������ 있지만,����������� ������������������ 준비는����������� ������������������ 실제로����������� ������������������ 일을����������� ������������������ 하고����������� ������������������ 성과를����������� ������������������ 낼����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있는����������� ������������������
상태에����������� ������������������ 집중하고����������� ������������������ 있기����������� ������������������ 때문이다.����������� ������������������ 제대로����������� ������������������ 된����������� ������������������ 준비를����������� ������������������ 통해����������� ������������������ 팀과����������� ������������������ 팀원들은����������� ������������������ 훌륭한����������� ������������������ 성과를����������� ������������������ 낼����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있다.����������� ������������������ ����������� ������������������
레이싱����������� ������������������ 팀을����������� ������������������ 보라.����������� ������������������ 그들이����������� ������������������ 일하는����������� ������������������ 방식은����������� ������������������ 높은����������� ������������������ 성과를����������� ������������������ 창출하고,����������� ������������������ 낼����������� ������������������ 수����������� ������������������ 밖에����������� ������������������ 없는����������� ������������������ 훌륭한����������� ������������������ 예이다.����������� ������������������
포뮬라����������� ������������������ 1팀은����������� ������������������ 철저한����������� ������������������ 계획에����������� ������������������ 의존해서����������� ������������������ 일하지����������� ������������������ 않고����������� ������������������ 고도로����������� ������������������ 전문화된����������� ������������������ 준비를����������� ������������������ 통해����������� ������������������ 일을����������� ������������������ 진행한다.����������� ������������������
포뮬라����������� ������������������ 1팀이����������� ������������������ 집중하는����������� ������������������ 것은����������� ������������������ 다음과����������� ������������������ 같다.����������� ������������������
����������� ������������������ ����������� ������������������
•����������� ������������������ 모든����������� ������������������ 팀원의����������� ������������������ 전문가화����������� ������������������ :����������� ������������������ 모든����������� ������������������ 팀원은����������� ������������������ 예외����������� ������������������ 없이����������� ������������������ 전문가여야����������� ������������������ 한다.����������� ������������������ 전문가이기����������� ������������������ 때문에����������� ������������������ 문제를����������� ������������������ 감지하고����������� ������������������ 신속하게����������� ������������������ 대응한
다.����������� ������������������ 즉석에서����������� ������������������ 직관적으로����������� ������������������ 문제를����������� ������������������ 해결한다.����������� ������������������ 고도의����������� ������������������ 전문성으로����������� ������������������ 성과를����������� ������������������ 내는����������� ������������������ 팀은����������� ������������������ 응석받이식����������� ������������������ 내부����������� ������������������ 문화가����������� ������������������ 없다.����������� ������������������ ����������� ������������������
•����������� ������������������ 시도하고,����������� ������������������ 시도하고����������� ������������������ 또����������� ������������������ 시도하라����������� ������������������ :����������� ������������������ 테스트����������� ������������������ 레이스는����������� ������������������ 아무리����������� ������������������ 많이����������� ������������������ 해도����������� ������������������ 지나치지����������� ������������������ 않다.����������� ������������������ '의도적����������� ������������������ 수련'이라고����������� ������������������ 하는����������� ������������������ 단
순한����������� ������������������ 연습����������� ������������������ 이상의����������� ������������������ 훈련을����������� ������������������ 실시한다.����������� ������������������ 재능은����������� ������������������ 잊어라.����������� ������������������ 과학적으로도����������� ������������������ '재능'은����������� ������������������ 완전히����������� ������������������ 과대평가된����������� ������������������ 말이다.����������� ������������������ ����������� ������������������
•����������� ������������������ 집중적이고����������� ������������������ 개방적인����������� ������������������ 커뮤니케이션����������� ������������������ 흐름����������� ������������������ :����������� ������������������ 한����������� ������������������ 사람도����������� ������������������ 빠짐없이����������� ������������������ 모두����������� ������������������ 최신����������� ������������������ 정보를����������� ������������������ 공유한다.����������� ������������������ ����������� ������������������
•����������� ������������������ 개인이����������� ������������������ 아닌����������� ������������������ 전체의����������� ������������������ 승리를����������� ������������������ 위한����������� ������������������ 단합의����������� ������������������ 문화����������� ������������������
����������� ������������������
왜����������� ������������������ 큰����������� ������������������ 조직에서는����������� ������������������ 이러한����������� ������������������ 특징을����������� ������������������ 거의����������� ������������������ 찾아����������� ������������������ 볼����������� ������������������ 수����������� ������������������ 없는����������� ������������������ 것일까?����������� ������������������ ����������� ������������������
베타방식을 적용한다는 것은, 고정된 관리에서 유연한 관리 프로세스로 이행한다는 것.
전통적인����������� ������������������ 모델����������� ������������������ -����������� ������������������ Alpha����������� ������������������
(고정����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 계약,����������� ������������������ 사전����������� ������������������ 협의����������� ������������������ 원칙)����������� ������������������
전����������� ������������������ 략����������� ������������������
고정����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 계약����������� ������������������ (Fixed����������� ������������������ Performance����������� ������������������ Contract)����������� ������������������
통����������� ������������������ 제����������� ������������������
• 정형화된����������� ������������������ 연간����������� ������������������ 프로세스����������� ������������������
• 절대����������� ������������������ 목표����������� ������������������ 설정����������� ������������������ 및����������� ������������������ 인센티브����������� ������������������ ����������� ������������������
• 중앙집중����������� ������������������ &����������� ������������������ 관료적����������� ������������������ 통제����������� ������������������
프로세스����������� ������������������ 변경����������� ������������������
새로운����������� ������������������ 모델����������� ������������������ -����������� ������������������ Beta����������� ������������������
(상대적����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 계약,����������� ������������������ 사후����������� ������������������ 평가)����������� ������������������
• 역동적이고����������� ������������������ 지속적인����������� ������������������ 프로세스����������� ������������������
• 상대적인����������� ������������������ 목표����������� ������������������ 정의����������� ������������������ &����������� ������������������ 보상����������� ������������������
• 자율����������� ������������������ 관리,����������� ������������������ 투명성,����������� ������������������ 동료간����������� ������������������ 압력����������� ������������������
역동적인����������� ������������������
조정과����������� ������������������ 협의����������� ������������������
상대적����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 계약����������� ������������������ (Related����������� ������������������ Performance����������� ������������������ Contract)����������� ������������������
하지만 더 어려운 문제들이 있다. 이 때문에 리더십에 대한 대부분의 이론과 컨설턴트의 조언은 결함이 있을 수 밖에 없다.
조직내 구성원에 대한 생각과 믿음을
미리 명확히 협의하지 않으면
리더십이나 인적자원의 관리에 대한 합리적인 논의가 힘들고
제대로 된 관리 프로세스를 만들 수도 없다.
