LA ANTICIPACIN DEL CAMBIO COMO ESTRATEGIA PARA AFRONTAR LA FLEXIBILIDAD EN LA COMPOSICIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

LA ANTICIPACIN DEL CAMBIO COMO ESTRATEGIA PARA AFRONTAR LA FLEXIBILIDAD EN LA COMPOSICIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Carlos Mara Alcover de la Hera*, Francisco Gil Rodrguez**

* rea de Psicologa Social

Centro de Estudios Superiores Sociales y Jurdicos "Ramn Carande"

** Departamento de Psicologa Social

Universidad Complutense de Madrid

LA ANTICIPACIN DEL CAMBIO COMO ESTRATEGIA PARA AFRONTAR LA FLEXIBILIDAD EN LA COMPOSICIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

CHANGE ANTICIPATION: A STRATEGY TO FACE FLEXIBILITY IN WORK TEAM COMPOSITION

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RESUMEN: Las crecientes exigencias de flexibilidad organizacional tienden a provocar frecuentes modificaciones en la composicin de la fuerza de trabajo. En particular, los equipos de trabajo suelen enfrentarse a cambios en los miembros cuya pauta de regularidad y su carcter predecible presentan una gran variedad. Los efectos de esta flexibilidad pueden tanto facilitar como inhibir el funcionamiento y el rendimiento grupales. En consecuencia, las estrategias que se adopten para afrontar estos cambios sern cruciales para la eficacia de los equipos y de las organizaciones.

En este trabajo se resumen los principales resultados obtenidos en equipos de trabajo que contaron con diferentes pautas de cambio de miembros, utilizando como estrategia para afrontar la flexibilidad la anticipacin del cambio frente a la no anticipacin. En el marco de un experimento de campo de carcter longitudinal, en el que participaron treinta y dos equipos compuestos por cuatro miembros cada uno, se estudiaron los efectos diferenciales de contar o no con la posibilidad de anticipar los cambios sobre la eficacia de los equipos de trabajo. En general, los resultados obtenidos sealan la importancia que tiene la anticipacin de los cambios para atenuar los potenciales efectos negativos que stos pueden ejercer, al menos sobre ciertas variables grupales. A partir de estas conclusiones, se proponen y discuten una serie de estrategias basadas en la anticipacin del cambio para afrontar eficazmente situaciones de flexibilidad en la composicin de los equipos de trabajo, as como su relacin con aspectos relativos al entrenamiento de habilidades y de competencias de adaptabilidad de sus miembros.

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PALABRAS CLAVE: Anticipacin del cambio, equipos de trabajo, flexibilidad, entrenamiento.

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ABSTRACT: The growing organizational flexibility requirements tend to provoke frequent modifications in the workforce. As consequence, work teams faced to changes in their members. This changes present a great diversity in the regularity and predictability patterns. The effects of this flexibility can facilitate or inhibit work team functioning and performance. So, the strategies adopted to face these changes will be determinant on teams and organizations effectiveness.

This work shows the main results obtained studying the way in which complex patterns of membership changes, as the possibility or not to anticipate such changes, influence on several outcome team variables. Thirty-two work teams, with four members in each, participated in a longitudinal field experiment. Results obtained help us to point out the importance of the change anticipation to attenuate the negative effects of those changes, at least on some outcome team variables. We propose and discuss some strategies based on the change anticipation to face flexibility in work team composition. Finally, we specify their relationships to the adaptability competencies and team training requirements.

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KEY WORDS: Change anticipation, work teams, flexibility, team training.

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1. INTRODUCCIN

Durante los aos noventa se han intensificado los efectos de diferentes tendencias y cambios sociales, econmicos, tecnolgicos y polticos que venan desarrollndose en las dos ltimas dcadas, provocando profundas transformaciones en el mundo del trabajo. El impacto de las innovaciones tecnolgicas en el campo de la informacin y de las comunicaciones, la globalizacin de los mercados, los cambios en el orden poltico y econmico mundial, la intensificacin de las presiones hacia una mayor competitividad y la emergencia de nuevos estilos socioculturales suponen importantes retos tanto para las organizaciones como para las personas que componen la fuerza de trabajo (Murphy, 1996; Peir, Prieto y Roe, 1996).

Las condiciones creadas por estos entornos cambiantes exigen a los trabajadores y a las organizaciones el desarrollo de una capacidad de adaptacin a la que suele aludirse con el trmino genrico de flexibilidad, y que hace referencia tanto a los sistemas de trabajo como a la tecnologa, tanto al comportamiento y al cambio organizacionales como a las relaciones laborales (Alcover, 1997). De este modo, la flexibilidad organizacional se ha convertido en un valor en s misma, al ser considerada como la "capacidad general de adaptacin de la empresa que le permite afrontar los cambios necesarios en orden a mantener/mejorar su posicin competitiva" (Albizu, 1997, p. 11).

