Proyecto Integrador

El outsourcing en la docencia del segundo idiomaProyecto aplicativoColegio Esperanza, el departamento de idiomas y sus desafos.2013

RVOE SEGN ACUERDO No. 1048 DE FECHA 28 DE FEBRERO DE 2008Rafael Alberto Prez Abreu VelzquezJunio del 2013Maestra en AdministracinNombre del Asesor: Imelda Santos Tutor: Alejandra Jimnez GonzlezAguascalientes, Ags 2013

RVOE SEGN ACUERDO No. 1048 DE FECHA 28 DE FEBRERO DE 2008

El outsourcing en la docencia del segundo idioma

TESISPARA OBTENER EL TTULO DE :

MAESTRA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

PRESENTA:RAFAEL ALBERTO PREZ ABREU VELZQUEZ

ASESOR:IMELDA SANTOS

AGUASCALIENTES, AGS. Julio 2013

TesisndiceAbstract1

Introduccin2

Capitulo 1 Metodologa de la investigacin51.1 Justificacin51.1.1 Relevancia del estudio71.1.2 Resea de empresas en cuestin161.2 Planteamiento del problema171.3 Objetivo del proyecto181.3.1 Objetivos especficos20

Capitulo 222Relevancia terica del problema de investigacin222.1 TEORA aplicada a la docencia del idioma Ingls222.1.1 El TOEFL222.1.2 La franquicia242.1.3 Know how262.1.4 La importancia del idioma ingls en Mxico272.2 TEORA aplicada a nivel Administrativo292.2.1 Equipos de alto rendimiento292.2.2 Seleccin de personal462.2.3 Coaching492.2.4 FODA542.2.5 Estudios de mercado60

Capitulo 3 Informacin general de la empresa723.1 Instituto Birmingham723.2 Colegio Esperanza933.2.1 FODA106

Capitulo 4 Propuestas111

Capitulo 5 Conclusiones y recomendaciones117

Bibliografa120

Abstract

Today in Mxico it is really important to speak and understand English; it will give to any person the opportunity to improve and have an advantage over others. That is why the government established since August 2011 that in all public and private school in Mxico the students must learn English as a second language.

Taking advantage from this sector and this new market opportunity this project is based on the idea that the school can be view as a corporation, as a business, and you can apply the same techniques of a corporation to the school.

Adapting the outsourcing tool to El Colegio Esperanza for the English classes to obtain a competitive advantage, among other basic administrative techniques like coaching, like the importance of recruitment, etc. The project evaluate the market opportunity of combining the Colegio Esperanza and a specialized English teaching institute to become a high performance institution.

Introduccin En la actualidad el dominio del idioma ingls para cualquier persona le da una ventaja competitiva, es tan importante que cada institucin educativa de renombre hace lo posible por impartir las mejores clases de ingls y preparar a sus alumnos para enfrentar al futuro con armas que le permitan lograr tener xito.

A partir del ciclo escolar 2011-2012 la Secretara de Educacin Pblica (SEP) instituy el aprendizaje de un segundo idioma siendo este el ingls en todos los niveles de educacin bsica y media.

Dando lugar a que el ingls se ensee en todos los niveles: preescolar, primaria, secundaria y preparatoria ya sea en una institucin pblica o privada.

Siendo esto una gran oportunidad de mercado para quien la sepa aprovechar, pues se tiene que ver a una institucin educativa como una empresa, donde se pueden aplicar las mismas tcnicas que a una empresa dedicada a la creacin y venta de automviles por mencionar alguna.

La escuela como se le suele llamar es un mercado poco explotado, por tanta regulacin por parte del gobierno, por tanta complicacin por parte de los sindicatos, pero al igual que en cualquier otra empresas hay lagunas donde uno puede encontrar y sacar una ventaja competitiva.De esta oportunidad de mercado surge este trabajo, donde se pretende estudiar al Colegio Esperanza y a un instituto especializado en la enseanza del idioma Ingls, haciendo una conexin entre ellos, analizando la mejor manera de combinarlos. Por medio de un outsourcing se puede explotar este mercado poco explorado.

Haciendo uso de las diferentes herramientas de la administracin para llegar hacer un equipo de alto rendimiento. Dando un servicio de calidad que satisfaga a los clientes directos e indirectos del Colegio Esperanza.

El Colegio es una institucin educativa que consta con los niveles de educacin bsica y media, desde preescolar pasando por primaria, secundaria y preparatoria.

Y dado que ahora es obligatorio que todas las instituciones educativas impartan ingls, causa que como Colegio privado ya no sea una ventaja competitiva el que imparta clases de ingls.

Tiene que cambiar su planeacin antigua y adaptarse a los nuevos cambios, buscando diferentes opciones, crear una nueva planeacin estratgica, utilizar el outsourcing para dar la ventaja competitiva pero sobre todo hacer uso de los instrumentos de la administracin para lograrlo.

Capitulo 1Metodologa de la investigacin

Capitulo 1 Metodologa de la investigacin 1.1 Justificacin Actualmente me desempeo en un ambiente laboral un tanto distinto a mi carrera, estudi una licenciatura en mercadotecnia, y tengo un postgrado por una universidad del extranjero en administracin de empresas internacionales el cual obtuve hace ya dos aos.

Sin embargo toda mi carreara tuve la necesidad de estudiar y trabajara para poder ser una carga menos pesada a mis padres los cuales me ayudaron y apoyaron infinitamente para poder lograr esa licenciatura y postgrado.

El trabajo con el cual ayude a sustentar los gastos de mi universidad era ser maestro de ingls, dado que haba tenido la oportunidad de servir una misin de tiempo completo para la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los ltimos Das en Estados Unidos, mi nivel de ingls se reforz lo suficiente para poder ser docente de este idioma.

Y as desde hace ms de 5 aos me desempeo como docente de ingls en el Instituto Birmingham, donde he dado clases en los diferentes niveles acadmicos desde primaria menor hasta nivel universitario. Originando as m dificultad, la cual es implementar mis estudios en lo que hago aunque a simple vista estos dos sean completamente incompatibles.

Teniendo as la necesidad de mezclar los conocimientos adquiridos en la carrera y postgrado con las actividades del diario en m trabajo. Me doy a la tarea de realizar este proyecto.

Por parte del mismo instituto de ingls, he tenido la oportunidad de ser docente en escuelas privadas, pasando por la Escuela Japonesa de Aguascalientes y el Colegio Esperanza.

Este trabajo se basa en la relacin que existe entre el instituto de ingls Instituto Birmingham y la escuela El Colegio Esperanza. Las problemticas, las oportunidades, el mercado que puede llegar a existir para este tipo de instituciones y lo que resulte.

1.1.1 Relevancia del estudioEn palabras de Margarita Rosa lvarez Gutirrez y cito: Para que Mxico avance es necesario hacer un anlisis de cules son los factores que se lo estn impidiendo y uno de ellos sin lugar a dudas es la educacin.

Si se analiza el desarrollo de cualquiera de los pases desarrollados en el mundo, se llegar a la conclusin de que la base de todos y cada uno de ellos ha sido el desarrollo de su educacin en todos los niveles, desde ensear a los nios a leer y escribir como planear todos los niveles de su educacin: primaria, secundaria, preparatoria, escuelas tcnicas y universidades.

De esa forma se cuenta con la materia prima necesaria para insertar al material humano en todos y cada uno de los sectores de la economa.

Una de las cosas ms tristes es constatar, que en lugar de ir mejorando, cada vez el material humano nos llega con menos conocimientos fundamentales para emprender sus estudios superiores.

Claramente, el problema est ubicado en los cimientos de esa educacin: lo primero es la enseanza de la lectura en cuanto a claridad, pronunciacin y comprensin.Lo segundo es dotar a los alumnos de un vocabulario que comprendan y vayan ampliando y consolidado en cada uno de los aos hasta integrarse en la vida laboral. La ortografa es una de las reas en donde se detecta un gravsimo problema. Hay ocasiones en que en la presentacin del currculo de los jvenes hay tantos errores, que les hace imposible obtener oportunidades de tipo laboral. Si no se maneja bien la lengua materna, el aprendizaje de las dems ser cada vez ms endeble.

En toda esta etapa es fundamental la colaboracin de todos: los padres en las casas, inculcando a sus hijos la importancia de la lectura y la adquisicin de una responsabilidad en el cumplimiento de los deberes y de sus compromisos; en la escuela primaria, la responsabilidad de los profesores en el cumplimiento de sus obligaciones.

Esos seis aos son fundamentales para asentar todos los conocimientos fundamentales con que deben contar los nios. Actualmente, cuentan con la tecnologa que les facilita mucho el aprendizaje, pero para ello deben de saber que no se trata solamente de reimprimir los materiales textualmente, sino que deben de llevar un proceso de anlisis y seleccin de contenidos junto con la aportacin de sus propias conclusiones.

Hay otro factor que ha sido muy menospreciado y que es fundamental y es el de la memoria. Se empez a criticar y a no ensear a los educandos como ejercitar su memoria.