인간의 본성에 대한 합의는 사전에 이뤄져야 하며,
그 결과가 조직에 미칠 영향도 미리 논의되어야 한다
- 닐스 플래깅 <유연한 목표로 리딩하라> Niels����������� ������������������ Pflaeging����������� ������������������ <Leading����������� ������������������ with����������� ������������������ Flexible����������� ������������������ Targets>����������� ������������������
산업시대의 관리 모델은 실패할 수 밖에 없다. 시장이 변했기 때문이다. 더구나 이 모델은 인간의 본성과도 어긋난다.
인간은����������� ������������������ 일을����������� ������������������ 싫어하며,����������� ������������������ 지루해����������� ������������������ 하기����������� ������������������ 때문에����������� ������������������
피할����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있다면����������� ������������������ 일을����������� ������������������ 피할����������� ������������������ 것이다.����������� ������������������
인간은����������� ������������������ 강요받거나����������� ������������������ 뇌물을����������� ������������������ 받아야만����������� ������������������ ����������� ������������������
제대로����������� ������������������ 된����������� ������������������ 수준의����������� ������������������ 노력을����������� ������������������ 기울인다.����������� ������������������
인간은����������� ������������������ 책임을����������� ������������������ 지길����������� ������������������ 싫어하고����������� ������������������
차라리����������� ������������������ 지시받기를����������� ������������������ 원한다.����������� ������������������
인간은����������� ������������������ 금전적����������� ������������������ 보상에����������� ������������������ 의해서����������� ������������������ 주로����������� ������������������ 동기부여되며����������� ������������������
직업의����������� ������������������ 안정성에����������� ������������������ 대해서����������� ������������������ 늘����������� ������������������ 걱정한다.����������� ������������������
규칙을����������� ������������������ 피하려고����������� ������������������ 잔머리를����������� ������������������ 굴릴����������� ������������������ 때를����������� ������������������ 제외하면����������� ������������������
대부분의����������� ������������������ 인간은����������� ������������������ 창의성이����������� ������������������ 부족하다.����������� ������������������ ����������� ������������������
인간은����������� ������������������ 일을����������� ������������������ 하고����������� ������������������ 싶어하며����������� ������������������ 진지한����������� ������������������ 관심을����������� ������������������ 가지려고����������� ������������������ 한다.����������� ������������������ ����������� ������������������
제대로����������� ������������������ 된����������� ������������������ 조건이����������� ������������������ 갖춰지면����������� ������������������ 일을����������� ������������������ 즐길����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있다.����������� ������������������ ����������� ������������������
인간은����������� ������������������ 자신이����������� ������������������ 설정한����������� ������������������ 목표를����������� ������������������ 향해서는����������� ������������������
스스로����������� ������������������ 나아갈����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있다.����������� ������������������
인간은����������� ������������������ 제대로����������� ������������������ 된����������� ������������������ 조건����������� ������������������ 하에서는����������� ������������������
책임감을����������� ������������������ 갖고자����������� ������������������ 하며����������� ������������������ 수용한다.����������� ������������������ ����������� ������������������
인간은����������� ������������������ 제대로����������� ������������������ 된����������� ������������������ 조건����������� ������������������ 하에서는����������� ������������������
자아실현의����������� ������������������ 욕구에����������� ������������������ 의해서����������� ������������������ 동기부여����������� ������������������ 된다.����������� ������������������
창의력과����������� ������������������ 기발함은����������� ������������������ 누구나����������� ������������������ 가지고����������� ������������������ 있다.����������� ������������������ ����������� ������������������
다만����������� ������������������ 제대로����������� ������������������ 사용되지����������� ������������������ 못하고����������� ������������������ 있을����������� ������������������ 뿐이다.����������� ������������������
일에����������� ������������������ 대한����������� ������������������ 태도
지����������� ������������������ 시
책임감
동기부여
창의성
X 이론����������� ������������������ (0%) Y 이론����������� ������������������ (100%)
출처����������� ������������������ -����������� ������������������ 더글라스����������� ������������������ 맥그리거����������� ������������������ <기업의����������� ������������������ 인간적����������� ������������������ 면모����������� ������������������ (The Human Side of Enterprise)> (1960년)
Y 이론을 믿으십니까?
확신합니까?
그렇습니다. 사람을 어린아이나 동물처럼 혹은 그 이하로 취급하는 인사고과, 개별 목표 설정, 인센티브제, 능력주의, 업무시간 컨트롤 등의 HR 프로세스나 방법론들은 실행하지도, 지원하지도, 참지도 마십시오.
시스템, 특히 HR 시스템이 조직의 변화.개혁.비전.전략적 사고에 얼마나 방해가 되는지 아십니까?
지나치게 방해가 됩니다.
HR 조직은 매우 관료적인 형태로 발전해 왔으며 리더십을 저해하고 인적 자원 활동의 변화를 더디게 만들었습니다.
출처����������� ������������������ - 존����������� ������������������ 카터����������� ������������������ (John Kotter) <변화를����������� ������������������ 주도하라����������� ������������������ (Leading Change)> p.110-111
Q.
A.
당신 조직의 HR 시스템은 조직의 새로운 비전을 실현을 위한 최선이라고 할 수 있는가?
