Manajemen SDM Kompensasi dan Benefit0 Written on 17.43 by Ed's-HRMJika kita memperhatikan beberapa iklan lowongan kerja di beberapa media massa baik cetak maupun elektronik, maka ada beberapa lowongan yang membutuhkan tenaga yang khusus untuk mengelola tentang Kompensasi dan Benefit pada sebuah perusahaan, jadi demikian pentingnya pengelolaan tentang Kompensasi dan Benefit sehingga perusahaan dimaksud memerlukan tenaga khusus dan tenaga yang dibutuhkan juga tidak sembarangan yaitu pada level Manajer. Dari pengamatan penulis mengenai perusahaan yang membutuhkan tenaga ini memang merupakan perusahaan-perusahaan besar yang memiliki karyawan diatas seribu orang dan beragam tugas dan tanggungjawabnya dalam perusahaan serta dengan berbagai level atau tingkatan jabatan, namun tentu saja yang menjadi pertanyaan adalah apa yang melatarbelangkangi dibutuhkannya tenaga ini.

Seperti kita ketahui bersama bahwa mengelola Kompensasi dan Benefit adalah bagian dari pengelolaan Sumber Daya Manusia Perusahaan, Kompensasi adalah imbal jasa yang diberikan oleh perusahaan karena adanya hubungan kegiatan pekerjaan dan imbal jasa ini langsung diterima karyawan sementara Benefit adalah bentuk kompensasi yang tidak langsung diterima karyawan dalam bentuk materi tetapi merupakan fasilitas kesejahteraan. Untuk perusahaan-perusahaan kecil dan menengah, pengelolaannya dilakukan langsung oleh Manajer HRD sedangkan untuk perusahaan besar, pengelolaannya memang dibuat khusus karena pengelolaan Kompensasi dan Benefit sangat erat kaitannya dengan strategi maupun kebijakan-kebijakan perusahaan. Pemberian Kompensasi kepada karyawan pada dasarnya diawali dari Visi,misi dan strategi unit kerja SDM sebagai pengelola, dan tentu saja bahwa unit kerja SDM membuat Visi,misi dan strategi tentunya juga berdasarkan dari Visi, misi dan strategi perusahaan, sebagai contoh adalah bagaimana para pengelola SDM berupaya mempertahankan seorang karyawan handal dengan memberikan imbal jasa yang sesuai dengan kontribusinya serta memberikan Benefit yang kompetitif, dengan bertahannya tenaga handal di perusahaan tentunya akan membuat target-target perusahaan dapat tercapai.

