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UNIP INTERATIVAProjeto Integrado MultidisciplinarCursos Superiores de Tecnologia

Champions Indústria Farmacêutica S/A

Polo Andradina

2013

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UNIP INTERATIVAProjeto Integrado MultidisciplinarCursos Superiores de Tecnologia

Champions Indústria Farmacêutica S/A

Aluno: Reginaldo Mendes Ferreira

RA(s): 1201874

Nome: Jefferson Alves de Oliveira

RA(s): 1210085

Curso:Gestão da tecnologia da informação

Semestre: 3º

Polo Andradina

2013

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RESUMO

Com o grande crescimento econômico que o Mercado Sul Americano vem

apresentando nos últimos anos e um Mercado cada vez mais globalizado.

A Empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A. situada no Japão , Tóquio

começou a visar a conquista deste mercado em potencial , mas para isso será necessário a

Implantação de Uma Filial comercial, que deverá atender as necessidades operacionais.

Este trabalho tem como objetivo desenvolver um Projeto com soluções que atendam

todas as necessidades da Empresa Champions Indústria Farmacêutica para se instalar no

Brasil.

Este Projeto abrangerá as seguintes disciplinas:

MODELAGEM DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO;

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO;

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI;

Palavras-chave: Globalização, Competitividade, Mudança, Tecnologia da

Informação, Sucesso, Projetos, Cronograma e Gerenciamento.

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ABSTRACT

With the high economic growth that the South American market has shown in recent

years and increasingly globalized market.

The Champions Pharmaceutical Company SA located in Japan, Tokyo began to aim at

the achievement of this potential market, but for that you need the Commercial Deployment

of a branch, which should meet the operational needs

This work aims to develop a project with solutions that meet all the needs of the

Champions Pharmaceutical Company to settle in Brazil.

This project will cover the following subjects:

MODELING INFORMATION SYSTEM;

INFORMATION SECURITY;

STRATEGIC PLANNING OF IT;

Keywords: Globalization, Competitiveness, Change, Information Technology,

Success, Project, Schedule and Management.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................................8

2. ANÁLISE DE VIABILIDADE.............................................................................................9

2.1 Motivos para escolha do Brasil ..........................................................................................10

2.2 Os motivos da escolha de São Paulo...................................................................................11

3. GERENCIAMENTO DO PROJETO...............................................................................12

3.1 Plano de Gerenciamento do Projeto....................................................................................13

3.2 Documentos de Referência.................................................................................................13

3.3 Escopo do Projeto...............................................................................................................13

3.4 Declaração do Escopo.........................................................................................................13

3.4 EAP – Estrutura Analítica do Projeto.................................................................................15

4. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO............................................................16

4.1 Tempo.................................................................................................................................17

4.2 Elaborar o Cronograma.......................................................................................................17

4.3 A seguir, a descrição dos seus campos:..............................................................................18

5. GERENCIAMENTO DE RISCOS....................................................................................19

5.1 Identificar os Riscos............................................................................................................19

5.2 Complexidade Alta.............................................................................................................19

5.3 Complexidade Média..........................................................................................................20

5.4 Complexidade Baixa...........................................................................................................20

5.5 Realizar a Análise Qualitativa.............................................................................................20

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6. DEFINIR OS ITENS DE CONTROLE............................................................................22

6.1 Implantar o Controle do Cronograma.................................................................................22

6.2 Integração e Comunicação..................................................................................................23

6.3 Divulgar Desempenhos Parciais.........................................................................................23

6.4 Alinhar Análise de Desempenho.........................................................................................23

6.5. Resultados Qualitativos......................................................................................................23

6.6 Resultados Quantitativos.....................................................................................................24

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O GERENCIAMENTO DO PROJETO..........24

7.1 As limitações são................................................................................................................25

7.2 Ciclo de Vida do Projeto.....................................................................................................26

7.3 Custo de Implementação.....................................................................................................27

8. CRONOGRAMA DO PROJETO.....................................................................................28

8.1 Ambiente Físico..................................................................................................................28

8.2 Infraestrutura de Rede.........................................................................................................28

8.3 Implantação da Rede...........................................................................................................29

9. ERP – ENTREPRISE RESOURCE PLANNING............................................................31

9.1 Visão Geral ABAP Workbench..........................................................................................32

9.2 Política de Segurança..........................................................................................................33

9.3 Definições da Politica de Segurança...................................................................................34

10. TERCEIRIZAÇÃO DE TI...............................................................................................35

11. PLANO DE SUPORTE CONTRATAÇÂO DE PESSOAL..........................................36

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11.1 Orientação às Pessoas.......................................................................................................36

11.2 Desenvolvendo Pessoas....................................................................................................37

12. PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÒCIO – PCN................................................37

12.1 Ativação de Contingência.................................................................................................37

12.3 Estruturas do plano de continuidade de negócios.............................................................38

12.5 Avaliações de ameaças e riscos.........................................................................................38

13. CONCLUSÃO...................................................................................................................40

14. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA................................................................................41

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1. INTRODUÇÃO.

O objetivo geral deste trabalho é desenvolver um Projeto para implementação da filial

comercial da Empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A no Brasil definindo o

Ambiente Físico, toda a Infraestrutura de Rede, implantação e suporte de um Sistema ERP,

elaborar a Política Corporativa de Segurança, elaborar um Planejamento Estratégico e o Plano

de Projeto bem definidos.

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2. ANÁLISE DE VIABILIDADE.

A pesquisa de viabilidade econômica para o desenvolvimento de uma filial objetiva

identificar um cenário — favorável ou não — à implantação de um novo ponto comercial para

a empresa, além de proporcionar uma melhor visão da organização, desde os motivos que

levaram ao seu nascimento, passando por suas transformações, até a data atual.

Para escolha do local de implantação da filial no MERCOSUL, foram analisados

aspectos macro e microeconômicos de vários países e cidades em toda América Latina.

A importância desse estudo foi evidenciada pelo fato de trazer um panorama voltado

para os pontos fortes e fracos da empresa, e pelo conhecimento de fatores internos e externos,

que podem influenciar no seu desempenho.

Para tanto, realizou-se uma análise das variáveis externas: consumidores,

concorrência, fornecedores, política, leis, economia, sociedade, cultura, demografia e

tecnologia. E uma analise do ambiente interno sob o ponto de vista das suas variáveis

estruturais: especialização, padronização e coordenação das atividades, centralização e

descentralização das decisões, tamanho da unidade de trabalho.

Além de coletar dados que indiquem a viabilidade, ou não, da abertura de uma filial da

empresa estudada em São Paulo – SP.

O trabalho baseou-se em extensa fundamentação teórica, apoiando-se na observação

do cotidiano da empresa — atuação dos funcionários, perfil de clientes, fluxo de clientes,

entre outros aspectos — e na análise de documentos da organização.

Foram vistos balanços, fluxo de caixa, incidência de impostos, custos com

funcionários e locação. Recorreu-se também a entrevistas com os funcionários da organização

e a uma pesquisa de campo com 204 questionários aplicados na região central de São Paulo.

Como resultado, este estudo apontou aspectos altamente favoráveis para a instalação

de um novo centro comercial, salientando, porém, que uma filial pode levar a uma carga

maior de impostos, recomendando-se assim, a abertura de uma nova empresa com o mesmo

nome fantasia.

O estudo ressalvou ainda outros aspectos, como necessidade de ações promocionais,

importância de que os recursos sejam provenientes de capital próprio, a necessidade de

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investimentos futuros e uma honesta, sincera, próxima e empreendedora relação entre os

sócios para o êxito do empreendimento.