Adems que, para una autntica toma de decisiones, es necesario conocer datos reales para fundamentar las opiniones y actos sin lanzarse a opinar sin tener bases para ello.

Cmo trabajan las computadoras? En base a la memoria que ha sido hecha de acuerdo a como funciona el propio cerebro humano. Se dijo que lo importante era el anlisis, pero qu y cmo van a analizar los estudiantes si carecen de la informacin necesaria para llevarlo a cabo?

Si dotamos a nuestros alumnos de una slida primaria, les ser ms fcil el avance en los prximos niveles. Es muy triste constatar que llegan a todas las universidades alumnos que fallan en actividades tan fundamentales y primarias como es la aritmtica, para despus fracasar con el clculo y todos los niveles de matemticas.

Otra rea todava ms grave de desconocimiento es el de la historia. No conocen su pas: cmo surgi desde la antigedad hasta este momento. Es triste ver en ocasiones que los turistas saben ms de nuestras culturas prehispnicas que nosotros mismos.

Y no se diga un desconocimiento de lo sucedido en el siglo XX. Se limitan a repetir los eslogans de polticos y las crticas, en varias ocasiones sin fundamento y se dejan manipular terriblemente a la hora de tomar decisiones.Si los cimientos son slidos no tendremos ningn problema para ir creciendo. Slo as Mxico podr retomar el camino y todos nosotros debemos colaborar para hacerlo an ms grande. Fin de cita (Rosa Margarita, 2009)

Y como estos artculos en revistas de renombre se pueden encontrar infinidad, donde la opinin de expertos destaca que la falta de educacin de calidad es uno de los grandes frenos que ha tenido nuestro pas, y que cada da se hace ms grande, cabe mencionar que la autora es titular de Mercados Internacionales de la Universidad Anhuac Mxico Sur. El texto fue revisado por el Dr. Carlos Miguel Barber Kuri.

Por eso es que las autoridades estn tratando de cambiar, y hacen reformas educativas constantemente, con acuerdos para educacin que van desde las cosas ms sencillas hasta lo ms especfico dentro de la educacin.

Dando se cuenta que un segundo y a veces un tercer idioma es algo que ya no es solo un lujo, sino toda una necesidad, sean dado a la tarea de crear nuevas reformas donde se actualice al sistema educativo y se provea de estas herramientas a todos los alumnos de diferentes grados desde preescolar hasta nivel licenciatura.

Por eso se da la Reforma de la Educacin. Fundamentacin Curricular. Lengua Extranjera Ingls, fue elaborada por personal acadmico de la Direccin General de Desarrollo Curricular, que pertenece a la Subsecretara de Educacin Bsica de la Secretara de Educacin Pblica.

Que cito de su introduccin El conocimiento de una lengua adicional a la lengua materna, es ms generalizado de lo que en ocasiones se reconoce.

Distintos procesos como la migracin de los pueblos, el contacto entre diferentes culturas originarias de un mismo pas o de pases fronterizos e incluso las guerras, han originado la necesidad de comunicarse en una lengua distinta a la propia.

En la actualidad, la intensa interaccin entre pases, en el mbito poltico, econmico y cultural, as como la circulacin, sin fronteras, de informacin, ha generado la necesidad de diferentes grados de bilingismo o plurilingismo.

Mxico no es la excepcin Aunque en ocasiones se tenga la imagen de una nacin homogneamente monolinge, existen grados variables de bilingismo, particularmente entre quienes tienen como lengua materna una distinta al espaol.

Existen dos procesos mediante los cuales es posible lograr ese bilingismo, en algn grado: la adquisicin y el aprendizaje. El primero se refiere a un proceso inconsciente en el que la necesidad de comunicacin y la exposicin constante a una lengua determinada permiten que una persona logre comunicarse en esa lengua, denominada lengua meta; as sucede con las personas que emigran a otro pas y adquieren el idioma de manera similar a como lo hicieron con su lengua materna.

El aprendizaje, por su parte, se refiere al estudio consciente de la lengua meta, generalmente con menor tiempo de exposicin a ella y en ambientes formales, como la escuela.

Por dcadas, la enseanza de las lenguas extranjeras ha buscado formas de recrear el proceso de adquisicin dentro del saln de clases, y para ello se han generado mtodos diversos.

Hoy en da se sabe que stos son exitosos slo en situaciones en las que el tiempo de exposicin a la lengua meta es equivalente o superior al tiempo de exposicin a la lengua materna. En los contextos donde esa condicin no se cumple, como sucede en la secundaria pblica mexicana, es necesario buscar opciones para optimizar el proceso de aprendizaje de la lengua extranjera.

En este sentido, diversas instituciones privadas, principalmente britnicas, australianas y norteamericanas (conocidas como el grupo BANA, por sus iniciales en ingls), han creado mltiples mtodos que posteriormente se han transferido a contextos de enseanza pblica, tal como sucedi en Mxico en 1993, con la implementacin del enfoque comunicativo. Esta transferencia plantea problemas que no siempre se resuelven fcilmente, como la falta de recursos y condiciones para su implementacin; adems, ignora las tradiciones y la cultura propias del contexto donde habr de implementarse un mtodo o enfoque dado, que tienen mayor fuerza y arraigo que cualquier innovacin que se presente.

Es por ello que hoy en da el debate en torno a la enseanza de las lenguas extranjeras ya no se centra en buscar mtodos ideales, sino en desarrollar metodologas apropiadas para un contexto particular de aplicacin. En la actualidad, la enseanza de una lengua extranjera (ingls o francs), como parte del sistema de educacin pblica de Mxico, es obligatoria exclusivamente en la escuela secundaria. Fin de cita (Secretara de Educacin Pblica, 2006)

Cabe resaltar que cuando se inicio esta reforma solo era obligacin para la seccin de secundaria, sin embargo en este ao fue anunciado que ahora desde el nivel preescolar llevarn un segundo idioma como carga curricular normalizada y obligatoria.

Como al gobierno siempre le ha costado, no puede hacer las mejoras por s solo, es necesario que el sector privado haga algo al respecto, por eso es que adelantndose a esta problemtica los empresarios en Mxico que estn en la rama de la educacin a pesar de estar sujetos a los lineamientos del gobierno han desde hace ya mucho tiempo, abordado esta situacin de manera superficial enseando ingls desde los diferentes niveles.

Sin embargo como en la reforma educativa 2011 se establece que el estudio de una segunda lengua es obligacin dentro de todos los niveles de educacin pblica, la demanda de este servicio se vio incrementada, a tal grado que han llegado a contratar personal que no est capacitado para ser docente de esas instituciones de forma errnea.

La competitividad dentro de los planteles privados se increment, y es necesario hacer algo para poder sobrellevar este nuevo reto, por eso la importancia de establecer a la escuela como un negocio donde es necesario contar con todas y cada una de las partes de una industria, aplicar las estrategias competitivas innovar para poder crecer en un Mxico tan competitivo. De ah la importancia de este estudio.

1.1.2 Resea de empresas en cuestinEl instituto Birmingham, es una escuela de ingls especializada servicio individual, est ubicado en la avenida universidad dentro de la plaza 2000 #701, colonia Ftima en la ciudad de Aguascalientes Ags.

El colegio esperanza es una institucin educativa privada de todos los niveles: bsico, medio y superior (Kinder, Priamaria Secundaria y bachiollerato) de renombre, que est ubicado en Jos Anastasio Daz Lpez # 101. Col. Francisco Villa. Aguascalientes, Ags. Cp. 20218.

1.2 Planteamiento del problemaLa problemtica a resolver con este trabajo es el cmo aplicar los conocimientos de una carrera de mercadotecnia, un postgrado en administracin y ahora en un nivel maestra a la docencia del idioma ingls? Es posible combinarlas? Existe alguna relacin entre ellas? Los nuevos modelos educativos Son compatibles con la mercadotecnia y administracin moderna? Existen oportunidades de mercado? O simplemente ya se ha hecho todo lo posible por explotar esta rama de la docencia? En el sentido de negocios.

Ser posible establecer un instituto de ingls que se adece a las necesidades del mercado inexplorado del outsourcing en las instituciones educativas del pas? Se podr hacer en forma de franquicia?

1.3 Objetivo del proyectoSe pretende entender la relacin que existe o que puede llegar a existir entre las instituciones en cuestin Colegio Esperanza e Instituto Birmingham. Por medio de un anlisis de las mismas, tomando en cuenta en donde se encuentran en cuestiones administrativas y de mercado, tanto El Colegio Esperanza como el Instituto Birmingham.

Establecer cul es el entorno interno de las instituciones, la cultura organizacional que existe en cada una de las entidades, el organigrama, los diferentes procesos para obtener el producto, los costos, las utilidades, etc.

Tambin se discutir el ambiente externo de las organizaciones, el medio en los que se mueven, la competencia, el entorno poltico, etc. Se considerar los tipos de lder que existen en cada una de las instituciones, los diferentes equipos de trabajo, sin perder de vista los estndares por los cuales se rigen, la Secretara de Educacin Pblica con la reforma educativa 2011 y los acuerdos para la educacin 591 y 592 as mismo como la administracin de la Universidad Autnoma de Aguascalientes.

