Manual de Gobierno Corporativo para empresas de capital ......Manual de Gobierno Corporativo para...

Manual de Gobierno Corporativopara empresas de capital cerrado Manejo empresarial eficiente y transparente

Manual de Gobierno Corporativo para empresas de capital cerradoManejo empresarial eficiente y transparenteDepósito legal: If74320063302135ISBN: 980-6810-18-X

Editores:Oficina de Políticas Públicas y Competitividad de la Corporación Andina de Fomento (CAF)[email protected]

Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edición son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no comprometen la posición oficial de la CAF.

Coordinación y producción editorial:Dirección de Secretaría y Comunicaciones CorporativasUnidad de Publicaciones de la CAF.Teléfono: (58 212) 209.2249 - Fax: (58 212) [email protected]

Diseño gráfico: Jaqueline CarpenteImpreso en: Norma ColorCaracas, Venezuela – agosto de 2006

La versión digital de este libro se encuentra en:www.caf.com/publicaciones

© Corporación Andina de Fomento (CAF)

L. Enrique GarcíaPresidente Ejecutivo − CAF

Consciente de la importancia de incrementar la competitividad de las empresas de la regióna través de un buen gobierno corporativo, la CAF ha venido trabajando desde hace variosaños en la difusión e implantación de buenas prácticas en la comunidad empresarial. En esteesfuerzo se ha acopiado un volumen de evidencia que demuestra cómo dichas prácticas con-tribuyen a mejorar la competitividad a través de la reducción de los conflictos entre socios oaccionistas, lo cual genera mayor confianza entre clientes, inversionistas y acreedores, y per-mite atraer capital y tecnología.

Uno de los mitos más comunes es suponer que la aplicación de buenas prácticas de gobier-no corporativo se restringe a las empresas grandes, en especial a aquellas que cotizan enbolsa. En realidad, cualquier empresa −independientemente de su tamaño y de su estructurade propiedad− es susceptible de alguna forma de apropiación indebida de su riqueza porparte de administradores o de algunos de sus socios, de tal modo que estas prácticas son apli-cables a todo tipo de empresa.

El presente Manual de Gobierno Corporativo para empresas de capital cerrado ha sido con-cebido con un doble propósito: por una parte, presenta de manera didáctica y práctica −enforma de análisis de casos y cuestionarios sencillos− los principios contenidos en losLineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo, editados recientemente porla CAF. Por otro, da a conocer a la comunidad empresarial una serie de documentos comple-mentarios, como los protocolos de familia y reglamentos de directorio, que esperamos seande mucha utilidad a la hora de implementar buenas prácticas en las empresas.

Cabe recordar que las empresas de capital cerrado −aquellas en las que existen obstáculos ala libre transmisión de acciones, participaciones o cuotas entre los socios− constituyen lagran mayoría en la región. Esta denominación comprende un alto porcentaje de las empre-sas de familia y la totalidad de las sociedades limitadas, por lo tanto abarca la mayor partede las pequeñas y medianas empresas de nuestros países. Es por esto que tenemos la espe-ranza de que este Manual llene un vacío importante y se convierta en un documento de refe-rencia obligada.

Esta publicación se suma a los mencionados Lineamientos y a la cartilla GobiernoCorporativo: lo que todo empresario debe saber, con lo cual se completa una trilogíamuy significativa en esta materia. Como toda realización humana, es susceptible de mejo-ras y actualizaciones; por lo tanto, invitamos a nuestros lectores a enviar sus comentariosy sugerencias.

PRÓLOGO

La Corporación Andina de Fomento (CAF) encomendó la realización de este trabajo a losdoctores Fernando Lefort, profesor adjunto de la Escuela de Administración de la PontificiaUniversidad Católica de Chile, y a José Luis Álvarez, director asociado del Instituto deEmpresa de España.

La edición final del texto fue realizada por Andrés Langebaek Rueda, ejecutivo principal dela Oficina de Políticas Públicas y Competitividad de la CAF. Se agradece la colaboración dela Unidad de Publicaciones de la Corporación, por su apoyo en la revisión de estilo y pro-ducción gráfica.

Igualmente, se agradece a Patricio Peña y Mónica Villagomez, presidente del Directorio ypresidente ejecutivo de la Bolsa de Valores de Quito, respectivamente, por su colaboraciónen el desarrollo del taller en noviembre de 2005 donde se presentó y discutió con empresa-rios el borrador de este Manual.

RECONOCIMIENTOS

Prólogo

Reconocimientos

Introducción

I. Derechos y trato equitativo de los accionistas

II. La Asamblea General de Accionistas

III. El Directorio

IV. Información financiera y no financiera

V. Resolución de controversias

VI. La sucesión en la empresa familiar

VII. El protocolo familiar

Anexos

Caso Papeles del Cauca S.A.

Caso Empresas Piura

Proyecto de Reglamento de Directorio

Código de Gobierno Corporativo de Papeles del Cauca S.A.

Cláusula de Arbitraje

Ejemplos de protocolos familiares

CONTENIDO

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9Manual de Gobierno Corporativo para empresas de capital cerrado

Los Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo constituyen un documen-to fundamental para implementar buenas prácticas de Gobierno Corporativo en las empresasde la región. Este Manual es un complemento a los Lineamientos, diseñado especialmentepara facilitar a los accionistas, directores y ejecutivos de las empresas de capital cerrado, laadopción de buenas prácticas de Gobierno Corporativo en sus empresas.

El universo de empresas para el que esta herramienta puede ser de utilidad incluye a todaslas empresas pequeñas, medianas y grandes en las que existen limitaciones a la libre trans-misión de las acciones o cuotas de participación. Este tipo constituye la gran mayoría de lasempresas de la región y presenta la mayor contribución al PIB y empleo de los países. Sontambién escuela de facto de empresarios y transmisores de espíritu de innovación y creci-miento en la economía de la región.

Las empresas de capital cerrado de la región se caracterizan, en la mayoría de los casos, por sucarácter familiar y por la poca separación entre propiedad y administración. Las recomendacio-nes de buenas prácticas en Gobierno Corporativo y la forma de implementar estas prácticasdeben considerar estas características esenciales. En consecuencia, este Manual está organizadosiguiendo los Lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo y complementán-dolo en aquellas áreas de la problemática de la empresa de capital cerrado que así lo requiere.

Los Lineamientos están organizados en cinco secciones: I) Derechos de los accionistas; (II)La Asamblea de Accionistas; (III) El Directorio; (IV) La información; y (V) Resolución decontroversias. En cada una de estas áreas, los Lineamientos entregan una serie de recomen-daciones o medidas que ayudan a mejorar el Gobierno Corporativo de las empresas. Estasmedidas son fundamentadas en referencia a la solución de diferentes tipos de problemasenfrentados por las empresas. Por supuesto, no todas las empresas enfrentan los mismosinconvenientes. De hecho, los Lineamientos especifican cuáles de sus recomendacionesestán principalmente dirigidas a empresas grandes, listadas en bolsa, y de qué forma las máspequeñas y de capital cerrado pueden hacer frente a problemáticas similares.

Este Manual complementa los Lineamientos a través del desarrollo de ejemplos específicosde la aplicación de las recomendaciones para empresas de capital cerrado enunciadas en losLineamientos. El Manual está dividido en siete secciones. Las primeras cinco corresponden alas mismas divisiones de los Lineamientos. Se incorporan dos secciones nuevas que analizanespecíficamente la problemática de las empresas familiares: sucesión y protocolos familiares.Algunas de las recomendaciones planteadas no son aplicables debido a limitaciones legales.En el documento de los Lineamientos pueden consultarse las más importantes para cada país.

Cada sección del Manual está organizada de la siguiente forma. Para las principales medi-das de los Lineamientos aplicables a empresas de capital cerrado se expone brevemente laidea de la medida, la recomendación aplicable y se desarrolla un ejemplo basado en uno dedos casos ficticios. Al final de cada sección se incluye un cuestionario de evaluación orga-nizado como una serie de preguntas que pueden servir a empresarios y directivos para detec-tar falencias en sus estructuras de Gobierno Corporativo. Estos dos casos se desarrollan yanexan al final del Manual. También incluye ejemplos específicos de algunos de los elemen-tos que pueden ser implementados por empresas de capital cerrado para el mejoramiento desus prácticas de Gobierno Corporativo. Entre estos elementos se destacan los siguientes:Proyecto de reglamento de Directorio, Código de Gobierno Corporativo, Cláusula de reso-lución de controversias y dos ejemplos de protocolo familiar.

INTRODUCCIÓN

MANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO

PARA EMPRESAS DE CAPITAL CERRADO


En las empresas que no se encuentran lista-das en bolsa, los accionistas tienen, en térmi-nos generales, pocas posibilidades de liqui-dar en forma rápida y a precio de mercadosus tenencias accionarias. En las sociedadesanónimas cerradas, los accionistas puedenvender sus acciones sin la autorización de losotros accionistas pero, dado que las mismasno se transan en el mercado, es difícil esta-blecer un precio justo y encontrar un compra-dor dispuesto a pagarlo. En el caso de las

IdeaEste principio busca la representación pro-porcional en el proceso de toma de decisio-nes en la compañía. Se busca evitar quealgún accionista pueda tener un rol pivotalen la decisión sin asumir proporcionada-mente el costo que ésta pudiera tener sobrela empresa.

El principio general reconoce el derecho deuna acción a un voto, o la igualdad entreacción y voto, de modo que a una mismaparticipación en el capital social de una com-pañía se le debe atribuir los mismos dere-chos de voto.

RecomendaciónLa separación entre el derecho a control y aparticipar en los flujos de caja de la empresapuede darse directamente por la existencia deseries accionarias preferentes con derechodisminuido de voto, o indirectamente a tra-vés de estructuras piramidales en la propie-dad de determinados paquetes accionarios.

Principio de igualdad de voto

Se recomienda, en consecuencia, evitar lasestructuras de propiedad que entreganderecho a veto sobre las decisiones de lacompañía a accionistas con participaciónpoco significativa, o por el contrario, en-treguen escaso peso sobre el gobierno de laempresa a accionistas muy significativosen términos de derechos sobre los flujos decaja. En este sentido, es importante notarque la adopción del principio de unaacción un voto por parte de la empresa, noes una condición suficiente para garantizarel principio de igualdad de voto entre losaccionistas. Así, por ejemplo, en lasestructuras de propiedad tipo pirámide enlas que algunas empresas son controladasindirectamente a través de otras, la propor-cionalidad entre el derecho de voto y elderecho sobre los flujos de caja se rompeaún cuando se respete el principio de unaacción un voto a lo largo de toda la cade-na. El siguiente ejemplo ilustra este aspec-to de la adecuada protección de los dere-chos de los accionistas.

MEDIDA N° 1:

sociedades limitadas, el socio que pretendeceder sus cuotas o derechos deberá ofrecer-los, en primera instancia, a los otros socios.

Debido a estas restricciones, la protección delos derechos de los accionistas en las socie-dades cerradas1 es incluso más importanteque en las empresas listadas, en las que losaccionistas tienen, como último recurso, laposibilidad de vender sus acciones a preciode mercado.

Ejemplo: Caso Compañía Azucarera del Sur (CAS) (ver Anexo pág. 59)Durante la década de los setenta la Compañía Azucarera del Sur (CAS), propietaria del 40%del capital social de PACAU S.A., experimentó un gran crecimiento, con lo que pasó de serun tradicional ingenio azucarero familiar a una empresa moderna con operaciones en varios

1 Los términos sociedades cerradas o sociedades de capital cerrado son utilizados como sinónimos.

I. DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO DE LOS ACCIONISTAS

Manual de Gobierno Corporativo para empresas de capital cerrado 14

GRÁFICO 1 Estructura propiedad Cía Azucarera del Sur

GRÁFICO 2 Evolución derecho de voto

negocios. Este proceso no sólo significó un aumento en el tamaño de la empresa sino uncambio fundamental en su organización. Por un lado, prácticamente duplicó el número dehectáreas de caña de azúcar hasta sobrepasar las 20.000, adquiriendo más de 50 pequeñasy medianas plantaciones de la zona. Por otro, creó diversas subsidiarias relacionadas con elproceso de refinación y distribución de azúcar. Para financiar este proceso de expansión,Alejandro Corral creó la serie B de acciones, que fueron entregadas en canje a los propie-tarios originales de las plantaciones anexadas. Así, la estructura de propiedad de CASquedó de la siguiente forma: la serie A representa el 30% del capital social de la compañíay pertenece en su totalidad a la Sociedad de Inversiones del Cauca, propiedad de AlejandroCorral; la serie B representa el 70% del capital social y está repartida entre la CooperativaAzucarera Rural y alrededor de 30 accionistas individuales (las participaciones de estos dosgrupos se observan en el Gráfico 1). De acuerdo a los estatutos de la compañía, las accio-nes de la serie A tienen derecho a tres votos por cada uno de la serie B, tanto para la elec-ción del Directorio como para las votaciones en Asamblea de Accionistas. De este modo,Alejandro Corral tiene el 56,25% del derecho a voto total de la Compañía Azucarera delSur, aunque sólo tiene derecho sobre el 30% de los flujos pagados a los accionistas.


Las nuevas oficinas de PACAU S.A.En enero de 2004, Rodrigo Corral, gerente general de PACAU S.A., propone en sesión dedirectorio la aprobación de la construcción de las nuevas oficinas administrativas de laempresa con una inversión aproximada de 1.5 millones de dólares. La empresa tiene sobre 2millones de dólares en utilidades retenidas que podrían ser usados para financiar esta inver-sión. Andrew Long piensa que esta inversión es desproporcionada y que, alternativamente sepodrían repartir las utilidades retenidas como dividendo extraordinario. Se acuerda estudiarmejor el proyecto y discutirlo en la próxima reunión.

Tras la reunión de directorio, Andrew Long se comunica con Jaime Vargas y le manifiestasu preocupación de que en la próxima reunión de directorio se apruebe básicamente elmismo proyecto. Éste consulta con la administradora de fondos y toma la decisión de apo-yar a Andrew Long en su posición. En la reunión de directorio de febrero, Rodrigo Corralpresenta brevemente el mismo proyecto discutido en previa reunión de directorio, explican-do las ventajas para la empresa de modernizar sus oficinas corporativas en este momento.Tanto Vargas como Long plantean que no es necesario construir estas nuevas oficinas y quepequeños arreglos de las instalaciones, actualmente en uso, pueden permitir la operación dePACAU S.A. por los próximos 4 ó 5 años. Al no lograrse un acuerdo, el proyecto es some-tido a votación y se aprueba con los votos de Alejandro Corral, Rodrigo Corral y el aboga-do Mariano Callejas. Andrew Long y Jaime Vargas piden que el acta del directorio deje cons-tancia de su oposición a esta decisión.

Para Alejandro Corral, controlador del 51% del poder de voto de PACAU S.A. y beneficia-rio del 15,3% de los pagos al capital de la sociedad, el costo directo de esta operación ascien-de a menos de 230.000 dólares2.

FIGURA 1 Estructura de control de PACAU S.A.

2 Como controlador de CAS, Alejandro Corral controla el 51% de los votos de PACAU S.A. Sin embargo, sólorecibe el 51%·30% de los dividendos pagados por PACAU S.A., es decir, el 15,3%.

30%

COMPAÑÍA AZUCARERADEL SUR

FONDO DE INVERSIÓNDESAFÍO

PAPELES DE COLOMBIA

PACAU S.A.

30 ACCIONISTASINDIVIDUALES

42% 28%

51% 35%

14%

SOCIEDAD DEINVERSIONES DEL

CAUCA

COOPERATIVAAZUCARERA

RURAL


Ejemplo: Caso PACAU S.A. (ver Anexo pág. 59)Andrew Long y Alejandro Corral se reunieron en enero de 2001 para discutir la convenien-cia de crear una planta para el corte de rollos de papel blanco, su dimensionamiento en for-mato de carta y A4, y su posterior envasado y distribución. Además, la planta podría proce-sar papeles producidos por la Empresa Papelera de Colombia, con lo que se garantizaría larentabilidad del proyecto al aprovechar importantes economías de escala. El proyecto eraatractivo para consolidar la posición de PACAU S.A. en el mercado local, por lo que tras losestudios de rigor por parte de la gerencia, la decisión se aprobó sin reparos en reunión dedirectorio en mayo de 2001.

En marzo de 2002 la nueva planta estaba lista para comenzar la producción y Andrew Long yAlejandro Corral se reunieron nuevamente para conversar acerca de las posibilidades de estanueva área de negocio para la compañía. Ambos consideraban que la rentabilidad de este nego-cio podía ser mayor a lo previamente estimado y preferían que el proyecto se llevara a cabo através de una empresa filial de PACAU S.A. pues pensaban que focalizaría mejor la gestión delnuevo negocio y les daría una estructura de control que permitiría, en caso de ser necesario,tener mayor autonomía respecto a su socio el Fondo Desafío. De hecho, coincidieron en quetras la creación de filiales de la planta correspondería hacer un aumento de capital que permi-tiera incrementar el potencial del negocio y disminuir la participación del Fondo.

En reunión de directorio de octubre de 2002, se aprobó la creación de la sociedad anónimacerrada Tripal S.A., cuyo capital social sería de propiedad exclusiva de Papeles del CaucaS.A. El gerente general sería Alfredo Valenzuela, hombre de confianza de Rodrigo Corral,que en aquel momento se desempeñaba como gerente general de la matriz. El Directorio ten-dría tres miembros: el presidente sería Alejandro Corral, y los otros directores serían RodrigoCorral, gerente general de PACAU S.A. y Andrew Long, gerente general de la EmpresaPapelera de Colombia.

Constituida legalmente la nueva compañía en diciembre de 2002, en la primera reunión dedirectorio se aprobó un aumento de capital del 40% que sería suscrito por la Sociedad deInversiones del Cauca y la Empresa Papelera de Colombia (ver Figura 2).

IdeaLas oportunidades de inversión de una com-pañía pertenecen a todos sus accionistas.Pueden darse situaciones en las que un grupode accionistas aproveche su posición privile-giada en el proceso de toma de decisiones dela compañía para apropiarse de un porcenta-je mayor de derechos sobre los flujos de cajaesperados del nuevo proyecto.

Esto puede ocurrir de diversas maneras: (i) unaumento de capital al que los otros accionis-tas no concurren por no estar adecuadamenteinformados; (ii) la fusión con otra empresa enla cual el accionista controlador tiene unamayor participación, y (iii) la creación de una

Derecho a la no dilución de la participación en el capital de la sociedad

filial donde los accionistas controladores tie-nen una participación importante.

RecomendaciónLos estatutos de la empresa deben especificarla necesidad de que estas operaciones seanadecuadamente informadas a los accionistaspara garantizar que los beneficios de lasoportunidades de inversión de la empresasean repartidos proporcionalmente entreellos. Debe buscarse que los accionistas mi-noritarios siempre tengan la opción de parti-cipar de los nuevos proyectos de la compa-ñía, comunicando las consecuencias de abs-tenerse en cuanto al porcentaje de la empresaque tendrán después de un nuevo proyecto.

MEDIDA N° 2


FIGURA 2 La estructura de propiedad que controla a Tripal S.A. en diciembre de 2002

IdeaUn derecho irrenunciable para los accionis-tas es saber el destino de su inversión. Es poresto que la administración de la compañíadebe proveerse de todos los medios necesa-rios para permitir un contacto fluido y direc-to con los accionistas. Ello no implica queéstos puedan exigir conocer información decarácter confidencial de la compañía que, encaso de ser divulgada, pueda ser utilizada endetrimento de la sociedad.

Fomento de la participación y entrega continua de información a los accionistas

RecomendaciónLas compañías no listadas deberían manteneruna comunicación fluida con sus accionistas,para lo cual sería recomendable que, en lamedida de sus posibilidades, tengan habilitadoun registro de accionistas que permita mante-ner con los mismos, un cauce electrónico y/otradicional de comunicación directo y flexi-ble, siempre que la Asamblea de Accionistasasí lo apruebe y el Directorio establezca losmecanismos de carácter técnico adecuados.

MEDIDA N° 3 Y N° 4:

Ejemplo: Caso Compañía Azucarera del Sur (CAS) (ver Anexo pág. 59)A diciembre de 2004, la Compañía Azucarera del Sur tiene inscritos en su registro de accio-nistas a 34 diferentes accionistas. Esta lista se encuentra encabezada por la CooperativaAzucarera Rural con el 42% del capital total, seguida por la Sociedad de Inversiones delCauca con el 30% y otros 32 accionistas, que incluyen personas naturales y jurídicas. CAS,sin embargo, no ha hecho un seguimiento de quiénes son sus accionistas y, en algunos casos,

De este modo, la participación final del Fondo Desafío en el negocio de dimensionamientode papeles a través de la empresa filial Tripal quedaba reducido a un 8,4% del 14% original.

30%



EMPRESA PAPELERA DE COLOMBIA

PACAU S.A.

TRIPAL


42% 28%

51% 35%14%

20%60%20%


CAUCA


RURAL


IdeaLa toma de decisiones en operaciones estraté-gicas o que impliquen cambios fundamenta-les en la situación de la compañía debe hacer-se con un respaldo amplio de los accionistasde la sociedad, normalmente el establecidopor la ley. En el caso de compañías cerradas,los accionistas disidentes tienen pocos meca-nismos para protegerse de operaciones queestimen son perjudiciales para ellos.

El quórum y las mayorías exigibles

RecomendaciónEn este tipo de empresas pueden establecer-se quórum especiales para la toma de ciertasdecisiones, en las que se considere que losexigidos por la ley no son suficientes. Sinembargo, deberá evitarse que su adopciónentregue derechos de veto encubiertos a unnúmero de accionistas minoritarios.

MEDIDA N° 5:

IdeaCuando los controladores de una empresaobtienen beneficios privados del control eshabitual que busquen formas de impedir que

Cambio o toma de control por otro grupo

otro inversionista adquiera el control de laempresa. Así, una práctica bastante comúnen las sociedades anónimas es instaurarmecanismos mediante la suscripción de pac-

MEDIDA N° 6:

Ejemplo: Caso PACAU S.A. (ver Anexo pág. 59)Los estatutos de PACAU S.A. fueron redefinidos y aprobados en la reunión de directorio dediciembre de 2000, tras la incorporación del Fondo Desafío a la propiedad. De esta manera,los estatutos especifican el tipo de operaciones que requieren de un quórum calificado de65%, el cual fue establecido para posibilitar a la Empresa Papelera de Colombia y al FondoDesafío el veto, en conjunto, de decisiones tomadas por la Compañía Azucarera del Sur quepudieran perjudicar sus intereses. Este porcentaje imposibilita a cualquiera de los dos accio-nistas minoritarios a vetar, por sí solo, una decisión que cuenta con el respaldo de los otrosaccionistas. Las operaciones eran:

La enajenación de un activo estratégico de la compañía o del 50% ó más del activo fijo.La fusión con otra compañía.Las ampliaciones de capital.Las recompras de acciones de la compañía.El no pago del dividendo mínimo.

Por el tipo de operación que regulan los estatutos, la Empresa Papelera de Colombia y elFondo Desafío podrían haber vetado la creación de filiales de la planta dimensionadora depapeles, pero no pudieron oponerse a la construcción de las nuevas oficinas administrativaspor no tratarse de una decisión estratégica.

la misma persona o familia es propietaria de varios paquetes accionarios a través de diferen-tes personas naturales y jurídicas. Desde marzo de 2004, la información del registro deaccionistas puede ser vista en la página web de la empresa, aunque el registro se actualizauna sola vez al año. Los accionistas que tengan acceso a Internet pueden usar este medio paraconocer noticias sobre la marcha de la empresa. Las citaciones a Asamblea de Accionistascontinúan haciéndose mediante aviso publicado en La Estrella del Cauca y por correo, usan-do las direcciones postales según el registro de accionistas.


tos entre accionistas o en los propios estatu-tos de la empresa que dificulten la adquisi-ción de acciones por parte de terceros paratomar el control de la compañía.

Ésta no es una buena práctica por dos razones:se tiende a impedir que la compañía pase acontroladores potencialmente más eficientesy se desprotege al accionista minoritario fren-te a abusos en el ejercicio del control societa-rio por parte del accionista controlador.

Relacionado con lo anterior, en muchas oca-siones podría ocurrir que los accionistas con-troladores negocien privadamente la venta deun paquete accionario conducente al control

de la compañía a otro grupo. Ante transac-ciones como esa, los accionistas minoritariospueden temer que sus derechos y/o la efi-ciencia de la compañía sean afectados bajola nueva administración, y decidan no per-manecer en la empresa.

RecomendaciónPor lo anterior, se recomienda instaurar cla-ros derechos de co-venta mediante los cualesel comprador se obliga a extender la oferta,al mismo precio, a los accionistas minorita-rios. Esto es especialmente relevante en em-presas cerradas puesto que en ellas no existeotro mecanismo de defensa para el accionis-ta minoritario.

Ejemplo: Caso PACAU S.A. (ver Anexo pág. 59)En el año 2000, American Paper Company (APC) decide liquidar su participación enPACAU S.A. en medio de una reducción general de sus inversiones en la región. Con esepropósito contacta a varios fondos de inversión colombianos y norteamericanos. Entre ellos,el Fondo de Inversión Desafío, formado por capitales mixtos, era el más interesado. Sinembargo, el gerente de inversiones, Jaime Vargas, estaba preocupado por varios motivos: elFondo estaba haciendo una importante inversión en acciones de una empresa que no seencontraba listada en bolsa, lo que significaba que podía ser difícil liquidar la inversión a unbuen precio. Por otro lado, el Fondo asumía una posición de accionista minoritario en unaempresa controlada por un accionista cuyo principal negocio era la producción de azúcar,insumo fundamental del negocio. Finalmente, el otro socio importante tenía sus principalesintereses en una empresa que competía directamente con PACAU S.A. en la producción depapel. Por lo anterior, aún cuando Jaime Vargas confiaba en la administración de la compa-ñía, sentía que debía condicionar su aporte de capital a la implementación de ciertos están-dares mínimos de Gobierno Corporativo en la empresa.

En esas circunstancias se decidió supeditar la inversión en PACAU S.A. a dos condiciones:en primer lugar, el directorio de la empresa debería ampliarse para incorporar a un represen-tante del Fondo Desafío en la dirección de la empresa; por otro lado, el directorio deberíaformular un Código de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo que fijara los compromi-sos de la empresa en términos de transparencia informativa y en términos de una política decomercialización, con partes relacionadas, basada en la aplicación de precios de mercado.

En septiembre de ese año, ambas partes llegan a un acuerdo respecto al precio de venta y lascondiciones de Gobierno Corporativo. Sin embargo, haciendo uso del pacto de accionistassuscrito en 1958, la Compañía Azucarera del Sur ejerce su derecho preferente y le compra aAPC, a ese mismo precio, el 26% del capital social de PACAU S.A. El 14% del patrimoniorestante es adquirido por el Fondo de Inversión Desafío. Dos días después, la EmpresaPapelera de Colombia le compra a la Compañía Azucarera del Sur el 15% del capital accio-nario aumentando su participación a 35%. Bajo la nueva estructura de propiedad, enAsamblea de Accionistas del 10 de octubre de 2000, se elige al nuevo Directorio de PACAUS.A., conformado por cinco miembros: la Compañía Azucarera del Sur elige a AlejandroCorral, quien continuará ejerciendo como presidente del directorio, y a Ignacio Lavalle, abo-gado de la compañía; la Empresa Papelera de Colombia elige a su gerente general, AndrewLong y a Ismael Reyes, abogado, junto a los votos de la Compañía Azucarera del Sur; por


CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE: Derechos y trato a accionistas

último, el Fondo de Inversión Desafío y la Compañía Azucarera del Sur eligen a JaimeVargas, economista y gerente de inversiones del Fondo.

CONTINÚA

1. ¿Tiene la empresa un compromiso con una estructura de una acción un voto?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°1Las series accionarias con derechos disminuidos de voto dificultan el trato equitativo a losaccionistas.Cualquier restricción a los derechos de voto en una serie accionaria debe ser claramenteinformada a los inversionistas.

2. Los accionistas de la empresa que controlan un porcentaje importante de los votos,¿reciben también parte importante de las utilidades repartidas por la empresa?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°1Para que los incentivos en la toma de decisiones estén bien alineados, es importante queexista una participación proporcional entre los derechos de voto y los derechos sobre losflujos de caja.Las estructuras de control piramidales y/o las tipo holding tienden a romper la proporciona-lidad de derechos.

3. ¿Actúa la empresa consistentemente con el principio de que sus oportunidades de negociopertenecen a todos los accionistas?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°2El Directorio debe pronunciarse, informando a los accionistas, acerca de las oportunida-des de negocio de la empresa y sobre el efecto que su financiamiento pueda tener paralos accionistas minoritarios.