2.1 Motivos para escolha do Brasil.

O Brasil, sendo um país emergente, a sexta maior economia do mundo, colocação essa

alcançada no segundo semestre de 2012 com base no crescimento do seu PIB (Produto

Interno Bruto), atingindo o valor de 2,3 trilhões de dólares. Com crescimento de 0,4% do PIB,

crescimento esse somado à queda do PIB do Reino Unido de 0,5%, fez com que o Brasil

ultrapassasse o Reino Unido alcançando essa 6ª posição.

A estimativa de crescimento da economia do Brasil, já prevê que antes de 2015 o

Brasil ultrapasse a França alcançando o status de 5ª maior economia do mundo, estimativa

essa afirmada por seu próprio Ministro da Fazenda, Guido Mantega. Esse desempenho supera

inclusivea própria estimativa do FMI (Fundo Monetário Internacional) que previa o Brasil

alcançando o posto de 5º maior economia do mundo em 2015.

O Brasil também faz parte do BRICS, que é um acrônimo de Brasil, Rússia, Índia,

China e a África do Sul. Uma aliança de países emergentes que buscam, através dessa aliança,

se fortalecerem ainda mais mundialmente. Não é considerado mundialmente como um bloco

econômico, mas sim uma associação de comércio formal.

Um fator muito importante para a escolha do Brasil para implantação da filial sul

americana da Champions Indústria Farmacêutica S.A, é que estudos realizados apontam o

Brasil como nono maior mercado de fármacos e medicamentos do mundo.

Segundo dados do Ministério Público, o mercado farmacêutico movimenta anualmente

R$ 28 bilhões e a tendência é de expansão. Entre as seis maiores empresas farmacêuticas do

mundo, quatro são brasileiras e apresentam crescimento acelerado na produção de genéricos.

Atualmente, existem cerca de 540 indústrias farmacêuticas cadastradas no Brasil, sendo 90

produtoras do medicamento similar.

As classes B e C respondem por 80% do total de medicamentos consumidos no Brasil,

de acordo com dados da Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (Interfarma).

Deste total, a classe B fica com 37% de participação e a C com 43%. As classes A e D ficam

com fatia de 13% cada.

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O acesso da população aos medicamentos tem crescido no País. Mas, apesar de ser o

sexto maior mercado do mundo em vendas de medicamentos, o Brasil fica com a 47ª posição

em inovação, segundo levantamento da entidade.

O Brasil é o segundo maior consumidor de medicamentos do mundo em unidades - a

China está em primeiro lugar. Entre 2003 e 2012, o volume de medicamento comercializado

avançou 112%, de acordo com Antonio Britto, presidenteda Interfarma. No ano passado, as

vendas de remédios movimentaram cerca de R$ 50 bilhões.

Levantamento da Interfarma mostra que 25% da população brasileira conta com

cobertura de plano de saúde privado. Cerca de 144 milhões de brasileiros dependem de

atendimento do Sistema Único de Saúde (SUS).

2.2 Os motivos da escolha de São Paulo.

São Paulo é o estado mais rico do Brasil, com o segundo maior PIB per capita da

Federação e um dos maiores polos econômicos da América Latina/América do Sul, possui

uma economia diversificada. Em 2008, seu PIB respondeu por R$ 1.003 trilhões, atingindo

pela primeira vez o patamar dos trilhões, que o coloca na dianteira como um importante polo

econômico da América do Sul.

O estado possui uma economia diversificada. As indústrias metal-mecânica, de álcool

e de açúcar, têxtil, automobilística e de aviação; os setores de serviços e financeiro; e o

cultivo de laranja, cana de açúcar e café formam a base de uma economia que responde por

cerca de um terço do PIB brasileiro, algo em torno de 550 bilhões de dólares na paridade de

poder de compra.

Além disso, o estado oferece boa infraestrutura para investimentos, devido às boas

condições das rodovias. A Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros de São Paulo é a segunda

maior bolsa de valores do mundo, em valor de mercado.

Apesar de continuar crescendo economicamente e de seu PIB ter alcançado R$ 1

trilhão em 2013 (o maior do país), o estado de São Paulo perdeu parte de sua participação no

PIB nacional devida, principalmente, a uma tendência histórica de desconcentração

econômica e de diminuição das desigualdades regionais do Brasil. Em 1990 o estado

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respondia por 37,3% do produto interno bruto do Brasil. Em 2008, a participação na produção

total de bens e serviços do país foi de 33,1%.

A economia da São Paulo forma o maior Produto Interno Bruto (PIB) municipal do

Brasil, fazendo da capital paulista a 13ª mais rica mundo e, segundo previsões, será em 2025,

a 6ª cidade mais rica do planeta. Segundo dados do Fecomercio/SP, em 2011 seu PIB foi de

R$ 450 bilhões. Em 2005, aproximadamente 12,26% do PIB brasileiro e 36% de toda

produção de bens e serviços do estado de São Paulo foi gerado na metrópole.

Muitos analistas também têm apontado São Paulo como uma importante "cidade

global" (ou "metrópole global", classificação dividida apenas com o Rio de Janeiro entre as

cidades brasileiras).

Como "cidade global", São Paulo teria acesso às principais rotas aeroviárias mundiais,

às principais redes de informação, assim como sediaria filiais de empresas transnacionais de

importância global e importantes instituições financeiras.

Esta designação, porém, também é criticada por outros estudiosos devido às

contradições e particularidades de uma grande cidade latino-americana, visto que segundo

eles a mesma apresenta graves problemas de exclusão social e segregação espacial,

configurando-a como metrópole economicamente periférica no cenário capitalista global.

Apesar de ser o centro financeiro do país, São Paulo apresenta também alto índice de

negócios ligados à economia informal. Neste mesmo cenário, segundo dados de 2001 da

prefeitura do município, cerca um milhão de paulistanos (aproximadamente dez por cento da

população) vivia abaixo da linha de pobreza.

Fonte: Site da prefeitura de São Paulo.

3. GERENCIAMENTO DO PROJETO.

É a área da administração aplicada de conhecimentos, habilidades e técnicas na

elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos,

num certo prazo, com um certo custo e qualidade, através da mobilização de recursos técnicos

e humanos.

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3.1 Plano de Gerenciamento do Projeto.

Este documento estabelece e define a filosofia de gerenciamento, organização e os

sistemas e procedimentos necessários para execução do Projeto MERCOSUL; ele é prioridade

da Empresa Champions Indústria Farmacêutica S/A e não poderá ser reproduzido, emprestado

ou entregue sem permissão específica do Gerente do Projeto.

3.2 Documentos de Referência.

O plano de gerenciamento de Projeto foi desenvolvido de acordo com os requisitos

abaixo, os quais se aplicam na seguinte ordem: Contrato CHBR19098537, que estabelece o

escopo de serviços e demais requisitos contratuais;

3.3 Escopo do Projeto.

A declaração do escopo descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho

necessário para criar essas entregas. A declaração do escopo do projeto também fornece um

entendimento comum do escopo a todas as partes interessadas no projeto e descreve os

principais objetivos do mesmo.

Além disso, permite que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado,

orientando o trabalho da equipe durante a execução e fornecendo uma linha de base para

avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional e verificar se estão contidos dentro ou

fora dos limites do projeto.

3.4 Declaração do Escopo.

PROJETO MERCOSUL

DECLARAÇÃO DE ESCOPO- SCOPE STATEMENT -Versão V.1 |

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1. TÍTULO DO PROJETOChampions Brasil

2. SPONSOR/PATROCINADOR

3. GERENTE DO PROJETO E NÍVEL DE AUTORIDADE

4. DESCRIÇÃO DO PROJETO -* Nos últimos 12 (doze) meses, a nossa

Diretoria Executiva viabilizou a conquista do Mercado Sul Americano, tendo em vista,

o grande crescimento econômico nos últimos anos.   A organização decidiu então, abrir uma

filial comercial no Brasil para atender essa fatia de mercado.