Los mltiples aspectos incluidos en el concepto de flexibilidad implican la necesidad de establecer unas mnimas diferenciaciones. Por ejemplo, Smith (1997), siguiendo la terminologa propuesta por Wood (1989), distingue entre flexibilidad funcional (en la que se incluyen mecanismos organizacionales e innovaciones del flujo de trabajo relacionados con las nuevas tecnologas, los mtodos de ampliacin de tareas o la utilizacin de equipos autodirigidos y de crculos de calidad) y flexibilidad numrica (referida al incremento tanto de trabajadores como de actividades temporales y al declive del modelo de empleo permanente). Por su parte, Albizu (1997) diferencia entre la flexibilidad econmica, la flexibilidad productiva (que engloba tres aspectos: la flexibilidad del producto, de volumen y de las lneas de produccin) y la flexibilidad social o laboral (en la que considera la flexibilizacin numrica, la funcional y la financiera). Una tercera clasificacin es la ofrecida por Murphy (1996), quien distingue entre organizaciones flexibles (que utilizan formas innovadoras de organizacin del trabajo), personas flexibles (que cuentan con mltiples habilidades y son flexibles en cuanto a las tareas que pueden realizar), contratos flexibles (nuevas formas de relaciones laborales) y vidas laborales flexibles (en relacin con la flexibilidad numrica, la flexibilidad de ubicacin y la flexibilidad funcional).

Los distintos tipos de grupos y equipos de trabajo que las organizaciones utilizan de manera creciente pueden verse especialmente afectados por estas condiciones flexibles (Guzzo, 1996). En particular, la temporalidad o el carcter contingente tanto de las actividades y de las tareas organizacionales como de la fuerza de trabajo tienden a provocar cambios frecuentes en la composicin de los equipos. Resulta habitual en la actualidad la utilizacin de grupos y equipos de trabajo que cuentan con un ncleo ms o menos estable de personas al que se aaden temporalmente nuevos miembros, cuya pertenencia puede variar en funcin de los factores sealados. Estas condiciones tienden a provocar diferentes actitudes, expectativas, comportamientos, valores, etc., entre los miembros estables y los temporales que, a su vez, pueden influir directamente sobre el funcionamiento y la eficacia de los equipos de trabajo (Arrow y McGrath, 1995).

Sin embargo, los mltiples efectos que la movilidad, la transferencia y la rotacin intra e interorganizacional de los empleados pueden ejercer sobre diversas variables, ya sea a nivel individual, grupal u organizacional, no han sido objeto de anlisis sistemticos (Dalton, 1997), a pesar de sus importantes consecuencias (vase, p. ej., Dalton y Todor, 1993; McElroy, Morrow y Mullen, 1996; Schwarzwald, Koslowsky y Shalit, 1992; Van de Velde y Feij, 1995). En un entorno esttico, la eventualidad creada por el abandono de un miembro del grupo de trabajo se soluciona con la incorporacin de uno nuevo, quien es sometido a un proceso de socializacin, entrenamiento y ajuste a su nuevo trabajo, mientras que el grupo puede asimilar con cierta facilidad este cambio puntual en su composicin. Por el contrario, en un contexto dinmico donde la movilidad es la pauta habitual, el cambio de miembros puede presentar un carcter iterativo de consecuencias complejas (Dalton, 1997). Por ejemplo, supongamos que el miembro A cambia de equipo de trabajo; el miembro B sustituye a A; C viene a reemplazar a B; D suple a C, etc. Este "efecto domin" puede resultar inconmensurable si, adems, consideramos otras variables. El cambio de A a otro equipo puede ser voluntario o impuesto por la organizacin; puede ser temporal o permanente; su nuevo equipo puede estar ubicado en la misma sucursal o en otra diferente de la propia firma, en la misma ciudad o en otra muy alejada, en el mismo pas o en el extranjero e, incluso, puede que la marcha de A obedezca a un cambio de organizacin. Por su parte, la sustitucin de B, en funcin de las condiciones en las que se ha producido el cambio de A, puede ser temporal, elegida voluntariamente o no, puede proceder de la misma organizacin o incorporarse como miembro nuevo, etc., y as sucesivamente

En los ltimos aos se detecta un aumento del inters por estos fenmenos. Diversos autores (vase, p. ej., Arrow y McGrath, 1993, 1995; Munton y West, 1995; Tsui, Pearce, Porter y Hite, 1995) han sealado la importancia terica y prctica que en la actualidad presenta el estudio de las pautas de adaptacin de los individuos y de los grupos de trabajo a estas nuevas condiciones, teniendo en cuenta la omnipresencia del cambio en la vida de las personas y las crecientes exigencias de flexibilidad que las organizaciones, tanto pblicas como privadas, tienden a imponer a sus empleados.

Uno de los factores ms relevantes de las dinmicas de la pertenencia de los miembros en los equipos de trabajo es el relativo al lugar de inicio del cambio (Arrow y McGrath, 1993, 1995). Es evidente que un cambio de miembros tendr efectos muy distintos dependiendo de si es iniciado por los propios individuos, por el grupo actuando como un todo o por agentes del contexto de los equipos, tales como supervisores, directivos o gerentes de la organizacin de la que forman parte. A pesar de ello, la literatura dedicada al anlisis de la rotacin y de la transferencia de empleados no suele reflejar esta distincin (Dalton, 1997), lo que resulta injustificable si se considera que los niveles de rendimiento, satisfaccin, motivacin, rotacin, absentismo, etc., posteriores al cambio pueden diferir en funcin de quin lo inicia.

