1. Generacinde modelosde negocioUn manual para visionarios, revolucionarios y retadoresAutoresAlexander Osterwalder e Yves PigneurTraduccinLara VzquezDiseoAlan Smith, The MovementEditor y coautor colaboradorTim ClarkProduccinPatrick van der PijlCreado con la colaboracin de un grupo excepcionalformado por 470 profesionales de 45 pases

2. Ellen di RestaMichael Anton DilaRemko VochtelooVictor LombardiJeremy HayesAlf RehnJeff de CagnaAndrea MasonJan OndrusSimon EvenblijChris WaltersCaspar van RijnbachBenmlihRodrigo MirandaSaul KaplanLars GeiselSimon ScottDimitri LvitaJohan rnebladCraig SadlerPraveen SinghLivia LabateKristian SalvesenDaniel EggerDiogo CarmoMarcel OttGuilhem BertholetThibault EstierStephane ReyChris PeasnerJonathan LinCsar PicosFlorianArmando MaldonadoEduardo MguezAnouar HamidoucheFrancisco PrezNicky SmythBob DunnCarlo ArioliMatthew MilanRalf BeukerSander SmitNorbert HermanAtanas ZaprianovLinus MalmbergDeborah Mills-ScofieldPeter KnolJess McMullinMarianela LedezmaRay GuyotMartn Andrs GiorgettiGeert van VlijmenRasmus RnholtTim ClarkRichard BellErwin BlomFrdric SidlerJohn L. M. KiggunduRobert ElmZiv BaidaAndra Larin-van der PijlEirik V. JohnsenBoris FritscherMike LachapelleAlbert MeigePablo M. RamrezJean-LoupColin PonsVacherandGuillermo Jos AguilarAdriel HaeniLukas ProchazkaKim KornAbdullah NadeemRory OConnorHubert de CandFrans WittenbergJonas LindelfGordon GrayKaren HembroughRonald PilotYves Claude AubertWim SalyWoutergortFanco Ivn Santos NegrelliAmee ShahLars MrtenssonKevin DonaldsonJ. D. SteinRalf de GraafLars NorrmanSergey TrikhachevThomasAlfred HermanBert SpangenbergRobert van KootenHans SuterWolf SchumacherBill WelterMichele LeidiAsim J. RanjhaPeter TroxlerOla DagbergWouter van der BurgArtur SchmidtSlabberPeter JonesSebastian UllrichAndrew PopeFredrik EliassonBruce MacVarishGran HagertMarkus GanderMarc CastricumNicholas K. NiemannChristian LabezinClaudio dIpolittoAurel HosennenAdrian ZauggFrank Camille LagerveldAndrs Alcaldelvaro Villalobos MBernard RacinePekka MatilainenBas van OosterhoutGillian HuntBart BooneMichael MoriartyMikeDesign for InnovationTom CorcoranAri WurmannAntonio RobertWibe van der Polpaola valeriMichael SommersNicolas FleuryGert SteensJos Sebastin PalazuelosLpezJorge ZavalaHarry HeijligersArmand DickeyJason KingKjartan MjoesundLouis RosenfeldIvo GeorgievDonald ChapinAnnie ShumValentin CrettazDave CrowtherChris J. DavisFrank della RosaChristian SchllerLuis Eduardo de CarvalhoPatrik EkstrmGreg KrauskaGiorgio CasoniStef SilvisPeter FrobergLino PianiEric JacksonIndrajit Datta ChaudhuriMartin FanghanelMichael SandfrNiall CaseyJohn McGuireVivian VendeirinhoMartel Bakker SchutStefano MastrogiacooMark HickmanDibrovReinhold KnigMarcel JaeggiJohn OConnellJavier IbarraLytton HeMarije SluisDavid EdwardsMartin Kuplens-EwartJay GoldmanIsckiaNabil HarfoushYannickRaoef HussainaliRonald van den HoffMelbert VisscherManfred FischerJoe ChaoCarlos MecaMario MoralesPaul JohannessonRob GriffittsMarc-Antoine GarrigueWassili BertoenBart PieperBruce E. TerryMichael N. WilkensHimikel - TrebeAJeroen de JongGertjan VerstoepSteven DevijverJana ThielWalter BrandStephan ZiegenhornFrank MeeuwsenColin HendersonDanilo TicMarco RaaijmakersMarc SniukasKhaled AlgasemJan PelttariYves SinnerMichael KinderVince KuraitisTefilo Asun Santiago IVRay LaiBrainstorm WeeklyHuub RaemakersPeter SalmonPhilippeKhawaja M.Jille SolRenninger, WolfgangDaniel PandzaRobin UchidaPius BienzIvn TorreblancaBerry VetjensDavid CrowHelge HannisdalMaria DroujkovaLeonard BelangerFernando Senz-MarreroSusan FoleyVesela KolevaMartijnEugen RodelEdward GiesenMarc FaltheimNicolas de SantisAntoine PerruchoudBernd NurnbergerPatrick van AbbemaTerje SandLeandro JessKaren DavisTim TurmelleAnders SundelinRenata PhillippiMartin KaczynskiFrankBala VaddiAndrew JenkinsDariush GhatanMarcus AmbroschJens HoffmannCoautores: 3. Steve ThomsonEduardo M. MorgadoRafal DudkowskiAntnio Lucena de FariaKnut Petter NorVentenat VincentPeter EckrichShridhar LollaEns LarssonDavid SibbetMihail KrikunovEdwin KruisRoberto OrtelliShana Ferrigan BourcierJeffrey MurphyLonnie Sanders IIIArnold WytenburgDavid HughesPaul FergusonFrontier Service Design,LLCPeter NoteboomRicardo DoradoJohn SmithRodEddieJeffrey HuangTerrance Moorense_55Leif-Arne BakkerEdler HerbertBjrn KijlChris FinlayPhilippe RousselotRob SchokkerWouter VerwerJan SchmiedgenUgo MerkliJelleDave GrayRick le RoyRavila WhiteDavid G. Luna ArellanoJoyce HostynThorwald WestmaasJason TheodorSandra PickeringTrond M FflvstegaardJeaninne Horowitz GassolLukas FeuersteinNathalie MagniezGiorgio PaulettoMartijn PaterGerardo Pagalday EraaHaider RazaAjay AilawadhiAdriana IeraciDanil GiesenErik DejongheTom WinstanleyHeiner P. KaufmannEdwin Lee Ming JinStephan LinnenbankLilianaJos Fernando QuintanaReinhard PrglBrian MooreGabiMarko SeppnenErwin FieltOlivier GlasseyFrancisco CondeFernndezValrie ChanalAnne McCrossanLarsenFred CollopyJana GrsPatrick ForanEdward OsbornGreger HagstrmAlberto SaavedraRemco de KramerLillian ThompsonHoward BrownEmil AnsarovFrank ElbersHoracio lvaro VianaMarkus SchrollHylke ZeijlstraCheenu SrinivasanCyril DurandJamil AslamOliver BueckenJohn Wesner PriceAxel FrieseGudmundur KristjanssonRita ShorJess VillarEspen Figenschou-SkotterudJames ClarkJos Alfonso LpezEric SchreursDonielle BuieAdilson ChicriaAsanka WarusevitaneJacob RavnHampus JakobssonAdriaan KikJulin Domnguez LaperalMarco W. J. DerksenDr. Karsten WillrodtPatrick FeinerDave Cutherelldi PriscoDarlene GoetzmanMohan NadarajahFabrice DelayeSunil MalhotraJasper BouwsmaOuke ArtsAlexander TroitzschBrett PatchingClifford ThompsonJorgen DahlbergChristoph MhlethalerErnest BuiseAlfonso MirelesRichard ZandinkFraunhofer IAOTor Rolfsen GrnsundDavid M. WeissKim Peiter JrgensenStephanie DiamondStefan OlssonAnders StlanEdward KoopsPrasert Thawat-chokethaweePablo AzarMelissa WithersEdwin BeumerDax DenneboomMohammed MushtaqGaurav BhallaSilvia AdelhelmHeather McGowanPhil Sang YimNoel BarryVishwanathEdavayyanamathRob MansonRafael FigueiredoJeroen MulderEmilio De GiacomoFranco GasperoniMichael WeissFrancisco AndradeArturo Herrera SapunarVincent de JongKees GroeneveldHenk BohlanderSushil ChatterjiTim ParseyGeorg E. A. StampflMarkus KreutzerIwan SchneiderMichael SchusterIngrid BeckAntti krsEHJ PeetRonald PoultonRalf WeidenhammerCraig RispinNella van HeuvenRavi SodhiDick RemptRolf MehnertLuis StabileEnterprise ConsultingAline FrankfortManuel ToscanoJohn SutherlandRemo KnopsJuan MrquezChris HopfMarc FaehUrquhart WoodLise TormodCurtis L. SippelAbdul Razak ManafGeorge B. SteltmanKarl BurrowMark McKeeverLinda BryantJeroen HinfelaarDan KeldsenDamienRoger A. ShepherdMorten PovlsenLars ZahlElin Mrch LangloXuemei TianHarry VerwayenRiccardo BonazziAndr JohansenColin BushAlexander KorbeeJ. BartelsSteven RitcheyClark GolestaniLeslie CohenAmanda SmithBenjamin de PauwAndre MacieiraWiebe de JagerRaym CrowMark Evans DMSusan SchaperFran MorianaMartn FanghanelJos Hernn RestrepoMontoyaMau SantambrosioFernando de la RosaJaime Valverde CohenFranc PontiJamie OspinaAnglica VillarroelCsar PicosJorge JimnezArantxa MelladoJos Mara BerlangaJordi MartnezMarta AbellaEnrique EstellsGiselle della MeaColaboradores de la traduccin al espaol: 4. Tienes espritu emprendedor?s _______ no _______Piensas constantemente en cmo crearvalor y construir nuevas empresas o en cmomejorar o transformar tu empresa?s _______ no _______Buscas formas innovadoras de hacernegocios para dejar atrs los modelosanticuados?s _______ no _______ 5. Si has contestados a alguna deestas preguntas,bienvenido a nuestrogrupo!Tienes en tus manos una gua prctica para visionarios,revolucionarios y retadores que quieran desafiarlos anticuados modelos de negocio y disear lasempresas del futuro.Un libro para la generacin de modelos de negocio. 6. Hoy en da nacen con frecuencia innovadoresmodelos de negocio e industrias totalmentenuevas sustituyen a otras que se vandesmoronando. Las empresas emergentes(startups) desafan a la vieja guardia, que seesfuerza febrilmente por reinventarse.Cmo te imaginas el modelo de negocio de tuempresa dentro de dos, cinco o diez aos?Te encontrars entre los principales jugadores?Podrs hacer frente a los competidores quetengan entre sus manos fantsticos y nuevosmodelos de negocio? 7. Este libro te ayudar a comprender la naturaleza de los modelos de negocio. Enl se explican los modelos tradicionales y experimentales, as como su dinmica,diversas tcnicas de innovacin, cmo posicionar el modelo en un panoramamuy competitivo y cmo afrontar la reforma del modelo de negocio de unaempresa.Sin duda, ya te has dado cuenta de que no se trata del clsico manual deestrategia o gestin. Su diseo pretende presentar los aspectos bsicos en unformato visual rpido y sencillo y, por ello, los ejemplos se han ilustrado conimgenes y el contenido va acompaado de ejercicios y propuestas para talleresque puedes utilizar. Nuestro objetivo no era escribir un libro convencionalsobre la innovacin en modelos de negocio, sino disear una gua prcticapara visionarios, revolucionarios y retadores que aspiran a disear y reinventarmodelos de negocio. Tambin hemos puesto todo nuestro empeo en hacer unlibro atractivo que promueva un consumo ms placentero. Esperamos que lodisfrutes tanto como nosotros hemos disfrutado crendolo.Este libro tiene continuidad en una comunidad en lnea que, como descubrirsms adelante, tambin fue una parte esencial de su creacin. El mbito de lainnovacin en modelos de negocio est evolucionando a pasos agigantados, porlo que no est de ms trascender los aspectos bsicos de la generacin de modelosde negocio y descubrir nuevas herramientas en internet. Por ello, te invitamos aunirte a nuestra comunidad internacional de profesionales e investigadores enmateria empresarial que ha colaborado en la creacin de este libro, donde tendrsla posibilidad de participar en debates sobre modelos de negocio, aprender de losdems y probar las herramientas nuevas que proporcionan los autores. El BusinessModel Hub (Centro de Modelos de Negocio) est disponible en el sitio web www.BusinessModelGeneration.com/hub.La innovacin en modelos de negocio no es, en realidad, algo nuevo.Los fundadores de Diners Club la aplicaron cuando introdujeron la tarjetade crdito en 1950, al igual que Xerox, que introdujo el alquiler defotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959. De hecho, la innovacinen modelos de negocio se remonta al siglo xv, cuando Johannes Gutenbergbuscaba aplicaciones para el dispositivo de impresin mecnica que habainventado.No obstante, la escala y la velocidad con que los modelos de negocioinnovadores estn transformando el panorama empresarial no tienenprecedentes y ya es hora de que empresarios, ejecutivos, consultores yacadmicos conozcan el impacto de esta extraordinaria evolucin. ste es elmomento de comprender y hacer frente, de forma metdica, al desafo queplantea la innovacin en modelos de negocio.En ltima instancia, la innovacin en modelos de negocio consiste en crearvalor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelosobsoletos. Con el reproductor digital iPod y la tienda en lnea iTunes.com, Applecre un modelo de negocio innovador que convirti la empresa en el lderindiscutible en el mbito de la msica en internet. Skype nos ofreci llamadasinternacionales a tarifas irrisorias y llamadas gratuitas entre usuarios del serviciocon un modelo de negocio innovador basado en la tecnologa P2P. Actualmente,Skype es la plataforma de trfico de voz internacional ms grande del mundo.Gracias a Zipcar, los habitantes de las ciudades ya no necesitan un vehculo enpropiedad, sino que pueden alquilar el coche que deseen por horas o das a cambiode una cuota de socio. Este modelo de negocio responde a las nuevas necesidadesde los usuarios y a las inquietantes condiciones medioambientales. Grameen Bankayuda a mitigar la pobreza mediante un innovador modelo de negocio que extendila concesin de microprstamos a los pobres.Lo que debemos preguntarnos es cmo podemos inventar, disear y aplicarestos eficaces modelos de negocio de forma sistemtica; cmo podemoscuestionar, desafiar y transformar los modelos obsoletos y cmo podemosconvertir las ideas visionarias en modelos de negocio revolucionarios quedesafen el sistema establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos losresponsables. Por todo ello, el objetivo de Generacin de modelos de negocio esproporcionar respuestas a estas preguntas.Y como siempre es bueno predicar con el ejemplo, hemos adoptado unmodelo nuevo para crear este libro: 470 miembros de la comunidad BusinessModel Innovation Hub aportaron casos prcticos, ejemplos y comentarioscrticos para el manual que los autores tuvimos en cuenta. Encontrars msinformacin sobre nuestra experiencia en el ltimo captulo de Generacin demodelos de negocio. 