Se pretende adecuar una institucin al modelo educativo actual que sirva como outsourcing estructurado para que satisfaga las necesidades del mercado actual. Para finalmente poder responder al cuestionamiento y obtener una respuesta sustentada con base metodolgica y fundamentada.

1.3.1 Objetivos especficosPara el logro del objetivo general nos apoyamos en la formulacin de los objetivos especficos que son las acciones o etapas que se tiene que alcanzar para lograr el objetivo general. Como primer objetivo especfico es establecer en dnde se encuentran cada una de las instituciones en cuestiones administrativas. Segundo dnde se encuentra en cuestin de los diferentes tipos de equipo de trabajo. Tercero establecer la relacin que existe entre las mismas. Cuarto definir oportunidades de mercado, nichos de mercado, clientes cautivos en relacin a las dos instituciones. Quinto dar una propuesta de mejora para hacer de cada una de estas organizaciones una empresa que mejore cada da. Sexto establecer y aplicar los temas de una carrera, un postgrado, y una maestra al ambiente de ambas instituciones. Sptimo implementar lo estudiado y crear un institucin adecuada para satisfacer las necesidades del mercado educativo en el modelo de outsourcing.

Capitulo 2Relevancia terica del problema de investigacin

Capitulo 2 Relevancia terica del problema de investigacin2.1 TEORA aplicada a la docencia del idioma Ingls 2.1.1 El TOEFL Para poder entender este proyecto es necesario poder entender algunos trminos bsicos, del campo laborar de la docencia de ingls.

Uno de esos trminos bsicos es el llamado TOEFL que por sus siglas en Ingls es: Test of English as a Foreign Language (ETS, 2011) fue creado por el Education Testing Service ETS de Princeton, Nueva Jersey, y es el ms extendido y el mas prestigioso de los exmenes de competencia general a nivel mundial en la actualidad. (Lpez-Mezquita Molina, 2007).

En Mxico existen varios centros aprobados para aplicar estos exmenes, donde tienen valides a nivel internacional siendo respaldados por la empresa ETS quien es la nica a nivel mundial quien pude aplicar exmenes TOEFL entre otros.

En la ciudad de Aguascalientes solo existe un lugar en donde puedes tomar este tipo de exmenes y que tenga validez a nivel mundial.

Hoy en da son ms de 6000 escuelas y universidades en Estados Unidos y Canad que requieren que se presente y apruebe este examen para poder ingresar a sus diferentes carreras, postgrados y otros tipos de estudios. Asimismo, es reconocido por las agencias gubernamentales, organizaciones certificadoras y es necesario para poder acceder a diferentes tipos de becas.

Inclusive algunas compaas utilizan el TOEFL al momento de contratar personal para evaluar su nivel de ingls. Aunque para este propsito se recomienda el TOEIC (Test of English for International Communication) como una mejor opcin. Ya incluiremos informacin acerca del TOEIC en un futuro.

Para dar una idea de la importancia del TOEFL, simplemente entre 2001 y 2002 ms de 625,000 personas se registraron para presentar el examen. (Englishcom, 2010)

2.1.2 La franquicia Una franquicia es una relacin jurdica y comercial entre el propietario de una marca comercial, marca de servicio, nombre comercial o smbolo publicitario y un individuo o grupo que desea utilizar esa identificacin en un negocio. La franquicia dirige la manera de conducir un negocio entre dos partes. Por lo general, una franquicia vende bienes o servicios que son suministrados por el dueo de la marca o que cumplen sus estndares de calidad.

Una franquicia est basada en la confianza mutua entre el dueo de la marca y quien adquiere la franquicia. El franquiciador proporciona la experiencia empresarial (planes de marketing, gestin, asistencia financiera, localizacin, entrenamiento, etc.) lo que de otro modo no estara disponible para el franquiciador, y a su vez, ste aporta el espritu empresarial para hacer de la franquicia un xito.

Existen dos tipos de franquicia: Franquicia de producto o marca comercial Franquicia de formato de negocio

En la forma ms simple, el franquiciador es dueo de los derechos de un nombre o marca comercial y vende estos derechos al comprador. Esto se conoce como franquicia de producto o marca comercial. La manera ms compleja, franquicia de formato de negocio implica una relacin ms amplia entre las dos partes. En este modelo se provee un amplio rango de servicios, los que incluyen la seleccin de la ubicacin, entrenamiento, suministro de productos, planes de marketing e incluso asistencia para obtener financiamiento.

Al comprar una franquicia, el comprador a menudo puede vender bienes y servicios que cuentan con reconocimiento instantneo de la marca, imagen y nombre, adems puede obtener apoyo que lo ayude a tener xito. Pero como cualquier inversin, la compra de una franquicia no es garanta de xito.

Una franquicia permite al inversor o franquiciador operar un negocio. Al pagar una cuota de franquicia, la que puede costar varios miles de dlares, se obtiene un formato o sistema desarrollado por la compaa duea de la marca, el derecho de usar el nombre del franquiciador por un tiempo limitado y asistencia. (Javier Maqueda, 2003)

La mayora de las escuelas de ingls, se mueven bajos diferentes niveles de franquicia, lo cual ayuda manejar la eficacia de la empresa, pues el know how se da junto con la franquicia.2.1.3 Know howSegn la enciclopedia de economa: Trmino en ingls que significa saber hacer o cmo hacer. Conjunto de conocimientos, producto de la informacin, la experiencia y el aprendizaje, que no pueden ser protegidos por una patente por no constituir una invencin en el sentido estricto del trmino, pero que son determinantes del xito comercial de una empresa. Para su proteccin slo cabe la frmula del secreto.

Conocimiento de tcnicas necesarias para llevar a cabo eficazmente un proceso productivo. Know-how. (En ingls: know-how)

Conocimientos desarrollados por una organizacin o sociedad como consecuencia del aprendizaje y de la experiencia adquiridos y que son la clave de su xito. En la mayora de los casos se intenta que permanezcan en secreto, aunque tambin pueden ser cedidos a otras empresas a cambio de una contraprestacin.

Conocimientos tcnicos u organizativos de los que disponen determinadas personas o empresas y que son necesarios para el desarrollo de una actividad.En palabras de Ram Charam el know how es lo que distingue a los lderes de buen desempeo los que producen resultados de los dems. (Charam, 2007)

2.1.4 La importancia del idioma ingls en MxicoPara las escuelas de renombre en el pas, as como para la Secretara de educacin pblica en Mxico, es de suma importancia saber y conocer y sobre todo dominar el idioma ingls.

Hoy ms que nunca resulta imprescindible aprender el idioma ingls. Cada da se emplea ms en casi todas las reas del conocimiento y desarrollo humanos. Prcticamente puede afirmarse que se trata de la lengua del mundo actual. Es, en la era de la globalizacin, la gran lengua internacional, una lengua franca que ha repercutido en todos los pases no-anglosajones, incluida Espaa, y que afecta ms o menos directamente a los diversos campos y profesiones.

Su posesin ya no puede tratarse como un lujo, sino que es una necesidad evidente. Es ms, incluso se dice ya que quien no domine esa lengua estara en una clara situacin de desventaja: sera como si fuese mudo o medio analfabeto. Y sobran las razones para decirlo. La pretensin de este documento es, pues, la de hacer ver estos motivos y concienciar a la juventud y a sus familias de la enorme importancia de adquirir dicho idioma.Se trata de la herramienta que permite la comunicacin con personas de otros pases, dentro del mundo globalizado en que vivimos. Es indiscutible: el ingls se ha convertido en el idioma global de comunicacin por excelencia, uno de los de mayor uso en el mundo. Es idioma oficial, o tiene un status especial, en unos 75 territorios en todo el mundo. (Dumas, 1986)

Por lo que hoy en da es indispensable para poder hacer negocios y poder comunicarte con el resto del mundo.

2.2 TEORA aplicada a nivel Administrativo2.2.1 Equipos de alto rendimientoLa capacidad de trabajar bien en equipo es uno de los aspectos que ms valoran las empresas en sus profesionales. Por ello, la creacin de equipos de trabajo de alto rendimiento (EAR) se ha convertido en una prioridad para muchas organizaciones, pero cmo se construyen?

El primer pas para crear un EAR, y uno de los ms importantes, es la seleccin de los miembros: es fundamental que posean la formacin tcnica adecuada para cumplir con las tareas que se les encomendarn, que encajen emocionalmente con el resto y que se sientan motivados por el proyecto en el que se les propone participar.

Formacin, emociones y motivacin deben estar equilibradas. No basta con que los miembros del equipo posean una buena cualificacin tcnica, si no confan los unos en los otros las funciones y tareas de cada uno no se integrarn adecuadamente con las de los dems y no surgirn sinergias, se habr creado un equipo disgregado.

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por lo contrario, estn perfectamente cohesionados y eso les permite:

Cumplir con los objetivos con menos recursos humanos y materiales que otros equipos similares.