4. ¿Ha establecido la empresa mecanismos permanentes de comunicación con susaccionistas?SI NO

REFERENCIA: MEDIDAS N°3 y N°4La empresa debe mantener un registro de accionistas actualizado y establecer mecanis-mos permanentes de comunicación con todos sus accionistas.

5. ¿Participan los accionistas minoritarios en la toma de decisiones sobre operacionesestratégicas de la compañía?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°5Es importante contar con un amplio respaldo de los accionistas al tomar decisiones sobreoperaciones estratégicas que puedan afectar en forma importante la estructura o los negociosde la compañía.Este tipo de decisiones deben requerir de quórum especiales.


IdeaIndependientemente de lo simple o complejaque pueda ser la estructura de una empresa,sus dueños son todos sus accionistas. Comotales, ellos tienen derecho a tomar todas lasdecisiones que afectan a la empresa. Sinembargo, en muchos casos, por razones prác-ticas este derecho es delegado en la adminis-tración de la empresa: sus ejecutivos. Por loanterior, la Asamblea General de Accionistases la instancia de mayor autoridad de la com-pañía y los estatutos sociales deben asignarlela competencia debida para adoptar toda clasede acuerdos referentes a su gobierno y al inte-rés común de los accionistas. La Asamblea deAccionistas en empresas cerradas puede pare-cer una simple reunión de familia o de socios,pero siempre debe revestírsela de la importan-cia y solemnidad que tiene.

RecomendaciónLas decisiones fundamentales de la empresadeben tomarse en una instancia formal de

Función y competencia

Asamblea de Accionistas. Independiente-mente de la forma en la que la compañíahaya estructurado su administración, lassiguientes decisiones son de su competenciaexclusiva e indelegable:

Aprobación de las cuentas anuales.

Aprobación de la gestión del Directorio.

Nombramiento y separación de los miem-bros del Directorio.

Designación de los auditores externos.

Aprobación de la política de remunera-ción del Directorio y de la alta gerencia.

Venta de activos estratégicos.

Aprobación de las operaciones de fusióno escisión de la compañía.

MEDIDA N° 7:

Ejemplo: Caso Compañía Azucarera del Sur (CAS) (ver Anexo pág. 59)Como se recordará, para financiar el proceso de expansión de la Compañía Azucarera delSur (CAS), Alejandro Corral creó la serie B de acciones, que fueron entregadas en canje alos propietarios originales de las plantaciones anexadas. Así, la estructura de propiedad deCAS quedó de la siguiente forma: la serie A representa el 30% del capital social de la com-pañía y pertenece en su totalidad a la Sociedad de Inversiones del Cauca, propiedad deAlejandro Corral; la serie B representa el 70% del capital social y está repartida entre laCooperativa Azucarera Rural, y alrededor de 30 accionistas individuales. De acuerdo a los

CONTINUACIÓN

II. LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONISTAS

6. ¿Tienen los accionistas minoritarios mecanismos de respuesta frente a cambios en elcontrol de la compañía?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°6Los estatutos de la empresa deben indicar explícitamente el régimen de transmisión deacciones de la compañía.Los pactos de accionistas referentes a opciones preferentes de compra u otros que afec-ten el régimen de transmisión de acciones deben ser dados a conocer.Los accionistas minoritarios deben tener el derecho a vender sus acciones proporcional-mente, en los mismos términos, en caso de una transferencia del control de la compañía.


estatutos de la compañía, las acciones de la serie A tienen derecho a tres votos por cadauno de la serie B, tanto para la elección del Directorio como para las votaciones enAsamblea de Accionistas3. De este modo, Alejandro Corral tiene el 56,25% del derecho avoto total de la Compañía Azucarera del Sur, aunque sólo tiene derecho sobre el 30% delos flujos pagados a los accionistas.

Además, el ingreso a la propiedad de la Cooperativa Azucarera Rural requirió tener que for-malizar instancias superiores de toma de decisiones que permitieran llegar a acuerdos enmaterias muy diversas. Ya a finales de los setenta, a la Asamblea General de Accionistas dela CAS acudían más de 20 importantes empresarios agrícolas del Valle del Cauca. Estas reu-niones se convirtieron en el principal evento social de la zona y, en algunas oportunidades,dieron lugar a acaloradas discusiones.

Así, poco a poco Alejandro Corral entendió que si quería captar a los pequeños ingeniosindependientes para hacer crecer la empresa, debía velar por las formas y hacer sentir a losnuevos accionistas de la compañía que ellos también eran sus dueños, a pesar de la existen-cia de dos series accionarias. El principal cambio implicó que lentamente Alejandro Corralse acostumbrara a plantear sus ideas en las Asambleas en lugar de usar estas instancias paracontar lo que ya había decidido. Aunque tuvo que soportar algunos malos ratos, con el tiem-po la estrategia funcionó.

IdeaLa Asamblea de Accionistas es una instanciaclave en el proceso de toma de decisiones dela compañía. Por ello, debe ponerse especialcuidado en respetar formalidades que hagansentir a los accionistas que la administraciónde la empresa otorga la importancia debida adicha instancia. Los accionistas deben sentirque acuden a esta reunión con la informaciónsuficiente y que tienen derecho a preguntar yopinar respecto a las decisiones que se estánevaluando. El voto de todos los accionistases importante. La empresa debe permitir quelos accionistas puedan delegar su voto enquien ellos sientan que puede representarlosadecuadamente.

Cuando un porcentaje significativo de la ba-se accionarial de la compañía siente que

Procedimientos en la convocatoria yejecución de la Asamblea Generalde Accionistas

existen materias que deberían ser discutidas,deben tener la posibilidad de convocar a unaAsamblea Extraordinaria donde éstas pue-dan ser evaluadas debidamente.

RecomendaciónLa convocatoria a Asamblea de Accionistasdebe hacerse con el tiempo suficiente y porlos medios necesarios para asegurar lamayor asistencia posible. Este proceder ase-gura la transparencia y ayuda a legitimar lasdecisiones que se adopten.

La convocatoria a la Asamblea deberá conte-ner información clara y precisa del lugar,fecha y hora en que se realizará, así como unlistado detallado de las materias a ser tratadas.La información financiera u otra relevantedebe ponerse a disposición de los accionistas

MEDIDAS N° 9, 10, 11, 13, 14, 15 Y 18:

3 Este tipo de acciones es expresamente prohibido por el Código de Comercio de Colombia. Se incluye aquí confines puramente pedagógicos. Para verificar otras limitaciones de carácter legal, se remite al lector a losLineamientos.


Ejemplo: Caso Compañía Azucarera del Sur (CAS) (ver Anexo pág. 59)Desde 1977, el diario regional La Estrella del Cauca ha publicado todos los años la convo-catoria a la Asamblea General de Accionistas de la Compañía Azucarera del Sur.

En el año 2000, la compañía inauguró su página web con información especial para losaccionistas. Ese mismo año, Alejandro Corral, que contaba con el 56,25% de los votos dela compañía, convocó a Asamblea Extraordinaria de Accionistas para aprobar un aumentode capital que permitiría a CAS incrementar su participación y lograr el control de Papelesdel Cauca S.A.

Alejandro Corral necesitaba, según estatutos de la empresa, dos tercios de los votos para apro-bar el aumento de capital, y sabía que no contaba con el apoyo de la Cooperativa AzucareraRural, que propugnaba no seguir expandiendo el ámbito de operaciones de la empresa. Sinembargo, estaba convencido que la salida de American Paper Company de Papeles del CaucaS.A. abría una ventana de oportunidad que no podía desaprovechar. Por esa razón era cruciallograr la asistencia a la Asamblea y el apoyo a su posición de una buena cantidad de peque-ños accionistas. Alejandro Corral se preguntaba si los mecanismos que por años se había preo-cupado de implementar para mejorar la participación de los otros accionistas en la empresafuncionarían ahora que él necesitaba el apoyo de sus socios más pequeños.

No tenía mucho tiempo: la opción preferencial para adquirir las acciones de PACAU S.A.en poder de American Paper Company expiraba a fines de septiembre, por lo que le que-daban algo más de dos meses para citar a Asamblea Extraordinaria, informar adecuada-mente a los otros accionistas y lograr su apoyo. Sabía que debería lograr que formalmen-te delegaran su voto en él aquellos accionistas que no pudieran concurrir. El apoyo delDirectorio le favorecía pero sabía que no podía cometer ningún error que pudiera ser apro-vechado por la Cooperativa.

Para evitar que la decisión fuese postergada en la Asamblea por falta de quórum y/o infor-mación, se aseguró que el Directorio le avisara formalmente a Oscar Cepeda, actual presi-dente de la Cooperativa Azucarera Rural, de la convocatoria a la Asamblea Extraordinaria yle proporcionara toda la información respecto a Papeles del Cauca S.A., la opción preferen-te de adquisición de acciones y la operación de aumento de capital que estaba planeando. ElDirectorio de la empresa encargó un estudio a una consultora para que valorara las accionesde Papeles del Cauca S.A., empresa que por no estar listada en bolsa, no tenía una valora-ción de mercado.

Como en otras ocasiones se publicó la citación en La Estrella del Cauca y se envió por correocertificado a todos los accionistas. En las siguientes semanas, Alejandro Corral debería com-petir con Oscar Cepeda por cada uno del 17,5% de los votos dispersos de la compañía.

La Asamblea Extraordinaria tuvo lugar en el Club Social el 6 de septiembre del año 2000.Asistió el Directorio en pleno de la compañía, incluyendo a Alejandro Corral y OscarCepeda, así como el gerente general y los gerentes de finanzas y comercial. De los 32 peque-ños accionistas inscritos en el registro de la compañía, Alejandro Corral contó como presen-tes a menos de 20.

con anterioridad a la Asamblea. El Directoriode la empresa debe preocuparse de que estainformación incluya los derechos y opcionesrelevantes que tienen los accionistas frente alas decisiones que se les planteen.

La Asamblea debe conducirse siguiendo lasrecomendaciones aplicables en los Linea-mientos para un Código Andino de Gobier-no Corporativo.


CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE: La Asamblea General de Accionistas

Como presidente del Directorio, Alejandro Corral dio por iniciada la sesión indicando unquórum presente o delegado de voto de 94,5% del total. Acto seguido, explicó la necesidadde llevar a cabo un aumento de capital de aproximadamente 2 millones de dólares para finan-ciar la adquisición del 11% del capital de Papeles del Cauca S.A. Tras su presentación, soli-citó la palabra de Oscar Cepeda, quien manifestó su preocupación por la falta de foco de lacompañía en su negocio primario, la producción de azúcar, y acusó al presidente de usar losfondos de sus socios para financiar sus propias empresas. Indicó además, que para mantenersu participación en la empresa, la Cooperativa debería concurrir con 840.000 dólares, cosaque no estaba dispuesta a hacer. Terminó su presentación pidiendo el apoyo de otros peque-ños accionistas para impedir que esto sucediera.

En medio de un murmullo general, Juan Cruces pidió la palabra. El señor Cruces elogió a laadministración de la CAS y a su presidente por su conducción en estos años. Manifestó que,aunque no entendía bien la importancia de esta operación, confiaba en Alejandro Corral,quien siempre había buscado lo mejor para ellos. Finalmente planteó, que para él tambiénera difícil financiar el aumento requerido de capital pero que pensaba que podría ser posiblefinanciar la operación con un aumento de capital por la mitad del monto y el resto con deudaque la empresa podía asumir. En ese momento, Oscar Cepeda vio claramente que AlejandroCorral había planificado bien su jugada y que la Cooperativa iba a perder la votación.

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1. ¿Se toman las principales decisiones de la empresa en la Asamblea de Accionistas?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°7Las siguientes decisiones deben tomarse durante la Asamblea de Accionistas:

Aprobación de las cuentas anuales.Aprobación de la gestión del Directorio.Nombramiento y separación de los miembros del Directorio.Designación de los auditores externos.Aprobación de la política de remuneración del Directorio y de la alta gerencia.Venta de activos estratégicos.La aprobación de las operaciones de fusión o escisión de la compañía debe ser clara-mente informada a los inversionistas.

2. ¿Pueden los accionistas de la empresa promover la convocatoria a Asamblea deAccionistas?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°9La capacidad de convocar a la Asamblea de Accionistas es un derecho fundamental de losaccionistas de la empresa. En la práctica, este derecho se aplica siempre y cuando seamanifestado por un porcentaje significativo de la base accionarial.

3. ¿Se realiza la Asamblea de Accionistas en la forma adecuada para garantizar los dere-chos de los accionistas de la empresa?SI NO

REFERENCIA: MEDIDAS N°10, 11, 13 Y 18La Asamblea debe ser convocada respetando los plazos adecuados y con la máxima cober-tura posible de accionistas (Medida N° 10).


IdeaEl Directorio es el único órgano de decisio-nes sobre el futuro de la empresa dondeconvergen representantes de la propiedad ymiembros de la dirección de la empresa. Enlas empresas no listadas, los directores sue-len ser los accionistas mismos, o sus elegi-dos para la representación directa de susintereses, o bien, todavía poco frecuente ycasi siempre en un porcentaje minoritario,directores independientes que aporten suexperiencia y competencias profesionalesal Directorio.

La función del Directorio es orientar lapolítica de la empresa, controlar las instan-cias de gestión y servir de enlace entrequienes hacen la gestión y los accionistas.En empresas de capital cerrado, muchas deellas familiares, la morfología y funcionesdel Directorio pueden adoptar diversasmodalidades. Muchas de estas alternativaspueden ser correctas siempre que cumplanunos requisitos básicos comúnmente acep-tados por sistemas de Gobierno Corporati-vo en numerosos países.

Estructura y funcionamiento del Directorio

RecomendaciónEl cumplimiento de las funciones referidasdel Directorio no se puede promover sin aten-der a la naturaleza de equipo de alta direcciónpara la toma de decisiones del mismo, dondesu tamaño y composición, así como los pro-cesos son claves para su funcionamiento. Untamaño muy pequeño, menos de cinco, restadiversidad, mientras que un tamaño más alláde la docena de personas resta posibilidad decontribución a sus miembros, haciéndoloexcesivamente dependiente de la persona ogrupo hegemónicos. Una composición dondeno estén representados proporcionalmentelos grupos principales de propiedad no espolíticamente factible. Pero una composicióndonde las competencias profesionales nece-sarias no estén presentes (experiencia en elsector, en coyuntura −por ejemplo cambioorganizativo−, etc.) resta eficacia. Los proce-sos de los Directorios han de promover eldisenso y divergencia frente a estructuras depoder en exceso dominantes. El Anexo pág.81 muestra un ejemplo de Reglamento deDirectorio que ordena los procedimientos y elfuncionamiento del mismo.

MEDIDAS N° 19 A LA N° 42:

Ejemplo: Caso Empresas Piura (ver Anexo pág. 77)Empresas Piura necesitaba la inyección de nuevo capital, con la incorporación de otro grupono familiar. En conversaciones con potenciales inversores, todos ellos enfatizan la necesidadde actualizar el Gobierno Corporativo de Empresas Piura, en especial en lo referente al

III. EL DIRECTORIO

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La convocatoria a la Asamblea debe incluir información clara acerca de los temas a tratar,así como toda información relevante para tomar las decisiones (Medidas N° 11 y 13).Debe permitirse la asistencia de los ejecutivos de la empresa y de expertos que ayuden aentender a los accionistas el alcance de sus decisiones (Medida N° 18).

4. ¿Pueden los accionistas remover, censurar y/o establecer acciones contra los directores dela empresa durante la Asamblea?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°15La Asamblea debe ser una instancia de control efectivo de los accionistas sobre la direc-ción y administración de la empresa.


Directorio. Aunque Empresas Piura no cotizaba en bolsa ni iba a cotizar según voluntad delos hermanos accionistas, todos los inversores potenciales les comunicaban que no podíanpermanecer al margen de las reformas del Gobierno Corporativo. ¿Qué preguntas debería elactual Directorio de Empresas Piura hacerse para evaluar su trabajo presente en relación conlas mejores prácticas? ¿Qué prácticas entre todas las recomendadas debería adoptar?

El actual Directorio era consciente de que la respuesta a estas preguntas no iba a ser ni sim-ple, ni corta, ni fácil. Los recientes Lineamientos para un Código Andino de la CAF, en elapartado dedicado a Directorio, enumeraba una serie de medidas a ser tomadas en cuenta porlas empresas cerradas como Empresas Piura. El Directorio de Empresas Piura estaba deacuerdo en asumir estas medidas, pero estaba interesado en un documento único de evalua-ción del Directorio que integrara todas las medidas pertinentes. Quería un documento prác-tico, factible, y que les ayudase a entender inmediatamente si estaban dentro o fuera de lasprácticas recomendadas. También necesitaban un documento práctico que les permitieseexplicar el funcionamiento del Directorio ante el resto de la familia, incluyendo la cuartageneración. Finalmente, el Directorio de Empresas Piura también estaba interesado, por elpotencial internacional de sus operaciones y de sus posibles nuevos financiadores, en unasprácticas que fueran válidas en varios países.

Las medidas que los Lineamientos de la Corporación Andina de Fomento (CAF) proponenpara los Directorios en sociedades cerradas como Empresas Piura son las siguientes:

Necesidad de tener un Directorio y simetría con la estructura de capital de la empresa(Medida N° 19).

Atribución de funciones indelegables de supervisión y definición de estrategia alDirectorio (Medida N° 20).

Integridad de los sistemas de contabilidad, control de riesgos y operaciones off-shore(Medida N° 21).

Existencia de reglamento de régimen interno, organización y funcionamiento del Direc-torio (Medida N° 22).

Dimensión del Directorio, tratamiento expreso suplencia de directores y número imparde directores (Medida N° 23).

Categorías de miembros del Directorio y de simetría del Directorio con la estructura decapital (Medida N° 24).

Nombramiento, limitación por edad, información a Asamblea, independencia y requisitosde miembros del Directorio (Medida N° 25).

Condiciones y declaración de los directores independientes (Medida N° 26).

Causas de cese de los directores; supuestos dimensión de directores (Medida N° 27).

Regulación de los derechos y deberes de los miembros del Directorio (Medida N° 28).

Declaración de conflicto de interés de los directores (Medida N° 29).

Previsión en estatutos del manejo de los conflictos de interés (Medida N° 30).


CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE: Prácticas de Directorio: (Medidas N° 19 a la N° 42)

1. ¿Cuáles de las siguientes son funciones del Directorio? (marque con una X la que proceda)La aprobación de los presupuestos anuales y plan de negocio, las estrategias cor-porativas y los planes y políticas generales de la compañía.La definición de la estructura de la sociedad y/o grupo societario.La política de Responsabilidad Social Corporativa.El nombramiento, retribución y, en su caso, destitución de los altos directivos dela compañía.Previsión de la sucesión.El control de la actividad de gestión, la eficiencia de las prácticas de GobiernoCorporativo implementadas y la etaluación de los altos directivos.La identificación de los principales riesgos de la compañía, incluídos los asumidosen operaciones fuera de balance y en especial la implementación y seguimiento delos sistemas de control interno y de información adecuados.La determinación de las políticas de información y comunicación con los distintostipos de accionistas, los mercados y la opinión pública.Servir de enlace entre la compañía y los accionistas, aplicando los principios detransparencia y paridad de trato, creando los mecanismos adecuados para prestaruna veraz información transmitida en tiempo útil sobre la marcha de la compañía.

Entrega de información suficiente (Medida N° 31).

Retribución adecuada del Directorio, acorde con rendimientos, aprobada por la Asamblea(Medida N° 32).

Separación entre presidente del Directorio y ejecutivo principal, y no voto dirimente delpresidente (Medida N° 36).

Refuerzo de la posición e independencia del secretario (Medida N° 37).

Reuniones periódicas del Directorio (Medida N° 39).

Reparto de competencias entre directores (Medida N° 40).

Conocimiento, autorización previa y valoración de operaciones con partes vinculadas(Medida N° 41).

Autoevaluación del Directorio (Medida N° 42).

Además de la evaluación general del Directorio, según las medidas de la CAF, EmpresasPiura estaba interesada en la evaluación de la dinámica de toma de decisiones del Directoriocomo grupo y en la evaluación individualizada de los directores. José Vázquez, el primerdirector independiente de Empresas Piura y líder del grupo de tres independientes que exis-tía actualmente, consideraba que más allá del cumplimiento de la legislación vigente y de lasnormas profesionales de buen Gobierno Corporativo, la clave de este último se encontrabaen el comportamiento real de los directores y el Directorio, y que una evaluación sistemáti-ca, periódica y objetiva de ambos era un requisito indispensable para obtener el comporta-miento requerido.

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4 Esta recomendación es inaplicable en Colombia donde el Código de Comercio establece que la elección de laJunta Directiva (Directorio) debe hacerse por la Asamblea General y por el sistema de cuociente electoral.

En general, proponer las operaciones que comprometan la disposición de activosestratégicos de la compañía, así como las grandes operaciones societarias incluyen-do la gestión de los conflictos de interés entre accionistas.

REFERENCIA: Las funciones anteriores constituyen facultades que no deberán ser objeto de delegaciónpor parte del Directorio.

2. ¿Cuál es el número de miembros del Directorio?

REFERENCIA: En una empresa no listada, casi siempre una empresa de tamaño pequeño o medio, nose justifican Directorios numerosos, en cualquier caso y siempre contraproducentesdesde el punto de vista de dinámica de toma de decisiones. Un Directorio ideal de unaempresa cerrada pequeña o mediana debería tener entre cinco y siete miembros, inclu-yendo el presidente.

3. ¿Es el número de miembros del Directorio impar?SI NO

REFERENCIA:Es preferible tener un número de miembros impar y permitiendo por tanto al presidenteintentar mantenerse en una actitud de líder del Directorio.

4. ¿En caso de empate tiene el presidente voto dirimente?SI NO

REFERENCIA:Pese a que lo óptimo es que el presidente mantenga una actitud de líder del Directorio, suvoto no debe ser más importante que el de cualquier otro miembro del Directorio.

5. En la práctica, ¿quién nombra a los directores?Por discusión en la Asamblea General de Accionistas.A propuesta del propio Directorio vía comisión de nombramientos.A propuesta del propio Directorio vía presidente.A propuesta del propio Directorio vía consejero delegado.A propuesta del propio Directorio como un todo.A propuesta de figuras influyentes del accionariado.

REFERENCIA:Aunque la legislación de algunos países no lo permite4, por lo general el nombramientode nuevos directores ha de hacerse por la Asamblea General de Accionistas, a propues-ta del Directorio, originalmente planteado a este último por la comisión de nombramien-tos si existiese.


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6. Evalúe de 1 (muy poco) a 5 (mucho) la importancia de los siguientes criterios en la selec-ción de directores:

Personalidad y carácterCargo que ocupa en la empresaPorcentaje de la propiedadMiembro de familia propietariaExperiencia profesional, formación y conocimientosConocimientos específicosConfianzaAmistadGrado de independenciaRelaciones, contactos externos, imagenExperiencia como directorOtros

REFERENCIA: Un Directorio ha de ser un grupo donde se discuta con franqueza y con competencia losaspectos más relevantes del futuro de la empresa.

7. ¿Cuáles son los conocimientos más importantes del Directorio como equipo?Conocimiento del sector Conocimiento de sectores relacionadosNegocios de la empresa Entorno económico localEntorno económico internacional Entorno laboralAdministración pública Marco legalModelos de dirección estratégica Modelos de liderazgoModelos organizativos Sistemas de evaluación de directivosSistemas de remuneración de directivos Desarrollo profesional de directivosModelos económicos NegociaciónAuditoría Presupuestos y control de gestiónInvestigación, desarrollo e innovación Tecnología de la informaciónLogística Finanzas Contabilidad ComercialMercados DistribuciónPublicidad Otros

REFERENCIA:Lo importante en un Directorio es contar con un conjunto completo y equilibrado de compe-tencias y cualidades de sus directores, en consonancia con las circunstancias concretas decada empresa. Por ejemplo, una proporción dominante de miembros de confianza pero sinexperiencia no es recomendable o viceversa. La referencia clave ha de ser por tanto elDirectorio en su conjunto y no cada director considerado individualmente.

8. ¿Cuántas veces al año se reúne el Directorio?QuincenalMensualBimestralTrimestral

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CuatrimestralSemestralAnual

REFERENCIA:En cualquier empresa compleja, el Directorio se debería reunir como mínimo cada dosmeses, además de una reunión anual monográfica sobre temas estratégicos.

9. ¿Cuánto duran las reuniones del Directorio?Una jornadaMedia jornada Menos de media jornada

REFERENCIA:En cualquier empresa compleja, un Directorio necesita al menos un día por cada reuniónpara despachar las tareas que le son pertinentes. La división del trabajo típica es dedicarmedia jornada al monitoreo de la marcha de la empresa y media jornada a una discusiónde temas importantes. En algunas empresas pequeñas, media jornada por reunión de Directorio podrá ser suficiente.

10. ¿Existe un reglamento interno de organización y funcionamiento del Directorio?SI NO

REFERENCIA:Debe existir, estar por escrito, y ser firmado, como muestra de conocimiento y conformidad,por todos los directores. El reglamento interno de funcionamiento deberá ser actualizado deacuerdo a las modificaciones legislativas en la materia y el avance de prácticas de excelen-cia en buen Gobierno Corporativo. En cualquier caso, cada tres años la comisión de nom-bramientos y retribuciones si la hubiera, o el miembro del Directorio encargado de esta fun-ción, hará una evaluación de la actualización del reglamento y propondrá las modificacio-nes que considere precisas.

11. ¿Se especifica en ese reglamento interno de organización y funcionamiento las funcionesindelegables del Directorio?SI NO

REFERENCIA:Es imprescindible que se especifiquen, tanto las generales a todo Directorio, como lasespecíficas que se hayan podido acordar para una empresa en particular.

12. ¿El reglamento interno del Directorio regula los siguientes aspectos, críticos para el des-cargo de los deberes, y clarificación de los derechos de los directores?

Causas de cese de directores.Regulación de derechos y deberes de los directores.Regulación de conflictos de interés de los directores.Resolución de conflictos de interés de los directores.Retribución de directores.

REFERENCIA:Es imprescindible que se especifiquen explícitamente en el reglamento del Directorioaspectos potencialmente muy conflictivos, o potencialmente causantes de un menor de-


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sempeño en caso de malas interpretaciones, de la relación de los directores con elDirectorio, como son las causas de su cese, conflictos de interés, y todo lo relacionado consus retribuciones.

13. ¿Los directores reciben con antelación el material de trabajo para cada reunión?No se envía el material de trabajo.El día de la reunión del Directorio.Con anterioridad al día de la reunión del Directorio.

REFERENCIA:La información debe enviarse por adelantado a los directores, con antelación necesaria queles permita dedicarle a su estudio tanto tiempo como la duración del Directorio.

14. ¿Qué información reciben los directores antes de cada reunión?Agenda de la reunión.Acta de la reunión anterior.Estados de situación financiera.Información sobre decisiones importantes.Otras.

REFERENCIA:Tienen que recibir todos los puntos anteriores y cualquier otro que sea relevante.

15. ¿Los directores reciben el orden del día de cada reunión?No se explicita formalmente con anterioridad a la reunión. El día de la reunión del Directorio.Con anterioridad a la reunión.

REFERENCIA:Tienen que recibirla con suficiente anterioridad para su estudio y poder plantear cualquiersugerencia.

16. ¿Qué porcentaje aproximado de tiempo dedica el Directorio a las siguientes cuestiones?Escuchar informes.Aprobar decisiones estratégicas.Aprobar decisiones estatutarias.Monitorear asuntos corrientes.Discutir puntos críticos.

REFERENCIA:Idealmente, no más del 40% del tiempo de un Directorio debería estar dedicado a escucharinformes y monitorear asuntos corrientes. La mayor parte del tiempo debería estar dedica-do a debatir entre sus miembros temas importantes de futuro.

17. ¿Cuál es la distribución por categorías de los miembros de su Directorio?Número y porcentaje de accionistas que no trabajan en la empresa.Número y porcentaje de accionistas que trabajan en la empresa.Directivos no accionistas.Independientes.

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REFERENCIA:Idealmente los independientes deberían suponer en una empresa no listada, no más de untercio del Directorio. El resto del Directorio, descontados los ejecutivos no accionistas,debería tener mayoría (con un 51% bastaría en teoría) y reflejar la estructura de capital dela empresa, es decir, el Directorio debería ser, en la representación mayoritaria de accionis-tas, simétrico con la estructura de capital.