8. Las siete caras de lainnovacinen modelosde negocioEl director ejecutivoJean-Pierre Cuoni,Presidente/EFG InternationalMisin: establecer un modelo denegocio nuevo en un sector antiguo.Jean-Pierre Cuoni es el presidente deEFG International, un banco privadoque cuenta, posiblemente, con elmodelo de negocio ms innovador delsector. Jean-Pierre est transformandoprofundamente las relacionestradicionales entre el banco, los clientesy los directores de relaciones con losclientes. El concepto, el diseo y laejecucin de un modelo de negocioinnovador en un sector conservadorcon jugadores establecidos constituyenun arte que ha situado a EFGInternational entre los bancos conmayor crecimientodel sector.El intrapreneurDagfi nn Myhre,Director de I+D en modelos de negocio/TelenorMisin: sacar el mximo partido a losavances tecnolgicos ms recientescon los modelos de negocio adecuados.Dagfi nn dirige un departamento demodelos de negocio en Telenor, unode los diez operadores de telefonamvil ms grandes del mundo. Elsector de las telecomunicacionesrequiere innovar constantemente y lasiniciativas de Dagfi nn ayudan a Telenora identifi car y comprender modelossostenibles que aprovechan el potencialde los ltimos avances tecnolgicos.El equipo de Dagfi nn analiza a fondolas principales tendencias del sector,adems de desarrollar y utilizarvanguardistas herramientas de anlisispara explorar nuevos conceptos yoportunidades empresariales.El emprendedorMarille Sijgers,Empresaria/CDEF Holding BVMisin: estudiar las necesidadesactuales de los clientes y crear nuevosmodelos de negocio para satisfacerlas.Marille Sijgers es una emprendedoraen toda regla. Ella y su socioempresarial, Ronald van den Hoff,estn revolucionando el sector de lasreuniones, congresos y recepcionescon sus innovadores modelos denegocio. Juntos identifi can lagunasen este sector de servicios e inventanconceptos nuevos, comoSeats2meet.com, que permite reservara ltima hora ubicaciones inusualesen las que poder celebrar reuniones.Sijgers y Van den Hoff contemplanconstantemente nuevas ideas demodelos de negocio y ponen en marchalas ms prometedoras. 9. El inversorGert Steens,Presidente y analista de valores/Oblonski BVMisin: invertir en empresas con losmodelos de negocio ms competitivos.Gert se gana la vida identifi cando losmejores modelos de negocio. Unainversin en la empresa equivocadacon el modelo equivocado podracostar a sus clientes millones deeuros, y a l, su reputacin. En sutrabajo es esencial comprenderlos modelos de negocio nuevos einnovadores. Gert va ms all delhabitual anlisis fi nanciero y comparamodelos de negocio para localizardiferencias estratgicas que puedansuponer una ventaja competitiva,para lo que busca constantemente lainnovacin en modelos de negocio.El consultorBas van Oosterhout,Consultor snior/Capgemini ConsultingMisin: ayudar a los clientes acuestionar sus modelos de negocioy a disear y crear otros nuevos.Bas forma parte del equipode innovacin empresarial deCapgemini. Al igual que susclientes, disfruta innovando paraaumentar el rendimiento y mejorarla competitividad. Hoy en da, dadasu relevancia en los proyectos de losclientes, la innovacin en modelosde negocio es una parte esencial desu trabajo. Su objetivo es inspirar yayudar a los clientes en la creacin denuevos modelos de negocio, desde suconcepcin hasta su aplicacin. Paraello, Bas hace uso de su conocimientode los modelos de negocio msefi caces, independientemente de culsea el sector.El diseadorTrish Papadakos,Propietaria exclusiva/The Institute of YouMisin: encontrar el modelode negocio adecuado para lanzarun producto innovador.Trish es una joven diseadora con unacapacidad especial para captar la esenciade una idea e integrarla en las relacionescon los clientes. En la actualidad, esttrabajando en una de sus ideas: unservicio que ayuda a los que cambiande sector laboral. Despus de semanasdedicadas a la investigacin, ahorase dedica al diseo, pues tendr queencontrar el modelo de negocio adecuadopara sacar su servicio al mercado.Conoce la atencin al cliente, a la que seenfrenta a diario como diseadora, perocarece de formacin empresarial, por loque no tiene el vocabulario preciso y lasherramientas necesarias para ocuparsedel paquete completo.El emprendedor concienciadoIqbal Quadir,Emprendedor social/Fundador deGrameen PhoneMisin: promover cambios socialesy econmicos positivos mediantemodelos de negocio innovadores.Iqbal busca constantemente modelosnuevos de negocio que tengan elpotencial para provocar un fuerteimpacto social. Su innovador modelopermiti que ms de cien millonesde bangladeses disfrutasen de unservicio de telefona gracias a la red demicrocrditos de Grameen Bank. Ahora,Iqbal busca un modelo que permitaofrecer electricidad a los pobres aprecios asequibles. Como director delLegatum Center del MIT, promueve ladivulgacin de la tecnologa medianteempresas innovadoras como un mediopara conseguir el desarrollo econmicoy social. 10. ndiceDiseoLienzoPanormicaEplogoProcesoPatronesEstrategiaEste libro se divide en cinco apartados: 1 El lienzode modelo de negocio, una herramienta paradescribir, analizar y disear modelos de negocio;2 Patrones de modelos de negocio basados enconceptos de grandes pensadores empresariales;3 Tcnicas para el diseo de modelos de negocio;4 La estrategia vista a travs de la lente delmodelo de negocio; y 5 Un proceso genrico parael diseo de modelos de negocio innovadores querene todos los conceptos, tcnicas y herramientasde Generacin de modelos de negocio. }En el ltimoapartado se ofrece una panormica de cinco temasrelacionados con modelos de negocio para suestudio. Por ltimo, en el eplogo se esbozan losentresijos de la creacin de Generacin de modelosde negocio. 11. 1 Lienzo14 Definicin de un modelode negocio16 Los nueve mdulos44 Plantilla para el lienzo delmodelo de negocio2 Patrones56 Desagregacin demodelos de negocio66 La larga cola76 Plataformas multilaterales88 GRATIS como modelo denegocio108 Modelos de negocioabiertos3 Diseo126 Aportaciones declientes134 Ideacin146 Pensamiento visual160 Creacin de prototipos170 Narracin de historias180 Escenarios4 Estrategia200 Entorno del modelo denegocio212 Evaluacin de modelosde negocio226 Perspectiva de losmodelos de negociosobre la estrategia delocano azul232 Gestin de variosmodelos de negocio5 Proceso244 Proceso de diseo demodelos de negocio} Visin general262 Visin generalEplogo274 Dnde surgi este libro?276 Referencias 12. Lien 13. nzo 14. El lienzo delmodelo de negocioUn lenguaje comn para describir, visualizar,evaluar y modificar modelos de negocio 15. 14 Definicin de un modelode negocio16 Los nueve mdulos44 Plantilla para el lienzo delmodelo de negocio 16. 14Definicin: modelo de negocioUn modelo de negociodescribe las bases sobre las queuna empresa crea, proporcionay capta valor. 17. 15El punto de partida para cualquier debate, reunino taller provechoso sobre innovacin en modelosde negocio debera ser una visin compartida delconcepto de modelo de negocio. Necesitamos un con-ceptoque todos entiendan, que facilite la descripciny el debate, porque es importante partir de la mismabase y hablar de lo mismo. La clave es conseguir unconcepto simple, relevante y fcilmente comprensibleque, al mismo tiempo, no simplifique en exceso elcomplejo funcionamiento de una empresa.En las pginas siguientes proponemos un conceptoque te permitir describir el modelo de negocio detu empresa, de la competencia o de cualquier otraempresa, y reflexionar sobre l. Este concepto se haaplicado y probado a nivel internacional, y empresascomo IBM, Ericsson y Deloitte o el Ministerio de ObrasPblicas y Servicios Gubernamentales de Canad ya loestn utilizando.Este concepto podra convertirse en un lenguaje com-partidoque permita fcilmente describir y gestionarmodelos de negocio con el fin de desarrollar nuevasalternativas estratgicas. Sin este idioma compartido,resulta difcil cuestionarse de forma sistemtica laspercepciones personales de un modelo de negocio y,por lo tanto, tener xito a la hora de innovar.Creemos que la mejor manera de describir un modelode negocio es dividirlo en nueve mdulos bsicosque reflejen la lgica que sigue una empresa paraconseguir ingresos. Estos nueve mdulos cubren lascuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta,infraestructura y viabilidad econmica. El modelode negocio es una especie de anteproyecto de unaestrategia que se aplicar en las estructuras, procesosy sistemas de una empresa. 18. [Segmentosde mercadoUna empresa atiende auno o varios segmentos demercado.Propuestasde valorSu objetivo es solucionarlos problemas de losclientes y satisfacer susnecesidades mediantepropuestas de valor.CanalesLas propuestas de valorllegan a los clientesa travs de canalesde comunicacin,distribucin y venta.Relacionescon clientesLas relaciones con losclientes se estableceny mantienen de formaindependiente en losdiferentes segmentos demercado.[ Los nueve mdulosSM PV C RCl1 2 3 4 19. 17FI RC AC AsC ECFuentesde ingresosLas fuentes de ingresosse generan cuando losclientes adquieren laspropuestas de valorofrecidas.RecursosclaveLos recursos clave son losactivos necesarios paraofrecer y proporcionarlos elementos antesdescritosActividadesclave mediante una serie deactividades clave.AsociacionesclaveAlgunas actividadesse externalizan ydeterminados recursosse adquieren fuera de laempresa.Estructurade costesLos diferentes elementosdel modelo de negocioconforman la estructurade costes.5 6 7 8 9 20. 18RCRecursos claveAsCAsociaciones claveACActividades claveECEstructura de costes 21. 19RClRelaciones con clientesSMSegmentos de mercadoPVPropuestas de valorCCanalesFIFuentes de ingresos 22. Segmentos de mercadoEn este mdulo se defi nen los diferentes gruposde personas o entidades a los que se dirige unaempresa.Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya queninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tieneclientes (rentables), y es posible aumentar la satisfaccin de los mismosagrupndolos en varios segmentos con necesidades, comportamientosy atributos comunes. Un modelo de negocio puede defi nir uno o variossegmentos de mercado, ya sean grandes o pequeos. Las empresasdeben seleccionar, con una decisin fundamentada, los segmentos a losque se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrn en cuenta.Una vez que se ha tomado esta decisin, ya se puede disear un modelode negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidadesespecfi cas del cliente objetivo.Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si: sus necesidades requieren y justifi can una oferta diferente; son necesarios diferentes canales de distribucin para llegara ellos; requieren un tipo de relacin diferente; su ndice de rentabilidad es muy diferente; estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.SM1 23. 21Para quin creamos valor?Cules son nuestros clientes ms importantes?Existen varios segmentos de mercado.A continuacin se presentan algunos ejemplos:Mercado de masasLos modelos de negocio que se centran en el pblicogeneral no distinguen segmentos de mercado.Tanto las propuestas de valor como los canales dedistribucin y las relaciones con los clientes se centranen un gran grupo de clientes que tienen necesidades yproblemas similares. Este tipo de modelo de negocioes bastante habitual en el sector de la electrnica degran consumo.Nicho de mercadoLos modelos de negocio orientados a nichos demercado atienden a segmentos especficos yespecializados. Las propuestas de valor, los canalesde distribucin y las relaciones con los clientesse adaptan a los requisitos especficos de unafraccin del mercado. Estos modelos de negocio sonfrecuentes en las relaciones proveedor-cliente. Es elcaso, por ejemplo, de muchos fabricantes de piezasde vehculos, que dependen en gran medida de losprincipales fabricantes de automviles.Mercado segmentadoAlgunos modelos de negocio distinguen variossegmentos de mercado con necesidades y problemasligeramente diferentes. El departamento comercial de unbanco como Credit Suisse, por ejemplo, puede realizardistinciones entre un gran grupo de clientes cuyos activosalcanzan los cien mil dlares y un grupo ms pequeo declientes con un patrimonio neto superior a los quinientosmil dlares. Ambos segmentos tienen necesidades yproblemas similares, aunque fluctuantes. Esta situacintiene implicaciones para los dems mdulos del modelode negocio de Credit Suisse, como la propuesta de valor,los canales de distribucin, las relaciones con los clientesy las fuentes de ingresos. ste es tambin el caso deMicro Precision Systems, una empresa especializadaen soluciones externas de fabricacin y micromecnicaque atiende a tres segmentos de mercado diferentes:la industria relojera, la industria mdica y el sector de laautomocin industrial, a los que ofrece una propuesta devalor diferente.Mercado diversificadoUna empresa que tenga un modelo de negociodiversificado atiende a dos segmentos de mercado queno estn relacionados y que presentan necesidades yproblemas muy diferentes. Es el caso de amazon.comque, en 2006, decidi diversificar el comercio al pormenor con la oferta de servicios de computacin en lanube (cloud computing): espacio de almacenamientoen lnea y uso del servidor a peticin. As, amazon.comempez a prestar servicio a un segmento de mercadototalmente diferente (las empresas web) con unapropuesta de valor totalmente distinta. El fundamentoestratgico de esta diversificacin se encuentra en lapotente infraestructura informtica de amazon.com,que hace posible su uso compartido para las operacionesde venta al por menor y el nuevo servicio de cloudcomputing.Plataformas multilaterales (o mercadosmultilaterales)Algunas empresas se dirigen a dos o ms segmentosde mercado independientes. Una empresa detarjetas de crdito, por ejemplo, necesita una gran basede clientes y una gran base de comercios que aceptensus tarjetas. Del mismo modo, una empresa queofrezca un peridico gratuito necesita un gran nmerode lectores para atraer a los anunciantes, a los quenecesita para financiar la produccin y distribucin deldiario. Ambas partes son necesarias para que el modelode negocio funcione (en la pgina 76 se ofrece msinformacin sobre las plataformas multilaterales). 24. PV2 Propuestas de valorEn este mdulo se describe el conjuntode productos y servicios que crean valor paraun segmento de mercado especfi co.La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente sedecante por una u otra empresa; su fi nalidad es solucionar unproblema o satisfacer una necesidad del cliente. Las propuestasde valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacenlos requisitos de un segmento de mercado determinado. En estesentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajasque una empresa ofrece a los clientes.Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras ypresentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otraspueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir algunacaracterstica o atributo adicional. 25. 23Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?Qu problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?Qu necesidades de los clientes satisfacemos?Qu paquetes de productos o servicios ofrecemos a cadasegmento de mercado?Una propuesta de valor crea valor para unsegmento de mercado gracias a una mezclaespecfica de elementos adecuados a las necesidadesde dicho segmento. Los valores pueden sercuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) ocualitativos (diseo, experiencia del cliente, etc.).Los elementos de la lista siguiente, que nopretende ser completa, pueden contribuir a lacreacin de valor para el cliente.NovedadAlgunas propuestas de valor satisfacennecesidades hasta entonces inexistentes yque los clientes no perciban porque no habaninguna oferta similar. Por lo general, aunque nosiempre, este tipo de valor est relacionado conla tecnologa. Los telfonos mviles, por ejemplo,han creado una industria completamente nuevaalrededor de las telecomunicaciones mviles.Otros ejemplos, como los fondos de inversinticos, tienen poco que ver con las nuevastecnologas.Mejora del rendimientoEl aumento del rendimiento de un producto oservicio sola ser una forma habitual de crear valor.El sector informtico utiliz esta tcnica durantemucho tiempo, comercializando equipos cada vezms potentes. Sin embargo, el mayor rendimientotiene sus lmites. En los ltimos aos, un PC msrpido, un mayor espacio de almacenamientoen disco o unos grficos mejores ya no generanun crecimiento proporcional en la demanda delmercado.PersonalizacinLa adaptacin de los productos y servicios a lasnecesidades especficas de los diferentes clienteso segmentos de mercado crea valor. En los ltimos 26. aos, los conceptos de personalizacin masiva yde creacin compartida han cobrado relevancia.Este enfoque da cabida a los productos y serviciospersonalizados al tiempo que aprovecha laseconomas de escala.El trabajo, hechoTambin se puede crear valor ayudando alcliente a realizar determinados trabajos. Rolls-Royce comprende este concepto a la perfeccin:sus clientes del sector aeronutico confantotalmente en Rolls-Royce para la fabricacin yel mantenimiento de sus motores de reaccin.Su acuerdo permite a los clientes centrarse en ladireccin de sus aerolneas, que pagan a Rolls-Royce una cuota por cada hora de funcionamientodel motor.DiseoEl diseo es un factor importante, aunque difcil demedir. Un producto puede destacar por la superiorcalidad de su diseo. En los campos de la moda y laelectrnica de consumo, el diseo puede constituiruna parte esencial de la propuesta de valor.Marca/estatusAlgunos clientes pueden encontrar valor en elsencillo hecho de utilizar y mostrar una marcaespecfi ca. Llevar un Rolex, por ejemplo, indicariqueza. En el otro extremo del espectro, los skatersutilizan marcas alternativas para demostrar quevan a la ltima.PrecioOfrecer un valor similar a un precio inferior es unaprctica comn para satisfacer las necesidadesde los segmentos del mercado que se rigen porel precio. No obstante, las propuestas de valor debajo precio tienen implicaciones importantes paralos dems aspectos de un modelo de negocio. Lascompaas areas de bajo coste, como Southwest,easyJet o Ryanair, han diseado modelos denegocio completos y especfi cos para permitir losviajes a bajo coste. Otro ejemplo de propuesta2 27. 25de valor basada en el precio es Nano, un cochenuevo diseado y fabricado por el grupo industrialindio Tata. Su precio, increblemente bajo, pone elautomvil al alcance del bolsillo de un segmentototalmente nuevo de la poblacin india. Cada vezson ms las ofertas de productos gratuitos quepenetran en los diferentes sectores. Los productosgratuitos pueden ser tanto peridicos como cuentasde correo electrnico o servicios de telefonamvil, entre otros (en la pgina 88 se ofrece msinformacin sobre el concepto gratis).Reduccin de costesOtra forma de crear valor es ayudar a los clientes areducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vendeuna aplicacin de gestin de relaciones con losclientes (CRM) alojada en la nube. De este modo,sus clientes no tienen que invertir el dinero y eltiempo que implica comprar, instalar y gestionarellos mismos el software CRM.Reduccin de riesgosPara los clientes es importante reducir el riesgoque representa la adquisicin de productos oservicios. Para el comprador de un coche desegunda mano, una garanta de servicio de un aoreduce el riesgo de las reparaciones y averas trasla compra. Una garanta de nivel de servicio reduceen parte el riesgo que asume el comprador deservicios de TI externalizados.AccesibilidadTambin se puede crear valor poniendo productosy servicios a disposicin de clientes que antes notenan acceso a ellos. Esto se puede hacer conuna innovacin en los modelos de negocio, unatecnologa nueva o una combinacin de ambas.NetJets, por ejemplo, populariz el concepto depropiedad fraccionada de avin privado, ya quela compaa recurri a un modelo de negocioinnovador para poner un servicio de avin privadoal alcance de personas y empresas que antes no selo podan permitir. Los fondos de inversin son otroejemplo de creacin de valor gracias a una mayoraccesibilidad: este innovador producto financieropermite que inversores con un capital modestopuedan crear carteras de inversin diversificadas.Comodidad/utilidadFacilitar las cosas o hacerlas ms prcticastambin puede ser una fuente de valor. El iPod yel iTunes, de Apple, ofrecieron a los clientes unacomodidad sin precedentes para buscar, comprar,descargar y escuchar msica digital. Ahora, Appledomina este sector del mercado. 28. C3 CanalesEn el siguiente mdulo se explica el modo en que unaempresa se comunica con los diferentes segmentosde mercado para llegar a ellos y proporcionarles unapropuesta de valor.Los canales de comunicacin, distribucin y venta establecen elcontacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto conel cliente que desempean un papel primordial en su experiencia.Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes: dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa; ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa; permitir que los clientes compren productos y servicios especfi cos; proporcionar a los clientes una propuesta de valor; ofrecer a los clientes un servicio de atencin posventa. 29. Qu canales prefieren nuestros segmentos de mercado? 27Cmo establecemos actualmente el contacto con losclientes? Cmo se conjugan nuestros canales? Culestienen mejores resultados? Cules son ms rentables?Cmo se integran en las actividades diarias de los clientes?Los canales tienen cinco fases distintas, aunque nosiempre las abarcan todas. Podemos distinguir entrecanales directos y canales indirectos, as comoentre canales propios y canales de socios comerciales.A la hora de comercializar una propuesta de valor, esesencial acertar con la combinacin exacta de canalespara aproximarse a los clientes del modo adecuado.Las empresas, para entrar en contacto con los clientes,pueden utilizar sus propios canales, los canales de socioscomerciales o ambos. Los canales propios pueden serdirectos como un equipo comercial interno o un sitio webo indirectos como una tienda propia o gestionada por laempresa. Los canales de socios son indirectos y abarcan ungran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribucinal por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios.Los canales de socios reportan menos mrgenes debeneficios, pero permiten a las empresas aumentar sumbito de actuacin y aprovechar los puntos fuertes decada uno de ellos. En los canales propios, especialmenteen los directos, los mrgenes de beneficios son mayores,pero el coste de su puesta en marcha y gestin puedeser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrioadecuado entre los diversos tipos de canales paraintegrarlos de forma que el cliente disfrute de unaexperiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lomximo posible.Tipos de canal Fases de canalEquipocomercial1. InformacinCmo damos a conocerlos productos y serviciosde nuestra empresa?2. EvaluacinCmo ayudamos a losclientes a evaluar nuestrapropuesta de valor?3. CompraCmo pueden comprarlos clientes nuestros pro-ductosy servicios?4. EntregaCmo entregamos a losclientes nuestra propuestade valor?5. PosventaQu servicio de atencinposventa ofrecemos?Ventas eninternetTiendaspropiasTiendasde sociosMayoristaIndirecto DirectoSocio Propio 30. Relaciones con clientesEn este mdulo se describen los diferentestipos de relaciones que establece una empresacon determinados segmentos de mercado.Las empresas deben defi nir el tipo de relacin que deseanestablecer con cada segmento de mercado. La relacin puede serpersonal o automatizada. Las relaciones con los clientes puedenestar basadas en los fundamentos siguientes: Captacin de clientes. Fidelizacin de clientes. Estimulacin de las ventas (venta sugestiva).En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores deredes mviles se basaban en agresivas estrategias de captacin,como los telfonos mviles gratuitos. Cuando el mercado sesatur, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en lafi delizacin de clientes y el aumento del promedio de benefi ciospor cliente.El tipo de relacin que exige el modelo de negocio de unaempresa repercute en gran medida en la experiencia global delcliente.RCl4 31. 29Qu tipo de relacin esperan los diferentes segmentosde mercado? Qu tipo de relaciones hemos establecido?Cul es su coste? Cmo se integran en nuestro modelode negocio?Existen varias categoras de relaciones con clientesque pueden coexistir en las relaciones que una empresamantiene con un segmento de mercado determinado:Asistencia personalEsta relacin se basa en la interaccin humana. El clientepuede comunicarse con un representante real del serviciode atencin al cliente para que le ayude durante elproceso de venta o posteriormente. Este tipo de relacinse establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en loscentros de llamada, por correo electrnico, etc.Asistencia personal exclusivaEn este tipo de relacin, un representante del servicio deatencin al cliente se dedica especficamente a un clientedeterminado. Se trata de la relacin ms ntima y profundacon el cliente y suele prolongarse durante un largo perodode tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los banquerospersonales atienden a clientes con una renta muy elevada.Tambin es posible encontrar relaciones similares en otrosnegocios; es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos decuentas, que se relacionan con los clientes importantes.AutoservicioEn este tipo de relacin, la empresa no mantiene unarelacin directa con los clientes, sino que se limita aproporcionar todos los medios necesarios para que losclientes puedan servirse ellos mismos.Servicios automticosEste tipo de relacin combina una forma mssofisticada de autoservicio con procesos automticos.Un ejemplo de este tipo de relacin son los perfilespersonales en lnea que proporcionan a los clientesacceso a servicios personalizados. Los serviciosautomticos reconocen a los diferentes clientes y suscaractersticas para ofrecerles informacin relativa asus pedidos o transacciones. Los mejores serviciosautomticos pueden simular una relacin personal (porejemplo, recomendando un libro o una pelcula).ComunidadesCada vez es ms frecuente que las empresas utilicen lascomunidades de usuarios para profundizar en la relacincon sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contactoentre miembros de la comunidad. Muchas empresastienen comunidades en lnea que permiten a los usuariosintercambiar conocimientos y solucionar los problemas deotros. Adems, las comunidades ayudan a las empresas aconocer mejor a sus clientes.El gigante farmacutico GlaxoSmithKline cre unacomunidad en lnea privada cuando comercializ Alli,un nuevo producto de adelgazamiento que se vende sinreceta. GlaxoSmithKline quera comprender mejor losretos a los que se enfrentan los adultos con sobrepeso y,de esta manera, mejorar la gestin de sus expectativas.Creacin colectivaSon muchas las empresas que van ms all de lasrelaciones tradicionales y recurren a la colaboracin delos clientes para crear valor. amazon.com invita a losclientes a que escriban comentarios, creando as valorpara otros amantes de los libros; otras empresas animana los clientes a que colaboren en el diseo de productosnuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, pidena los clientes que creen contenido para el consumopblico. 32. Fuentes de ingresosEl presente mdulo se refi ere al fl ujo de caja quegenera una empresa en los diferentes segmentos demercado (para calcular los benefi cios, es necesariorestar los gastos a los ingresos).Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio,las fuentes de ingresos son sus arterias. Las empresas debenpreguntarse lo siguiente: por qu valor est dispuesto a pagarcada segmento de mercado? Si responde correctamente a estapregunta, la empresa podr crear una o varias fuentes de ingresosen cada segmento de mercado. Cada fuente de ingresos puedetener un mecanismo de fi jacin de precios diferente: lista deprecios fi jos, negociaciones, subastas, segn mercado, segnvolumen o gestin de la rentabilidad.Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentesde ingresos:1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.2. Ingresos recurrentes derivados de pagos peridicos realizados acambio del suministro de una propuesta de valor o del servicioposventa de atencin al cliente.FI5 33. 31Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?Por qu pagan actualmente? Cmo pagan actualmente?Cmo les gustara pagar? Cunto reportan las diferentesfuentes de ingresos al total de ingresos?Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:Venta de activosLa fuente de ingresos ms conocida es la venta de losderechos de propiedad sobre un producto fsico.amazon.com vende libros, msica, productos electr-nicosde consumo, etc. en internet. Fiat vende vehcu-losque los compradores pueden conducir, revender oincluso destruir.Cuota por usoEsta fuente de ingresos se basa en el uso de unservicio determinado. Cuanto ms se utiliza unservicio, ms paga el cliente. Un operador detelecomunicaciones puede facturar a los clientes losminutos que pasan al telfono. Los hoteles cobrana los clientes el nmero de noches que duermen ensus instalaciones. Un servicio de mensajera cobra alos clientes por el transporte de un paquete de unaubicacin a otra.Cuota de suscripcinEl acceso ininterrumpido a un servicio genera estetipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden asus miembros suscripciones mensuales o anualesa cambio del acceso a sus instalaciones deportivas.World of Warcraft Online, un juego en lnea, permitea los usuarios jugar en lnea a cambio de una cuotamensual. El servicio Comes with Music de Nokiaproporciona a los usuarios acceso a una bibliotecamusical a cambio de una cuota de suscripcin.Prstamo/alquiler/leasingEsta fuente de ingresos surge de la concesintemporal, a cambio de una tarifa, de un derechoexclusivo para utilizar un activo determinadodurante un perodo de tiempo establecido. Para elprestamista, la ventaja de este tipo de negocio esque genera ingresos recurrentes. A su vez, los quedisfrutan del servicio pagan nicamente por untiempo limitado, no tienen que asumir el coste ntegrode su propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo: estaempresa permite a los clientes alquilar un coche porhoras en varias ciudades de Estados Unidos. El serviciode zipcar.com ha hecho que muchas personas opten poralquilar un coche en vez de comprarlo.Concesin de licenciasLa concesin de permiso para utilizar una propiedadintelectual a cambio del pago de una licencia tambinrepresenta una fuente de ingresos. La propiedadgenera ingresos para los titulares de los derechosde propiedad, que no tienen que fabricar productosni comercializar servicios. La concesin de licenciases habitual en la industria multimedia, donde lospropietarios del contenido conservan los derechosde autor y venden las licencias de uso a terceros.Lo mismo sucede en la industria tecnolgica: lospropietarios de las patentes conceden a otrasempresas el derecho de uso de una tecnologapatentada a cambio del pago de una licencia. 34. Gastos de corretajeLos gastos de corretaje se derivan de los servicios deintermediacin realizados en nombre de dos o mspartes. Los proveedores de tarjetas de crdito, porejemplo, reciben un porcentaje de cada transaccinde venta realizada por un cliente en un comercio queacepta el pago con tarjeta. Los corredores y agentesinmobiliarios obtienen una comisin cada vez queconsiguen una venta.PublicidadEsta fuente de ingresos es el resultado de las cuotaspor publicidad de un producto, servicio o marcadeterminado. Es sabido que la industria multimediay los organizadores de eventos dependen sobre todode los ingresos generados por la publicidad. En losltimos aos, otros sectores, como la industria desoftware y el sector de servicios se han incorporadotambin a los ingresos por publicidad.Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo defi jacin de precios diferente, lo que puede determinarcuantitativamente los ingresos generados. Existendos mecanismos de fi jacin de precios principales: fi joy dinmico.5 35. 