Tener creatividad suficiente para proponer mejoras en los procedimientos de trabajo a fin de innovar y gracias a ello alcanzar los resultados con un menor esfuerzo o lograr objetivos superiores a los previstos. Los EAR integran la innovacin en su forma de hacer y constantemente proponen nuevas soluciones a viejos problemas.

Otro factor clave en la creacin de un equipo de alto rendimiento radica en el talante de su lder. Debera ser una persona admirada por el resto del grupo por su ecuanimidad, capacidad tcnica, calidad humana, capacidad de trabajo, empata y apoyo continuo a los miembros del equipo.

Los lderes que se apoyan en discursos grandilocuentes y en su ego pueden conseguir buenos resultados a corto plazo, pero a la larga acaban desgastando al equipo. (Ramrez, 2010)

Algunos estudiosos han comparado los equipos de alto rendimiento con equipos deportivos exitosos y sacan algunos puntos clave que ayuda a identificar lo positivo en estos equipos.

2.2.1.1 Doce puntos para crear un equipo de alto rendimientoDel fragmento del libro de Esterking resaltar algunos puntos importantes. (Esterkin, 2010) Nunca se ha preguntado qu tienen en comn un buen equipo de ftbol y un buen equipo de proyecto? Muchas cosas. Cuando un equipo logra funcionar bien, los valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Veamos estas doce caractersticas tpicas de un equipo de alto rendimiento:

1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.

3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Si no, existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.

4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales.

10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el estatus quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.Para este estudio en especfico me gustara reducir y sintetizar en un cuadro comparativo entre quipos de trabajo y grupos. GrupoEquipo

Estructura identificadaEstructura definida

Roles ampliosRoles especficos

Objetivos comn con intereses personalesObjetivos e inters comunes

Escasa interdependenciaEstrecha interdependencia

Poco espritu de logroGran espritu de logro

Liderazgo dbilLiderazgo efectivo

Poca integracinGran integracin

(Ronqullo, 2006)En palabras del poeta Len Felipe de su poema Que Pena Voy con la rienda tensa y refrenando el vuelo, porque lo que importa no es llegar pronto, ni solo, sino con todos y a tiempo.

Sin duda, muchas organizaciones en su afn por ser cada vez ms competitivas y eficientes, se han enfocado en crear, desarrollar y gestionar los llamados Equipos de Alto Desempeo. Sin embargo, estos equipos generan ciertas interrogantes:

Cmo iniciar y desarrollar un equipo de trabajo de alta efectividad? Cmo lidiar un equipo de alto desempeo?Ser mi equipo actual un equipo de alto rendimiento?Grupo de Trabajo TradicionalEquipo de Alto Desempeo

La relacin con el objetivo puede ser baja. El lder continuamente tiene que orientar al equipo y darle seguimiento a las metas.La relacin con el objetivo es elevada. Existe una conciencia individual de que si el equipo falla, el individuo se va con l.

La especializacin individual no es relevante para la tarea del equipo.La especializacin individual es un factor clave para la realizacin de la tarea.

Los roles varan entre los integrantes del equipo. En ciertos grupos se favorece la rotacin de roles.Se estimula el rol del lder. Se fomenta el desarrollo de liderazgos alternativos y se confronta a los miembros del equipo.

El protagonismo pocas veces se ve y, cuando sucede, es resultado de un complejo proceso de interaccin.El protagonismo se fomenta y resulta de la conformacin del equipo. Se expresa a travs de un individualismo colectivo.

La competencia entre grupos y miembros de un grupo se advierte como perjudicial para la operacin del mismo.La competencia entre equipos e individuos del equipo es fomentada para desarrollar el mximo potencial colectivo.

(Mastretta, 2005)

2.2.1.2 Equipos de alto rendimiento en PYMESPara la pgina de internet datos PYMES (http://datospymes.com/modules/news/) la creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de los procesos organizacionales, exigen un manejo de las situaciones, tanto a nivel individual, como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en equipos de trabajo se considera como uno de los valores fundamentales de las empresas que producen buenos resultados.

De este modo, resulta fcil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, ms an, que obtengan un buen desempeo. Sin embargo, esto es bastante difcil, ya que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales, muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interaccin entre las personas que lo componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del equipo, en vez de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001).

Tanto en la literatura como en las empresas mismas, hay una confusin acerca del trabajo en equipo, considerando que si ste tiene buenos resultados, se convierte en un equipo de alto desempeo. Los trminos de grupo y equipo parecen estar superpuestos, prestndose cada vez ms para errores conceptuales que en la prctica derivarn en intervenciones poco efectivas. (Katzenbach, 2000).

De este modo, el uso indiscriminado de los equipos de trabajo, ha llevado a empresas a tener fracasos en su formacin y desarrollo, los cuales, muchas veces, se deben a que en el proceso de cambio no se consideraron las variables adecuadas (Morales, 1995).

Por esta razn, se plantear escuetamente las diferencias conceptuales entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y de equipo de alto rendimiento.

Distincin entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto rendimiento. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organizacin para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios (producto).

Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o ms personas identificables, una relacin o vnculo entre ellas de carcter duradero, que tengan un objetivo comn, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una reglamentacin de la accin y de las relaciones grupales. (Morales, 1995, p. 2)

Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es necesario que se presenten ciertas condiciones organizacionales mnimas y que sus integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su trabajo, como tambin el estilo de relacin interpersonal con sus compaeros.

El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros: compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo, desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo, promuevan el respeto entre sus miembros, participen en la definicin del mejoramiento de los objetivos comunes, E inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior.

Los equipos de trabajo estn formados por un grupo pequeo de miembros, con niveles de habilidades complementarias, con un propsito o misin verdaderamente significativa, con objetivos y metas especficas, con una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua (Morales, 1995).

Los equipos de alto desempeo se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. Adems, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo, caracterizndose porque nunca se conforman con ellos. Emplean procesos especficos para la realizacin de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad.

Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del trabajo que se realiza y de sus distintas etapas. Existe adems consistencia en el proyecto de cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misin comn. Intensidad se refiere a un nivel de energa y compromiso cualitativamente mayor que el que poseen los miembros de un equipo de trabajo comn. Los miembros se sienten impacientes por los problemas no resueltos, las excusas, las demoras irracionales, distracciones, incompetencias, falta de foco y trivialidades. Por ltimo, los miembros de un equipo de alto desempeo no se conforman con las soluciones que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la bsqueda de una solucin mejor.

Definicin de los Equipos de Alto Rendimiento, algunas empresas usan el trmino de equipo de alto desempeo para designar a aquello que los expertos definiran como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engaoso, ya que un equipo de alto desempeo est ms comprometido, es ms poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000, p.14)

En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el trmino equipos de alto desempeo no es la denominacin de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeo, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una disposicin de nimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominacin. En casi todos los dems aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.

Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposicin de nimo distintiva, adems de tener una determinacin y dedicacin total para alcanzar una meta relevante. Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente ms all de los lmites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas experiencias lmites altamente gratificantes. (Lipman- Blumen & Leavitt, H, 2000, p. 52)

Por ltimo, equipo de alto desempeo tambin podra definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia.

Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto desempeo. Gautier y Vervisch (2002) afirman que los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas, ya que ambas son necesarias para que estos equipos puedan constituirse como tales.

Respecto de las competencias individuales, las personas deben: Desarrollar la combinacin adecuada de habilidades, es decir, las aptitudes complementarias necesarias para la meta que tienen por delante. Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, es decir, poder describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los dems miembros del equipo. Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la otra persona. Adems, ser consientes del eco que determinada intervencin puede suscitar en los dems. Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto significa asimilar las dificultades en las responsabilidades del otro, para as poder anticiparlas.

Las competencias colectivas se refieren a que los miembros del equipo: Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas. Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto. Son capaces de trabajar en equipo. Estn dispuestos a asumir conflictos productivos. Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos. Las necesidades de coordinacin son elevadas. El entorno evoluciona rpidamente.

Caractersticas de los Equipos de Alto Desempeo. Se presenta a continuacin las caractersticas ms mencionadas por los distintos autores que han descrito a los equipos de alto desempeo. Entre estas caractersticas estn: Objetivo y metas que le dan identidad al equipo. Ambiente de trabajo. Solucin de conflictos. Planes de aprendizaje y formacin permanentes. Liderazgo. Toma de decisiones. Comunicacin eficaz. Valores y creencias comunes. Relaciones con el medio (interno y externo). Importancia de los resultados y del reconocimiento a los miembros del equipo.A pesar de que hay ciertas caractersticas comunes de los equipos de alto desempeo, hay otras caractersticas, como es el caso del liderazgo, en que no hay una nica perspectiva. Es posible, que la razn de esta diferencia obedezca al tipo o contexto de empresas que se hace referencia, sin embargo, esto nunca se menciona en las investigaciones.

De este modo, las caractersticas que se nombran como responsables del xito de un proyecto o de una empresa seran, para los autores revisados, independientes de las caractersticas de la empresa, lo que resulta poco creble y una contradiccin abierta a lo que cualquier persona que trabaje observa en su realidad.