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam membuat sebuah sistim kompensasi diperusahaan yaitu :1. Kompensasi harus memenuhi rasa keadilan bagi setiap karyawan ( Internally Equitable) 2. Mempunyai nilai dalam bersaing dengan nilai pasar tenaga kerja (Externally Competitiveness) 3. Pemberian Kompensasi akan menunjang keberhasilan perusahaan (Performance Driven) 4. Berdasarkan kemampuan perusahaan (Affordable) 5. Memenuhi perundangan yang berlaku (Legally Defensible)6. Setiap orang mudah memahami dan mengerti akan sistim kompensasinya (Explainable)7. Fleksibel terhadap perkembangan bisnis perusahaan (Managable)Dengan sistim Kompensasi yang dibangun sedemikian rupa dan berdasarkan kepada hal-hal diatas maka tujuan dari pemberian Kompensasi akan tercapai yaitu : Memikat karyawan Mempertahankan karyawan Memotivasi karyawanUntuk itu ada hal yang menarik untuk diperhatikan dan menjadi tantangan bagi para pengelola sistim Kompensasi adalah bagaimana sistim Kompensasi mampu menjaga rasa keadilan (internal Equitable) dalam perusahaan dengan besaran nilai pasar tenaga kerja kerja (Externally Competitiveness), agar terjadi keseimbangan itu maka para pengelola Kompensasi berupaya melakukan maintenance terhadap sistim dan besaran nilai kompensasi yang ada didalam perusahaan. Salah satu kegiatan yang harus dilakukan adalah mengikuti survey gaji pada lembaga yang dinilai mempunyai tingkat kepercayaan yang tinggi dan lembaga ini banyak terdapat di Indonesia, dan pada tulisan kali ini tidak terlalu banyak membahas mengenai kompensasi ini karena telah dibahas sebelumnya mengenai gaji atau penghasilan. Namun yang tidak kalah pentingnya juga adalah bagaimana melakukan perencanaan untuk mengelola program Benefit didalam perusahaan dan dibawah ini akan dijelaskan mengenai hal dimaksud.Pertimbangan strategik dalam perancangan program benefitsPara pengelola Benefit harus mempertimbangkan dengan hati-hati tentang apa yang ingin mereka capai sehubungan dengan program benefitsnya. Hal ini dikarenakan besarnya anggaran yang harus disediakan perusahaan untuk benefit. Untuk dapat mengungkit dampak dari anggaran yang besar tersebut, para pengelola harus memperhatikan beberapa hal besar dibawah ini : Rencana strategik bisnis jangka panjangPada tahap perkembangan awal, perusahaan umumnya menawarkan gaji dasar dan benefit yang rendah, namun insentifnya besar. Sedangkan pada tahap dewasa, perusahaan akan lebih royal dalam ketiga bentuk kompensasinya. Selain itu, perubahan kondisi seperti downsizing, akuisisi, pemberhentian geografis, dan perubahan dalam laba juga akan berpengaruh dalam hal perubahan kombinasi optimum benefits, yang harus konsisten dengan rencana bisnis perusahaan. Diversitas dalam angkatan kerja berarti ada diversitas dalam preferensi benefitKaryawan muda umumnya lebih senang dengan pembayaran langsung daripada program pensiun. Sedangkan karyawan tua akan lebih senang yang sebaliknya. Karyawan yang memiliki serikat mungkin lebih senang dengan benefit yang seragam, sedangkan bagi yang memiliki cacat tubuh atau orangtua tunggal akan senang dengan jam kerja yang fleksibel. Persyaratan legalPemerintah memiliki peran besar dalam mengatur benefits. Sementara perusahaan memfokuskan untuk mengendalikan biaya, pemerintah menginginkan kesejahteraan sosial dan ekonomi bagi rakyatnya. Kekompetitifan dari benefits yang ditawarkanIsu mengenai ini lebih besar dari isu kekompetitifan gaji. Dalam hal gaji, manajemen dan karyawan hanya perlu fokus pada pembayaran langsung, baik tetap maupun variabel. Sedangkan dalam hal benefits, fokus perusahaan adalah pada biaya, sementara karyawan berfokus pada nilai. Strategi kompensasi totalSesuai dengan tujuan utama penyusunan kompensasi, yaitu untuk mengintegrasikan gaji, insentif, dan benefit dalam satu paket yang mendorong pencapaian tujuan organisasional, maka benefit yang ditawarkan harus efektif dengan tujuan tersebut. Misalnya, benefit program pensiun saja mungkin tidak berpengaruh banyak bagi kinerja keseharian karena jauhnya jarak antara kinerja dengan waktu benefit diterima.Dalam semua kasus, pertimbangan kecukupan, kesamaan, pengendalian biaya, dan keseimbangan harus menuntun pengambilan keputusan dalam strategi kompensasi total diatas. Ada beberapa komponen kunci dari paket benefits, yaitu : a. Biaya : berdasarkan survei pada tahun 2000, rata-rata prosentase benefits dari gaji adalah 30%. Jumlah ini bervariasi sesuai ukuran perusahaan. Perusahaan besar umumnya memberi benefits lebih banyak.b. Benefit kesehatan dan keamanan : termasuk didalamnya berbagai jenis asuransi, tunjangan Kesehatan,pensiun, izin sakit, dana pensiun, dan lain sejenisnya.1. Asuransi jiwa : Asuransi ini biasanya diperbarui setiap satu tahun dan akan dihentikan apabila karyawan keluar dari perusahaan. Besarnya nilai asuransi umumnya sekitar dua kali gaji tahunan karyawan. Saat ini, asuransi jiwa banyak dipengaruhi oleh program benefit fleksibel. Misalnya, perusahaan membayar sekian untuk asuransi jiwa karyawan, namun ada beberapa paket tambahan yang dapat dipilih karyawan sesuai preferensinya dan nantinya akan dipotong dari gaji.2. Kompensasi pekerja : yang termasuk didalamnya adalah pembayaran untuk menggantikan upah yang hilang, biaya kesehatan media dan rehabilitasi, dan pelatihan ulang utnuk melakukan pekerjaan yang berbeda. Umumnya di setiap negara ada Undang-Undang yang mengatur mengenai kompensasi ini.3. Asuransi kecacatan : yaitu mencakup pembayaran atas kematian yang tidak disengaja, serta pembayaran apabila karyawan mendapat kecacatan. Cacat jangka panjang (6 bulan atau lebih) biasanya membayar tidak lebih dari 60% dari gaji dasar karyawan sampai mereka mulai menerima dana pensiun.4. Tunjangan rumah sakit, operasi, dan maternitas : ini adalah tunjangan yang sangat penting bagi karyawan karena biayanya bisa sangat besar. Tentu saja, sama dengan perusahaan, biaya operasional dari tunjangan ini bisa memberatkan, mengurangi laba, dan mengurangi kekompetitfan perusahaan secara global. Isu-isu kompetitif dari biaya kesehatan ini umumnya parah pada perusahaan dengan jumlah pekerja berusia 40-50 tahun yang banyak, tunjangan kesehatan yang lebih banyak bagi karyawan yang telah pensiun, dan perusahaan dengan produk yang harus bersaing dalam pasar dunia.Apabila perusahaan ingin mengurangi biaya besar yang ditimbulkan dari tunjangan rumah sakit, operasi, dan maternitas diatas, perusahaan dapat melakukan beberapa strategi biaya seperti :a. Bergabung dengan perusahaan lain untuk membentuk hubungan yang lebih kuat dalam menegosiasikan biaya-biaya rata-rata dengan insurer.b.Bekerjasama dengan rumah sakit, insurer, dan pemasok lainnya.5. Program izin sakit : menyediakan pergantian upah atas ketidakhadiran jangka pendek karyawan akibat sakit. Dalam prakteknya, benefit ini sering disalahgunakan oleh karyawan. Mereka sering memandang bahwa izin sakit adalah hak yang harus digunakan meskipun mereka tidak sakit. Untuk mengatasinya, perusahaan dapat beralih ke program managed-disability.6. Pensiun : adalah sejumlah uang yang dibayarkan secara teratur pada intervalnya kepada karyawan yang telah pensiun dan berhak menerimanya. Pensiun swasta jarang ditemui sebelum Perang Dunia II, sebelum adanya peraturan dari National Labor Relations Board dan klarifikasi mengenai perlakuan pajak dari kontribusi perusahaan. Di Amerika saat ini, dana pensiun yang disisihkan perusahaan telah menjadi sumber modal terbesar negara.7. Keamanan sosial : adalah program perawatan pendapatan. Ini adalah pertahanan terbaik dalam mengatasi ketidaksejahteraan orang-orang tua. Pajak pendapatan yang diperoleh dari pekerja yang masih bekerja didistribusikan untuk membayar benefits bagi mereka yang telah pensiun. Saat ini perbandingan antara mereka yang masih bekerja masih 3:1, namun akibat ekspektasi hidup yang semakin panjang dan peningkatan jumlah pensiunan dari baby boomers, pada tahun 2030 diprediksikan bahwa pajak keamanan sosial hanya akan menutupi 75% dari benefits yang dijanjikan. Meskipun Social Security ini tidak menutupi semua kebutuhan pensiunan (hanya sekitar 45% di US, sisanya dari tabungan pribadi atau dana pensiun), namun sistem ini mungkin harus segera direformasi untuk menangani ketersediaan dana beberapa tahun mendatang.8. Asuransi pengangguran : Di negara-negara maju, pekerja umumnya memiliki benefit ini. Namun demikian, ada beberapa syarat khusus yang harus dipenuhi agar pengangguran berhak menerimanya. Syarat-syarat tersebut bervariasi di setiap negara, namun biasanya berupa (1) pekerja harus mampu, mau, dan aktif mencari pekerjaan, (2) pekerja tidak boleh menolak pekerjaan yang sesuai dengannya, (3) bukan menjadi pengangguran akibat perseteruan pekerja, (4) tidak boleh meninggalkan pekerjaan, (5) bukan diberhentikan karena kesalahan dalam pekerjaan, dan (6) harus telah pernah bekerja sebelumnya dan menghasilkan sejumlah uang.Dana yang digunakan untuk benefit ini berasal dari pajak yang ditanggung perusahaan atas klaim dari karyawan maupun tingkat turnover yang tinggi.9. Pembayaran severance : tidak diwajibkan secara hukum dan banyak perusahaan tidak menawarkannya karena telah ada kompensasi pengangguran. Namun program ini digunakan secara ekstensif oleh perusahaan yang melakukan downsizing. Misalnya, perusahaan memberi tambahan beberapa bulan gaji apabila karyawan setuju untuk pensiun sesuai waktu yang disepakati, contoh lainnya dalam hal takeover, apabila yang diberhentikan adalah setara top manajemen, mereka akan menerima pesangon yang besarnya mencapai 2-3 tahun gaji mereka.10. Pembayaran atas waktu-waktu tidak bekerja : yang termasuk didalamnya adalah saat liburan, cuti, dan waktu melapor. Karyawan level atas di perusahaan-perusahaan raksasa banyak yang mendapat kebebasan untuk berlibur kapan saja.11. Layanan karyawan : beberapa contohnya adalah bantuan konseling, layanan makan, mobil perusahaan, fasilitas olah raga, rencana pembelian saham, transportasi, bantuan adopsi, seragam, bantuan hukum, penjagaan anak, bonus natal, fasilitas kredit, jam kerja fleksibel, dan lain sebagainya.

Mengenai program benefit ini sekali lagi sangat tergantung dari keuangan perusahaan namun jika ada kemampuan perusahaan tidak ada salahnya seluruh program benefit diatas bisa kita laksanakan.