33FijoMecanismos de fijacin de preciosLos precios predefinidos se basan en variables estticasDinmicoLos precios cambian en funcin del mercadoLista de precios fija Precios fijos para productos, servicios y otraspropuestas de valor individualesNegociacin El precio se negocia entre dos o ms socios y dependede las habilidades o el poder de negociacinSegn caractersticasdel productoEl precio depende de la cantidad o la calidad de lapropuesta de valorGestin de larentabilidadEl precio depende del inventario y del momento de lacompra (suele utilizarse en recursos perecederos, comohabitaciones de hotel o plazas de avin)Segn segmento demercadoEl precio depende del tipo y las caractersticas de unsegmento de mercadoMercado entiempo realEl precio se establece dinmicamente en funcin de laoferta y la demandaSegn volumen El precio depende de la cantidad adquirida Subastas El precio se determina en una licitacin 36. 34RCRecursos claveEn este mdulo se describen los activos msimportantes para que un modelo de negociofuncione.Todos los modelos de negocio requieren recursos clave quepermiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor,llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos demercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiererecursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesitainstalaciones de produccin con un capital elevado, mientras queun diseador de microchips depende ms de los recursos humanos.Los recursos clave pueden ser fsicos, econmicos, intelectualeso humanos. Adems, la empresa puede tenerlos en propiedad,alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.6 37. 35Qu recursos clave requieren nuestras propuestasde valor, canales de distribucin, relaciones con clientesy fuentes de ingresos?Los recursos clave se pueden dividir en las siguientescategoras:FsicosEn esta categora se incluyen los activos fsicos, comoinstalaciones de fabricacin, edificios, vehculos,mquinas, sistemas, puntos de venta y redes dedistribucin. Los minoristas como Wal-Mart yamazon.com dependen en gran medida de losrecursos fsicos, que a menudo requieren un capitalelevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red globalde tiendas e infraestructuras logsticas, mientras queamazon.com tiene una vasta infraestructura de TI, dealmacenamiento y de logstica.IntelectualesLos recursos intelectuales, como marcas, informacinprivada, patentes, derechos de autor, asociaciones ybases de datos de clientes, son elementos cada vezms importantes en un modelo de negocio slido.Los recursos intelectuales son difciles de desarrollar,pero cuando se consiguen pueden ofrecen un valorconsiderable. El recurso clave ms importante para lasempresas de bienes de consumo (como Nike y Sony)es el nombre de marca. Microsoft y SAP dependendel software y la propiedad intelectual asociada quedesarrollaron a lo largo de los aos. Qualcomm, unaempresa de diseo y suministro de chipsets paradispositivos mviles de banda ancha, desarroll unmodelo de negocio basado en diseos patentados demicrochips que le proporcionan importantes ingresosen concepto de concesin de licencias.HumanosTodas las empresas necesitan recursos humanos,aunque en algunos modelos de negocio laspersonas son ms importantes que en otros. En losmbitos creativos y que requieren un alto nivel deconocimientos, los recursos humanos son vitales. Parauna empresa farmacutica como Novartis, por ejemplo,los recursos humanos son indispensables: su modelo denegocio se basa en un ejrcito de cientficos expertos yun gran equipo comercial con agentes experimentados.EconmicosAlgunos modelos de negocio requieren recursos ogarantas econmicos, como dinero en efectivo, lneasde crdito o una cartera de opciones sobre acciones,para contratar a empleados clave. El fabricante detelecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo deoptimizacin de recursos econmicos en un modelode negocio. Esta empresa tiene la opcin de solicitarfondos a los bancos y mercados de capitales paradespus utilizar una parte de los ingresos netos paraofrecer financiacin a los compradores de equipos,garantizando as que los clientes hagan sus pedidos aEricsson en vez de a la competencia. 38. ACActividades claveEn el presente mdulo se describen las acciones msimportantes que debe emprender una empresa paraque su modelo de negocio funcione.Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividadesclave. Estas actividades son las acciones ms importantes quedebe emprender una empresa para tener xito, y al igual que losrecursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuestade valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientesy percibir ingresos. Adems, las actividades tambin varan enfuncin del modelo de negocio.7La actividad clave del fabricante de software Microsoft esel desarrollo de software, mientras que la del fabricante deordenadores Dell es la gestin de la cadena de suministro. A suvez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es laresolucin de problemas. 39. 37Qu actividades clave requieren nuestras propuestasde valor, canales de distribucin, relaciones con clientesy fuentes de ingresos?Las actividades clave se pueden dividir en lassiguientes categoras:ProduccinEstas actividades estn relacionadas con el diseo,la fabricacin y la entrega de un producto en grandescantidades o con una calidad superior. La actividadde produccin es la predominante en los modelos denegocio de las empresas de fabricacin.Resolucin de problemasEste tipo de actividades implica la bsqueda desoluciones nuevas a los problemas individuales decada cliente. El trabajo de consultoras, hospitales yotras empresas de servicios suele estar supeditadoa la solucin de problemas. Sus modelos de negocioexigen actividades como la gestin de la informaciny la formacin continua.Plataforma/redLos modelos de negocio diseados con una plataformacomo recurso clave estn subordinados a lasactividades clave relacionadas con la plataforma ola red. Las redes, las plataformas de contactos, elsoftware e incluso las marcas pueden funcionar comouna plataforma. El modelo de negocio de eBay requiereque la empresa desarrolle y mantenga su plataformaconstantemente: el sitio web eBay.com. El modelo denegocio de Visa requiere actividades relacionadas conla plataforma de transacciones de la tarjeta de crditoVisa para comercios, clientes y bancos. El modelo denegocio de Microsoft implica la gestin de la interfazentre el software de otros proveedores y su plataformade sistema operativo Windows. Entre las actividadesclave de esta categora se encuentran la gestin deplataformas, la prestacin de servicios y la promocinde la plataforma. 40. AsCAsociaciones claveEn este mdulo se describe la red de proveedoresy socios que contribuyen al funcionamiento de unmodelo de negocio.Las empresas se asocian por mltiples motivos y estas asociacionesson cada vez ms importantes para muchos modelos de negocio.Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos denegocio, reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar decuatro tipos de asociaciones:1. Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.2. Coopeticin: asociaciones estratgicas entre empresascompetidoras.3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fi abilidad de lossuministros.8 41. 39Quines son nuestros socios clave? Quines sonnuestros proveedores clave? Qu recursos claveadquirimos a nuestros socios? Qu actividadesclave realizan los socios?Puede resultar til distinguir entre tres motivacionespara establecer asociaciones:Optimizacin y economa de escalaLa forma ms bsica de asociacin o relacincliente-proveedor tiene como objetivo optimizar laasignacin de recursos y actividades; no es lgico queuna empresa sea propietaria de todos los recursoso realice todas las actividades. Las asociacionesmovidas por la optimizacin y la economa de escalasuelen establecerse para reducir costes y es habitualque impliquen una infraestructura de externalizacin orecursos compartidos.Reduccin de riesgos e incertidumbreLas asociaciones tambin pueden servir para reducirriesgos en un entorno competitivo donde prima laincertidumbre. Es frecuente que los competidorescreen alianzas estratgicas en un rea a la vez quecompiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es un formatode disco ptico desarrollado conjuntamente por ungrupo constituido por los principales fabricantes deelectrnica de consumo, ordenadores personalesy soportes multimedia de todo el mundo. El grupocolabor en la comercializacin de la tecnologa Blu-ray,pero todos los miembros venden sus productosBlu-ray por separado.Compra de determinados recursos y actividadesSon pocas las empresas que poseen todos los recursosnecesarios o realizan todas las actividades espe-cificadasen su modelo de negocio. Por lo general,las empresas recurren a otras organizaciones paraobtener determinados recursos o realizar ciertas acti-vidades y aumentar as su capacidad. Estas asociacio-nespueden tener su fundamento en la necesidad deobtener informacin, licencias o acceso a clientes. Unfabricante de telfonos mviles, por ejemplo, puedeadquirir la licencia de un sistema operativo para susauriculares, en vez de desarrollar un sistema propio,del mismo modo que una aseguradora puede recurrira un agente independiente para que venda sus plizas,en lugar de contar con un equipo comercial propio. 42. ECEstructura de costesEn este ltimo mdulo se describen todos los costesque implica la puesta en marcha de un modelode negocio.En este mdulo se describen los principales costes en los que seincurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. Tantola creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de lasrelaciones con los clientes o la generacin de ingresos tienen uncoste. Estos costes son relativamente fciles de calcular una vezque se han defi nido los recursos clave, las actividades clave y lasasociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocioimplican ms costes que otros. Las compaas areas de bajo coste,por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamentecentrados en estructuras de costes reducidos.9 43. 41Cules son los costes ms importantes inherentes a nuestromodelo de negocio? Cules son los recursos clave mscaros? Cules son las actividades clave ms caras?Obviamente, los costes deben minimizarse en todoslos modelos de negocio. No obstante, las estructurasde bajo coste son ms importantes en algunosmodelos que en otros, por lo que puede resultarde utilidad distinguir entre dos amplias clases deestructuras de costes: segn costes y segn valor(muchos modelos de negocio se encuentran entreestos dos extremos).Segn costesEl objetivo de los modelos de negocio basados enlos costes es recortar gastos en donde sea posible.Este enfoque pretende crear y mantener unaestructura de costes lo ms reducida posible, conpropuestas de valor de bajo precio, el mximo usoposible de sistemas automticos y un elevado gradode externalizacin. Las compaas areas de bajocoste, como Southwest, easyJet y Ryanair, son unclaro ejemplo de este modelo de negocio basado encostes.Segn valorAlgunas empresas no consideran que los costesde un modelo de negocio sean una prioridad,sino que prefieren centrarse en la creacin devalor. Normalmente, las propuestas de valorpremium y los servicios personalizados son rasgoscaractersticos de los modelos de negocio basadosen el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosasinstalaciones y exclusivos servicios, pertenecen aesta categora.Caractersticas de las estructuras de costes:Costes fijosEste tipo de costes no vara en funcin del volumende bienes o servicios producidos. Es el caso,por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y lasinstalaciones de fabricacin. Algunos negocios, comolas empresas de fabricacin, se caracterizan porcontar con un elevado porcentaje de costes fijos.Costes variablesEste tipo de costes vara en proporcin directa al volumende bienes o servicios producidos. Algunos negocios,como los festivales de msica, se caracterizan por contarcon un elevado porcentaje de costes variables.Economas de escalaEste trmino se refiere a las ventajas de costesque obtiene una empresa a medida que crece suproduccin. Las empresas grandes, por ejemplo,disfrutan de precios reducidos de compra al por mayor.Este factor, entre otros, hace que el coste medio porunidad disminuya a medida que aumenta la produccin.Economas de campoEste trmino se refiere a las ventajas de costes queobtiene una empresa a medida que ampla su mbitode actuacin. En una empresa grande, por ejemplo,las mismas actividades de marketing o canales dedistribucin sirven para diversos productos. 