18. De los directores independientes, en caso de tenerlos, ¿cuántos están en cada una de lassiguientes categorías?

Pertenecen sólo a su Directorio.Pertenecen a menos de cuatro Directorios (incluyendo el de su empresa).Pertenecen a menos de siete Directorios (incluyendo el de su empresa).Pertenecen a siete Directorios o más (incluyendo el de su empresa).

REFERENCIA:Es muy difícil que un director, por competente que sea, o aunque ser director sea su ocu-pación principal, pueda servir en más de cuatro o cinco Directorios de manera eficaz.

19. Indique las razones para tener directores independientes, en el caso que usted los tenga. Que aporten y sostengan opiniones distintas.Que sirvan de motor de cambio.Que aporten capacidades complementarias.Que aporten objetividad en la evaluación de directivos.Que aporten objetividad en la remuneración de directivos.Mejorar la imagen de la empresa (credibilidad externa).Aportar relaciones.

REFERENCIA:Todas las razones anteriores son válidas para justificar la aportación de un independiente.Qué razón o razones son más relevantes, dependerá de la situación y momento concretode cada empresa.

20. ¿Qué requisitos debe cumplir un director para ser considerado como independiente?Tener prestigio profesional comparable al de la compañía.No haber tenido relación familiar o de amistad o de recepción de acciones con eje-cutivos o accionistas significativos.No ser miembro del Directorio de una compañía donde lo es también uno de losdirectores internos ejecutivos de la incumbente ("directores cruzados").La compensación (y por consiguiente el tiempo de dedicación) no debe ser "vinculante".El nombramiento debe ser realizado a propuesta de la comisión de nombramientos,si la hubiere, tras seguir un proceso de selección establecido.Que exista un límite de reelección como director independiente.

REFERENCIA:Todas las condiciones anteriores son necesarias para cualificar a un director como indepen-diente. En cada país, puede haber normativa o prácticas de buen gobierno que añadancondiciones a la lista anterior o especifiquen algunas de sus variables. Es importante quelos directores independientes gocen de la máxima reputación, tanto por su perfil, como porel proceso llevado a cabo para nominarlos.


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21. Del resto de sus directores (es decir los no independientes), ¿cuántos están en cada unade las siguientes categorías?

Pertenecen sólo a su Directorio.Pertenecen a menos de cuatro Directorios (incluyendo el de su empresa).Pertenecen a menos de siete Directorios (incluyendo el de su empresa).Pertenecen a siete Directorios o más (incluyendo el de su empresa).

REFERENCIA:Es muy difícil que un director, por competente que sea, o aunque ser director sea su ocu-pación principal, pueda servir en más de cuatro o cinco Directorios de manera eficaz.

22. ¿Cuál es la experiencia que sus directores tienen en el desempeño de sus funciones (nonecesariamente como directores de su empresa)?

Poco experimentadosMuy experimentados

REFERENCIA:Lo ideal es una mezcla, ya que los directores poco experimentados también están menosacomodados y pueden tener ideas más rupturistas, con una ligera hegemonía de los direc-tores experimentados.

23. ¿Los directores han de declarar formalmente conflictos de interés?SI NO

REFERENCIA:Sí, es muy importante que lo hagan. Han de realizarlo ante el Directorio o la Comisión deNombramientos y Retribuciones y las situaciones de conflicto serán publicadas en elInforme Anual de Gobierno Corporativo.

24. ¿Qué deben hacer los directores una vez hayan reconocido un conflicto de interés?

REFERENCIA:Abandonarán la reunión durante el tiempo que se debate la situación que les afecta.Cuando los conflictos de interés sean más frecuentes que excepcionales, debería conside-rarse la dimisión del director.

25. ¿Quiénes son las personas vinculadas a los directores, sobre las que hay obligación deinformar para poder evaluar la existencia de un conflicto de interés?

REFERENCIA:Hay dos tipos de vinculaciones:

Afectivas o familiares: cónyuges o personas con afectividad análoga; ascendientes,descendientes y hermanos del director o de su cónyuge; cónyuges de los ascendien-tes, descendientes y hermanos del director.Económicas: personas jurídicas en las que el director, o las personas vinculadas a élpor vínculos afectivos o familiares, mantengan una participación estable y significativaen su capital.Para el caso de las personas jurídicas es importante señalar la necesidad de hacer unespecial esfuerzo para hacer emerger las personas vinculadas "reales", por ejemplo:directores de hecho, liquidadores, apoderados, etc.


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26. ¿Deben los estatutos de la compañía recoger los supuestos básicos de conflicto de interés?SI NO

REFERENCIA:Con independencia de que la legislación de cada país regule, con mayor o menor detalle,quiénes se pueden considerar personas vinculadas, los estatutos de cada compañía pue-den añadir condiciones especiales de vinculación, por el sector o actividad propia de lacompañía. Los estatutos también pueden regular especificaciones adicionales a las legis-ladas de los deberes de "no competencia" y "secreto" de los directores.

27. ¿Se deben informar y aprobar las operaciones vinculadas?SI NO

REFERENCIA:Las operaciones vinculadas, si no se controlan adecuadamente, conllevan un riesgo deabuso por parte de accionistas de control sobre los socios minoritarios. Por tanto, todas lasoperaciones vinculadas sí deberán ser comunicadas a la comisión de nombramientos yretribuciones (o en su defecto, a los directores que ejerzan sus funciones) que emitirá uninforme al respecto al Directorio. Es tal la importancia del control adecuado de estas ope-raciones que se recomienda una mayoría cualificada de tres cuartos del Directorio para laaprobación de las mismas.

28. ¿Recae en la misma persona la responsabilidad de presidente del Directorio y jefe ejecu-tivo principal?SI NO

REFERENCIA:Mientras que es una separación recomendable para empresas de gran tamaño cotizandoen el mercado de valores, en empresas pequeñas, familiares, o no listadas puede no serfactible. Lo importante es que si se da unidad de roles en una persona, ésta no ejerza elpoder de manera excesiva o arbitraria, y otros mecanismos como la figura del vicepresiden-te del Directorio, el Directorio mismo, la Asamblea de Accionistas, la Asamblea de Familiasi existe, etc., compensen esa concentración de poder.

29. ¿Cuánto dura el cargo de director?La reelección en el cargo es automática.El número de reelecciones tiene un límite.La edad de jubilación del director está fijada.

REFERENCIA:Es preciso que la reelección o sea automática dos o máximo tres períodos (mejor aún, queno haya sin evaluación), o fijar un máximo de años de servicio (alrededor de siete años), yque la jubilación esté prefijada (máximo 70 años).

30. ¿Se evalúa al Directorio como grupo y a los directores individualmente?SI NO

REFERENCIA:Ambas evaluaciones son precisas.


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31. ¿Con cuánta periodicidad se evalúan directores y Directorio?

REFERENCIA:Al menos una vez al año el Directorio y cada dos años los directores.

32. ¿Qué importancia se da en el Directorio a las siguientes actitudes, temas y organización?Actitudes

Capacidad de trabajar en equipoLaboriosidadDedicaciónLibertad de opiniónVisión a largo plazoVisión internacional

TemasFormulación de la estrategiaEstructura financieraSeguimiento de la ejecución de la estrategiaSucesión de la direcciónTutela del desarrollo del equipo directivoRemuneración del equipo directivoOrganizaciónComité de nombramientos y retribuciones

REFERENCIA:La lista de chequeo desarrollada en esta pregunta es un buen indicativo de los tópicos quedebe atender un Directorio. Idealmente, todos los puntos deben merecer su atención.

33. ¿Cuáles de estas situaciones describen su Directorio? Las reuniones del Directorio son estructuradas.En cada reunión del Directorio se tratan muchos temas.Las reuniones del Directorio son una formalidad legal.El ambiente de las reuniones del Directorio es de diálogo.Las reuniones del Directorio son informativas. El orden del día está abierto a sugerencias. El Directorio se caracteriza por ser un equipo. Las reuniones del Directorio son abiertas sobre los temas a tratar. De las reuniones del Directorio surgen ideas nuevas.El ambiente de las reuniones del Directorio es distendido.Las reuniones del Directorio no son estructuradas.En cada reunión del Directorio se tratan pocos temas.Las reuniones del Directorio son reuniones de trabajo.El ambiente de las reuniones del Directorio es de confrontación.Las reuniones del Directorio son participativas.El orden del día es muy rígido.El Directorio se caracteriza por ser un conjunto de individualidades. En las reuniones del Directorio se aprueban temas del orden del día.El ambiente de las reuniones es tenso.


CONTINUACIÓN

REFERENCIA:Un buen Directorio se caracteriza por encontrar el balance entre lo que se denomina "con-flicto cognitivo" (el debate intelectual abierto y en profundidad de los temas) y el "conflictoemocional" (el enfrentamiento personal entre directores). Se trata de que el presidente delDirectorio promueva una dinámica donde tenga lugar tanto conflicto cognitivo, o divergen-cia, o debate, como sea posible, sin incurrir en excesivos conflictos emocionales, que siem-pre aparecen cuando el debate es intenso. La lista anterior es especialmente relevantepues se centra en el comportamiento real del Directorio, clave para la calidad de su tomade decisiones. Más allá del cumplimiento de la normativa, de la adopción formal de prácti-cas de buen gobierno, o incluso de contar con las estructuras adecuadas (por ejemplo,Comisiones) la clave última del buen Gobierno Corporativo está en el comportamiento delDirectorio según las dimensiones arriba listadas.

34. ¿Quién efectúa la evaluación del Directorio y de los directores?Profesional independiente.Comisión de nombramientos y retribuciones.Director con mayor reputación.Autoevalución del Directorio.

REFERENCIA:Los Lineamientos recomiendan la autoevaluación del Directorio.

IdeaEn las sociedades cerradas la informacióncontable y financiera es muy valiosa pues,en ausencia de una valoración de mercado,constituye la primera aproximación al ver-dadero valor de la empresa. Los estadosfinancieros deben estar preparados siguien-do la adecuada utilización de los principioscontables, de manera tal que los riesgosasumidos por la compañía queden total-mente identificados sobre la base de crite-rios de prudencia.

Rendición de estados financieros según principios contables adecuados

RecomendaciónEl Directorio deberá rendir y presentar los esta-dos financieros, utilizando adecuadamente losprincipios contables contenidos en las normasinternacionales de contabilidad o las aplicablescon carácter general en el país de domiciliosocial de la empresa, con el objetivo de evitarsalvedades por parte del auditor. No obstante,cuando el Directorio considere que debe man-tener su criterio, por tratarse de incertidumbres,éstas deberán ser adecuadamente explicadas yjustificadas públicamente, concretando el con-tenido y alcance de la discrepancia.

MEDIDA N° 43:

Ejemplo: Caso PACAU S.A. (ver Anexo pág. 59)El grupo de empresas controladas por Alejandro Corral a través de la sociedad Inversionesdel Cauca Limitada incluye a la Compañía Azucarera del Sur, Papeles del Cauca y Tripal.Los balances de estas empresas a diciembre de 2004 se reproducen a continuación.

IV. INFORMACIÓN FINANCIERA Y NO FINANCIERA


Inversiones delCauca Limitada

Caja y equivalentesValores negociablesCuentas por cobrarExistencales

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

100760

00

860

1.6002.3004.2007.800

15.900

1.000500

2.8003.500

9.000

8000

1001.600

2.800

TerrenosConstruc. y equipos netoOtros

TOTAL ACTIVO FIJO

00

12.483

12.483

39.8009.100

11.609

60.509

25.00011.1003.666

39.766

TOTAL ACTIVOS 13.343 76.409 48.766

Compañía Azucareradel Sur S.A.

Papeles del Cauca S.A.

Tripal S.A.

Los balances entregados proporcionan información incompleta en varias dimensiones. Amodo de ejemplo, la posición como controlador de estas compañías de Inversiones delCauca, implica que los balances de estas empresas deberían presentarse en términos conso-lidados. En el cuadro siguiente se reproducen los balances individuales y consolidados de lasempresas asociadas a Papeles del Cauca y vinculadas directamente con el grupo Corral. Sepuede apreciar que aunque Alejandro Corral puede tomar prácticamente todas las decisionesque quiera en la cadena de empresas, este control está altamente apalancado. El balance con-solidado de Sociedad de Inversiones del Cauca muestra que con un patrimonio de poco másde 6 millones de dólares, Alejandro Corral controla activos contables por sobre los 120millones de dólares. Estos están financiados con más de 40 millones de dólares de interésminoritario y sobre 70 millones de dólares de deuda.

A su vez se adjunta, como ejemplo de la importancia de una adecuada información financiera, lasnotas al balance introducidas por el auditor en relación a las operaciones financieras entre empre-sas relacionadas. Estas notas nos indican la importancia relativa de las operaciones con partesrelacionadas y entregan información respecto a la forma en la que estas operaciones se formali-zan. Las diferencias entre los dos conjuntos de balances son importantes: el número y detalle delas partidas es distinto, la ausencia de notas explicativas hace que la información contable seainsuficiente y los balances individuales ocultan información relevante para los inversionistas.

PASIVOS

Cuentas por cobrarDeudas financierasOtros

TOTAL PASIVOS CIRCULANTES

000

0

5.5006.300

0

11.800

4.2005.500

500

10.200

1.600450

0

2.050

CapitalUtilidades retenidasResultado del ejercicio

TOTAL PATRIMONIO

4.253890

1.199

6.343

31.1116.5003.998

41.609

15.8522.2202.294

20.366

Deudas financierasOtros

TOTAL PASIVOS LP

7.0000

7.000

23.0000

23.000

15.0003.200

18.200

4.6000

4.600

TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 13.343 76.409 48.766

3.5006.460

0

9.960

12.760

3.7401.1301.240

6.110

12.760

CUADRO 1 Balances individuales

CU

AD

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2B

alan

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Cas

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13.3

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2.300

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2.400

1.800

7.800 0

15.9

00

39.80

0

13.00

0

(3.90

0)

48.9

00

11.6

09

76.4

09

1.000 50

0

2.800

1.500

1.300

3.500

1.200

9.00

0

25.00

0

14.80

0

(3.50

0)

36.1

00

3.66

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48.7

66

800 0

100

100 0

1.600 30

0

2.80

0

3.500

7.600

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0)

9.96

0 0

12.7

60

1.800 50

0

1.300 10

0

1.300

5.100

1.500

10.2

00

28.50

0

22.20

0

(4.64

0)

46.0

60 0

56.2

60

3.400

2.800

4.300

1.200

3.100

12.90

0

1.500

24.9

00

68.30

0

35.20

0

(8.54

0)

94.9

60 0

119.

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3.500

3.560

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NOTAS AL BALANCE

Nota 1: Transacciones con empresas relacionadas

Sociedad de Inversores del CaucaCuentas por cobrar

Durante el período no se generaron cuentas por cobrarCuentas por pagar

Durante el período no se generaron cuentas por pagar

Compañía Azucarera del SurCuentas por cobrarVenta de insumos a PACAU S.A. por US$ 1MMPréstamo a la Compañía del Cauca Ltda. (ligada a Alejandro Corral) por US$ 1 MMArriendo de maquinaria Cooperativa Azucarera Rural por US$ 400.000Cuentas por pagarCompra de insumos a Cooperativa Azucarera Rural por US$ 1.4 MMCompra de insumos a distintos agricultores por US$ 1MMDeuda con PACAU S.A. por US$ 1 MM

PACAU S.A.Cuentas por cobrarPréstamo a CAS S.A. por US$ 1MMPréstamo a Tripal S.A. por US$ 500.000Cuentas por pagarDeuda con Tripal S.A. por US$ 100.000Compra de insumos a CAS S.A. por US$ 1MMDeuda con Empresa Papelera de Colombia por US$ 200.000

Tripal S.A.Cuentas por cobrarPréstamo a PACAU S.A. por US$ 100.000Cuentas por pagarDeuda con PACAU S.A. por US$ 500.000Deuda con Empresa Papelera de Colombia por US$ 1MM

Nota 2: Cambios en los principios de contabilidad

Durante el período se realizó un ajuste al cálculo de la depreciación del ejercicio después de ganarun litigio con impuestos internos, lo que permitirá una depreciación acelerada de algunos activosfijos que representan el 24% del total de activos fijos.

Nota 3: Inversión de empresas relacionadas

Sociedad de Inversiones del CAUCACorresponde al 30% del patrimonio de CAS S.A.

Compañía Azucarera del Sur S.A.Corresponde al 51% de PACAU S.A.

PACAU S.A.Corresponde al 60% del patrimonio de Tripal S.A.


IdeaEn empresas cerradas que no cuentan conuna valoración de mercado, los estados fi-nancieros son la principal carta de presenta-ción hacia potenciales inversionistas. Así, laauditoría es la primera señal clara de disci-plina contable y transparencia informativa.Una adecuada auditoría es importante paralos dueños y clave para facilitar la financia-ción por terceros de la empresa. Para lo ante-rior se requiere que los auditores externossean de reconocido prestigio y tengan la ade-cuada independencia frente a la administra-ción de la compañía.

RecomendaciónEn muchas ocasiones, la empresa está vin-culada con otras empresas en términos de

Independencia del auditor externo

su propiedad. Los riesgos y situación finan-ciera de la empresa deben ser entendidos enuna lógica consolidada. Por ello, lo mejores que el mismo auditor externo certifiquelos estados financieros de todas las empre-sas relacionadas.

Es importante que el auditor conozca bien laoperación de la empresa y sus empresas rela-cionadas. Sin embargo, las relaciones demuy largo plazo entre el mismo auditor y laempresa pueden llegar a comprometer laindependencia del auditor. En particular, esimportante no contaminar la relación entre elauditor externo y la empresa mediante lacontratación de otros servicios.

MEDIDAS N° 44, 46, 47 Y 48:

Ejemplo: Caso PACAU S.A. (ver Anexo pág. 59)Los estados financieros de Papeles del Cauca S.A. son auditados anualmente por la empresa deauditoría Carrasco y Martínez Asociados. Esta empresa se encuentra inscrita en la Su-perintendencia de Valores de Colombia. Jesús Carrasco, socio principal de Carrasco y MartínezAsociados, ha estado a cargo de la auditoría externa de Papeles del Cauca S.A. desde 1994. Conanterioridad se desempeñó en diferentes cargos en la Gerencia de Administración y Finanzasde la Compañía Azucarera del Sur, desde principios de los años 70 hasta 1987.

En 1988, junto a Nibaldo Martínez se asocian y forman Carrasco y Martínez Asociados.Dada la confianza que Alejandro Corral tenía en Jesús Carrasco, a partir de ese año la empre-sa de este último comienza a prestar servicios de asesor tributario y legal a la Sociedad deInversiones del Cauca. En 1990, Carrasco y Martínez Asociados se convierte en auditorexterno de CAS, y en 1994 se hace cargo, además, de la auditoría de Papeles del Cauca S.A.Durante todo ese tiempo, Jesús Carrasco ha sido el principal asesor tributario de AlejandroCorral y sus diferentes empresas.

Los ingresos asociados a las cuentas relacionadas con Alejandro Corral y sus empresas sonmuy importantes para Carrasco y Martínez Asociados, llegando a ser un 87% del total de susingresos, y manteniéndose cercanos al 40% en el año 2000. Sin embargo, desde el año 2000,y debido a la creciente importancia de la actividad de auditor externo, Jesús Carrasco ha idoprogresivamente disminuyendo su rol como asesor tributario de Alejandro Corral. Final-mente, en 2004 Jesús Carrasco asume también el cargo de auditor externo de Tripal S.A. ytermina con sus actividades de asesoría para el grupo Corral.

Este alejamiento de sus tareas como asesor ha sido impulsado por el Fondo de InversiónDesafío en busca de una mayor independencia del auditor y ante la negativa de AlejandroCorral de cambiar al auditor de la compañía. Durante esta transición y conforme con losacuerdos alcanzados tras la incorporación del Fondo Desafío a la propiedad de PACAU S.A.,Carrasco y Martínez Asociados ha entregado al Directorio de PACAU S.A. una detalladalista de los ingresos por asesorías a las empresas de Alejandro Corral.


Ejemplo: Caso Fondo Desafío (ver Anexo pág. 60)Como se recordará, el Fondo de Inversión Desafío tenía algunas preocupaciones para inver-tir en PACAU S.A. Aún cuando Jaime Vargas confiaba en la administración de la compañía,sentía que debía condicionar su aporte de capital a la implementación de ciertos estándaresmínimos de Gobierno Corporativo en la empresa. Esto se veía reforzado por la imposibili-dad de establecer un pacto de acción conjunta con los otros accionistas, puesto que las polí-ticas generales de la administradora del Fondo no lo permitían.

En esas circunstancias se decidió supeditar la inversión en PACAU S.A. a dos condiciones:en primer lugar, el directorio de la empresa debería ampliarse para incorporar a un represen-tante del Fondo Desafío en la dirección de la empresa; por otro lado, el directorio deberíaformular un Código de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo que fijara los compromi-

El Fondo Desafío y el Directorio de Papeles del Cauca S.A. entienden que la experiencia deJesús Carrasco como auditor de las empresas es un importante activo que no quieren perder.Además, es un claro beneficio que la misma empresa audite a todas las empresas ligadas aAlejandro Corral, a saber: Sociedad de Inversiones del Cauca, Compañía Azucarera del Sur,PACAU S.A. y Tripal S.A. De esta forma, se pueden entender mejor sus riesgos y su posi-ción financiera consolidada.

IdeaA pesar que la base de inversionistas de unasociedad cerrada tiende a ser pequeña, la pre-paración de un Informe Anual de GobiernoCorporativo es un importante paso en el pro-ceso de adopción de buenas prácticas de go-bierno. En la construcción de este informe,el Directorio de la compañía conocerá endetalle el grado de avance en el cumplimien-to de estas medidas, y entenderá a cabalidadla estructura de propiedad y control de laempresa identificando los potenciales con-flictos de interés.

Así, la preparación de este informe ayuda a laempresa a detectar sus falencias desde un puntode vista de transparencia y credibilidad, y gene-ra una herramienta útil de la que podrán dis-poner los mercados financieros y los potencia-les inversionistas a la hora de evaluar los ries-gos de invertir o prestar fondos a la compañía.

RecomendaciónEntre los puntos que deberán incluirse en elInforme de Gobierno Corporativo se en-cuentran todos los que hacen relación con elcumplimiento de las medidas recogidas enlos Lineamientos, y en particular:

Informe Anual de Gobierno Corporativo

a) Detalle de la estructura de la propiedadde la sociedad.

b) Política de pago de dividendos de lacompañía si la hubiere.

c) Estructura de la administración de lasociedad.

d) Información sobre los vínculos y conflic-tos de interés, y sobre las transaccionescon partes relacionadas.

e) Principios de actuación de la sociedad enmateria de Gobierno Corporativo y docu-mentos en los que se concretan.

f) Acuerdos sobre Gobierno Corporativoadoptados durante el ejercicio objeto delinforme.

g) Cumplimiento de las medidas de go-bierno y demás recomendaciones enmateria de buen gobierno o, en sucaso, explicación de la falta de cumpli-miento de las mismas o de su cumpli-miento parcial.

MEDIDA N° 50:


sos de la empresa en términos de transparencia informativa y en términos de una política decomercialización con partes relacionadas basada en la aplicación de precios de mercado.

El Código de Gobierno Corporativo de Papeles del Cauca S.A. a diciembre de 2004 conte-nía los siguientes elementos:

CÓDIGO DE GOBIERNO CORPORATIVO PAPELES DEL CAUCA S.A. DICIEMBRE DE 2004

I. Estructura de propiedad y control:

1. ¿Quiénes son los principales accionistas de la compañía?Compañía Azucarera del Sur 5 con un 51% de las acciones.Empresa Papelera de Colombia6 con el 35% de las acciones.Fondo de Inversión Desafío con el 14% de las acciones.

2. ¿Existen series accionarias con derechos preferentes?No. Papeles del Cauca S.A. tiene una única serie, con iguales derechos de voto enAsambleas y en la elección del Directorio e iguales derechos económicos sobre los dividen-dos de la compañía. Además, ambas series tienen iguales derechos sobre aumentos decapital y nuevas emisiones de acciones.

3. ¿Existe un accionista controlador?Sí. A diciembre de 2004, la Compañía Azucarera del Sur es propietaria del 51% de lasacciones de la compañía. La Compañía Azucarera del Sur es una empresa afiliada al grupoCorral, controlado por Alejandro Corral.Sin embargo, los estatutos de Papeles del Cauca S.A. especifican que las siguientes ope-raciones requieren ser aprobadas con el 65% de los votos en Asamblea de Accionistas:

La enajenación de un activo estratégico de la compañía o del 50% ó más del activo fijo.La fusión con otra compañía.Las ampliaciones de capital.Las recompras de acciones de la compañía.El no pago del dividendo mínimo.

4. ¿Dónde se transan las acciones?

Papeles del Cauca S.A. es una sociedad cerrada que no transa en bolsa.

5. ¿Existe una política de dividendos?No. Sin embargo, en los últimos 4 años, Papeles del Cauca ha pagado el 30% de las utili-dades del ejercicio correspondiente al dividendo mínimo legal.

5 Compañía Azucarera del Sur está controlada por Sociedad de Inversiones del Cauca, ligada a Alejandro Corral.6 Papeles de Colombia está ligada a Carboard Corporation of America.

CONTINÚA


CONTINUACIÓN

II. Directorio y administración:

1. ¿Cuántas personas conforman el Directorio de PACAU S.A.?

El Directorio de PACAU, la máxima autoridad administrativa de la compañía, está compues-to por cinco miembros:

1. Presidente: Alejandro Corral. Empresario. Elegido con los votos de la CompañíaAzucarera del Sur.

2. Vicepresidente: Andrew Long. Ingeniero. Elegido con los votos de la Empresa Papelerade Colombia.

3. Ignacio Lavalle. Abogado. Elegido con los votos de la Compañía Azucarera del Sur.4. Ismael Reyes. Abogado. Elegido con los votos de la Empresa Papelera de Colombia y

de la Compañía Azucarera del Sur.5. Jaime Vargas. Economista. Elegido con los votos del Fondo de Inversión Desafío y de

la Compañía Azucarera del Sur.

2. ¿Cuáles son las responsabilidades del Directorio?

El Directorio de Papeles del Cauca está encargado de desarrollar la misión y visión dela compañía, y planear y ejecutar la estrategia. El directorio supervisa, evalúa y colabo-ra con la administración, aprobando los presupuestos, planes de negocio e inversionesde la compañía.

3. ¿Quiénes son los principales ejecutivos de la compañía?

En este espacio debe suministrarse los nombres y perfiles profesionales de los princi-pales ejecutivos de PACAU S.A.

III. Información sobre la compañía:

1. ¿Existen informes periódicos de la compañía?

Sí. La compañía elabora trimestralmente sus estados financieros. Los estados financie-ros son auditados anualmente por Carrasco y Martínez Asociados. Esta empresa audito-ra se encuentra registrada en la Superintendencia de Valores de Colombia. JesúsCarrasco, socio principal de Carrasco y Martínez Asociados, ha estado a cargo de laauditoría externa de Papeles del Cauca S.A. desde 1994. Jesús Carrasco es también elauditor externo de nuestra filial Tripal S.A. y de la empresa controladora CompañíaAzucarera del Sur. Durante el año 2004, Jesús Carrasco no ha recibido honorario algunode parte nuestra empresa o de Tripal S.A. por conceptos diferentes a sus funciones comoauditor externo de la compañía.Los estados financieros de la compañía son publicados anualmente en La Estrella delCauca, y enviados a los accionistas previa aprobación del directorio. Estos cumplen con lalegislación vigente y con los principios contables generalmente aceptados. Los estadosfinancieros desde el año 2002 pueden ser consultados en la página web de la empresa:www.pacau.co.

2. ¿Se avisa de eventos corporativos de magnitud a todos los accionistas?

Sí. Las citaciones a Asamblea General o Extraordinaria de Accionistas se avisan respetan-do los plazos establecidos por la ley a través de la prensa y mediante correo certificado

CONTINÚA


enviado a todos los accionistas inscritos en el registro de accionistas de la compañía.Eventos corporativos de magnitud como fusiones, adquisiciones, aumentos de capital uotros son avisados a los accionistas con suma anterioridad a través de diferentes mediosde comunicación.

CONTINUACIÓN

IV. Principios de actuación de la empresa en operaciones sujetas a posibles conflictos de interés:

Condiciones de venta y comercialización1. Por las empresas relacionadas

Las empresas relacionadas a Papeles del Cauca S.A., Compañía Azucarera del Sur,Empresa Papelera de Colombia y Tripal S.A. se comprometen a abstenerse de celebrarcontratos de exclusividad entre sí o con Papeles del Cauca o cualquier otra empresa rela-cionada con el denominado "Grupo Corral", esto es Inversiones del Cauca Limitada, sussubordinadas o filiales, o aquellas sociedades que de cualquier forma controle.