OBJETIVO DO PROJETO - Implantação da filial comercial contemplando todas as

soluções necessárias para atender as expectativas e necessidades da organização, com

data de início de operacionalização em 02.01.2014.

JUSTIFICATIVA (MOTIVO) DO PROJETO - Este projeto está sendo conduzido a

fim de prevenir um possível efeito negativo na satisfação do cliente.   Esperamos que

uma melhoria no processo de pedido do cliente aumente a lucratividade e eficiência da

empresa, pois teremos uma diminuição no tempo perdido atendendo a reclamações.

RESTRIÇÕES - O orçamento é limitado a R$ 20.000.000,00;   b. O prazo-limite é fim

de Dezembro de 2013;   c. O projeto deve ser mantido dentro da esfera departamental,

tendo apenas o contato externo com as áreas de TI e Comercial;   d. O trabalho deverá

ser realizado na sede da empresa, situada em São Paulo;   e. Os pagamentos as

Empresas contratadas estarão sujeitos ás entregas físicas por parte da contratada, após

homologação dos entregáveis por parte da Champions Brasil.

PREMISSAS –

Os departamentos Jurídico, Comercial e TI darão apoio ao projeto até a conclusão do

mesmo;

Necessidades conflitantes com relação aos recursos do projeto e prioridades entre este

e outros projetos serão resolvidas pelo PMO;

É necessário o apoio irrestrito de todos os envolvidos dentro da divisão;

Os membros da equipe terão dedicação exclusiva ao projeto;

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A equipe do projeto tem conhecimentos de gerenciamento de projetos e de

informática.

Serão disponibilizados os templates da documentação atual para confecção dos

relatórios padronizados;

Possuir todos os equipamentos e licenças necessárias do ERP; Possuir todos os

Equipamentos necessários para o banco de dados e infraestrutura de redes;

Possuir todas as licenças dos Sistemas Operacionais, banco de dados e demais

softwares necessários para implementação;

Fluxo de documentos organizados.

ENTREGAS PRINCIPAIS/DELIVERABLES DO PROJETO - Documentação do

projeto de acordo com os padrões do PMI;

Abertura da Empresa nos órgãos competentes;

Sala comercial (Locação, Reforma, etc.);

Implantação da Infraestrutura de rede;

Implantação do ERP (módulo de vendas).

3.5 EAP – Estrutura Analítica do Projeto.

Modelo Proposto no Formato EAP

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado do GUIA PMBOK® 3ª EDIÇÃO (2004).

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4. PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO.

Este documento tem a finalidade degerenciar o Escopo/Âmbito do Projeto e incluem a

definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de

referência) para determinar que o trabalho não esteja incluído (ou não é necessário) no

projeto.

Descrição dos processos de gerenciamento de escopo   * O Gerenciamento do escopo

deste projeto terá como base especificamente o documento de declaração de escopo que

balizará os quesitos funcionais do projeto, e a EAP que balizará as atividades a serem

realizadas pelo projeto assim como suas respectivas entregas;   * Todas as mudanças no

escopo do projeto deverá ser submetida a avaliação do gerente de projeto e do patrocinador.

Neste plano de gerenciamento de escopo as mudanças relacionadas a inovação deverão

ser discutida e negociada conforme fluxo de alteração de escopo e a característica definida na

declaração de escopo do projeto, neste plano será considerado também as mudanças de cunho

corretivas na mesma linha de raciocínio acima descrito.

As solicitações de mudança devem ser formalizadas por escrito, e aprovadas pelo

gerente de projetos e pelo patrocinador. Priorização das mudanças de escopo e respostas

Mudanças de prioridade Zero geram alto impacto no projeto.

A resposta para as mesmas deve ser dada com urgência, pelo Gerente do Projeto (GP),

juntamente ao Patrocinador (Sponsor) – uma vez que estas geralmente extrapolam a

autonomia do gerente de projeto.

Prioridade 1: A prioridade 1 envolve modificações que necessitam de ação imediata

do GP e independem da ocorrência de reuniões de controle já previstas. Se a mudança

extrapolar a autonomia do GP deverá ser tratada com a mesma urgência junto ao

Patrocinador (Sponsor);

Prioridade 2: As mudanças de prioridade 2 envolvem alterações que

não geram modificações significativas dentro do projeto. Assim, estas não requerem

uma ação imediata e podem ser resolvidas de forma autônoma pelo Gerente de

Projeto, sem a intervenção do Patrocinador (Sponsor).Gerenciamento das

configurações Todas as mudanças no escopo do projeto devem ser tratadas segundo o

fluxo apresentado a seguir com suas conclusões repassadas ao Patrocinador (Sponsor),

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conforme diretrizes do plano de gerenciamento de escopo, suas prioridades e suas

respectivas ações. Frequência de avaliação do escopo do projeto. O resultado da

entrega de cada pacote de atividades do projeto será avaliado ao termino de cada

entrega, conforme cronograma de atividades, essa avaliação será realizada pelo

gerente do projeto que realizará a aferição conforme diretrizes do plano de

gerenciamento da qualidade.

4.1 Tempo.

A seguir é destacada a ação referente à área do conhecimento Tempo, sendo definido o

cronograma como ferramenta de gestão do projeto que acompanhará o seu ciclo de vida, pois

nele estarão registrados os status de todas as atividades ao longo das respectivas execuções.

4.2 Elaborar o Cronograma.

A partir dos produtos definidos na EAP são definidas as atividades, que são

sequenciadas conforme a relação entre elas e definidos os prazos para desenvolvimento,

recursos (materiais /informações dependentes) e responsáveis.

Abaixo está o modelo proposto do cronograma a ser utilizado no gerenciamento do

projeto.

Modelo Proposto MS-Project

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado do GUIA PMBOK® 3ª EDIÇÃO (2004).

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4.3 A seguir, a descrição dos seus campos:

ATIVIDADE: são as atividades resultantes do desdobramento dos processos definidos

na EAP. As atividades sinalizadas “em laranja” são os riscos;

DEPENDÊNCIA: atividade predecessora da atividade listada no item anterior;

GRUPO DE PROCESSOS: agrupamento dos processos do ciclo de vida do

gerenciamento do projeto;

ÁREAS DO CONHECIMENTO: ao todo são nove – integração, escopo, riscos,

custos, tempo, comunicações, qualidade, recursos humanos e aquisições;

PRODUTO: é o resultado gerado pela atividade listada. As atividades que são marcos

estarão sinalizadas neste campo em letra maiúscula, além do destaque em “azul”;

OBSERVAÇÃO: alguma característica/informação que se queira acrescentar ou

chamar atenção na atividade;

ÁREA RESPONSÁVEL: área onde será executada a atividade;

RESPONSÁVEL: integrante da equipe do projeto responsável por executar ou

gerenciar a realização da atividade listada;

PRAZO POR COMPLEXIDADE: os prazos de execução das atividades variarão

conforme a complexidade do projeto. São três: alta, média e baixa, definidas conforme

a incidência dos riscos;

DATA: serão estabelecidas conforme os prazos. São as datas de início e fim da

atividade. A data atual será a data do dia da atualização dos status das atividades;

PERCENTUAL DO PRAZO (%): é o indicador do quanto a data atual representa da

data inicial;

PERCENTUAL DE REALIZAÇÃO (%): é a proporção do que foi realizada da

atividade;

PRAZO / REALIZAÇÃO: é o indicador que será utilizado para parametrização do

farol;

STATUS: é um sinalizador para auxiliar no gerenciamento do tempo no cronograma.