44. Lienzo de modelo de negocioAsC AC PV RClSMCRCEC FILos nueve mdulos del modelo de negocio formanla base de una herramienta til: el lienzo de modelode negocio.Esta herramienta es parecida al lienzo de un pintor(con los nueve mdulos ya defi nidos), donde sepueden esbozar modelos de negocio nuevos oexistentes.Se recomienda imprimir el lienzo de modelo denegocio en formato grande, de modo que losparticipantes puedan anotar y comentar en grupolos elementos del modelo con notas autoadhesivaso rotuladores. Se trata de una herramienta prcticaque fomenta la comprensin, el debate,la creatividad y el anlisis. 45. 43 43} 46. 44 Plantilla para el lienzo del modelo de negocioAsociacionesclaveEstructurade costesRecursosclaveCanalesActividadesclavePropuestasde valorRelacionescon clientesSegmentosde mercadoFuentesde ingresos 47. 45ESBOZAEL MODELOEL LIENZOEN LAPAREDLIENZO ENDIBUJA ELUN PSTERCUELGADE NEGOCIO 48. 46 PVV RClminoristasCAsC AC SMRCiTunesEC FIdisco-grficasOEMdiseo dehardwaremarketingtiendasmercadode masasapple.com tiendasAppletiendapersonasingresos poralgunosmsicafabricacinpersonasmarcaApplecoste delcambioamor a lamarcamsica sininterrup-cioneselevadosingresos porhardwarehardwareiPodsoftwareiTunescontenidoy acuerdosmarketingy ventas 49. 47Ejemplo: modelo de negocio del iPod/iTunesde AppleEn 2001 Apple lanz su icnico reproductormultimedia porttil: el iPod. El dispositivo funcionacon el software de iTunes, que permite a los usuariostransferir msica y otros contenidos del iPod a unordenador. Adems, este software ofrece una conexinperfecta con la tienda en lnea de Apple, donde losusuarios pueden comprar y descargar contenido.Esta potente combinacin de dispositivo,software y tienda en lnea no tard en desbaratarla industria discogrfica y poner a Apple a lacabeza del mercado. Sin embargo, Apple no fue laprimera empresa en comercializar un reproductormultimedia porttil. Empresas como DiamondMultimedia, propietaria de los reproductoresmultimedia porttiles Rio, tenan xito hasta queApple irrumpi en el mercado.Cmo consigui Apple este dominio del mercado?Con un modelo de negocio mejor. Por un lado, ofrecaa los usuarios una experiencia musical perfecta,donde el exclusivo diseo de los dispositivos iPodse combinaba con el software y la tienda en lneade iTunes. La propuesta de valor de Apple consisteen permitir que los usuarios busquen, compren yescuchen msica digital de forma sencilla. Por otrolado, para que esta propuesta de valor fuese posible,Apple firm acuerdos con los principales sellosdiscogrficos para crear la biblioteca musical en lneams grande del mundo.El truco? La mayora de los ingresos de Apple rela-cionadoscon la msica proceden de la venta de iPods.Apple utiliza la integracin con la tienda de msica enlnea para protegerse de la competencia. 50. hemisferio izquierdodel cerebrolgicahemisferio derechodel cerebroemociones 51. PV SMRCFIRClCAsC AC EC izquierda del lienzoefi ciencia 52. El sector pblico se enfrenta al retode aplicar principios del sector privado.Utilic el lienzo para conseguir que undepartamento se reconociese comouna empresa de servicios. Para ello,defin modelos denegocio actuales ynuevos basados enla externalizacin.El resultado fue un debate totalmentenuevo en torno a la descripcin y lainnovacin de la empresa.Mike Lachapelle, CanadAsesoro a pequeas empresas sobre eluso de modelos de negocio freemium. Estemodelo consiste en ofrecer productos deforma gratuita, lo cual resulta contradictorioa la mayora de los empresarios. El lienzode modelo de negocio me permitidemostrarfcilmentesu viabilidadeconmica.Peter Froberg, DinamarcaAyudo a los empresarios a planificar latransicin y salida de sus empresas. Elxito radica en conseguir mantener elcrecimiento y la viabilidad de la empresaa largo plazo. Para ello, es indispensablecontar con un programa de innovacin enmodelos de negocio. El lienzo nos ayudaa identificar e introducir innovaciones ensus modelos de negocio.Nicholas K. Niemann, Estados UnidosUtilizo el lienzo de modelo de negocioen Brasil para ayudar a artistas,productores culturales y diseadoresde juegos a crear modelos de negocioinnovadores para la industria culturaly creativa. Lo aplico en el MBA deproduccin cultural de la FGV y en ellaboratorio de juegos e innovacin de laincubadora de empresas de la COPPE/UFRJ.Claudio d'Ipolitto, BrasilNormalmente, los modelos de negociose conciben como una herramienta paracrear empresas con nimo de lucro. Sinembargo, he comprobado que el lienzotambin resulta muy til para el sectorno lucrativo. Lo utilizamos paraDISEARy AUNARa los miembros del equipo de liderazgodurante el desarrollo de un nuevoprograma sin fines lucrativos. El lienzonos proporcion la flexibilidad necesariapara abarcar los objetivos de estaoperacin empresarial de carctersocial y aportar claridad a la verdaderapropuesta de valor de la empresa y susostenibilidad.Kevin Donaldson, Estados UnidosOjal hubiese conocido el lienzohace aos! Me habra sido muy tilen un proyecto de impresin digitalespecialmente complicado que realicpara el sector editorial, paramostrarvisualmente atodoslos miembrosdel proyectoel conceptoglobal, su funcin(importante) y lasinterdependencias.Me habra ahorrado horas deexplicaciones, discusiones y malosentendidos.Jille Sol, Pases BajosUna amiga ntima buscaba un trabajonuevo.Recurr al lienzo de modelo denegocio para evaluar su modelode negocio personal.Sus competencias y su propuesta devalor eran excelentes, pero no sabasacar partido a sus socios estratgicos niestablecer relaciones adecuadas con losclientes. El ajuste del enfoque le abrinuevas oportunidades.Daniel Pandza, MxicoCMOUTILIZAST ELLIENZO?50 53. Imagina a sesenta estudiantes deprimer ao que no saben nada sobre elmundo empresarial. En menos de cincodas, gracias al lienzo de modelo denegocio, fueron capaces de esbozar unaidea viable con conviccin y claridad.Utilizaron el lienzo como una herramientapara abarcar todas las dimensiones de lacreacin de una nueva empresa.Guilhem Bertholet, FranciaUtilizo el lienzo de modelo de negociopara ensear a emprendedores novatosde sectores muy diversos una formamucho mejor deCONVERTIRSUS PLANES DENEGOCIOEN LOS PROCESOSEMPRESARIALESque necesitarn para dirigir susempresas y garantizar que se centranen el cliente del modo adecuado,consiguiendo as que su empresa sea loms rentable posible.Bob Dunn, Estados UnidosUtilic el lienzo con un cofundadorpara disear un plan de negociopara un concurso nacional celebrado porel peridico The Economic Times, de laIndia. El lienzo me ayud a tener en cuentatodos los aspectos de la nueva empresay a concebir un plan que los inversoresencontrasen bien planteado y atractivo.Praveen Singh, IndiaNos encargaron la renovacin delservicio de idiomas de una ONGinternacional. El lienzo de modelode negocio fue especialmente tilpara mostrar la relacin entre lasnecesidades del trabajo diarioy un servicio que se perciba comodemasiado especializado, comouna idea de ltima hora que no seencontraba entre las prioridades.Paola Valeri, EspaaComo coach de empresas emergentesayudo a los equipos a crear productosnuevos y a disear sus empresas. Ellienzo de modelo de negocio me resultamuy til pararecordarles quedeben pensaren sus empresasde forma globaly evitar que seatasquen en losdetalles. Todo estocontribuye a que la nueva empresa seaun xito.Christian Schller, AlemaniaEl lienzo de modelode negocio me hapermitido establecerun idioma y unmarco comunes conmis compaeros.He utilizado el lienzo para explorarnuevas oportunidades de crecimiento,evaluar el uso que hace la competenciade los nuevos modelos de negocio einformar a toda la empresa de cmose podra agilizar la innovacin entecnologa, mercados y modelos denegocio.Bruce MacVarish, Estados UnidosEl lienzo de modelo de negocioha ayudado a varias empresas deasistencia sanitaria de los Pases Bajosa realizar la transicin de entidadgubernamental con presupuestolimitado a organizacinempresarial con valor aadido.Huub Raemakers, Pases BajosUtilic el lienzo con varios directoresejecutivos de una empresa pblica paraayudarles a reestructurar la cadenade valor de conformidad con la nuevanormativa del sector. La clave del xitofue desvelar las nuevas propuestas devalor que podan ofrecer a sus clientesy, despus, convertir en operacionesinternas.Leandro Jesus, BrasilUTILIZAMOS15.000 NOTASAUTOADHESIVASY MS DE 100METROS DEPAPEL MARRNpara disear una estructura organizativanueva para una empresa de fabricacininternacional. En todas las actividades,la herramienta principal fue el lienzo demodelo de negocio. Nos convenci porsu aplicabilidad real, sencillez y relacinlgica causa-efecto.Daniel Egger, BrasilUtilic el lienzo paraCOMPROBAR LAviabilidadde mi nueva empresa Mupps, unaplataforma donde los artistas puedencrear sus propias aplicaciones para eliPhone y los telfonos Android en tanslo unos minutos. Sabis una cosa?El lienzo reafirm las posibilidades dexito, as que os dejo, tengo muchotrabajo que hacer!Erwin Blom, Pases BajosEl lienzo de modelo de negocio hademostrado ser una herramienta muytil para la captura de ideas y solucionespara proyectos de comercio electrnico.La mayora de mis clientes son pymes yel lienzo les ayuda asimplificar susmodelos de negocioactuales, as como acomprender y controlar el impacto delcomercio electrnico en sus empresas.Marc Castricum, Pases BajosUtilic el lienzo para ayudar a unaempresa a organizar su plantilla conel fin de determinar los objetivoscomunes y las prioridades estratgicas,que se utilizaron durante el proceso deplanificacin y se incorporaron con elCMI. Gracias al lienzo tambin se con-siguique las iniciativas seleccionadasestuviesen supeditadas a las nuevasprioridades estratgicas.Martin Fanghanel, Bolivia51 54. Patro 55. ones 56. En arquitectura, patrnse refiere al conceptode captar ideas de diseoarquitectnico comodescripciones arquetpicasy reutilizables.Christopher Alexander, arquitecto 57. En este apartado se describen modelos de negocio que tienencaractersticas similares, organizaciones similares de los diferentesmdulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estassimilitudes