FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVASPROCESO ESTRATGICO II

SEGUNDA ENTREGA DE PROYECTO GRUPAL

AUTORES:

Caren Sanguino Vlez Cdigo 0611130423

Diana Yamile Zuluaga Torres, Cdigo 1021080047Luis Enrique Rodrguez Rodrguez Cdigo 1011480189Sergio Andrs Cervantes Arias Cdigo 1021070204

TUTORANGELA OCHOA

Bogot, 24 de Junio de 2013INTRODUCCIN

Los procesos estratgicos son los que guan a una empresa u organizacin en el cumplimiento de su Misin y objetivos, pues estos buscan el establecimiento de polticas y estrategias, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de los recursos necesarios, planificacin, direccin y control.A su vez los procesos de apoyo contribuyen con la administracin y la provisin hacia el interior de la organizacin, de los recursos necesarios en todos los procesos, mediante actividades cuyos resultados o productos no llegan todos directamente al cliente externo pero son indispensables como soporte de la empresa.Adems, es una tarea esencial e importante para cualquier empresa, sin importar su tamao, objeto social, etc.; ya que los procesos estratgicos crean un orden u organizacin en los cuales se definen prioridades, pasos o manuales de seguimiento.El concepto de proceso involucra una secuencia de actividades que suceden unas a otras, desde la definicin de la visin de la empresa hasta su ejecucin y control.La estrategia consiste en la determinacin de ciertos objetivos y de los cursos de accin necesarios para alcanzarlos, la complejidad del mundo actual est impulsando cada vez a ms empresas a abordar estos temas a travs de un proceso de planeacin estratgica formal.El proceso estratgico puede dividirse en tres etapas: diagnostico competitivo, formulacin de la estrategia y ejecucin y control.Por lo tanto teniendo claro el concepto y papel que desempea los procesos estratgicos pasaremos a dar nfasis en el diagnstico de la empresa seleccionada MARCALI. El cual se registrara en la primera entrega del proyecto.

OBJETIVO GENERALAplicar mediante un caso prctico, los conocimientos adquiridos durante el desarrollo del mdulo de proceso estratgico II, desarrollando una estrategia de acuerdo a la situacin actual de la empresa estudiada. Logrando pas a paso, la creacin o aplicacin del proceso estratgico, comprendiendo su factor de importancia, caractersticas, valorando su uso y relacionando conceptos obtenidos a nivel general.

OBJETIVOS ESPECFICOS Realizar el diagnstico de la empresa seleccionada para comprender su situacin actual, ubicando sus fortalezas y deficiencias. Reflexionar, planear y ejecutar la estrategia, ya que de esto depende el xito o el fracaso. Afianzar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de los mdulos de proceso estratgico I y II, de manera terica y prctico. Generar cadenas de valor para la compaa seleccionada mediante sugerencia y consejo de mejoramiento en su estructura interna.