As cores são conforme o comprometimento dos status das atividades no encerramento

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do projeto. Foram definidas faixas por complexidade do projeto para parametrização

do farol,

5. GERENCIAMENTO DE RISCOS.

Esta área do conhecimento receberá destaque no grupo de processos planejamento,

dado que uma vez identificados os riscos e analisados, antes das implantações, poderão levar

ao extremo da suspensão de uma ação.

Para fins de simplificação do modelo, todos os riscos serão considerados negativos e

serão tratados conforme abaixo:

Os riscos relacionados ao prazo de implantação da demanda no Projeto serão

gerenciados no cronograma, por meio do farol, parametrizado conforme as respectivas faixas

por complexidade do projeto; para tornar possíveis os tratamentos descritos, os riscos deverão

ser identificados e organizados conforme as definições a seguir.

5.1 Identificar os Riscos.

Para fins de adaptação ao modelo proposto, esta atividade foi além da identificação

dos riscos. Sendo assim, o quadro abaixo apresenta a Estrutura Analítica dos Riscos do

Projeto, identificando as categorias e subcategorias de risco predominantes, conforme a

classificação da complexidade do Projeto MERCOSUL.

A seguir, tem-se a identificação do tipo de projeto por complexidade, seus respectivos

exemplos e frentes de atuação identificados nas ações implantadas.

5.2 Complexidade Alta.

Os projetos de alta complexidade são aqueles que para serem estruturadas as

implantações demandam um número maior de atividades complexas, além das atividades

básicas da EAP (escopo, responsáveis e prazos). As atividades complexas são:

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Analisar e definir as interfaces com outras operações;

Avaliar e solicitar desenvolvimento de tecnologia do tipo infraestrutura das

plataformas operacionais;

Elaborar processos especiais para implantar itens de controle complexos, relacionados

aos riscos de geração de causa jurídica aberta nos Órgãos de Defesa do Consumidor (ODC),

reclamação em conta, fraude e multa pelo não cumprimento das exigências regulatórias.

Riscos estes originados pelas fragilidades das regras de negócio do produto ou dos sistemas

corporativos.

5.3 Complexidade Média.

As ações classificadas neste grupo são as ESTRATÉGICAS e DIA A DIA. Neste

grupo estão os projetos cujas principais demandas são:

Elaborar processos de melhoria do fluxo atual.

Desenvolver treinamento de novos procedimentos no canal, devido às melhorias de

média complexidade.

5.4 Complexidade Baixa.

Neste grupo estão os riscos nos quis não terão impactos diretamente ao custo e prazo

do projeto.

5.5 Realizar a Análise Qualitativa.

É o processo de avaliar o impacto do risco no projeto, conforme probabilidade de

ocorrência. Para tanto, o modelo a ser adotado será o da tabela abaixo, que define as escalas

das probabilidades para os principais objetivos do projeto, para cada subcategoria de risco,

conforme o GUIA PMBOK® 3ª EDIÇÃO (2004). Cabendo ressaltar que as tabelas das

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escalas de probabilidade dos riscos identificados nas demandas serão elaboradas após a

implantação do modelo e registro das ocorrências na base histórica.

Neste trabalho serão apenas indicados os métodos para quantificação dos riscos. Isto,

pois não há no momento registro das ocorrências destes riscos formando a base histórica das

respectivas implantações. Sendo assim, indica-se o método da Árvore de Decisão, associado

ao VME – Valor Monetário Esperado.

Para tanto, foram selecionados os riscos classificados como de médias e altas

complexidades e as respectivas subcategorias de risco abaixo descritas. O critério de seleção

adotado foi o da observação empírica do que serão implantados nos próximos meses e

conforme lições apreendidas de outros Projetos da Empresa.

Quando de sua aplicação, o modelo poderá ser ajustado, caso a base histórica a ser

construída evidencie a necessidade de substituição ou inclusão de alguma outra subcategoria.

Tecnologia: faz parte da categoria risco técnico. Neste grupo estão limitações de

infraestrutura e sistemas operacionais e demais softwares. Por exemplo, uma ação em que a

capacidade das máquinas utilizadas pelos usuários da não suporte a instalação de uma nova

ferramenta necessária à realização de parte do novo processo.

Complexidade das interfaces: também faz parte da categoria risco técnico. Para

implantar determinada ação pode ser que seja necessário estabelecer atendimentos divididos

entre operações ou ilhas/células (denomina-se o grupo de operadores destacado dentro de uma

operação para desenvolvimento de atendimento com perfil diferenciado dos demais). Por

exemplo, o primeiro atendimento ao cliente é realizado no Pós Venda/1º Nível e dependendo

da resposta sugere-se ao mesmo a transferência para grupo controlado desta própria operação.

Muitas vezes, esta manobra de procedimento é necessária por limitação sistêmica que não

permite restringir uma oferta com desconto mais agressivo (ofertas diferenciadas) a um

determinado grupo de clientes selecionados num estudo de perfil utilizado pelo Marketing.

Nestes casos, antes de classificar o risco nesta subcategoria, avaliar se existe alguma demanda

em andamento com TI que permita a eliminação deste risco x tempo de implantação, para

avaliar o risco prazo.

Recurso prazo: faz parte da categoria risco organizacional e serão apontados conforme

os prazos do cronograma que estiverem abaixo da média.

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6. DEFINIR OS ITENS DE CONTROLE.

Neste primeiro momento, não haverá um plano de resposta ao risco. Serão definidos

itens de controle para monitorar a ocorrência dos riscos de geração de causa jurídica aberta

nos Órgãos de Defesa do Consumidor (ODC), reclamação em conta, fraude e multa pelo não

cumprimento das exigências regulatórias. Desta forma, estes itens estarão no relatório

gerencial.

Após implantação do modelo e registro das probabilidades de ocorrência e seus

respectivos impactos, será possível executar as demais ações de qualificação, quantificação e

controle destes riscos, conforme orientação anterior.

Com esta evolução do modelo, a análise será complementada e um risco que

apresentar alta probabilidade de ocorrer e elevado impacto negativo no objetivo do projeto,

será avaliado quanto às suas causas, visando eliminá-las ou minimizá-las, sendo elaborados

planos de reposta a este risco. Contudo, antes de elaborar o plano, deve-se verificar se podem

ser adotadas as seguintes estratégias: prevenir, evitando alguma ação que provoque a causa da

realização do risco; mitigar, estabelecendo ações que reduzam a chance deste ocorrer; aceitar

quando o impacto do risco for pequeno e for conservador se resguardando com um Plano de

Contingência.

Um risco é sempre uma incerteza a cerca da ocorrência de um evento. Por limitação,

este modelo não definirá os planos de resposta aos riscos, dado que será necessária a

implantação para medir a probabilidade de ocorrência e o peso do impacto no projeto. Para

fins de simplificação, o modelo proposto definirá os itens de controle para monitorar a

ocorrência dos riscos.

6.1 Implantar o Controle do Cronograma.

Todos os emails semanais enviados terão o cronograma anexo com a atualização dos

status. Além do destaque quanto ao comprometimento do cronograma, frente ao percentual de

realização das atividades classificadas nas respectivas faixas do farol.

A seguir se apresenta um modelo para ser utilizado no corpo do email, sinalizando os

respectivos ajustes no prazo do cronograma, caso seja necessário.

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6.2 Integração e Comunicação.

A seguir é destacada a ação referente à área do conhecimento Integração e

Comunicação.