se conocen como patrones de modelo de negocio. Lospatrones que se describen en las pginas siguientes deberan ayudarte acomprender la dinmica de los modelos de negocio y servir como fuentede inspiracin para el desarrollo de tus propios modelos.Hemos perfilado cinco patrones a partir de conceptos importantes de laliteratura empresarial y los hemos traducido al idioma del lienzo demodelo de negocio para permitir la comparacin de conceptos, facilitarsu comprensin y simplificar su aplicacin. Un mismo modelo de negociopuede incorporar varios patrones.Nuestros patrones se basan en los conceptos de desagregacin, largacola (long tail), plataforma multilateral, GRATIS y modelo de negocioabierto. Sin duda, con el tiempo surgirn nuevos patrones basados enotros conceptos empresariales.El objetivo de este trabajo de definicin y descripcin de los patrones demodelo de negocio es reformular conceptos empresariales conocidoscon un formato estandarizado (el lienzo de modelo de negocio) para quepuedas utilizarlos inmediatamente en tu trabajo de diseo o invencin demodelos de negocio.Patrones56 Desagregacin demodelos de negocio66 La larga cola (long tail)76 Plataformasmultilaterales88 GRATIS como modelode negocio108 Modelos de negocioabiertos 58. Desagrega-cindemodelos denegocio 59. DESAGREGACIN DE MODELOSDE NEGOCIO57PATRONESDefinicin: patrn n. 1El concepto de empresa desagregada sostieneque existen fundamentalmente tres tipos deactividades empresariales diferentes: relacionescon clientes, innovacin de productos einfraestructuras. Cada uno de estos tipostiene diferentes imperativos econmicos,competitivos y culturales. Los tres puedencoexistir en una misma empresa, aunquelo ideal es que se desagreguen en entidadesindependientes con el fin de evitar conflictoso renuncias no deseadas.[ referencias ]1 Unbundling the Corpo-ration [Desfragmen-tacinde la empresa],Harvard Business Review.Hagel, John y Singer,Marc. Marzo-abril de1999.2 La disciplina de los lderesdel mercado. Treacy,Michael, Wiersema, Fred.1995.[ ejemplos ]industria de lastelecomunicacionesmviles, sector de labanca privada 60. 58PATRONESJohn Hagel y Marc Sin-ger,que acuaron el trminoempresa desagregada, creen que lasempresas estn formadas por tres tipos deactividades empresariales distintas con imperati-voseconmicos, competitivos y culturales diferen-tes:relaciones con clientes, innovacin de productose infraestructuras. A su vez, Treacy y Wiersemasugieren que las empresas deberan centrarseen una de las tres disciplinas de valor queproponen: excelencia operativa, liderazgodel producto o intimidad con elcliente.AgregadoEn las pginassiguientes se muestra laaplicacin del concepto de desa-gregacina los modelos de negocio. En elprimer ejemplo, se describen los confl ictos ylas renuncias no deseadas que genera un modelode negocio agregado en el sector de la bancaprivada. En el segundo ejemplo, se muestra elproceso de desagregacin de los operadoresDesagregacin Desagregado!de telefona mvil, cuyo negocio empieza agirar en torno a nuevas actividadesempresariales.132Segn Hagely Singer, la funcin delas empresas que se centran en lasrelaciones con los clientes consiste en buscar yconseguir clientes y en establecer relaciones con ellos.Asimismo, la funcin de las empresas que se centran enla innovacin de productos es desarrollar nuevos productosy servicios que resulten atractivos. Por ltimo, la funcin de lasempresas basadas en infraestructuras consiste en construir y ges-tionarplataformas para tareas repetitivas y volmenes elevados.Hagel y Singer sostienen que las empresas deberan separarestas actividades y centrarse nicamente en una de las tres.Cada una de estas actividades empresariales est sujetaa factores diferentes, que pueden entrar en confl ictoo provocar renuncias no deseadas dentro dela empresa.DESAGREGACIN DE MODELOSDE NEGOCIO 61. DESAGREGACIN DE MODELOSDE NEGOCIO59PATRONESTRES TIPOS PRINCIPALES DE ACTIVIDADES EMPRESARIALESInnovacinde productosGestin de relacionescon clientesGestin deinfraestructurasEconomaUna entrada temprana en el mercadopermite cobrar precios altos y hacersecon una elevada cuota de mercado. Lavelocidad es esencial.El elevado coste de la captacin declientes obliga a conseguir una elevadacuota de gasto. Es esencial contar conuna economa de campo.Un nivel elevado de costes fijosrequiere grandes volmenes paraconseguir un coste por unidad bajo. Esesencial contar con una economa deescala.CulturaLa lucha se centra en el talento. Pocasbarreras de entrada. Prosperan muchasempresas pequeas.La lucha se centra en el mbito. Conso-lidacinrpida. Dominan unos cuantosjugadores importantes.La lucha se centra en la escala. Conso-lidacinrpida.Dominan unos cuantos jugadoresimportantes.CompetenciaSe centra en los empleados. Se mima alos talentos creativos.Orientacin a servicios. El cliente eslo primero.Se centra en los costes. Hace hincapien la estandarizacin, la previsibilidad yla eficiencia.Fuente: Hagel y Singer, 1999. 62. Banca privada:tres empresas en unaHace tiempo que la banca privada suiza, cuyotrabajo consiste en ofrecer servicios bancarios apersonas muy adineradas, se considera un nego-cioconservador y aletargado. Sin embargo, en laltima dcada, la cara de la banca privada suiza hacambiado considerablemente. Antes, las entidadesbancarias privadas tenan una integracin verticaly sus tareas iban desde la gestin del patrimoniohasta el corretaje o el diseo de productos fi nan-cieros.Esta estricta integracin vertical tena unfundamento slido: la externalizacin resultabacara y los bancos privados preferan hacerlo todointernamente por cuestiones de secreto bancarioy confi dencialidad.Pero el entorno cambi. El secreto bancarioperdi importancia debido al desvanecimientode las prcticas bancarias suizas y la mstica quelas rodeaba y la externalizacin cobr interstras la ruptura de la cadena de valor provocadapor la irrupcin de proveedores de serviciosespecializados, como los bancos de transaccionesy las tiendas de productos fi nancieros. El primerejemplo se centra exclusivamente en la gestinde transacciones bancarias y el segundo en eldiseo de nuevos productos fi nancieros. Laentidad bancaria privada Maerki Baumann, consede en Zrich, es un ejemplo de banco con unmodelo de negocio desagregado. Esta entidadderiv su plataforma de transacciones a unaentidad independiente llamada Incore Bank,que ofrece servicios bancarios a otros bancos yagentes de valores. Ahora, Maerki Baumann secentra exclusivamente en el establecimiento derelaciones con clientes y la asesora.Sin embargo, Pictet, que tiene sede en Ginebray es el mayor banco privado suizo, ha preferidopermanecer integrado. Esta entidad de doscientosaos de antigedad establece relaciones ntimascon los clientes, gestiona muchas transaccionesde clientes y disea sus propios productosfi nancieros. Este modelo ha permitido al bancoalcanzar el xito, aunque le obliga a gestionarminuciosamente las renuncias y compensacionesque conlleva la explotacin de tres tipos deactividades empresariales diferentes.En la pgina siguientese muestra el modelotradicional de la bancaprivada, se describensus confl ictos y sedesagrega en tresactividades empresarialesbsicas: gestin derelaciones, innovacin deproductos y gestin deinfraestructuras.DESAGREGACIN DE MODELOSDE NEGOCIO60PATRONES 63. 61PATRONESConfl ictos1 El banco atiende a dos mercados diferentescon dinmicas muy distintas. El asesoramiento depersonas adineradas es una actividad a largo plazobasada en las relaciones. La venta de productosfi nancieros a bancos privados es una actividaddinmica que cambia con mucha rapidez.2 El objetivo del banco es vender productosa bancos de la competencia para aumentarsus ingresos, aunque esto crea un confl icto deintereses.3 El departamento encargado del diseo deproductos del banco presiona a los asesores paraque vendan a los clientes los productos del banco.Esto entra en confl icto con los intereses del cliente,que busca un asesoramiento parcial. Los clientesquieren invertir en los mejores productos delmercado, independientemente de su procedencia.4 La plataforma de transacciones basada enlos costes y la efi ciencia entra en confl icto con elnegocio de productos fi nancieros y asesoramiento,que implica la contratacin de talentos que exigenuna remuneracin elevada.5 La plataforma de transacciones requiere unaeconoma de escala para reducir los costes, lo cuales difcil de conseguir en un solo banco.6 La innovacin de productos requiere velocidady una rpida entrada en el mercado, lo queentra en confl icto con el negocio a largo plazoque representa el asesoramiento de personasadineradas.otrosproveedores deproductosasesoramientoi+d de productosmarketinggestin de laplataforma serviciospersonalizadosde gestin delpatrimonioproductosfi nancierosgestin detransacciones1relacinpersonal ntimagestin decuentas clave personasy familiasadineradasbancos privadosbancos privadosasesoresfi nancierosindependientesmarca/confi anzapropiedadintelectual delproductoplataforma detransaccionesredes personalesequipo comercialplataforma detransaccionesgestin de la plataformarr. hh.: i+drr. hh.: banqueros privadoscomisiones por gestiny asesoramientocomisiones por productos y por rendimientocomisiones por transaccinEl modelo de banca privada Gestin derelaciones Innovacin deproductos Gestin deinfraestructuras24 3DESAGREGACIN DE MODELOSDE NEGOCIO65 64. Desagregacin de lastelecomunicaciones mvilesLas empresas de telecomunicaciones mvileshan empezado a desagregar sus actividades.Antes la competencia se basaba en la calidadde la red, pero ahora las empresas prefi erencompartir la red con sus competidores oexternalizar las operaciones de red a losfabricantes de equipos. Por qu? Porque sehan dado cuenta de que su activo clave ya noes la red, sino la marca y las relaciones con losclientes.proveedoresde equipos detelecomunicacionesGestin de infraestructurasmantenimientode redesprestacin deserviciosmarketing vozdatoscontenidocaptacinfi delizacincartera declientesconsolidadaredmarcacartera declientesRelacin con clientesventa al pormenormantenimiento de redesmarketingvozdatosingresos por serviciosInnovacin de productosDESAGREGACIN DE MODELOSDE NEGOCIO62PATRONES 65. 