Proceso estratgico IIPgina 27

CONCESIONARIO MARCALI S.AInformacin Bsica:Tipo de organizacin: Es una organizacin con fines de lucro, formal y descentralizada, porque esta tiene como uno de sus principales fines generar una determinada ganancia o utilidad, al vender sus productos y servicios, adems de que cuenta con una estructura y un sistema organizacional formal. Fecha de Constitucin: 28 de Noviembre de 1947.Razn Social: Marcali S.A. Tal como registra ante cmara de comercio. Es una sociedad annima (S.A.) porque es una sociedad mercantil cuya participacin en el capital social de la empresa es por ttulos o acciones. Nit: 860001576 5.Objeto Social: Comercializacin de vehculos nuevos y usados, repuestos y servicio de mecnica, lamina y pintura.Nmero de Trabajadores: Actualmente Marcali cuenta con 242 empleados (cifras de mayo de 2013) directos y contratados a trmino indefinido. Esta planta de personal se divide as: (149 Hombres, 93 Mujeres).La experiencia de la mano de obra la clasificamos as: De 0 a 3 aos: 173 empleadosDe 3 a 5 aos: 55 empleadosMayor a 5 aos: 14 empleadosEn cuanto a los niveles acadmicos de la mano de obra encontramos:Personal con estudios tcnicos: 110 empleadosPersonal con estudios tecnolgicos: 42 empleadosPersonal con estudios de pregrado: 65 empleadosPersonal con estudios de posgrado: 25 empleadosEl ndice de rotacin de la empresa no es posible calcularlo con claridad, ya que ordinariamente se cubren vacantes en la medida que van surgiendo o que debe ser reemplazado un funcionario que decida retirarse. Los despidos no estn contemplados sino bajo parmetros muy estrictos que pocas veces llegan a cumplirse. Bsicamente, Marcali es una empresa consciente de la necesidad de estabilidad que los empleados buscan, adems de tener muy en cuenta que aspectos como la alta rotacin de personal son cosas que generan costos que bien pueden ahorrarse.El costo de la mano de obra sobre los costos totales de la compaa ascienden a un 50%.Sector Industrial: Automotriz.Resea Histrica: Su Fundador Carlos Jimnez Quintana Carlos Jimnez nace en la ciudad de Santiago de Cali, Valle del Cauca, en al ao de 1922 en una familia de los estratos socio econmicos ms bajos de Cali. Se resalta que en su corta infancia, se empleaba informalmente como asistente mecnico en un taller especializado en el trato de vehculos. Esta experiencia laboral, no solo le sirvi para contribuir econmicamente a su padre si no en cambio a recibir conocimiento de primera lnea en el sector de automviles. Quiz fue por estas races que a la corta edad de 26 aos y con tan solo educacin de bachiller funda el taller para vehculos; Taller internacional Marcali en la ciudad de Cali. Despus de cinco aos de operaciones exitosas referentes a su taller automotriz. Carlos Jimnez decide emprender y contribuir al desarrollo y crecimiento de su empresa. Y es de esta manera recin casado con la seora Cecilia Fajardo, como vende su taller y decide junto a su socio Antonio Valencia trasladarse a la ciudad de Bogot para incursionar en el mercado bogotano de cuidado automotor. Y as, en el ao de 1948 en plena coyuntura poltica relacionada con el bogotazo y la violencia en Colombia, funda en un lote en del tradicional barrio Teusaquillo en Bogot, el taller especializado en marcas americanos de carros; Marcali S.A. La empresa MARCALI S.A. fue fundada el 12 de Febrero de 1949 por los jvenes emprendedores Carlos Jimnez Quintana y lvaro Valencia, quienes con grandes sacrificios abrieron la sede ubicada en la carrera 13 con calle 34 de la ciudad de Bogot, en donde an funciona esa compaa. El espritu visionario y emprendedor de Carlos Jimnez y el amplio conocimiento que tena del sector automotriz, le permitieron advertir que en la capital de la Repblica no exista un servicio de talleres automotrices especializados y por ello se dio a la tarea de establecerlo, buscando con ello no solo satisfacer las necesidades del mercado, que desde entonces se vea muy prometedor, sino buscando adems la posibilidad de superar las grandes limitaciones econmicas con las que haba crecido.Ya en el ao 1970, se convierte en el primer concesionario de Colombia, autorizado por SOFASA para representar oficialmente la marca Renault, consolidndose durante las siguientes dcadas como uno de los concesionarios y servicios de posventa ms grandes y reconocidos en la industria automotriz.Misin: Marcali, la mejor experiencia para lograr tus sueos. Visin: Ser la mejor opcin automotriz en Colombia.Objetivos Corporativos: Incrementar y consolidar la innovacin en un entorno de mejora continua. Conseguir la integracin y renovacin de nuestra empresa, manteniendo la visin y misin como margen de gua. Disponer de la flexibilidad suficiente para adaptarse a los requisitos de nuestros clientes en un entorno dinmico, cambiante y competitivo. Contar con personal con la formacin y la motivacin suficientes, y as conseguir la mejora de los procesos y su orientacin a la satisfaccin de los clientes y del propio personal. Preservar, incrementar y consolidar la innovacin y el aprendizaje en el dominio de los procesos de gestin y operativos en un entorno de mejora contina. Comprometerse con la excelencia, la calidad y el servicio efectivo a sus clientes.

Descripcin: La organizacin Empresarial Marcali S.A., es una empresa que tiene trayectoria de ms de 65 aos en el sector automotriz. Catalogado como uno de los concesionarios con mejor infraestructura comercial y administrativa en Amrica latina maneja desde la comercializacin de las marcas ms reconocidas del mercado mundial automotriz tales como; Renault, Kia, Mercedes Benz, Jeep, Dodge, Ram y usados en Colombia, dedicada a la distribucin y venta de vehculos nuevos y usados, su servicio de mantenimiento y pos-venta, y una alta gama de instrumentos financieros todos en servicio de la compra de automviles, estos variando desde ventas de plizas de seguros hasta la propia financiacin del vehculo. Sus comienzos se remontan al 28 de Noviembre de 1947, ao en el que Don Carlos Jimnez Quintana y Don lvaro Valencia, fundaron en Cali, la sociedad MARCALI (Maquinaria, automotores y repuestos Cali). Posteriormente, el 6 de Septiembre de 1949, Marcali inaugur sus primeras instalaciones en la ciudad de Bogot, como empresa independiente. Ya en el ao 1970, se convierte en el primer concesionario de Colombia, autorizado por SOFASA para representar oficialmente la marca Renault, consolidndose durante las siguientes dcadas como uno de los concesionarios y servicios de posventa ms grandes y reconocidos en la industria automotriz. La organizacin empresarial Marcali, tiene varias lneas de negocio, las cuales fueron creadas para organizar y diferenciar el sitio de trabajo de cada colaborador. A saber dichas lneas son: Marcali S.A. (Concesionario RENAULT) ServimarS.A. (Taller de servicio RENAULT y Almacn de repuestos multimarca) Intermarcali S.A. (Concesionario y Taller de servicio Mercedes Benz) Marcali Internacional S.A. (Concesionario y Taller de Servicio Jeep, DODGE, RAM, Chrysler) Markia S.A. (Concesionario y Taller de servicio KIA) Marcali Seguros Ltda. (Venta de plizas todo riesgo y SOAT)Entre estas 6 lneas de negocio, la organizacin empresarial Marcali cuenta con un total de 242 empleados. Filosofa: Lograr la venta de un producto y la prestacin de un servicio: que excedan las necesidades y expectativas del cliente, para alcanzar su total satisfaccin por la compra y fidelidad a la marca. Lo que nos debe retribuir un margen de utilidad razonable.Esto lo conseguiremos con un equipo humano capacitado y comprometido a ser portador permanente del valor agregado, y dentro de un marco de mejoramiento continuo.Valores corporativos: Respeto: Escucho a los dems y acepto sus diferencias con un trato amable. Confianza: Acto correctamente con trasparencia y seguridad. Compromiso: Mis acciones son consecuentes con los intereses de clientes, compaeros, accionistas, proveedores y con la sociedad. Responsabilidad: Hago lo que me corresponde con calidad para posicionarnos como lderes. Honestidad: Soy trasparente y sincera en mi comunicacin con los clientes y con mis compaeros. Soy consciente entre lo que pienso, lo que hago y lo que siento.