HR����������� ������������������ 시스템이란?����������� ������������������
§ 인사고과����������� ������������������
§ 보상����������� ������������������
§ 채용과����������� ������������������ 승진����������� ������������������
§ 인수인계����������� ������������������ 계획����������� ������������������
많은����������� ������������������ 경우,����������� ������������������ 기업의����������� ������������������ 인적자원����������� ������������������ 시스템을����������� ������������������ 들여다����������� ������������������ 보면,����������� ������������������
§ 인사고과����������� ������������������ 시스템은����������� ������������������ 고객이나����������� ������������������ 전략과����������� ������������������ 무관하다.����������� ������������������
그럼에도����������� ������������������ 여전히����������� ������������������ 새로운����������� ������������������ 비전����������� ������������������ 또는����������� ������������������ 새로운����������� ������������������ 관리모델의����������� ������������������ 핵심은����������� ������������������ 고객이나����������� ������������������ 전략이다.����������� ������������������
§ 보상����������� ������������������ 시스템은,����������� ������������������ 의미있고����������� ������������������ 유용한����������� ������������������ 변화를����������� ������������������ 만들어����������� ������������������ 냈는가����������� ������������������ 보다는����������� ������������������
실수를����������� ������������������ 얼마나����������� ������������������ 적게����������� ������������������ 했는가에����������� ������������������ 의해서����������� ������������������ 결정되는����������� ������������������ 경우가����������� ������������������ 훨씬����������� ������������������ 많다.����������� ������������������
§ 채용����������� ������������������ 시스템은,����������� ������������������ 십여년����������� ������������������ 전과����������� ������������������ 별����������� ������������������ 다를����������� ������������������ 바가����������� ������������������ 없으며����������� ������������������
조직����������� ������������������ 혁신에����������� ������������������ 대한����������� ������������������ 영향은����������� ������������������ 미미한����������� ������������������ 수준이다.����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
§ 승진����������� ������������������ 시스템은,����������� ������������������ 상당히����������� ������������������ 주관적인����������� ������������������ 방식으로����������� ������������������ 이루어져����������� ������������������ 있으며����������� ������������������
조직을����������� ������������������ 변화활동과는����������� ������������������ 상관관계가����������� ������������������ 적다.����������� ������������������
출처����������� ������������������ - 존����������� ������������������ 카터����������� ������������������ (John Kotter) <변화를����������� ������������������ 주도하라����������� ������������������ (Leading Change)> p.110-111
보상����������� ������������������ 시스템부터����������� ������������������ 이야기해����������� ������������������ 봅시다.����������� ������������������
확실한����������� ������������������ 것은����������� ������������������ 당근은����������� ������������������ 더이상����������� ������������������ 통하지����������� ������������������ 않는다는����������� ������������������ 사실입니다.����������� ������������������ ����������� ������������������
당근은����������� ������������������ 당나귀����������� ������������������ 수준의����������� ������������������ 지능에나����������� ������������������ 통하지,����������� ������������������ Y����������� ������������������ 이론의����������� ������������������ 본성이����������� ������������������ 내재된����������� ������������������ 인간에게는����������� ������������������ 통하지����������� ������������������ 않습니다.����������� ������������������ ����������� ������������������
한마디로����������� ������������������ 인센티브는����������� ������������������ 조직����������� ������������������ 성과에����������� ������������������ 어떤����������� ������������������ 긍정적인����������� ������������������ 기여도����������� ������������������ 하지����������� ������������������ 못합니다.����������� ������������������ 중단하십시오.����������� ������������������
그런데도 왜 많은 사람들이 여전히
인간에게 당근과 채찍의 술책을 쓰려하는 걸까요?
고객에게 말하지 않는 비하인드 스토리 : 기업의 실제 사례
회사의����������� ������������������ 영업사원이었던����������� ������������������ 마리����������� ������������������ 테일러는����������� ������������������ '우리는����������� ������������������ 언제나����������� ������������������ 고객의����������� ������������������ 이익을����������� ������������������ 위
한다'는����������� ������������������ 회사의����������� ������������������ 원칙에����������� ������������������ 반하여����������� ������������������ 수입을����������� ������������������ 만들어����������� ������������������ 냈다.����������� ������������������
마리����������� ������������������ 테일러����������� ������������������ 사례����������� ������������������
무슨����������� ������������������ 일이����������� ������������������ 일어났나?����������� ������������������
마리����������� ������������������ 테일러는����������� ������������������ 영업지원����������� ������������������ 부서����������� ������������������ 내근직으로����������� ������������������ 발령을����������� ������������������ 받았고����������� ������������������ ����������� ������������������
테일러의����������� ������������������ 보너스는����������� ������������������ 모두����������� ������������������ 즉각����������� ������������������ 취소되었다.����������� ������������������
회사의����������� ������������������ 의사결정����������� ������������������
사건의����������� ������������������ 배경����������� ������������������
모든����������� ������������������ 영업����������� ������������������ 직원은����������� ������������������ 고객의����������� ������������������ 이익을����������� ������������������ 위해����������� ������������������ 일해야����������� ������������������ 한다.����������� ������������������
그런데����������� ������������������ 마리����������� ������������������ 테일러����������� ������������������ 연봉의����������� ������������������ 40%는����������� ������������������ 그녀가����������� ������������������ 창출하는����������� ������������������ 순매출액에����������� ������������������ 의해����������� ������������������ 결정되는����������� ������������������ 것도����������� ������������������ 사실이다.����������� ������������������ ����������� ������������������
프랭크����������� ������������������ 러의����������� ������������������ 사례����������� ������������������
무슨����������� ������������������ 일이����������� ������������������ 일어났나?����������� ������������������
회사의����������� ������������������ 의사결정����������� ������������������
사건의����������� ������������������ 배경����������� ������������������
러는����������� ������������������ 고객과����������� ������������������ 일한����������� ������������������ 시간을����������� ������������������ 과다����������� ������������������ 청구하는����������� ������������������ 불법을����������� ������������������ 저질렀다.����������� ������������������
그런데����������� ������������������ 프랭크����������� ������������������ 러����������� ������������������ 연봉의����������� ������������������ 25%는����������� ������������������ 고객에게����������� ������������������ 청구하는����������� ������������������ 시간에����������� ������������������ 의해����������� ������������������ 결정되는����������� ������������������ 것도����������� ������������������ 사실이다.����������� ������������������ ����������� ������������������
고객에게 말하지 않는 비하인드 스토리 : 기업의 실제 사례
컨설턴트였던����������� ������������������ 프랭크����������� ������������������ 러는����������� ������������������ 고객과����������� ������������������ 일하면서����������� ������������������ 요금을����������� ������������������ 과다����������� ������������������ 청구했다.����������� ������������������ ����������� ������������������
즉,����������� ������������������ 고객에게����������� ������������������ 청구되는����������� ������������������ 업무시간의����������� ������������������ 양을����������� ������������������ 조직적으로����������� ������������������ 부풀렸다.����������� ������������������ ����������� ������������������
프랭크����������� ������������������ 러는����������� ������������������ 즉각����������� ������������������ 해고����������� ������������������ 조치����������� ������������������ 되었다.����������� ������������������
사례 : 동기부여인가? 위협인가? 보상 시스템은 실제로 어떻게 작용 하는가?
고정된����������� ������������������ 보상����������� ������������������ 시스템����������� ������������������
기본����������� ������������������ 급여����������� ������������������
100%����������� ������������������
100%����������� ������������������ :����������� ������������������ 직원이����������� ������������������ ����������� ������������������
기대할����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있는����������� ������������������
보상의����������� ������������������ 총합����������� ������������������
"우리����������� ������������������ 회사의����������� ������������������ 급여제도는����������� ������������������ 보수적
입니다.����������� ������������������ 당신의����������� ������������������ 전체����������� ������������������ 급여는����������� ������������������ 기
본급과����������� ������������������ 동일한����������� ������������������ 1억입니다.����������� ������������������ ����������� ������������������
변동����������� ������������������ 보상����������� ������������������ 시스템����������� ������������������ (보너스,����������� ������������������ 인센티브����������� ������������������ 등등)����������� ������������������
기본����������� ������������������ 급여����������� ������������������
70%����������� ������������������ 격려가����������� ������������������ 되는����������� ������������������ 약속인가?����������� ������������������
비참한����������� ������������������ 위협인가?����������� ������������������
"우리����������� ������������������ 회사의����������� ������������������ 급여제도는����������� ������������������ 공격적입
니다.����������� ������������������ 전체����������� ������������������ 급여의����������� ������������������ 30%는����������� ������������������ 보너스
의����������� ������������������ 형태이며����������� ������������������ 총합은����������� ������������������ 1억입니다.����������� ������������������
변동����������� ������������������ 급여����������� ������������������
30%����������� ������������������
사회 과학자 알피 콘 (Alfie Kohn) 이 말하길...