El lugar de inicio del cambio, a su vez, se encuentra estrechamente relacionado con la regularidad y con el carcter predecible de los cambios de miembros (Arrow y McGrath, 1993, 1995). Si la decisin es tomada de forma voluntaria, ello implica la anticipacin por parte del individuo del cambio que va a producirse, aunque puede que el resto de los miembros del grupo de trabajo conozcan o no con antelacin dicho cambio. Si es iniciado por el grupo, en el caso de que tenga suficiente autonoma para decidir acerca de ello, sus miembros anticipan el cambio, que puede ser comunicado con ms o menos antelacin al individuo, lo que le permitir contar, o no, con la oportunidad de prepararse para afrontar la situacin. Por ltimo, si el cambio es impuesto por instancias de la organizacin externas al equipo la decisin puede ser conocida anticipadamente o no, tanto por el/los miembro/s que van a cambiar como por el resto del equipo; ste, a su vez, podr dedicar ms o menos tiempo a prepararse para llevar a cabo la incorporacin y asimilacin de miembros nuevos.

Salvo los equipos de trabajo cuya existencia se limita a un periodo muy corto de tiempo, como en el caso de ciertos comits o grupos de proyecto, los equipos se enfrentan habitualmente a cambios en sus miembros cuya pauta de regularidad y su carcter predecible puede presentar una gran variabilidad. El modo en que afectan a los equipos estas caractersticas de los cambios en su composicin resulta en gran medida una incgnita. As, Argote, Insko, Yovetich y Romero (1995), al analizar los efectos negativos que la rotacin de miembros haba ejercido sobre el rendimiento productivo de los grupos de trabajo, en comparacin con los que haban permanecido estables a lo largo del tiempo, sealan que probablemente la rotacin de miembros tenga una menor influencia negativa cuando es esperada o predecible.

La asimilacin por el equipo de los cambios en la composicin puede modular sus potenciales efectos, tanto positivos como negativos. La regularidad con la que se produzcan los cambios de miembros y, por consiguiente, su carcter predecible, pueden determinar hasta qu punto el cambio en s mismo ha sido integrado como una constante del sistema dinmico o, por el contrario, ser experimentado como una ruptura brusca e imprevista del grupo como sistema (Arrow y McGrath, 1995), o como una amenaza y una agresin dirigida contra la autonoma y el control de los lmites grupales por parte de los agentes externos que toman la decisin (Guzzo y Dickson, 1996; McGrath y O'Connor, 1996).

Cuando los equipos de trabajo cuentan con la posibilidad de anticipar los cambios en su composicin, bien porque les sean comunicados con la suficiente antelacin, bien porque los cambios presenten un carcter regular, pueden llevar a cabo actividades o estrategias dirigidas a preparar y planificar el cambio, tanto a nivel individual como grupal, de modo que no suponga una ruptura brusca de sus procesos de interaccin y de realizacin de la tarea. En tales circunstancias de anticipacin, los equipos pueden almacenar o codificar los conocimientos, informaciones, actividades y procedimientos necesarios para la realizacin de su trabajo en elementos de la estructura grupal o en la tecnologa utilizada, en lugar de hacerlo en las personas, evitando as el riesgo que puede conllevar perder a miembros clave (Devadas y Argote, 1990; Rao y Argote, 1992). De este modo, los grupos tendran la oportunidad de contrarrestar, hasta cierto punto, los potenciales efectos disfuncionales provocados por tales cambios y de maximizar las consecuencias beneficiosas que, en determinadas circunstancias, pueden implicar (Arrow y McGrath, 1995).

Lo anterior resulta de suma trascendencia con respecto al mantenimiento de los sistemas de memoria transactiva (Wegner, 1987) en los grupos de trabajo. Como sealan Moreland, Argote y Krishnan (1996), para el desarrollo de estos sistemas es muy importante la experiencia compartida, puesto que el rendimiento grupal puede incrementarse a medida que sus miembros emplean ms tiempo en trabajar juntos en tareas similares o muy relacionadas entre s, fenmeno que resulta ms probable si la composicin de los equipos permanece estable. Los cambios de miembros pueden alterar el funcionamiento de los sistemas de memoria transactiva, de modo que ser necesario utilizar mecanismos de almacenamiento de la informacin y de los procedimientos que no recaigan exclusivamente en las personas, recurriendo a otros "lugares de retencin" (Walsh y Ungson, 1991) o depsitos de memoria grupales que atenen los potenciales efectos de la rotacin y del cambio de miembros.

En cuanto a las influencias sobre el sistema de roles y estatus de los equipos de trabajo, el carcter predecible y regular de los cambios de miembros tender a configurar dicho sistema en funcin de la antigedad o de la veterana. Por el contrario, cuando los cambios sean menos previsibles, no puedan ser anticipados o tengan un carcter menos sistemtico, es probable que se tienda a valorar en mayor medida las diferencias de conocimientos, habilidades y destrezas de los miembros como determinantes de la asignacin de roles y estatus dentro del equipo. Esta pauta de funcionamiento ha sido comprobada experimentalmente (vase, p. ej., Insko, Thibaut, Moehle, Wilson, Diamond, Gilmore, Solomon y Lipsitz, 1980; MacNeil y Sherif, 1976; Weick y Gilfillan, 1971) en el desarrollo de procesos de sucesin del liderazgo y del sistema de normas grupales.

La identidad del equipo tambin puede verse afectada en gran medida en funcin de la posibilidad de anticipar o no los cambios de miembros (Arrow y McGrath, 1995). Es probable que la anticipacin permita llevar a cabo un trabajo de reorganizacin previa en relacin con la identidad del equipo, dirigida hacia la bsqueda de caractersticas y categoras compartidas que permita la identificacin de sus miembros y la reconstruccin de la cultura grupal. Cuando el cambio es imprevisto, la identidad del equipo puede verse amenazada y sus miembros perder los anclajes que definen su pertenencia.