6.3 Divulgar Desempenhos Parciais.

Ao longo da realização da operação assistida do projeto, serão medidos e divulgados

os resultados parciais dos respectivos riscos definidos como itens de controle e as estimativas

de resultado operacional, refine-se como operação assistida do projeto a fase de

acompanhamento dos resultados do projeto implantado

O prazo de duração desta fase varia com a complexidade do projeto/demanda: 15 dias

para complexidade média e 30 dias para alta. Os projetos de baixa complexidade uma vez

implantados são incorporados imediatamente ao fluxo de análise dos resultados.

6.4 Alinhar Análise de Desempenho

Realizar uma reunião para alinhamento do resultado analisado entre todos os

envolvidos.

6.5. Resultados Qualitativos

O Resultado qualitativo compreende:

Melhoria da qualidade dos requisitos levantados e consequente melhoria no processo

de implantação quando da fase de execução do projeto;

Padronização do modelo da EAP – Estrutura

24

Analítica do Projeto, que é a base de referência para o detalhamento do escopo. O

escopo será detalhado nas reuniões para coleta dos requisitos e será validado por todos

os interessados, antes da abertura do projeto.

6.6 Resultados Quantitativos.

Expectativa de redução do número de vezes que se questiona o escopo do projeto nos

grupos de processos Execução e Monitoramento e Controle, refletindo de forma positiva no

prazo final de implantação do projeto.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O GERENCIAMENTO DO PROJETO.

O termo gerenciamento de projetos é algumas vezes usado para descrever uma

abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas operações

em andamento, que podem ser redefinidas como projetos, que também é referido como a

gestão por projetos.

Sendo assim, estes conceitos foram utilizados na padronização do processo para

estruturação e implantação do projeto em questão, dando origem a um modelo com as

características a seguir listadas:

Classificação do projeto por complexidade: alta, média e baixa;

Representação gráfica do modelo sobre a forma de EAP e respectivo dicionário, com

todos os subprodutos necessários à realização do projeto com a implantação da demanda. E

subsídio para elaboração do cronograma;

Padronização do Cronograma, com as atividades sequenciadas, atribuídas os

respectivos prazos de execução por complexidade dos projetos e responsáveis;

Utilização do Cronograma como ferramenta para gerar a consciência das partes

interessadas e equipe multifuncional de que cada atividade executada pelo respectivo

responsável faz parte de um todo – a implantação do projeto;

25

Definição das faixas do farol conforme complexidade dos projetos, permitindo que o

Cronograma seja utilizado como ferramenta para auxiliar no gerenciamento do tempo no

cronograma

Definição do email como meio de comunicação e instrumento capaz de contribuir na

equalização dos entendimentos, por falta de alinhamento das informações, ao longo deste

processo;

Identificação dos riscos associados aos processos especiais, elaboração da EAR, e

atribuições de itens de controle;

Definição do Plano de Gerenciamento como o principal produto do planejamento do

projeto. Para fins de adaptação dos conceitos a realidade da Champions.

A seguir estão listados os respectivos documentos que o compõe:

EAP – Estrutura Analítica do Projeto e Dicionário da EAP

EAR – Estrutura Analítica dos Riscos;

Cronograma;

Planos de Gerenciamento de: Risco,

7.1 As limitações são.

Impossibilidade de quantificação dos riscos e consequente inexistência do Plano de

Gerenciamento de Riscos e a impossibilidade de quantificação dos custos associados aos

riscos identificados e consequente inexistência do Plano de Gerenciamento dos Custos.

Com relação às simplificações, tem-se:

As comunicações serão realizadas por meio dos emails de atualização dos status das

atividades do cronograma e serão sinalizados os respectivos atrasos que

comprometerãoo prazo de execução. Desta forma, não haverá o Plano de

Gerenciamento das Comunicações;

Os parceiros, empresas terceiras responsáveis pelas implantações no projeto já estão

contratadas. Desta forma, o gerenciamento das implantações será realizado pelas

26

atividades no cronograma sob a responsabilidade destes parceiros. E desta forma, não

haverá um Plano de Gerenciamento das Aquisições;

Não haverá um Plano de Gestão da Qualidade. O que o modelo contempla é a

identificação dos itens de controle associados aos processos especiais e que como

proposta de trabalho futuro estará a medição dos mesmos, formando a base histórica

das respectivas ocorrências;

Não será confeccionada a matriz de responsabilidades: os responsáveis estarão

identificados no cronograma;

Os riscos serão identificados pela EAR e serão destacados   como os requisitos que

levam à necessidade de elaboração de processos especiais. Estes riscos estarão

atrelados ao fator tempo de execução e serão gerenciados por meio da gestão do prazo

de desenvolvimento das atividades de elaboração, validação e implantação destes

processos especiais;

Os marcos serão os subprodutos do modelo e estarão sinalizados no cronograma no

campo “produto”, além do destaque “em azul” para atividade que será responsável

pela sua elaboração;

Melhorar o gerenciamento do processo de estruturação e implantação das ações

estratégicas definidas para a implantação. Tendo o Plano de Gerenciamento as

ferramentas para a execução desta gestão;

Reduzir os prazos das atividades no cronograma;

Reduzir os riscos dos processos especiais e respectivos custos associados;

7.2 Ciclo de Vida do Projeto.

A definição das premissas é o ponto mais estratégico para se realizar a análise de

viabilidade. As premissas englobam as previsões da demanda futura no tempo; o preço de se

conseguirá praticar; o custo resultante da operação e basicamente as taxas que servirão de

referência no futuro. Não é fácil prever todas essas informações e por isso são consideradas

premissas para a análise:

Calcular o fluxo de caixa depois de todas essas definições “é mais fácil”.

27

A análise da viabilidade econômica normalmente é realizada no início do

desenvolvimento de produto e raramente é “revisitada”. Não tem sentido financeiro

recalcular o investimento, pois o dinheiro gasto não volta mais. Porém, uma simulação

de toda a análise, ajustando as premissas e verificando de novo os indicadores pode

fornecer uma visão de quanto à empresa “acerta” nas suas previsões.

Monitorar a análise de viabilidade é importante para se tomar decisões (por exemplo,

nos Gates) durante o desenvolvimento para saber se aquele produto / serviço ainda é

viávelou não diante de possíveis mudanças das premissas (concorrente lançou algo

similar primeiro e os volumes de venda não serão os mesmos; crises financeiras;

mudanças nas taxas de referência; etc.).

Quando realizamos uma análise de viabilidade, partimos do pressuposto que todas as

premissas adotadas estão corretas. Porém, existem riscos que vão além dessas

premissas. Basicamente podem-se agrupar os riscos em duas categorias: riscos

tecnológicos e riscos mercadológicos.

Os riscos da primeira categoria tratam de questões associadas à probabilidade de

sucesso (ou fracasso) da tecnologia e soluções adotadas. Isso é mais importante de ser

analisado no caso de inovação em tecnologia.

Os riscos mercadológicos consideram o sucesso (ou fracasso) que um produto/serviço

pode ter no mercado. Deve-se, portanto ponderar esses riscos, assim como as

premissas quando se realiza a análise de viabilidade dos projetos de desenvolvimento.

7.3 Custo de Implementação.

O custo total do projeto foi estimado em um total de R$ 20.000.000,00, no qual já

estava contemplado no Budget do segundo semestre de 2013.

Foi contemplada no custo do Projeto a Elaboração, Solução, Mão de obra, Materiais,

Alocação de Recursos, Suporte, Treinamento, Transporte e Instalação. Foi elaborada uma

planilha em Excel, na qual juntamente com o MS-Project estaremos utilizando como fluxo de

caixa no controle dos custos referentes ao Projeto.

28

8. Cronograma do Projeto.

Para a implementação do Projeto iremos utilizar a metodologia baseada no PMBOK

(Project Management Body of Knowledge) que identifica um subconjunto do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa

prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI).