Es cierto que hay caractersticas ms universales que favorecern un buen desempeo, sin embargo, hay otras que deberan estar asociadas a ese otro factor fundamental que es el tipo, caractersticas, estado y posicin de la empresa en cuestin.Por otra parte, cabe mencionar la importancia de algunas caractersticas de los equipos de alto rendimiento, relacionadas con las interacciones entre los miembros del equipo y el ambiente de trabajo que se forma entre ellos. Todos los autores hacen referencia tanto a la confianza como a la positividad, y al contenido de las interacciones. Es verdad que las capacidades, habilidades y conocimientos de su miembros, una meta comn y una buena comunicacin son indispensables, no obstante, las caractersticas del ambiente de trabajo seran las que, a nuestro juicio, hacen la diferencia entre un desempeo adecuado y uno excelente. Es probable que la mayora de los equipos conozcan las caractersticas que son la base del buen desempeo, sin embargo, es menos posible que desarrollen aquellas que tienen relacin con aspectos menos obvios, y ms difciles de lograr, como la positividad, conectividad, apoyo, confianza, etc. (Dr. Figuerola, 2011)

2.2.1.3 Las PYMES en MxicoCuando se analiza la estructura econmica de cualquier pas encontramos la coexistencia de empresas de distinta envergadura. Asimismo cuando analizamos sectores determinados en los distintos pases, encontramos el mismo fenmeno, es decir que de ello podemos inferir que la dimensin de una empresa no esta relacionada con un determinado sector de actividad, no existe una actividad donde inevitablemente las empresas deben tener una dimensin dada para funcionar, tampoco existen pases o economas dados que exijan un determinado nivel de actividad para que se conforme una empresa.

Explorando en la estructura econmica de distintos pases, podemos encontrar sectores ms dinmicos que otros, actividades que cuentan con ventajas comparativas frente a otros pases. Pero en todos encontraremos empresas pequeas, medianas y grandes.

Por otro lado, en la actual economa mundial se observa claras tendencias hacia la internacionalizacin de los negocios y de los mercados. La liberacin del comercio, el intercambio entre grandes bloques econmicos regionales.

Dentro de este proceso entendemos que las PYMES deben cumplir un papel destacado. Debido a la nueva concepcin de la competencia, cobra especial relevancia el criterio de " especializacin flexible" que contempla la capacidad de las empresas para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional, adaptndose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de mano de obra, insumos, etc. Hasta el mismo proceso productivo debe replantearse.

Las PYMES en este contexto encuentran su razn de ser, ya que constituyen las organizaciones mas capaces de adaptarse a los cambios tecnolgicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor de poltica de distribucin de ingresos a las clases media y baja, con lo cual fomentan el desarrollo econmico de toda nuestra Nacin.

2.2.2 Seleccin de personalEsta parte es esencial dentro de cualquier empresa, equipo de trabajo ya sea de gran o pequeo tamao se han escrito varios libros con respecto a la importancia de este paso.

En palabras del autor Mara Jos Nebot Lpez (Lpez, La Seleccin de Personal: Gua Prctica para Directivos y Mandos de Las Empresas, 1999) del libro La seleccin de personal: gua prctica para directivos y mandos de las empresas A travs de los aos se ha impuesto la necesidad de realizar de una forma sistemtica la ocupacin de un puesto de trabajo.

La razn est bien clara. En el pasado no se le hadado la importancia que merece a este proceso, cubriendo puestos a tientas y a ciegas y los resultados eran personas no adecuadas a las exigencias del trabajo que daban lugar a fallos o accidentes, en el trabajo, absentismos, bajas, rotaciones, mal clima de trabajo, poca satisfaccin laboral, etc. que incida negativamente en la productividad.

Actualmente cada vez se le da ms importancia a este proceso, ya que ha quedado patente su utilidad y sus xitos y cmo stos se han traducido en mejoras para la produccin.Estos procesos suelen llevarse a cabo por: a) Consultoras especializadas b) Propia empresa

Como hemos dicho, el concepto y la importancia de la seleccin de personal, ha ido evolucionando con el tiempo. Al principio, el proceso estaba centrado sobre el pronstico del xito o rendimiento de los candidatos en un trabajo o puesto de terminado. Hoy da, la seleccin de personal, aparte de emitir un pronstico sobre la eficiencia y rendimiento del aspirante, trata tambin de pronosticar: La integracin del trabajador en el grupo laboral. La posible predisposicin a sufrir accidentes o enfermedades. La posible promocionabilidad del trabajador. Es importante saber de antemano, la capacidad para recibir una formacin determinada, de los trabajadores para que rpidamente puedan adaptarse a los nuevos cambios. La proyeccin profesional del trabajador en el futuro. Es decir, su desarrollo profesional en la empresa.

En definitiva, el proceso de la seleccin de personal, si se realiza de una forma sistematizada y eficaz, nos puede ofrecer una informacin muy til para emitir un pronstico muy amplio acerca de los candidatos. Para ello, el seleccionador deber conocer bien la empresa (su cultura, caractersticas, etc.) y las exigencias del puesto a cubrir, aparte de tener unos conocimientos sobre el proceso a seguir. (Lpez, 2000)

Para otros autores la importancia se basa en dos motivos bsicos.1. El desempeo de la empresa siempre depende de los trabajadores.2. Es importante porque el reclutamiento y la contraccin de empleados son muy caros. (Dessler, 2001)

Concurriendo con los diferentes autores, tambin yo debo poner en primer lugar la importancia de tener una seleccin del personal adecuada. Esto puede ser un factor decisivo para el desempeo de la organizacin.

2.2.3 CoachingOtro de los puntos necesarios en cualquier organizacin que quiere llegar a hacer una organizacin de alto desempeo es el coaching.

Pero Qu es coaching?Los seres humanos que deseen saber cmo pueden ser mejores, cmo pueden mejorar y cmo pueden ser lo mejor posible. La respuesta est en el coaching.

El coaching no dice a la gente qu hacer; les ayuda a clarificar y controlar su vida. Les ayuda a las personas a evaluar lo que estn haciendo ahora en su vida tomando en cuenta sus metas, sueos, valores e intenciones. Les abre nuevas opciones y conduce a cambiar. Coaching ayuda a la persona a superar los bloqueos mentales mas all de lo que pensaba que era posible llegar.

El coaching trabaja como una sociedad entre el coach y el cliente, ayuda a clarificar las metas, hacindolas ms retadoras y motivadoras, para luego alcanzar estas metas con la energa que emana de sus valores ms profundos.

Los coaches estn entrenados para trabajar con la gente en todos los aspectos de la vida para ayudarles a alcanzar sus metas, vivir de acuerdo a sus valores y especialmente para que sean lo mejor que pueden ser. (Lages, 2003)

Muchos creen que este tipo de estudios o aplicaciones solo sirve para las empresas, y se pregunta Qu puede hacer el coaching por los pequeos negocios?

No siempre los negocios pequeos cuentan con los mejores recursos ni pueden conseguirlos. La alternativa, no es sino optimizar los recursos disponibles. Aqu el coaching empresarial ayuda a establecer el plan de aprovechamiento de los recursos y ensea a utilizarlo y a readaptarlo.

El plan empresarial sealar las debilidades de la empresa y sus fortalezas, auxilia a superar las primeras y contribuye a ampliar las ltimas. En definitiva muestra formas de mejorar las destrezas empresariales, en sintona con la optimizacin genrica de recursos. (Martinho, 2011)

El coaching puede ayudar a cualquier empresa a llagar a ser una empresa de alto desempeo, dando la gua a seguir para poder lograrlo. De ah la gran importancia no solo en empresas grandes, sino tambin en empresas PYMES.

Como se planteo en la justificacin del estudio hay que ver a la institucin educativa como una empresa que quiere llegar a ser una empresa competitiva en todos sus niveles ofreciendo productos de alta calidad, superando los estndares nacionales e internacionales.

Se integrar a la escuela como una empresa donde el liderazgo, la planeacin estratgica, las alianzas y el buen manejo de las teoras administrativas hagan de la escuela una organizacin de alto desempeo.

Empezando por lo ms bsico hasta llegar a ser una organizacin de alto desempeo.

Por lo que a continuacin se describir detalladamente la situacin particular de las organizaciones Colegio Esperanza e Instituto Birmingham, donde se integrarn una serie acciones (soportadas) para dirigirla a ser una organizacin de alto desempeo.

Para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales, la cadena de valor desglosa las actividades de la empresa en actividades primarias y actividades de apoyo. Se dice que una empresa obtiene una ventaja competitiva cuando realiza estas actividades mejor o ms baratas que la competencia. (Guerra, 2002)

Segn Juan Ventura Victoria en su libro Anlisis Estratgico De La Empresa (Victoria, 2008) define a los productos tangibles como activos que se pueden ver y cuantificar. Por otra parte los intangibles incluyen activos que suelen tener profundas races en la empresa y que no se pueden sentir que no son fsicos tal como el recurso humano.De acuerdo al libro Sistemas de informacin gerencial (McLeod, 2000) el gerente puede trabajar con estos tipos de recursos: Personal. Material. Maquinas. Dinero. Informacin.En la mercadotecnia bsica es importante definir los tipos de consumidores en el libro fundamento del marketing (Dvoskin, 2004) los define como:TipoCaractersticas principales

InternoSon los empleados que estn continuamente relacionndose con otro empleado dentro de la misma empresa e incluso con el cliente externo.

