KHUÔN KHỔ CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI DOANH NGHIỆP THEO QUẢN TRỊ TINH GỌN

Kinh nghiệm từ thực tiễn với doanh nghiệp nhỏ và vừa

Diễn giả: Ông Phạm Minh Thắng Giám đốc P&Q Solutions Co., Ltd.

LEAN MARATHON SUMMIT 2016“CHIẾN LƯỢC CHUYỂN ĐỔI DOANH NGHIỆP LEAN

NÂNG CAO NĂNG LỰC HỘI NHẬP QUỐC TẾ”

Hà Nội, ngày 19 tháng 04 năm 2016

Khuôn khổ Quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm các TRIẾT LÝ và CÔNG CỤ cho mục đích liên tục PHÁT HIỆN và LOẠI BỎ các lãng phí.

ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ

LOẠI BỎ LÃNG PHÍ

DÒNG CHẢY LIÊN TỤC

KÉO

CẢI TIẾN LIÊN TỤC

Ngu

yên

lý

Côn

g cụ

Lãn

g p

hí

SỐ BỊ CHE KHUẤT LÀ

0, 5, 10, 15, 20, 0

Thách thức về tư duy

DÒNG CHỮ NÀY LÀ

Đừng vôj kết luân

Những điều đã trải nghiệm, đã biết và

được xác nhận => Niềm tin/Địnhkiến => Phản xạ vô điều kiện

Những điều chúng ta chưa trải nghiệm,

chưa biết và xác nhận => Nghi ngờ=> Không muốn thay đổiG

iới

hạn

Thách thức với giới hạn về tri thức

Lean Marathon: Không gian chuyển đổi tư duy

Lãnh đạo & Quản lý cấp trung

3 ngày, 12 giờ/ngày

Chia sẻ và thảo luận

Nhóm huấn luyện đam mê và

chuyên nghiệp

12 Module cung cấp cơ sở về LEAN

Không gian tách

biệt và tập trung

Có thể và sẵn sàng “rời xa”

Cùng mong

muốn tinh gọn hóa

CHUYỂN ĐỔI TƯ DUY

TÍCH HỢP CHIẾN LƯỢC

TIẾP CẬN & LỘ TRÌNH

THỰC THI VÀ THÍCH NGHI

Mô hình “Mục tiêu” chuyển đổi doanh nghiệp theo Quản trị tinh gọn

Hệ thống điều hành LEAN

Nhận thức & Cam kết mạnh mẽ

VSM hiện tại

E.C.C.E – Hiệu suất,C – Năng lực,C – Văn hóa.

• Công việc tiêu chuẩn của quản lý,

• Quản lý trực quan,• Trách nhiệm quản lý hằng

ngày,• Ý thức kỷ luật của quản lý.

Quản lý hằng ngày + Cải tiến

Quản lý hằng ngày = Cải tiếnVs.

Khảo sát hậu Lean Marathon(tháng 3 & 4 năm 2016)

Đánh giá kết quả SQDC Mức độ thay đổi nhận thức

Mức độ triển khai sau Lean Marathon

Hai tiêu chí có kết quả

cao nhất và 6 tiêu chí có

kết quả thấp nhất theo

khảo sát (trong

tổng số 27 tiêu chí)

• Phản ảnh đặc điểm của sản xuất theo đơn đặthàng của công nghiệp hỗ trợ & “Sự trưởngthành” trong thực hành 5S;

• Các yếu tố cơ bản cho tiêu chuẩn hóa và linhhoạt hóa đang ở mức thấp, không tạo nềntảng cho JIT và Jidoka;

• Phần lớn chưa có cơ cấu triển khai hiệu quả.(Đánh giá mang tính hiệu chỉnh của P&Q Solutions thìkết quả này, tùy vào tiêu chí cần điều chỉnh giảm 0,5đến 1,5)

Vấn đề với Chương trình chuyển đổi Lean tại doanh nghiệp

Hiện trạng

E.C.C.

Tăng đơn hàng

Thay đổi

nhân sựĐầu tư

mở rộng

Tái cơ cấu

Giải quyết sự cố

Thay đổi sản phẩm

……

“Mong đợi” những vấnđề “Không mong đợi”!