63PATRONESFabricantes de equiposLas empresas de telecomunicaciones, como France Telecom, KPN o Vodafone,han externalizado la explotacin y el mantenimiento de algunas de sus redes afabricantes de equipos como Nokia Siemens Networks, Alcatel-Lucent y Ericsson.Los fabricantes de equipos pueden explotar las redes a un coste inferior, ya quetrabajan con varias empresas de telecomunicaciones a la vez y, por lo tanto, sebenefi cian de la economa de escala.Empresa de telecomunicaciones desagregadaLa desagregacin de la infraestructura permite a una empresa de telecomunicacionesponer toda su atencin en la creacin de marca y la segmentacin de clientes yservicios. Las relaciones con los clientes son su activo ms importante, alrededor delcual gira su actividad empresarial. Al concentrarse en los clientes y aumentar la cuotade gasto de los suscriptores actuales, la empresa puede aprovechar las inversionesque realiz a lo largo de los aos para captar y fi delizar clientes. Una de las primerasempresas de telecomunicaciones que llev a cabo una desagregacin estratgica fueBharti Airtel, que ahora se encuentra entre las principales empresas de la India. BhartiAirtel subcontrat sus operaciones de red a Ericsson y Nokia Siemens Networks, yla infraestructura de TI a IBM, lo que le permiti dedicarse a su competencia clave:establecer relaciones con clientes.Proveedores de contenidosPara la innovacin de productos y servicios, las empresas de telecomunicacionesdesagregadas pueden recurrir a empresas creativas ms pequeas. La innovacinrequiere talento creativo, una cualidad que las empresas pequeas y dinmicastienen ms capacidad para atraer. Las empresas de telecomunicaciones colaborancon otras empresas que garantizan un suministro constante de nuevas tecnologas,servicios y contenido multimedia, como mapas, juegos, vdeo y msica. Es elcaso de Mobilizy (Austria) y TAT (Suecia). Mobilizy se concentra en solucionesde servicios basados en localizacin para telfonos inteligentes (desarroll unaconocida gua de viajes para mviles) y TAT se centra en la creacin de interfacesde usuario avanzadas para mviles.manteni-mientoredesprestacinde servicios manteni-mientoredeconomas de escalai+dyexplotacinde infraes-tructurasde rednuevosproductos yserviciosempresas detelecomuni-cacionesempresas detelecomuni-cacionesdepropiedadintelectualcnones de licenciaoperadoresde redvozdatoscontenidocaptacinfi delizacincartera declientesconsolidadamarcacartera declientesventa al pormenormarketing ingresos por serviciosDESAGREGACIN DE MODELOSDE NEGOCIO 66. 64Patronesdesagregadosx3DESAGREGACIN DE MODELOSDE NEGOCIOEste modelo est diseadopara ampliar los conocimientossobre el cliente y prestarle unservicio mejor o para crearlazos fuertes con los clientes.Innovacin de productos yservicios, infraestructuraadquirida a terceros.Los activos y recursosclave son la cartera declientes y la confi anza de lossuscriptores ganada con eltiempo.Este modelo pretende generaringresos con una amplia gama deproductos gracias a la confi anza delos clientes. El objetivo es conseguiruna elevada cuota de gasto.La captacin y fi delizacin declientes son las actividadesque ms gastos generan, loque incluye gastos de creacinde marca y marketing.PATRONES 67. DESAGREGACIN DE MODELOSDE NEGOCIO65PATRONESLos productos y serviciosse pueden sacar al mercadodirectamente, aunquenormalmente pasan porempresas B2B intermediariasque se dedican a las relacionescon clientes.La actividad est centradaen promover la investigaciny el desarrollo para sacaral mercado productos yservicios nuevos.Base de costes elevadadebido a la lucha por eltalento creativo, el recursoclave de este modelo.Los servicios suelenprestarse a clientesprofesionales.Las actividades y la oferta secentran en la prestacin deservicios de infraestructura.Los ingresos se obtienencon mrgenes de benefi ciosbajos y volmenes elevados.La plataforma se caracterizapor sus elevados costesfi jos, que se rentabilizangracias a la economa deescala y los volmeneselevados.El factor de novedadpermite cobrar precioselevados. 68. Lalargacola 69. PATRONES LA LARGA COLA67El principio de los modelos de negocio delarga cola (long tail) es vender menos dems, ofrecer una amplia gama de productosespecializados que, por separado, tienen unvolumen de ventas relativamente bajo. Eltotal de las ventas de productos especializadospuede ser tan lucrativo como el modelotradicional, donde un nmero reducido dexitos de ventas generan la mayor parte de losingresos. Los modelos de negocio de largacola requieren costes de inventario bajos yplataformas potentes para que los compradoresinteresados puedan acceder fcilmente a losproductos especializados.[ referencias ]1 La economa Long Tail: delos mercados de masas altriunfo de lo minoritario.Anderson, Chris. 2006.2 The Long Tail. WiredMagazine. Anderson,Chris. Octubre de 2004.[ ejemplos ]Netflix, eBay, YouTube,Facebook y Lulu.comDefinicin: patrn n. 2 70. ChrisAnder-sonacuel conceptode long tail (largacola) para describirun cambio en las empre-sasmultimedia, que pasaronde vender grandes cantidades deun nmero reducido de xitos a venderuna amplia gama de productos especializadosque, por separado, tienen un volumen de ventasrelativamente bajo. Anderson explic cmo muchasventas espordicas pueden generar un total de ingresosequivalente, o incluso superior, al total de ingresos obte-nidocon xitos de ventas.Anderson cree que este fenmeno de la industriamultimedia se desencaden a causa de tres factoreseconmicos:1. Democratizacin de las herramientas de produccin:la bajada de los precios de la tecnologa permiti quelos usuarios individuales accediesen a herramientas quehace tan slo unos aos tenan precios elevados. Ahoramillones deafi cionados puedengrabar msica, realizar cortosy disear software sencillo con resultadosprofesionales.2. Democratizacin de la distribucin: internet ha conver-tidola distribucin de contenido digital en un productobsico y ha reducido drsticamente los costes de inventa-rio,las comunicaciones y las transacciones, abriendo asnuevos mercados para los productos especializados.3. Bajada de los costes de bsqueda para coordinar laoferta y la demanda: el verdadero desafo que plantea laventa de contenido especializado es encontrar compra-doresque puedan estar interesados. Los potentes moto-resde bsqueda y recomendacin, las califi caciones deN. de ventas EL20 %de las empresasdestacadas se centran en unnmero reducido de productos que tienenun volumen de ventas elevadoLa LARG 71. PATRONES LA LARGA COLA69GA COLA se centra en una gran cantidad de productos que tienen un volumen de ventas reducidolos usuarios y las comunidades de inters han facilitadoesta tarea enormemente.La investigacin de Anderson versa principalmentesobre la industria multimedia. ste explic, por ejemplo,cmo el videoclub en lnea Netfl ix empez a alquilarmuchas pelculas de cine especializado. Cada una deestas pelculas tiene un ndice de alquiler relativamentebajo, pero el total de ingresos generado por el ampliocatlogo de pelculas de Netfl ix est al mismo nivel queel de los grandes xitos de taquilla.Anderson demostr que el concepto de larga colase aplica tambin fuera de la industria multimedia. Elxito del sitio de subastas en lnea eBay se basa en unejrcito de usuarios que venden y compran pequeascantidades de artculos diversos.N. de productos 72. LA LARGA COLA La transformacin70PATRONESdel sector editorialEl modelo antiguoTodos hemos odo hablar de aspirantes a escritores que elaboransus manuscritos cuidadosamente y los envan a las editoriales conla esperanza de verlos publicados, pero que se enfrentan al rechazoconstantemente. Esta imagen estereotipada de los editores y los autorestiene una gran parte de realidad: el modelo tradicional del sector editorialse basa en un proceso de seleccin en el que los editores revisan muchosmanuscritos y autores antes de elegir a los que tienen ms posibilidadesde alcanzar un nmero mnimo de ventas. Los autores menosprometedores y sus ttulos se rechazan, ya que la correccin, el diseo, laimpresin y la promocin de libros con pocas ventas no es rentable. Loseditores prefi eren libros que se puedan imprimir en gran cantidad parasu venta a un pblico amplio.-adquisicinde contenidoedicinventas contenidogeneral (pre-feriblementegrandesxitos)pblicogeneralconoci-mientoseditorialescontenidored deminoristasedicin/marketing ingresos de venta al por mayor 73. PATRONES LA LARGA COLA71Un nuevo modeloLulu.com le dio la vuelta al modelo tradicional del sector editorial al permitirque cualquiera pueda publicar sus escritos. Su modelo de negocio consiste enayudar a los autores afi cionados o especializados a publicar sus obras.Lulu.com elimina las barreras de entrada tradicionales y proporciona a losautores las herramientas necesarias para elaborar, imprimir y distribuir suobra en internet. Este modelo difi ere radicalmente del modelo tradicional, queselecciona nicamente las obras cuya publicacin pueda resultar rentable. Dehecho, el xito de Lulu.com aumenta proporcionalmente al nmero de autores,ya que stos se convierten en clientes. En pocas palabras, Lulu.com es unaplataforma multilateral (pg. 76) al servicio de autores y lectores que ofrece unalarga estela de contenido especializado generado por los usuarios. Actualmente,miles de autores utilizan las herramientas de autopublicacin de Lulu.compara publicar y vender sus libros. Este modelo funciona porque los libros no seimprimen hasta que haya un pedido real y porque a Lulu.com no le perjudicaque un ttulo determinado no se venda, pues no incurre en ningn gasto.-desarrollode la plata-formalogsticaservicios deautopublica-cinmercadopara conte-nidoespecia-lizadocomunidadesde intersperfi l enlnea autoresespecializa-dosnicho depblicoplataformamodelode impre-sinsegndemandalulu.comdesarrollo y gestinde la plataformacomisiones por ventas (bajas)tarifas del servicio de publicacin 74. PATRONES LA LARGA COLA72La nueva larga cola de LEGOLa empresa danesa de juguetes LEGO empeza fabricar las famosas piezas interconectablesen 1949. Son muchas las generaciones denios que jugaron con estas piezas y LEGOha comercializado miles de kits con diversostemas: estaciones espaciales, piratas y la EdadMedia, entre otros. Sin embargo, con el tiempo,el aumento de la competencia en el sector delos juegos oblig a LEGO a buscar nuevas vasde crecimiento: la empresa empez a adquirirlos derechos para utilizar personajes de grandesxitos de taquilla como La guerra de las galaxias,Batman e Indiana Jones. Estas licencias son caras,pero demostraron ser una fuente de ingresosimpresionante.En 2005, LEGO empez a experimentar conel contenido generado por los usuarios y lanzLEGO Factory, que permite a los clientes crearsus propios kits de LEGO y realizar un pedidoa travs de internet. El software LEGO DigitalDesigner permite a los clientes, que tienen a sudisposicin miles de componentes y cientos decolores, inventar y disear sus propios edifi cios,vehculos, temas y personajes. Incluso es posibledisear la caja para guardar el kit personalizado.LEGO Factory convierte a los usuarios pasivosen participantes activos de la experiencia dediseo de LEGO. Este nuevo modelo implica latransformacin de la cadena de valor, aunque elbajo volumen de ventas ha impedido que LEGOhaya adaptado su infraestructura de soportetotalmente al nuevo modelo de LEGO Factory. Demomento, se ha limitado a reajustar los recursos ylas actividades actuales.No obstante, en lo que se refi ere al modelo denegocio, LEGO ha dejado atrs la personalizacinmasiva para entrar en el terreno de long tail.Adems de ayudar a los usuarios a disear suspropios kits de LEGO, LEGO Factory vende kitsdiseados por los usuarios en internet, algunosde los cuales tienen mucha salida, y otros, pocao ninguna. Para LEGO, lo importante es que loskits diseados por el usuario amplen una lneade productos que antes se limitaba a un nmeroreducido de kits con un porcentaje de ventas alto.Hoy, esta oferta de LEGO supone una pequeaparte del total de ingresos, pero es un primer pasohacia la aplicacin de un modelo de larga cola quecomplementa (o sustituye) a un modelo tradicionalorientado al pblico general.LEGO+Los usuarios de LEGOpueden realizar suspropios diseos ysolicitarlos a travs deinternet=LEGO Factory+LEGO permite a losusuarios mostrar yvender sus diseos eninternet=Catlogo de usuariosde LEGO 75. LA