TIPO DE ESTRUCTURA A LA CUAL SE ACOGE LA EMPRESAObservando y analizando esta organizacin, podemos deducir que la estructura que va acorde con esta, es la Divisional.Consiste en un conjunto de unidades semiautnomas unidas a travs de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tamao de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio[footnoteRef:1]. [1: http://www.aulafacil.com/principios-estructura-organizacion/curso/Lecc-12.htm]

La estructura divisional tiene cierta segmentacin dentro de una estructura de divisiones, cada una de estas divisiones contiene todos los recursos necesarios y las funciones dentro de ella.Las divisiones se pueden clasificar desde diferentes puntos de vista. Con el fin de ser lo ms competitivas posible, y se caracteriza por la descentralizacin en la toma de decisiones y la complejidad de la comunicacin y la flexibilidad y rapidez de respuesta. Pueden organizarse las divisiones sobre una base geogrfica o en la funcin de los productos/servicios o distintos clientes tambin.Aplicando lo visto anteriormente y analizando la empresa en la cual nos estamos basando para el desarrollo de este trabajo, ellos tienen una divisin basada en la funcin de los productos/servicios a distintos clientes. Debido a la cantidad de productos/servicios que manejan, esta compaa necesita de reas especializadas en cada uno de sus aspectos para que la atencin a las necesidades de cada cliente, tanto interno como externo, sea la adecuada para que estos estn satisfechos y de esta forma darle un estatus lo suficientemente alto a la empresa, para que esta sea reconocida en el mercado en el que se encuentra y sea tanto recomendada como la elegida por muchos de los clientes.Por lo tanto graficamos dicha estructura de Marcali: Es una estructura Unitaria que se caracteriza, porque en el primer nivel debajo de la Direccin General aparecen divisiones por agrupacin territorial, de clientes o de productos. Dentro de cada divisin, los siguientes niveles no asumen responsabilidad por resultados, con lo que se mantiene cierto criterio funcional. Su forma grfica es:

La estructura divisional permite un mejor enfoque sobre el desempeo y los resultados, haciendo ms efectiva la direccin por objetivos y la eficacia en la adaptacin del producto al mercado. Asimismo, soporta bien el crecimiento, establece un sistema claro de rendicin de cuentas, desarrolla directivos (por la descentralizacin y la delegacin). Una de las ventajas de este tipo de estructura, es que la toma de decisiones es descentralizada, es decir que la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible, lo cual hace que mejore la perspectiva organizada entre las funciones. Otra de sus ventajas es el uso eficiente tanto del talento directivo como del talento tcnico, debido a que siempre van a tener alguien a la cabeza que se va a encargar de la toma de decisiones, cada uno encargndose de lo suyo. Pero esto tambin se puede tomar como una desventaja puesto que se pueden ocasionar ciertos conflictos entre reas funcionales lo que puede ocasionar una sobrecarga a los que toman las decisiones de alto nivel.

CADENA DE VALOR.Concepto: es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial, generando valor al cliente final, lo cual es preciso, para llevar a cabo la venta de un producto o servicio.Actividades Primarias:Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna bilateral: Toda la parte de logstica en Marcali est centralizada en un solo departamento que es el encargado de manejar los pedidos, importacin, almacenamiento, inventario, la ubicacin y administracin de las unidades adquiridas por el concesionario. Por cuestiones de espacio, no se pueden tener todas en las instalaciones principales en la Calle 34, por esta razn, se tiene un patio alterno de almacenamiento en Funza, desde donde son transportados los vehculos en nieras o gras de planchn para su posterior alistamiento en el concesionario. Este servicio de transporte es prestado por un tercero, ya que Marcali no cuenta con los equipos necesarios para ejecutar esta labor.