Thực trạng

80 – 80 – 6

• Nền tảng nhận thức & cam kết của lãnh đạoyếu!

• Thiếu tích hợp chiến lược, kế hoạch tổng thểrõ ràng & sự kiên trì thực hiện!

• Cơ cấu triển khai yếu và thiếu cơ chế đảmbảo nguồn lực!

• “Lệch pha” giữa kết quả mong đợi & chiếnlược triển khai!

TẠI SAO?

Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi

Hiệu suấtEfficiency

(Loại bỏ lãng phí và tăng năng suất)

Năng lựcCompetency

(Phát triển năng lực nội bộ và tính sẵn sàng triển khai)

Văn hóaCulture

(Hình thành văn hóa cải tiến và thói quen liên tục phát hiện, loại bỏ lãng phí)

(1) Xác định mục tiêu ưu tiên

• Ưu tiên việc tạo ra hiệu quảđáng kể trong giai đoạn đầucủa dự án tạo SỰ HẤP DẪNvà ĐỘNG LỰC!

• Cân nhắc lựa chọn NỘIDUNG và PHẠM VI khuvực triển khai điểm đủ để đạtđược hiệu quả đáng kể!

• Thứ tự ưu tiên về thời gianHiệu quả => Năng lực =>Văn hóa!

DN NVV NÊN!!!

Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi

Năng lực triển khai chiến lược

(Lean hỗ trợ theo đuổi các mục tiêu

chiến lược thế nào?)

Khă năng thực hành công cụ

(Năng lực phát hiện và loại bỏ lãng phí

thông qua ứng dụng công cụ thích hợp)

Sự sẵn sàng của tổ chức theo

Lean(Cơ cấu triển khai, chính sách nhân sự, tích hợp hệ thống) (2) Chiến lược thực thi chuyển đổi

cân bằng

Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi

(2) Chiến lược thực thi chuyển đổi cân bằngKhông thể “đốt cháy giai đoạn”

Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi

Chấp nhận mô hình Lean & Cam kết chiến lược

Xây dựng “hạt nhân” – Cung cấp nhận thức – Nắm bắt thực trạng

Triển khai “Pilot” & Xác nhận hiệu quả

Mở rộng phạm vi & tích hợp điều hành (hệ thống điều hành Lean)

Tích hợp Chuỗi cung ứng – Khách hàng & Nhà cung cấp

Cải tiến liên tục - KAIZEN

Nắm bắt / tạo & tuyên truyềnsự cấp thiết phải chuyển đổi

Từng bước nhỏ một, củng cốvà mở rộng

Chưa được thì làm lại –Không đi sẽ không đến

Xác nhận & truyềnthông kết quả

Đừng để ai bị bỏ lại / mất việcvì triển khai Lean

Minh bạch trong đánh giá &thu nhập

Đào tạo và củng cố tưduy Lean toàn tổ chức

(3) Củng cố nội bộ => Tích hợp chuỗi cung ứng

Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi

Đào tạo “hình tháp ngược”

Nhóm đặc

nhiệm

Quản lý cấp trung

Quản lý cấp trung

Tổ đội trường, kỹ

thuật

Công nhân

2

4

8

…

n

Các “mức” đào tạo

Nhận thức

Triển khai công cụ

Hướng dẫn thích nghi & cải tiến

Củng cố tư duy & văn hóa

(4) Đào tạo & Mở rộng năng lực

Cân nhắc trong chiến lược chuyển đổi

(4) Thúc đẩy năng lực cạnh tranh

Bất lợi thế cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp

• Thực hành của các doanh nghiệpViệt Nam hiện ở đang ở điểmBất lợi thế so với các doanhnghiệp FDI.

• Nếu không thực thi Kaizen thìđiểm bất lợi thế cạnh tranh sẽngày càng lớn.

• Ngay cả khi thực thi Kaizen thìcũng chỉ giúp khoảng cách nàykhông lớn thêm.

• Cần BENCHMARK các chỉ sốhoạt động trọng yếu của đối thủcạnh tranh để định hướng“CHUYỂN ĐỔI” lên mức tươngđương làm nền tảng cho Kaizenliên tục.

Bất lợi thế cạnh tranh