나는����������� ������������������ 강력하게����������� ������������������ 반대한다!����������� ������������������
(1)����������� ������������������ 돈에����������� ������������������ 대해서����������� ������������������ ����������� ������������������ 실제보다����������� ������������������ 더����������� ������������������ 큰����������� ������������������ 중요성을����������� ������������������ 부여하는����������� ������������������ 것����������� ������������������
(2)����������� ������������������ 면전에����������� ������������������ 대고����������� ������������������ 돈을����������� ������������������ 언급하면서,����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 필요����������� ������������������ 이상으로����������� ������������������ 돈을����������� ������������������ 부각시키는����������� ������������������ 것����������� ������������������
(3)����������� ������������������ 보상(compensation)과����������� ������������������ 포상(reward)를����������� ������������������ 혼돈하는����������� ������������������ 것����������� ������������������
����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ (포상은����������� ������������������ 불필요하며����������� ������������������ 오히려����������� ������������������ 생산성을����������� ������������������ 저하시킨다)����������� ������������������
돈����������� ������������������ 자체는����������� ������������������ 문제가����������� ������������������ 아니지만,����������� ������������������
돈으로����������� ������������������ 사람을����������� ������������������ 움직이려고����������� ������������������ 하는����������� ������������������ 것은����������� ������������������ 문제다.����������� ������������������
또한 말하길...
성과급은 과도한 행동 중심주의의 산물이다. 다시 말해 행동주의는 시스템이 아닌 개인에게 포커스가 되어 이성, 동기, 또는 이성과 동기를 가진 사람이 아닌, 그의 행위에만 집중한다.
나는 포춘 500대 기업 임원들에게 제대로 된 보상 방법을 알려준 바 있다. 그것은 바로 ‘직원들에게 제대로 주고, 공정하게 주며, 돈에 대한 것은 잊을 수 있도록 모든 수단과 방법을 써라' 였다.
어떻게 직원들을 포상해야 할까? 그것은 불가능하다. 직원은 애완동물이 아니다. 제대로 된 금액을 지급하고, 그들을 존중하고 신뢰하라. 일에 장애가 되는 것을 없애고, 가능한 모든 정보를 제공하여 성과를 낼 수 있도록 최고의 수준으로 지원하라.
1. 제대로 된 금액을 지급해라. 2. 공정하게 지급해라. 3. 돈 생각을 하지 않을 수 있도록 애써라.
à 모든 성과급 제도는 3번의 개념과 정확하게 상치된다.
보상에 대한 신화를 벗어버리자!
임원에����������� ������������������ 대한����������� ������������������ 보상과����������� ������������������
위대한����������� ������������������ 기업으로����������� ������������������ 가는����������� ������������������ 프로세스����������� ������������������ 사이에는����������� ������������������ ����������� ������������������
아무런����������� ������������������ 연관����������� ������������������ 관계도����������� ������������������ 없었다.����������� ������������������ ����������� ������������������
짐����������� ������������������ 콜린스(Jim����������� ������������������ Colins),����������� ������������������ <From����������� ������������������ Good����������� ������������������ to����������� ������������������ Great>,����������� ������������������ 2001����������� ������������������
개별����������� ������������������ 인센티브����������� ������������������ 지급은����������� ������������������
개인과����������� ������������������ 조직����������� ������������������ 전체의����������� ������������������ 성과를����������� ������������������ 저해한다.����������� ������������������ ����������� ������������������
제프리����������� ������������������ 페퍼(Jeffrey����������� ������������������ Pfeffer)����������� ������������������
<Six����������� ������������������ Dangerous����������� ������������������ Myths����������� ������������������ about����������� ������������������ Pay>,����������� ������������������ HBR����������� ������������������ 1998����������� ������������������
인간을����������� ������������������ 동기부여����������� ������������������ 하기����������� ������������������ 위해서����������� ������������������ 쏟는����������� ������������������ ����������� ������������������
시간과����������� ������������������ 에너지는����������� ������������������ 낭비일����������� ������������������ 뿐이다.����������� ������������������
그들의����������� ������������������ 의욕을����������� ������������������ 꺾지만����������� ������������������ 말아라.����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
짐����������� ������������������ 콜린스(Jim����������� ������������������ Colins),����������� ������������������ <From����������� ������������������ Good����������� ������������������ to����������� ������������������ Great>,����������� ������������������ 2001����������� ������������������
'인센티브'의 문제점 : 기존의 관리제도는 어떻게 사람들로 하여금 눈속임을 유발시키나?
일반적인����������� ������������������ 행동:����������� ������������������
고정성과계약과����������� ������������������ 연계된����������� ������������������ 성과급
제도는����������� ������������������ 어떤����������� ������������������ 상황에서든지����������� ������������������ 인센
티브����������� ������������������ 수령을����������� ������������������ 위한����������� ������������������ 조작을����������� ������������������ 가능
케����������� ������������������ 함.����������� ������������������
개선된����������� ������������������ 모델:����������� ������������������
결과����������� ������������������ 지향의����������� ������������������ 보상제도와����������� ������������������ 연계
된����������� ������������������ 상대적����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 계약에서는,����������� ������������������
왜곡될����������� ������������������ 소지를����������� ������������������ 가진����������� ������������������ 인센티브
가����������� ������������������ 없다.����������� ������������������
보너스 허들
보너스 한도
최대����������� ������������������ 보너스 한도"
변곡 구간
인센티브����������� ������������������ 축소: 더����������� ������������������ 낮은����������� ������������������ 성과
인센티브����������� ������������������ 극대화����������� ������������������ :����������� ������������������
성과����������� ������������������ 기대 인센티브����������� ������������������ 축소:����������� ������������������
다음����������� ������������������ 분기로����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 이연����������� ������������������
80%����������� ������������������ 달성 100%����������� ������������������ 달성 120%����������� ������������������ 달성 기본급
연봉
보너스
인센티브의����������� ������������������ 왜곡����������� ������������������ 가능성이����������� ������������������ 없음
목표����������� ������������������ 달성율로
성과측정
끊김이����������� ������������������ 없는����������� ������������������ 선형����������� ������������������ 보상����������� ������������������ (변동����������� ������������������ 보상제는����������� ������������������ 목표와����������� ������������������ 유리됨)
연봉
보너스
실제����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 1 실게����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 2 실제����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 3 성과의
상대평가
출처����������� ������������������ – 마이클����������� ������������������ 젠슨����������� ������������������ (Michael Jensen)
변동 보상제 (Variable Compensation) : 고정 성과급 계약 대신, 상대적인 성과 향상 시스템으로.