Operaciones: Debido a que Marcali S.A. es un concesionario, este no tiene un departamento de procesamiento de materia prima, pues el adquiere el producto ya terminado. Pero tiene contratadas dos empresas que prestan el servicio de procesamiento de las materias primas, que dan alistamiento e instalacin de accesorios a aquellos vehculos que ya se encuentran fsicamente en el concesionario. Polish Car es la empresa encargada de realizar toda la parte de alistamiento y embellecimiento de los vehculos. Comprende desde el lavado general, aspirado, encerado, brillado e instalacin de los accesorios con que el vehculo llega de fbrica pero no vienen puestos, como tapetes, copas, antenas de radio, frontales de radio, herramienta bsica, duplicados de llaves, manuales de usuario. Ingeauto es a su vez la empresa dedicada a la instalacin de aquellos accesorios adicionales que le son obsequiados al cliente como parte de una estrategia comercial, y aquellos que el cliente mismo adquiri para ser instalados en su vehculo nuevo. Dentro de ellos encontramos alarmas, eleva vidrios elctricos, mejoras en el sistema de sonido, exploradoras, luces de xenn, seguros antirrobo para partes fciles de sustraer, estribos, GPS, pelculas de seguridad, cojineras en cuero etc.

Logstica externa lateral: Este se maneja desde el patio de almacenamiento alterno de Funza, a la Calle 34 sede del concesionario o a las diferentes salas de ventas para distribucin al cliente. Esto es coordinado por un supervisor de Marcali S.A.

Marketing y ventas: Actividades por las cuales se da a conocer el producto a los clientes. Estas se coordinan directamente con el rea de Publicidad y Mercadeo de la compaa. Las estrategias que all se generen, deben ser aprobadas directamente por presidencia. Para la adecuada comunicacin se usan diferentes medios masivos (no todos) y se recurre a estrategias comerciales con cada casa matriz de cada marca. Se debe tener en cuenta que hay marcas que por lineamientos desde origen, es decir el importador, deben contar con unas actividades de merchandising obligatorias, las cuales no pueden ser desaprobadas por presidencia so pena de sanciones por parte del importador de la marca. Un ejemplo claro es el de las marcas Dodge, Jeep y RAM, que por procedimientos de la casa matriz, dictamina que a los clientes al momento de la entrega de su vehculo nuevo se les debe entregar sin excepcin- una sombrilla, un llavero y un bolgrafo con la marca del vehculo adquirido. Estos elementos a pesar de ser obligatorios por casa matriz, debe costearlos el concesionario destinando para ello parte de su margen de utilidad.

Servicio: Toda la parte de realce y mantenimiento del valor del producto se llama servicio postventa. Esta parte es manejada por una divisin de Marcali llamada Servimar, que agrupa todos los tcnicos automotrices, mecnicos, latoneros, pintores, electricistas y dems oficios concernientes a brindar apoyo a los clientes una vez han retirado su vehculo nuevo de las instalaciones. Este servicio abarca todos los temas de garantas por cualquier causa-, reparaciones, mantenimientos y mejoras a los vehculos.

Actividades Secundarias: Abastecimiento: Las actividades de almacenamiento de insumos estn controladas por dos unidades fundamentales: Inicialmente Logstica coordina lo concerniente al transporte y almacenamiento y luego pasa a Almacn, que se encarga de la administracin de la bodega de repuestos, con su control de inventarios, pedido de autopartes, y en general de surtir toda la cadena productiva del servicio postventa. Adicional, el rea de Almacn coordina tambin los pedidos de los accesorios que se instalan a los vehculos nuevos, que en este caso no formara parte integral del rea de posventa o servicio, ya que son valores agregados que se le dan al cliente por la compra de su vehculo, pero son ofrecidos y ejecutados antes de la entrega fsica de la unidad.

Infraestructura de la Organizacin: Referimos aqu toda la parte de soporte administrativo de la empresa. A pesar de que la razn de ser de Marcali es la de comercializar vehculos y ofrecer servicios para estos mismos vehculos, se debe tener un soporte administrativo que vele por el bienestar laboral de los empleados. Adicional, hay que tener un rea contable que permita conocer si hay prdidas o ganancias en el proceso del negocio, con un rea de auditora que vele por los intereses de los accionistas y gente dedicada a administrar correctamente los recursos de la organizacin. Todos forman parte de un gran todo que gira con un inters comn: Comercializar vehculos y servicios automotrices.

Direccin de Recursos Humanos: Se tiene un rea de recursos humanos dedicada a dar soporte a todas las reas de la organizacin. Encontramos aqu toda la parte salarial, teniendo especial cuidado de temas tan delicados como prestaciones, comisiones, horas extras, turnos de trabajo, cajas de compensacin, actividades de bienestar, manejo de ARP, requerimientos de personal, llamados de atencin, felicitaciones, sanciones, dotacin y dems temas relacionados con la parte humano-laboral de la empresa.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: Aunque Marcali no produzca el producto final para venta, ha creado un compromiso ambiental, en el que se esfuerza, por realiza la correcta gestin, reduccin y separacin de los residuos que se generan en la actividad diaria del taller como pueden ser Neumticos, aceites, chatarra, envases contaminados, filtros de aceite, bateras o lquido anticongelante. Uso de productos alternativos menos contaminantes: Detergentes biodegradables para los lavaderos de los vehculos. Adems, Marcali cuenta con un portal en la red: www.marcali.com administrada directamente por el rea de Mercadeo de la compaa y actualmente utiliza un software para todos los procesos de venta, cotizaciones, inventarios, nmina, almacn, facturacin y contabilidad. El proveedor de este software es Grupo Quiter Soluciones de software para el mundo del automvil.