A ferramenta utilizada para aplicação da metodologia mencionada será o MS-Project.

O projeto totalizou 1208 horas (151 dias), sendo desenvolvida de segunda a sexta-feira

das 8 horas ás 17 horas.

O cronograma esta dividido em cinco fases: Iniciação; Planejamento; Execução;

Monitoramento e controle; e Encerramento.

8.1 Ambiente Físico.

A localização física escolhida para abrigar a filial da Champions Indústria

Farmacêutica S.A. no Brasil foi São Paulo (Avenida Paulista), devido à economia crescer a

taxas mais elevadas, determinando o crescimento da sociedade: Considerada um dos maiores

centros financeiros do mundo.

Conta com prédios comerciais modernos que abrigam toda infraestrutura necessária

para existência e sobrevivência de uma grande empresa, dentre eles estão relacionados os

meios de transporte.

Segurança e Facilidade de acesso à infraestrutura de dados, telefonia e nobreaks. O

crescimento da população implica um aumento da força de trabalho e da demanda interna, o

aumento da produtividade (melhoria na qualidade da mão de obra, melhoria tecnológica e

eficiência organizacional na combinação de insumos).

8.2 Infraestrutura de Rede.

A topologia de rede utilizada com a matriz japonesa e filial da Champions Indústria

Farmacêutica S.A. no Brasil será desenvolvida da seguinte forma:

29

Conexão com a matriz japonesa através de 2 links MPLS de 10 Mbps que trabalharão

de forma redundante, e fornecidos por operadoras de telefonia diferentes (Embratel e

COMSAT) para em caso de queda do link Embratel o link Comsat mantenha a conexão WAN

com a matriz em operação.

A vantagem introduzida pelo MPLS é decorrente do fato dos pacotes serem analisados

apenas uma vez, quando entram na rede MPLS. Sendo assim o roteador de entrada pode

utilizar qualquer informação sobre o pacote, não necessariamente presente no cabeçalho da

camada de rede, para determinar a que CEE pertence o pacote.

Os links redundantes serão conectados a rede LAN através dos modems fornecidos

pelas operadoras e conectados no switch de rede.

Conexão com MPLS Redundantes entre a filial Av. Paulista e Matriz no Japão,

utilização de 2 Links de 10 MBP/s conectado os Switch Core através e distribuição aos

demais switches com fibra ótica. Conexão da Rede WAN com saída de Internet através de um

3. Link conectado ao Switch Core.

A saída de internet será disponibilizada para que os usuários consigam navegar na

internet, realizar atualização de software, e para que o servidor de correio eletrônico consiga

enviar e receber mensagens externas (internet).

A rede LAN será composta com switches full duplex em cascata de modo que os

roteadores e demais dispositivos conectados ao CORE principal terão portas configuradas a 2

Mbps e os demais switches para conexão com as estações de trabalho entregaram a

velocidade respectiva dos adaptadores de rede instalados nos equipamentos.

O roteamento entre as VLANS será feito nos switches distribuição, portanto todos os

equipamentos devem possuir a feature de roteamento. Foi considerado a utilização do modelo

Cisco Catalyst 3750G-24PS switch com 24 portas 10/100/1000 PoE e 4 módulos SFP fibra

óptica LC para os uplinks com o core.

Porém pela necessidade do cliente de baratear o custo do projeto, serão utilizado 3

switches de distribuição WS-C3560G-24TS-S, comprado o 4º do mesmo modelo e

atualizados os IOS de IP BASE para IP SERVICES c3560-ipservicesk9-mz.122-58.SE2.bin.

De forma geral, uma estação possui um ou mais adaptadores de rede (placas de rede,

ou NIC – Network Interface Card). Os adaptadores de rede das estações são conectados a um

switch por meio de cabos de rede TP (par trançado) com conectores RJ-45.

30

O ambiente será separado por configuração lógica em “alas”: de acordo com a

separação de conexões hoje já existente, o que separará o tráfego e organizará o ambiente

além de facilitar futuras manutenções.

Os uplinks entre os switches de distribuição e os switches core serão via fibra óptica, e

entre o switches de distribuição e switches de acesso será aproveitado a infraestrutura atual

via UTP, sendo necessário em alguns pontos a passagem de cabeamento para a redundância

de conexões.

Instalação de outro switch Cisco 4507R com módulos similares ao existente. Este

atuará como redundância do switch core. A comunicação entre os switches core e distribuição

será via camada 3 (roteamento).

8.3 Implantação da Rede.

Os cabos serão conectados dos computadores ao PatchPanel destes aos switches por

Patch Cord 1,5 e 2,5m, localizados nos racks das centrais de telecomunicação em cada andar.

Na sala dos servidores os cabos chegarão ao PATCHPANEL antes de serem

conectados ao switch e serão interligados por PATCHCORD de 1,5 a 2,5m poupando o

desgaste das portas dos switches.

A Distribuição da rede se deu a partir de nós primários e secundários.   Estes nós são

ligados através de um cabo vertical (backbone) de fibra ótica, segmentando a rede em

outras sub-redes.Tecnologias usadas: Cabeamento Estruturado (Cabo UTP, PatchPanel, Patch

Cord,)Backbone (Fibra Óptica) Cascateamento em Switches Rede Wireless

(Roteadores)Topologia Física da Rede.

Cabeamento - Toda a infraestrutura da rede será feita com base nas normas de

cabeamento estruturado, estabelecida pela norma brasileira ABNT, seguindo as especificações

da norma NBR 14565, publicada pela ABNT em 2001.

Cabo de Fibra Óptica Para o backbone (espinha dorsal da rede), será utilizado fibra

ótica com 4 par de fibras.1 Par de fibras, um dos integrantes do par para transmissão e outro

para recepção (mais um par por contingência), utilizando método de sinalização multímodo,

que opera até 100Mbps e tem alcance de 100m.

31

Roteadores - O objetivo dos roteadores é de ligar a rede interna corporativa ao mundo

externo, no caso ao provedor de acesso a Internet e fornecer internet aos usuários para

poderem utilizar notebooks e dispositivos pessoais.

Segurança Física - Sala reservada para o servidor da rede. Uso de NO-BREAK para o

servidor. O cabeamento será lançado por eletro calhas exposto para facilitar a manutenção,

suspensas pelas paredes e devera ser independente da calha de rede elétrica respeitando a

distância exigida pelos padrões. Os switches e roteadores deverão estar em ambiente

protegido.

Comunicação - Iremos utilizar um Meio de comunicação Via IP para interligarmos as

a Matriz no Japão a Filial no Brasil, criamos uma conexão VPN, que oferece maior segurança

para transação de Dados. Iremos dispor de 2 Links 10Gb’s para nos certificarmos que não

haja interrupções na comunição sendo que Filial necessita estar em constante comunicação

com Matriz no Japão.

Funcionamento VPN - Basicamente, quando uma rede quer enviar dados para a outra

rede através da VPN, um protocolo, exemplo IPsec, faz o encapsulamento do quadro normal

com o cabeçalho IP da rede local e adiciona o cabeçalho IP da Internet atribuída ao Roteador,

um cabeçalho AH, que é o cabeçalho de autenticação e o cabeçalho ESP, que é o cabeçalho

que provê integridade, autenticidade e criptografia à área de dados do pacote. Quando esses

dados encapsulados chegarem à outra extremidade, é feito o desencapsulamento do IPsec e os

dados são encaminhados ao referido destino da rede local.