A pesar de la importancia que pueden presentar los aspectos mencionados, el estudio de los efectos de la anticipacin del cambio de miembros sobre la eficacia productiva y el funcionamiento de los equipos de trabajo permanece an prcticamente ignorado (Argote et al., 1995).

2. MTODO

Con el objetivo de comprobar la influencia de la anticipacin del cambio de miembros sobre diversas variables de resultado de los equipos de trabajo, llevamos a cabo un estudio, enmarcado en una investigacin ms amplia (vase, para ms detalles, Alcover, 1998), en el que utilizamos diferentes pautas de cambio de miembros que podan ser o no anticipados tanto por los individuos como por los equipos. En el experimento de campo de carcter longitudinal realizado durante ocho semanas participaron 32 equipos de trabajo, compuestos por cuatro miembros cada uno, que contaron con un periodo de cuatro semanas de estabilidad en su composicin al que siguieron cuatro semanas durante las que se produjeron diferentes cambios de miembros. La mitad de los equipos de trabajo pudieron anticipar con una semana de antelacin dichos cambios, mientras que la otra mitad sufrieron idnticos cambios sin poder anticiparlos. A continuacin se presentan las principales caractersticas del estudio.

2.1. Formulacin de hiptesis

Se esperaba que los equipos que contaran con la posibilidad de anticipar los cambios de miembros obtendran puntuaciones superiores a las de los equipos que carecieran de dicha posibilidad de anticipar los cambios en relacin con diversas variables de resultado:

a) relacionadas con la cantidad y calidad de los resultados productivos

b) relacionadas con los procesos grupales (procesos de construccin, de funcionamiento, de reconstruccin y de relaciones externas)

c) relacionadas con el ambiente socioemocional (cohesin, satisfaccin, potencia en los grupos y percepcin de la pertenencia)

2.2. Muestra

En el estudio participaron 128 sujetos, todos ellos miembros de la organizacin en la que se realiz la investigacin (Facultad de Psicologa de la Universidad Complutense de Madrid), de los cuales 109 eran mujeres y 19, hombres. Sus edades estaban comprendidas entre los 21 y los 34 aos, siendo la media de 22 aos.

2.3. Tareas y condiciones de la situacin experimental

Los sujetos participaban en una actividad propia de la organizacin de la que formaban parte, realizando una serie de tareas de carcter fundamentalmente creativo y de toma de decisiones, con significado para ellos y que contaban con una gran relevancia en relacin con la calidad de vida organizacional. En concreto, las tareas semanales a travs de las cuales se meda la productividad de los equipos de trabajo consistan en proponer cuantas soluciones consideraran convenientes relacionadas con diversos problemas de la organizacin de la que formaban parte (cantidad), los cuales haban sido previamente identificados por ellos mismos, y en la seleccin de la alternativa presentada que consideraban que era ms viable y solucionaba el problema en mayor medida (calidad).

Adems, los resultados obtenidos en dichas tareas podan tener consecuencias para los participantes y para la organizacin, puesto que sern trasladados a las instancias responsables para su estudio y posible posterior implantacin.

2.4. Variables

a) variables independientes:

- anticipacin del cambio de miembros

- ausencia de anticipacin del cambio de miembros

La anticipacin del cambio se realizaba del siguiente modo: al finalizar cada sesin de trabajo, se comunicaba a los equipos que para la semana siguiente se iban a producir determinados cambios; se les otorgaba la posibilidad de que decidieran qu miembros cambiaran de equipo, aunque ignoraban a cul de ellos iran destinados. A los equipos y a los individuos que carecan de la posibilidad de anticipar los cambios se les comunicaba en el momento de iniciarse cada sesin de trabajo.

b) variables dependientes:

- relacionadas con la productividad:

- cantidad

- calidad

- relacionadas con los procesos grupales:

- procesos de construccin

- procesos de funcionamiento

- procesos de reconstruccin

- procesos de relaciones externas

- relacionadas con la estructura socioemocional:

- cohesin

- satisfaccin

- potencia en los grupos

- percepcin de la pertenencia

2.5. Medidas

En cuanto a las variables de productividad, se obtuvieron ndices de cantidad, a travs del recuento semanal del nmero de alternativas de solucin propuestas a cada problema planteado, y de calidad, por medio de las calificaciones otorgadas por un grupo de jueces expertos en los problemas analizados. El nivel de medida, en consecuencia, fue siempre grupal.

El resto de variables fueron medidas a travs de un cuestionario cumplimentado individualmente al finalizar cada sesin de trabajo, el cual inclua una serie de subescalas relativas a las ocho variables mencionadas, con un nmero variable de items cada una. En este caso, el nivel de medida era individual. No obstante, siempre utilizamos un nivel de anlisis grupal, mediante la obtencin de promedios de las respuestas dadas por los sujetos.

2.6. Anlisis de datos

a) Resultados descriptivos generales.

La Tabla 1 recoge los resultados descriptivos de los equipos en las semanas 5 a 8, en las que se produjeron los cambios de miembros, distinguiendo entre los que anticiparon los cambios y los que no pudieron hacerlo.

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Insertar aqu Tabla 1

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b) Anlisis de las influencias de la anticipacin o no del cambio de miembros a travs del tiempo

Con el objetivo de comprobar las posibles influencias ejercidas por la anticipacin o no de los cambios de miembros sobre las variables de resultado de los equipos, se llev a cabo un anlisis de varianza de medidas repetidas considerando como factor entregrupos la condicin anticipacin/no anticipacin del cambio y el tiempo, es decir, las semanas, como factor intragrupo. En el anlisis se incluyeron las semanas 5 a 8.