"베타방식에����������� ������������������ 따르면����������� ������������������ 평가와����������� ������������������ 보상은����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ 사전에����������� ������������������ 정한����������� ������������������ 고정����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 계약이����������� ������������������ 아니라,����������� ������������������ 사후����������� ������������������ 상대적인����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 향상을����������� ������������������ 근거로����������� ������������������ 결정한다"����������� ������������������
베타방식에서����������� ������������������ 보상����������� ������������������ 기준으로����������� ������������������ 다음의����������� ������������������ 8����������� ������������������ 가지를����������� ������������������ 권한다.����������� ������������������
1.����������� ������������������ ����������� ������������������ 고정된����������� ������������������ 목표가����������� ������������������ 아니라����������� ������������������ 상대적����������� ������������������ 결과에����������� ������������������ 보상의����������� ������������������ 근거를����������� ������������������ 둔다.����������� ������������������
2.����������� ������������������ ����������� ������������������ 보상은����������� ������������������ 예산이����������� ������������������ 아닌,����������� ������������������ 전략적����������� ������������������ 수단에����������� ������������������ 맞춘다.����������� ������������������ ����������� ������������������
3.����������� ������������������ ����������� ������������������ 개인을����������� ������������������ 보상하지����������� ������������������ 말고����������� ������������������ 팀����������� ������������������ 성과를����������� ������������������ 보상한다.����������� ������������������ ����������� ������������������
4.����������� ������������������ ����������� ������������������ 일부의����������� ������������������ 이익이����������� ������������������ 아닌����������� ������������������ 독립된����������� ������������������ 그룹����������� ������������������ 전체에����������� ������������������ 보상한다.����������� ������������������
5.����������� ������������������ ����������� ������������������ 이해하기����������� ������������������ 어려운����������� ������������������ 숫자가����������� ������������������ 아니라����������� ������������������ 명확하고����������� ������������������ 투명한����������� ������������������ 기준을����������� ������������������ 적용해라.����������� ������������������ ����������� ������������������
6.����������� ������������������ ����������� ������������������ 인센티브����������� ������������������ 대신����������� ������������������ 수익의����������� ������������������ 공유의����������� ������������������ 개념으로����������� ������������������ 커뮤니케이션하고����������� ������������������ 사고하라.����������� ������������������ ����������� ������������������
7.����������� ������������������ ����������� ������������������ 치우치거나����������� ������������������ 부분적인����������� ������������������ 보상을����������� ������������������ 지양하고,����������� ������������������ 공평하고����������� ������������������ 전체적인����������� ������������������ 보상을����������� ������������������ 실시하라.����������� ������������������ ����������� ������������������
8.����������� ������������������ ����������� ������������������ 숫자����������� ������������������ 대신����������� ������������������ 회사의����������� ������������������ 가치를����������� ������������������ 인식하고����������� ������������������ 그것을����������� ������������������ 보상하라.����������� ������������������
기업은����������� ������������������ 단순하고����������� ������������������ 투명한����������� ������������������ 보상����������� ������������������ 제도를����������� ������������������ 통해����������� ������������������
기존의����������� ������������������ '성과급'����������� ������������������ 제도를����������� ������������������ 버려야����������� ������������������ 한다.����������� ������������������
전����������� ������������������ 직원은����������� ������������������ 회사의����������� ������������������ 재무성과����������� ������������������ 달성에����������� ������������������ 기여한����������� ������������������ 몫을����������� ������������������ 받아야����������� ������������������ 한
다.����������� ������������������ 회사는����������� ������������������ '직원����������� ������������������ 사기진작'이라는����������� ������������������ 생각에서����������� ������������������ 벗어나야����������� ������������������ 한다.����������� ������������������
RESOURCES����������� ������������������ |����������� ������������������ 자원����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
대부분의����������� ������������������ 기업들은����������� ������������������ 매년����������� ������������������ 전체����������� ������������������ 파이의����������� ������������������ 크기를����������� ������������������ 정합니다.����������� ������������������ ����������� ������������������
관리자들은����������� ������������������ 파이의����������� ������������������ 일부를����������� ������������������ 차지하기����������� ������������������ 위해����������� ������������������ 해야할����������� ������������������ 일을����������� ������������������ 직원들에게����������� ������������������ 독려합니다.����������� ������������������
관련����������� ������������������ 연구����������� ������������������ 자료를����������� ������������������ 보면����������� ������������������ 이런����������� ������������������ 행위가����������� ������������������ 바로����������� ������������������ 조직의����������� ������������������ 근본적인����������� ������������������ 운영����������� ������������������ 메카니즘이며,����������� ������������������
그����������� ������������������ 결과����������� ������������������ 자원의����������� ������������������ 최적화����������� ������������������ 수준에����������� ������������������ 도달하지����������� ������������������ 못하는����������� ������������������ 것이라고����������� ������������������ 합니다.����������� ������������������ 당연한����������� ������������������ 결과죠.����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
다행히����������� ������������������ 조직의����������� ������������������ 자원을����������� ������������������ 더����������� ������������������ 잘����������� ������������������ 활용할����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있는����������� ������������������ 방법이����������� ������������������ 있습니다.����������� ������������������
일정기간����������� ������������������ 동안����������� ������������������ 나눌����������� ������������������ 파이의����������� ������������������ 크기를����������� ������������������ 더����������� ������������������ 이상����������� ������������������ 미리����������� ������������������ 정하지����������� ������������������ 않는����������� ������������������ 것입니다.����������� ������������������
회사����������� ������������������ 내����������� ������������������ 주요����������� ������������������ 자원의����������� ������������������ 사용����������� ������������������ 결정은����������� ������������������ 팀����������� ������������������ 내에서����������� ������������������ 같이����������� ������������������ 하고,����������� ������������������ 최대한����������� ������������������ 늦춰서����������� ������������������ 정하는����������� ������������������ 것입니다.����������� ������������������
자원의 다이나믹한 활용 : 호주 시드니워터 (Sydney Water) 사례
시간에����������� ������������������ 따른����������� ������������������ 전체(예상)����������� ������������������ 가용����������� ������������������ 자원으로의����������� ������������������ 수입����������� ������������������
'제한요인'으로����������� ������������������ 예상됨����������� ������������������
확정된����������� ������������������ 투자����������� ������������������ 대상����������� ������������������
'다이나믹����������� ������������������ 포트폴리오'로����������� ������������������ 취급����������� ������������������
운영����������� ������������������ 자원����������� ������������������
KPI����������� ������������������ 로����������� ������������������ 관리되며,����������� ������������������ 지속적인����������� ������������������ 개선에����������� ������������������ 집중되는����������� ������������������ 활동����������� ������������������
용도����������� ������������������ 결정되지����������� ������������������ 않은����������� ������������������ 자원����������� ������������������
더����������� ������������������ 나은����������� ������������������ 미래를����������� ������������������ 위한����������� ������������������ 가용����������� ������������������ 옵션����������� ������������������
Resources����������� ������������������
예상기간����������� ������������������ (예����������� ������������������ :����������� ������������������ 5분기)����������� ������������������
����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 그렇다.����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 누구나����������� ������������������ 조직을����������� ������������������ '통제'하거나����������� ������������������ '조종'할����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있다고����������� ������������������ 믿고����������� ������������������ 싶다.����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 보고서,����������� ������������������ 지표,����������� ������������������ 회계자료����������� ������������������ 등을����������� ������������������ 보면����������� ������������������ 똑똑한����������� ������������������ 경영자가����������� ������������������ 회사를����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 원격조정����������� ������������������ 할����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있는����������� ������������������ 것처럼����������� ������������������ 보인다.����������� ������������������ ����������� ������������������
하지만����������� ������������������ 그것은����������� ������������������ ����������� ������������������
아름다운����������� ������������������ 환상일����������� ������������������
����������� ������������������ 뿐이다����������� ������������������
모피어스가����������� ������������������ 네오에게����������� ������������������ :����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������
"파란����������� ������������������ 알약을����������� ������������������ 먹으면����������� ������������������ 그걸로����������� ������������������ 이야기는����������� ������������������ 끝나.����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ 아침에����������� ������������������ 일어나서����������� ������������������ 그냥����������� ������������������ 네가����������� ������������������ 믿고����������� ������������������ 싶은����������� ������������������ 것을����������� ������������������ 믿고����������� ������������������ 사는����������� ������������������ 거지.����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ 빨간����������� ������������������ 알약을����������� ������������������ 먹으면����������� ������������������ 이상한����������� ������������������ 나라에����������� ������������������ 머무는����������� ������������������ 거야.����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ 토끼의����������� ������������������ 굴이����������� ������������������ 얼마나����������� ������������������ 깊은지����������� ������������������ 내가����������� ������������������ 보여주지.”����������� ������������������
지시와����������� ������������������ 통제의����������� ������������������ 관리����������� ������������������ 체제����������� ������������������ &����������� ������������������ 계획을����������� ������������������ 기반으로����������� ������������������ 한����������� ������������������ 조직����������� ������������������ 시스템은����������� ������������������
영화����������� ������������������ 매트릭스에����������� ������������������ 나오는����������� ������������������ 기계가����������� ������������������ 만들어����������� ������������������ 준����������� ������������������ 허상의����������� ������������������ 세계와����������� ������������������ 비슷하다.����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
매트릭스����������� ������������������ 1편의����������� ������������������ 가장����������� ������������������ 중요한����������� ������������������ 장면을����������� ������������������ 떠올려보자.����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
실제로����������� ������������������ 기존의����������� ������������������ 관리방식은����������� ������������������ 네오����������� ������������������ 앞에����������� ������������������ 놓였던����������� ������������������ 파란����������� ������������������ 알약과����������� ������������������ 같다.����������� ������������������ ����������� ������������������
그리고����������� ������������������ 사전����������� ������������������ 예산을����������� ������������������ 넘어선����������� ������������������ 상태(Beyond����������� ������������������ Budgeting)는����������� ������������������ 빨간����������� ������������������ 알약이다.����������� ������������������
기업����������� ������������������ 앞에����������� ������������������ 놓인����������� ������������������ 선택은����������� ������������������ '숫자에����������� ������������������ 의한����������� ������������������ 관리����������� ������������������ 방식'이����������� ������������������ 제공하는����������� ������������������ 통제의����������� ������������������ 환상을����������� ������������������ 고수하든지����������� ������������������ ����������� ������������������
'계획과����������� ������������������ 통제를����������� ������������������ 넘어선'����������� ������������������ 새로운����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 관리방식이����������� ������������������ 있다는����������� ������������������ 것을����������� ������������������ 인정하는����������� ������������������ 것이다.����������� ������������������
즉,����������� ������������������ 불확실성과����������� ������������������ 역설이����������� ������������������ 있다는����������� ������������������ 사실을����������� ������������������ 인정하는����������� ������������������ 방식이다.����������� ������������������ ����������� ������������������
사람의����������� ������������������ 재능과����������� ������������������ 잠재력을����������� ������������������ 훨씬����������� ������������������ 잘����������� ������������������ 활용할����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있는����������� ������������������ 방식이기도����������� ������������������ 하다.����������� ������������������
'고정 성과 계약'을 하는 기존의 관리방식은 왜 우리를 바보로 만드는가? 우리는 오래 전에 통제권을 잃었다.