Comment Now! Balance Scorecard0 Written on 19.14 by Ed's-HRM

Beberapa rekan dalam milis sering bertanya tentang satu alat ( tool ) yang digunakan oleh perusahaan untuk mengukur kinerjanya, yaitu apa yang disebut dengan Balance Scorecard, tool ini ramai dibicarakan pada awal tahun dua ribuan dan saat ini juga banyak perusahaan yang menggunakan tool ini, hanya saja berdasarkan pengalaman penulis, penggunaan tool ini tidak semudah dibayangkan, pada dasarnya banyak kendala yang muncul pada saat merealisasikan program yang menggunakan tool ini. Namun tidak ada salahnya bagi mereka yang ingin mengetahui mengenai alat (tool) ini, akan dijelaskan secara garis besar mengenai apa dan bagaimana Balance Scorecard digunakan.Prinsip dari Balance Scorecard adalah bagaimana mengukur kinerja perusahaan dengan mengaitkan atau membentuk satu kesatuan pengukuran yang melibatkan seluruh komponen perusahaan dalam artian apabila satu unit kerja mengalami kendala maka tentu akan mempengaruhi kinerja unit kerja lainnya sehingga akan berdampak kepada kinerja perusahaan secara keseluruhan, demikian juga sebaliknya bahwa keberhasilan satu unit kerja itu disebabkan oleh adanya kontribusi dari unit kerja lainnya. Agar pengukuran ini tidak rumit dalam menentukan target-targetnya maka sang pembuat tool ini yaitu : Robert S Kaplan dan David P Norton merumuskan dalam bentuk 4 (empat) Perspektif (perspective), dan keempat perspektif itu adalah :1. Perspektif Keuangan ( Financial Perspektif ), yaitu mengukur kemampulabaan dan nilai pasar (market value) diantara perusahaan-perusahaan lain, sebgai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pemilik dan pemegang saham. Dalam kaitan perspektif ini yang sering menjadi pertanyaan adalah bagaimana peningkatan kinerja keuangan atau apa sasaran keuangan kedepan.2. Perspektif Pelanggan ( Customer Perspektif ), yaitu mengukur mutu, pelayanan, dan rendahnya biaya dibandingkan dengan perusahaan lainnya, sebagai indikator seberapa baik perusahaan memuaskan pelanggannya. Dalam kaitan perspektif ini yang sering menjadi pertanyaan adalah bagaimana tanggapan pelanggan (customer) kita atas pemberian nilai (value) yang lebih.3. Perspektif proses bisnis internal (Internal business process perspektif), yaitu mengukur efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam memproduksi barang dan jasa. Dalam kaitan perspektif ini yang sering menjadi pertanyaan adalah apakah kita telah meningkatkan proses bisnis sehingga mampu memberikan nilai lebih kepada pelanggan.4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth perspektif), yaitu mengukur kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya manusia sehingga tujuan strategik perusahaan dapat tercapai untuk waktu sekarang dan masa yang akan datang. Dalam kaitan perspektif ini yang sering menjadi pertanyaan adalah apakah kita memelihara kemampuan seluruh personil untuk mengubah dan meningkatkan sesuatu hal.

Untuk merealisasikan dan menggunakan keempat perspektif ini maka setiap perusahaan harus mempunyai visi, jika belum ada maka harus dibangun dulu mengenai visinya kemudian diuraikan dan diaktualisasikan kedalam keempat perspektif tersebut, tetapi jika uraian visi yang dibuat memerlukan perspektif lain maka tentunya diperlukan penambahan perspektif baru maka dapat saja ditambah menjadi 5 (lima) perspektif dan itu bisa dibuat sendiri agar nantinya dapat menunjang keberhasilan dalam mencapai visi yang sudah ditetapkan. Setelah uraian visi dibangun kedalam setiap perspektif maka selanjutnya dibuatlah strategi (strategic aims/strategic objective) untuk setiap pencapaian yang dicanangkan pada masing-masing perspektif. Untuk dapat mencapai sasaran sesuai strategi yang dibangun maka kita harus membuat faktor-faktor kritikal yang menunjang keberhasilan pencapaian sasaran sesuai strategi atau apa yang disebut Critical Success Factors (CSFs), kemudian faktor-faktor tersebut diturunkan menjadi ukuran-ukuran keberhasilan dan selanjutnya berdasarkan ukuran-ukuran keberhasilan ini maka dibangunlah rencana kerja (Action Plan). Setelah terbangun semuanya maka kepada seluruh unit kerja yang ada di perusahaan mengambil peran masing-masing untuk memenuhi ukuran yang ditetapkan diatas, caranya adalah setiap unit kerja membuat ukuran-ukuran target unit kerja dan hal ini yang disebut dengan Key Performance Indicator ( KPI). Selanjutnya dari KPI inilah maka dapat diukur kinerja individu (Perfomance Appresial) dengan demikian model pengukuran ini dapat berjenjang dimulai dengan penyusunan target top-down kemudian penilaiannya berdasarkan bottom-up.Dari uraian diatas menunjukkan bahwa Balance Scorecard juga merupakan jalur komunikasi dua arah top-down, sehingga setiap karyawan dapat mengetahui mengenai visi-misi perusahaan berserta terjemahannya dari misi dan strategi perusahaan maupun unit kerja dan ini juga sekaligus bahwa setiap tujuan dan target perusahaan terkomunikasikan dengan baik sampai dengan lapis bawah. Disisi lain keempat perspektif dari Balance scorecard memungkinkan terjadinya keseimbangan yang meliputi :1. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang2. Tolok ukur eksternal para stackeholder dikaitkan dengan tolok ukur internal dari proses bisnis internal,inovasi serta pembelajaran dan pertumbuhan3. Hasil yang diinginkan dan pemicu kinerja ( performance drivers) dari hasil (outcomers) tersebut4. Setiap tolok ukur dengan subjeknya

Banyak pendapat yang mengatakan bahwa pengukuran merupakan alat untuk mengendalikan perilaku dan untuk menilai kinerja masa lalu. Namun tolok ukur dalam Balance scorecard harus digunakan dengan cara yang lain. Tolok ukur Balance scorecard harus digunakan untuk menerjemahkan strategi usaha, untuk mengkomunikasikan strategi usaha kepada karyawan, dan membantu menyelaraskan rencana tindakan individu, organisasional, dan antar unit kerja untuk mencapai tujuan bersama. Dengan penggunaan seperti ini scorecard bukan berusaha untuk mempertahankan individual dan unit kerja sesuai dengan rencana yang ditetapkan terlebih dahulu, melainkan Balance scorecard harus digunakan sebagai bagian dari sistem manajemen yang lebih besar untuk komunikasi, berbagi informasi dan pembelajaran. Keberagaman tolok ukur dalam Balance scorecard tampaknya membingungkan akan tetapi scorecard yang dibangun dengan tepat seperti yang kita lihat, terdiri dari kesatuan tujuan (Unity of Purpose); semua tolok ukur diarahkan untuk mencapai strategi yang terintegrasi.Bagaimana peran kita sebagai pengelola SDM Perusahaan, tentunya tidak jauh berbeda dengan para pengelola lainnya dalam perusahaan yaitu turut membangun scorecard berdasarkan unit kerjanya dan individual, tetapi bahwa ada hal yang dominan yang harus dilakukan yaitu. membangun tolok ukur dalam perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan secara keseluruhan dalam perusahaan. Peran para pengelola SDM perusahaan menjadi strategis karena salah satu dari keempat prespektif itu merupakan domainnya, sehingga keberhasilan dari kinerja perusahaan yang diukur menggunakan Balance scorecard adalah salah satunya bagaimana mengukur pengelolaan karyawan, melalui pembelajaran dan pertumbuhan.Untuk mendorong pembelajaran dan pertumbuhan maka dibutuhkan faktor-faktor sebagai berikut :1. Kapabilitas pekerja (employee capability)2. Kapabilitas sistim Informasi (information systems capabilities)3. Motivasi,pemberdayaan, dan keselarasan (Motivation,empowerment, and alignment)Ketiga pendorong tersebut merupakan syarat mutlak yang harus ada ketika akan dilakukan program scorcard terutama yang berkaitan dengan pengelolaan SDM, artinya orang yang bekerja harus mempunyai kapasitas dalam melakukan pekerjaannya dan ini bisa diukur melalui pengukuran kinerja (performance appraisal), hasil pengukuran harus terdata baik dalam sebuah sistim informasi terpadu serta adanya sistim penglolaan SDM yang komprehensif yang mampu mendorong setiap individu terus memacu kinerjanya untuk mencapai target dirinya maupun perusahaan. Dibawah ini sebuah contoh sederhana mengenai balance scorcard yang mengacu kepada pengelolaan SDM ;Setelah suatu strategi diuraikan menjadi alat pengukuran dan kemudian diaplikasikan kedalam keempat perspektif untuk perspektif keuangan mempunyai tolok ukurnya ROCE ( Return on Capital Employed ), dorongan terhadap ROCE ini dapat berupa penjualan yang berulang dan penjualan yang diperluas dari pelanggan yang ada sekarang artinya ada bentuk loyalitas pelanggan dan loyalitas inilah yang kemudian menjadi tolok ukur dari perspektif pelanggan, karena loyalitas pelanggan diharapkan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap ROCE, akan tetapi bagaimana organisasi mencapai loyalitas pelanggan ? Analisis preferensi pelanggan dapat mengungkapkan bahwa pengiriman yang tepat waktu atas pesanan sangat dihargai pelanggan. Dengan demikian, memperbaiki waktu pengiriman yang tepat waktu diharapkan mengakibatkan loyalitas pelanggan bertambah, yang pada gilirannya, diharapkan mengarah pada kinerja keuangan yang lebih tinggi. Maka baik loyalitas pelanggan ataupun pengiriman yang tepat waktu digabungkan dalam perspektif pelanggan dari scorecard.Proses berlanjut dengan menanyakan proses internal apa yang harus menjadi keunggulan perusahaan dalam mencapai waktu pengiriman tepat waktu yang lebih baik, perusahaan perlu mencapai waktu siklus yang pendek dalam proses operasi dan proses internal yang bermutu tinggi, kedua faktor tersebut dapat berlaku sebagai tolok ukur scorecard dalam perspektif proses usaha internal. Dan bagaimana organisasi memperbaiki mutu dan mengurangi waktu siklus dari proses internal mereka tentunya dengan melatih dan memperbaiki keterampilan karyawan unit operasi, suatu sasaran dapat merupakan kandidat untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Comment Now! Menjemput bukan Menunggu0 Written on 17.48 by Ed's-HRM