No se encontraron diferencias estadsticamente significativas, con respecto a ninguna de las variables de resultado, entre las medias de los equipos que haban contado con la posibilidad de anticipar los cambios de miembros y los que no haban podido hacerlo.

No obstante, como se puede comprobar en la Tabla 1, los equipos que anticiparon los cambios presentaron medias ligeramente superiores a las de los equipos con ausencia de anticipacin, salvo en el caso de la "percepcin de la pertenencia", variable en la que se invirti la direccin de los resultados.

c) Comparacin entre la semana 4 y la semana 8

Con el objetivo de estudiar los potenciales efectos sobre las distintas variables de resultado de los equipos provocados por la anticipacin o no de los cambios de miembros, se llevaron a cabo una serie de anlisis en los que se comparaban los resultados obtenidos en la semana 8 (ltima semana del estudio, es decir, tras producirse todos los cambios de miembros) con los de la semana 4 (ltima semana de estabilidad en la composicin de los equipos, es decir, antes de comenzar los cambios).

Para este anlisis se utiliz la Prueba no paramtrica para dos muestras relacionadas de Wilcoxon. Las siguientes tablas recogen los resultados obtenidos.

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Insertar aqu Tabla 2

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Como refleja la Tabla 2, la Prueba de Wilcoxon mostr diferencias significativas en las tres variables relacionadas con los procesos grupales: "procesos de construccin" (Z = -2.482, p 0.02), "procesos de funcionamiento" (Z = -2.637, p 0.01) y "procesos de relaciones externas" (Z = -2.442, p 0.009); y en las tres variables implicadas en el ambiente socioemocional: "cohesin" (Z = -2.301, p 0.03), "satisfaccin" (Z = -1.990, p 0.05), "potencia" (Z = -3.154, p 0.002) y "pertenencia" (Z = -2.699, p 0.007).

Aunque en las variables "cantidad" y "calidad" no se encontraron diferencias significativas entre ambas semanas, en el caso de esta ltima la diferencia entre las medias como se puede comprobar era sustancial (MS4 = 4.18; MS8 = 2.81) y estaba muy prxima al nivel de significacin sealado (Z = -1,902, p 0.06).

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Insertar aqu Tabla 3

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Como se puede comprobar en la Tabla 3, la Prueba de Wilcoxon detect diferencias significativas entre las semanas 4 y 8 en los equipos especificados slo en una de las variables de resultado, la "pertenencia" (Z = -1.964, p 0.05). Se observ que las medias de la semana 4 fueron ligeramente superiores a las de la semana 8 en las variables "procesos de construccin", "procesos de funcionamiento", "cohesin", "satisfaccin" y "potencia". Sin embargo, se comprob que en las variables "cantidad", "calidad" y "procesos de relaciones externas" la tendencia se inverta, siendo levemente superiores las medias de la semana 8 con respecto a las de la semana 4.

d) Comparacin entre la semana 4 y la semana 5

Los resultados obtenidos en la comparacin entre las semanas 4 y 8 plantearon la necesidad de estudiar en detalle las posibles diferencias que podan identificarse en las semanas comprendidas entre ambas. En consecuencia, se llev a cabo un nuevo grupo de anlisis para comparar los resultados obtenidos por los equipos de trabajo en la semana 5 (primera en la que se producen cambios de miembros) con los de la semana 4 (ltima semana de estabilidad para todos ellos). En los anlisis se incluyeron 12 equipos de trabajo en cada condicin de anticipacin/no anticipacin, ya que ocho de ellos no contaron con cambios de miembros en la semana 5, sino posteriormente. Se utiliz la Prueba no paramtrica para dos muestras relacionadas de Wilcoxon, cuyos resultados se recogen en las dos siguientes tablas.

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Insertar aqu Tabla 4

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Como puede comprobarse en la Tabla 4, se encontraron diferencias significativas en las variables "procesos de construccin" (Z = -2.667, p 0.008), "procesos de relaciones externas" (Z = -2,170, p 0,04), "cohesin" (Z = -2,078, p 0,04), "satisfaccin" (Z = -1.987, p 0.05), "potencia" (Z = -2.353, p 0.02) y "percepcin de pertenencia" (Z = -2.289, p 0.02).

En el resto de variables, salvo en el caso de la "cantidad", las medias de la semana fueron inferiores a las de la semana 4.

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Insertar aqu Tabla 5

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En este caso, se encontraron diferencias significativas slo en las variables "cohesin" (Z = -2.353, p 0.02) y "pertenencia" (Z = -2.400, p 0.02). En cuanto al resto de las variables, si bien en todas ellas las medias de la semana 5 fueron inferiores a las de la semana 4, como muestra la Tabla 5, en ningn caso fueron estadsticamente significativas.

e) Comparaciones entre otras semanas

Los resultados de la comparacin entre la semana 5 y la 6 no proporcionaron ningn dato relevante, puesto que no se encontraron diferencias significativas.

En cuanto a la comparacin entre la semana 6 y la 7, en los equipos sin anticipacin del cambio de miembros se encontraron diferencias significativas en las variables "potencia" (Z = -2.328, p 0.02) y "pertenencia" (Z = -2.668, p 0.01). En los equipos que anticiparon el cambio, slo se encontraron diferencias significativas en la variable "pertenencia" (Z = -2.327, p 0.03).