파란����������� ������������������ 알약����������� ������������������ :����������� ������������������ 사전에����������� ������������������ 협의해서����������� ������������������ 설정한����������� ������������������ 목표����������� ������������������
목표����������� ������������������ :����������� ������������������ 절대적인����������� ������������������ ROCE����������� ������������������ %����������� ������������������ (예:����������� ������������������ 15%)����������� ������������������ ����������� ������������������
빨간����������� ������������������ 알약����������� ������������������ :����������� ������������������ ����������� ������������������ 상대적이고����������� ������������������ 자체����������� ������������������ 조정되는����������� ������������������ 목표����������� ������������������
목표����������� ������������������ :����������� ������������������ 상대적인����������� ������������������ ROCE����������� ������������������ %����������� ������������������ (시장����������� ������������������ 대비)����������� ������������������ ����������� ������������������
-����������� ������������������ 계획����������� ������������������ vs.����������� ������������������ 실제����������� ������������������ 비교를����������� ������������������ 통해����������� ������������������ 해석하면,����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ ����������� ������������������ 계획����������� ������������������ 대비����������� ������������������ 6%p����������� ������������������ 달성����������� ������������������ >����������� ������������������ 긍정적����������� ������������������ 해석����������� ������������������
-����������� ������������������ 시장평균����������� ������������������ ROCE����������� ������������������ 더����������� ������������������ 높고,����������� ������������������ 최대����������� ������������������ 경쟁자에게����������� ������������������ 영향����������� ������������������ 없음!����������� ������������������
-����������� ������������������ 실제����������� ������������������ vs.����������� ������������������ 실제����������� ������������������ 비교를����������� ������������������ 통해����������� ������������������ 해석하면,����������� ������������������ ����������� ������������������
����������� ������������������ ����������� ������������������ 성과는����������� ������������������ 경쟁사����������� ������������������ 보다����������� ������������������ 4%p����������� ������������������ 뒤진����������� ������������������ 상황����������� ������������������ >����������� ������������������ 부정적����������� ������������������ 해석����������� ������������������
-����������� ������������������ 계획����������� ������������������ 당시의����������� ������������������ 절대적����������� ������������������ 가정은����������� ������������������ 완전히����������� ������������������ 빗나감����������� ������������������
-����������� ������������������ 목표는����������� ������������������ 늘����������� ������������������ 업데이트����������� ������������������ 되야하며����������� ������������������ 시장����������� ������������������ 환경을����������� ������������������ 반영하고����������� ������������������ 있어야����������� ������������������ 함!����������� ������������������
업계 성적표(랭킹)를 통한 상대적 목표 설정 - 사전 계획, 내부 협의에 의한 목표 설정의 대안
원����������� ������������������ ����������� ������������������ 칙����������� ������������������
상대적����������� ������������������ 목표����������� ������������������ 설정����������� ������������������
상대적����������� ������������������ 보상����������� ������������������ 제도����������� ������������������
지속적인����������� ������������������ 계획,����������� ������������������ 관리����������� ������������������
'On����������� ������������������ Demand'����������� ������������������ 자원����������� ������������������ 흐름����������� ������������������
다이나믹한����������� ������������������ 조정����������� ������������������
은행����������� ������������������ 대����������� ������������������ 은행����������� ������������������
자기가본이익율����������� ������������������ (ROE)����������� ������������������ 지역����������� ������������������ 대����������� ������������������ 지역����������� ������������������
자산대비이익율����������� ������������������ (ROA)����������� ������������������
지점����������� ������������������ 대����������� ������������������ 지점����������� ������������������
비용/수입����������� ������������������ 비율����������� ������������������
1.����������� ������������������ ����������� ������������������ 은행����������� ������������������ D����������� ������������������ ����������� ������������������ 31%����������� ������������������
2.����������� ������������������ ����������� ������������������ 은행����������� ������������������ J����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 24%����������� ������������������
3.����������� ������������������ ����������� ������������������ 은행����������� ������������������ I����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 20%����������� ������������������
4.����������� ������������������ ����������� ������������������ 은행����������� ������������������ B����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 18%����������� ������������������
5.����������� ������������������ ����������� ������������������ 은행����������� ������������������ E����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 15%����������� ������������������
6.����������� ������������������ ����������� ������������������ 은행����������� ������������������ F����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 13%����������� ������������������
7.����������� ������������������ ����������� ������������������ 은행����������� ������������������ C����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 12%����������� ������������������
8.����������� ������������������ ����������� ������������������ 은행����������� ������������������ H����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 10%����������� ������������������
9.����������� ������������������ ����������� ������������������ 은행����������� ������������������ G����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 8%����������� ������������������
10.����������� ������������������ 은행����������� ������������������ A����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ (2%)����������� ������������������
����������� ������������������
1.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지역����������� ������������������ A����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 38%����������� ������������������
2.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지역����������� ������������������ C����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 27%����������� ������������������
3.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지역����������� ������������������ H����������� ������������������ ����������� ������������������ 20%����������� ������������������
4.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지역����������� ������������������ B����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 17%����������� ������������������
5.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지역����������� ������������������ F����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 15%����������� ������������������
6.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지역����������� ������������������ E����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 12%����������� ������������������
7.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지역����������� ������������������ J����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 10%����������� ������������������
8.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지역����������� ������������������ I����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 7%����������� ������������������
9.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지역����������� ������������������ G����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 6%����������� ������������������
10.����������� ������������������ 지역����������� ������������������ D����������� ������������������ ����������� ������������������ 5%����������� ������������������
����������� ������������������
1.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ J����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 28%����������� ������������������
2.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ D����������� ������������������ ����������� ������������������ 32%����������� ������������������
3.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ E����������� ������������������ ����������� ������������������ 37%����������� ������������������
4.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ A����������� ������������������ ����������� ������������������ 39%����������� ������������������
5.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ I����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 41%����������� ������������������
6.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ F����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 45%����������� ������������������
7.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ C����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 54%����������� ������������������
8.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ G����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 65%����������� ������������������
9.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ H����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 72%����������� ������������������
10.����������� ������������������ ����������� ������������������ 지점����������� ������������������ B����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������ 87%����������� ������������������
����������� ������������������
성과����������� ������������������ &����������� ������������������ 가치����������� ������������������ 기여도����������� ������������������
운영����������� ������������������ 비용의����������� ������������������ 최소화!����������� ������������������
전략적인����������� ������������������ 종속����������� ������������������
여러분의����������� ������������������ 회사는����������� ������������������ “신호등”����������� ������������������ 보고방식을����������� ������������������ 사용합니까?����������� ������������������ ����������� ������������������
빨강색,����������� ������������������ 노랑색,����������� ������������������ 녹색은����������� ������������������ 어디에����������� ������������������ 관심을����������� ������������������ 두어야����������� ������������������ 하는����������� ������������������ 지����������� ������������������ 표시합니다.����������� ������������������ ����������� ������������������
신호등����������� ������������������ 보고서는����������� ������������������ 대부분����������� ������������������ 관리자와����������� ������������������ 경영진을����������� ������������������ 위한����������� ������������������ 것입니다.����������� ������������������ ����������� ������������������
상황이����������� ������������������ 진행됨에����������� ������������������ 따라,����������� ������������������ 모든����������� ������������������ 상황을����������� ������������������ 오랫동안����������� ������������������ 지켜볼����������� ������������������ 수����������� ������������������ 없는����������� ������������������ 이런����������� ������������������ 사람들은����������� ������������������
색깔로����������� ������������������ 표시를����������� ������������������ 해주어야����������� ������������������ 알����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있기����������� ������������������ 때문입니다.����������� ������������������ ����������� ������������������
조직에서����������� ������������������ 소위����������� ������������������ 최고����������� ������������������ 경영진이라는����������� ������������������ 사람들을����������� ������������������ ����������� ������������������
그����������� ������������������ 정도로����������� ������������������ 단순하게����������� ������������������ 취급하고����������� ������������������ 있다는����������� ������������������ 것이����������� ������������������ 놀랍지����������� ������������������ 않습니까?����������� ������������������
신축적이고 다이내믹한 방식으로 성과를 평가하기 위해서는 성과 측정 기준을 바꾸어야 한다.