2. Por Papeles del Cauca S.A.

Papeles del Cauca S.A. se obliga para con las empresas competidoras de aquellas socie-dades pertenecientes al "Grupo Corral" y de la Empresa Papelera de Colombia a:

Comprarles insumos en condiciones de mercado y, en especial, en condiciones nomenos ventajosas que a las que le compra a sus empresas relacionadas.Venderles en condiciones no más gravosas a las que le vende a sus empresas rela-cionadas.

Esto es, se obliga a no aplicar condiciones discriminatorias para operaciones equivalentes,teniendo en cuenta, entre otros, el volumen y la posición del comprador en la cadena dedistribución de los productos de Papeles del Cauca S.A.

IdeaLa inexistencia de mecanismos ágiles pararesolver conflictos internos en el seno deuna compañía representa en general unapreocupación, tanto para los accionistascomo para una serie de grupos de interés(proveedores, clientes, entidades financie-

Inclusión de cláusula de sumisión a arbitraje

ras, etc.), que prefieren relacionarse conempresas cuya estabilidad no esté en perma-nente entredicho. En este sentido, el arbitra-je es una magnífica opción alternativa a laadministración de justicia, que en ocasionesse ha demostrado como lenta e ineficaz parala resolución de conflictos en compañías,

MEDIDA N° 51:

V. RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS

En previsión de posibles conflictos de interés que puedan ir en contra del mejor interés de los accionis-tas de la compañía, Papeles del Cauca S.A. y sus empresas relacionadas se han comprometido a lassiguientes "condiciones de venta y comercialización" en todas aquellas operaciones descritas a conti-nuación. Si cualquier accionista de la empresa entendiera que tales operaciones no han sido realizadasde acuerdo a las condiciones que se establecen a continuación, podrá recurrir a la cláusula de arbitrajeestablecida en los estatutos de la compañía para resolver la disputa.


Ejemplo: Caso Pacau S.A. (ver Anexo pág. 103)En la reunión de directorio de diciembre de 2000, Jaime Vargas, del Fondo Desafío, planteóla conveniencia de incluir una cláusula de arbitraje o mediación para poder resolver contro-versias entre los accionistas. Aunque la estructura corporativa de PACAU S.A. era, porahora, muy simple, era previsible que en el futuro nuevos accionistas ingresaran a la propie-dad, con lo que la cláusula de arbitraje en los estatutos de PACAU S.A. haría aún más atrac-tiva la empresa para ellos.

Por otro lado, a juicio de Vargas, la estructura de propiedad de PACAU S.A. y la existenciade diversas empresas relacionadas podía generar tensiones entre los accionistas de la empre-sa frente a operaciones entre partes relacionadas. Esto se podía inferir debido a los otros inte-reses de estos accionistas en el negocio del papel. Al respecto, Andrew Long expresó sucompromiso con una administración en la que todas las transacciones se hicieran a precio demercado y donde no se suscribieran acuerdos de exclusividad u otros que pudieran disminuirlas utilidades de PACAU S.A.7.

Si bien era cierto que Vargas y el Fondo Desafío no tenían nada que reprochar a la actualadministración de PACAU S.A., pensaba que era de interés de todos el incorporar una cláu-sula de arbitraje en los estatutos de la empresa8.

El texto de la cláusula de arbitraje propuesto era el siguiente:

aunque sea más oneroso que la administra-ción ordinaria de justicia.

RecomendaciónLos estatutos de la compañía deberían in-cluir una cláusula compromisoria donde seestablezca que cualquier disputa relativa a lasociedad entre accionistas o entre accionis-

tas y el Directorio, y la impugnación deacuerdos de la Asamblea y el Directorio,deberá someterse a un arbitraje ante una ins-titución local independiente. Sin embargo,debe tenerse presente que existen ciertas dis-putas en el ámbito societario que por atribu-ción legal expresa deben dirimirse ante lajurisdicción ordinaria.

7 El Código de Gobierno Corporativo se presenta en el Anexo pág. 99.8 La Cláusula de Arbitraje propuesta se incorpora en los estatutos de PACAU S.A. y se presenta en el Anexo

pág. 103.

CLÁUSULA DE ARBITRAJE Papeles del Cauca S.A. Diciembre, 2000

1. Cualquier dificultad o controversia que se produzca entre los accionistas de PACAU S.A. res-pecto de la aplicación e interpretación de sus estatutos, y respecto de las diferencias que ocu-rran entre los accionistas en su calidad de tales, o entre éstos y la sociedad o sus administrado-res, sea durante la vigencia de la sociedad o durante su liquidación, o cualquier otro motivo, serásometida a arbitraje, conforme al reglamento procesal de arbitraje vigente del Centro de Arbitrajey Mediación de Colombia.

2. Los accionistas de PACAU S.A. confieren poder especial irrevocable a la Cámara de Comerciode Colombia, para que, a solicitud escrita de cualquiera de ellas, designe al árbitro entre los inte-grantes del cuerpo arbitral del Centro de Arbitraje y Mediación de Colombia.

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En contra de las resoluciones del arbitrador procederá el recurso de apelación ante un tribunalarbitral de segunda instancia, el cual estará compuesto por tres miembros designados por laCámara de Comercio de Colombia de entre quienes integran el cuerpo arbitral del Centro deArbitraje y Mediación de Colombia, a petición escrita de cualquiera de ellas, a cuyo fin le confie-ren poder especial irrevocable. El o los árbitros quedan especialmente facultados para resolvertodo asunto relacionado con su competencia y/o jurisdicción.

CUESTIONARIO IV. Información financiera y no financieraV. Resolución de controversias

1. ¿Reflejan los estados financieros de la empresa todos los riesgos financieros y no finan-cieros relevantes?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°43Es una importante responsabilidad del Directorio asegurar la confección de estados finan-cieros de acuerdo a principios contables aceptados que identifiquen claramente los riesgosasumidos por la compañía.

2. ¿Tienen todas las empresas relacionadas el mismo auditor externo?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°46La adecuada supervisión de los riesgos incurridos por la compañía, así como de los térmi-nos de las operaciones con partes relacionadas de la empresa requiere que el auditorexterno tenga una visión completa de los estados financieros de todas las empresas vincu-ladas o consolidables.

3. ¿Ha sido elegido el auditor externo de la empresa con el apoyo de la Asamblea deAccionistas?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°44El auditor externo de la empresa debe contar con la confianza de los accionistas. El audi-tor externo debe actuar con total independencia de la administración de la compañía y desus accionistas controladores.


IdeaCon cada cambio generacional, aproximada-mente un tercio de las empresas familiaresdesaparece. Se entiende por empresa fami-liar aquella que quiere mantener el control yla propiedad mayoritaria dentro de una fami-lia o grupo de familias. A la tercera genera-ción sólo un pequeño porcentaje sobrevive.Los expertos coinciden en que la causa prin-cipal de tal elevada mortandad es no resolveradecuadamente los retos de la sucesión delpoder a lo largo de distintas generaciones.

La dificultad de la sucesión familiar radicaen una serie de dinámicas altamente emocio-nales que se superponen a las ya de por sícomplicadas dinámicas de sucesión en cual-quier empresa. Cada transición generacional

presenta tensiones emocionales distintas. Enla primera generación el reto psicológicopara el fundador es "soltar" la dirección deuna empresa que él mismo ha fundado, pro-bablemente a fuerza de carácter marcando sutrayectoria vital. El reto sucesorio radica entransmitir la dirección (función distinta de lapropiedad o accionariado) a la persona máscompetente entre los familiares de la genera-ción siguiente, normalmente hermanos.

La segunda transición suele enfrentar a esosmismos hermanos con el reto psicológico deaceptar el liderazgo ejecutivo de un miem-bro de otra rama de la familia por sus mejo-res competencias. También se da un retoprofesional, que suele consistir en no rom-per la unidad estratégica de la empresa, es

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VI. LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

4. ¿Tiene la empresa mecanismos que garanticen la independencia del auditor externo en eltiempo?SI NO

REFERENCIA: MEDIDAS N°47 Y 48La rotación del auditor ayuda a mantener la independencia del mismo.La empresa debe indicar todos los pagos hechos por la empresa o por sus partes relacio-nadas al auditor por conceptos diferentes al de auditoría.

5. ¿Emite la empresa un informe anual de Gobierno Corporativo?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°50Los informes anuales de gobierno corporativo entregan a los inversionistas informaciónimportante acerca de los potenciales conflictos de interés en la empresa, y de la forma enla que la empresa se compromete a manejar dichos conflictos.

6. ¿Tienen los estatutos de la empresa una cláusula que establezca que los conflictos entreaccionistas, en materias relativas a la empresa, o entre accionistas y el directorio, debe-rán someterse a un arbitraje ante una institución independiente?SI NO

REFERENCIA: MEDIDA N°51El uso de árbitros independientes, usualmente asociados a Cámaras de Arbitraje, ayuda ala rápida resolución de conflictos al interior de la empresa promoviendo el respeto de losderechos mutuamente.Es importante incorporar estas cláusulas en los estatutos antes de que los conflictos aparez-can, pues la experiencia indica que una vez el conflicto existe se tenderá a judicializarlo.


Ejemplo: Caso Empresas Piura (ver Anexo pág. 77)La convergencia de problemas empresariales (la necesidad de inyectar nuevo capital prove-niente de fuera de la familia) y problemas de malas relaciones entre los miembros de la cuar-ta generación (y de ésta en su conjunto con la tercera generación) llevó al Directorio deEmpresas Piura a incorporar a dos nuevos miembros del Directorio, Pedro Pablo Oliveras yFernando García Rejón, prestigiosos consultores que ya habían solucionado retos de suce-sión en otras empresas, con la petición expresa de que les facilitasen las preguntas que lostres hermanos Echenique y el cuñado Felipe deberían hacerse sobre la sucesión generacio-nal y resolver los temas y prácticas que debería tener en cuenta para preparar un plan desucesión exitoso. Los hermanos Echenique decidieron que querían dirigir la sucesión muybien, no dejarse llevar por emociones y proteger la viabilidad a largo plazo de la empresa.Prefería una empresa viable unida, aún a riesgo de conflictos emocionales con los hijos noelegidos para dirigirla, a dividir la empresa entre los hermanos con el objetivo de evitarseconflictos familiares.

decir en no dividir el negocio dando cadaunidad resultante a una de las ramas familia-res, con el objetivo de aliviar las tensionesentre las mismas.

La tercera transición es la que enfrenta elreto de la dirección familiar versus la propie-dad familiar. Ante el aumento demográficode los componentes de la familia y las consi-guientes complicaciones de sucesión profe-sional dentro de la misma, el reto está endecidir si la empresa familiar será de direc-ción (miembros de la familia gestionan laempresa) o sólo de propiedad (son sólo

accionistas y el reto reside en la elección ycontrol de los directivos).

RecomendaciónUna correcta sucesión entre generaciones en elseno de una empresa familiar no es algo quetienda a suceder espontáneamente. Al contra-rio, sólo si se encara de manera explícita, for-mal y alineada con la estrategia y estructura dela empresa existen probabilidades altas de éxi-to. La sucesión en la empresa familiar necesitados mecanismos básicos: un plan de sucesión,que se ilustra en esta sección, y un protocolofamiliar que se ilustra en el Anexo pág. 103.

sobre Sucesión

1. ¿Se conoce la voluntad de los posibles candidatos a desarrollar su carrera profesional enla gestión de la empresa familiar?

REFERENCIA: Es imprescindible la comunicación permanente del líder de la empresa familiar con los can-didatos para conocer sus preferencias vocacionales. Nadie debería ser obligado a seguiruna carrera en la empresa familiar si esa no es su voluntad.

2. ¿Es la pretensión de los candidatos simplemente operar como accionistas de la misma enel consejo de familia?

REFERENCIA: La implicación en la empresa familiar no puede ser únicamente en la gestión. Posibles can-didatos, con vocaciones no empresariales, pueden ser, si se les forma adecuadamente,espléndidos accionistas o espléndidos directores no ejecutivos.

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CUESTIONARIO


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3. ¿Están preparados los candidatos a gestionar la empresa familiar para asumir respon-sabilidades?

REFERENCIA:La herencia genética no garantiza que el hijo o hija de un líder empresarial también lo sea.Al contrario, multitud de otras variables, contextuales e individuales del candidato intervie-nen decisivamente, incluyendo su voluntad.

4. ¿La preparación de los candidatos es remota o académica?

REFERENCIA:Los estudios universitarios son condición necesaria, pero no suficiente. Hace falta experien-cia directa en la propia empresa o en otra empresa análoga.

5. ¿La preparación de los candidatos es una preparación próxima, con experiencia directaen la propia empresa?

REFERENCIA: Mientras cierta experiencia en la propia empresa es positiva, no se recomienda que toda laformación, sustituyendo a estudios, se realice en prácticas en la propia empresa. Menosaún que se pretenda que el candidato vaya recorriendo (ascendiendo) desde abajo, a basede méritos propios, toda la jerarquía: es hacérselo innecesariamente difícil y no garantizauna preparación para la alta dirección. Una buena alternativa es intentar que los candida-tos realicen prácticas en empresas familiares análogas.

6. ¿Han sido los candidatos evaluados por profesionales independientes, sin preferencias apriori o vínculos emocionales con los candidatos o varias ramas de la familia si las hubiere?

REFERENCIA: La evaluación de familiares, por familiares, para puestos en la empresa familiar, es tan obje-tivamente difícil además de sobrecargada de intensidad emocional positiva (o negativa),que es imprescindible que se realice por un profesional reputado e independiente.

7. Están preparadas descripciones de los puestos de responsabilidad que pueden asumir deinmediato los candidatos para:a) Continuar su formación internamente o b) Adoptar responsabilidades de inmediato(Estas descripciones de puesto deben incluir las siguientes dimensiones: coordinacióncon superiores y pares; coordinación con inferiores; responsabilidades a desempeñar; ob-jetivos a alcanzar, y nivel de autonomía).

REFERENCIA:Esta descripción es clave para buscar la mejor asignación de los candidatos a puestos,tanto de formación, como de responsabilidad final.

8. ¿Existen en la estructura de la empresa unidades de negocio de las que puedan hacersecargo los candidatos, como retos de aprendizaje práctico y de alta responsabilidad?

REFERENCIA: Aunque en determinadas empresas, por ejemplo de mono negocio, o que operen en unsólo mercado, o por ser pequeñas sin unidades estratégicas de negocio, la existencia de

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unidades para asignar a distintos candidatos y probarlos en responsabilidades reales esmuy difícil, es una buena solución a los retos de desarrollo y prueba de los candidatos fami-liares a la dirección de la empresa.

9. ¿Tiene el fundador de la empresa elegido el momento para retirarse?

REFERENCIA: Los fundadores tienen un carácter activo y una identificación emocional con su empresaque les hace en ocasiones muy difícil plantearse el retiro, decidir su fecha, y hacerlo llega-do la hora. Un compromiso público al respecto, de unos tres años de antelación, es unabuena práctica al respecto. La evaluación de familiares, por familiares, para puestos en laempresa familiar, es tan objetivamente difícil además de sobrecargada de intensidad emo-cional positiva (o negativa), que es imprescindible que se realice por un profesional reputa-do e independiente.

10. ¿Dispone el fundador de la empresa o el líder de la generación saliente de fondos para poder vivir después del retiro?

REFERENCIA:La calidad de vida de los líderes exitosos una vez retirados de sus responsabilidades debeser contemplada y garantizada en el plan de sucesión. El temor a la sucesión tiene muchoque ver con el temor del fundador de quedarse sin medios de subsistencia.

11. ¿Tiene el fundador de la empresa o el líder de la generación saliente una ocupación quele mantenga alerta para después del despido?

REFERENCIA: Casi tan importante como lo anterior, es la posibilidad de que el fundador tenga ocupacio-nes que le faciliten una vida intensa, rica, enérgica y alerta.

12. ¿Están disponibles los criterios objetivos para elegir al nuevo responsable máximo de laempresa entre el repertorio de candidatos si los hubiere?

REFERENCIA: Los criterios de selección de candidatos deben hacerse públicos con antelación a su apli-cación. Deben ser claramente objetivos. Y, con independencia de que la decisión últimapueda corresponder al fundador de la empresa, deben ser aplicados por un experto inde-pendiente.

13. ¿Está el plan de sucesión escrito?

REFERENCIA: Un plan de sucesión que no está escrito no existe.

14. ¿Ha sido comunicado y es conocido por la familia?

REFERENCIA:Un plan de sucesión que no ha sido comunicado y es previamente conocido por la familiapierde eficacia y equidad.


IdeaEl protocolo familiar es el documento marcoy constituyente que regula las relacionesentre familia, accionistas y empresa. El pro-tocolo familiar (equivalente al "ShareholdersAgreement" de la "Close Corporation" delos USA) puede ser definido como un acuer-do entre los accionistas familiares titularesde bienes o derechos que desean gestionar demanera unitaria y preservar a largo plazo,cuyo objeto es regular la organización cor-porativa y las relaciones profesionales y eco-nómicas entre la familia, la empresa o elpatrimonio.

El protocolo familiar puede representar dis-tintos grados de obligatoriedad. Puede tenercarácter puramente moral, de pacto entrecaballeros, o constituir un verdadero con-trato que origina derechos y obligacionesentre las partes.

La organización de la empresa familiar es unentramado jurídico complejo, en el que el

protocolo familiar como negocio básico yconstituyente, integra negocios jurídicostípicos de distinta naturaleza creando figurasa medida que son utilizadas para construir lasociedad familiar. Entre estas figuras seencuentran los estatutos corporativos, el tes-tamento, capitulaciones matrimoniales, fun-daciones, etc.

RecomendaciónEs tal la complejidad de las relacionesentre familia/accionistas/empresa, ademásde su naturaleza cambiante (estas relacio-nes dependen de si se trata de empresa fa-miliar de primera, segunda, tercera o másgeneraciones), y de ser contingentes a loscaracteres y vocaciones de las personasintegrantes de la misma, que se hace nece-saria la elaboración de un protocolo fami-liar que establezca el marco de esas rela-ciones, y proteja, por tanto, a la empresafamiliar de los avatares de las personas,generaciones y las circunstancias.

Ejemplo: Caso Empresas Piura (ver Anexo pág. 77)Nunca desde la fundación de Empresas Piura, las sucesivas generaciones propietarias de lamisma se habían decidido a poner orden jurídico en las complejas relaciones entre familia,propiedad y gestión de la empresa familiar. Los hermanos Carlos, Fernando y Wilfredo, y sucuñado Felipe se dieron cuenta de que no podían solventar las exigencias de reforma que seles hacían sobre el Gobierno Corporativo de Empresas Piura sin resolver el conjunto desituaciones legales que plantea una empresa familiar en cuarta generación. Un abogado co-nocido les facilitó la lista de temas a decidir.

VII. EL PROTOCOLO FAMILIAR

CUESTIONARIO sobre protocolo familiar

1. ¿Se tienen en cuenta la cultura y valores familiares?Antecedentes históricos Alcance y compromisoVisión y misiónProfesionalizaciónLiderazgoPlan de sucesión o relevo generacionalLa siguiente generaciónValores

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REFERENCIA: Los protocolos familiares, aunque tienen que cubrir una serie de puntos universales, nodeben ser documentos abstractos. Al contrario, deben responder, tener en cuenta, partir de,las idiosincrasias de cada familia y de su identidad en cuanto que familia sosteniendo unaempresa familiar con vocación de continuidad.

2. ¿Se regulan los órganos de gobierno básicos y distintivos de la empresa familiar?Asamblea de familiaConsejo de familia

REFERENCIA:Los dos órganos de Gobiernos Corporativos fundamentales, distintivos de la empresa fami-liar, son la Asamblea de Familia y el Consejo de Familia. La regulación de ambos es impres-cindible en un protocolo familiar. La Asamblea de Familia es el órgano con carácter informativo y sin facultades decisoriasque aglutina a todos los miembros de la familia que tenga cierta edad (18 años), trabajen ono en la empresa, con carácter periódico (normalmente anual), sean socios o no. Es un foropara mantener a la familia al tanto de la marcha de la empresa, definir las relaciones entreempresa y familia y fomentar el intercambio de opiniones entre los miembros de la misma.El Consejo de Familia es el órgano en que la familia toma decisiones sobre las relacionesempresa y familia. Es el órgano que aplica las normas y contenidos de la empresa familiar.Es preciso que en él estén representadas las ramas familiares a través de sus cabezas yque se reúna tres o cuatro veces al año.

3. ¿Clarifica el protocolo las normas de incorporación al trabajo de los miembros de la familia?Acceso de los familiares a la plantilla de alguna de las empresas del grupo: requisi-tos de entrada, restricciones, selección y condicionesPerfil humano y formaciónExperiencia mínima requeridaEdadPolítica retributiva a corto y a largo plazoPolítica de formación continuadaDedicación y exclusividad según los cargosNivel de responsabilidadPeríodo de prácticasPromoción y rotación departamentalComité de admisión y evaluación de los puestosIdoneidadRelación con directivos no familiaresJubilación y planes de pensionesActividades post-jubilación en tareas de archivo, en la fundación y formación de losjóvenesSalida de la empresa sea por baja voluntaria o por despidoEl trabajo fuera de la empresaIncompatibilidades de cada uno de los cargos

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Ayuda familiar o económica para montar un negocio propioAyuda técnica y anímica a los familiares que buscan trabajo fuera de la empresa familiar

REFERENCIA:La colaboración profesional de los miembros de la familia en la gestión de la empresa pre-senta retos en numerosos frentes: competencias, tipos de puesto, pero también rotación,retiros, etc., además de cuestiones de equidad con respecto a los miembros de la familiaque decidan no trabajar en la empresa. Por ello, debe regular los temas listados en 4.

4. ¿Contempla el protocolo las relaciones no laborales de los familiares y otros allegados conla empresa?

Acceso de profesionales familiares a la condición de proveedor de servicios a laempresa familiarActividades comerciales relacionados con la empresa familiarIncorporación de amistades de algún miembro de la empresa familiar

REFERENCIA: Además de los miembros de la familia, los consanguíneos hasta el grado que decida el pro-tocolo, otras personas vinculadas a la familia pueden tener relaciones profesionales ocomerciales con la empresa, por ejemplo, los familiares políticos, posibles convivientes conmiembros de la familia, o simplemente allegados. Dada la diversidad de estas relaciones,la intensidad emocional que las puede acompañar y los agravios comparativos que se pue-den generar es recomendable limitarlas y, en cualquier caso, regularlas. En especial, debencontemplar también la incompatibilidad por actividades de algún miembro de la empresafamiliar en clara competencia con las actividades de la empresa.

5. Normas de órganos de gobierno de la empresa familiar.Asamblea General de Socios/Accionistas Órgano de administración:

Formas de organizaciónNombramiento y duración del cargoConvocatoria, constitución, celebración y asistencia, y adopción de acuerdos(Directorio).

REFERENCIA: Como cualquier otra empresa, la empresa familiar ha de regular los órganos equivalentesa la reunión soberana y máximamente decisoria de sus socios y del Directorio (ver las medi-das correspondientes en el cuerpo de este documento).

6. Normas de propiedadDelimitación del ámbito societario familiarVoluntad familiar respecto a la propiedadAcceso al capital de la empresa familiarCompromiso del socio idealDerechos y obligaciones del propietarioTipos de acciones/participacionesPrestaciones accesoriasTransmisión de participaciones/acciones de la empresa familiarValoración de la empresa familiarDerechos de suscripción preferente en los aumentos de capital

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Derechos reales sobre acciones/participacionesRegulación específica de las aportaciones no dinerariasPolítica de dividendosObligación de vender ante incumplimiento del protocolo Pactos de venta conjunta y obligación de compraRégimen de la separación y exclusión de socios/accionistas Régimen de la disolución y liquidación de la empresa familiar Política testamentariaRégimen económico-matrimonial o de parejas de hechoAyudas económicas al socio/accionista familiar Política de garantías y responsabilidadCláusula de concordanciaTraslación a los estatutos socialesOtros

REFERENCIA: Como cualquier otra empresa, la empresa familiar ha de regular las normas de participa-ción y decisión de los accionistas (ver las medidas pertinentes en este documento). Pero laempresa familiar tiene especificidades propias al respecto. Normalmente, si quiere seguiren control de la empresa cerrará la entrada de socios ajenos a la empresa o su participa-ción más allá de determinado porcentaje. Por lo mismo, debe regular las disposiciones tes-tamentarias y regímenes legales matrimoniales para preservar esa unidad de control.

ANEXOS


Historia y descripción general

En 1949, Alejandro Corral fundó la CompañíaAzucarera del Sur (CAS) agrupando variosingenios azucareros del Valle del Cauca enColombia. Con el propósito de aprovechar elbagazo sobrante de la producción azucarera,en 1958, la Compañía Azucarera del Sur seasoció en partes iguales con la empresa norte-americana American Paper Company (APC)y crearon la empresa Papeles del Cauca S.A.(PACAU S.A.), que se constituyó como socie-dad anónima cerrada y formó un directoriode dos miembros compuesto por AlejandroCorral, presidente ejecutivo de CAS y ChrisBonington, gerente general de la filial de APCen Colombia y su representante. Además, losnuevos socios firmaron al momento de laconstitución de la sociedad un pacto de accio-nistas que, en términos generales, establecíaun derecho preferente de compra recíproco encaso que cualquiera decidiera vender todas oparte de sus acciones a un tercero.

PACAU S.A. inició sus operaciones con tresmáquinas papeleras aportadas por APC,alcanzando una capacidad de producción decasi 40.000 toneladas métricas anuales. Entre1958 y 1980 realizó diversas inversiones en-tre las que se cuentan una planta de desmedu-lado para mejorar la calidad de la fibra delbagazo una vez cocinada, un turbogeneradorcon capacidad para generar el 50% de la ener-gía eléctrica consumida por las plantas, unarebobinadora de papel y un sistema de trans-porte y envoltura automática de rollos depapel. De esta manera aumentó su producciónde papeles corrientes y esmaltados y mejorósu capacidad de recuperación de químicoscontaminantes, llegando a producir, en 1980,50.000 toneladas métricas de papel corrientey 30.000 toneladas de papel esmaltado.

Mientras por un lado el gran número deinversiones realizadas en los últimos años

había dejado a PACAU S.A. con dificultadesde capital de trabajo, por otro lado AmericanPaper Company, que había hecho numerosasinversiones en América Latina durante ladécada del 70, a comienzos de los 80 habíadecidido congelar sus aportes de capital en laregión. De esta manera, la crisis de la deudadesatada en 1982 puso a PACAU S.A. enuna situación muy delicada de financiamien-to y con su capacidad de crecimiento com-prometida. Para hacer frente a esta coyuntu-ra, en 1983 Alejandro Corral y JamesDavidson, director de la compañía y repre-sentante de APC en Colombia, acuerdanbuscar un nuevo socio que pueda aportarcapital fresco. La labor es encomendada alrecientemente nombrado gerente general dePACAU S.A., Rodrigo Corral, hijo del sociofundador Alejandro Corral.

Fruto de esta iniciativa, en junio del mismoaño se aprueba en Asamblea Extraordinariade Accionistas un aumento de capital de un25% del capital existente, que es suscrito ypagado en su totalidad por la filial deCarboard Corporation of America enColombia, la Empresa Papelera de ColombiaS.A. (EPC). Mediante esta compra, EPC su-ma a su dominante posición en el mercadodel papel de diario, su participación en laproducción de papeles finos y esmaltados,consolidando su posición como el principalproductor de papel de Colombia. Tras elaumento de capital, el patrimonio de PACAUS.A. queda repartido en un 40% en poder deCompañía Azucarera del Cauca, 40% enpoder de American Paper Company y 20%en poder de la Empresa Papelera deColombia S.A.

Los siguientes gráficos permiten apreciar laevolución de la estructura de propiedad enPACAU S.A. desde su fundación hasta 1983:

CASO PAPELES DEL CAUCA S.A.


Apesar del ingreso del nuevo socio, los años 80sirvieron únicamente para consolidar la posi-ción de la compañía sin que PACAU S.A.experimentara un mayor crecimiento. Sin em-bargo, durante los 90 se aumenta la capacidadesmaltadora a 60.000 toneladas, se instalanmodernos equipos para la producción de pape-

En el año 2000, American Paper Companydecide liquidar su participación en PACAUS.A. en medio de una reducción general de susinversiones en la región. Con ese propósitocontacta a varios fondos de inversión colom-bianos y norteamericanos. De entre ellos, el

Fondo de Inversión Desafío, formado porcapitales mixtos, era el más interesado. Sinembargo, el gerente de inversiones, JaimeVargas, estaba preocupado por varios motivos:el Fondo estaba haciendo una importanteinversión en acciones de una empresa que no

les y cartulinas gofradas y se moderniza el con-trol de despacho de rollos mediante un sistemacomputacional. Además, en 1996 se inaugurauna nueva planta para la producción de papelesnaturales y blancos, con lo que la produccióntotal de PACAU alcanza las 170.000 toneladasmétricas anuales.