Por ltimo, en la comparacin entre las semanas 7 y 8, no se encontraron diferencias significativas en ninguna de las variables en los equipos que no anticiparon los cambios. En cuanto a los equipos que los anticiparon, se encontraron de nuevo diferencias estadsticamente significativas en la variable "pertenencia" (Z = -2.073, p 0.04).

3. DISCUSIN

Los resultados obtenidos en este estudio permiten contar con ciertos datos relevantes en cuanto al papel desempeado por la anticipacin del cambio de miembros en los equipos de trabajo.

Si bien los resultados de los anlisis globales, en los que no se detectaron diferencias significativas, obligan a ser cautos a la hora de establecer conclusiones, los datos procedentes de las comparaciones entre semanas nos permiten sealar una serie de tendencias consistentes acerca del efecto atenuador de la anticipacin con respecto a los potenciales efectos negativos, al menos sobre ciertas variables, del cambio de miembros. La comparacin entre la semana 4 (ltima de estabilidad) y la semana 8 (ltima del estudio) es ilustrativa de ello. Los equipos que contaron con la posibilidad de anticipar los cambios no mostraron diferencias significativas, salvo en dos variables, con respecto a los resultados obtenidos en la ltima semana de estabilidad. La tendencia opuesta se detect en los equipos que no haban podido anticipar los cambios de miembros. Efectos similares a los sealados en ambos casos se encontraron en la comparacin entre la semana 5 y la semana 4.

Estos datos pueden ser interpretados en el sentido de que la anticipacin tuvo un efecto facilitador para los equipos, que fueron capaces de prepararse y encajar los cambios de manera positiva, neutralizando las rupturas y las consecuencias disfuncionales que podan ocasionar, en especial sobre las variables implicadas en los procesos y en el ambiente socioemocional. En el caso de la "percepcin de la pertenencia", donde se pudo comprobar que era an menor en los miembros que haban podido anticipar el cambio, los resultados parecen sealar que los sujetos que saban que iban a cambiar de equipo no se sentan por ello formar parte en mayor grado del nuevo grupo que los miembros "ingenuos", cuya llegada era brusca y sin preparacin previa. En conjunto, se refuerza con estos resultados la sugerencia sealada en la literatura (Argote et al., 1995; Arrow y McGrath, 1993, 1995; Bateman, Karwan y Kazee, 1983; McGrath y O'Connor, 1996) sobre el papel mediador de la anticipacin en cuanto amortiguador de ciertos efectos negativos del cambio de miembros, acerca del cual apenas se contaba con evidencia emprica contrastada.

Conviene recordar que sera necesaria la realizacin de un nmero mayor de estudios acerca de la influencia de la anticipacin del cambio que tuvieran en cuenta, por ejemplo, la utilizacin de un nmero mayor de equipos, la realizacin de otros tipos de tareas, un mayor nmero de semanas, llevados a cabo en otros tipos de organizaciones, la utilizacin de diferentes mtodos por los que se permitieran a los equipos y a sus miembros anticipar y controlar los cambios, etc.

No obstante, los resultados obtenidos en nuestra investigacin nos permiten al menos plantear una serie de sugerencias y propuestas en relacin con las variables estudiadas. En concreto, acerca del papel de la anticipacin del cambio como estrategia para afrontar la flexibilidad en la composicin de los equipos de trabajo, as como en relacin con el entrenamiento de habilidades y competencias de adaptabilidad de los miembros ante este tipo de situaciones de cambio.

En las organizaciones actuales basadas en la utilizacin de equipos, cuyo incremento es ms que previsible en la prxima dcada (Gil y Garca Siz, 1996; Mohrman, Cohen y Mohrman, 1995), no resulta suficiente poseer una formacin especfica en relacin con las tareas a realizar y con el trabajo en equipo. Es imprescindible que las habilidades y competencias relacionadas con ambos aspectos estn en consonancia con las caractersticas de los entornos dinmicos y flexibles en los que se desarrolla el trabajo, puesto que la eficacia de los equipos depende en gran medida de estos componentes (Harris y Barnes-Farrell, 1997). Como entidades dinmicas, los equipos estn sometidos a la inevitabilidad del cambio, procedente tanto de factores internos como del impacto provocado por agentes externos del sistema organizacional y social ms amplio del que forman parte (Druckman y Bjork, 1994).

Los cambios en la composicin de los equipos de trabajo es un factor que cuenta con una gran incidencia en la actualidad, y cuya importancia es muy probable que se incremente en el futuro, dadas las crecientes exigencias de flexibilidad impuestas tanto por las organizaciones como por los entornos en los que stas se encuentran ubicadas. Como sealan diversos autores (vase, p. ej., Baldwin y Magjuka, 1997; Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas y Volpe, 1995), estas caractersticas del contexto y diversos aspectos implicados en el funcionamiento, la eficacia y el entrenamiento de los equipos se encuentran estrechamente interrelacionados, como aparece reflejado en la Figura 1.

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Insertar aqu Figura 1

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La anticipacin del cambio de miembros en los equipos como estrategia para afrontar las crecientes exigencias de flexibilidad puede ser operacionalizada en los tres niveles de las competencias de equipo, segn la conceptualizacin de Cannon-Bowers et al. (1995):

En relacin con el conocimiento, los principios y los conceptos exigidos para la realizacin eficaz de la tarea, que pueden ser adquiridos previamente por el/los miembro/s que van a cambiar de equipo, as como por los que permanecen en el caso de que la/s incorporacin/es obedezcan a cambios en el tipo de tarea a realizar.