Ketika melihat perkembangan proses seleksi yang dilakukan oleh panitia pelaksana (pansel) dalam menyeleksi calon ketua KPK, ada rasa optimis dan juga pesimis yang dilontarkan oleh berbagai lapisan masyarakat mulai dari LSM sampai dengan para pejabat Negara dan semua memberikan tanggapan yang beragam, ini menunjukkan betapa seleksi calon ketua KPK ini merupakan langkah awal yang sangat penting karena proses seleksilah yang akan menentukan apakah akan membuahkan keberhasilan sebagaimana yang diharapkan masyarakat ataukah akan menuai kegagalan sehingga akan membuat rakyat kecewa, karena itu harapan besar dari lembaga KPK sebagai lembaga pemberantas korupsi di Negeri ini akan menentukan nasib bangsa kedepan. Memang mencari orang yang terbaik dengan kredibelitas dan integritas yang tinggi merupakan syarat utama selain tentunya juga aksepbilitas ditengah masyarakat Indonesia dan Dunia.

Metode yang digunakan oleh Pansel saat ini adalah dengan membuka lowongan secara terbuka kepada seluruh anak bangsa yang berminat menjadi ketua KPK, dengan persyaratan tertentu dan bagi mereka yang memenuhinya, dipersilahkan mengajukan lamaran kepada pansel, metoda rekruting seperti ini mirip yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang ingin merekrut tenaga kerja baru yang berkualitas dan biasanya yang melamar ke perusahaan adalah mereka yang membutuhkan pekerjaan dan memenuhi syarat yang diajukan oleh perusahaan, namun ada juga mereka yang melamar adalah mereka yang telah bekerja di tempat lain kemudian melamar dengan harapan adanya perubahan penghasilan, akan tetapi tidak menutup kemungkinan adanya mereka yang menyukai tantangan baru agar mereka mempunyai pengalaman baru lagi dengan bekerja di perusahaan lain lagi. Dengan metode yang sama seperti itu, apakah orang-orang yang melamar juga mempunyai motivasi yang sama dengan mereka melamar ke Perusahaan bahkan mungkin saja ada orang yang melamar karena untuk menampung kepentingan politik nantinya. Segala kemungkinan bisa terjadi dan inilah yang akan menampikkan bahwa seleksi seperti ini bisa menuai yang baik maupun buruk, karena orientasi yang nantinya terpilih tentu belum akan terlihat saat seleksi maupun saat diawal mereka bekerja. Pola rekrutmen seperti ini bisa diibaratkan sebagai rumah makan padang, dimana ketika kita akan makan di rumah makan ini, kita akan disodori aneka jenis makanan, tinggal kita yang memilih mau apa akhirnya semua tergantung selera atau kesukaan kita, demikian juga ketika memilih calon tenaga baru maka yang tersedia adalah mereka yang telah lolos secara administrasi dan tinggal kita memilih berdasarkan kriteria yang sudah dibuat.

Mencari orang yang terbaik memang ibarat mencari jarum dalam tumpukan jerami, namun itu bukanlah sesuatu yang harus membuat kita pesimis untuk itu kita harus percaya bahwa orang itu sebenarnya ada di bumi pertiwi kita dan akan datang pada waktu yang tepat atau jika perlu kita harus mampu menjemputnya, karena sebenarnya banyak anak bangsa yang memenuhi syarat untuk menjadi ketua KPK akan tetapi mereka-mereka ini belum tertarik atau ada yang masih melihat situasi serta adanya prinsip individu menyikapi kondisi dan situasi bangsa ini, namun semuanya bukan rasa pesimisme mereka. Jika nantinya metoda seleksi yang sekarang tidak mendapatkan orang yang diharapkan maka menggunakan metoda lain tentu bukan barang haram salah satunya adalah metoda jemput. Metoda jemput ini sebaiknya juga dilakukan oleh pansel agar mereka yang berada diluar kepentingan apapun bisa menjadi calon ketua KPK, banyak cara untuk mendapatkan orang seperti ini karena banyak masukan dari masyarakat dan LSM serta adanya personal yang mempunyai performa menonjol ditengah masyarakat tentu harus menjadi perhatian.

Metoda jemput ini memang sangat jarang digunakan oleh institusi ataupun lembaga dalam proses untuk menempatkan orang dengan kualifikasi tertentu pada sebuah jabatan, hampir semua instusi untuk penempatan orang (placement) pada jabatan tertentu lebih mengandalkan dari proses lamaran, mungkin saja pola referensi dari teman maupun adanya jaringan (network), bisa juga dikatakan sebagai metoda jemput, namun biasanya dengan sistim referensi maupun jaringan lebih lebih mengedepankan pada faktor kedekatan atau pertemanan sehingga pola ini memang bisa mendapatkan orang yang baik dinilai dari satu kelompok saja, selain itu metoda jemput ini ada juga yang mengandalkan kepada tenaga konsultan (headhunter) dengan pengertian bahwa yang melakukan penjemputan tentu sang konsultan, namun ini juga tidak menjamin karena terkadang adanya kongkalikong antara konsultan itu dengan tenaga yang dipilih. Untuk perusahaan tertentu memang metoda ini sering digunakan tetapi sering juga terjadi dan timbul stigma bahwa satu perusahaan telah membajak karyawan pada perusahaan lain yang menjadi kompetitornya, dan tentu saja tidak semua perusahaan mampu melakukan ini, selain karena akan membutuhkan waktu yang lama serta data yang dibutuhkan juga harus akurat, sisi lain yang penting adalah bahwa metode ini juga akan menimbulkan biaya tinggi, namun hal ini bisa diabaikan jika nantinya tenaga yang didapat merupakan tenaga yang handal dan mampu meningkatkan kinerja perusahaan secara signifikan. Biasanya perusahaan juga berusaha agar ketika tenaga tersebut ada di perusahaan, maka harus terjadi transfer knowledge, agar dikemudian hari ada karyawan perusahaan yang mampu mengerjakan atau mengganti tenaga profesional dimaksud, semakin cepat terjadi transfer knowledge maka semakin hemat biaya perusahaan dan ROI semakin cepat tercapai.

Contoh yang paling konkrit dari sistim jemput ini adalah bagaimana klub-klub sepak bola di benua eropa yang setiap musim selalu berburu pemain terbaik dengan memberikan harga yang tinggi kepada pemain yang dibutuhkan klub, para pengelola klub terus mencari dan mencari pemain yang mampu meningkatkan performa klub di masing-masing kompetisi negaranya, jika memang nantinya ada klub yang berminat maka si pemilik dapat memberikan pemain dimaksud kepada klub lain dengan nilai ekonomi yang lebih tinggi lagi memang ini merupakan sebuah industri sepakbola, walaupun tidak dapat kita bandingkan dengan rekrutmen dalam dunia usaha di negeri ini, namun paling ada sebuah gambaran tentang bagaimana kita tidak menunggu tapi berburu.