9. ERP – ENTREPRISE RESOURCE PLANNING.

O avanço da tecnologia nos últimos anos está possibilitando às organizações

executarem atividades e controles inovadores. Desta forma, as empresas têm iniciado

processos de reestruturação organizacional e de negócios ao mesmo tempo em que busca

parcerias para reduzir os custos e ganhar maior competitividade no mercado.

A utilização de sistemas integrados de gestão tem sido uma constante nas grandes e

médias empresas mundiais que têm procurado integrar todas as suas áreas do negócio, como

planejamento, produção, compras, vendas, finanças, controle, manutenção, recursos humanos,

entre outras, com o objetivo de obter maior agilidade, desempenho e serem mais competitivas

32

diante do mercado, cada vez mais agressivo e dinâmico, agilizando assim, os processos

internos e o relacionamento com clientes e fornecedores.

Segundo Ballou (2001), a tecnologia da informação e os sistemas de informação

atuam como elos que ligam as atividades de diferentes áreas dentro e fora das empresas e

permitem, junto a técnicas gerenciais, uma integração entre os processos, tornando-se

responsáveis pelo suporte aos funcionários e aos métodos de solução de problemas usados

para auxiliar os profissionais no planejamento, controle e nas operações.

Pode-se afirmar que a implantação e utilização de um ERP é uma realidade atual,

existente nas empresas em âmbito mundial e que impacta diretamente na gestão e na

produtividade das organizações.

Qualquer implementação de um sistema ERP é complexa e requer consideráveis

recursos de tempo e dinheiro, o que exige uma série de cuidados para que não sejam

ultrapassados prazos e orçamentos. Se a implantação não for planejada corretamente, poderá

ocasionar mais problemas do que benefícios.

Os sistemas de ERP’s/ fornecedores mais utilizados. Há dois aspectos que influenciam

o mercado de ERP’s. O primeiro aspecto passa pelo fato de que as grandes organizações já

adotaram o seu ERP e o segundo é que os ERP’s oferecidos no mercado são cada vez mais

semelhantes em termos de funcionalidade.

A pressão exercida por estes dois fatores levou as empresas de software a diferirem o

seu tipo de segmentos alvos, oferecendo soluções a pequenas, médias e grandes empresas,

procurando inovar os seus produtos e processos com o objetivo de alcançar uma diferenciação

positiva e atrair mais clientes.

A indústria de vendas de ERP’s a nível mundial tem crescido de uma forma

extraordinária; de 2005 para 2006 cresceu 14% com um faturamento de 28.8 bilhões de

dólares (figura 2) e com uma previsão de crescimento das receitas para 2011 de 47.7 bilhões

de dólares, (AMR Research, 2007).

9.1 Visão Geral ABAP Workbench.

ABAP é uma linguagem de programação que a SAP criou para aplicações de

desenvolvimento.

33

ABAP destina-se a manipular tarefas comerciais específicas (tais como processamento

de dados em massa, exibição de moeda específica e capacidade para múltiplos idiomas etc.).

ABAP foi projetada tendo por base um desenvolvimento de diálogo de usuário dentro

de um sistema ECC distribuído.

Os desenvolvedores não precisam se preocupar com quaisquer problemas de

comunicação ou de distribuição entre os diferentes níveis. Trabalhando com a base SAP, os

programas são quase totalmente portáteis.

A linguagem ABAP contém uma definição especial de comando denominada Open

SQL para acesso ao banco de dados. As aplicações ABAP podem ser desenvolvidas de modo

eficiente em ambiente de equipe.

9.2 Políticas de Segurança.

O objetivo de usarmos a segurança é que as ações serão seguras visando detectar,

prevenir e recuperar de ataques, detectar se está acontecendo um ataque ou se já aconteceu e

vírus que os são enviados também por e-mails, por motivos de segurança, o servidor ficará

atrás de um Firewall para filtrar tudo o que acessado pela internet.

A Segurança da informação é um conjunto de medidas e essa estrutura é indispensável

nas organizações que visam proteger e preservar informações e sistemas de informações, a

disponibilidade, não repúdio, autenticidade e confidencialidade. São essências para as

necessidades do mundo atual são altos os níveis de ameaças ou por quaisquer outras decisões

de gestão de riscos que as organizações estão vulneráveis.

Os incidentes de segurança da informação podem ser verificados através de vários

eventos de segurança ou mesmo um único que possa comprometer as operações do negócio

ameaçando a segurança da informação.baseado na NORMA de Segurança ISO 27000, um

plano de segurança continuo e renovável de forma a garantir um planejamento, execução,

verificação e implantação adequado e programado deve ser considerado.

Através da Metodologia PDCA é possível garantir os níveis de segurança da

informação:

34

Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e

processos (metodologias) necessários para o atingimento dos resultados;

Do (execução): realizar, executar as atividades;

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar

processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e

estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando

relatórios;

Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a

qualidade, eficiência  e eficácia aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Um dos problemas em que se deve ter atenção é em relação aos acessos. Os acessos

são contas de acesso ou login que identifica o usuário na rede. Utilizamos o servidor de

domínio para definir os usuários e seus privilégios na rede.

9.3 Definições da Politica de Segurança.

Restringem-se as equipes de Tóquio a criação de contas de acesso;

Contas de acessos só podem ser criadas através da solicitação ao Departamento de TI

que irá avaliar e encaminhar a solicitação formal a Equipe de Data Center;

Na solicitação formal deverá ser encaminhado um “login espelho” para essa nova

solicitação;

Senhas de usuários devem ser mantidas confidenciais e as senhas de grupos de

trabalho, divulgada exclusivamente aos membros do grupo;

Tal compromisso deverá estar formalizado na política de segurança da informação das

empresas e/ou nos termos e condições de contratação;

Senhas iniciais devem obedecer aos critérios de criação de senhas fortes (números,

letras, mínimo de 8 dígitos e caracteres especiais) e devem ser configuradas para ser alterada

no primeiro acesso;

35

Privilégios especiais devem ser concedidos somente no nível necessário para a

realização das funções/atividades do grupo/usuário, de acordo com o principio de mínimo

privilégio;

Controles de autenticação devem ser utilizados para autorizar e validar todos os

acessos às áreas de processamento ou armazenamento de informações sensíveis;

Proteger os serviços de rede utilizando ferramentas apropriadas, como firewall, Proxy,

Sistemas de Detecção de Intrusão, etc.;

Fazer a atualização de patches e erratas nos equipamentos de rede (switches e

roteadores);

Não é permitido e bloqueado o uso de periféricos portáteis como: pen drive, HD

externo, CD-ROM, mídias flash, etc.

10. TERCEIRIZAÇÃO DE TI.

Ter uma equipe de TI é essencial, mas o custo de uma equipe própria nem sempre é

viável. A verdade é que apenas um assistente não dá conta do recado e, para ter uma equipe

com gerentes e especialistas, é necessário investir em bons salários. Além dos custos com

folha de pagamento, encargos trabalhistas e afins, ainda é preciso ter conhecimento para

efetuar as contratações e manter esses funcionários na equipe.

A terceirização de TI apresenta um custo muito mais acessível, uma vez que a

contratação, pagamentos e encargos ficam sob responsabilidade da empresa contratada. O

cliente preocupa-se apenas com a execução do serviço, e o trabalho funciona como se a

equipe fosse própria.

Uma empresa especialista em terceirização de TI, capresenta relatórios frequentes dos

serviços executados, dos desempenhos e do estado dos equipamentos (redes, hardware,

software, telefonia), o que permite que os gestores e responsáveis da empresa do cliente

tenham um controle que nem sempre é apresentado por funcionários próprios.