En cuanto al repertorio de habilidades y conductas necesarias para llevar a cabo la tarea eficazmente, que pueden ser entrenadas con antelacin por el/los individuo/s que cambian, al igual que por los miembros del equipo si se requiere el desarrollo de nuevos tipos.

Con respecto a las actitudes apropiadas por parte de los miembros, tanto acerca de ellos mismos como hacia el equipo, para favorecer un eficaz rendimiento. La formacin de actitudes que posibiliten la adaptabilidad al cambio se aplicara a los miembros que cambian y a los que "reciben" el cambio. La anticipacin actuara a modo de una reestructuracin cognitiva que preparara a ambos, recin llegados y miembros del equipo establecido, de cara a completar un eficaz proceso de integracin y asimilacin de los nuevos miembros en el equipo, de cuyo xito dependen su viabilidad y su mantenimiento en el futuro (Moreland y Levine, 1989).

Como puede comprobarse, la anticipacin del cambio como estrategia para afrontar la flexibilidad en la composicin de los equipos resulta adecuada tanto a nivel individual como grupal. El entrenamiento o el aprendizaje de los miembros que cambian puede, a su vez, llevarse a cabo de manera individual, en funcin de los conocimientos o habilidades especficos requeridos por la tarea (Cannon-Bowers et al. 1995), o grupal, si el cambio afecta a un nmero mayor de miembros en situaciones similares.

Por su parte, los miembros que permanecen en el equipo pueden recibir una formacin basada en tcnicas grupales, si resultan ms apropiadas para el mantenimiento de las pautas habituales de funcionamiento y para la aceptacin de los cambios en su composicin, o individuales, en el caso de ser necesario vencer resistencias o actitudes contrarias al cambio. El anlisis detallado de los requerimientos de entrenamiento y de formacin adecuados para afrontar situaciones de flexibilidad pueden ser cruciales para la eficacia tanto de los equipos de trabajo como de las organizaciones (Driskell y Salas, 1992; Russ-Eft, Preskill y Sleezer, 1997; Salas, Cannon-Bowers y Blickensderfer, 1997). Si bien la evidencia acerca de la idoneidad de los procedimientos grupales frente a los individuales en el entrenamiento de grupos de trabajo no es, hasta el momento, concluyente (Dyer, 1984; Swezey y Salas, 1992), las organizaciones tienden en los ltimos aos a utilizar la formacin conjunta, en lugar de por separado, de los miembros de los equipos. Por ejemplo, una importante lnea de investigacin actual es la consituida en torno al estudio del papel desempeado por la memoria transactiva, en particular en lo relativo a su influencia mediadora de los efectos del mtodo de entrenamiento sobre la eficacia de los grupos de trabajo (vase, p. ej., Moreland et al., 1996), y que tiene relaciones, a su vez, con los efectos atenuadores de la anticipacin del cambio de miembros de posibles rupturas en el funcionamiento de los equipos.

Por ltimo, considrese la gran trascendencia que puede tener la utilizacin de estrategias de anticipacin y adaptacin para afrontar estos tipos de cambio en situaciones de reestructuracin, reduccin de plantillas o downsizing, en las que se pueden ver implicados individuos, grupos de trabajo u organizaciones enteras (Freeman, 1994; Shaw y Barret-Power, 1997), o en los procesos menos dramticos pero ms frecuentes de recolocacin (Fisher y Shaw, 1994) y movilidad geogrfica de los empleados.

4. CONCLUSIONES

La flexibilidad y el dinamismo organizacionales no tienen por qu implicar necesariamente improvisacin o falta de planificacin. Los cambios en la composicin de los equipos no deberan obedecer a decisiones coyunturales o basadas en meros criterios economicistas; de ser as, las potenciales ventajas de la flexibilidad en relacin con el cambio de miembros en los equipos quedaran muy mermadas. Como sistemas sociales cuyas subpartes son interdependientes, los grupos y equipos de trabajo son extremadamente sensibles a los cambios en su composicin. En consecuencia, las polticas y prcticas flexibles de recursos humanos deberan acompaarse de una adecuada planificacin de los sistemas de entrenamiento, de formacin y de aprendizaje de los miembros, en consonancia con la movilidad y el dinamismo que se pretendan implantar.

Entre los mltiples sistemas, programas y estrategias que se pueden utilizar, consideramos que la anticipacin del cambio, que hasta ahora no haba recibido una atencin especial por parte de la investigacin psicosocial, puede suponer una muy til herramienta para afrontar la flexibilidad en la composicin de los equipos de trabajo, puesto que resulta aplicable en los tres niveles comprendidos en las competencias de equipo, es decir, conocimientos, habilidades y conductas y actitudes, y puede ser utilizada tanto con los miembros que cambian de grupo, o con los nuevos que se incorporan a la organizacin, como con los que permanecen estables formando parte de los equipos de trabajo.

Los principales resultados resumidos en este trabajo, obtenidos en el marco de una investigacin ms amplia acerca de los efectos del cambio de miembros sobre el funcionamiento y la eficacia de los equipos de trabajo, muestran que la anticipacin del cambio como estrategia para afrontar la flexibilidad en su composicin puede resultar una estrategia eficaz en este tipo de situaciones, y deja abierta una interesante lnea de investigacin futura en un campo de suma importancia y trascendencia en la actualidad.