Bagi perusahaan yang tidak dapat menggunakan metoda jemput ini biasanya melakukan rekrutmen berdasarkan metoda konvensional yaitu dengan membuka lowongan kerja di media massa, dengan harapan ada orang-orang yang terbaik yang melamar sementara disisi lain banyak individual menaruh harapan besar kepada perusahaan agar dapat menerima lamarannya, jadi ada saling mengharapkan baik perusahaan maupun individu/personal. Saling mengharapkan tentu saja akan berdampak kepada adanya ketimpangan yang didasarkan atas kepentingan masing-masing pihak sehingga diperlukan proses negosiasi untuk menyeimbangkan kepentingan masing-masing agar proses rekrutmen dapat menghasilkan hal yang positip bagi kedua pihak, secara garis besarnya adalah bahwa yang dibutuhkan dapat terisi atau paling tidak ada persyaratan minimum yang dapat dicapai oleh para pelamar sehingga bisa diterima perusahaan.

Metoda jemput memang juga akan menimbulkan ketimpangan karena dengan metoda ini posisi tawar (bargaining position) individu/personal tentu akan berada diatas angin sehingga institusi/lembaga ataupun perusahaan harus segera menghitung secara cermat nilai ekonomisnya yang biasanya disebut sebagai Return of Investment (ROI) karena tenaga yang mempunyai kualifikasi diatas rata-rata merupakan investasi bagi perusahaan. Bagi kita para pengelola SDM perusahaan, metoda apapun yang digunakan sepanjang effesien dan effektif serta akan mendapatkan tenaga yang terbaik merupakan sebuah keberhasilan proses rekrutmen namun penilaian selanjutnya adalah pada perjalanan ketika mengelola perusahaan itu sendiri, akan berhasilkah kita ?Comment Now! Multidimensi PHK1 Written on 18.30 by Ed's-HRM

Jika mendengar pernyataan atau kalimat Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), para karyawan perusahaan akan menunjukkan kegelisahannya, mereka rata-rata akan merasa ketakutan dalam menghadapi kehidupan dimasa yang akan datang karena mereka sadar bahwa dengan kemampuan yang dimiliki saat itu, mereka tidak dapat berbuat lebih jauh lagi terutama dalam persaingan didunia kerja. Para karyawan menyadari bahwa yang paling terdahulu dalam mendapat PHK adalah mereka yang dianggap tidak mempunyai kinerja, berkinerja rendah, atau yang mudah tergantikan dalam mengerjakan suatu pekerjaan, posisi-posisi seperti itu memang banyak terdapat pada industri-industri padat karya. Dimensi ini akan terus bergulir sampai kapanpun juga sepanjang belum ada kebijakan-kebijakan antisipasi kearah itu karena itu harus terus digalang baik oleh pemerintah maupun pengusaha dengan pola sebaiknya jangan pernah memberikan ikan tetapi kail kepada mereka yang terkena PHK. Satu contoh yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah untuk mengantisipasi akan terjadi PHK dengan memberikan pendidikan dan pelatihan kepada seluruh karyawan dengan kategori diatas. Yaitu tentang pengetahuan dan keterampilan diluar pekerjaan utamanya, kemudian kepada mereka yang dinyatakan mampu untuk bekerja diluar pekerjaan utamanya maka kepada mereka diberikan bantuan peralatan dan modal kerja dan diangkat sebagai pelaku industri binaan perusahaan.

Dimensi lain dari PHK adalah adanya orang yang memang sangat amat berminat untuk mengikuti program PHK, alasan yang dikemukakan bahwa mereka telah siap dengan segala resiko yang akan dihadapi kedepan dan jika mereka di PHK maka mereka telah mempunyai rencana-rencana untuk menopang hidup mereka dengan melakukan usaha-usaha sesuai dengan keterampilan yang mereka miliki dan ini yang mereka yakin akan membawa perubahan kedepan, namun sebaliknya bagi perusahaan yang tidak siap ditinggalkan oleh mereka-mereka, akan menghadapi kesulitan mencari ataupun merekrut tenaga baru yang mempunyai kualifikasi sama dengan yang telah keluar. Dimensi ini memang membuat perusahaan mengalami dilema dalam mengambil keputusan karena pasti akan terjadi pada perusahaan apapun ketika perusahaan membuat program PHK, akan banyak karyawan yang terbaik mengikuti program ini sementara mereka yang kurang baik cenderung akan tetap mempertahankan diri agar tetap di perusahaan. Karena dilema inilah terkadang ada perusahaan yang memaksa kepada sejumlah karyawan tertentu untuk mengikuti program PHK padahal mereka itu tidak siap dan dampaknya terjadi perselisihan hubungan industrial karena masing-masing mempertahankan pendapatnya atau juga masing-masing memaksakan kehendaknya. Maka solusi yang terbaik adalah dengan menetapkan kriteria dalam program PHK, sebagai contoh usia yang telah mendekati usia pensiun kemudian suami istri kerja (SIK), alasan kesehatan, dll, biasanya pembuatan kriteria ini bisa diterima walaupun mungkin tidak oleh seluruhnya, tetapi paling tidak ada proses yang dapat dijalankan terlebih dahulu.

Ketika program PHK selesai dilaksanakan, suasana didalam perusahaan pasti ada perubahan, secara teknis maupun non teknis, yaitu dalam kondisi produksi normal maka pasti terjadi peningkatan volume pekerjaan pada setiap karyawan, peningkatan volume tersebut akan berdampak positip kepada karyawan yakni mereka tidak akan berpikir mengenai program PHK namun apabila ternyata terjadi pengurangan produksi sehingga berdampak kepada volume pekerjaan karyawan maka dapat dipastikan para karyawan akan terkena sindrom PHK, mereka akan terus dihantui ketakutan jika ada progran PHK berikutnya maka mereka yang akan terkena. Jika kondisi ini dibiarkan tentu saja akan mengakibatkan ada rasa ketidakpercayaan karyawan kepada manajemen puncak perusahaan bahwa mereka tidak mampu mengelola perusahaan sehingga terjadi program PHK, ini artinya kredibilitas manajer puncak sangat diragukan, akibatnya para karyawan akan mengambil sikap acuh tak acuh terhadap apa yang dihadapi perusahaan dan ini membuat rasa kebersamaan maupun rasa memiliki perusahaan semakin hancur dan perusahaan tidak lagi kompetitif, dalam arti hanya tinggal menunggu waktu saja. Ini adalah dimensi lain dari program PHK.Sebagai tambahan referensi untuk hal diatas, sebagaimana menurut James Kouzes dan Barry Posner (1993), dua pakar kepemimpinan ternama dari AS, sikap acuh tak acuh tersebut merupakan indikasi kuat bahwa manajemen selaku pimpinan perusahaan mulai kehilangan kredibilitas mereka. Pemimpin tanpa kredibilitas tak akan memperoleh dukungan dari bawah sementara para bawahan pun bak 'anak ayam kehilangan induknya'. Dalam kondisi seperti itu sangat sulit dibayangkan bagaimana perusahaan dapat survive dari badai yang melanda dunia usaha saat itu. Alhasil, PHK yang tadinya dimaksudkan untuk memperbaiki tingkat efisiensi perusahaan malah menyebabkan turunnya tingkat produktivitas kerja sebagai akibat merosotnya konsentrasi, ketenangan dan moralitas kerja para karyawan yang tidak terkena PHK. Dengan kata lain, program PHK secara lingkungan sosial politik akan berpotensi menimbulkan kerawanan dalam kehidupan masyarakat dan merugikan secara finansial mereka yang terkena PHK tetapi juga berdampak negatif pada sisi kognitif dan psikologis mereka yang tidak terkena PHK dan masih tetap tinggal didalam perusahaan.