GRÁFICO 3

GRÁFICO 4

Estructura propiedad PACAU S.A. en 1949

Estructura propiedad PACAU S.A. en 1983

El Fondo de Inversión Desafío


se encontraba listada en bolsa, lo que signifi-caba que podía ser difícil liquidar la inversióna un buen precio. Por otro lado, el fondo asu-mía una posición de accionista minoritario enuna empresa controlada por un accionistacuyo principal negocio era la producción deazúcar, insumo fundamental del negocio.Finalmente, el otro socio importante tenía susprincipales intereses en una empresa que com-petía directamente con PACAU S.A. en la pro-ducción de papel. Por lo anterior, aún cuandoJaime Vargas confiaba en la administración dela compañía, sentía que debía condicionar suaporte de capital a la implementación de cier-tos estándares mínimos de Gobierno Corpo-rativo en la empresa. Esto se veía reforzadopor la imposibilidad de establecer un pacto deacción conjunta con los otros accionistas,puesto que las políticas generales de la admi-nistradora del Fondo no lo permitían.

En esas circunstancias se decidió supeditar lainversión en PACAU S.A. a dos condiciones:en primer lugar, el directorio de la empresadebería ampliarse para incorporar a un repre-sentante del Fondo Desafío en la dirección dela empresa; por otro lado, el Directorio debe-ría formular un código de buenas prácticas deGobierno Corporativo que fijara los compro-misos de la empresa en términos de transpa-rencia informativa y en términos de una políti-ca de comercialización con partes relacionadasbasada en la aplicación de precios de mercado.En septiembre de ese año ambas partes lle-

gan a un acuerdo respecto al precio de ventay las condiciones de Gobierno Corporativo.Sin embargo, haciendo uso del pacto deaccionistas suscrito en 1958, la CompañíaAzucarera del Sur ejerce su derecho prefe-rente y le compra a APC, a ese mismo pre-cio, el 26% del capital social de PACAUS.A. El 14% del patrimonio restante esadquirido por el Fondo de Inversión Desafío.Dos días después, la Empresa Papelera deColombia le compra a la Compañía Azu-carera del Sur el 15% del capital accionarioaumentando su participación a 35%. Bajo lanueva estructura de propiedad, en Asambleade Accionistas del 10 de octubre de 2000, seelige al nuevo Directorio de PACAU S.A.,conformado por cinco miembros: la Com-pañía Azucarera del Sur elige a AlejandroCorral, quien continuará ejerciendo comopresidente del Directorio, y a IgnacioLavalle, abogado de la compañía; la Em-presa Papelera de Colombia elige a su geren-te general, Andrew Long y a Ismael Reyes,abogado, junto a los votos de la CompañíaAzucarera del Sur; por último, el Fondo deInversión Desafío y la Compañía Azucareradel Sur eligen a Jaime Vargas, economista ygerente de inversiones del Fondo.

Los siguientes gráficos muestran la estructu-ra de propiedad y control de PACAU S.A. afines del año 2000 tras la incorporación delFondo Desafío a la propiedad:

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GRÁFICO 5 Estructura propiedad PACAU S.A. en diciembre de 2000


FIGURA 3 Estructura de control de PACAU S.A. a diciembre de 2000

Los estatutos de PACAU S.A. fueron redefi-nidos y aprobados en la reunión de directo-rio de diciembre de 2000, tras la incorpora-ción del Fondo Desafío a la propiedad. Deesta manera los estatutos especifican el tipode operaciones que requieren de un quórumcalificado de 65%, el cual fue establecidopara posibilitar a la Empresa Papelera deColombia y al Fondo Desafío el veto, enconjunto, de decisiones tomadas por la Com-pañía Azucarera del Sur que pudieran perju-dicar sus intereses. Este porcentaje impo-sibilita a cualquiera de los dos accionistasminoritarios a vetar, por sí solo, una decisiónque cuenta con el respaldo de los otrosaccionistas. Las operaciones eran:

La enajenación de un activo estratégicode la compañía o del 50% ó más delactivo fijo.

La fusión con otra compañía.

Las ampliaciones de capital.

Las recompras de acciones de la compañía.

El no pago del dividendo mínimo.

En la misma reunión, Jaime Vargas, delFondo Desafío, planteó la conveniencia de

incluir una cláusula de arbitraje o mediaciónpara poder resolver controversias entre losaccionistas. Aunque la estructura corporativade PACAU S.A. era, por ahora, muy simple,era previsible que en el futuro nuevos accio-nistas ingresaran a la propiedad, con lo quela cláusula de arbitraje en los estatutos dePACAU S.A. haría aún más atractiva laempresa para ellos.

Por otro lado, a juicio de Vargas, la estructu-ra de propiedad de PACAU S.A. y la exis-tencia de diversas empresas relacionadaspodía generar tensiones entre los accionistasde la empresa frente a operaciones entre par-tes relacionadas. Esto se podía inferir debi-do a los otros intereses de estos accionistasen el negocio del papel. Al respecto, AndrewLong expresó su compromiso con una admi-nistración en la que todas las transaccionesse hicieran a precio de mercado y donde nose suscribieran acuerdos de exclusividad uotros que pudieran disminuir las utilidadesde PACAU S.A.9.

Si bien era cierto que Vargas y el FondoDesafío no tenían nada que reprochar a laactual administración de PACAU S.A., pen-saban que era de interés de todos el incorpo-rar una Cláusula de Arbitraje en los estatutosde la empresa10.



PAPELES DE COLOMBIA

PACAU S.A.

51% 35%

14%

9 El Código de Gobierno Corporativo se presenta en el Anexo pág. 99.10 La Cláusula de Arbitraje propuesta se incorpora en los estatutos de PACAU S.A. y se presenta en el Anexo

pág. 103.


Durante la década de los 70 la CompañíaAzucarera del Sur (CAS), propietaria del40% del capital social de PACAU S.A.,experimentó un gran crecimiento, con lo quepasó de ser un tradicional ingenio azucarerofamiliar a ser una empresa moderna con ope-raciones en varios negocios. Este proceso nosólo significó un aumento en el tamaño de laempresa sino un cambio fundamental en suorganización. Por un lado, prácticamente du-plicó el número de hectáreas de caña de azú-car hasta sobrepasar las 20.000, adquiriendomás de 50 pequeñas y medianas plantacionesde la zona. Por otro, creó diversas subsidia-rias relacionadas con el proceso de refina-ción y distribución del azúcar. Para financiareste proceso de expansión, Alejandro Corralcreó la serie B de acciones, que fueron entre-gadas en canje a los propietarios originalesde las plantaciones anexadas. Así, la estruc-tura de propiedad de CAS quedó de lasiguiente forma: la serie A representa el 30%del capital social de la compañía y perteneceen su totalidad a la Sociedad de Inversionesdel Cauca, propiedad de Alejandro Corral; laserie B representa el 70% del capital social yestá repartida entre la Cooperativa Azuca-rera Rural, dueña del 60%, y alrededor de 30accionistas individuales, que tienen el res-tante 40%. De acuerdo a los estatutos de lacompañía11, las acciones de la serie A tienenderecho a tres votos por cada uno de la serieB, tanto para la elección del Directorio como

para las votaciones en Asamblea de Accio-nistas. De este modo, Alejandro Corral tieneel 56,25% del derecho a voto total de laCompañía Azucarera del Sur aunque sólotiene derecho sobre el 30% de los flujospagados a los accionistas.

Además, el ingreso a la propiedad de laCooperativa Azucarera Rural requirió tenerque formalizar instancias superiores detoma de decisiones que permitieran llegar aacuerdos en materias muy diversas. Ya afinales de los 70, a la Asamblea General deAccionistas de la CAS acudían más de 20importantes empresarios agrícolas del Valledel Cauca. Estas reuniones se convirtieronen el principal evento social de la zona y, enalgunas oportunidades, dieron lugar a aca-loradas discusiones.

Así, poco a poco Alejandro Corral entendióque si quería captar a los pequeños ingeniosindependientes para hacer crecer la empresa,debía velar por las formas y hacer sentir a losnuevos accionistas de la compañía que ellostambién eran sus dueños, a pesar de la exis-tencia de dos series accionarias. El principalcambio fue que lentamente Alejandro Corralse acostumbró a plantear sus ideas en lasasambleas en lugar de usar estas instanciaspara contar lo que ya había decidido. Aun-que tuvo que soportar algunos malos ratos,con el tiempo la estrategia funcionó.

11 Este tipo de acciones es expresamente prohibido por el Código de Comercio de Colombia. Se incluye aquí confines puramente pedagógicos. Para verificar otras limitaciones de carácter legal, se remite al lector a losLineamientos.

Alejandro Corral y la Compañía Azucarera del Sur


CAS y el retiro de American PaperCompany de PACAU S.A.Desde 1977, el diario regional La Estrella delCauca ha publicado todos los años la convo-catoria a la Asamblea General de Accionistasde la Compañía Azucarera del Sur.

En el año 2000, la compañía inauguró supágina web con información especial paralos accionistas. Ese mismo año, AlejandroCorral, que contaba con el 56,25% de losvotos de la compañía, convocó a AsambleaExtraordinaria de Accionistas para aprobarun aumento de capital que permitiría a CAS

GRÁFICO 7 Evolución derechos de voto

incrementar su participación y lograr el con-trol de Papeles del Cauca S.A.

Alejandro Corral necesitaba, según estatutosde la empresa, dos tercios de los votos paraaprobar el aumento de capital, y sabía que nocontaba con el apoyo de la CooperativaAzucarera Rural, que propugnaba no seguirexpandiendo el ámbito de operaciones de laempresa. Sin embargo, estaba convencidoque la salida de American Paper Companyde Papeles del Cauca S.A. abría una ventanade oportunidad que no podían desaprove-char. Por esa razón era crucial lograr la asis-

Evolución estructura de propiedad en CASGRÁFICO 6


tencia a la Asamblea y el apoyo a su posiciónde una buena cantidad de pequeños accionis-tas. Alejandro Corral se preguntaba, si losmecanismos que por años se había preocupa-do de implementar para mejorar la participa-ción de los otros accionistas en la empresafuncionarían ahora que él necesitaba el apo-yo de sus socios más pequeños.

No tenía mucho tiempo: la opción preferen-cial para adquirir las acciones de PACAUS.A. en poder de American Paper Companyexpiraba a fines de septiembre, por lo que lequedaban algo más de dos meses para citar aAsamblea Extraordinaria, informar adecua-damente a los otros accionistas y lograr suapoyo. Sabía que debería lograr que formal-mente delegaran su voto en él aquellosaccionistas que no pudieran concurrir. Elapoyo del Directorio le favorecía pero sabíaque no podía cometer ningún error quepudiera ser aprovechado por la Cooperativa.

Para evitar que la decisión fuese postergadaen la Asamblea por falta de quórum y/oinformación, se aseguró que el Directorio leavisara formalmente a Oscar Cepeda, actualpresidente de la Cooperativa Azucarera Ru-ral, de la convocatoria a la Asamblea Extra-ordinaria y le proporcionara toda la infor-mación respecto a Papeles del Cauca S.A.,la opción preferente de adquisición deacciones y la operación de aumento de capi-tal que estaba planeando. El Directorio de laempresa encargó un estudio a una empresaconsultora para que valorara las acciones dePapeles del Cauca S.A., empresa que por noestar listada en Bolsa, no tenía una valora-ción de mercado.

Como en otras ocasiones se publicó la cita-ción en La Estrella del Cauca y se envió porcorreo certificado a todos los accionistas.En las siguientes semanas, Alejandro Corraldebería competir con Oscar Cepeda por cadauno del 17,5% de los votos dispersos de lacompañía.

La Asamblea Extraordinaria tuvo lugar en elClub Social el 6 de septiembre del año 2000.Asistió el Directorio en pleno de la compa-ñía, incluyendo a Alejandro Corral y Oscar

Cepeda, así como el gerente general y losgerentes de finanzas y comercial. De los 32pequeños accionistas inscritos en el registrode la compañía, Alejandro Corral contó co-mo presentes a menos de 20.

Como presidente del Directorio, AlejandroCorral dio por iniciada la sesión indicandoun quórum presente o delegado de voto de94,5% del total. Acto seguido, explicó lanecesidad de llevar a cabo un aumento decapital de aproximadamente 2 millones dedólares para financiar la adquisición del11% del capital de Papeles del Cauca S.A.Tras su presentación, solicitó la palabraOscar Cepeda quien manifestó su preocupa-ción por la falta de foco de la compañía ensu negocio primario, la producción de azú-car, y acusó al presidente de usar los fondosde sus socios para financiar sus propiasempresas. Indicó además, que para mantenersu participación en la empresa, la Coopera-tiva debería concurrir con 840.000 dólares,cosa que no estaba dispuesta a hacer. Ter-minó su presentación pidiendo el apoyo deotros pequeños accionistas para impedir queesto sucediera.

En medio de un murmullo general, JuanCruces pidió la palabra. El señor Cruces elo-gió a la administración de la CAS y a su pre-sidente por su conducción en estos años.Manifestó que, aunque no entendía bien laimportancia de esta operación confiaba enAlejandro Corral, quien siempre había bus-cado lo mejor para ellos. Finalmente planteó,que para él también era difícil financiar elaumento requerido de capital pero que pen-saba que podría ser posible financiar la ope-ración con un aumento de capital por lamitad del monto y el resto con deuda que laempresa podía asumir. En ese momentoOscar Cepeda vio claramente que AlejandroCorral había planificado bien su jugada yque la Cooperativa iba a perder la votación.

Comunicación con accionistasA diciembre de 2004, la Compañía Azuca-rera del Sur tiene inscritos en su registro deaccionistas 34 diferentes accionistas. Estalista se encuentra encabezada por la Coope-rativa Azucarera Rural con el 42% del capi-


Andrew Long y Alejandro Corral se reunie-ron en enero de 2001 para discutir la conve-niencia de crear una planta para el corte derollos de papel blanco, su dimensionamien-to en formato de carta y A4, y su posteriorenvasado y distribución. Además, la plantapodría procesar papeles producidos por laEmpresa Papelera de Colombia, con lo quese garantizaría la rentabilidad del proyectoal aprovechar importantes economías de es-cala. El proyecto era atractivo para consoli-dar la posición de PACAU S.A. en el merca-do local, por lo que tras los estudios de rigorpor parte de la gerencia, la decisión se apro-bó sin reparos en reunión de directorio enmayo de 2001.

En marzo de 2002 la nueva planta estabalista para comenzar la producción y AndrewLong y Alejandro Corral se reunieron nueva-mente para conversar acerca de las posibili-dades de esta nueva área de negocio para lacompañía. Ambos consideraban que la renta-bilidad de este negocio podía ser mayor a lopreviamente estimado y preferían que el pro-yecto se llevara a cabo a través de unaempresa filial de PACAU S.A. pues pensa-ban que focalizaría mejor la gestión delnuevo negocio y les daría una estructura decontrol que permitiría, en caso de ser necesa-rio, tener mayor autonomía respecto a susocio, el Fondo Desafío. De hecho, coinci-

dieron en que tras la creación de la plantacorrespondería hacer un aumento de capitalque permitiera incrementar el potencial delnegocio y disminuir la participación delFondo.

En reunión de directorio de octubre de 2002,se aprobó la creación de la sociedad anónimacerrada Tripal S.A., cuyo capital social seríade propiedad exclusiva de Papeles del CaucaS.A. El gerente general sería Alfredo Valen-zuela, hombre de confianza de Rodrigo Co-rral, que en aquel momento se desempeñabacomo gerente general de la matriz. El Di-rectorio tendría tres miembros: el presidentesería Alejandro Corral, y los otros directoresserían Rodrigo Corral, gerente general dePACAU S.A. y Andrew Long, gerente gene-ral de la Empresa Papelera de Colombia.

Constituida legalmente la nueva compañíaen diciembre de 2002, en la primera reuniónde directorio se aprobó un aumento de capi-tal del 40% que sería suscrito por la Sociedadde Inversiones del Cauca y la Empresa Pa-pelera de Colombia.

De este modo, la participación final delFondo Desafío en el negocio de dimensiona-miento de papeles a través de la empresafilial Tripal quedaba reducido a un 8,4% del14% original.

tal total, seguida por Sociedad de Inversio-nes del Cauca con el 30% y otros 32 accio-nistas, que incluyen personas naturales yjurídicas. CAS, sin embargo, no ha hecho unseguimiento de quiénes son sus accionistasy, en algunos casos, la misma persona o fa-milia es propietaria de varios paquetes accio-narios a través de diferentes personas natura-les y jurídicas. Desde marzo de 2004 la in-formación del registro de accionistas puede

ser vista en la página web de la empresa aun-que el registro se actualiza una sola vez alaño. Los accionistas que tengan acceso aInternet pueden usar este medio para cono-cer noticias sobre la marcha de la empresa.Las citaciones a Asamblea de Accionistascontinúan haciéndose mediante aviso publi-cado en La Estrella del Cauca y por correousando las direcciones postales según elregistro de accionistas.

Tripal S.A.


sión de apoyar a Andrew Long en su posi-ción. En la reunión de directorio de febrero,Rodrigo Corral presenta brevemente elmismo proyecto discutido en previa reuniónde directorio, explicando las ventajas para laempresa de modernizar sus oficinas corpora-tivas en este momento. Tanto Vargas comoLong plantean que no es necesario cons-truir estas nuevas oficinas y que pequeñosarreglos de las instalaciones, actualmenteen uso, pueden permitir la operación dePACAU S.A. por los próximos 4 ó 5 años.Al no lograrse un acuerdo, el proyecto essometido a votación y se aprueba con losvotos de Alejandro Corral, Rodrigo Corraly el abogado Mariano Callejas. AndrewLong y Jaime Vargas piden que el acta deldirectorio deje constancia de su oposición aesta decisión.

Para Alejandro Corral, controlador del 51%del poder de voto de PACAU S.A. y benefi-

Las nuevas oficinas de PACAU S.A.En enero de 2004, Rodrigo Corral, gerentegeneral de PACAU S.A., propone en sesiónde directorio la aprobación de la construc-ción de las nuevas oficinas administrativasde la empresa con una inversión aproximadade 1.5 millones de dólares. La empresa tienesobre dos millones de dólares en utilidadesretenidas que podrían ser usados para finan-ciar esta inversión. Andrew Long piensa queesta inversión es desproporcionada y que,alternativamente se podrían repartir las utili-dades retenidas como dividendo extraordi-nario. Se acuerda estudiar mejor el proyectoy discutirlo en la próxima reunión.

Tras la reunión de directorio, Andrew Longse comunica con Jaime Vargas y le mani-fiesta su preocupación de que en la próximareunión de directorio se apruebe básica-mente el mismo proyecto. Éste consulta conla administradora de fondos y toma la deci-

FIGURA 4 La estructura de propiedad que controla a Tripal S.A. en diciembre de 2002

30%



EMPRESA PAPELERA DE COLOMBIA

PACAU S.A.

TRIPAL


42% 28%

51% 35%14%

20%60%20%


CAUCA


RURAL


ciario del 15,3% de los pagos al capital de lasociedad, el costo directo de esta operaciónasciende a menos de 230.000 dólares12.

Por el tipo de operación que regulan losestatutos, la Empresa Papelera de Colombia

y el Fondo Desafío podrían haber vetado lacreación de filiales de la planta dimensiona-dora de papeles, pero no pudieron oponersea la construcción de las nuevas oficinasadministrativas por no tratarse de una deci-sión estratégica.

Los estados financieros de Papeles delCauca S.A. son auditados anualmente por laempresa de auditoría Carrasco y MartínezAsociados. Esta empresa se encuentra inscri-ta en la Superintendencia de Valores deColombia. Jesús Carrasco, socio principal deCarrasco y Martínez Asociados, ha estado acargo de la auditoría externa de Papeles delCauca S.A. desde 1994. Con anterioridad sedesempeñó en diferentes cargos en laGerencia de Administración y Finanzas de laCompañía Azucarera del Sur, desde princi-pios de los años 70 hasta 1987.

En 1988, junto a Nibaldo Martínez se aso-cian y forman Carrasco y Martínez Asocia-dos. Dada la confianza que Alejandro Corraltenía en Jesús Carrasco, a partir de ese año laempresa de este último comienza a prestarservicios de asesor tributario y legal a laSociedad de Inversiones del Cauca. En1990, Carrasco y Martínez Asociados seconvierte en auditor externo de CAS, y en1994 se hace cargo, además, de la auditoríade Papeles del Cauca S.A. Durante todo esetiempo, Jesús Carrasco ha sido el principalasesor tributario de Alejandro Corral y susdiferentes empresas.

Los ingresos asociados a las cuentas rela-cionadas con Alejandro Corral y sus empre-sas son muy importantes para Carrasco yMartínez Asociados, llegando a ser un 87%del total de sus ingresos, y manteniéndosecercanos al 40% en el año 2000. Sin embar-go, desde el año 2000, y debido a la cre-ciente importancia de la actividad de audi-

tor externo, Jesús Carrasco ha ido progresi-vamente disminuyendo su rol como asesortributario de Alejandro Corral. Finalmente,en 2004 Jesús Carrasco asume también elcargo de auditor externo de Tripal S.A. ytermina con sus actividades de asesoría parael grupo Corral.

Este alejamiento de sus tareas como asesor hasido impulsado por el Fondo de InversiónDesafío en busca de una mayor independen-cia del auditor y ante la negativa de AlejandroCorral de cambiar al auditor de la compañía.Durante esta transición y conforme con losacuerdos alcanzados tras la incorporación delFondo Desafío a la propiedad de PACAUS.A., Carrasco y Martínez Asociados ha en-tregado al Directorio de PACAU S.A. unadetallada lista de los ingresos por asesorías alas empresas de Alejandro Corral.

El Fondo Desafío y el Directorio de Papelesdel Cauca S.A. entienden que la experienciade Jesús Carrasco como auditor de las em-presas es un importante activo que no quie-ren perder. Además, es un claro beneficioque la misma empresa audite a todas lasempresas ligadas a Alejandro Corral, a saber:Sociedad de Inversiones del Cauca, CompañíaAzucarera del Sur, PACAU S.A. y TripalS.A. De esta forma, se pueden entender me-jor sus riesgos.

En el cuadro siguiente se reproducen losbalances individuales y consolidados de lasempresas asociadas a Papeles del Cauca yvinculadas directamente con el grupo Corral.

12 Como controlador de CAS, Alejandro Corral controla el 51% de los votos de PACAU S.A. Sin embargo, sólorecibe el 51%·30% de los dividendos pagados por PACAU S.A., es decir, el 15,3%.

Auditores externos de PACAU S.A.


Se puede apreciar que aunque AlejandroCorral puede tomar prácticamente todas lasdecisiones que quiera en la cadena de empre-sas, este control está altamente apalancado.El balance consolidado de Sociedad deInversiones del Cauca muestra que con unpatrimonio de poco más de 6 millones dedólares, Alejandro Corral controla activoscontables por sobre los 120 millones dedólares. Estos están financiados con más de40 millones de dólares de interés minoritarioy sobre 70 millones de dólares de deuda.

A su vez se adjunta, posteriormente, el mis-mo conjunto de balances pero no auditados

por Carrasco y Martínez Asociados. Lasdiferencias saltan a la vista y son abismales:la cantidad de cuentas en cada tipo de balan-ce cambia, la existencia de notas explicati-vas, la explicitación de las normas contablesusadas, etc. Todas estas disposiciones permi-ten una mejor comprensión de la situaciónde las distintas empresas en el balance audi-tado. De esta manera, no es difícil compren-der porqué el Fondo Desafío y los demásaccionistas no ligados al Grupo Corral valo-ran tanto el aporte del auditor, pese a susintrincadas relaciones con el controlador.


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NOTAS AL BALANCE

Nota 1: Transacciones con empresas relacionadas

Sociedad de Inversores del CaucaCuentas por cobrar

Durante el período no se generaron cuentas por cobrarCuentas por pagar

Durante el período no se generaron cuentas por pagar

Compañía Azucarera del SurCuentas por cobrarVenta de insumos a PACAU S.A. por US$ 1MMPréstamo a la Compañía del Cauca Ltda. (ligada a Alejandro Corral) por US$ 1 MMArriendo de maquinaria Cooperativa Azucarera Rural por US$ 400.000Cuentas por pagarCompra de insumos a Cooperativa Azucarera Rural por US$ 1.4 MMCompra de insumos a distintos agricultores por US$ 1MMDeuda con PACAU S.A. por US$ 1 MM

PACAU S.A.Cuentas por cobrarPréstamo a CAS S.A. por US$ 1MMPréstamo a Tripal S.A. por US$ 500.000Cuentas por pagarDeuda con Tripal S.A. por US$ 100.000Compra de insumos a CAS S.A. por US$ 1MMDeuda con Empresa Papelera de Colombia por US$ 200.000

Tripal S.A.Cuentas por cobrarPréstamo a PACAU S.A. por US$ 100.000Cuentas por pagarDeuda con PACAU S.A. por US$ 500.000Deuda con Empresa Papelera de Colombia por US$ 1MM

Nota 2: Cambios en los principios de contabilidad

Durante el período se realizó un ajuste al cálculo de la depreciación del ejercicio después de ganarun litigio con impuestos internos, lo que permitirá una depreciación acelerada de algunos activosfijos que representan el 24% del total de activos fijos.

Nota 3: Inversión de empresas relacionadas

Sociedad de Inversiones del CAUCACorresponde al 30% del patrimonio de CAS S.A.

Compañía Azucarera del Sur S.A.Corresponde al 51% de PACAU S.A.

PACAU S.A.Corresponde al 60% del patrimonio de Tripal S.A.


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LÍNEA DE TIEMPO: Caso PACAU S.A.

CAS PACAU S.A.

1958Fundación PACAU S.A. junto a American PaperCompany (APC).Institución de directorio de dos miembros.

1949Fundación Cía. Azucarera del Sur (CAS) porAlejandro Corral.

DÉCADA DE LOS 70Creación series accionarias en CAS. Duplicaciónhectáreas cosechadas.

DÉCADAS 60-70Múltiples inversiones hasta llegar a producir50.000 toneladas métricas de papel corriente y30.000 de papel esmaltado.

1982Crisis de la deuda: capacidad de crecimiento y finan-ciamiento de PACAU S.A. comprometida.

1983Aumento de capital de 25%, suscrito y pagado porEmpresa Papelera de Colombia. Se agrega otromiembro al directorio.

DÉCADA DE LOS 80Consolidación posición de PACAU en Colombia.

PRINCIPIOS DE LOS 90Aumento de capacidad, modernización de equipos.

1996Inauguración planta para producir papeles natura-les y blancos. Producción alcanza 170.000 tonela-das métricas anuales.

CONTINÚA


LÍNEA DE TIEMPO: Caso PACAU S.A.

TRIPAL PACAU S.A.

2000APC decide vender su participación en PACAU S.A.

MARZO 2002Inauguración nueva planta de dimensionado depapel.

DICIEMBRE 2002Creación de Tripal. Compromiso de partes relacio-nadas de aumentar capital, excluyendo al Fondode Inversión Desafío.

SEPTIEMBRE 2000Haciendo uso del pacto accionista del 58 CAScompra 26% del paquete, vendiendo un 15% dePACAU días después a Papelera de Colombia.Fondo de Inversión Desafío se queda con 14% dePACAU S.A.

10 OCTUBRE 2000Nuevo directorio de cinco miembros, Fondo De-safío tiene un representante.

DICIEMBRE 2000Propuesta de Cláusula de Arbitraje. Adopción denuevos estatutos.

ENERO 2001Creación de planta de dimensionado de papel.

ENERO-FEBRERO 2004Construcción de edificio corporativo. Divergenciasentre socios.

DICIEMBRE 2004Capacidad instalada de 200.000 toneladas métricas.

CONTINUACIÓN


El patriarca Ramón Echenique fundó FrutosSecos Piura a principios del siglo XX. Em-presa familiar destinada a la recolección,transformación y venta de frutos secos quese daban en la zona, pronto, todavía durantela primera generación, extendió y consolidósu red de ventas por todo el territorio nacio-nal. Con esta exitosa expansión, RamónEchenique se convirtió en uno de los empre-sarios más prósperos de la región, en cuyacapital residía.