ExternoAquellos que compran un producto o utilizan algn servicio, se suelen identificar con bastante facilidad.

Impulsivo Impaciente. Dispone de poco tiempo.

Prudente Con paciencia. Lento pero seguro. Impone pausas.

Inseguro Indeciso. Problemtico. Desva la atencin. Con mucho amor propio.

Sabelotodo Describe al producto con lujo de detalle.

Comunicativo Muy hablador. Muy amable y alegre.

Poco comunicativo Parsimonioso. Habla poco. Confuso. Inseguro.

Aprovechador Muy comunicativo. Pide mejores condiciones. Alardea de ser buen cliente.

Disconforme Objeta y se queja siempre. Difcil de tratar.

2.2.4 FODAEstas siglas provienen del acrnimo en ingls SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en espaol, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que, en su conjunto, diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa, es decir, las oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada. (Carl & Gates, 2000)

Thompson y Strikland (1998) establecen que el anlisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y su situacin externa, esto es, las oportunidades y amenazas.

2.2.4.1 Cmo identificar las fortalezas y debilidades?Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicolgicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976).

Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organizacin como un logro que brinda sta o una situacin favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situacin dbil (Henry, 1980).

Para Porter (1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como dbiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin, comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos generales, estructura financiera, organizacin, habilidad directiva, etc). Estos talones de Aquiles pueden generar en la organizacin una posicin competitiva vulnerable (Vandenberg y Lance, 1992).

Para el anlisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, los dbiles son los pasivos tambin competitivos.

Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones dbiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos.

El xito de la direccin es disear estrategias a partir de las que la organizacin realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).

2.2.4.2 Identificar oportunidades y amenazasLas oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejora. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.

Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organizacin, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en el atractivo del estado de una organizacin, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carcter estratgico; pero lo importante de este anlisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

En el Cuadro 1 se muestran los aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de la matriz FODA.Cuadro 1. Matriz FODA.FORTALEZASDEBILIDADES

Capacidades fundamentales en reas claves.Recursos financieros adecuados.Buena imagen de los compradores.Ser un reconocido lder en el mercado.Estrategias de las reas funcionales bien ideadas.Acceso a economas de escala.Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas.Propiedad de la tecnologa.Ventajas en costos.Mejores campaas de publicidad.Habilidades para la innovacin de productos.Direccin capaz.Posicin ventajosa en la curva de experiencia.Mejor capacidad de fabricacin.Habilidades tecnolgicas superiores.

No hay una direccin estratgica clara.Instalaciones obsoletas.Rentabilidad inferior al promedio.Falta de oportunidad y talento gerencial.Seguimiento deficiente al implantar la estrategia.Abundancia de problemas operativos internos.Atraso en investigacin y desarrollo.Lnea de productos demasiado limitada.Dbil imagen en el mercado.Dbil red de distribucin.Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio.Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.Costos unitarios generales ms altos en relacin con los competidores clave.

OPORTUNIDADESAMENAZAS

Atender a grupos adicionales de clientes.Ingresar en nuevos mercados o segmentos.Expandir la lnea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes.Diversificarse en productos relacionados.Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs).Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos.Complacencia entre las compaas rivales.Crecimiento ms rpido en el mercado.

Entrada de competidores forneos con costos menores.Incremento en las ventas y productos sustitutos.Crecimiento ms lento en el mercado.Cambios adversos en los tipos de cambio y polticas comerciales de gobiernos extranjeros.Requisitos reglamentarios costosos.Vulnerabilidad a la recesin y ciclo empresarial.Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores.Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.Cambios demogrficos adversos.

Fuente: Thompson y Strikland (1998).La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o elaboracin de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es posible desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las etapas siguientes (Cuadro 2):Cuadro 2. Marco analtico para formular estrategias.Etapa 1: De los insumos

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).

Matriz del Perfil Competitivo (MPC).

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)

Etapa 2: De la adecuacin

Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas

(MAFE).

Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin

(MEPE).

Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

Matriz Interna Externa (MIE)

Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Etapa 3. De la decisin

1. Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE).

Fuente: David (1997).

2.2.5 Estudios de mercado2.2.5.1 Elementos para definir un MercadoDel extracto del libro de Administracin Mercadotecnica por Philip Kotter, Gary Armstrong, del ao 2002 tomo esta explicacin de lo que es un estudio de mercado.

El Mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales; vender y comprar. El lugar puede ser fsico o a travs de medios electrnicos especializados, ese lugar es el Mercado. Aqu se encuentran distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, en tanto que los compradores concurren con el fin de adquirir dichos bienes o servicios.

El mercado tambin se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o servicio en cuanto a la relacin existente entre la oferta y la demanda de dichos bienes o servicios.

La concepcin de ese mercado, es entonces la evolucin de un conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancas especficas o servicios y adems en funcin del tiempo o lugar. Aparece as la delimitacin de un mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial.

En funcin de un rea geogrfica se puede hablar de un mercado local, nacional, regional o del mercado mundial. De acuerdo con la oferta, los mercados pueden ser de mercancas o servicios y en funcin de la competencia, slo se dan los mercados de competencia perfecta y de competencia imperfecta. El primero es fundamentalmente terico, pues la relacin entre los oferentes y los demandantes no se da en igualdad de circunstancias, especialmente en periodos de crisis; no obstante, entre ambos tipos de participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio. (Philip Kotler, 2002)

El segundo, es indispensable para regular ciertas anomalas que, por sus propios intereses podra distorsionar una de las partes. El mercado visto as puede presentar un conjunto de rasgos que es necesario tener presente para poder participar en l, con un buen conocimiento, para incidir de manera tal que los empresarios no pierdan esfuerzos ni recursos.

Cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado que le permita saber en qu medio habr de moverse, pero sobre todo si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrn colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propsitos del empresario.

2.2.5.2 Propsitos del Estudio de MercadoUn estudio de mercado sirve para tener una nocin de la cantidad de consumidores que habrn de adquirir el bien o servicio que se piensa vender dentro de un espacio definido (nicho de mercado), durante un perodo de tiempo, y a qu precio estn dispuestos a pagar por dicho bien. (Philip Kotter, 2002)

Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las caractersticas y especificaciones del servicio o producto corresponden a los deseos del consumidor. Qu tipos de consumidor son los que estarn dispuestos a comprar el bien lo que ayudar para orientar que es lo que se va a producir.

Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un proyecto de inversin, ayuda a conocer el tamao indicado del negocio por instalar con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores consecuentes del crecimiento esperado de la empresa, tambin ayuda a distinguir cuanto ser la vida del producto, sabiendo de antemano que cualquier producto o servicio tiene un ciclo de vida.

2.2.5.3 Metodologa para el Estudio de MercadoUn Estudio de Mercado consta de dos partes, la primera es terica con medios documentales, para que se pueda comprender la importancia de un estudio de mercado y para qu sirve, la segunda, consta de la investigacin de campo donde se contrasta la teora con la realidad para poder ver la factibilidad de desarrollar un negocio determinado.

Se recopila la informacin existente sobre el tema desde el punto de vista del mercado, llamada informacin secundaria y proviene, generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e informacin sobre cada uno de los sectores de su inters.

Las Cmaras Industriales o de Comercio de cada ramo son las que reciben informacin directa de sus agremiados y publican informes y estadsticas sobre los sectores productivos de su competencia, rganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica, los bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C., Nacional Financiera, S.N.C.

La propia banca comercial publica regularmente informacin estadstica y estudios sobre diversos sectores de la economa en donde se puede obtener las caractersticas fundamentales de las ramas de inters para el potencial inversionista.

La segunda es la informacin primaria, aqulla investigada precisamente por el interesado o por personal contratado por l, y se obtiene mediante entrevistas, encuestas, investigacin o experimentacin a los clientes potenciales, o bien a travs de la facturacin para los negocios ya en operacin, con el fin de detectar algunos rasgos de inters para una investigacin especfica.

Se realiza a travs de un ordenamiento de preguntas debidamente encauzadas, con el fin de abarcar una visin clara de algunos puntos precisos de su inters; se recibe una respuesta concreta sobre determinados temas que ayuden a conocer ciertas caractersticas indispensables de los bienes o servicios por vender.

Con la combinacin de estos dos medios, es como se conjunta la informacin necesaria para el procesamiento y anlisis de los datos recabados y con ello elaborar un estudio de mercado.

2.2.5.4 Resultados de una Investigacin de MercadoEl resultado de una investigacin de mercado, ayuda para las tomas de decisiones al empresario, ya que con ello obtiene una visin clara de las caractersticas del mercado al cual desea penetrar y si es factible de vender su producto en ese nicho.

Este trabajo es una gua para poder realizar el estudio que se presenta para la estrategia de produccin y comercializacin de un producto y su venta tanto en el mercado interno como en el extranjero para poder cumplir con las exigencias del mercado en un momento dado.