TIPO DE CONFIGURACIN QUE SE ASEMEJA LA COMPAA

El tipo de configuracin de Marcali S.A. es una ORGANIZACIN MECANICA, ya que esta tipo de organizaciones presenta las siguientes caractersticas como lo son: Parte de la Organizacin: Que es Tecno-estructura: Esta hace referencia a la parte estructural organizativa de una empresa, pero no de su lnea de mando, sino al conjunto de profesionales y tcnicos de altos niveles empresariales, como administradores, economistas, ingenieros, abogados, etc. que rigen a estas grandes empresas. As que Marcali S.A. posee dicha tecno-estructura, lo cual le permite implantar sistemas, mtodos y herramientas que estandarizan su labor.

Coordinacin de la accin: Estandarizacin del proceso de trabajo: Proceso dinmico el cual crea documentos especficos, para desempear funciones u operaciones, constitucin de polticas, las cuales podemos apreciar en las reas de seguridad, calidad, costo, capacidad de respuesta y desarrollo organizacional. Documentacin que maneja Marcali S.A. para sus diferentes actividades, pero adems posee gerencias intermedias representadas en lo que se ha denominado la tecnocracia administrativa.

Tipo de descentralizacin: Descentralizacin horizontal limitada y selectiva, que es la organizacin burocrtica estndar. Ocurre cuando la toma de decisiones se dispersa por fuera de la lnea jerrquica. Pasando del rea del poder formal al rea del poder informal, con base en la informacin. Esta caracterstica tambin la posee Marcali, pues es una organizacin que la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. Y una manera de evidenciar estas caractersticas es por medio del organigrama de la empresa:

Finanzas:Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, la forma de invertir los financiamientos y como realizar la mezcla entre la inversin y el financiamiento para lograr maximizar la riqueza de los dueos y que son necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.

Esta informacin es de carcter privado, por lo tanto, no podemos mostrar en qu condicin se encuentra la empresa referente a este aspecto. Pero si encontramos en portafolio correspondiente a 2007 y 2008 su balance general y resultado de estados, los cuales mencionamos a continuacin:Balance General(en miles de pesos)

20072008

Total activo18.565.04415.489.724

Total Pasivo8.638.4305.125.789

Total Patrimonio9.926.61410.363.935

Estado de Resultados(en miles de pesos)

20072008

Ingresos70.398.86055.431.22

Utilidad bruta8.431.8456.139.245

Utilidad neta1.920.639266.430

Razones Financieras

20072008

Razn corriente1,672,11

Razn de endeudamiento0,47%0,33%

Margen neto0,02%0,00%

Y en cuanto a los costos pues podemos proponer tcnicas de costeo para Marcali S.A. que se pueden ejecutar, claro est, que se desconoce la que ellos estn implementando en su organizacin.Puesto que una tcnica de costeo es el conjunto de procedimientos especficos utilizados para la determinacin de un costo y tiene dos etapas bsicas: la primera etapa de este procedimiento asigna los costos de los recursos a las actividades desarrolladas en la empresa y la segunda etapa asigna los costos acumulados en las actividades a los productos/servicios. La informacin de costos es totalmente imprescindible, sin ella ninguna empresa podra operar adecuadamente.Por lo tanto ejecutamos este punto, de manera general, as que primero veamos de donde incurren los costos: Costos de produccin: Es el proceso de transformar la materia prima en productos terminados: materia prima directa (costo de los materiales integrados al producto), mano de obra directa (que interviene directamente en la transformacin del producto) y costos indirectos de fabricacin (intervienen en la transformacin del producto, con excepcin de la materia prima directa y la mano de obra directa). Gastos de venta o distribucin: Son erogaciones en que se incurren en el rea de mercadeo que se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor. Gastos de administracin: Son erogaciones que se originan en el rea administrativa. Con relacin a su comportamiento al volumen de actividad: Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen constante ante cambios en el nivel de actividad, en perodos de corto a mediano plazo, son, independientes del volumen de produccin (alquiler de la planta industrial, depreciacin de la maquinara, remuneracin del gerente de produccin y otros). Existen dos categoras: Costos fijos discrecionales: Son costos susceptibles de ser modificados (Salarios, alquileres). Costos fijos comprometidos: Son costos que no aceptan modificaciones, son los llamados costos sumergidos (Depreciacin de la maquinaria). Costos variables: Son aquellos costos totales que fluctan en forma directa con los cambios en el nivel de produccin, en donde los costos aumentan o disminuyen proporcionalmente con relacin al volumen de las cantidades producidas. (Materiales, energa, comisiones por ventas y otros). Costos semi-variables o semifijo: Son costos que determinados tramos de la produccin operan como fijos, mientras que en otros varan y, generalmente en forma de modificaciones (Pasar de un supervisor a dos supervisores); o que estn integrados por una parte fija y una variable (servicios pblicos, energa, telfonos suministro de agua, y otros).Propuesta de Tcnica de costeo:1. Costo por rdenes de produccin/compra:

En las empresas que realizan su tarea productiva, con la compra de un producto y su trabajo es la distribucin, el costo se calcula aplicando el mtodo RDENES en este caso de compra, que considera a la orden como fuente generadora del costo.La orden de compra, es el documento que emite el Departamento de Compras, para que se inicie el proceso de compra del producto terminado para venta (Vehculos). El costo total y unitario del producto se obtiene al finalizar el proceso sumando todos los costos acumulados en la orden y dividiendo entre las unidades obtenidas. El cargo de los costos directos se realiza con bastante precisin ya que es factible identificar el elemento de costo con la respectiva orden generadora. Si los centros productivos son, por ejemplo, LOGISTICA, ACCESORIOS, MATRICULA VEHICULAR Y SOAT, es fundamental contar con registros analticos que permitan verificar la cantidad de materiales, el tiempo y dems elementos directos de costos utilizados en cada una de estas etapas, que se generan hasta la entrega del vehculo al cliente. As puede hacerse el cmputo de los costos directos correspondientes a cada orden. Los registros analticos que suelen usarse para recopilar contablemente la informacin de costos directos. Tambin deben utilizarse otros registros que sean necesarios para obtener datos que permitan efectuar correctamente las imputaciones de costos directos a las diferentes rdenes de compra abiertas durante el perodo, que se est costeando y su participacin en cada operacin. Al finalizar los respectivos procesos productivos, la informacin contenida en estos registros refleja la utilizacin o consumo real de los diferentes elementos de costos directos.

Anlisis de mercado, entorno, organizacin, DOFAFORTALEZASDEBILIDADES

Contar con personal altamente calificado tanto en el rea de mantenimiento, administrativa, financiera y tecnolgica.Crecimiento de la competencia

Brindar excelente atencin al clienteDebemos ajustarnos a un presupuesto para no incrementar los costos administrativos y de produccin.

Buena imagen en los clientes actuales

OPORTUNIDADESESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS DO

Entrada en vigencia del tratado de libre comercio con Estados Unidos y otros pases.Aprovechar las habilidades del recurso humano actual para incursionar en otros mercados. Aprovechando la apertura del mercado internacional, realizar alianzas con otras compaas para ofrecer mayor variedad de productos y as ampliar el mercado potencial.

Atender a grupos adicionales de clientes

Entrar a nuevos mercados o segmentos

El nmero de personas que estn interesadas en mejorar su nivel de vida est en crecimiento.

AMENAZASESTRATEGIAS AFESTRATEGIAS DA

Nuevos competidores que desean incursionar en el mercado al ver que este ha sido rentable y que tiene una buena aceptacinDesarrollar planes de fidelizacin para mantener los clientes actuales.Generar una ventaja competitiva a travs del servicio post venta y el acompaamiento permanente a los clientes actuales y potenciales.

Competencia desleal

Definicin de la estrategiaIncrementar las ventas de la lnea AMG de Mercedes Benz en la vitrina exclusiva para este producto a travs de un excelente servicio al cliente y servicio post venta, logrado con el conocimiento profundo del producto por cada uno de los colaboradores.Definir perspectivasPERSPECTIVAS

FINANCIERAAumentar la cuota de participacin en el mercado atendiendo nuevos segmentos.

DE LOS CLIENTESFidelizar los clientes actuales y potenciales a travs del excelente servicio post venta y de mantenimiento

DE LOS PROCESOS INTERNOSProgramar capacitaciones peridicas de los nuevos productos para que toda la fuerza laboral tenga pleno conocimiento de ellos.

DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOGenerar planes de incentivos a las reas de ventas, servicio al cliente y mantenimiento por el servicio prestado el cual ser calificado por los clientes.

Definicin de objetivos estratgicos, indicadores

INDICADORES DE GESTIN Para que un indicador cumpla con sus objetivos se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Relevante: el indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o determinar y debe guardar relacin con los principales procesos de la entidad.

Entendible: no debe dar lugar a ambigedades o malas interpretaciones que puedan desvirtuar su anlisis.

Basado en informacin confiable: la precisin del indicador debe ser suficiente para tomar la decisin adecuada.

Transparente/verificable: su clculo debe estar adecuadamente soportado y ser documentado para su seguimiento y trazabilidad.

Basado en informacin especfica con relacin al lugar y el tiempo: debe ser asociado a hechos reales que faciliten su anlisis.

Participativo: el indicador debe ser construido o diseado por los propios responsables de los procesos o actividades y socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecucin.

Oportunidad: deben permitir obtener informacin en tiempo real, de forma adecuada y oportuna y medir con un grado aceptable de precisin los resultados alcanzados y los desfases con respecto a los objetivos propuestos, que permitan la toma de decisiones para corregir y reorientar la gestin antes de que las consecuencias afecten significativamente los resultados o que sean irreversibles. Prcticos: ser fciles de generar, recolectar y procesar. Objetivos: poderse expresar numrica o cualitativamente. Claros: ser comprensibles tanto para quienes los desarrollen como para quienes los estudien o los tomen como referencia. Por tanto, un indicador complejo o de difcil interpretacin, que slo lo entienden quienes lo construyen, debe ser replanteado. Finalidad: ser tiles para la toma de decisiones. Cada indicador debe tener un fin que justifica su diseo y adopcin. Explcitos: definir de manera clara las variables con respecto a las cuales se analizar para evitar interpretaciones ambiguas. Sensibles: reflejar el cambio de la variable en el tiempo, es decir, cambiar efectiva y persistentemente a lo largo de cierto perodo. Excluyentes: cada indicador evala un aspecto especfico nico de la realidad, una dimensin particular de la gestin. No debe haber indicadores redundantes. Jerarquizados: de acuerdo con el grado de generalidad, los indicadores son globales, cuando se refieren a la organizacin como un todo, y especficos, cuando se refieren a una de las dependencias o de los procesos de sta. Participacin de los usuarios: es importante que los involucrados en el manejo del indicador participen desde su diseo hasta su evaluacin. La entidad debe proporcionar los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores. Representativos: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o determinar y debe guardar relacin con los principales procesos de la organizacin.