En los últimos años de su vida empresarialen ejercicio, Ramón Echenique compró unaimportante empresa de fabricación de pisco,al sur de Lima. La compra incluía terrenospara proveer de materia prima, aunque lamayor parte de ésta se compraba a pequeñosy medianos productores de la zona. Ramóntuvo un hijo único, Andrés, quien trabajódesde muy joven en la empresa al lado de supadre, convirtiéndose en su mano derecha y,paulatinamente, un igual en la toma de deci-siones empresariales en Frutos Secos Piura.Andrés, al fallecimiento de su padre, siguiócon las riendas de la compañía y continuóafianzando su prestigio en el mercadonacional. Los Frutos Secos Piura eran cono-cidos en todo el país y, muy importante lamarca Piura seguía siendo la preferida porlos niños en sus compras a las salidas de loscolegios, y formaba parte de la memoria delos padres cuando compraban a sus hijoseste tipo de producto.

Una de las decisiones más importantes deAndrés, solitario componente de la segundageneración Frutos Secos Piura fue compraruna tercera línea de negocio: una de las pri-meras empresas de frutos exóticos creadasen la amazonía peruana, con la mayoría desu producción destinada a la exportación. Apesar de ser una lista de productos amazóni-cos, y el nombre de Piura costeño, tambiéncomo a la empresa de pisco, la adquisiciónpasó a denominarse Piura, en el primer casoFrutos Exóticos Piura y en el segundo, Pisco

Piura. Al grupo de empresas la llamabanEmpresas Piura.

Andrés tuvo tres hijos (Carlos, Fernando,Wilfredo) y una hija (Micaela). Los treshijos desarrollaron una afinidad natural porel mundo de la empresa y desde pequeños sefueron involucrando y especializando en losdistintos negocios de la empresa. Carlos, elmayor, se centró en el negocio tradicional delos frutos secos, y residía en Piura. Fernando,el segundo, se encargaba del negocio delPisco, pronto empezando a exportar a lascolonias de peruanos residentes en otros paí-ses, y residía en Lima. Wilfredo, residenteentre Lima e Iquitos, se encargaba de los fru-tos exóticos. Con el tiempo cada uno opera-ba como director general de su respectivaempresa. No existió una decisión deliberadade organizar la sucesión de esa manera, sinoque fue una distribución de tareas espontá-nea, en la que los tres hermanos se desarro-llaban muy eficazmente y parecían felices.

Micaela se casó joven y se dedicó a sus tareasde ama de casa. Su marido, Felipe, intentóvarios trabajos desde la sede central de laempresa en Piura, de coordinación entre lastres unidades de negocio pero no le fue bien,y sus relaciones con los tres hermanos fuerondesde entonces muy distantes. Con el tiempoeste alejamiento se dio entre los que seríansus hijos y el resto de primos, hijos de Carlos,Fernando y Wilfredo.

Al fallecimiento de Andrés a principios delos 70, cuando éste permanecía todavía altimón de la compañía, y sus tres hijos teníanentre 40 y 35 años, la situación legal y testa-mentaria era la siguiente. Las tres empresas(frutos secos, pisco, y frutos exóticos) esta-ban consolidadas legalmente en una empre-sa familiar articulada como sociedad anóni-ma: Empresas Piura. Las acciones estabandistribuidas a partes iguales entre los cuatrosucesores: los tres hermanos y la hermana.En su disposición testamentaria Andrés

Historia y descripción general

CASO EMPRESAS PIURA


rogaba a sus herederos, (aunque no estable-cía ninguna disposición de obligado cumpli-miento o imponía sanciones en caso de nohacerse así) que se mantuviese la unidadestratégica y de control de la empresa fami-liar. También les rogaba que aceptasen alhermano mayor Carlos como el jefe de laempresa familiar. Carlos tenía especialesdotes de negociación y de relación con lasinstituciones públicas y empresariales delpaís. Además, había sido elegido presidentede la Cámara de Comercio del norte del país.Sus dos hermanos, muy emprendedores yorientados al crecimiento, estaban muy cen-trados en sus respectivas unidades de nego-cio y estaban especialmente enfocados apensar nuevas inversiones o la compra denuevas empresas.

Mercedes, la esposa de Andrés, le sobrevivióhasta 1990. Mientras ella vivió, con las buenasmaneras de Carlos, las tensiones entre los treshermanos fueron menores o acalladas, tantocomo familia como en cuanto a accionistas.No así con el esposo de Micaela, Felipe.

Desde el fallecimiento de Andrés, hasta losaños 90, los principales desarrollos del nego-cio fueron los siguientes. La unidad de frutossecos había estancado su crecimiento.Aunque seguía siendo una marca reconoci-da, el margen de los productos era muy esca-so y era muy difícil encontrar nuevas y dife-renciadas maneras de crear valor. La mismanaturaleza del producto hacía difícil laexportación a otros países. La unidad denegocio de pisco iba bien, gracias a la expor-tación y a líneas orientadas al consumidoralto, aunque tampoco los volúmenes genera-dos eran muy importantes. Fernando estabapensando en adquirir otras marcas de licoresde varios tipos. El negocio de frutería exóti-ca dirigido por Wilfredo estaba despegandode manera importante. Los altos precios queconsumidores lejanos, en USA y Europaestaban dispuestos a pagar cubrían los costesdel transporte urgente a esos mercados.

Desde el punto de vista de gobierno de laempresa, existía una especie de híbrido de"Directorio y Comité Ejecutivo" que se reu-nía cada mes y al que asistían cinco perso-

nas: los tres hermanos, en calidad de accio-nistas y ejecutivos principales de sus respec-tivos negocios, Felipe como accionista (quepermanecía siempre callado durante las dis-cusiones y se limitaba a votar), y el directorfinanciero de la empresa, Julio Vázquez, conoficina en Piura. Este Comité ni era unDirectorio sensu stricto (aunque legalmentehacía las veces del mismo), ni estrictamenteun Comité Ejecutivo o de Dirección, aunqueasí lo llamaban entre ellos: "Comité deDirección". Los temas referentes a la propie-dad de la empresa o acciones (como cuántose repartía al final de cada ejercicio) lohablaban los hermanos y el cuñado, aunquea veces surgían en medio de las deliberacio-nes del Comité de Dirección.

En la década de los 90 el entorno competitivose volvió más complejo: la desigualdad entrelas tres unidades de negocio era cada día máspatente, con la empresa de frutas creciendo aun ritmo mucho mayor y con mayores bene-ficios. Las otras dos divisiones estaban cadavez más presionadas a comprar otras empre-sas para crecer. Habían empezado a explorarla posibilidad de comprar empresas en paísesandinos. Por la misma razón, y para financiaresas compras se veía la necesidad de incre-mentar el capital, vía entrada de un gruponacional (pero manteniendo el control fami-liar de la empresa) o incluso vía Bolsa. El másreacio a nuevas aventuras empresariales eraFelipe, pero los tres hermanos no tenían dine-ro para comprar su parte y éste era reticente aello en cualquier caso.

En todos los contactos exploratorios conposibles nuevas fuentes de capital, el temadel Gobierno Corporativo se revelaba comoun obstáculo muy importante. Los posiblescandidatos se extrañaban del poco desarro-llo de buenas prácticas de Gobierno Cor-porativo en Empresas Piura. La sorpresa eraespecialmente importante porque el presi-dente de la empresa, Carlos Echenique, te-nía notables funciones institucionales en elmundo empresarial y, al menos oficialmen-te, siempre apostaba por las mejores prácti-cas organizativas, y entre ellas, las de Go-bierno Corporativo cada día se reconocíancomo más importantes.


Desde el punto de vista ejecutivo a finales delos 90 contrataron a un director ejecutivoadjunto a Carlos Echenique, que se encarga-ba de todas las tareas centrales de EmpresasPiura (administración, control, finanzas) amedida que Carlos se dedicaba más y más alabores institucionales y de representación ya su propia unidad de negocio. Los herma-nos funcionaban con niveles de autonomíamuy altos, y en las reuniones del ComitéEjecutivo nunca se cuestionaba la labor denadie y, cuando se hacía, las discusioneseran cada vez más agrias.

Un factor familiar empezó a añadir compli-cación al presente y el futuro de la empresa:la cuarta generación Echenique. Carlos tuvocinco hijos, dos varones y tres mujeres.Fernando tuvo cuatro hijos (dos varones ydos mujeres). Wilfredo: dos varones y unamujer. Y Micaela y Felipe tuvieron otros dosvarones. El panorama de la incorporaciónde la cuarta generación a la empresa fami-liar era confuso y sin políticas previas al res-pecto. Mientras dos miembros de la cuartageneración manifestaron abiertamente sudesinterés por la empresa, dos más todavíaen sus estudios universitarios estaban inde-cisos. Como los hijos residían en la ciudadde sus padres cada rama familiar colocó asus hijos interesados en trabajar en laempresa, en la unidad de negocio que diri-gía su padre. Los hijos de Micaela y Felipese quedaron a trabajar con Carlos o con elnuevo director ejecutivo adjunto. Los pa-dres colocaron a sus respectivos hijos sinconsultar a sus hermanos, les pagaban elsalario que consideraban adecuado sin aten-der a ninguna política común (de hecho másrelacionado con el nivel de gasto lujoso quellevaban que con una valoración objetiva desu contribución a Empresas Piura a valor demercado laboral), en el puesto que querían eincluso con el título que querían. Estas dife-rencias crearon enormes tensiones familiarespor temas comparativos. Además se desatóla discusión sobre quiénes eran los candida-tos más preparados para sustituir en el futu-ro a Carlos en el liderazgo de la empresa.Tanto Fernando como Wilfredo sosteníanque uno de sus hijos era el mejor capacitadoy que había que desarrollarlo como princi-

pal candidato a la sucesión en la presidenciade la empresa.

Ante este cúmulo de retos Carlos se reuniócon sus hermanos y Felipe durante un largofin de semana, sin la presencia de los con-sortes. Reconocieron que el futuro empre-sarial y familiar de la empresa estaba enriesgo. Sin embargo, como no se ponían deacuerdo en la línea de sucesión y decisionesempresariales básicas de compra de nuevasempresas, decidieron ponerse de acuerdoen un proceso de gobierno organizativo yde sucesión acorde con las mejores prácti-cas, y que de ese proceso surgiesen las deci-siones empresariales y familiares que tantonecesitaban tomar.

Para empezar el proceso decidieron diferen-ciar claramente el Directorio (que pasaría areunirse cada dos meses) del Comité deDirección (reunión semanal). En el nuevoDirectorio, que sería de transición hasta for-mar uno acorde con las mejores prácticassugeridas por los mejores lineamientos deGobierno Corporativo que pudiesen obte-ner, bajo la presidencia de Carlos, estaríanlos tres hermanos y el cuñado, el directorejecutivo adjunto, el director financiero dela compañía, y un nuevo miembro, JoséVázquez, prestigioso profesor de una uni-versidad limeña, a modo de independiente,cuya función esencial sería precisamenteliderar la reforma del Gobierno Corporativoy el reto de la incorporación de la cuartageneración. El director ejecutivo adjunto,Alfredo Soto, estaba encargado de pilotar ladecisión sobre la compra de nuevas empre-sas y sobre cómo financiarlas.

José Vázquez se percibió rápidamente queestaba muy solo en el Directorio. Sus argu-mentos quedaban ahogados entre las diver-gencias entre hermanos y cuñado. Curiosa-mente hacían frente común ante posiblesreformas que significasen pérdidas de poder.Sin embargo, Vázquez consiguió que acep-tasen dos independientes más en el nuevoDirectorio: dos prestigiosos consultores li-meños expertos en empresa familiar: PedroPablo Oliveras y Fernando García-Rejón.Los tres plantearon en 2004 la salida a bolsa


de la empresa que fue rechazada de planopor los hermanos. Sí aceptaron los tres her-manos y cuñado buscar seriamente un nuevogrupo de aporte de capital, que tuviera unaposición no de control en el capital de laempresa, y para ello reconocieron que, aun-que la propia presencia de los tres indepen-dientes había mejorado el Directorio deEmpresas Piura, esto no era suficiente. Acor-de con ello decidieron primero establecer unDirectorio acorde con las mejores prácticas,según los Lineamientos para un CódigoAndino de Gobierno Corporativo. Segundo,

aunque con muchas reticencias decidieronplantearse adoptar un protocolo familiar yencargar a un conocido experto que les reco-mendase políticas de cómo planificar (aun-que ya era un poco tarde) y realizar lasiguiente sucesión: de la tercera a la cuartageneración. Los tres hermanos estaban en labanda de edad entre los 60 y 70 años. Eltiempo había pasado muy deprisa y teníanque encarar una sucesión con muchos pro-blemas de equidad interna y externa entre losmiembros de la cuarta generación.


Nota muy importante:

No existe un modelo de reglamento único para todo tipo de sociedades, incluso parala mayoría de empresas dentro de un tipo de sociedad. Por tanto, este proyecto deReglamento deberá ser adaptado a la legislación, prácticas, y vocabulario de cadapaís y al contexto, tamaño y necesidades específicas de cada empresa. Para hacerde más utilidad el presente proyecto de Reglamento, éste contempla opciones (porejemplo, existencia de Comisión de Nombramientos y Remuneraciones) que lasempresas más pequeñas no necesitan, pero cuyas funciones sí son de interés queconozcan.

INDICE

PreámbuloTítulo preliminar

Finalidad, interpretación y modificación del ReglamentoArtículo 1. FinalidadArtículo 2. Ámbito de aplicaciónArtículo 3. InterpretaciónArtículo 4. Modificación

Título IDisposiciones generales sobre el Directorio

Capítulo Primero Composición, competencia y funciones del Directorio

Artículo 5. ComposiciónArtículo 6. Competencia del Directorio

Capítulo SegundoRelaciones del Directorio

Artículo 7. Relaciones con los accionistas en generalArtículo 8. Relaciones con la Asamblea de AccionistasArtículo 9. Relaciones con los auditoresArtículo 10. Relaciones con la alta dirección

Título IIEstatuto del director

Capítulo PrimeroNombramiento y cese de los directores

Artículo 11. Nombramiento de directoresArtículo 12. Designación de directores independientesArtículo 13. Duración del cargoArtículo 14. Cese de los directores

Capítulo SegundoDeberes del director en el desempeño del cargo

Artículo 15. Obligaciones generales del directorArtículo 16. Obligación de no competencia

PROYECTO DE REGLAMENTO DE DIRECTORIO


Artículo 17. Conflictos de interésArtículo 18. Uso de información sobre la sociedadArtículo 19. Deberes de información del director

Capítulo TerceroDerechos y facultades del director

Artículo 20. Facultades de información e inspecciónArtículo 21. Auxilio de expertosArtículo 22. Retribución del directorArtículo 23. Retribución del director independiente

Capítulo CuartoDisposiciones finales

Artículo 24. Interpretación y seguimiento del estatuto del director

Título IIIEstructura y funcionamieneto del Directorio

Capítulo PrimeroEstructura del Directorio

Artículo 25. El presidente del Directorio. Designación, funciones y sustitución defacultadesArtículo 26. El director delegadoArtículo 27. El secretario del Directorio

Capítulo SegundoFuncionamiento del Directorio

Artículo 28. Reuniones del DirectorioArtículo 29. Desarrollo de las sesiones

Capítulo TerceroLas Comisiones Auxiliares del Directorio

Artículo 30. Comisiones del Directorio: funciones básicasArtículo 31. Composición de la Comisión de Auditoría y ControlArtículo 32. Competencia y funciones de la Comisión de Auditoría y ControlArtículo 33. Composición de la Comisión de Nombramientos y RetribucionesArtículo 34. Competencia y funciones de la Comisión de Nombramientos yRetribuciones


Ante la insuficiencia de la disciplina conteni-da en la Ley de (ver en cada país) y en losEstatutos Sociales para responder con crite-rios de eficiencia a la competencia del entor-no y hacer frente a los retos planteados porlos avances tecnológicos, la especializaciónde los procesos productivos y las nuevas exi-gencias de coordinación de funciones entrelos accionistas proveedores de capital y losadministradores proveedores de capacidadgerencial, el Directorio de XXX, siguiendo lapráctica iniciada por otras grandes socieda-des, cotizadas o no, ha resuelto dotarse de unReglamento interno, al amparo de la facultadreconocida en el artículo XX de la vigenteLey (ver cada país) y de las competenciasque le atribuyen los Estatutos Sociales.

Se incorporan por esta vía las modernas ten-dencias del Derecho societario −que ya hantenido reflejo en la práctica empresarial− deelaborar mecanismos organizativos y fun-cionales que mejoren la calidad de gobiernode la Compañía maximizando su capacidadgerencial. Este compromiso con la eficienciahace inaplazable una remodelación de lasactuales estructuras de actuación colegiada,estableciendo reglas de funcionamiento másdepuradas y técnicamente más seguras. Asi-mismo y con el fin de evitar conductas opor-tunistas de los agentes que gobiernan losrecursos sociales, se introducen mecanismosde control de los órganos y sujetos que, pordiferente título, intervienen en los procesosde toma de decisiones.

Artículo 1. Finalidad.El presente Reglamento tiene por objetoestablecer los principios de actuación delDirectorio de XXX y determinar las reglasbásicas de su organización y funcionamien-to, con el fin de alcanzar la mayor eficacia ensu gestión, mejorar los mecanismos de con-trol de esta última y reforzar la protección delos accionistas.

Artículo 2. Ámbito de aplicación.1. Este Reglamento resulta de aplicación a

los miembros del Directorio y, en cuan-to les afecte, a los Altos Directivos de laSociedad y de sus Filiales así como delas Participadas en que XXX controle lagestión.

2. Los Directores y los Altos Directivos tie-nen la obligación de conocer, cumplir yhacer cumplir el presente Reglamento,correspondiendo al Secretario del Direc-torio entregar un ejemplar del mismo acada uno de ellos.

3. El Directorio adoptará las medidas opor-tunas para que este Reglamento tengauna amplia difusión, con el fin de que losaccionistas conozcan el compromiso queasumen los miembros del Directorio y dela Alta Dirección dentro de la organiza-ción de la Sociedad.

4. El Directorio incluirá en su Informe deGestión anual un resumen suficiente-mente expresivo de las normas estableci-das en el presente Reglamento.

Artículo 3. Interpretación.1. El presente Reglamento completa lo

establecido para el Directorio en lavigente Legislación mercantil y en losEstatutos de la Sociedad.

2. El Reglamento del Directorio se interpre-tará siguiendo no sólo los criterios gene-rales de interpretación de las normas jurí-dicas que sean de aplicación, atendiendofundamentalmente a su espíritu y finali-

FINALIDAD, INTERPRETACIÓN Y MODIFICACIÓN DEL REGLAMENTO

Título preliminar

Preámbulo

REGLAMENTO DE DIRECTORIO


dad, sino de conformidad asimismo conlos principios y recomendaciones esta-blecidos en los Lineamientos de la CAFy otros. El propio Directorio podrá acla-rar su contenido, sin perjuicio de lo esta-blecido en el artículo 26 para el Estatutodel Director.

Artículo 4. Modificación.1. La modificación del presente Regla-

mento podrá realizarse mediante acuerdodel Directorio adoptado con los requisi-tos que en este artículo se establecen.

2. El Presidente del Directorio, un númeroigual o superior a cuatro Directores o elComité de Auditoría podrán proponer alDirectorio dicha modificación cuandoconcurran circunstancias que a su juicio

lo hagan conveniente o necesario, acom-pañando una memoria justificativa de lascausas y el alcance de la modificaciónque se propone.

3. En tales casos, se procederá a la convo-catoria del Directorio que haya de de-liberar sobre la modificación del texto dela propuesta, así como la memoria justi-ficativa señalada en el número anterior.La convocatoria deberá efectuarse me-diante notificación individual a cada unode los miembros del Directorio y con unaantelación mínima de diez días.

4. La modificación del Reglamento exigirápara su validez un acuerdo adoptado poruna mayoría de dos tercios de los Direc-tores presentes.

Artículo 5. Composición1. La determinación del número de Direc-

tores, dentro del máximo y del mínimofijado por los Estatutos, corresponde a laAsamblea de Accionistas. El Directoriopropondrá a la Asamblea de Accionistasel número que, de acuerdo con las cam-biantes circunstancias de la Sociedad,resulte más adecuado para asegurar ladebida representatividad y el eficaz fun-cionamiento del propio órgano.

2. Las personas designadas como Directo-res habrán de reunir, además de las con-diciones exigidas por la Ley y los Esta-tutos, las previstas por este Reglamen-to, comprometiéndose formalmente enel momento de la aceptación del cargo acumplir las obligaciones y deberes en élprevistos.

3. Sin perjuicio de la igualdad de derechosy obligaciones de todos los Directores, el

Composición, competencia y funciones del Directorio

Directorio procurará, en el ejercicio desus facultades de propuesta a la Asam-blea de Accionistas y de cooptación parala cobertura de vacantes, que en la com-posición cualitativa del mismo existantres clases de Directores:

a) Directores con funciones ejecutivasen la Sociedad, que en conjuntonunca serán más de tres. Se entende-rá que son ejecutivos: el Presidente,el Director Delegado y cualquier otromiembro del Directorio que por dife-rente título desempeñe funciones eje-cutivas o directivas en la sociedad oen alguna de las participadas y, entodo caso que mantenga una relacióncontractual con la sociedad distintade su condición de Director.

b) Directores propuestos por titularesindividuales o agrupados de partici-paciones significativas estables en el

CAPÍTULO PRIMERO

DISPOSICIONES GENERALES SOBRE EL DIRECTORIO

Título I


capital de la sociedad, cuyo númerono excederá de tres.

c) Directores independientes por el nú-mero restante. Tal designación re-caerá sobre personas de reconocidoprestigio profesional y conocimien-tos de gobierno corporativo, queaporten la imparcialidad y objetivi-dad de criterio que el Directorio es-time necesarias.

4. Con carácter general se procurará que losDirectores externos o no ejecutivosincluidos en los apartados 3 b) y 3 c) delpresente artículo sean mayoría respectode los Directores ejecutivos.

Artículo 6. Competencia del Directorio1. Salvo en las materias reservadas a la

competencia de la Asamblea de Accionis-tas, el Directorio es el máximo órgano dedecisión de la Sociedad y ejerce sus com-petencias de forma autónoma respecto delos demás órganos de dirección de lasociedad.

2. Sin perjuicio de lo anterior, la política delDirectorio es delegar la gestión ordinariade la Sociedad en los órganos ejecutivos yen el equipo de dirección y concentrar suactividad en la función general de supervi-sión, asumiendo directamente las respon-sabilidades que esta función comporta.

3. No podrán ser objeto de delegaciónaquellas facultades legal o institucional-mente reservadas al conocimiento direc-to del Directorio ni aquellas otras necesa-rias para un responsable ejercicio de lafunción general de supervisión.

4. El Directorio se obliga, en particular, aejercer directamente las responsabilida-des siguientes:

a) La aprobación de las estrategiasgenerales de la Sociedad.

b) El nombramiento y remoción delPresidente, Director Delegado y Se-cretario del Directorio.

c) La delegación de facultades en cual-quiera de sus miembros en los térmi-nos establecidos por la Ley y losEstatutos, y su revocación. La delega-ción de facultades, que dentro de loslímites consentidos por la Ley realiceel Directorio en favor de alguno desus miembros, no le priva de ellas.

d) El nombramiento de Directores porcooptación en caso de vacantes hastaque se reúna la primera Asamblea deAccionistas así como el nombramientoy cese de los Directores que han deintegrar las distintas Comisiones pre-vistas por este Reglamento.

e) El nombramiento, retribución y, en sucaso, destitución de los miembros dela Alta Dirección así como el controlde la actividad de gestión y evalua-ción de tales directivos.

f) La identificación de los principalesriesgos de la Sociedad así como laimplantación y seguimiento de lossistemas de control interno y de in-formación adecuados.

g) La formulación de las cuentas anualespara su presentación a la Asamblea deAccionistas y la elaboración de losinformes y propuestas de acuerdosque, conforme a lo previsto en la Leyy los Estatutos, el Directorio ha deelevar a la Asamblea de Accionistaspara conocimiento y, en su caso, apro-bación por esta última.

h) La aprobación de aquellos actos yoperaciones que tengan especial rele-vancia para la vida de la Sociedad,sus filiales o participadas, en particu-lar, aquellas operaciones que entra-ñen la adquisición y disposición deactivos sustanciales de la compañía ylas grandes operaciones societarias.

i) En general, las facultades de organi-zación del Directorio y de la AltaDirección de la Sociedad, la modifi-cación del presente Reglamento y


las específicamente previstas en es-te último.

5. El criterio que ha de presidir en todomomento la actuación del Directorio esla maximización del valor de la empresa

a largo plazo en interés de los accionis-tas, con respeto en todo caso de la legali-dad vigente y de conformidad con loscriterios, valores y modelos de conductade general aceptación.

Artículo 7. Relaciones con los accionistas en general1. El Directorio establecerá mecanismos

adecuados para conocer las propuestasque puedan formular los accionistas enrelación con la gestión de la Sociedad.

2. En particular, el Directorio podrá esta-blecer los medios precisos de intercam-bio de información regular con comités ogrupos de accionistas, sin que ello puedasuponer, en ningún caso, cualquier privi-legio para los accionistas agrupados endichos comités. En sus relaciones con losaccionistas, el Directorio garantizará untrato igual a todos ellos.

No obstante lo anterior, el Directorio, pormedio de algunos de sus vocales y con lacolaboración de los miembros de la Alta Di-rección que estime pertinentes, podrá orga-nizar reuniones informativas sobre la mar-cha de la Sociedad para accionistas, cuyaresidencia se halle alejada de la sede social.

3. El Directorio evitará que las CuentasAnuales formuladas se presenten conreservas y salvedades en el Informe deAuditoría. Cuando ello no sea posible, elDirectorio explicará con claridad a losaccionistas el contenido y el alcance delas discrepancias con los auditores.

Artículo 8. Relaciones con la Asamblea de Accionistas1. El Directorio promoverá la participación

informada de los accionistas en lasAsambleas de Accionistas.

2. El Directorio adoptará cuantas medidassean oportunas para facilitar que la

Relaciones del Directorio

Asamblea de Accionistas ejerza efecti-vamente las funciones que le son pro-pias conforme a la Ley y a los EstatutosSociales.

3. En particular, el Directorio:a) Se esforzará en poner a disposición

de los accionistas, con carácter previoa la Asamblea, cuanta informaciónsea legalmente exigible y toda aque-lla que, aún no siéndolo, pueda resul-tar de interés y ser suministrada razo-nablemente.

b) Atenderá, con la mayor diligencia,las solicitudes de información que leformulen los accionistas con carácterprevio a la Asamblea.

c) Atenderá, con igual diligencia, laspreguntas que le formulen los accio-nistas con ocasión de la celebraciónde la Asamblea.

4. Cuando vayan a someterse a la Asambleaacuerdos de importancia, el Directorioseguirá las normas del artículo X de laLey de (ver cada país) y llegado el casorevelará en su informe la existencia deeventuales conflictos de interés.

Artículo 9. Relaciones con los auditores1. El Directorio establecerá una relación

de carácter objetivo, profesional y con-tinuo con los Auditores de la Sociedad,respetando al máximo su independen-cia. Dicha relación tendrá lugar de ordi-nario a través de la Comisión de Audi-toría y Control, a la que se refiere esteReglamento.

CAPÍTULO SEGUNDO


2. El Directorio y la Comisión de Auditoríaprestarán especial atención a cualquiercircunstancia que pueda poner en riesgola independencia de los auditores exter-nos de la Sociedad. A tal fin verificaránel porcentaje que representan los honora-rios satisfechos por todos los conceptospor la Sociedad, sobre el total de los in-gresos de la firma auditora, y el Informede Gestión recogerá aquellos serviciosprofesionales distintos de la auditoríaque los auditores externos hubiesen pres-tado a la Sociedad.

Artículo 10. Relaciones con la alta dirección1. El Directorio mantendrá, en la forma pre-

vista en este Reglamento, una relacióndirecta con los miembros de la Alta Di-rección de la Sociedad.

2. Todo Director tendrá acceso a las actasde los distintos comités de la Alta Di-rección que se puedan constituir, pu-diendo solicitar las aclaraciones que esti-me necesarias.

Artículo 11. Nombramiento de directores1. Los Directores serán designados por la

Asamblea de Accionistas o por el Direc-torio, según proceda, de conformidadcon las previsiones contenidas en la Leyde (ver cada país) y en los EstatutosSociales.

