Manejo del CambioProf. Ana Delia Trujillo-JimnezUniv. Interamericana de PRRecinto de FajardoCapacitacin y Adiestramiento en Recursos HumanosManejo del Cambio *Trujillo

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Razones para el CambioAlgunas razonesEl resideo total o parcial de la estructura organizacional, variables macroeconmicas, fusiones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de negocios, la implementacin de nuevos procesos.Manejo del Cambio *Trujillo

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Facilitar el cambioImplica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro de la meta u objetivo establecido como resultado de la situacin emergente.Manejo del Cambio *Trujillo

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Elementos del CambioUna situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar; Una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar; y un momento difuso, crtico, muchas veces gris, difcil de mensurar y ms an de facilitar: la transicin. Manejo del Cambio *Trujillo

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La TransicinManejo del Cambio *Trujillo

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La TransicinLa transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.Manejo del Cambio *Trujillo

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La transicin

Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la deseada durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando con los procesos anticuados, porque an no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva situacin. Manejo del Cambio *Trujillo

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Recomendaciones para recorrer la transicinComience porEntender el por qu del cambio y asumir su propia transicin. Visualizar la situacin sistmicamente, entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisin puede generar en el resto del sistema objeto de cambio. Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reaccin natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Direccin no manej adecuadamente el proceso. Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no hay reaccin en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo est cambiando. Manejo del Cambio *Trujillo

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Recomendaciones para recorrer la transicin (cont.)Minimizar no ignorar el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio supone. Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando informacin acerca de la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo, por qu no, la incertidumbre. El lder no tiene por qu saber todo. Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fraccin de segundo de un estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que requieren su tiempo y habr que acompaarlas en ese camino, a travs de capacitacin formal o informal, workshops, foros de discusin, sesiones de coaching, creacin de una estructura de mentores, etc. Comunicar, comunicar y comunicar. Manejo del Cambio *Trujillo

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Costos de una inadecuada facilitacin del cambioEs difcil medir los costos de un ineficiente manejo de la transicin y adems, las organizaciones no registran en sus balances este tipo de prdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transicin son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organizacin: Resultados finales peores que los existentes antes del cambio. Esfuerzos duplicados y costos elevados. Fijacin de objetivos ms complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. Manejo del Cambio *Trujillo

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Costos de una inadecuada facilitacin del cambio (cont.)Retorno a las viejas prcticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica prdida de credibilidad y confianza hacia la organizacin a la hora de encarar futuros procesos de cambio. Efectos desfavorables en el clima de la organizacin. Prdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones poco claras, privilegios, promociones de apuro, etc. Manejo del Cambio *Trujillo

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FactoresResistencia al Cambio 60%Limitaciones de los sistemas en uso 42%Falta de compromiso de los ejecutivos 39%Falta de un sponsor de nivel ejecutivo 37%Expectativas no realistas 35%Falta de equipo interfuncional 33%Equipo y habilidades inadecuados 31%Falta de involucramiento del personal 19%Alcance del proyecto demasiado limitado 17%Manejo del Cambio *Trujillo

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Factores (cont.)La mayora de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio.Manejo del Cambio *Trujillo

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Factores (cont.)Para que un cambio sea efectivo no basta con tener buenas ideas y contar con tecnologa adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87 por ciento de sus recursos para implementar un cambio. Manejo del Cambio *Trujillo

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DefinicinCambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin serael conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.Manejo del Cambio *Trujillo

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Cambio OrganizacionalManejo del Cambio *Trujillo

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Origen de los CambiosLos cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:Internasson aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externasson aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.Manejo del Cambio *Trujillo

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LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIOManejo del Cambio *Trujillo

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LOS ASPECTOS DEL CAMBIOManejo del Cambio *Trujillo

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Factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio Manejo del Cambio *Trujillo

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El proceso de cambio organizacional Cambiar no es muy fcil, primeramente por que ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido; y an que estn dispuestas,es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructur un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. Manejo del Cambio *Trujillo

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El proceso de cambio organizacional (cont.)Kurt Lewin Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin, poder fcilmente verla y aceptarla.El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el proceso, el agente de cambio ir a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo patrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

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Los resultados del cambio33% No est seguro de cmo result el cambio 27% No muy exitoso 27% Demasiado pronto para saber 9% Muy exitoso 4% Moderadamente exitoso Manejo del Cambio *Trujillo

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LOS RESULTADOS DEL CAMBIO Manejo del Cambio *Trujillo

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CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS Manejo del Cambio *Trujillo

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LA RESISTENCIA AL CAMBIOManejo del Cambio *Trujillo

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La Resistencia al CambioDouglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que"...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...".Manejo del Cambio *Trujillo

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La Resistencia al Cambio (cont.)La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Manejo del Cambio *Trujillo

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Motivos para la Resistencia al CambioManejo del Cambio *Trujillo

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Motivos para la Resistencia al Cambio (cont.)En la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia est generalmente ocasionada por:La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales; Manejo del Cambio *Trujillo

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Motivos para la Resistencia al Cambio (cont.)Esta ignorancia est generalmente ocasionada por: (cont.)La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Manejo del Cambio *Trujillo

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Motivos para la Resistencia al Cambio (cont.)Algunos factores que contribuyen a la resistencia al cambio son:el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. Manejo del Cambio *Trujillo

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Motivos para la Resistencia al Cambio (cont.)En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; la prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

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El proceso de cambio desde el punto de vista personalDe acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar por tres estados muy importantes.El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. Manejo del Cambio *Trujillo

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Efectos de la finalizacinDurante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visin.Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la visin. Generar sentido de urgencia Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible; Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio.

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Efectos de la finalizacin (cont.)Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin; Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio. Manejo del Cambio *Trujillo

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Una estructura para facilitar procesos de cambioEstructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves:Comunicar la necesidad de cambio Obtener una visin compartida Generar el compromiso de los lderes Facilitar la participacin del personal Pensar sobre la organizacin en forma integrada Medir el Performance

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La Ecuacin del CambioManejo del Cambio *Trujillo

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Fase de Compromiso con el Cambio Manejo del Cambio *Trujillo

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Prcticas recomendadas para el CambioPrcticas Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin.Articular una clara visin del cambio.Construir una arquitectura de cambio apropiada.Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples.Crear capacidad de liderazgo y apoyo.Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales.Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo.Articular los sistemas de performance management

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Prcticas recomendadas para el Cambio (cont.)Evaluar la disposicin al cambio de la organizacinPara esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos.Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos.Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.

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Prcticas recomendadas para el Cambio (cont.)Articular una clara visin del cambioSe realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio. Esto suele implementarse a travs de newsletters, boletines de proyecto, campaas de comunicacin internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito interno).Manejo del Cambio *Trujillo

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Prcticas recomendadas para el Cambio (cont.)Construir una arquitectura de cambio apropiadaDebe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" Modelo de Anlisis Organizacional.

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Prcticas recomendadas para el Cambio (cont.)Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiplesAqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin de la retroalimentacin feedback necesario.Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos".Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente.Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar.Manejo del Cambio *Trujillo

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Prcticas recomendadas para el Cambio (cont.)Crear capacidad de liderazgo y apoyoTpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de entrenadfor coaching y mentor mentoring es efectivo.Manejo del Cambio *Trujillo

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Prcticas recomendadas para el Cambio (cont.)Coordinar la situacin de cambio y los valores culturalesSe analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio.Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin del cambio.Manejo del Cambio *Trujillo

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Prcticas recomendadas para el Cambio (cont.)Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajoNormalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formacin de equipos (team building).Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y encuestas.

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Prcticas recomendadas para el Cambio (cont.)Articular los sistemas de performance managementPerformance management es entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea organizacional y tambin el rea personal.En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias. La definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso de cambio.Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.Manejo del Cambio *Trujillo

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