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Tabla 1

Sin anticipacin

del cambioa

________ ________

Con anticipacin

del cambiob

________ ________

Variables MD.T.MD.T.

Cantidad c

0.01

0.90

0.11

1.10

Calidad3.542.003.982.07

Procesos de construccin19.251.3319.491.71

Procesos de funcionamiento24.431.9424.282.05

Procesos de reconstruccin45.293.4445.934.64

Procesos de relaciones externas5.410.395.430.40

Cohesin27.102.3727.262.39

Satisfaccin9.580.819.710.95

Potencia33.872.0734.032.75

Percepcin de pertenencia7.940.857.670.91

a N = 16.

b N = 16.

c Las puntuaciones aparecen tipificadas.

Tabla 2

Semana 4

_____ ______

Semana 8

_____ ______

Variables aMD. T. MD. T.Z (N = 16)

Cantidad b

-0.75

1.07

-0.10b

0.76

-0.051

Calidad4.182.072.811.68-1.902

Procesos de construccin20.191.1618.781.22-2.482*

Procesos de funcionamiento25.771.6623.911.78-2.637**

Procesos de relaciones externas5.660.235.360.40-2.442*

Cohesin28.641.5426.652.21-2.301*

Satisfaccin10.020.709.330.84-1.990*

Potencia35.811.8632.951.67-3.152**

Percepcin de pertenencia

8.700.547.740.97-2.699**

a No se incluyen los "procesos de reconstruccin" al no contar los equipos con medidas de ellos en la Semana 4.

b Las puntuaciones aparecen tipificadas para cada semana.

* p 0.05 ** p 0.01 *** p 0.001.

Tabla 3

Semana 4

_____ ______

Semana 8

_____ ______

Variables aMD. T. MD. T.Z (N = 16)

Cantidad b

0.13

0.78

0.20

1.31

-0.051

Calidad3.811.834.252.04-0.659

Procesos de construccin19.631.5919.401.75-0.025

Procesos de funcionamiento25.121.8924.012.16-1.396

Procesos de relaciones externas5.470.505.480.42-0.104

Cohesin28.302.3227.202.15-0.965

Satisfaccin10.140.979.681.11-1.135

Potencia35.812.4133.803.47-1.422

Percepcin de pertenencia

8.460.837.631.07-1.964*

a No se incluyen los "procesos de reconstruccin" al no contar los equipos con medidas de ellos en la Semana 4.

b Las puntuaciones aparecen tipificadas para cada semana.

* p 0.05 ** p 0.01 *** p 0.001.

Tabla 4

Semana 4

_____ ______

Semana 5

_____ ______

Variables aMD. T. MD. T.Z (N = 12)

Cantidad b

0.11

1.12

0.37

1.13

-0.7845

Calidad4.162.033.082.19-1.5559

Procesos de construccin20.201.1019.351.47-2.6673**

Procesos de funcionamiento26.051.6125.042.45-1.7258

Procesos de relaciones externas5.700.215.320.49-2.1704*

Cohesin28.771.6726.972.89-2.0788*

Satisfaccin10.130.729.500.94-1.9877*

Potencia36.171.9834.222.88-2.3534*

Percepcin de pertenencia

8.800.577.880.95-2.4895*

a No se incluyen los "procesos de reconstruccin" al no contar en la Semana 4 con medidas de ellos.

b Las puntuaciones aparecen tipificadas para cada semana.

* p 0.05 ** p 0.01 *** p 0.001.

Tabla 5

Semana 4

_____ ______

Semana 5

_____ ______

Variables aMD. T. MD. T.Z (N = 12)

Cantidad b

0.07

0.86

-0.01

0.79

-0.4707

Calidad3.911.883.251.71-0.7135

Procesos de construccin19.851.7119.591.35-0.3138

Procesos de funcionamiento25.032.0024.121.92-1.2159

Procesos de relaciones externas5.510.535.410.42-0.4587

Cohesin28.662.3327.351.67-2.3534*

Satisfaccin10.321.009.800.74-1.5289

Potencia36.412.4334.552.43-1.8043

Percepcin de pertenencia

8.660.858.080.64-2.4006*

a No se incluyen los "procesos de reconstruccin" al no contar en la Semana 4 con medidas de ellos.

b Las puntuaciones aparecen tipificadas para cada semana.

* p 0.05 ** p 0.01 *** p 0.001.

Figura 1

Caractersticas

organizacionales y situacionales

Caractersticas de

la tarea y del

trabajo del equipo

Requisitos de

competencias de

trabajo en equipo

Exigencias y estrategias de entrenamiento de equipos

Tabla 1

Resultados descriptivos de los equipos en funcin de la anticipacin/no anticipacin

del cambio de miembros para todas las variables de resultado

(semanas 5 a 8)

Tabla 2

Prueba de Wilcoxon

Semana 4 - Semana 8

Equipos sin anticipacin del cambio de miembros

Tabla 3

Prueba de Wilcoxon

Semana 6 - Semana 7

Equipos con anticipacin del cambio de miembros

Tabla 4

Prueba de Wilcoxon

Semana 4 - Semana 5

Equipos sin anticipacin del cambio de miembros

Tabla 5

Prueba de Wilcoxon

Semana 4 - Semana 5

Equipos con anticipacin del cambio de miembros

Figura 1

Relaciones entre las caractersticas organizacionales y situacionales y

diferentes aspectos de los equipos de trabajo

______________________________________

Pie de Figura: Tomado de Cannon-Bowers et al., 1995, p. 336.