2. Las propuestas de nombramiento, ree-lección y ratificación de Directores quesometa el Directorio a la consideraciónde la Asamblea de Accionistas y lasdecisiones de nombramiento que adop-te el propio Directorio en virtud de lasfacultades de cooptación que tienelegalmente atribuidas, deberán a su vezestar precedidas de la correspondientepropuesta de la Comisión de Nombra-mientos y Retribuciones, que llevará acabo esta labor de forma transparente.En caso de reelección o ratificacióndicha comisión evaluará la calidad deltrabajo y la dedicación al cargo de losDirectores propuestos durante el man-dato precedente. Tales propuestas ha-brán de recaer en todo caso sobre perso-nas de reconocida solvencia, competen-cia y experiencia, en los que concurranlas condiciones exigidas por la Ley ylos Estatutos.

3. Los Directores afectados por propuestasde nombramiento, reelección o cese seabstendrán de asistir e intervenir en lasdeliberaciones y votaciones del Direc-torio o de la Comisión de Nombramientoy Retribuciones que trate de ellas.

4. No se fija ningún límite de edad para sernombrado Director así como tampocopara el ejercicio de este cargo.

Artículo 12. Designación de directores independientes 1. El Directorio no podrá proponer o

designar para cubrir un puesto deDirector independiente a personas quetengan alguna relación con la gestiónordinaria de la Sociedad o se hallen vin-culadas por razones familiares, profe-sionales o comerciales con los Directo-res ejecutivos o con otros Altos Direc-tivos de la Sociedad.

En particular, no podrán ser propuestos odesignados como Directores independientes:

a) Los que estén empleados por la So-ciedad o los que lo hayan sido en unperíodo de cinco años antes delnombramiento como Directores noejecutivos.

Nombramiento de cese de los directoresCAPÍTULO PRIMERO

ESTATUTO DEL DIRECTOR

Título II


b) Los que reciban de la sociedad o de losejecutivos algún ingreso de consulto-ría, asesoría o por otros servicios.

c) Los que reciban una remuneración dela sociedad que dependa del rendi-miento de esta última (stock options,bonos, etc.).

d) Los que sean accionistas de control,solos o actuando en concierto, o susrepresentantes.

e) Las personas que pertenezcan o ha-yan pertenecido en los últimos tresaños al órgano de administración ohayan desarrollado funciones de di-rección o auditoría en la sociedad oen otra con participación en el ca-pital de la sociedad a administrarsuperior al uno por ciento con dere-cho de voto o en otra perteneciente almismo Grupo.

f) Los parientes, hasta el tercer grado in-clusive, de quienes se encuentren encualquiera de las situaciones, a que serefieren los apartados anteriores.

g) Los que mantengan una relación detrabajo, trato comercial o contractual,directo o indirecto, de carácter signi-ficativo con la sociedad así como losDirectivos y Directores dominicalestanto en la actualidad como en lostres últimos años.

2. El nombramiento por cooptación de unmiembro del Directorio que tenga la con-dición de independiente deberá obtenerademás el voto favorable de las dos ter-ceras partes del Directorio.

3. La reelección de Directores independien-tes no podrá exceder de un período máxi-mo total de diez años.

Artículo 13. Duración del cargo1. Los Directores ejercerán su cargo duran-

te el plazo fijado en los Estatutos que nopodrá exceder de cinco años. Los Direc-tores cesantes podrán ser reelegidos.

2. El Director que termine su mandato, opor cualquier otra causa cese en el de-sempeño de su cargo, no podrá prestarservicios en otra entidad que tenga unobjeto social análogo al de la Sociedad oque sea competidora de XXX o de cual-quier empresa de su Grupo, durante elplazo de dos años, cuando el Directorioentienda motivadamente que se ponen enriesgo los intereses de la sociedad.

Si lo considera oportuno, el Directorio podrádispensar al Director saliente de esta obliga-ción o acortar su período de duración.

Artículo 14. Cese de los directores1. Los Directores cesarán en el cargo cuan-

do haya transcurrido el período para elque fueron nombrados o cuando así deci-dan la Asamblea de Accionistas o el Di-rectorio en uso de las atribuciones que tie-nen conferidas legal y estatutariamente.

2. Los Directores deberán poner su cargo adisposición del Directorio y formalizar,si éste lo considera conveniente, la co-rrespondiente dimisión, previo Informede la Comisión de Nombramientos yRetribuciones, en los casos que puedanafectar negativamente al funcionamientodel Directorio o al crédito o reputaciónde la Sociedad y, en particular, cuando sehallen incursos en alguno de los supues-tos de incompatibilidad o prohibición le-galmente previstos o concurran algunade las circunstancias siguientes:a) Cuando alcancen la edad de 72 años,

produciéndose el cese, en su caso, enla Asamblea de Accionistas siguiente.El Presidente, Director Delegado y Se-cretario del Directorio, en su caso,cesarán a los 68 años, pudiendo los dosprimeros continuar como Directores.

b) Cuando cesen en los puestos ejecuti-vos, a los que estuviere asociado sunombramiento como Director.

c) Cuando resulten gravemente amonesta-dos por la Comisión de Nombramientosy Retribuciones, por haber infringidosus obligaciones como Directores.


Artículo 15. Obligaciones generales del director1. La función del Director es orientar,

supervisar y controlar la gestión de lasociedad con el fin de maximizar el valorde la empresa en beneficio de todos losaccionistas.

2. En el desempeño de sus funciones, elDirector obrará con la diligencia de unordenado empresario y de un represen-tante leal, quedando obligados, en par-ticular, a:

a) Informarse sobre la marcha de laSociedad y preparar adecuadamentelas reuniones del Directorio y de lasComisiones Auxiliares a que perte-nezca. A tales efectos deberá solici-tar previamente o contar con lainformación necesaria sobre losasuntos que hayan de tratarse en lassesiones del propio Directorio o delas Comisiones de las que formeparte. Al menos una vez en cada ejer-cicio social, los Directores externoso no ejecutivos deberán tener unareunión con el Auditor de Cuentas dela Sociedad.

b) Asistir a las reuniones de los órganosde que forme parte y participar acti-vamente en las deliberaciones a fin deque su criterio contribuya efectiva-mente a la toma de decisiones.

En el caso de que, por causa justifica-da, no pueda asistir a las sesiones alas que haya sido convocado, deberáinstruir al Director al que, en su caso,haya conferido su representación.Los Directores independientes no po-drán hacerse representar más que porDirectores de la misma clase.

c) Realizar cualquier cometido específi-co que le encomiende el Directorio yse halle razonablemente comprendi-do en su compromiso de dedicación.

Deberes del director en el desempeño del cargo

d) Promover la investigación sobrecualquier irregularidad en la gestiónde la sociedad de la que haya podidotener noticia, oponerse a los acuerdoscontrarios a la Ley, los Estatutos o alinterés social y solicitan la constanciaen acta de su posición cuando lo con-sidere más conveniente para la tuteladel interés social.

e) Instar a las personas con capacidad deconvocatoria para que convoquen unareunión extraordinaria del Directorioo incluyan en el orden del día de laprimera que haya de celebrarse, losextremos que considere convenientes.

3. El Director deberá asimismo cumplir losdeberes impuestos por las Leyes y losEstatutos con fidelidad al interés social,entendido como interés común a todoslos socios y en tal sentido guardará secre-to de las deliberaciones del Directorio yde los órganos de que forme parte y, engeneral, se abstendrá de revelar las infor-maciones, datos, informes o antecedentesa los que haya tenido acceso en el ejerci-cio de su cargo. Toda la documentaciónde la Sociedad de que disponga por sucargo de Director tiene carácter confi-dencial y no podrá ser revelada de formaalguna, salvo que por acuerdo delDirectorio se excepcione expresamentede este carácter.

Artículo 16. Obligación de no competencia1. El Director no puede desempeñar ningún

cargo en entidades competidoras conXXX o con cualquier Empresa de suGrupo, ni prestar en favor de las mismasservicios de representación o asesoramien-to sin la autorización expresa del Direc-torio. A petición de cualquier socio y poracuerdo de la Asamblea de Accionistascesarán en su cargo los Directores que lofueran de otra entidad competidora.

2. Antes de aceptar cualquier puesto direc-tivo o en órgano de administración de

CAPÍTULO SEGUNDO


otra Sociedad o entidad, el Director de-berá consultar a la Comisión de Nombra-miento y Retribuciones.

Artículo 17. Conflictos de interés1. Con independencia de las obligaciones

de comunicación legalmente previstas elDirector deberá abstenerse de asistir eintervenir en las deliberaciones que afec-ten a asuntos, en los que se halle intere-sado personalmente.

Se considerará que también existe interéspersonal del Director cuando el asuntoafecte a quienes ostenten la condición de"personas vinculadas" en los términoslegalmente previstos.

2. Las transacciones entre un Director y laSociedad se ajustarán a las siguientesreglas:

(i) El Director −o persona que actúepor cuenta del mismo− deberá infor-mar anticipadamente a la Sociedad dela conclusión, modificación o extin-ción de cualquier contrato con estaúltima, cuando se trate de una opera-ción ajena al tráfico ordinario de lasociedad o no se realice en condicio-nes normales de mercado. La transac-ción deberá ser autorizada por elpleno del Directorio, previo informede la Comisión de Nombramientos yRetribuciones, no pudiendo partici-par el Director interesado en la vota-ción correspondiente.

(ii) La misma autorización será nece-saria cuando esas operaciones vayana ser realizadas por cualquiera de lossujetos en quienes concurra la condi-ción de "persona vinculada" previstaen la Ley.

(iii) En la memoria anual se dará cuen-ta detallada de las transacciones a quese refiere este apartado, indicándosepara cada operación su naturaleza y sila autorización ha sido o no concedida.

3. Lo dispuesto en el apartado 2 anterior seráde aplicación a las transacciones realiza-das entre la Sociedad y los accionistas conparticipaciones significativas en la misma.

4. Los Directores se abstendrán de utilizarlos activos sociales para fines privadosasí como de valerse de su posición en estaúltima para obtener, sin contraprestaciónadecuada, una ventaja patrimonial o derealizar cualquier inversión u operacióncomercial que haya surgido en conexióncon el ejercicio del cargo de Director,salvo expresa autorización del Directorioy estricta aplicación de las reglas que seindican en el apartado 2 anterior.

Artículo 18. Uso de información sobre la sociedadEl uso por los Directores de informaciónreservada −no pública− de la Sociedad confines privados, o la sugerencia a un tercero desu utilización, sólo procederá dentro los lími-tes legalmente establecidos debiendo ademássatisfacerse las siguientes condiciones:

a) Que dicha información no se apliquea operaciones de adquisición o ventade valores de la Sociedad;

b) Que la Sociedad no ostente un dere-cho de exclusiva o una posición jurí-dica de análogo significado sobre lainformación que desea utilizarse.

Artículo 19. Deberes de información del director1. El Director deberá informar a la Socie-

dad de las acciones de la misma de lasque sea titular directamente o a través desociedades, en las que tenga una partici-pación significativa.

2. También deberá informar a la Sociedadde todos los puestos que desempeñe y delas actividades que realice en otras socie-dades o entidades, y, en general, de cual-quier hecho o situación que pueda resul-tar relevante para su actuación comoadministrador de la Sociedad.


Artículo 20. Facultades de información e inspección1. Como correlato al deber de información

establecido en el Art. 15.2 de este Regla-mento, el Director se halla investido de lamás amplias facultades para informarsesobre cualquier aspecto de la Sociedad,para examinar sus libros, registros, docu-mentos y demás antecedentes de las ope-raciones sociales y para inspeccionar to-das sus dependencias e instalaciones. Elderecho de información se extiende a lassociedades filiales y participadas, seannacionales o extranjeras.

2. Con el fin de no perturbar la gestión ordi-naria de la Sociedad, el ejercicio de lasfacultades de información se canalizará através del Presidente o del Secretario delDirectorio, quienes atenderán las solici-tudes del Director, facilitándole directa-mente la información, ofreciéndole losinterlocutores apropiados en el estrato dela organización que proceda o arbitrandolas medidas para que pueda practicar "insitu" las diligencias de examen e inspec-ción deseadas.

Artículo 21. Auxilio de expertos1. Con el fin de ser auxiliados en el ejerci-

cio de sus funciones, los Directores pue-den acordar por mayoría de ellos, a tra-vés del Secretario del Directorio, la con-tratación con cargo a la Sociedad de ase-sores legales, contables, financieros uotros expertos.

El encargo ha de versar necesariamentesobre problemas concretos de cierto re-lieve y complejidad que se presenten enel desempeño del cargo.

2. La decisión de contratar asesores oexpertos corresponde al Directorio, quepodrá denegar la solicitud si considera:

a) Que no es precisa para el cabal de-sempeño de las funciones encomen-dadas a los Directores;

Derechos y facultades del director

b) Que su coste no es razonable a la vistade la importancia del problema y de losactivos e ingresos de la Sociedad; o

c) Que la asistencia técnica que se recabapuede ser dispensada adecuadamentepor expertos y técnicos de la Sociedad.

Artículo 22. Retribución del director1. En ausencia de disposición contraria de

los Estatutos sociales, las cantidades quepor acuerdo de la Asamblea de Accionis-tas correspondan al Directorio en concep-to de retribución se distribuirán por el pro-pio Directorio conforme tenga por conve-niente, previa propuesta de la Comisiónde Nombramientos y Retribuciones.

2. El Directorio procurará que la retribu-ción del Director se ajuste a criterios demoderación y exigencias del mercado yque en una parte significante se halle vin-culada a los rendimientos de la sociedad.

3. En la asignación de la cuantía de la retri-bución, y además de fijar la que corres-ponda tanto a cada uno de los miembrosdel Directorio como adicionalmente a losque desempeñen funciones ejecutivas, elDirectorio podrá establecer también quelos Directores que formen parte de laComisión de Auditoría y Cumplimientoperciban asimismo una cantidad adicio-nal, por el desempeño de sus funcionesdentro de ésta.

4. La retribución de los Directores será trans-parente. Con esta finalidad el Directorio yla Comisión de Nombramientos y Retri-buciones adoptarán las medidas necesa-rias para asegurar que en la memoriaanual se informe de forma individualizadade las retribuciones de los Directores en sucondición de tales y por cada uno de losconceptos y, además, de forma global, delas remuneraciones de los Directores conresponsabilidades ejecutivas, indicando elnombre de los que las perciben por cadauno de los conceptos.

CAPÍTULO TERCERO


Artículo 23. Retribución del director independienteEl Directorio y la Comisión de Nombra-mientos y Retribuciones adoptarán todaslas medidas que estén a su alcance para ase-gurar que la retribución de los Directoresindependientes se ajusta a las siguientesdirectrices:

a) El Director independiente debe serretribuido en función de su dedicaciónefectiva.

b) El Director independiente debe quedarexcluido de los sistemas de previsiónfinanciados por la Sociedad para lossupuestos de cese, fallecimiento o cual-quier otro, y de los planes de incentivos.

c) El importe de la retribución delDirector independiente debe calcularsede tal manera que ofrezca incentivos parasu dedicación, pero que no constituya unobstáculo para su independencia.

Artículo 24. Interpretación y seguimiento del estatuto de director

1. La interpretación e integración de la nor-mativa contenida en este Título quedaráconfiada, en el ámbito interno, a la Co-misión de Auditoría y Control.

Disposiciones finales

2. Corresponderá también a dicha Comi-sión el seguimiento de las materias regu-ladas en el Estatuto del Director y la vigi-lancia de su cumplimiento. Anualmenteredactará una memoria sobre estas cues-tiones, reseñando en ella los problemassuscitados y formulando las propuestasque puedan mejorar su efectividad. Lamemoria se elevará al Directorio.

CAPÍTULO CUARTO

Artículo 25. El presidente del Directorio.Designación, funciones y sustitución defacultades1. El Presidente del Directorio será elegido

de entre los Directores con el voto favo-rable de, al menos, dos tercios de losmiembros del Directorio y tendrá lasfunciones y facultades atribuidas por laLey, los Estatutos Sociales y el presenteReglamento.

2. Corresponde al Presidente la facultadordinaria de convocar el Directorio,elaborar el orden del día de sus reunio-nes y dirigir los debates en las reunio-nes del Directorio. El Presidente deberáno obstante convocar el Directorio e

incluir en el orden del día los extremosde que se trate, cuando así lo solicitentres Directores.

3. El Presidente del Directorio velará por laejecución de los acuerdos del propio Di-rectorio, y podrá tomar, en casos de ur-gencia, las medidas que juzgue conve-nientes a los intereses de la Sociedad.

4. El Presidente del Directorio podrá susti-tuir, total o parcialmente, sus facultadesen otros miembros del Directorio o delpersonal directivo de la Sociedad, salvoque dicha sustitución estuviera expresa-mente prohibida por la Ley.

Estructura del DirectorioCAPÍTULO PRIMERO

ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DIRECTORIO

Título III


Artículo 26. El director delegado1. El Directorio podrá delegar sus faculta-

des, salvo las indelegables de acuerdocon la Ley y las previstas en el Artículo6.2 de este Reglamento, en uno o variosde sus miembros.

2. La delegación permanente de facultadesdel Directorio y la designación del Di-rector a quien se atribuyan facultades de-legadas, sea cual sea la denominación desu cargo, requerirán para su validez elvoto favorable de al menos los dos ter-cios de los componentes del Directorio.

3. El Director Delegado sustituirá al Presi-dente, en caso de ausencia, imposibilidado enfermedad. Si el cargo de Director De-legado estuviera ocasionalmente vacante,la sustitución del Presidente correspon-derá al Director de mayor antigüedad.

4. El Director Delegado, por delegación ybajo la dependencia del Directorio, seocupará de la conducción del negocio yde las máximas funciones ejecutivas dela Sociedad.

Artículo 27. El secretario del Directorio1. El Secretario del Directorio será siempre

el Secretario General de la Sociedad, sinque para desempeñar tal cargo se requie-ra la cualidad de Director.

2. El Directorio designará al Secretario, queauxiliará al Presidente en sus labores ydeberá proveer para el buen funciona-miento del Directorio, ocupándose, muyespecialmente, de prestar a los Directo-res el asesoramiento y la información ne-cesarios, de conservar la documentaciónsocial, de reflejar debidamente en lasactas el desarrollo de las sesiones y dedar fe de los acuerdos del Directorio.

3. El Secretario cuidará en todo caso de lalegalidad formal y material de las actua-ciones del Directorio y garantizará que susprocedimientos y reglas de gobierno seanrespetados y regularmente revisados.

4. El Secretario General será también elSecretario de las Comisiones Auxiliaresdel Directorio.

Artículo 28. Reuniones del Directorio1. El Directorio se reunirá a iniciativa del

Presidente cuando lo requiera el interés dela Sociedad y por lo menos una vez cadados meses. El calendario de las sesionesordinarias se fijará por el propio Directorioantes del comienzo de cada ejercicio. Elcalendario podrá ser modificado poracuerdo del propio Directorio o por deci-sión del Presidente, que pondrá la modifi-cación en conocimiento de los Directorescon una antelación no inferior a cinco díasa la fecha inicialmente prevista para lacelebración de la sesión, o a la nueva fechafijada en sustitución de aquélla, si ésta últi-ma fuese anterior. El Directorio se reuniráa petición de, al menos, tres Directores.

2. La convocatoria de las sesiones ordina-rias se efectuará por carta, fax, telegrama

Funcionamiento del Directorio

o correo electrónico, y estará autorizadacon la firma del Presidente o la delSecretario por orden del Presidente. Laconvocatoria y el proyecto de Orden delDía que proponga el Presidente se cursa-rán con la antelación necesaria para quelos Directores la reciban no más tarde deltercer día anterior a la fecha de celebra-ción del Directorio. Con antelación sufi-ciente se facilitará a los Directores lainformación relevante que se presentaráen la reunión del Directorio, debidamen-te resumida y preparada.

3. Cuando se convoque una reunión no pre-vista en el calendario anual, la convoca-toria se efectuará con la mayor anticipa-ción posible, pudiendo hacerse asimismopor teléfono y no siendo aplicables ni losplazos ni las formalidades establecidas

CAPÍTULO SEGUNDO


en los párrafos anteriores para las reunio-nes previstas en el calendario anual.

4. El Orden del Día se aprobará por elDirectorio en la propia reunión. Todomiembro del Directorio podrá proponerla inclusión de cualquier otro punto noincluido en el proyecto de Orden del día.

Durante la reunión o/y con posterioridad a lamisma se proporcionará a los Directorescuanta información o aclaraciones estimenconvenientes en relación con los puntos in-cluidos en el Orden del Día. Además, todoDirector tendrá derecho a recabar y obtenerla información y el asesoramiento necesariospara el cumplimiento de sus funciones. Elejercicio de este derecho se canalizará a tra-vés del Secretario del Directorio.

5. El Directorio dispondrá de un catálogoformal de materias reservadas a su cono-cimiento y elaborará un plan para la distri-bución de las mismas entre las sesionesordinarias previstas en el calendario apro-bado por el propio Directorio. Asimismo,evaluará, al menos una vez al año, su fun-cionamiento y la calidad de sus trabajos.

6. Anualmente, dentro del primer trimestrede cada ejercicio, el Directorio celebrará

una sesión especial para evaluar en deta-lle su actuación en el ejercicio anterior.

Artículo 29. Desarrollo de las sesiones1. El Directorio quedará válidamente cons-

tituido cuando concurran, presentes orepresentados, más de la mitad de susmiembros.

Los Directores harán todo lo posible paraacudir a las sesiones del Directorio y, cuan-do no puedan hacerlo personalmente, estaránfacultados para delegar para cada sesión ypor escrito en cualquier otro Director a fin deque les represente en aquélla a todos losefectos, pudiendo un mismo Director osten-tar varias delegaciones.

2. El Presidente organizar el debate promo-viendo la participación de todos los Di-rectores en las reuniones y deliberacio-nes del Directorio.

3. Salvo en los casos en que específicamen-te se requiera una mayoría superior, losacuerdos se adoptarán por mayoría abso-luta de los Directores asistentes, presen-tes y representados.

Artículo 30. Comisiones del Directorio: funciones básicas1. Para lograr mayor eficacia y transparen-

cia en el ejercicio de las facultades ycumplimiento de las funciones que tieneatribuidas, el Directorio ordenará su tra-bajo mediante la constitución de Comi-siones que faciliten la decisión sobreasuntos con el estudio previo de los mis-mos, o que refuercen las garantías de ob-jetividad con las que el Directorio debeabordar determinadas cuestiones.

2. Sin perjuicio de la capacidad estatutariadel Directorio para designar otras Co-misiones, se designarán en todo caso la

Las Comisiones Auxiliares del Directorio

Comisión de Auditoría y Control y laComisión de Nombramientos y Retri-buciones.

3. Se procurará que ningún Director formeparte de más de dos Comisiones.

Artículo 31. Composición de la Comisión de Auditoría y Control1. Formarán parte de la Comisión de

Auditoría y Control un máximo de cincoDirectores todos externos o no ejecutivos,con una mayoritaria representación deDirectores independientes. En todo caso,deberá estar presidida por un DirectorIndependiente en el que, además, concu-

CAPÍTULO TERCERO


rran conocimientos y experiencia en lastécnicas y principios contables.

El Presidente deberá ser sustituido cadacuatro años, pudiendo ser reelegido unavez transcurrido el plazo de un año desdesu cese.

Artículo 32. Competencia y funciones de la Comisión de Auditoría y Control 1. La Comisión de Auditoría y Control ten-

drá las siguientes funciones:

a) Informar, a través de su Presidente,en la Asamblea de Accionistas a laque se someta la aprobación de lascuentas anuales.

b) Proponer la designación del Auditorde Cuentas, así como sus condicionesde contratación, el alcance de sumandato profesional y, en su caso, larevocación o no renovación de sunombramiento.

c) Revisar las cuentas de la Sociedad,vigilar el cumplimiento de los reque-rimientos legales y la correcta aplica-ción de los principios de contabilidadgeneralmente aceptados, así como in-formar las propuestas de modifica-ción de principios y criterios conta-bles sugeridos por la dirección.

d) Supervisar los servicios de auditoríainterna.

e) Conocer el proceso de informaciónfinanciera y los sistemas internos decontrol.

f) Servir de canal de comunicaciónentre el Directorio y el Auditor deCuentas, evaluar los resultados decada auditoría y las respuestas delequipo de gestión a sus recomenda-ciones y mediar en los casos de dis-crepancias entre aquél y éste en rela-ción con los principios y criteriosaplicables en la preparación de losestados financieros.

g) Supervisar el cumplimiento del con-trato de auditoría, procurando que laopinión sobre las cuentas anuales ylos contenidos principales del infor-me de auditoría sean redactados deforma clara y precisa.

h) Velar por la independencia delAuditor de Cuentas, prestando aten-ción a aquellas circunstancias o cues-tiones que pudieran ponerla en riesgoy a cualesquiera otras relacionadascon el proceso de desarrollo de laauditoría de cuentas, así como recibirinformación y mantener con el Audi-tor de Cuentas las comunicacionesprevistas en la legislación de audito-ría de cuentas y en las normas técni-cas de auditoría. Y, en concreto, veri-ficar el porcentaje que representanlos honorarios satisfechos por todoslos conceptos sobre el total de losingresos de la firma auditora, y laantigüedad del socio responsable delequipo de auditoría en la prestacióndel servicio de la Sociedad. En laMemoria anual se informará de loshonorarios pagados a la firma audito-ra, incluyendo información relativa alos honorarios correspondientes aservicios profesionales distintos a losde auditoría.

i) Revisar antes de su difusión la infor-mación financiera periódica y velarporque se elabore conforme a losmismos principios y prácticas de lascuentas anuales.

j) Revisar el cumplimiento de las accio-nes y medidas que sean consecuenciade los informes o actuaciones de ins-pección de las autoridades administra-tivas de supervisión y control.

k) Conocer y, en su caso, dar respuesta alas iniciativas, sugerencias o quejasque planteen los accionistas respectodel ámbito de las funciones de estaComisión y que le sean sometidas porla Secretaría General de la Sociedad.


l) Informar las propuestas de modifica-ción del presente Reglamento concarácter previo a su aprobación por elDirectorio.

2. Los servicios de auditoría interna depen-derán del Directorio, al que rendiráncuentas. Sin perjuicio de ello, los servi-cios de auditoría interna atenderán losrequerimientos de información que reci-ban de la Comisión de Auditoría y Con-trol en el ejercicio de sus funciones.

3. La Comisión de Auditoría y Control sereunirá cuantas veces sea convocada poracuerdo de la propia Comisión o de suPresidente y, al menos, cuatro veces alaño, estando obligado a asistir a sus reu-niones y a prestarle su colaboración yacceso a la información de que dispongacualquier miembros del equipo directivoo del personal de la Sociedad que searequerido a tal fin, y pudiendo requerirtambién la asistencia del Auditor deCuentas. Una de sus reuniones estarádestinada necesariamente a evaluar laeficiencia y el cumplimiento de las reglasy procedimientos de gobierno de lasociedad y a preparar la información queel Directorio ha de aprobar e incluir den-tro de la documentación pública anual.

4. La Comisión de Auditoría y Controlpodrá recabar asesoramientos externosen los términos del artículo 23 del pre-sente Reglamento.

5. A través de su Presidente, la Comisión deAuditoría y Cumplimiento informará alDirectorio, al menos, dos veces al año.

Artículo 33. Composición de la Comisiónde Nombramientos y Retribuciones1. La Comisión de Nombramientos y

Retribuciones estará formada por unmáximo de cinco Directores, todos exter-nos o no ejecutivos, con una mayoritariarepresentación de Directores indepen-dientes. En todo caso, deberá estar presi-dida por un Director independiente.

Artículo 34. Competencia y funciones de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones1. La Comisión de Nombramientos y

Retribuciones tendrá las siguientesfunciones:

a) Formular y revisar los criterios quedeben seguirse para la composicióndel Directorio y para la selección dequienes hayan de ser propuestos parael cargo de Director.

b) Formular, con criterios de objetividady adecuación a los intereses sociales,las propuestas de nombramiento, ree-lección y ratificación de Directores aque se refiere el apartado 2 del artícu-lo 19 de este Reglamento, así como alas de nombramiento de los miem-bros de cada una de las Comisionesdel Directorio.

c) Proponer al Directorio la modalidad yel importe de las retribuciones anua-les de los Directores −tanto en sucondición de tales como las que lescorrespondan por el desempeño en laSociedad de otras funciones distintasa las de Director− y Directores Gene-rales y revisar periódicamente losprogramas de retribución, ponderan-do su acomodación y sus rendimien-tos y procurando que las remunera-ciones de los Directores se ajusten acriterios de moderación y adecuacióncon los resultados de la Sociedad.

d) Velar por la transparencia de las retri-buciones y la inclusión en la memoriaanual de información acerca de lasremuneraciones de los Directores.

e) Velar por el cumplimiento por partede los Directores de las obligacionesestablecidas en los artículos 15 a 21del presente Reglamento, emitir losinformes previstos en el mismo asícomo recibir información y, en sucaso, emitir informe sobre medidas a


adoptar respeto de los Directores encaso de incumplimiento de aquéllas.