• 계획����������� ������������������ 대비����������� ������������������
• 내부����������� ������������������ 포커스����������� ������������������
• 1년����������� ������������������ 단위����������� ������������������
• 재무����������� ������������������ 측정치����������� ������������������
• 폐쇄����������� ������������������ 시스템����������� ������������������
• 순수����������� ������������������ 측정치����������� ������������������
시간����������� ������������������ 대비����������� ������������������
• 전기����������� ������������������
• 중기(2-3년)����������� ������������������ 목표����������� ������������������ 달성을����������� ������������������ 위한����������� ������������������ 진전����������� ������������������
외부����������� ������������������ 포커스����������� ������������������
• 내부����������� ������������������ 동료����������� ������������������
• 경쟁자����������� ������������������
• 벤치마킹����������� ������������������ /����������� ������������������ 스트레치����������� ������������������
경향����������� ������������������ &����������� ������������������ 필요시����������� ������������������
1-2개의����������� ������������������ 주요����������� ������������������ 지표����������� ������������������
모두를����������� ������������������ 위한����������� ������������������ 개방����������� ������������������ 정보����������� ������������������ 시스템����������� ������������������
통합적인����������� ������������������ 측정����������� ������������������ 및����������� ������������������ 판단����������� ������������������
지표는����������� ������������������ 가리키는����������� ������������������ 것일����������� ������������������ 뿐����������� ������������������ 숫자에����������� ������������������ 진실은����������� ������������������ 없다.����������� ������������������ ����������� ������������������
살아있는����������� ������������������ 시스템은����������� ������������������ 숫자����������� ������������������ 측정만으로����������� ������������������ 측정할����������� ������������������ 수����������� ������������������ 없다.����������� ������������������
단순성과 연관성: 실제 대비 계획의 격차 지적, 설정된 목표 또는 계획이 없는 보고서 생성!
순위����������� ������������������ (업계����������� ������������������ 현황표)����������� ������������������ –����������� ������������������ 외부/내부����������� ������������������ 벤치마킹과����������� ������������������ 현황����������� ������������������ 스냅샷����������� ������������������ 계정/KPI����������� ������������������ vs.����������� ������������������ 전기����������� ������������������
허용치����������� ������������������ 경향����������� ������������������ 벤치마킹과����������� ������������������ 경향����������� ������������������ 레퍼런스����������� ������������������ 경향����������� ������������������
베타방식의����������� ������������������ 12가지����������� ������������������ 원칙을����������� ������������������ 적용하면����������� ������������������ (다음����������� ������������������ 페이지����������� ������������������ 참고)����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 관리의����������� ������������������ 혁신을����������� ������������������ 이룰����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있다.����������� ������������������
조직의����������� ������������������ 리더로써����������� ������������������ ����������� ������������������ 조직����������� ������������������ 구성원들이����������� ������������������ 기업가����������� ������������������ 정신으로����������� ������������������ 사고하고����������� ������������������ 행동하도록����������� ������������������ 만들����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있다.����������� ������������������
그들의����������� ������������������ 재능을����������� ������������������ 훨씬����������� ������������������ 더����������� ������������������ 잘����������� ������������������ 활용할����������� ������������������ 수����������� ������������������ 있고,����������� ������������������ 마침내����������� ������������������ 직원����������� ������������������ 의욕����������� ������������������ 저하도����������� ������������������ 야기하는����������� ������������������ 일도����������� ������������������ 없을����������� ������������������ 것이다.����������� ������������������ ����������� ������������������ ����������� ������������������
시장의����������� ������������������ 현실에����������� ������������������ 반하여����������� ������������������ 싸우는����������� ������������������ 일도����������� ������������������ 없을����������� ������������������ 것이다.����������� ������������������
베타방식 (구 Beyond BudgeAng 모델) 및 조직 혁신에 대한 상세한 내용은 BetaCodex Network 의 백서와 발표자료 참고.
베타 방식: 베타 리더십의 12가지 원칙
법칙����������� ������������������ ����������� ������������������
1.����������� ������������������ 행동의����������� ������������������ 자유����������� ������������������
2.����������� ������������������ 책임����������� ������������������
3.����������� ������������������ 거버넌스����������� ������������������
4.����������� ������������������ 성과����������� ������������������ 문화����������� ������������������
5.����������� ������������������ 성공����������� ������������������
6.����������� ������������������ 투명성����������� ������������������
7.����������� ������������������ 방향����������� ������������������ 설정����������� ������������������
8.����������� ������������������ 인정����������� ������������������
9.����������� ������������������ 대응력����������� ������������������
10.����������� ������������������ 의사결정����������� ������������������
11.����������� ������������������ 리소스����������� ������������������ 사용����������� ������������������
12.����������� ������������������ 협력����������� ������������������
베타����������� ������������������ 방식����������� ������������������ (지향)����������� ������������������
의미접속����������� ������������������
셀����������� ������������������
리더십����������� ������������������
결과����������� ������������������ 중심����������� ������������������
적합성����������� ������������������
정보의����������� ������������������ 흐름����������� ������������������
상대적����������� ������������������ 목표����������� ������������������
공유와����������� ������������������ 참여����������� ������������������
준비����������� ������������������
탈����������� ������������������ 중심적����������� ������������������
필요에����������� ������������������ 따라����������� ������������������
시장의����������� ������������������ 요구����������� ������������������
알파����������� ������������������ 방식����������� ������������������ (지양)����������� ������������������
의존����������� ������������������
기능적����������� ������������������ 부서����������� ������������������
관리����������� ������������������
이행����������� ������������������ 중심����������� ������������������
극대화����������� ������������������
권력����������� ������������������ 정체����������� ������������������
상명하달����������� ������������������
인센티브����������� ������������������
계획����������� ������������������
중앙집권적����������� ������������������
계획에����������� ������������������ 따라����������� ������������������
경영자의����������� ������������������ 지시����������� ������������������
Silke����������� ������������������ ����������� ������������������ Hermann����������� ������������������
Walter����������� ������������������ Larralde����������� ������������������
Niels����������� ������������������ Pflaeging����������� ������������������
Sergio����������� ������������������ ����������� ������������������ Mascheretti����������� ������������������
Valerya����������� ������������������ Carvalho����������� ������������������
Chris����������� ������������������ Catto����������� ������������������
조직����������� ������������������ 혁신����������� ������������������ 및����������� ������������������ 관리에����������� ������������������ 대한����������� ������������������ 보다����������� ������������������ 자세한����������� ������������������ 내용
을����������� ������������������ 원하시는����������� ������������������ 분은����������� ������������������ 언제든지����������� ������������������ 연락을����������� ������������������ 주세요!����������� ������������������