Tipos de Indicadores. Encontramos cuatro tipos de indicadores: De Eficiencia o del buen uso de los recursos: La eficiencia mide la forma como se utilizaron los recursos durante el proceso de generacin del producto y/o servicio. De Eficacia o de resultados: mide si lo que se gener se ajusta a los objetivos y metas propuestos con respecto a los planes y programas que determina la organizacin en un lapso de tiempo. De Efectividad o de impacto: mide el impacto final alcanzado frente a los bienes o servicios generados sobre clientes y usuarios. De Ecologa o buen manejo de los recursos ambientales: Se refiere al cuidado que debe tener la organizacin en la proteccin del medio ambiente, a fin de poder disponer de elementos para medir la eficacia de las intervenciones pblicas y privadas frente a los recursos naturales y la gestin ambiental.

Sugerencias a seguir por la organizacin objeto de estudio: Brindar al cliente un beneficio adicional al momento de la entrega del vehculo, entregando el tanque a plena capacidad por medio de una tarjeta personalizada (vase Anexo D. Modelo de tarjeta para redencin del beneficio de gasolina) que debe ser presentada en la estacin de gasolina asociada y en la cual se discriminar la placa del vehculo, descripciones bsicas del mismo, y fecha de vencimiento, la cual ser el mismo da de la entrega del automvil al cliente. Esto con el fin de ejercer un mayor control sobre este insumo de manejo delicado. Para controlar la vigencia de la tarjeta entregada, en el concesionario se contar con equipo especializado para configurarla y formatearla al momento exacto de la entrega y en presencia del cliente.

Definir un encargado principal que contar con la autonoma para dar solucin y respuesta a las acciones correctivas generadas por y para el cliente. Actualmente se maneja la figura de que en el momento de requerir apoyo en una situacin en particular por una inconformidad con el cliente, se debe recurrir al rea de Servicio al Cliente e incluso contar con el apoyo del gerente comercial de la marca, lo cual en muchas ocasiones constituye un obstculo al momento de solucionar el inconveniente presentado. El delegar en una persona la solucin de los inconvenientes presentados, contando sta con la autonoma para dar una respuesta oportuna y que satisfaga al cliente, redundar en beneficio para la imagen de la organizacin, y de paso para no hacer ms grande una inconformidad encontrada por el cliente. Se debe aprovechar que el momento de la entrega permite arreglar un posible mal proceso de venta.

Brindar al personal encargado de entregas de vehculos la capacitacin completa, integral y necesaria para la realizacin de las entregas. Puntualmente se debe brindar capacitacin en manejo de clientes difciles, servicio al cliente, tener pleno dominio de los estndares de entrega establecidos por cada marca, dominar en un ciento por ciento las especificaciones, manejo, consejos tiles, prestaciones y restricciones de cada vehculo comercializado en Marcali.

SUGERENCIA DE UNA ESTRATEGIA PARA MARCALI S.A.Despus de haber conocido de manera detallada esta empresa, podemos sugerir una estrategia que conlleve a la excelencia en la calidad del servicio, de acuerdo a su visin y misin, con el fin de obtener indicadores de servicio al cliente acordes a las capacidades y conocimientos de los tcnicos del taller. Por lo tanto se requiere de una herramienta para lograrlo, as que proponemos la capacitacin actualizada a dicho personal, en el cual se brinde la informacin precisa y de acuerdo a las tecnologas que se estn manejando, y las cuales deben ser regulares y de manera obligatoria. En estas reuniones se puede tener en cuenta aspectos como estructura de los puntos de ventas, organizacional, tendencias tecnolgicas, lanzamientos de nuevas lneas, competencia y conocimientos bsicos para la atencin del cliente. Tambin se propone que estas reuniones sean un espacio, para comunicar dificultades en la prestacin de este servicio, inconvenientes o diferencias, pues el conocer las debilidades genera correccin y xito, adems de una gran experiencia como organizacin.As que, en primera instancia se desarrolla un modelo piloto, al igual que el estudio del da y hora adecuados para realizarla, dicha labor ser dirigida por la rea de servicio al cliente. Como el servicio se lleva a cabo en los puntos de venta, es de gran importancia el conocimiento que tengan los tcnicos de la red sobre todos los sistemas del vehculo, para garantizar que los trabajos se realicen de una forma adecuada.El Servicio al Cliente es un factor que el cliente percibe como respaldo y confianza en la marca y que adems, en determinado momento, puede influir positiva o negativamente en la decisin de compra de un nuevo vehculo. Es por esta razn que el buen Servicio al Cliente en el punto de venta, es fundamental para que Marcali siga siendo uno de los mejores concesionarios.