Melakukan program PHK bagi perusahaan adalah tindakan terakhir atau keputusan yang paling terakhir diambil karena sudah tidak ada lagi jalan bagi manajemen untuk memperbaiki kinerja perusahaan dan juga perlu diperhatikan mengenai multidimensi program PHK sebagai pemikiran sebelum finalisasi program PHK....

Manajemen SDM Human Resource Scorecard : Suatu Model Pengukuran Kinerja SDM0 Written on 17.49 by Ed's-HRMPara profesi di bidang sumber daya manusia selalu dihadapi tantangan baik yang datang dari faktor eksternal maupun internal organisasi sehingga diperlukan perspektif yang strategik sesuai perannya dalam organisasi. Sebagai profesi sumber daya manusia perlu menjawab tantangan yang dihadapinya melalui salah satu pendekatan pengukuran kinerja sumber daya manusia dan mengetahui bagaimana kontribusi sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi. Pendekatan tersebut merupakan tema yang menjadi perhatian dalam Human Resource Scorecard.PendahuluanDi dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 telah diperkenalkan konsep tentang Balance Scorecard untuk mengukur kinerja organisasi. Sejak itu Kaplan dan Norton telah mengembangkan konsep Balance Scorecard di sekitar 200 perusahaan di Amerika. Pertanyaan yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah apa strategi organisasi anda?. Melalui pertanyaan demikian telah memberikan suatu inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami para pimpinan organisasi berpikir tentang organisasinya.Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama dalam memusatkan perhatiannya kepada strategi finansial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasional. Para pimpinan organisasi pada umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan (siapa yang menjadi target; bagaimana nilai-nilai yang berlaku dalam organisasi?). Mereka nampaknya belum menyadari dan memahami pentingnya strategi untuk pengembangan SDM (human capital).Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era sekarang ini khususnya di dalam penciptaan nilai-nilai (value creation), suatu organisasi sangat di dominasi oleh human capital dan modal intangible lainnya. Oleh sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya manusia. Salah satu konsep yang diperkenalkan adalah HR Scorecard yang menawarkan langkah-langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia.Arsitektur sumber daya manusia sebagai modal strategikMenurut Becker,Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran SDM yang efektif mempunyai 2 (dua) tujuan penting yaitu :1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi dan2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja SDM.Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting dari para profesi SDM di masa datang.Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan competitive advantage yang berkelanjutan , maka fokus strategi SDM harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi SDM terhadap tujuan organisasi, dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi. Dasar dari peran SDM yang strategik terdiri dari 3 dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh Arsitektur SDM perusahaan, Yaitu : Fungsi Sistem Prilaku KaryawanIstilah arsitektur secara luas menjelaskan profesi SDM di dalam fungsi SDM, Sistem SDM yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek SDM melalui kompetensi,motivasi dan prilaku SDM.Gambar 1 berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi SDM (Becker,Huselid and Ulrich 2001)

1. Fungsi sumber daya manusia ( The Human Resource Function)Dasar penciptaan nilai strategi SDM adalah mengelola infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Biasanya profesi dalam fungsi SDM diharapkan dapat mengarahkan usaha ini. Ada yang berpendapat bahwa Manajemen SDM yang efektif terdiri dari dua dimensi penting, yaitu : Manajemen SDM teknis, mencakup : rekruitmen,kompensasi, dan benefit Manajemen SDM yang strategik, mencakup : penyampaian (delevery) pelayanan Manajemen SDM teknis dalam cara mendukung langsung implementasi strategi perusahaan.Dalam prakteknya ditemukan bahwa kebanyakan manajer SDM lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delevery) yang tradisional atau kegiatan Manajemen SDM teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen SDM yang strategik. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer SDM masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen SDM strategik dan bisnis2. Sistem sumber daya manusia (The Human Resource System)Sistem SDM adalah unsur utama yang berpengaruh dalam SDM strategik. Model sistem ini disebut High Performance Work System (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem SDM di rancang untuk memaksimalkan seluruh human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut : Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model kompetensi Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja organisasi berkualitas. Agar supaya SDM mampu menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem SDM dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforce HPWS.Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing-masing kebijaksanaan dengan praktek SDM saja tentunya tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan adanya pemikiran sistem yang menekankan pada inter-relationship antara komponen sistem SDM dan hubungan antara SDM dengan sistem implementasi strategi yang lebih luas.HPWS secara langsung menciptakan customer value atau nilai (value) lainnya yang berkaitan. Dalam hal ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijaksanaan dan praktek SDM yang tepat tetapi juga bagaimana mengelola praktek SDM tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan dan praktek SDM perusahaan menunjukkan alignment (kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan keunikan, kekuatan dan kebutuhan masing-masing organisasi.3. Perilaku karyawan yang strategik (Employee Behavior Strategically)Peran SDM atau human capital yang strategik akan memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku strategik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti : Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti dan merupakan perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi. Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank CabangMengintegrasikan perhatian pada prilaku ke dalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi SDM terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Pertanyaannya yang mana yang penting?. Bagaimana mereka mengelolanya?.Pertama, pentingnya prilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi organisasi.Kedua, cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak mempengaruhi prilaku strategik secara langsung, tentang prilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur SDM secara luas.Beberapa langkah untuk melaksanakan HR ScorecardProses pelaksanaan HR Scorecard disajikan dalam gambar 2 di bawah ini yang menjelaskan 7 (tujuh) langkah proses transformasi arsitektur SDM ke dalam model strategik.Pertanyaan yang dikemukakan dalam membicarakan langkah-langkah tersebut adalah bagaimana SDM dapat diformulasikan ke dalam peran strategik. Menurut Becker,Huselid dan Ulrich (2001) perlu diilustrasikan bagaimana SDM dapat menghubungkan fungsi-fungsi yang dilaksanakannya ke dalam proses implementasi strategik organisasi. Berdasarkan gambar tersebut langkah-langkah yang dilakukan dalam proses

Mendefinisikan Strategi Bisnis secara Jelas( Clearly Define Business Strategy)Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior SDM dapat memfasilitasi diskusi mengenai bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan melalui organisasi. Sasaran strategik tersebut sebaiknya tidak samar-samar, misalnya : meningkatkan efisiensi biaya operasional, meningkatkan kehadiran di pasar Internasional, atau meningkatkan produktifitas. Apabila tidak dirumuskan secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan membingungkan bagi individu karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran strategi tersebut.

Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat dibuat pelaksanaannya. Kuncinya adalah membuat sasaran organisasi sedemikian rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut. Membangun kasus bisnis untuk SDM sebagai modal strategik(Build a business case for HR as A Strategic Asset)Setelah perusahaan mengklarifikasi strateginya, profesional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengatahui mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung strategi organisasi.Di dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung rekomendasi perumusan kasus tersebut. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan ditentukan oleh bagaimana mengimplementasikan strategi secara efektif, bukan isi dari strategi itu sendiri.Suatu penelitian yang dilakukan melalui survey kepada 2800 perusahaan ditemukan bahwa sistem kerja yang berkinerja tinggi mempunyai pengaruh yang positif dan kuat terhadap kinerja keuangan perusahaan. Gambar 3 berikut ini memberikan gambaran tentang hasil penelitian tersebut.