2.2.6 BenchMarketingEl Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los mejores procesos para obtener la mejor calidad y una mayor productividad, basndose en las experiencias por las cuales atravesaron las empresas lderes del mercado.

Existen varias definiciones que nacen de los estudios, experiencias e investigaciones que han llevado a cabo distintos autores. Entre ellas se podran nombrar:

2.2.6.1 La definicin FormalFue una de las primeras que se dio a conocer ya que surgi como una forma de identificar al Benchmarking sobre la base de la experiencia y los xitos logrados con las primeras aplicaciones de esta tcnica en el rea de fabricacin, y dice que:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

2.2.6.2 La definicin de trabajoEsta es una definicin elaborada por alguien que ha sido un protagonista en la puesta en marcha de esta herramienta: el seor Robert C. Camp, quien es el referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y fue el responsable de la formalizacin de esta tcnica como un proceso. Camp seal lo siguiente:

... dentro de Xerox usamos el trmino Benchmarking para referirnos al proceso de bsqueda e implementacin de las mejores prcticas .

Existe una frase clave en esta definicin: ... proceso de bsqueda e implementacin de las mejores prcticas...; y se debe a que en Xerox se sostiene que las mediciones de Benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que se pueda cuantificar primero y comprender despus.

2.2.6.3 La definicin de Michael SpendoliniComo tercera y ltima definicin que comentar, est la dada por el consultor norteamericano Michael Spendolini, siendo la que se prefiere a otras ya que describe exactamente la esencia de esta herramienta administrativa. Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente manera:

Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. (Benchmarking, Michael J. Spendolini/Grupo Editorial Norma).

En esta definicin, Spendolini nos dice que el Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo dado que se enfatiza en la idea de obtener una medicin del desempeo propio y el de otras organizaciones, recopilando informacin importante que permita llegar a conclusiones sobre los aspectos, problemas y oportunidades de una empresa y estimula la ejecucin de cambios y mejoras organizacionales.

Esto es as gracias a su metodologa de aplicacin que consiste en el desarrollo de modelos de un proceso, los que representan una secuencia de acciones involucrando a todos los sectores de una empresa, pudiendo ser repetidas por cualquiera de sus miembros sin necesidad de realizar una adaptacin para cada caso en particular.

Es continuo, porque debe ser considerado en un contexto lo suficientemente prolongado para que se refleje la realidad de la dinmica de la organizacin que se tomar como modelo y as obtener informacin significativa y til para la toma de decisiones.

En cuanto a la evaluacin de los productos, servicios y procesos de trabajo a que se refiere la definicin, se dice que sta es el primer objetivo del Benchmarking, ya que es mediante el proceso de medicin, evaluacin y comparacin como se produce esa informacin necesaria para la gerencia.

Adems, las organizaciones seleccionadas para investigar y analizar deben ser las ms destacadas del mercado y es por ello que la definicin nos habla de las mejores prcticas.

Sobre la base de lo analizado hasta aqu, podra resumir diciendo que el Benchmarking es:a)buscar al mejor en cualquier parte del mundo;b)compararse con l y, (mediante un proceso de aprendizaje e innovacin), c)mejorar ms rpido que los competidores.

Superficialmente, tal vez parezca simple debido a que es fcil de comprender pero en realidad requiere disciplina y paciencia.

Habitualmente las organizaciones lo realizan porque simplemente hay personal desocupado y creen que de esa forma no generan costos intiles, cuando en realidad el problema es que posiblemente tengan ms personal del necesario. Otro error que suelen cometer es copiar lo que est de moda para no quedarse en el pasado. Benchmarking no es solo una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.

Tambin suele utilizarse como un mecanismo para determinar la reduccin de recursos, sin tener en cuenta que stos se relacionan con la forma ms efectiva para apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.

Benchmarking no significa hacer una llamada telefnica ocasional ni pasearse por una fbrica. Camp denomina a esta ltima prctica turismo industrial.

Tampoco se lo debe tomar como un mero programa. No es slo aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los servicios de post venta, por lo que es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria.

Por ese motivo, no sirve de nada hacer Benchmarking sobre datos desintegrados o sobre el mejor desempeo de una funcin de una empresa. Tiene que ser un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante en la seleccin de las mejores prcticas y desempeo externos, para incorporarlos a la toma de decisiones. Es necesario que se tengan en cuenta los objetivos y metas que se quieren alcanzar cuando se lo realice y as poder explotar al mximo los beneficios que su implementacin nos puede brindar.

Finalmente, es importante no perder de vista el gasto que esto genera, debido a que se pretende mejorar la organizacin y no provocar problemas presupuestarios. Es por ello que se debe tener en cuenta que si la comparacin se realiza con una empresa de nivel internacional, este aspecto nos perjudicar ya que los gastos de investigacin y aprendizaje se incrementaran demasiado.

Capitulo 3Informacin general de la empresa

Capitulo 3 Informacin general de la empresa3.1 Instituto BirminghamBirmingham es una empresa fundada con el nico objetivo de ofrecer capacitacin y un aprendizaje de calidad, en un entorno favorable para el aprendizaje, aprendiendo de maestros capacitados y todo esto a costos accesibles.

Es una empresa que se encuentra en constante proceso de crecimiento en todas sus reas, y nuestra historia es una trayectoria ascendente, innovando servicios y tcnicas de enseanza que nos colocan a la vanguardia en nuestro campo.Misin:Formar personas preparadas para competir a nivel mundial con una excelente capacitacin en el idioma ingls, que les sirva como herramienta de progreso individual

Visin:Crear una conciencia de superacin a travs de una capacitacin integral que incluya valores de calidad que contribuyan al xito en las reas personal y profesional

Valores:Superacin, honestidad, Espritu de servicio, Trabajo en equipoFilosofa:Ser una empresa innovadora en los mtodos de aprendizaje del idioma ingls con los mejores sistemas en un ambiente humano y profesional.

Actualmente en la ciudad de Aguascalientes cuenta con una matriz en:Sierra del laurel #312 planta baja.Col. bosques del prado norteAguascalientes, Ags.

Sin embargo esta institucin no cuenta con algunos puntos medulares para poder llegar a ser una organizacin de alto rendimiento. No cuentan con manuales institucionales, no tienen una cultura empresarial arraigada a los empleados.

Es la clsica empresa familiar que han llegado a tener cierto nivel de xito pero no cuentan con los requerimientos mnimos para poder certificarse y mucho menos para poder ser igualada a una empresa de alto rendimiento.

Como ya fue mencionado, no cuentan con manuales institucionales que son de gran valor para una empresa que en Mxico los manuales son una tcnica relativamente nueva, todava no se sabe a ciencia cierta qu es un manual administrativo. Cuntos tipos de manual existen, para qu pueden servir, cmo se elaboran, cmo se usan, etctera.

A continuacin se dan algunas definiciones sobre lo que es un manual. Segn Duhalt Kraus Miguel A., un manual es:

Un documento que contiene, en una forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimiento de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.

Para Terry G. R., un manual es:Un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.

Continolo G. define al manual como: Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo. (Direccin y organizacin del trabajo administrativo, p. 432, ed. DEUSTO)Sin embargo, un manual es un documento en el que se encuentra de manera sistemtica, las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad.

De acuerdo con las anteriores definiciones, un manual es un instrumento de control sobre la actuacin del personal, pero tambin es algo ms, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma ms definida a la estructura organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carcter nebuloso y abstracto, para convertirse en una serie de normas definidas.

Segn plantea Continolo G. (Continolo, 2000): Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Se puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo unos simples puntos de llegada, los manuales vienen a ser las rutas por las cuales opera todo el aparato organizacional, es decir, son la manifestacin concreta de una mentalidad directiva orientada hacia la relacin sistemtica de las diversas funciones y actividades. (Valencia, 2002)

Tomando en cuenta esta informacin es indispensable que el instituto cuente con manuales bien establecidos, pues hasta ahora todo pasa de boca en boca y no se encuentra nada escrito.

Dado que si en un momento se quiere descentralizar es necesario contar con estos manuales.

Por otro lado, escasea de cultura organizacional la cual se emplea principalmente para definir al conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad (el da a da) de una organizacin o empresa.

Por tanto, tambin determina el enfoque y la forma de abordar una solucin a los problemas que surjan, as como la actuacin ante las incidencias y lo imprevisto. Normas, valores, enfoque y actuacin ante incidencias e imprevistos, que lgicamente estn determinados por multitud de factores y variables que acontecen dentro de cualquier organizacin.

La cultura se genera y modifica desde el primer momento en que se crea una empresa u organizacin. Todos los agentes implicados, directivos y trabajadores, condicionan el tipo de cultura e influye en ella, si bien su incidencia est directamente relacionada con el poder y estatus jerrquico y funcional de las personas.

Las viejas tesis organizativas, lideradas por Taylor, Fayoi y Weber con la organizacin burocrtica, se limitaban a reconocer y a priorizar el rendimiento y el control interno. El modelo burocrtico, con su propuesta de administracin jerarquizada que asocia una mayor productividad y eficacia econmica a las normas, la jerarquizacin y la rigidez, es todava uno de los ms tenidos en cuenta, si bien su prestigio en trminos empresariales es prcticamente nulo. Nadie quiere reconocerse en este modelo.