2. La Comisión de Nombramientos y Re-tribuciones se reunirá cuantas veces seaconvocada por acuerdo de la propiaComisión o de su Presidente y, al menos,cuatro veces al año, pudiendo asistir a las

reuniones cualquier persona de laSociedad o ajena a ésta que se considereoportuno.

Disposición final. VigenciaEl presente Reglamento será aplicable a par-tir del día X de Y de 200W.


El Código de Gobierno Corporativo de Papeles del Cauca S.A. a diciembre de 2004contenía los siguientes elementos:

1. ¿Quiénes son los principales accionistasde la compañía?

Compañía Azucarera del Sur con un 51%de las acciones.

Empresa Papelera de Colombia con el35% de las acciones.

Fondo de Inversión Desafío con el 14%de las acciones.

2. ¿Existen series accionarias con derechospreferentes?

No. Papeles del Cauca S.A. tiene unaúnica serie, con iguales derechos de votoen asambleas y en la elección del directo-rio e iguales derechos económicos sobrelos dividendos de la compañía. Ademásambas series tienen iguales derechos so-bre aumentos de capital y nuevas emisio-nes de acciones.

3. ¿Existe un accionista controlador?Sí. A diciembre de 2004, la CompañíaAzucarera del Sur es propietaria del 51%de las acciones de la compañía. La Com-pañía Azucarera del Sur es una empresaafiliada al grupo Corral, controlado porAlejandro Corral.

Sin embargo, los estatutos de Papeles delCauca S.A. especifican que las siguientesoperaciones requieren ser aprobadas conel 65% de los votos en Asamblea deAccionistas:

La enajenación de un activo estratégi-co de la compañía o del 50% ó más delactivo fijo.

La fusión con otra compañía.

Las ampliaciones de capital.

Las recompras de acciones de la com-pañía.

El no pago del dividendo mínimo.

4. ¿Dónde se transan las acciones?Papeles del Cauca S.A. es una sociedadcerrada que no transa en bolsa.

5. ¿Existe una política de dividendos?No. Sin embargo, en los últimos 4 años,Papeles del Cauca ha pagado el 30% delas utilidades del ejercicio correspon-diente al dividendo mínimo legal.

Estructura de propiedad y control:I.

Directorio y administración:II.

1. ¿Cuántas personas conforman el Directo-rio de PACAU S.A.?

El Directorio de PACAU, la máximaautoridad administrativa de la compañía,está compuesto por cinco miembros:

a. Presidente: Alejandro Corral. Empre-sario. Elegido con los votos de laCompañía Azucarera del Sur.

b. Vicepresidente: Andrew Long. Inge-niero. Elegido con los votos de laEmpresa Papelera de Colombia.

c. Ignacio Lavalle. Abogado. Elegidocon los votos de la Compañía Azu-carera del Sur.

d. Ismael Reyes. Abogado. Elegido conlos votos de la Empresa Papelera de

CÓDIGO DE GOBIERNO CORPORATIVO PAPELES DEL CAUCA S.A.


Principios de actuación de la empresa en operaciones sujetas a posibles conflictos de interés:

IV.

En previsión de posibles conflictos quepuedan ir en contra del mejor interés de losaccionistas de la compañía, Papeles delCauca S.A. y sus empresas relacionadas sehan comprometido a las siguientes "condi-ciones de venta y comercialización" entodas aquellas operaciones descritas a con-

tinuación. Si cualquier accionista de laempresa entendiera que tales operacionesno han sido realizadas de acuerdo a las con-diciones que se establecen a continuación,podrá recurrir a la Cláusula de Arbitrajeestablecida en los estatutos de la compañíapara resolver la disputa.

Colombia y de la Compañía Azuca-rera del Sur.

e. Jaime Vargas. Economista. Elegidocon los votos del Fondo de InversiónDesafío y de la Compañía Azucareradel Sur.

2. ¿Cuáles son las responsabilidades delDirectorio?

El Directorio de Papeles del Cauca estáencargado de desarrollar la misión y vi-

sión de la compañía, y planear y ejecutarla estrategia. El Directorio supervisa,evalúa y colabora con la administración,aprobando los presupuestos, planes denegocio e inversiones de la compañía.

3. ¿Quiénes son los principales ejecutivosde la compañía?

En este espacio debe suministrarse losnombres y perfiles profesionales de losprincipales ejecutivos de PACAU S.A.

Información sobre la compañía:III.

1. ¿Existen informes periódicos de lacompañía?

Sí. La compañía elabora trimestralmen-te sus estados financieros. Los estadosfinancieros son auditados anualmentepor Carrasco y Martínez Asociados.Esta empresa auditora se encuentraregistrada en la Superintendencia deValores de Colombia. Jesús Carrasco,Socio Principal de Carrasco y MartínezAsociados, ha estado a cargo de la audi-toría externa de Papeles del Cauca S.A.desde 1994. Jesús Carrasco es tambiénel auditor externo de nuestra filial TripalS.A. y de la empresa controladoraCompañía Azucarera del Sur. Durante elaño 2004, Jesús Carrasco no ha recibidohonorario alguno de parte nuestra em-presa o de Tripal S.A. por conceptos di-ferentes a sus funciones como auditorexterno de la compañía.

Los estados financieros de la compañíason publicados anualmente en La Estre-

lla del Cauca, y enviados a los accionis-tas previa aprobación del Directorio.Estos cumplen con la legislación vigentey con los principios contables general-mente aceptados. Los estados financierosdesde el año 2002 pueden ser consulta-dos en la página web de la empresa:www.pacau.co.

2. ¿Se avisa de eventos corporativos demagnitud a todos los accionistas?

Sí. Las citaciones a Asamblea General oExtraordinaria de Accionistas se avisanrespetando los plazos establecidos por laley a través de la prensa y mediantecorreo certificado enviado a todos losaccionistas inscritos en el Registro deAccionistas de la compañía. Eventos cor-porativos de magnitud como fusiones,adquisiciones, aumentos de capital uotros son avisados a los accionistas consuma anterioridad a través de diferentesmedios de comunicación.


Las empresas relacionadas a Papeles delCauca S.A., Compañía Azucarera del Sur,Empresa Papelera de Colombia y Tripal S.A.se comprometen a abstenerse de celebrar con-tratos de exclusividad entre sí o con Papelesdel Cauca o cualquier otra empresa relaciona-da con el denominado "Grupo Corral", esto esInversiones del Cauca Limitada, sus subordi-nadas o filiales, o aquellas sociedades que decualquier forma controle.

Comprarles insumos en condiciones demercado y, en especial, en condicionesno menos ventajosas que a las que lecompra a sus empresas relacionadas.

Venderles en condiciones no más gravo-sas a las que le vende a sus empresasrelacionadas.

Esto es, se obliga a no aplicar condicio-nes discriminatorias para operacionesequivalentes, teniendo en cuenta, entreotros, el volumen y la posición del com-prador en la cadena de distribución de losproductos de Papeles del Cauca S.A.

Condiciones de venta y comercializaciónIV.

POR LAS EMPRESAS RELACIONADAS

Papeles del Cauca S.A. se obliga para conlas empresas competidoras de aquellas so-ciedades pertenecientes al "Grupo Corral" yde la Empresa Papelera de Colombia a:

POR PAPELES DEL CAUCA S.A.


El texto de la Cláusula de Arbitraje propuesto era el siguiente:

1. Cualquier dificultad o controversia quese produzca entre los accionistas dePACAU S.A. respecto de la aplicación einterpretación de sus estatutos, y respec-to de las diferencias que ocurran entre losaccionistas en su calidad de tales, o entreéstos y la sociedad o sus administrado-res, sea durante la vigencia de la socie-dad o durante su liquidación, o cualquierotro motivo, será sometida a Arbitraje,conforme al Reglamento Procesal deArbitraje vigente del Centro de Arbitrajey Mediación de Colombia.

2. Los accionistas de PACAU S.A. confie-ren poder especial irrevocable a laCámara de Comercio de Colombia, paraque, a solicitud escrita de cualquiera de

ellas, designe al árbitro entre los inte-grantes del cuerpo arbitral del Centro deArbitraje y Mediación de Colombia.

3. En contra de las resoluciones del arbitra-dor procederá el recurso de apelaciónante un tribunal arbitral de segunda ins-tancia, el cual estará compuesto por tresmiembros designados por la Cámara deComercio de Colombia de entre quienesintegran el cuerpo arbitral del Centro deArbitraje y Mediación de Colombia, apetición escrita de cualquiera de ellas, acuyo fin le confieren poder especial irre-vocable. El o los árbitros quedan espe-cialmente facultados para resolver todoasunto relacionado con su competenciay/o jurisdicción.

CLÁUSULA DE ARBITRAJE


A.1. Como reconocimiento a la condición deaccionista, la empresa pondrá los mediosmateriales para que los Quispe se sientan enla empresa como en la que es su casa; recibi-rán la información adecuada tanto económi-ca como de la presencia social de la compa-ñía; y tendrán trato preferente en lo que enmateria de compras y atenciones se refieren.

A.2. Por su parte los accionistas se compro-meten a tener una participación positiva yconstructiva, fomentando en lo posible losproductos y la imagen de la empresa, conposible contraprestación con excepción depersonas vinculadas a la empresa; e inclusorealizando sugerencias.

A.3. No de menor importancia que las rela-ciones con la empresa son para los Quispelas relaciones entre ellos, pues es deseocomún en la redacción de este Protocolo elconsolidar el concepto de familia, para loque acuerdan emplear varios canales:

Ser informados, en el domicilio postal decada accionista de acontecimientos fami-liares de diversa índole.

Fomentar el contacto y el conocimientode los distintos miembros de la familia.

Dar a conocer la historia de la familia yde la empresa.

Fomentar el conocimiento sobre los pro-ductos de la casa.

A.4. Intentará, así mismo, facilitar el accesode los Quispe al mercado laboral. Emplean-do en ello diversas vías:

Orientando y facilitando en lo posible elacceso a una mejora de la formación.

Ayudando a encontrar prácticas o trabajoen la empresa o en empresas con las quese tenga algún tipo de relación.

Mediante lo que denominaremos sistemade trabajo "internship", desarrollado enel apartado B de este Protocolo.

A.5. Las relaciones con los accionistas sonmuy valoradas por la familia, por lo queacuerdan que existan órganos de gobiernoespecíficos para velar por ellas. Estos órga-nos se desarrollarán en el apartado D de esteProtocolo.

RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS

B.1. En todos aquellos puestos susceptiblesde ser ocupados por familiares, se primarála condición de familiar; por lo que a igual-dad de condiciones que los mejores candi-datos al puesto a cubrir, éste será ocupadopor el familiar.

B.2. Los puestos no susceptibles de ser ocu-pados por los familiares son la DirecciónGeneral y aquellos de categoría profesionalinferior a oficial de segunda.

B.3. No obstante, los casos especiales (tantopor las condiciones del candidato como porlas características del puesto) serán estudia-dos por la Asamblea de Familia y, si éste love oportuno, lo incluye en el proceso deselección ordinario para familiares.

B.4. La iniciativa debe partir del familiar.Por ello la empresa sólo difundirá los pues-tos que vayan surgiendo, así como el perfildel puesto, entre aquellos familiares que pre-

EL TRABAJO DE FAMILIARES EN LA EMPRESA

Familia Quispe

EJEMPLOS DE PROTOCOLOS FAMILIARES


viamente hubiesen realizado el procedimien-to de solicitud de trabajo profesional.

B.5. Los criterios de selección, en conse-cuencia con el compromiso de la familia dedotar a la compañía de la mayor profesiona-lidad, han de ser los de mérito. Definiendo laidoneidad en función de cada puesto a cubriry de la posible evolución del mismo.

B.6. El mecanismo de selección de familia-res consta de las siguientes fases:

La compañía, en función únicamente desus necesidades, detectará y definiráaquellos puestos que necesite cubrir; asícomo el perfil del candidato idóneo.

Un agente externo realizará una selec-ción preliminar de los familiares que de-seen optar al puesto.

Los familiares que pasen esta selecciónpreliminar serán presentados, junto a losno familiares que hayan llegado a la últi-ma etapa del proceso de selección, a lacompañía; dependiendo la seleccióndefinitiva de la Dirección General, que-dando a su criterio el contar o no con la

opinión del jefe inmediato del puesto acubrir.

B.7. Una vez seleccionado el familiar y antesde su incorporación tendrá una entrevistacon el director general o con quien éstedesigne, en la que se fijará con claridad elpuesto a ocupar (función, estatus, dependen-cias y remuneración), así como las posibili-dades de futuro; con el fin de no crear falsasexpectativas que, al no cumplirse, pudiesenacarrear tensiones familiares.

B.8. Desde el momento de su incorporaciónrecibirá, a todos los efectos, el mismo tratoque cualquier no familiar que ocupase dichopuesto; haciéndoselo saber explícitamentepor escrito tanto a él como a sus superiorespara evitar cualquier deterioro del clima deprofesionalidad, por pequeño que éste sea.

B.9. El punto anterior es así mismo válido enla resolución de los conflictos que con moti-vo de la relación laboral pudiesen plantearse,e incluso en los casos de renovación del con-trato o la extinción del mismo; por lo que noserán estas cuestiones objeto de ningunacomisión familiar, siendo la responsabilidadúltima de la Dirección General.

C.1. La venta de acciones podrá realizarsepor una doble vía. Por un lado la libre com-pra-venta entre accionistas; y de otro ladoun fondo de liquidez, que la Holding crearápara asegurar una liquidez mínima por lasacciones.

C.2. La compra-venta directa entre accionis-tas se ajustará a las siguientes normas:

El precio lo fijarán las partes que inter-vengan en cada transacción concreta, noestando obligados a dar información so-bre las condiciones de la misma.

A partir de la firma del Protocolo existela libertad para ofrecer en venta lasacciones a cualquier familiar, indepen-dientemente de la rama a que pertenezca.

C.3. De forma paralela a la compra-ventaentre accionistas, quienes lo deseen podránutilizar un Fondo generado por la Holdingpara vender parte de sus acciones. DichoFondo está dentro de las competencias de laAsamblea de Familia.

C.4. El objetivo del Fondo de Liquidez noes resolver en su totalidad los deseos deventa del accionariado, sino asegurar unaliquidez mínima a las acciones, que permi-ta resolver necesidades puntuales de losaccionistas.

C.5. Se trata de un Fondo acumulativo dedotación anual, que realiza al año una ofertade compra a los accionistas y una posterioroferta de venta de las acciones previamenteadquiridas.

LIQUIDEZ DE LAS ACCIONES


D.1. Con la finalidad de asegurar el cuidadoesmerado tanto de la empresa como de lafamilia (ambas igualmente valoradas por losQuispe) y de evitar los roces derivados de lasuperposición empresa-familia, se distin-guen dos tipos de órganos de gobierno: losencargados de velar por la empresa y losencargados de velar por la familia.

D.2. Dado que los órganos de gobierno dela empresa (Asamblea General, Directorioy Comisión Ejecutiva del Directorio) yaestán convenientemente especificados enlos estatutos de la compañía no se tratan eneste Protocolo.

D.3. Con la finalidad de permanecer la fa-milia unida frente a los terceros, los conse-jeros de la operativa se comprometen amantener en los directorios de la operativalas posturas y estrategias decididas en elDirectorio de la Holding.

D.4. El órgano encargado de velar por la fa-milia será el consejo familiar, que se regirápor las normas siguientes.

D.5. Estará compuesto por 15 miembros;un representante del Directorio (con voz

pero sin voto), elegido por el Directorio alque representa; y dos por cada rama fami-liar: preferiblemente, los representantes delas ramas familiares no serán miembros delDirectorio.

D.6. Los cargos dentro de la asamblea fami-liar serán los de presidente y secretario, sien-do labor de este último la convocatoria de lasreuniones, la anticipación de las órdenes deldía y la redacción de las actas.

D.7. De manera ordinaria, la Asamblea deFamilia tendrá un mínimo de tres reunionesel primer año y dos los siguientes.

D.8. Para la toma de acuerdos se requiereun quórum de ocho miembros y el votoafirmativo de al menos siete. En caso deempate decidirá el voto de calidad delrepresentante de la Directorio.

D.9. Son funciones explícitas de la Asam-blea de Familia todo lo relativo al cumpli-miento del Protocolo, la aplicación delFondo de Liquidez y la canalización de laspeticiones de los familiares.

ÓRGANOS DE GOBIERNO

E.1. A partir de la firma del Protocolo y conla finalidad de evitar situaciones desagrada-bles, el acceso a la propiedad quedaría res-tringido a los Quispe, quedando para los cón-

yuges la condición de usufructuarios. Porsupuesto aquellos cónyuges que ya eranaccionistas antes de la firma del presente Pro-tocolo no están sujetos al actual acuerdo.

OTROS ASPECTOS RELATIVOS A LA PROPIEDAD

C.6. El funcionamiento del Fondo está regu-lado por un mecanismo de aplicación auto-mática, hasta el punto de poderse informati-zar, con el fin de asegurar el mismo trato a

todos los accionistas. Dicho mecanismo serecoge en el Anexo "Funcionamiento delFondo de Liquidez" del presente Protocolo,y constituye parte integrante del mismo.

F.1. El presente Protocolo estará vigente du-rante los tres años siguientes a la firma delmismo.

F.2. No obstante, podrá ser modificado antesde esta fecha. El sistema de reforma es com-petencia de la Asamblea Familiar.

VIGENCIA Y MODIFICACIONES DEL PROTOCOLO


Este documento es una compilación y unresumen de los acuerdos personales realiza-dos entre los accionistas del Grupo García y

los miembros de la familia García, realizadosen diversas reuniones del proyecto de profe-sionalización y sucesión durante 1996-1997.

El Grupo García deberá permanecer comoun grupo de empresas de control y gestiónestratégica de la familia García, como unagestión ejecutiva profesional de excelentecalidad. Entre tanto, nunca sacrificaremos laeficacia de gestión de nuestros negocios paraatender a demandas o deseos personales demiembros de nuestra familia.

El Grupo García será dirigido por unDirectorio compuesto por los cuatro miem-bros de la segunda generación de accionistasde la familia García y dos consejeros exter-nos no-familiares.

El Directorio decide, de forma permanente,sobre cuestiones estratégicas que envuelvenal Grupo García, tales como:

Valores e imagen institucional.

Posicionamiento estratégico.

Entrada en nuevos negocios, expansiónposicionamiento, adquisiciones, asocia-ciones y ventas de negocios.

Políticas funcionales corporativas, talescomo la tecnología de la información ylos recursos humanos.

Decisiones sobre recursos humanosestratégicos.

Nombramientos, destituciones, direccio-namiento de carrera y remuneración delconsejero delegado de cada negocio.

Estructura del capital y la societaria.

Estructura del capital, relación con elmercado abierto, distribución de dividen-dos, acuerdos de accionistas, entrada ysalida de los socios.

El Directorio evalúa y aprueba una estrategiapara cada negocio, establece responsabilida-des y los resultados a los consejeros de-legados, sigue su desempeño, pero nuncainterfiriendo en la gestión ejecutiva de losmismos.

El Directorio contará con estructura deapoyo permanente para soporte de la con-ducción de sus actividades y asesoramientoespecializado para el seguimiento de losnegocios y toma de decisiones.

Las decisiones del Directorio serán tomadaspor los miembros presentes y siempre porconsenso, que deberá ser buscado por todoslos medios, en todas las circunstancias. Encasos excepcionales o de emergencia, endonde no se pueda obtener el consenso detodos los miembros, la decisión será tomadapor mayoría.

Los miembros externos del Directorio seránescogidos de común acuerdo por los miem-bros accionistas dentro de la comunidadempresarial, buscándose siempre profesio-nales de peso y experiencia, independientesy capaces de contribuir efectivamente para laconducción de nuestros negocios.

F.3. Durante la vigencia del mismo será res-ponsabilidad de la Asamblea Familiar velarpor el correcto cumplimiento del mismo, taly como quedó establecido en el apartado Dde este Protocolo.

F.4. Con tres meses de antelación al fin de lavigencia del Protocolo se planteará la prórro-ga del mismo, que será decidida por consen-so entre los familiares accionistas.

Acuerdo básico entre accionistas Grupo García

GESTION EMPRESARIAL


El Directorio será presidido por cualquierade sus miembros con un mandato de dosaños. El mismo presidente no podrá ser ree-legido por más de tres mandatos consecuti-vos. Ningún miembro tendrá poder de veto.

Las informaciones sobre el funcionamientoy las decisiones del Directorio serán, enprincipio, siempre confidenciales. Las deci-siones sobre la conveniencia, oportunidades

y la forma de divulgación deberán ser esta-blecidas también por consenso previo delDirectorio.

Las reuniones del Directorio serán una vezpor semana, y la participación de los conse-jeros es obligatoria. En caso de ausencia oenfermedad, las decisiones serán tomadaspor los presentes.

Los miembros de la familia García debensalvaguardar la imagen y el respeto a lafamilia y al Grupo García en un ambienteprofesional y social en el que actúen, siendoconscientes de que sus actitudes y declara-ciones individuales serán percibidas comoexpresiones del pensamiento de la familia.

Los miembros de la familia García debentrabajar para que todas las acciones y deci-siones estén orientadas al éxito del GrupoGarcía como un todo, por encima de losbeneficios a empresas o individuos aislados.

LA FAMILIAActitudes esperadas

1. Acciones individuales de interés públicoCualquier participación individual pública yformal del accionista en defensa de los inte-reses colectivos (sociedades con fines lucra-tivos, manifestaciones públicas o declaracio-nes de carácter político), debe ser precedidade consulta y aprobación del Directorio. Losaccionistas no pueden tener actuacionespolítico-partidarias; si optan por la carrerapolítica, deben salir del Directorio.

2. Acciones individuales en defensa de los intereses personalesLos accionistas no pueden participar en lagestión o en el Directorio de otras empresas,

excepto por expreso encargo del Directoriodel Grupo García.

Los accionistas no pueden utilizar cualquierinformación privilegiada, obtenida por sermiembro del Directorio del Grupo García,para ganancias personales de cualquiernaturaleza.

Las solicitudes de los accionistas realizadasa la empresa del Grupo García serán atendi-das sin privilegios, dentro de los procedi-mientos normales establecidos para cadaempresa. En caso de duda, el Directorio,deberá ser consultado.

Actuación individual

1. Vínculo profesional con empresas del Grupo GarcíaLos cónyuges actuales y futuros de losaccionistas y sus hijos no podrán ocupar fun-ciones de ningún tipo en las empresas delGrupo García.

En caso en que el accionista o sus hijos esta-blezcan relaciones afectivas públicas con algúnfuncionario del Grupo García, éste deberá des-ligarse de la empresa. La empresa dará unmáximo apoyo al proceso de desligamiento yeventualmente a una recolocación profesional.

Relaciones con los cónyuges de los accionistas y sus hijos


El cónyuge participa del negocio dealguna empresa competidora del GrupoGarcía, como empresario o empleado.

El cónyuge actúa como suministrador delGrupo García.

El cónyuge es cliente de las empresas delGrupo García. Podrán ser clientes de lasempresas, pero siguiendo estrictamentelas políticas comerciales vigentes.

En caso de duda, el Directorio deberá siem-pre ser previamente consultado.

PROPIEDADES Y REMUNERACIÓN

La sucesión legal del fundador, AntonioGarcía, seguirá los procedimientos de legis-lación correspondiente.

El patrimonio del Antonio García será divi-dido en proporciones absolutamente igua-les entre los cuatro accionistas de la 2ª ge-neración. Ninguna transferencia legal seráefectuada anticipadamente para los herede-ros de la 3ª generación. Eso sólo ocurrirá

en caso de muerte o impedimento delaccionista.

Los accionistas podrán mantener su partici-pación patrimonial real con o sin participa-ción del Directorio del Grupo García. Laparticipación, retirada, espontánea y laexclusión del Directorio se hará siguiendolas reglas vigentes.

En función de sus motivaciones y aptitudes,los herederos de los accionistas podrán man-tener en el futuro diferentes niveles de rela-ción con el Grupo García.

1. Situación de no involucración de los negocios del GrupoSuponemos las siguientes alternativas:

Total desvinculación de los negocios conventa de participaciones-acciones quevendrán a recibir como herencia. En estasituación, la venta será obligatoriamentehecha a la empresa o a los demás accionis-tas, en condiciones que serán definidaspor el Directorio, con base a las reglasprevias que han estado establecidas.

Los propietarios de las acciones, sincargo directivo en el Grupo García. En

este caso, el heredero participará de losresultados del Grupo García, a través delos dividendos que serán distribuidos, yrecibirá informaciones privilegiadassobre la evolución de los negocios.

2. Involucración en los negocios del Grupo GarcíaSuponga las siguientes alternativas:

Empleo en las empresas, en funcionestécnicas o ejecutivas.

Como miembro del Directorio.

Ambas alternativas que significan invo-lucración en los negocios van a requerirel cumplimiento de pre-requisitos esta-blecidos, y la inclusión y aprobación delprograma de sucesión del Grupo García.

2. Gestión de conflictos de interesesLos cónyuges de los accionistas no podránmantener relaciones que impliquen conflictode intereses con empresas del Grupo García.Persistiendo en tales relaciones, el accionis-ta deberá retirarse del Directorio y de cual-quier movimiento de gestión del GrupoGarcía, mientras el conflicto perdure. Sonejemplos de situaciones en que hay conflictode interés comercial:

El cónyuge obtiene beneficio personal ensus relaciones comerciales utilizando elnombre de la familia García.

Herederos


Los accionistas no estarán como directivosde empresa.

La remuneración de los accionistas estarácompuesta por dos partes:

1. Sueldo mensual fijoSerán anualmente definidos valores mensua-les fijos, para los miembros accionistas delDirectorio. Debe haber relación entre esosvalores y el porcentaje del beneficio proyec-tado para el conjunto del Grupo García para

el ejercicio. Tal porcentaje, y el correspon-diente valor anual, serán aprobados por elDirectorio.

2. Distribución de los beneficiosLa distribución será anual con anticipaciónmensual. Los cuatro accionistas tendránderecho a participaciones iguales de losresultados del Grupo García. Ese valor seráun porcentaje de los beneficios sumatoria delas empresas del Grupo García, definidoanualmente por el Directorio.

BENEFICIOS / PRIVILEGIOS

1. Manutención de residenciasTodas las residencias propiedad de losaccionistas podrán tener su mantenimientocoordinado por la empresa P., empresa delGrupo García.

Esa empresa será responsable de la calidadtécnica del mantenimiento y la utilizaciónde mano de obra propia para la coordinaciónde todos los servicios de manutenciónrequeridos. Ese servicio de coordinación noimplicará en cualquier caso gastos benefi-ciarios. No en tanto, todos los costos direc-tos correrán por cuenta de cada accionista(mano de obra directa, compra de materialesy equipamientos).

2. Vehículos y motosLos accionistas harán uso de dos vehículosde cualquier marca.

El combustible y la manutención serán ase-gurados sin gasto para los accionistas. Losvehículos serán cambiados cada dos años.

Estarán también a disposición de los accio-nistas dos choferes.

3. ViajesLos cónyuges tendrán derecho a pasajesnacionales e internacionales, sin cargo algu-no cuando acompañen a los accionistas enlos viajes de negocios. Los demás familiarestendrán pasajes a cargo de cada accionista.

Los gastos de alojamiento y estancia en via-jes particulares de los accionistas, cónyugesy otros familiares correrán siempre por cuen-ta de los respectivos accionistas.

Los accionistas también podrán utilizar, sinlimitación ni gastos, helicópteros y avionesdel Grupo García siempre en misión denegocios. En el caso del uso de tales vehícu-los sea efectuado por necesidades particula-res el costo horario será a cuenta del accio-nista. Cónyuges e hijos no podrán utilizar loshelicópteros o los aviones de la empresa.

Los helicópteros, las embarcaciones y losyates de propiedad personal de cada accio-nista manutención y combustible son detotal responsabilidad de cada accionista.

Remuneración de los accionistas

Los accionistas que deseen vender su parti-cipación en el Grupo García, obligatoria-mente tendrán que hacerlo en beneficio de

los demás accionistas de la familia. Debenser definidas reglas para ello.

Este libro se terminóde imprimir en agosto de 2006

Caracas - VenezuelaLa presente edición consta

de 1.000 ejemplares

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