$390.000$370.000$350.000$330.000$310.000$290.0000 20 40 60 80 100

Quintile Change in Sophistication of HR Architecture

Garis sumbu X pada gambar tersebut menunjukkan sistem SDM yang berorientasi dengan High Performance Work System (HWPS) mulai dari 0 untuk perusahaan yang berskor rendah sampai 100 untuk perusahaan yang berskor tinggi. Sedangkan sumbu Y menunjukkan nilai pasar (market value) per karyawan yang berkaitan dengan point berdasarkan indeks 1996.Gambar 3 menunjukkan bahwa manfaat dari investasi dalam strategi SDM berkinerja tinggi tidak terbentuk linear. Perusahaan yang diambil sebagai sampel menunjukkan 3 (tiga) pengalaman yang berbeda apabila sistem SDM memusatkan pada kinerja.Pertama, kelompok perusahaan yang masuk katagori rangking terendah yang mengalami sedikit peningkatan kinerja organisasi.Kedua, kelompok menengah (antara 20-60) yang mempengaruhi kinerja organisasi pada tingkat yang marjinal.Ketiga, kelompok perusahaan di atas 60 adalah perusahaan yang tidak hanya mengadopsi praktek SDM secara tepat dan melaksanakannya secara efektif tetapi telah mulai mengintegrasikan sistem SDM ke dalam strategi organisasi.Menciptakan Peta strategi (Create Strategy Map)Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah-langkah untuk pelaksanaan strategi. Dikebanyakan organisasi, nilai pelanggan (Customer value) tercakup di dalam produk atau jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut Michael Porter value chain. Semua organisasi memiliki value chain walaupun itu belum diartikulasikan, dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus memperhatikan setiap hubungan di dalam rantai itu.Untuk mendefinisikan proses value creation dalam organisasi, disarankan agar top dan manager menengah yang akan mengimplementasikan strategi perusahaan membangun peta strategi yang mewakili rantai nilai organisasi.Untuk memulai proses pemetaan dalam perusahaan, perlu menganalisis sasaran strategis perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut : Mana tujuan strategik/sasaran/outcome yang dianggap penting? Apa Performance Driver untuk setiap tujuan? Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin tercapainya tujuan? Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan? Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan tersebut? Apakah fungsi SDM menyediakan karyawan yang kompeten dan tingkah laku yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut? Bila tidak, apakah perlu perubahan?Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi sejauh mana fungsi SDM telah memberikan kontribusi pada keberhasilan perusahaan. Disarankan agar pertanyaan tersebut juga dilengkapi dengan informasi lain, misalnya dengan membuat kuestioner untuk menguji apakah karyawan memahami sasaran perusahaan dan melakukan survai apa saja yang menjadi Performance Drivers dan kapabilitas perusahaan. Setelah data-data itu terkumpul maka dapat dibuat gambaran rantai nilai perusahaan ke dalam model konseptual yang menggunakan grafik. Lalu menguji kembali untuk pemahaman dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apa pemikiran leader terhadap perusahaan.Peta strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasional mendukung kinerja perusahaan. Dalam hal ini, bila suatu organisasi dapat membuat hubungan antara Performance Driver ketika melakukan pemetaan rantai nilai perusahaan, dapat memberikan kepastian untuk mengimplementasi rencana strategi. Mengidentifikasi HR Deliverables dalam Peta Strategi(Identify HR Deliverables within the Strategy Map)Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa SDM menciptakan nilai-nilainya (Values) pada titik temu antara sistem impelementasi strategi. Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang saling berhubungan. Bila manajer SDM tidak memahami aspek bisnis,maka para manajer tidak akan menghargai bagian SDM tersebut. Oleh karena itu Manajer SDM harus bertanggung jawab untuk menetapkan apa yang disebut HR Deliverable, yaitu : HR Performance Driver dan HR Enabler pada peta strategi.Dalam hal ini HR Deliverable apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam peta strategi dan berusaha fokus pada tingkahlaku Strategik yang memperluas fungsi kompetensi,reward, dan tugas organisasi. Misalnya perusahaan memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn over (enables) dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R&D (high performance driver). Dengan adanya hubungan ini dapat dirancang kebijaksanaan, seperti meningkatkan gaji dan bonus, yang dapat mempertahankan karyawan R&D yang berpengalaman. Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables(Align the HR Architechture with HR Deliverables)Langkah selanjutnya adalah merancang sistem SDM (misalnya : reward, Kompetensi, tugas-tugas organisasi, dan sebagainya) yang dapat mendukung HR Deliverable.Contoh kasus di perusahaan GTE : menunjukkan bagaimana bentuk kesejajaran yang baik antara sistem SDM dengan HR Deliverable dengan menciptakan HR Enabler (yaitu : rendahnya turn over pegawai di antara karyawan senior R&D) sehingga dapat menghasilkan key performance driver ( yaitu : cycle time).Adanya ketidaksejajaran antara sistem SDM dengan impelementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan. Merancang sistem pengukuran strategik SDM(Design the Strategic HR Measurement System)Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran kinerja SDM, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang belum banyak di kenal oleh banyak profesional SDM.Untuk mengukur hubungan SDM dengan kinerja perusahaan, diperlukan pengukuran HR Deliverable yang valid, terdiri dari 2 (dua) dimensi : Pastikan bahwa telah memilih HR Performance Driver dan HR Enabler yang tepat. Hal ini membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya impelementasi strategi perusahaan. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HR Deliverable tersebut. Contohnya : HR Deliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior (misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun) dan apa yang dimaksud stabilitas karyawan. Apakah stabilitas tersebut termasuk seluruh turn over karyawan atau sebagian? Apakah juga termasuk karyawan individu yang telah dipromosikan? Mengukur variabel-variabel tersebut secara akurat. Melaksanakan Manajemen Pengukuran(Implement Management by Measurement)Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang powerful. Sebenarnya, melaksanakan impelementasi alat ini tidak lebih dari menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional SDM akan menemukan insight baru tentang apa yang harus dilakukan untuk mengelola SDM sebagai aset strategik.Melaksanakan proses manajemen baru yang berdasarkan langkah 1 sampai 6 membutuhkan perubahan dan fleksibelitas. Lebih jauh lagi, proses ini bukan hanya dilakukan 1 kali saja. Para profesional SDM harus secara teratur mengkaji HR Deliverable yang didefinisikan dalam rangka memastikan bahwa driver dan enabler tersebut masih dianggap signifikan.Lebih jauh lagi, sistem perspektif adalah prasyarat untuk menyesuaikan kesejajaran internal dan eksternal sistem SDM dan kemudian untuk menggeneralisasi keuntungan bersaing yang sebenarnya. Sistem pengukuran bagi perusahaan sebagai keseluruhan atau fungsi SDM dapat menciptakan value, hanya bila mereka secara hati-hati menyesuaikannya dengan strategi bersaing dan sasaran operasional perusahaan yang unik. Selanjutnya, perusahaan sebaiknya melakukan benchmark dengan sistem pengukuran organisasi lain.Elemen penting dari HR Scorecard adalah : 1. HR Deliverable2. Penggunaan HPWS3. HR System Alignment4. HR EfficiencyHal tersebut merefleksikan keseimbangan (balance) antara kontrol biaya dan penciptaan value (value creation). Kontrol biaya berasal dari pengukuran HR Efficiency. Sedangkan penciptaan value (value creation) berasal dari pengukuran HR Deliverable, kesejajaran sistem SDM eksternal , dan High Performance Work System. Ketiga hal terakhir adalah elemen penting dari HR Architecture yang melacak rantai nilai dari fungsi ke sistem lalu ke tingkah laku karyawan.Karena fokus peran SDM yang strategik adalah menciptakan value, maka berpikir tentang HR Architecture berarti memperluas pandangan tentang rantai nilai SDM. Sama seperti Scorecard perusahaan (Balance Scorecard) yang berisikan indikator penyebab (leading indicator) dan indikator akibat (lagging indicator), maka HR Scorecard juga memiliki hal yang sama, dimana HPWS dan HR System Alignment adalah indikator penyebab (leading indicator) dan HR Efficiency dan HR Deliverable adalah indikator akibat (lagging indicator).Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR ScorecardAdapun tahap merancang sistem pengukuran SDM melalui pendekatan HR Scorecard adalah sebagai berikut :1. Mengidentifikasi HR Competency (Kompetensi Manajer SDM)Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerjanya. Hasil staudi tentang kompetensi SDM pernah dilakukan oleh Perrin (1990) dalam Becker, Huselid & Ulrich) menunjukkan bahwa kompetensi SDM diidentifikasi sebagai berikut : Memiliki kemampuan komputer (Eksekutif lini) Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk SDM (akademik) Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan Mampu memberikan edukasi tentang SDM dan mempengaruhi manajer (Eksekutif SDM)Hasil penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 , menunjukkan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki oleh SDM di masa depan adalah : Memiliki pengetahuan tentang bisnis Ahli dalam melaksanakan praktek SDM Memiliki kemampuan mengelola perubahan Memiliki kemampuan mengelola budaya Memiliki kredibilitas personal2. Pengukuran High Performance Work System (HPWS)HPWS menempatkan dasar untuk membangun SDM menjadi asset strategik, HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem SDM harus memasukkan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada fokus pada kinerja dari setiap elemen sistem SDMPengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi SDM mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh : Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut untuk setiap strategi penerimaan karyawan baru? Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi karyawan setiap tahunnya? Bagaimana proporsi merit pay ditentukan oleh PA Formal? Apa perbedaan dalam pemberian merit pay di antara karyawan yang berkinerja tinggi dan berkinerja rendah? Dan sebagainya.3. Mengukur HR System AlignmentBerarti menilai sejauh mana sistem SDM memenuhi kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal (external alignment). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal (internal alignment) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila sistem SDM sudah fokus pada impelementasi strategi (kesejajaran eksternal) atau dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi SDM. Pemilihan pengukuran kesejajaran (alignment) yang tepat akan membantu memahami HR Deliverable mana yang dibutuhkan untuk menciptakan value dalam organisasi, yang juga sebaliknya menentukan elemen sistem SDM (leading indicator) yang harus saling di-reinforce untuk menghasilkan HR Deliverable. Pengukuran kesejajaran tertentu akan dihubungkan secara langsung dengan Deliverable tertentu dalam scorecard.Menghubungkan kedua hal tersebut menekankan pada hubungan sebab akibat yang diperlukan untuk mendukung kontribusi SDM bagi kinerja perusahaan. Untuk menseleksi pengukuran kesejajaran yang tepat harus memfokuskan pada elemen-elemen pada sistem SDM yang memiliki kontribusi signifikan pada HR Deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi masing-masing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini memerlukan kombinasi pemahaman profesional SDM dengan pengetahuan tentang penciptaan value dalam perusahaan. Proses pengukuran kesejajaran merupakan proses top down (berdasarkan peta strategi), yang akan dapat mengidentifikasi HR Deliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari sistem SDM yang membutuhkan kejajaran (tidak ada standar pasti). Seperti pengukuran HPWS, pengukuran eksternal HR system alignment di rancang untuk penggunaan dalam Departemen SDM.4. HR EfficiencyHR Efficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi SDM dapat membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan cara biaya yang efektif. Bukan berarti SDM harus meminimalkan biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan (balance).Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori :a. Pengukuran efesiensi inti (core effeciency) yang mempresentasikan pengeluaran SDM yang sigibifikan yang tidak memilki kontribusi langsung dengan impelementasi strategi perusahaan, terdiri dari :- biaya manfaat (benefit cost) sebagai suatu persentasu dari penggajian- biaya kesejahteraan (worker compensation) per karyawan- persentase pemasukan yang tepat pada sistem informasi SDMb. Pengukuran efisiensi strategik (strategic efficiency) mengukur efisiensi kegiatan dan proses SDM yang dirancang untuk menghasilkan HR Deliverable tersebut, terdiri dari - Biaya perorang yang dipekerjakan- Biaya per jam pelatihan- Pengeluaran SDM bagi karyawan5. HR DeliverableUntuk mengintegrasikan SDM ke dalam sistem pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan antara SDM dan rencana-rencana implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan Strategic HR deliverable yang merupakan outcome dari arsitektur SDM yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR Doables yang memfokuskan pada efisiensi SDM dan jumlah kegiatan.HR Deliverable terdiri dari :a. HR Performance Driver. Kapabilitas atau aset yang berhubungan dengan orang (core people-related), misalnya berupa produktivitas karyawan dan kepuasan kerja,b. Enabler Performance driver. Memperkuat Performance driver, misalnya berupa perubahan dalam struktur reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti performance driver, maka dengan melatih ketrampilan ulang (re-skilling) dapat menajdi Enabler Performance Driver.Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal diatas secara seimbang. Misalnya daripada hanya memikirkan SDM yang memfokuskan pada hal-hal enabler bagi SDM dalam organisasi , tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler SDM tertentu dapat memperkuat Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (customer) dan segmen finansial di perusahaan (non-SDM).HR Deliverable adalah kontribusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategik memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turn over.Pengukuran HR Deliverable membantu untuk mengidentifikasikan hubungan kausal yang unik di mana sistem SDM menciptakan value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable yang tepat tergantung pada peran di mana SDM akan ditampilkan pada implementasi strategi. HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan sistem organisasi yang menambah value melalui rantai nilai perusahaan.Pendekatan lain adalah dengan memfokuskan pada pemahaman kapabilitas hubungan dengan orang (people-related capabilities) seperti leadership dan fleksibilitas organisasi. Karena hal ini mudah untuk dibayangkan bahwa kapabilitas itu dapat mempengaruhi kesuksesan organisasi secara umum.Sebaliknya dengan menggunakan model 7 langkah, pengukuran kontribusi SDM tidak memerlukan lompatan (leap) langsung antara HR Deliverable dan kinerja perusahaan. Di samping ada logika kausal antara SDM dan hal lain diluar outcome SDM (misal : cycle time R&D di perusahaan Hitech). Karena itu, maka pengukuran HR Deliverable sebaiknya memfokuskan pada HR Performance Driver dan HR Enabler daripada potensi kapabilitas perusahaan. Pengukuran ini mewakili dimensi human capital dari performance driver yang berlainan dalam peta strategi perusahaan.Idealnya HR Deliverable dalam HR scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh strategik dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan antara tiap HR Deliverable dengan Performance Driver individual dalam Peta strategi. Jadi dapat menghubungkan pengaruh Deliverable melalui Performance Driver dan selanjutnya pada kinerja perusahaan. Contoh : pengukuran Performance Driver :- Akses ke informasi bisnis untuk mempercepat pembuatan keputusan- Efektivitas berbagi informasi di antara departemen- Efektivitas proses PA untuk menghadapi kinerja yang buruk, dan sebagainya.PenutupHR Scorecard merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja SDM dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat penting bagi manajer SDM untuk menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang selalu berubah.Setelah mempelajari HR scorecard diharapkan akan memberikan manfaat bagi profesi SDM dalam memahami perbedaan antara HR Doables (kinerja SDM yang tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan) dengan HR Deliverable (kinerja SDM yang mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Disamping itu, dapat mengetahui dan mengukur leading indicator dan lagging indicator dimana model SDM yang sterategik memberi kontribusi yang menghubungkan keputusan SDM dan sistem SDM dengan HR Deliverable dan selanjutnya mempengaruhi key performance driver dalam implementasi strategi. Dan yang terpenting adalah para profesional SDM dapat secara efektif mengelola tanggung jawab yang strategik, yaitu ke fokus pada pegambilan keputusan yang tepat yang akhirnya mempengaruhi implementasi strategi organisasi.Bagi organisasi, dengan pengukuran ini dapat membantu dalam hal mengontrol biaya penciptaan nilai (value) perusahaan, menilai kontribusi SDM terhadap implementasi strategi serta mendukung adanya perubahan (change) dan fleksibelitas organisasi.