En la dcada de los sesenta Mc Gregor, Mc Cielland, Herzberg, Porter y Lawyer y otros autores profundizan en las teoras de la personalidad en el trabajo, en las de la motivacin y del management, y aportan nuevos conceptos que nos permiten comprender el paso de la organizacin como sistema cerrado hacia sistemas abiertos, comprender el impacto actual del concepto de cultura de empresa, y situar en trminos de evolucin los cambios acontecidos en el mundo del trabajo a lo largo del siglo XX. Desde entonces, 1970, han ido surgiendo estudios y modelos de organizacin que integran sistemas de roles, de toma de decisiones, de redes de comunicacin y de gestin que comienzan a otorgar importancia a otros aspectos. (Gan, 2007)

En el instituto Birmingham no se viven los valores, no se vive una cultura empresarial, hay una rotacin de personal de ms del 80%, los nicos puestos que permanecen y permanecer, son los del director (dueo), Secretara del director (hermana del dueo), contador de la empresa (hermana del dueo).

De ah que el resto del personal cambia constantemente, dado que no se crean ni contratos ni se dan prestaciones la gente que pasa a trabajar en ese instituto va y viene, algo que le ha ayudado al instituto a poder sobrellevar tanta rotacin es su estilo de trabajo, este consta de:

El alumno paga su cuota anual de alrededor de $19000 pesos el escoge el mtodo para pagar, se acomoda exactamente con las necesidades del consumidor, que es algo bueno que ha permitido que contine trabajando de esta manera.

De igual manera el estudiante escoge la hora el da en que va a tomar clases, puede cambiarla para cada sesin o pude hacerlo de la misma forma cada semana, el escoge, el sistema se adapta exactamente a las necesidades de cada consumidor, que vuelvo a recalcar, es lo que le da el xito a esta empresa familiar.

En contra parte los docentes que es recurso humano que necesita el instituto primordialmente, tambin pueden escoger el horario en que trabajan estos s tienen que ser un poco ms consistentes y similares, pero entra en posibilidad de tener algunos cambio sin tener ningn problema.

Por esa misma situacin, es que hay mucha rotacin, pues la gente que pasa por ah son gente joven que est estudiando y por alguna razn sabe algo de ingls, y se acomoda el horario de su trabajo al horario requerido por ellos, de esa forma fue en la que yo empec a trabajar para esta institucin.

Estudiaba y tena un horario complicado, donde tena tiempo libre un rato en la maana y otro por la tarde, entonces este trabajo aunque mal pagado pero en fin trabajo se acomodaba a mis horarios complicados.

Mi caso solo es uno de varios, o de casi todos, por eso es que hay tanta rotacin, dentro de la empresa. Sin mencionar la paga reducida que se les proporciona a los docentes por sus servicios.

Que desde el ao 2005 se ve en esta tabla:Pago por hora (sin retenciones fiscales)

2005$ 40 por hora trabajada

2006$ 40 por hora trabajada

2007$ 45 por hora trabajada

2008$ 45 por hora trabajada

2009$ 45 por hora trabajada

2010$ 50 por hora trabajada

2011$ 55 por hora trabajada

En el 2009 hay un pequeo cambio en las intenciones del instituto, hasta este ao solo se haba dedicado a dar clases en el instituto de forma particular, y uno que otro curso a empresas que lo solicitan. Quitando la gran ventaja de este sistema, pues se establecan horarios y das a los cuales asistirn a los cursos.

Ese gran cambio que se dio, es el punto medular de este estudio, como instituto especializado en la enseanza del idioma ingls, fue contratado por una escuela privada de diferentes niveles educativos para la enseanza del idioma ingls en su colegio, deslindndose de los gastos administrativos que se generaban por esta materia.

La idea de ser un outsourcing para el Colegio Esperanza le convena mucho tanto al colegio como al instituto Birmingham de manera especial al instituto. Porque hasta ese momento solo era una escuela ms de ingls en el estado.

De acuerdo a los datos del INEGI estas son las escuelas de idiomas establecidas en el estado de Aguascalientes.1. FUNDACIN MXICO BILINGE AC2. HARMON HALL DE AGUASCALIENTES3. EISL INTERNACIONAL4. PRAXIS CENTER5. INGLS INDIVIDUAL AGUASCALIENTES6. ESCUELA PRIVADA DE IDIOMAS7. CENTRO DE APRENDIZAJE AGUASCALIENTES8. ASESORA DE INGLS9. SEARCH YOUR FUTURE10. INSTITUTO SUPERIOR DE INGLS11. ALIANZA FRANCESA DE AGUASCALIENTES AC12. ESCUELA DE INGLS REI13. BEST Y ACTIVE14. INST DE CIENCIAS HUMANIDADES Y TECNOLOGIAS DE GTO15. ESCUELA PRIVADA DE IDIOMAS16. ASOCIACION E INTEGRACION MXICO JAPON AC17. CLASES DE INGLS18. ESCUELA DE INGLS ACTIVO19. ASOCIACION MEXICANA DE CONTADORES PUBLICOS20. ESCUELA DE INGLS KIOSK21. INSTITUTO DE LENGUAS INTERNACIONALES22. CCEIAC23. KIOSK ESCUELA DE LENGUAS24. ACADEMIA DE INGLS25. CLUB DE TAREAS26. ESCUELA DE ITALIANO27. ESCUELA DE INGLS28. CLASES DE INGLS29. THE RUTHERFORD INSTITUTE

Siendo el instituto Birmingham la institucin nmero 30 del estado de Aguascalientes, por lo que la ganancia real fue para el Instituto Birmingham, siendo unos de los pocos que tienen este mercado cautivo pues para los alumnos es obligatorio pagar una cuota de ingls mes tras mes; sin mencionar que la cantidad de alumnos rebasa los 300 en secundaria y preparatoria.

Al trascurrir los primeros dos aos, el Colegio Esperanza se dio cuenta que esta estaba siendo poco eficaz para ellos y que lo nico que se ahorraran seria los costos administrativos de mantener una platilla de docentes.

Pues seguan pagando luz, agua, telfono, depreciacin de mobiliario y equipo, las instalaciones se seguiran usando y desgastando, los mesa-bancos tendran que ser cambiadas cada 2 aos segn lo estipulado en sus manuales, cualquier equipo de cmputo, can, pantalla tendra que ser sustentado por el Colegio Esperanza pues el Instituto Birmingham solo pagaba su plantilla de maestros y ni un gasto ms tena.

Al percatarse de esta situacin el Colegio Esperanza comienza a tomar decisiones importantes en cuanto al sistema de ingls impartido y se vern reflejadas en el prximo ciclo escolar 2012 2013.

El Instituto Birmingham al ver que la minita de oro y me refiero de esa manera por la siguientes razones.

De los ms de 300 alumnos inscritos en la seccin de secundaria y bachillerato se le cobra mes con mes una mensualidad de $325 pesos por pago puntual y $340 por pago despus del 10 de cada mes. Lo que nos da un total de $ 97,500 considerando que todos paguen a tiempo. Que en la realidad ms del 40% de los estudiantes pagan despus del da 10 de cada mes dndonos un estimado tomado en cuenta que el 40% de los estudiantes no pagan a tiempo de: $ 99,300 pesos. Al trmino del ciclo anterior el alumno fue de 326 alumnos arrojando que un promedio de $107,906 mensuales libres de impuestos.

De los cuales no se paga ni renta, ni luz, ni mobiliario, ni se deprecia nada, pues hasta los plumones que se utilizan para dar clases son proporcionados por el Colegio Esperanza.

Siendo as el nico gasto la plantilla docente y una persona de cobro. Ahora hay 4 docentes, que se les paga $6,000 pesos mensuales (sin prestaciones) de los cuales uno es el coordinador que se le da un bono de $4,000 pesos extras. Dando un total de gastos de $ 28,000 por docentes, ms $5,500 a la persona que cobra, dando un total de $ 33,000 de gastos totales.

Obteniendo as una ganancia neta de $ 74,906 mensuales los cuales no se reportan pues alrededor del 95% de estos pagos se hacen en efectivo tanto de cobro como de paga.

Sin mencionar que los meses de diciembre y abril los primeros dos aos no se pagaron sueldos a los docentes. Este hecho caus que en estos meses se dieran bajas de docentes, pensando errneamente que no afectara el dueo de la empresa contrat a diferentes docentes. Causando un dao grave, pues no haba un lder, ni mucho menos un equipo de trabajo y los docentes en lugar de sentirse parte del Instituto Birmingham los maestros se sintieron acogidos por el Colegio Esperanza.

De aqu la importancia de definir a un lder dentro de la empresa sin importar que solo sean 4 personas a su cargo. Si el dueo del instituto entendiera bien que El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa.

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica.

El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder. Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos. (Tayalas, 1994)

El dueo de esta empresa es una persona que no tiene mucha capacitacin dentro de la administracin, y lo poco que tienen es algo ya no actual dado que El