Além de reduzir custos e preocupações com contratações, a terceirização de TI

apresenta retorno do investimento realizado no longo prazo. Um dos papéis desempenhados

por uma equipe de TI terceirizada é avaliar constantemente o desempenho e o consumo dos

36

equipamentos para sugerir melhorias e aquisições que ajudam a empresa a obter economia de

consumo e aumento de produtividade que resultam em crescimento e rentabilidade para o

negócio.

Todas as vantagens acima possibilitam a empresa alcançar um bem maior, que é

manter seus esforços e equipes direcionados para o negócio da empresa.

Os Níveis de Serviços Aceitos, ou SLA (Service Level Agreement), é a parte do

contrato de serviços que a Empresa Champions Indústria Farmacêutica S.A. faz com outras

entidades, no qual o nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo

é usado no contexto de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico.

Os SLA são baseados na qualidade dos serviços entregues por TI; com isso, faz-se

necessária a descrição de itens de qualidade e critérios de cobrança/descontos constantes no

contrato entre clientes e fornecedores. Estes níveis são importantíssimos para a continuidade

de serviços, produtos e processos relacionados com o tema em questão. Para que os serviços

venham a ser cumpridos com presteza, as empresas adotam o SLA como ferramenta para

atingir as necessidades dos clientes, tais como: qualidade de serviço, critérios de cobrança,

manutenção dos processos de atendimento e o devido recebimento de relatórios referentes ao

SLA contratado.

11. PLANO DE SUPORTE CONTRATAÇÂO DE PESSOAL.

A primeira e importante etapa de aplicação de pessoas nas atividades para as quais

foram contratadas é a orientação. Nesse sentido, ganha importância a integração de pessoas ao

desenvolvimento Organizacional, essencial à sobrevivência das empresas e instituições.

11.1 Orientação às Pessoas.

A orientação vale tanto para funcionários novos como também para os antigos.

Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém, reconhecer a situação do lugar

onde ele se acha para então guiá-lo no caminho.

37

11.2 Desenvolvendo Pessoas.

Primeiro, é importante destacar que o valor criado por uma organização reside no

conhecimento acumulado das pessoas que a integram, o que é expresso na forma de produtos

e serviços comercializados. O sucesso da organização vem, por isso, do quantoseus

colaboradores empregam suas habilidades em prol dela. A partir desse ponto, a capacitação e

atualização continuada traduzem-se em operações mais eficientes.

12. PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÒCIO – PCN.

O objetivo deste documento é estabelecer um conjunto de procedimentos para garantir

a continuidade dos processos e serviços vitais da Champions, ainda que sob o impacto de um

desastre, súbito e inesperado, previamente identificado.

Este plano tem como escopo garantir a continuidade dos processos e serviços de

custódia qualificada e de controladoria dos ativos e passivos, oferecidos pela Champions,

utilizando-se dos serviços de Data Center e de Hospedagem contratados da empresa Trevo IT.

12.1 Ativação de Contingência.

A organização deve estar preparada para enfrentar as situações de contingências que

tornam indisponíveis os ativos de informação. É necessário que a organização tenha certa

maturidade no processo de GCN, possuindo indicadores que permitem medir e gerenciar os

processos do PCN.

O objetivo do Plano de Continuidade de Negócios é determinar os pontos críticos das

áreas de TI e do negócio da organização. O processo de GCN deve obter e analisar as

informações que vão resultar numa estratégia integrada e com um plano de ação

correspondente para reagir a um incidente não programado.

A organização deve identificar os processos de negócios que compreendem um

conjunto de atividades realizadas na organização, associadas às informações que manipula,

utilizando os recursos e a estrutura da organização.

38

A organização passou a compreender a importância da continuidade do negócio após

os ataques terroristas ao World Trade Center, ocorrido em 11 de setembro de 2001 em Nova

Iorque, onde algumas organizações deixaram de existir com a tragédia ou, por não possuírem

um plano de continuidade de negócios ou, por terem um plano se utilizando dos recursos da

torre ao lado. Após esse evento pergunta deixou de ser, “Qual a probabilidade disso

acontecer?” e passou a ser, “E se isso acontecer?”.

12.2 Estruturas do plano de continuidade de negócios.

O PCN deve apontar quais os processos críticos de TI que suportam o negócio da

organização e os procedimentos necessários para evitar ou mitigar a indisponibilidade dos

serviços de TI, de forma que os processos possam ser recuperados no menor intervalo de

tempo possível e de acordo com as prioridades do negócio, após a ocorrência de um desastre.

A organização define o escopo e descreve o cenário atual levando em conta o nível de

maturidade que se encontra. Consideramos um plano completo, onde vão existir diversas

etapas e versões cada uma melhor do que a anterior. A diretoria administrativa como

patrocinadora do plano, tem conhecimento da abrangência e das limitações do plano.

12.3 Avaliações de ameaças e riscos.

A organização irá realizar uma análise das ameaças e riscos considerando o escopo e

cenário pré-definidos. A avaliação será medida com valores qualitativos (alto, médio, baixo) e

a avaliação deverá contar com a avaliação de mais de uma pessoa contida no comitê.

As consequências de desastres, falhas de segurança, perda de serviços e

disponibilidade de serviços, passam pelo processo de análise de impacto nos negócios.

A análise de impacto nos negócios irá mapear os seguintes itens:

Quantificar impactos financeiros, de imagem e operacionais; Processos de negócio

críticos e suas prioridades: Dependências internas e externas; Recursos críticos; Prazos para

impacto severo.

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A análise de impacto trará respostas para as questões, tais como, qual o tempo de

indisponibilidade que o negócio suporta?

Baseados nas informações obtidas nas etapas anteriores devem ser avaliados as

diversas soluções para processamento da informação. A opção mais adequada deve ser

utilizada na implementação.

Criaremos um conjunto de documentos e manuais que permitirão as pessoas e

membros do comitê, no caso de uma situação de contingência, seguir as instruções para

solucionar o incidente.

O PCN será um conjunto de documentos normativos que devam descrever de forma

clara, concisa e completa dos riscos, as pessoas e suas responsabilidades conforme:

Gerenciamento dos elementos de emergência;

Procedimento de resposta à emergência;

Documentos de suporte;

Identificar desafios e priorizar atividades;

Plano de teste e de manutenção;

Plano de administração/gerenciamento de crise;

Checklist do Plano de Continuidade de Negócios;

40

13. CONCLUSÃO

Após elaborar o Projeto podemos concluir que as fases para implementar, uma

Infraestrutura são complexas e exigem um estudo profundo de cada etapa do Projeto ,

Gerenciar a Infraestrutura expor seus principais objetivos e necessidades seria uma pratica

quase que impensável sem um Software adequado para organizar e pontuar cada fase do

projeto .

Elaborar um Orçamento e com um planejamento para conclusão das fases do projeto

são extremamente importantes para viabilizar o Projeto ,sendo que mesmo com todo estudo e

planejamento não podemos definir exatamente quanto tempo e dinheiro serão necessários para

concluir todas as fases do projeto , porem podem nos dar uma ideia de quanto tempo e

dinheiro serão gastos .

Definirmos que se toda implantação será realizada com Mao de Obra própria ou

terceira , é muito importante para definição e elaboração de prazos e contratos que possam dar

o suporte que toda estrutura necessita .

Realizar um planejamento para definir pessoal , desde da contrataça ate a definição

para treinamentos e desenvolvimento de funcionários se mostrou de uma extrema importância

para empresa.

41

14. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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programático Unip.

BERNERS-LEE, Tim. Semantic Web roadmap. Disponível em: <http://www.w3.org/TR/owl-

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CHARCZUK, Jefferson Bicca. CÉSAR, João Augusto. Ferramentas e Tecnologias para

Programação de Sistemas Web. Rio Grande do Sul: PUCRS. 2006;

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