Tambin es esencial incluir indicadores, los cuales arrojen informacin en cuanto a descuido por parte del personal, estndares de calidad- revisin antes de ser entregado el vehculo, y consideramos que la mejor forma son formatos los cuales describa las acciones o tareas, con firmas de los jefes de reas los cuales corroboran dicho trabajo, garantizando un desempeo ptimo.Esta iniciativa relaciona a las reas de logstica, talleres, servicio al cliente, publicidad. El patio de almacenamiento donde la empresa recibe los vehculos entregados por las marcas reconocidas con el fin de cumplir con las expectativas del cliente. Esta cadena se encuentra dentro de una cadena ms amplia que incluye al cliente final, que es al que se quiere satisfacer para que el proceso genere total valor agregado.Adicionalmente, este proyecto brinda la posibilidad de incrementar la efectividad en la solucin de problemas tcnicos y en la toma de decisiones, ya que se brindar informacin precisa y oportuna sobre calidad de servicio y entrenamiento requerido por cada tcnico, permitiendo un correcto desempeo individual y el establecimiento de competencias de los puntos de venta.

ProcesosPara mejorar los procesos de una organizacin se deben tener en cuenta las siguientes fases: Organizarse para el mejoramiento: Esto incluye equipos de mejoramiento de procesos y plan de proyectos. Comprender el proceso. Simplificar el proceso. Implementacin, mediciones y controles. Mejoramiento continuo

Proceso de servicio: Tener interfaces amigables con el usuario. Proporcionar entrenamiento relacionado con los cargos. Desarrollar y mantener una organizacin orientada y enfocada en el cliente. Reducir el tiempo de respuesta. Existen dos enfoques para los procesos de desarrollo:El primero es el enfoque tradicional el cual tiene las siguientes caractersticas: Modelo casual (Entrenar inmediatamente surge una necesidad), esquema aleatorio (se escoge al azar a las personas), actitud reactiva (solo cuando existe un problema) y una visin a corto plazo (teniendo en cuenta nicamente el problema inmediato). A diferencia de este, existe el enfoque moderno en el cual la organizacin sigue un modelo planeado (entrenar como parte de una cultura) y que tiene las siguientes caractersticas: esquema intencional (entrenar a todas las personas), actitud proactiva (anticipndose a las necesidades) y una visin a largo plazo. Este modelo se basa en el consenso (las personas se consultan y participan), se aplica en un esquema de innovacin, creatividad, variabilidad y cambio.Proceso de entrenamiento Actualmente se considera el entrenamiento como un medio para apalancar el desempeo del cargo, desarrollar competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas en innovadoras y que puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales creciendo en forma particular tambin.El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto por cuatro etapas: Diagnstico: Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Diseo: Elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. Implementacin: Aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento. Evaluacin: Verificacin de los resultados del entrenamiento. La estrategia de mejoramiento por medio de entrenamiento tcnico, se centra especialmente en la especializacin de los trabajos, la distribucin de los tcnicos de acuerdo a la probabilidad de solicitud de un trabajo especfico y el entrenamiento tcnico a los Asesores de Servicio, con el fin de tener un mejor contacto con el cliente, de acuerdo a esto, el taller obtiene los siguientes beneficios y costos cuantificables y no cuantificables:Beneficios: Ahorros por disminucin de retornos, en tiempo y dinero. Mejor utilizacin de recursos y por lo tanto, disminucin de tiempo improductivo, trasladando personal de Mecnica a Recepcin para que sean Asesores de Servicio. Disminucin de tiempo improductivo de diagnstico por aumento de entrenamiento y capacitacin. Disminucin del flujo de informacin. Costos: Personal adicional para Asesores de Servicio, en caso de que sea necesario. Aumento de tiempo productivo de diagnstico. Costo del entrenamiento y capacitacin.

Anlisis final:La elaboracin de este trabajo fortaleci y acentu conocimientos de manera individual y grupal, pues se observ el papel que desempea la estructura organizacional dentro de una empresa, las cuales van de acuerdo a su tamao, objeto social, nmeros de empleados, etc. Pero que son esenciales para definir y conocer a una organizacin. El observar la actividad de cada rea en una empresa nos da la razn de su existencia y su objetivo dentro del margen organizacional, adems de lo til que es el estudio de mercadeo y la definicin de los objetivos estratgicos. Todo este trabajo conllevo a que podamos reconocer e identificar lo que es una organizacin, tomando a cualquier empresa existente. Ahora podemos realizar un estudio a cualquier empresa, tomando en cuenta su constitucin, clase de organizacin y dems factores, para poder realizar un anlisis analtico que pueda destacar sus ventajas y desventajas, adems de proveer estrategias como respuesta a sus deficiencias. Pues en conclusin todos estos conceptos y terminologa con lleva al xito de una empresa u organizacin, al igual que para a quienes lo aplican.

BIBLIOGRAFA

http://www.marcali.com/http://www.marcalirenault.com/filosofia.phphttp://prezi.com/hbg4zzzcn8nl/historia-marcali-sa/http://www.marcali.com/historia/#sthash.4K9WzFEY.dpufhttp://www.aulafacil.com/principios-estructura-organizacion/curso/Lecc-12.htm

http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor