INTRODUCCION A LA GESTION DE CALIDAD 1. 2 INTRODUCCION AL CONCEPTO DE CALIDAD El concepto de calidad...

INTRODUCCION A LA GESTION DE CALIDADINTRODUCCION A LA GESTION DE CALIDADINTRODUCCION A LA GESTION DE CALIDADINTRODUCCION A LA GESTION DE CALIDAD

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INTRODUCCION AL CONCEPTO DE INTRODUCCION AL CONCEPTO DE CALIDADCALIDAD

• El concepto de calidad ha cobrado relevanciaa partir de la necesidad de competir en el mercado.

• Su definición ha sido objeto de innumerables interpretaciones por parte de diferentes especia-listas.

• Si bien todos coinciden, en que la CALIDAD esta determinada por el Cliente o la Sociedad a quien esta dirigido el bien o el servicio.


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•En la actualidad nadie duda aunque sea intuitivamente en la necesidad de:Mejorar la calidad de los productos y servicios para ser competitivos y permanecer en el negocio.

•En lo que habitualmente no se coincide es en la forma de lograrlo


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• Algunos creen que se consigue imponiendo una mayor disciplina en los trabajadores.

• Cuando en realidad lo que es necesario es realizar un profundo diagnóstico de la situación de cada organización y la adecuada selección del tratamiento.

• No basta con tener un departamento de calidad, hay empresas que ya no lo tienen.

• La calidad no se logra sólo con inspección.


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FUNDAMENTOS DE LA FUNDAMENTOS DE LA COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD

NO HAY SUSTITUTOS PARA LA CALIDAD.CALIDAD.

NO HAY PELIGRO MAYOR QUE FRACASAR EN EL SERVICIOSERVICIO AL CLIENTE.

NO HAY AMENAZA MAYOR QUE NO TENER UN COSTO COSTO COMPETITITVO.


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Una empresa que quiera ser ser competitiva debe tener en cuenta tres conceptos:

1.- La CALIDADCALIDAD en el sentido estricto de la palabra, esto es la calidad de producto, provisto en la condición necesaria y suficiente.

Producir mala calidad es garantía de quedar fuera del negocio.


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Tampoco se puede fallar en el SERVICIOSERVICIO , la atención al cliente, el cumplimiento de los plazos de entregas y los volúmenes acordados, la atención pre- y post-venta.

Debemos entregar lo que el cliente necesita , en el momento que lo necesita y en la forma pactada.


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Por último , si nuestros COSTOSCOSTOS, no son competitivos de nada valen la calidad y el servicio.

Por que nuestra competencia va a lograr lo mismo a menor costo y en consecuencia dejaremos de ser competitivos

FUNDAMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD

Calidad +Servicios+CostosCalidad +Servicios+Costos


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La Calidad de un producto o un servicio es el resultado de un proceso que:

Integra a todos los miembros de una organización en la concepción de su diseño,desarrollo , producción y asistencia técnica desde su venta y hasta el fin de su vida útil, incluyendo su disposición final y /o reciclado.

Actividad 1 + Actividad 2 + ...+ Actividad N = Proceso


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La definición de Calidad que mejor se ajusta a esta concepción y sin por ello ser excluyente de otras con razones muy valederas para ser consideradas:

Es aquella que se define a partir del CLIENTECLIENTE, destinatario final de los productos o servicios ofrecidos por las empresas.


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CALIDAD esCALIDAD es

ANTICIPAR Y EXCEDER LAS NECESIDADESY EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES, A UN COSTO MENOR O IGUAL AL VALOR POR

ELLOS ASIGNADO.

Entendiendo por valor al concepto formado no solo por la calidad, sino por otros factores tales como el precio,el prestigio de la marca, la garantía, el valor de reventa, etc.

Valor no es otra cosa que el precio que el cliente esta dispuesto a pagar por el producto o el servicio.


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Otras definiciones de CalidadOtras definiciones de Calidad

“Cumplimiento de las especificaciones”

Phillip Crosby

“Ajuste al uso”Joseph Juran

“La mínima perdida para la sociedad, una vez que el producto es despachado”

Genichi Taguchi


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Otras definiciones de CalidadOtras definiciones de Calidad

Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas (A.S.Q.C.).

Norma ISO 8402

La calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene a cambio y valora.

P.Drucker


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P. Crosby define que la calidad es cumplir con las especificaciones.

Esto es totalmente cierto difícilmente se pueda hacer calidad no cumpliendo con lo establecido por la misma empresa.

Esta definición divide el concepto de calidad en dos:

La calidad de concordancia cuya responsabilidad le cabe a manufactura.

La calidad de diseño que le cabe al área de ingeniería de producto.


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Siguiendo con la línea de Crosby, no hay buena ni mala calidad. Calidad es simplemente cumplir con los requisitos del cliente.

Si no se cumple con las especificaciones, la falla se definirá por no conformidad.

La no conformidad no es similar a defecto, ya que los requisitos especificados pueden ser diferentes de los utilizados.

Defecto es la falta de cumplimiento de las especificaciones de uso previsto, abarcando tanto las ausencias de características , como las desviaciones respecto de los requisitos.


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J.Juran establece que la calidad es ajustarse al uso.

Esto también es absolutamente valedero puesto que aquel producto o servicio, que no se ajuste a los requerimientos para los cuales fue concebido, no podrá ostentar el título de calidad.


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G. Taguchi expresa que la calidad es la mínima pérdida para la sociedad, una vez que el producto es despachado.

Este es un concepto globalizador que expresa que todo aquello que no tenga calidad constituye una pérdida para la sociedad.

Para Taguchi, la sociedad se compone del cliente, el fabricante y la comunidad, donde las pérdidas se volverán en contra del fabricante bajo la forma de pérdida de mercado.


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La norma ISO 8402 define que la calidad es el:Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.

Se entiende como Productos o Servicios al resultado de actividades o procesos.

Las necesidades deben ajustarse a las variaciones producto del tiempo, o con el uso del producto o la prestación del servicio. Si orientamos la definición hacia el cliente:Un producto o servicio es de CALIDAD cuando SATISFACE las NECESIDADES del CLIENTE.


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P. Drucker define a la calidad como lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que obtiene a cambio y valora.

La verdadera calidad: es aquella que contribuye a incrementar la productividad y en definitiva a incrementar los beneficios de las empresas.


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EL CLIENTE, Quién es, Qué NecesitaEL CLIENTE, Quién es, Qué Necesita

De todas las partes que conforman un negocio. Él más importante, es SU CLIENTE.

En consecuencia para producir y vender un producto y/o servicio, y desarrollar una estrategia de marketing adecuada deberá conocer los gustos y las necesidades de sus clientes.

Hacia el cliente deberán estar orientados todos sus esfuerzos, por que es la verdadera razón de ser de su negocio.


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Sin clientes, nada vale ninguno de sus esfuerzos, ni en la calidad, ni en la presentación, ni en el precio, etc.

El propósito de una empresa es crear y crear y mantener a sus clientes.mantener a sus clientes.

El ingrediente más importante en el éxito de una organización, es un cliente es un cliente satisfecho.satisfecho.


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El conocer claramente a EL CLIENTE, genera una VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLEVENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE, y esto representa mucho más que estar cerca del cliente.

El cliente es en consecuencia el motor y la fuerza critica que mueve a su negocio.

Conocer a sus clientes, sus motivaciones y su forma de relacionarse con el mismo se transforman en poder responder las siguientes preguntas:


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1. QUIÉNES SON MIS CLIENTES

2. DONDE ESTÁN MIS CLIENTES

3. CUANDO COMPRAN MIS CLIENTES

4. QUE COMPRAN MIS CLIENTES

5. COMO COMPRAN MIS CLIENTES

6. COMO SE CONVIERTE SU EMPRESA, EN UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE.


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COMO SE CONVIERTE SU EMPRESA EN UNA COMO SE CONVIERTE SU EMPRESA EN UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTEEMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE

Muchas empresas dicen ser orientadas al cliente, pero esto es solo un slogan.

• Otros solo lo utilizan por moda o por que todos los demás lo hacen sin saber muy bien por que.

En el entorno competitivo de hoy, todos los miembros de una empresa deben estar involucrados y realmente concientizados de realizar todas y cada una de sus actividades con el único objetivo de la satisfacción del cliente.


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• Una vez que usted conozca y comprenda a sus clientes, se podrá focalizar sobre los mismos.

Sólo a partir de ese momento estará en condiciones de desarrollar productos y/o servicios, y diseñar programas de marketing que satisfagan sus necesidades.

Los clientes de un producto y/o servicio, compran los mismos considerando el concepto de “Valor y Satisfacción” que el mismo les proveerá.


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El concepto del VALOR:El concepto del VALOR:

Los clientes le compraran a la empresa que les retribuya un mayor valor, según su propio criterio de consumidor.

El valor que se le entregara al cliente, es la diferencia entre valor total y costo total para el consumidor.

Donde valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que los consumidores esperan obtener de un producto o servicio en particular.


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El concepto de la SATISFACCION:El concepto de la SATISFACCION:

El comprador se forma un juicio de valor y actúa en consecuencia.

El consumidor medirá ahora su nivel de satisfacción, comparando la diferencia entre el rendimiento percibido y sus expectativas.

La satisfacción es el nivel de estado de animo de un cliente, que resulta de comparar, el rendimiento o resultado que se espera de un producto o servicio con sus expectativas.


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• Métodos para cuantificar la satisfacción de los clientes:

1.- Sistemas de quejas y sugerencias

2.- Encuestas de satisfacción de los consumidores

3.- Compradores disfrazados

4.- Análisis de clientes perdidos

5.- Cara a cara


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6.- Líneas 0-800 para la recepción de sugerencias y quejas

7.- Paneles de clientes

8.- La información de la fuerza de ventas

9.- La investigación formal


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CONOCIENDO A NUESTROS CLIENTESCONOCIENDO A NUESTROS CLIENTES

Una estrategia de servicio, comienza por contemplar a la empresa a través de los ojos de los clientes.

Debemos conocer:

• quienes son nuestros clientes

• cuales son sus necesidades

• que es lo que les interesa

• que es lo que los impulsa a comprar una y otra vez • que lo que los dejara completamente satisfechos.


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Después tenemos que preguntarnos que clientes

• Estamos hablando de la totalidad de los clientes del mercado. • De algún subgrupo en particular.

• Todos los clientes quieren la misma oferta, o debe la empresa tener una oferta especial para algunos de ellos.

• Será tal vez mejor tener una oferta clave en común, completada con agregados especiales para cada subgrupo.


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LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTESLAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

El primer paso para transformar una “idea de negocio” y una “necesidad sentida” en un verdadero negocio consiste en analizar en detalle las necesidad de los clientes.

Que hará esa idea a favor de los clientes:

1. Ofrece nuevas prestaciones.

2. Reduce los inconvenientes que existen en la actualidad.


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1. Ejemplos de mejoras en las prestaciones:

•Mejor presentación.

•Facilidad de acceso.

•Comunicación apropiada. •Mayor asistencia y ayuda para su

obtención.

•Asesoramiento adecuado para su utilización.

•Experiencia del fabricante y del vendedor.

•Transparencia e Imagen del comercio.


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2. Ejemplos de Reducción de inconvenientes

• Menor Tiempo invertido

• Menor esfuerzo de compra y/o contratación

• Menores Temores

• Menos dudas

• Menor incertidumbre

• Menor precio


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ANALICEMOS LAS NECESIDADES EN DETALLEANALICEMOS LAS NECESIDADES EN DETALLE

Una vez que la idea es “sentida” , debemos dar el primer paso para comprender mejor a los clientes.

En general las necesidades de los clientes son complejas y se las puede clasificar en dos diferentes categorías:

IMPLICITAS Y EXPLICITAS

Las necesidades implícitas habitualmente no resultan manifestada por los clientes y de allí su propia definición.


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•Sin embargo, la ausencia de las características relacionadas con las necesidades implícitas de los clientes , hace que los clientes queden extremadamente insatisfechos.

•Por lo tanto resulta necesario tratar de investigar las necesidades implícitas de los clientes , puesto que la existencia de las mismas en realidad no agrega satisfacción a los mismos , pero su inexistencia incorpora una alta insatisfacción.


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Las necesidades implícitas se refieren normalmente a las características características de un producto o servicio.

Las necesidades explicitas se refieren sobre todo a las prestacionesprestaciones que esperamos de los productos o servicios.

Necesidades

Implícitas

Explícitas

característicascaracterísticas

prestacionesprestaciones


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Desde las necesidades hasta las Desde las necesidades hasta las percepcionespercepciones

• Las necesidades de los clientes se transforman en percepciones casi al mismo tiempo en que estas aparecen.

• Cualquier cosa que influya en dichas percepciones tendrá un impacto negativo o positivo, en la voluntad del cliente en confiar en la empresa.

• Estas influencias se las denomina filtrosfiltros y modifican las percepciones de las necesidades de los clientes.


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Filtros psicológicos :

Memoria, conocimiento,

creencias, valores

Percepciones

Imagen:Identidad+

Comunicación

Filtros físicos que reducen/modifican el nivel de calidad y su confianza

(tacto, sensación, vista...)


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LOS FILTROS FÍSICOSLOS FILTROS FÍSICOS

•Tanto si son físicos como psicológicos habrá en la oferta de la empresa elementos que alteran las percepciones de sus clientes.

• Un pescado sobre una mesa con hielo, parece más fresco que otro que no lo está.

• El orden de un escritorio en una oficina, afecta la percepción de cómo están organizados y si esta es creíble para depositar la confianza de los clientes.


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• El estar entretenido mientras se espera , hace que el tiempo pase más rápido.

• Estimulando los cinco sentidos de los clientes está potenciando una percepción positiva acerca de su calidad y de su capacidad para cubrir las necesidades de los mismos.

• Estas mismas “pistas físicas” pueden llevar a los clientes en una dirección distinta si la empresa no hace las cosas bien.

• Un exterior sucio en un restaurante no habla nada bien acerca de la calidad de su cocina.


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• Los filtros físicos que acabamos de ver refuerzan o destruyen la percepción que se tiene de un nivel de calidad que una empresa se exige en el servicio.

• Hay otros filtros físicos que aumentan o disminuyen el riesgo que los clientes perciben en el hecho de hacer negocios con una empresa, la confianza en sus productos y en su nivel de calidad.

•Todos los estudios sobre la Innovación Innovación muestran que los clientes tienen cierta aversión a correr riegos.


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• Pocas personas están preparadas para probar una cosa antes que otros lo hayan hecho antes.

• Para conseguir que un numero importante de personas acepte una idea nueva con rapidez, es necesario controlar todo aquello que los clientes perciben como un riesgo.

• Debemos reducir los :TEMORES, DUDAS, e INCERTIDUMBRES de los clientes

Por lo tanto las palabras, los materiales, los soportes,los olores, las texturas son elementos que ayudan a modificar la percepción de la calidad ( nivel y variabilidad )


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Para conseguir que un grupo importante de personas acepte rápidamente una idea

nueva, es necesario que se controle todo aquello que los clientes puedan percibir como percibir como

un riesgo. un riesgo.


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LOS FILTROS PSICOLOGICOSLOS FILTROS PSICOLOGICOS

• Los filtros psicológicos incluyen a la memoria, los conocimientos, las creencias, y los valores.

• Pensé que podía comprarlo acá.

• Estoy seguro que deje mi billetera olvidada acá.

• Tres roturas sucesivas por la misma causa, los repuestos que están usando son de muy mala calidad.

• No creo que Ud. pudiera hacer bien el trabajo, porque no le dedico mas de diez minutos.


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• Todas las percepciones de los clientes son sentidas sinceramente.

• El cliente siempre tiene razón

• Sólo haciéndole recordar a los clientes (cubriendo su falta de memoria), educándolos (cubriendo su falta de conocimiento) y cambiando sus creencias y valores, Usted podrá cambiar sus percepciones.

• Porque desafiarlos con serie de interminables argumentos

EL CLIENTE TIENE RAZÓN


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LA IMAGENLA IMAGEN

• El tercer factor que afecta las percepciones de los clientes es la propia imagen de la empresa o de sus productos.

• El modo en que se posiciona la empresa influye en los clientes.

• La imagen se construye en torno a una reputación, una personalidad y una serie de valores, que se identifica a través de una marca y se dan a conocer mediante una comunicación.


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BREVE RESEÑA HISTÓRICABREVE RESEÑA HISTÓRICA de la CALIDAD de la CALIDAD::

La Calidad, es el “valor” del que se tiene muy antiguas referencias como indicador directo de aptitud.

Aún en las elaboraciones más simples, ya sea de productos o servicios, se define a través del diseño las características que se esperan que este presente.

Ya en épocas remotas se diseñaba antes de construir aun los utensilios más simples, ya que la prestación es distinta en función del fin para el que se destinará.


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El diseño que en un principio debía asegurar aptitud, con el paso del tiempo fue el elemento a través del cual se incorporan, los atributos que los clientes valoran y hacen a su satisfacción.

Es así que la calidad aparece en escena como el elemento necesario, para asegurar el para asegurar el cumplimiento del diseño y la satisfacción del cumplimiento del diseño y la satisfacción del cliente.cliente.

La estrategia llevada a cabo para definir el sistema de Control de la Calidad, es lo que con el paso del tiempo se modificó muchas veces, hasta llegar a los modernos sistemas de Aseguramiento de la Calidad, en cuanto a la conformidad con el diseño.


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Claro que este proceso en sus inicios, cuando los artesanos eran quienes elaboraban y controlaban lo elaborado no daba demasiadas certezas ya que se vendía todo.

Salvo aquello que a simple vista dejara dudas sobre su funcionalidad, por lo que se puede decir que nadie controlaba la Calidad, lo hacía quien adquiría el bien.

Un breve repaso de la historia de la calidad nos muestra el camino recorrido a través del cual se fueron incorporando elementos que aportaron mayor certeza, confiabilidad y finalmente economías concretas.


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Sin control de calidad1850-1900

Mat.Primas

P1 P2 P3 Mercado

Control de calidad1900-1930

Mat.Primas

P1 P2 P3Mercado

aceptados

Rechazados


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Fueron las exigencias que impuso el mercado o sea los ClientesClientes, lo que generó la necesidad de instalar al Control de la CalidadControl de la Calidad como una parte constituyente del sistema de elaboración.


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A principio del Siglo XX, con la llegada de la Era Industrial y con Ford como principal impulsor, se introdujo, al CControl de ontrol de CCalidadalidad como última etapa para saber si respondía a lo previsto.

Esta etapa si bien tendía a mejorar la performance general, asegurando que los defectos no llegaban a los Clientes

Generaba un elevado costo ya que se debía retrabajar lo separado, con los costos adicionales implícitos.


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Así se comenzó a pensar en concepto de procesos, constituyéndose en el primer paso hacia el mejoramiento industrial, ya que se identifican actividades que conforman procesos y procesos encadenados que conforman a las organizaciones.

Actividad + Actividad + Actividad = Proceso

Proceso + Proceso + Proceso = Organización


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Esta identificación de los procesos, permitió imaginar un subsistema dentro de un sistema y como consecuencia un punto de control previo a la finalización del proceso.

Evitando así la pérdida de todos los costos agregados.

Si se detectaba una falla podía ser reparada antes que continúe el proceso y por lo tanto el costo era menor.


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La principal dificultad se presentó cuando por la velocidad de los sistemas productivos, no se podían controlar todos los productos, debiendo recurrir a muestras que representen al conjunto.

Este conocimiento, fue adquirido hacia la década del treinta cuando el Dr. Shewhart y el Dr. Dodge en U.S.A desarrollaron los conocimientos estadísticos y las tablas de muestreo.


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Control estadístico de producto1930-1940

MateriasPrimas

P1 P2 P3 C.C. Mercado

80 aprobados

20 rechazados


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Materias Primas P2P1 P3

Evaluación

Autocontrol

Mercado

90 aprobados

10 Rechazados

Control estadístico de proceso1950


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El Control Estadístico, en una primera etapa se introdujo para controlar los productos a la salida de cada proceso, es decir en etapas intermedias, pero pronto se pudo comprobar que operando sobre la eficiencia de los procesos, la calidad de los productos o servicios se veía asegurada.

Para ello hubo que definir desde el diseño, no solo los atributos del producto final sino las características de los parámetros con sus valores y variación natural.


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Así se inicia el camino hacia la Calidad Total, que hacia fines de la década del 80 ya llega a un grado de desarrollo conceptual, denominándose :T.Q.M. (Total Quality Management).

El cual se mantiene hoy con la incorporación de nuevas herramientas según la necesidad y grado de desarrollo de las Organizaciones.


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Costo del producto Beneficios para el Cliente

Corrección Prevención

1860Sin controlde calidad

1900Control decalidad

1930Controlestadístico

1940Control estadístico de procesos

1950Calidad Total

1970TQC

1980TQM


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Si analizamos el cuadro anterior vemos que el camino recorrido permitió reducir los costos y en consecuencia aumentar la satisfacción de los clientes, simplemente pasando de las actividades de corrección de la calidad de los productos a prevenir su aparición actuando sobre los procesos.

Esta es la clave de las acciones que llevaron a cabo las Empresas que se distinguen de sus competidores.


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Calidad Total1960 - 1980

Control Estadístico de procesosJust in timeCírculos de CalidadHerramientas estadísticas


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Finalmente se arriba a la Calidad Total que es la forma en que se denomina en español al TQM, y viene acompañada de una serie de herramientas que fueron las que en Japón más se utilizaron.

El Control Estadístico de Procesos (S.P.C. ó C.E.P.) fue sin dudas el elemento que como ya mencionamos más información aportó sobre los procesos y sus posibilidades de mejora.

Cuando se pudo confirmar que todo es posible mejorar y que también se puede mejorar lo ya mejorado, es que se identifica el camino hacia la excelencia y es la Mejora Continua.Mejora Continua.


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CALIDAD ¿ VALOR, ATRIBUTO O EXIGENCIA?CALIDAD ¿ VALOR, ATRIBUTO O EXIGENCIA?

Muchas personas y empresas han entendido (o mejor dicho MAL ENTENDIDO) la calidad como un atributo más del producto o del servicio, que podía satisfacer a los clientes: terminación, lujo, elegancia, etc.

El concepto de calidad como valor para el cliente deriva en que:

“La Calidad hoy no es un atributo, es una exigencia de los clientes”.

“SIN CALIDAD ES IMPOSIBLE COMPETIR”


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Control de Calidad - Aseguramiento de la Control de Calidad - Aseguramiento de la Calidad - Calidad TotalCalidad - Calidad Total

“El cliente es el primero en definir la calidad que necesita y es el último en evaluar si realmente la recibe”.

El “aseguramiento de la calidad” genera la disciplina interna de controlar los insumos y los pasos del proceso, registrando todo lo que se hace sobre el producto o servicio, y “asegurándose” que se cumplan los procedimientos y las autorizaciones buscando evitar errores y defectos.


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ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD- CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD- CALIDAD TOTALTOTAL

Las empresas se plantean el porqué de la pérdida de competitividad a medida que se va globalizando el mercado, en muchos casos no perciben que una de las causas de sus problemas reside en que no manejan bien los conceptos ni la práctica de calidad.

Muchas empresas intentan mejorar su nivel de calidad, pero lo hacen de la forma equivocada puesto que aumentan sus costos agregando gente y procedimientos, y separando más defectos a través de un “control de calidad” más riguroso.


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Algunas implantan un criterio muy distinto basado en el “ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD” para comenzar a romper este círculo vicioso.


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CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL

Es en Calidad Total, cuando todas las personas de la organización están involucradas en mejorar la calidad de todos los procesos (no solamente en controlar o asegurar la calidad), incluyendo los procesos de decisión o gerenciales.

Cuando la cultura de la prevención está firmemente instalada y opera todos los días, se logran los mejores resultados, tanto en calidad percibida por el cliente como en productividad y rentabilidad para la empresa.


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COSTOS DE CALIDAD Y DE NO CALIDADCOSTOS DE CALIDAD Y DE NO CALIDAD

La evaluación de los costos de calidad y no calidadles permitirán recopilar los datos necesarios para identificar los requisitos presentes en sus procesos.

Por donde se le está escapando una cantidad de esfuerzo insospechado (en tiempo, en dinero y en materiales...)

Los costos se agrupan en dos grandes conjuntos que definen los dos conceptos opuestos que los generan.


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Por un lado se valora lo que la empresa invierte en asegurar la calidad de sus productos: Los costos de Calidad.

Por otro lado se evalúan los costos que tiene la empresa motivados por los incumplimientos de la calidad:Los costos de la no Calidad

Costos de calidadCostos de calidad: prevención + evaluación

Costos de no calidadCostos de no calidad: defectos internos + defectos externos.


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COSTOS DE PREVENCIÓN: aquellos incurridos para prevenir y evitar errores, fallas o defectos

Ej.:Capacitación, Automatización, AMFEs (análisis de modos de falla y sus efectos.

COSTOS DE EVALUACIÓN:son aquellos incurridos para medir, auditar, controlar y evaluar la calidad durante las siguientes etapas:

•DesarrolloDesarrollo: evaluación de prototipos, análisis de productos de la competencia, etc. •Inspección de recepciónInspección de recepción: calidad de materiales y componentes


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ProcesoProceso: inspecciones para determinar el cumplimiento de las especificaciones, auditorias de sistemas , procesos y productos

FinalFinal: controles sobre el producto para verificar su calidad, funcionalidad, y confiabilidad.

COSTOS POR FALLAS INTERNAS:son aquellos que resultan del análisis de fallas de insumos, componentes, productos semi- elaborados, productos terminados y/o servicios detectados dentro de la empresa.


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COSTOS POR FALLAS EXTERNAS:son los costos como consecuencia de fallas o defectos una vez que el producto o servicio es despachado o entregado al cliente. Dentro de este gasto se incurre la garantía y los gastos por el no cumplimiento.

La calidad es una condición mandatoria para la competitividad por lo que no se la puede analizar ni entender separada del concepto de Productividad.

Calidad y Productividad son dos caras de una misma moneda y deben considerarse en forma unívoca.


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RESPONSABILIDAD POR LA CALIDADRESPONSABILIDAD POR LA CALIDAD

El nivel de calidad de los productos o servicios de una empresa es el resultado de un sistema que involucra a todos los integrantes de una organización sin distinguir niveles ni posiciones.

Todos son responsables por la calidad en el sentido mas amplio.

El sistema es el medio, la estructura ,el andamiaje, el conjunto de normas y procedimientos, costumbres explicitas e implícitas que nos permiten proveer un producto o servicio.


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Pensar que el nivel de calidad de una empresa es responsabilidad exclusiva de su fuerza laboral, constituye un verdadero error.

La calidad y productividad de una empresa están limitadas por el grado de desarrollo de los sistemas.

La gerencia es quien crea los sistemas y la gente trabaja en ellos.

La gerencia es la única que tiene autoridad para actuar sobre el mejoramiento o empeoramiento de los sistemas,las normas y los procedimientos.


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RESPONSABILIDAD POR LOS SISTEMASRESPONSABILIDAD POR LOS SISTEMAS

La gerencia crea los sistemas y la gente trabaja en ellos.

E. Deming le enseño al mundo que de la totalidad de los problemas que debe enfrentar una organización , para mejorar la calidad y la productividad, el 85% tiene su origen en causas sistemáticas, cuya responsabilidad le cabe a la gerencia y el 15% restante a errores de aplicación de la gente.


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La capacidad de mejoramiento de una empresa esta limitada a su capacidad de aprender.

Cada empresa se eleva hasta el nivel de competencia de sus gerentes y directivos.

“Hacer el máximo esfuerzo no alcanza además debemos saber”

E. Deming

La problemática de las empresas no se relaciona tanto con el que hacer (mejorar la calidad y la productividad), sino con el como hacerlo , cuan rápido y cuan efectivo.


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COSTO DE DEFECTOS COSTO DE DEFECTOS INTERNOS Y EXTERNOSINTERNOS Y EXTERNOS

TANGIBLES E INTANGIBLES

Los costos de los defectos o fallos internos y externos están afectados por situaciones que se pueden cuantificar y otras que resultan muy difíciles de hacerlo.

Los costos de los defectos y errores pueden clasificarse en tangibles e intangibles.


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Costos Tangibles:

Se pueden calcular en forma objetiva, y van acompañados de un desembolso en efectivo por parte de la empresa que los comete.

Nos estamos refiriendo básicamente al costo de mano de obra y materia prima en el que hay que incurrir como consecuencia del defecto o error.

Costos Intangibles:

Son consecuencia de la pérdida de imagen de la empresa producto del impacto de los defectos y errores en los clientes, y en forma indirecta sobre los banqueros, proveedores y otros.


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LA CALIDAD INVOLUCRA ASPECTOS LA CALIDAD INVOLUCRA ASPECTOS ABSTRACTOS Y CONCRETOSABSTRACTOS Y CONCRETOS

Los aspectos abstractos se conocen con el nombre de “Calidad Intangible o Invisible”.

Estos aspectos de la calidad no resultan fácilmente medibles por parte de las empresas.

Pero tienen un Alto impacto en la Visión que el cliente tiene de nuestros Servicios o Productos.

Son los aspectos a cuidar sobre todo, en lo que en Marketing, se llama el “momento de verdad”, cuando el cliente toma contacto con el producto o servicio.


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Es claro que la actitud de la gente que trabaja en una empresa, su compromiso para con la calidad y respeto por el cliente, el comportamiento, la disciplina( hacer lo que se sabe y debe hacerse),la coherencia, la credibilidad, la lealtad, etc, son conceptos que tienen una influencia significativa sobre la calidad.


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En algunas empresas se sigue pensando que mejorar la calidad, significa precio mas alto y mayor tiempo de elaboración, esto es un pretexto o una falta de conocimiento del concepto de la Calidad.

La mala calidad significa mayores gastos , atrasos en la entregas,rechazos, paradas de línea, etc.


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CALIDAD INTANGIBLE (SOFT)CALIDAD INTANGIBLE (SOFT)

ACTITUDES

COMPROMISO

COMPORTAMIENTO

ATENCION

CREDIBILIDAD

COHERENCIA

LEALTAD

OTROS


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CALIDAD TANGIBLE (HARD)CALIDAD TANGIBLE (HARD)

TIEMPO

CANTIDAD

PRECIO

INDICE DE DEFECTOS

DURABILIDAD

APARIENCIA

SEGURIDAD

GARANTIA

OTROS


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POR QUE ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTEPOR QUE ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE

Uno de los aspectos claves para poder competir,es entender lo que el cliente necesita y desea, para transformarlo en un elemento clave para la concepción o mejora del producto o servicio.

El cliente es un blanco cambiante.

La calidad la determina el cliente.

Su opinión debe alinear a la organización.


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En tanto y en cuanto la organización de una empresa no comprenda las necesidades y expectativas de los clientes y trabaje en consecuencia:

Perderá su lealtad, sus productos o servicios quedaran desactualizados, perderá penetración de mercado, con lo cual sufrirá todas las consecuencias inherentes.


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Noriaki Kano, amplió la visión del concepto de Calidad expresando:

La Calidad se compone de dos factores que se pueden medir a lo largo de un eje.

El estado físico del producto

Las expectativas de los clientes

Si consideramos a la calidad como una variable unidimensional, tendremos ambos ejes paralelos y coincidentes entre si.


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Toda vez que el estado físico del producto mejore se producirá un incremento automático en la satisfacción de los clientes.

Kano relaciono al estado físico del producto como el cumplimiento de las especificaciones del mismo

Esto representa que a mayor coincidencia de la calidad de producto con la calidad de diseño, mejor podrá satisfacer las expectativas de los clientes.


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Este esquema es aplicable a productos de baja tecnología que tienen requerimientos de calidad mínimos.

En tanto se cumpla con dicho mínimo es suficiente.

El cliente no percibe la diferencia de calidades entre dos clavos de diferentes fabricantes cuya longitud varíe en un caso en 0.1mm y en otro en 0.2mm.

Pero si percibe si al clavarlos uno se dobla y el otro no.


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Expectativas de los usuarios

Estado físico

Insatisfechos Satisfechos

Insuficiente suficiente

CALIDAD COMO VARIABLE UNIDIMENSIONALCALIDAD COMO VARIABLE UNIDIMENSIONAL


92

Este esquema no es aplicable a productos cuya tecnología es mas compleja y donde se deben tener en cuenta otros aspectos relevantes.

En este caso la calidad debe analizarse como una variable bi-dimensional, ubicando en un eje a las expectativas del cliente y en el otro al estado físico del producto.

Kano menciona que hay tres aspectos que hacen a la calidad percibida por los consumidores


93

El primer aspecto es lo que ellos expresan en una encuesta de mercado (lo expresado)

El cliente no distingue entre lo que le gusta y satisface sus expectativas, de aquello que cumple con las especificaciones de diseño.

Por ello este aspecto de la calidad se mide a lo largo de la recta de 45° entre expectativas y estado físico, conocida como Performance.


94

El segundo aspecto no puede ser identificado por un cliente en una encuesta de mercado.(lo no expresado).

Esta constituido por lo básico , aquello que históricamente ha estado implícito en el producto y el cliente espera encontrar en el mismo, es la calidad que debe ser.

Este aspecto de la calidad se muestra con una curva asintótica a la curva de performance y estado físico en el 3° y 4° cuadrante.

. La calidad que es condición necesaria pero no suficiente para que un producto se venda.


95

Esta calidad en la medida que este presente,será indiferente para el cliente y cuando falte le generará una gran insatisfacción.

Ej.: Un usuario de un auto asume el buen funcionamiento de una bomba de aceite y no hará mención a la misma en una encuesta de satisfacción del vehículo. Mas aun en muchos casos no sabrá de su existencia.

La bomba de aceite tiene la extraña propiedad de no generar satisfacción en el cliente si funciona y de provocarle un alto grado de insatisfacción si no funciona.


96

Es importante destacar que lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción.

No confundir diciendo que : “Lo que no provoca insatisfacción , genera satisfacción”

Ishikawa la define como la Calidad Regresiva


97

El tercer aspecto de la percepción de la calidad por parte de los clientes tampoco puede ser relevado en una encuesta de mercado.

Está constituido por las innovaciones, por las sorpresa placenteras que incrementan la satisfacción del consumidor y en consecuencia de la imagen de la empresa productora.

Son los deleites del cliente, el “no se que” que hace a la diferencia.Estos elementos pertenecen a la calidad atractiva y se identifican con una curva asintótica a los ejes de estado físico y performance en el 1° y 2° cuadrante.


98

Ishikawa la define como la Calidad Progresiva.

Finalmente debe considerarse el aspecto “Tiempo”

El efecto del tiempo hace que las curvas se desplacen hacia abajo y que lo que en un momento fue atracción o novedad, se transforme en un básico por parte del usuario.

Ej.: La dirección de potencia fue Atracción, Calidad atractiva o Calidad progresiva en los años 80.

Fue performance en los años 90 ,ya que los clientes no preguntaban por ella.

Hoy es calidad regresiva o indiferente, forma parte del debe ser.


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Perform

ance

Atracción

Debe ser

Satisfecho

Insatisfecho

SuficienteInsuficiente

Influen

cia

del tiem

po

Expectativas de los usuarios (y)

Estado físico (x) (cumplimiento de las especificaciones)

CALIDAD COMO VARIABLE BIDIMENSIONAL - KANOCALIDAD COMO VARIABLE BIDIMENSIONAL - KANO3 aspectos de la Percepción de la calidad de los consumidores3 aspectos de la Percepción de la calidad de los consumidores

NO DISTINGUE ENTRE LO QUE LE GUSTA Y LO QUE SATISFACE

SUS EXPECTATIVAS, Y AQUELLO QUE

CUMPLE CON LAS

ESPECIFICACIONES, POR ELLO ESTE ASPECTO SE MIDE EN LA RECTA A 45° PERFORMANCE

LO QUE ESTA IMPLICITO EN EL PRODUCTO Y EL CLIENTE ESPERA ENCONTRAR EN EL MISMO ES LA CALIDAD QUE DEBE SER.INDIFERENTE CUANDO EXISTE, GENERA INSATISFACCION CUANDO FALTA

INNOVACIONES, SORPRESAS QUE INCREMENTAN LA SATISFACCION Y EL PRESTIGIO DE LA EMPRESA, EL “NO SE QUE” QUE HACE A LA DIFERENCIA. ATRACCION


100

VIAS DE ESCUCHAVIAS DE ESCUCHA

FORMALES 1. Análisis de sensibilidad: busca determinar

como impacta en el cliente un cambio potencial en el producto o servicio.

2. Estudio de identificación de necesidades no satisfechas : busca oportunidades de diferenciación o de nuevos nichos de mercados.

3. Encuestas personales, telefónicas o por correo: que se analizan a posteriori, para obtener conclusiones


101

4. Focus groups: en los que se cita a personas representativas de distintos segmentos para conocer su opinión sobre temas focalizados

5. Líneas 0800: de atención al cliente por consultas o reclamos.

La mayor parte de estas vías de escucha formales se canalizan a través de investigaciones de mercado que nos permitirán partiendo de la voz del cliente:

Determinar el rendimiento de los productos.

Desarrollar cambios o nuevos productos.


102

INFORMALES

Visitas personales fuera de la empresa :estas podrán ser dirigidas a determinados clientes o bien al azar.

Entrevistas personales informativas de nuevos productos: para analizar respuesta de clientes potenciales o actuales ante temas críticos o atributos claves del producto o servicio.


103

CONCEPTOS DE PROCESOS Y DE CONTROLCONCEPTOS DE PROCESOS Y DE CONTROL

Para entender el concepto de calidad debemos partir de la definición de Proceso y de Control.

PROCESO ES TODA ACTIVIDAD QUE SE DESARROLLE EN FORMA SISTEMÁTICA EN UNA EMPRESA.

Proceso es rectificar un diámetro, efectuar el mantenimiento de una maquina,colocar una orden de compra, servir el almuerzo, controlar la calidad de una pieza.

Cuales son los componentes de un proceso


104

Todo proceso se compone de los siguientes recursos:

1. La gente involucrada en el mismo.

2. Las maquinas o herramientas utilizadas.

3. Los materiales y materias primas requeridos.

4. El método para su realización.

5. El medio ambiente en que se desarrolla


105

•La gente es el recurso humano involucrado para realizar el proceso.

Si suponemos el mecanizado de una pieza, además del operador de la maquina, también están involucrados las personas que lo asisten: Mantenimiento, calidad, manufactura , ingeniería, su líder en la cadena jerárquica, etc.

•Las máquinas: todo dispositivo utilizado para desarrollar el proceso, para el caso de los servicios las maquinas podrían ser calculadoras, computadoras,etc.


106

•Los materiales: todos aquellos elementos necesarios para ser procesados.

Las materias primas , piezas o conjuntos requeridos para completar el proceso.

En el caso de los servicios serán planillas o formularios en forma de papel o pantalla de P.C.

•El método de trabajo: que podrá ser formal o informal pero que en todos los casos incluirá como parte del mismo al proceso de control.

•El medio ambiente:temperatura, humedad, nivel de ruido, contaminación que puedan tener una influencia directa o no sobre el resultado del proceso.


107

CONCEPTO DE CONTROLCONCEPTO DE CONTROL

El concepto de calidad esta íntimamente relacionado con el de inspección y control.

Inspeccionar es observar o efectuar una medición ,compararla contra una especificación o patrón de referencia y decidir en consecuencia.

Controlar es observar o efectuar una medición, compararla contra un objetivo deseado o patrón de referencia , analizar la variación respecto de mediciones anteriores, para determinar la existencia de variaciones no deseadas y actuar en consecuencia.


108

Se denomina Control de Producto cuando el ciclo de control lo aplicamos sobre los resultados de un proceso.

Esto significa comparar lo producido contra la especificación de ingeniería y aprobarlo si esta dentro de las tolerancias o rechazarlo si esta fuera de la misma.

En el caso de haber encontrado producto defectuoso se descarta, repara, o reprocesa.

En todos los casos le estamos agregando costo al producto.


109

Se denomina Control de Procesos cuando el ciclo de control lo aplico sobre las variables que comandan al proceso.

Esto es comparar los parámetros del proceso contra sus límites naturales y aprobar en caso de no encontrar parámetros anormales de variación o rechazar, investigar, y mejorar en caso de encontrar variaciones no naturales.

Ej.:La temperatura de un horno que si bien afectará al producto la estoy midiendo contra los parámetros especificados del proceso.


110

En todo proceso en general se deben aplicar ambos ciclos de control.

Cuando el control de productos es la actividad primaria la corrección o mejora del proceso es secundaria.

Significa que actuaremos sobre el proceso cuando se hayan producido , productos fuera de especificación o tolerancia.

Este tipo de control es tardío e ineficaz para controlar la variación.


111

Cuando el ciclo de control de procesos es la actividad primaria el control se centra en gerenciar la actividad del proceso y el control sobre el producto es tan sólo la forma de corroborar que lo actuado sobre el proceso cumple con las especificaciones o tolerancias de ingeniería.

Esta forma de control es la mas temprana que se conoce , ha demostrado su efectividad para asegurar producir de acuerdo a los requerimientos del cliente, por ello la mas eficiente en materia de productividad y costos.


112

La diferencia entre el ciclo de control de producto y el ciclo de control de procesos es la base del control de calidad moderno.

Para obtener beneficios del control de calidad se deben cerrar los ciclos de control esto representa investigar y corregir las causa de la variación que generaron productos fuera de control y eliminarlas.

La existencia de material rechazado sin disposición del mismo dejando su reparación, retrabajo , o desecho para mas adelante,representa una muestra de un gerenciamiento limitado y poco efectivo.


113

CONFIABILIDAD - DURABILIDADCONFIABILIDAD - DURABILIDAD

El problema de obtener sistemas eléctricos, mecánicos, hidráulicos, electrónicos, etc que funcionen sin fallas a lo largo del tiempo, es tan antiguo como el logro del diseño del propio sistema.

La durabilidad como la confiabilidad están íntimamente relacionadas con el concepto de calidad percibida por los clientes.


114

En términos generales la CONFIABILIDAD es la probabilidad que tiene un sistema o dispositivo para funcionar durante un tiempo pre-establecido, cumpliendo con su performance y operando normalmente.

De esta definición se desprenden cuatro elementos significativos:

Probabilidad

Tiempo

Performance

Operación normal


115

La confiabilidad evalúa el nivel de calidad asociado al desempeño del sistema.

La durabilidad mide el tiempo que el sistema permanece activo.

Dado que ambos aspectos son críticos, el diseño debe procurar siempre un producto confiable , de alta durabilidad y al menor costo posible.

La marca de una empresa esta siempre ligada a la confiabilidad y durabilidad de los productos y servicios que entrega a sus consumidores.


116

FILOSOFÍA DE CALIDADFILOSOFÍA DE CALIDAD

Antes de iniciar el programa de calidad conviene desarrollar una etapa previa, en la que se tienen que considerar las Políticas de Calidad de la empresa:

“Las Políticas son los caminos por los que la empresa va a dirigir sus actividades”.

Si no existen hay que definirlas y deben ser coherentes con los Valores de la Organización.


117

VALORES DE LA EMPRESA

El conjunto de valores define lo que algunos llaman el “credo” de la empresa:

Calidad

Servicio

Liderazgo

Innovación

Cada valor puede generar una o más políticas de calidad.

Las políticas definidas deberán darse a conocer a todas las personas de la organización, esto se contemplará en el “plan de acción inmediata”.


118

LA CALIDAD EN LAS RELACIONES CON LOS LA CALIDAD EN LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTASPROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS

Los proveedores y subcontratistas son una parte fundamental a considerar en la potenciación de un Sistema de Calidad.

No es posible producir productos o servicios si no se parte de productos o servicios adecuados.

Son muchas las empresas que compran única y exclusivamente “por precio”, y peor aún, aquellas empresas que sólo conocen a sus proveedores a través del teléfono.


119

Si no existe una adecuada relación con los mismos es muy difícil que se puedan obtener resultados satisfactorios en materia de calidad.

Las preguntas que exigen respuestas meditadas y analizadas en profundidad son:

1. ¿Tienen Uds. problemas con los productos que reciben de sus proveedores?

2. ¿Están haciendo algo actualmente para evitar o para corregir los problemas?

3. ¿Las exigencias que tienen Uds. le permiten a los proveedores reaccionar satisfactoriamente en calidad, precio y plazo de entrega?


120

4. ¿Invitan al proveedor que tienen Uds. para que pueda apreciar directamente que calidad quieren obtener en los productos o materias que él le suministra?

5. ¿Conocen en profundidad a cada uno de sus proveedores y subcontratistas?

6. ¿Seleccionan a sus proveedores tomando en cuenta prioritariamente el factor precio?

7. ¿Conoce el proveedor su responsabilidad de entregar productos de calidad?


121

LA CALIDAD EN EL PROCESO DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

Considerando que existe una adecuada calidad de diseño, es imprescindible potenciar la calidad de fabricación y de servicio, pues es la única forma de garantizar que aquellos productos que han sido previamente bien diseñados serán ahora correctamente fabricados.


122

ANÁLISIS GLOBAL SOBRE LA CALIDAD EN EL PROCESO:

1. ¿En su empresa se desarrolla en profundidad el diseño de los procesos de producción?

2. ¿Aplican técnicas preventivas, con el objeto de evitar los fallos en el proceso, antes que se produzcan?

3. ¿Todas las personas que participan en el proceso han recibido una formación y/o adiestramiento, acorde con el trabajo que realizan?


123

4. ¿Los trabajadores del proceso disponen de pautas que definan el trabajo que deben realizar, las pautas de control, y las acciones a desarrollar ante defectos o problemas?

5. ¿Se practica el autocontrol y los controles de proceso como medio para involucrar a todo el personal en la calidad de los productos, así como para la potenciación de la mejora continua?


124

6. ¿El personal de producción se preocupa por la calidad de los productos de igual forma que lo hace por la cantidad?

7. ¿Se potencia la creación de equipos interdepartamentales orientados a la resolución de los problemas que se presentan en el proceso?


125

LA ATENCIÓN AL CLIENTELA ATENCIÓN AL CLIENTE

La calidad del servicio y la atención al cliente son aspectos fundamentales dentro del Sistema de Calidad de la empresa.

Preguntas sobre Atención al Cliente:

1. ¿Están orientadas al cliente todas las actividades que se realizan en su empresa?


126

2. ¿Son atendidas con total rigor las peticiones o solicitudes efectuadas por los clientes, con el objeto de garantizar una total satisfacción de los mismos?

3. ¿Se garantiza una adecuada atención al cliente, independientemente del momento, del lugar y de las personas involucradas?


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ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CALIDADASPECTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD

A. Normas ISO 9000

B. La documentación del Sistema de Calidad

C. Las Auditorias Internas de Calidad

D. Desarrollo del concepto de “cliente interno”

E. La Formación en Calidad

F. La gestión económica de la Calidad


128

A. A. NORMAS ISO 9000NORMAS ISO 9000

La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de 130 países, uno por cada país.

La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico.


129

¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?

La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios:

Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigación.


130

Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes mundiales.

Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado.


131

Teniendo en cuenta la normativa internacional los estándares son:

"Acuerdos documentados, aprobados por consenso, conteniendo especificaciones técnicas u otros criterios precisos a ser usados consecuentemente como reglas, lineamientos, o definiciones de características que aseguren que los materiales, estructuras, productos, procesos, resultados y servicios se ajustan a sus propósitos".


132

Se establece así, como una característica indispensable para el éxito de toda Norma que ha de ser usada a los fines de una acreditación.

La necesidad de que la misma sea aprobada y aceptada previamente como válida por las instituciones que a ella se sometan, y no simplemente como una imposición de distintas normas diseñadas por distintos organismos acreditadores.


133

Normas ISO 9000

La calidad de un producto depende de muchas variables, tales como los componentes o materiales usados; el tipo de equipamiento usado en el diseño, producción, manipulación, instalación, prueba y embarque; el equipo de calibración y los procedimientos de mantenimiento empleados; el entrenamiento y experiencia del personal de producción y supervisión; como así también las condiciones ambientales de producción.


134

La Norma ISO 9000-1987 define como "Sistema de Calidad" a: "la organización, estructura, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para implementar la gestión de calidad".

Es así como el mercado en busca de la calidad y superar barreras comerciales, adopta para sus productos estas normativas, habiéndose transformado en un símbolo de calidad que muchos fabricantes muestran en sus productos.


135

¿Que son las ISO 9000, ANSI/ASQC Q 90, y CEN/CENELEC EN 29000?

En 1987, la ISO publicó una serie de cinco normas internacionales (ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004), desarrolladas por el Comité Técnico en sistemas de calidad TC 176.

Esta serie en conjunto con la terminología y definiciones contenidas en la Norma ISO 8402 proveen una guía para la selección del programa de calidad adecuado.

Las Normas ISO 9000 fueron diseñadas para servir espontáneamente de guía y consejo, aplicables primariamente para su uso en una situación contractual de dos partes o para auditorias internas.


136

Sin embargo, las normas son actualmente usadas bajo un rango mucho más amplio de condiciones y circunstancias.

Las Normas ISO 9000 han sido adoptadas en los Estados Unidos como ANSI/ASQC Q 9000 (American National Standards Institute/ American Society for Quality Control)

En Europa, han sido adoptadas por el European Committee for Standardization (CEN) y el European Committee for Electrotechnical Standardization (CENELEC) como las Normas Europeas Series (EN) 29000.


137

¿Que tipo de información contiene cada Norma ISO 9000?

Las ISO 9001, 9002, y 9003 incluyen la necesidad de: un Sistema de Calidad efectivo; asegurar que las mediciones son válidas, calibrando regularmente los instrumentos de medida y ensayo; el uso de técnicas estadísticas apropiadas; poseer un sistema de identificación y seguimiento del producto; el mantenimiento de un sistema de registro de procesos; poseer un adecuado sistema de manipuleo, envasado, almacenaje, preservación y entrega; tener un adecuado sistema de inspección y auditoria así como también un proceso para el tratamiento de las unidades no conformes; asegurar la capacitación y entrenamiento del personal.


138

ISO 9000 (ANSI/ASQC Q 90)

Gerenciamiento de Calidad y Normas de Aseguramiento de la Calidad – Lineamientos para la selección y uso, explica los conceptos fundamentales en calidad; define términos claves; y provee una guía para la selección, uso y adecuación a las ISO 9001, 9002, y 9003.


Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño y desarrollo. Producción. Instalación y servicio. Es él más amplio estándar de las series. ISO 9001 cubre todos los elementos listados en la ISO 9002 y 9003. Adicionalmente, se establecen capacidades de diseño, desarrollo y servicio.


139


Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento en calidad en Producción e Instalación, estableciendo la prevención, detección y corrección de problemas durante la producción e instalación. Es más extensa y sofisticada que la ISO 9003.


Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de la calidad en la Inspección Final y Prueba. Es él menos amplio de los estándares. Establece requerimientos para la detección y control de problemas durante la inspección final y las pruebas.


140


Gerenciamiento de Calidad y Elementos del Sistema de Calidad – Lineamientos: provee una guía al proveedor a fin de usarla en el desarrollo e implementación de un Sistema de Calidad y en determinar la extensión en la que cada elemento del sistema de calidad es aplicable.

La ISO 9004 examina cada uno de los elementos del Sistema de Calidad en gran detalle y puede ser usado para propósitos de auditoria interna y externa.


141

LOS SIETE PASOS DE LA CERTIFICACIONLOS SIETE PASOS DE LA CERTIFICACION

El proceso de certificación sobre ISO 9001/2/3 y/o ISO 14001 suponen un proceso que abarca siete pasos:

Primer y Segundo Paso: Se inicia la gestión poniéndose en contacto con la empresa certificadora, que solicitará a la empresa ciertos detalles de su organización. La información suministrada será tratada con absoluta confidencialidad. Se solicita una cotización de los costos de la auditoria inicial y de las siguientes visitas de seguimiento.


142

Tercer Paso: Transcurrido aproximadamente un mes la firma certificadora revisa el manual de calidad o la documentación equivalente del sistema, a fin de comprobar que el sistema de calidad implementado cubra todos los requisitos de las normas. La entidad certificadora envía un informe y le concede un plazo para implementar los cambios antes de llevar a cabo la auditoria inicial.

Cuarto Paso: La auditoria inicial consiste en un examen detallado del sistema de calidad. Se registran las conformidades y se analizan las acciones correctivas. Todas las no conformidades deben quedar corregidas antes de la certificación.


143

Quinto Paso: Una vez transcurrida la auditoria inicial la entidad certificadora envía el Certificado de aprobación válido por una determinada cantidad de años , sujeto a un mantenimiento del sistema.

Sexto Paso: La entidad certificadora controla el cumplimiento por medio de un seguimiento que generalmente se realiza cada seis meses o bien a intervalos acordados con las partes.

Séptimo Paso: Al finalizar el período de certificación la entidad certificadora efectúa una nueva auditoria, habitualmente más breve que la inicial.


144

SISTEMA DE CALIDADSISTEMA DE CALIDAD

Un sistema , es una manera de hacer las cosas , un método de gestión, un camino ,no es un objetivo en sí mismo.

Un sistema de calidad consta de dos partes:

Una parte escrita en una serie de documentos en los cuales se describe el sistema , los procedimientos, las instrucciones , los planos , ajustándose a una norma.

Otra parte que a su vez se compone de dos variables:

Recursos físicos y los recursos humanos.


145

Recursos físicos: locales, máquinas, calibres, instrumentos de control , etc

Recursos humanos:Donde se tendrá en cuenta la formación del personal en todos los niveles, con el objetivo de crear un equipo motivado que ayude a desarrollar el proyecto.

“Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, de procedimientos,de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad”. ISO 8402


146

B. B. LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDADCALIDAD

Cierto es que se precisa de una base documental que dé soporte al Sistema de Calidad de la empresa, pero esta base debe crearse en forma totalmente operativa, dinámica y viva. La documentación debe incluir:

1. Manual de Calidad

2. Procedimientos

3. Instrucciones

4. Registros de Calidad


147

1.1. MANUAL DE CALIDADMANUAL DE CALIDAD

Es un documento de carácter filosófico que recoge la Misión, los Valores y Las Políticas de Calidad de cada área de actividad de la empresa.

Describe lo que la empresa hace para administrar la calidad.

En este Manual deben detallarse además las funciones, las responsabilidades y la organización general, así como la referencia a los documentos en los que se detalla la operatividad del sistema.

Este Manual corresponde al nivel directivo, debiendo divulgarse a todos los niveles la filosofía recogida en dicho documento.


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2. PROCEDIMIENTOS2. PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES OPERACIONALES

Son documentos de carácter operativo del nivel al que se desarrollen, se corresponden directamente con los distintos temas tratados en el Manual.

Identificando en cada caso las responsabilidades y la operatividad, así como la referencia a los documentos en los que se apoya o a aquellos que describen detalladamente el proceso a seguir, estos documentos se corresponden con el nivel de mando.

Establecen el quien, cuando, donde,y el porque se ejecuta una actividad, describen como cada Dpto. cumplirá sus responsabilidades con las políticas del manual


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3. INSTRUCCIONES3. INSTRUCCIONES DE TRABAJO DE TRABAJO

Son documentos concretos que establecen pautas específicas para la realización de una tarea determinada, se corresponden directamente con el procedimiento al que pertenecen, estos documentos se aplican en el ámbito operativo (personal de línea) supervisando su aplicación el mando medio o responsable inmediato.

Detallan como debe realizarse una actividad, explican pasos específicos para operaciones de puestas a punto,ensayos de laboratorio.

Indican cuando y donde se usan, las responsabilidades del personal asociado.


150

4. REGISTROS DE CALIDAD4. REGISTROS DE CALIDADDurante la ejecución de los métodos de trabajo descriptos en los tres niveles de documentación, se genera otro tipo de documentación probatoria de las actividades que se realizan, estos son los registros de calidad.

La documentación debe resultar útil e inteligible en la formación de nuevos empleados.

Deben documentarse las actividades que pudiesen tener influencia directa o indirecta en la calidad.

Reúnen todos los formatos y registros que se utilizan durante la ejecución de los trabajos.4


151

C. C. AUDITORIAS INTERNAS DE LA CALIDADAUDITORIAS INTERNAS DE LA CALIDAD

Una Auditoria de Calidad es una Valoración de los diferentes aspectos relacionados con la Calidad (productos, servicios, documentación).

Esta es sin duda la mejor forma de conocer los avances que se pueden producir en materia de Calidad, así como de usar la auditoria como base para establecer planes de mejora continua.

Es preciso que la empresa establezca alguna periodicidad para efectuar dichas auditorias, preparando además a un auditor interno o un equipo de auditores capaces de desempeñar esta función.


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D. D. DESAROLLO DEL CONCEPTO DE “CLIENTE DESAROLLO DEL CONCEPTO DE “CLIENTE INTERNO”INTERNO”

Entendemos por cliente interno a todo aquel trabajador que recibe productos, servicios, información, documentos de otro integrante de la empresa.

Con frecuencia los clientes internos no están bien identificados, lo que conlleva toda una problemática interna que suele traducirse en menor satisfacción del cliente interno.


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Lo que suele ocurrir con los proveedores internos es similar, es posible que no estén claramente identificados o bien que no se establezca con ellos una relación de colaboración adecuada.

Para resolver estos dos aspectos se propone la realización de un ejercicio que consiste, en primer lugar, en la identificación de los Proveedores y Clientes Internos, desarrollando a partir de allí un proceso para optimizar las relaciones existentes en cada caso.


154

Después de identificar los Proveedores y Clientes Internos, se deben provocar contactos entre los implicados con el objeto de conocer, por un lado las exigencias de los Clientes y por el otro las de los Proveedores Internos.

A partir de allí es posible definir formas de colaboración que se deben materializar en planes de acción concretos.


155

E. E. LA FORMACIÓN EN LA EMPRESALA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Es uno de los aspectos de mayor interés, desde la perspectiva de un Sistema de Calidad.

Puesto que cada persona a cada nivel tiene responsabilidades muy concretas en relación con la Calidad, es preciso que disponga de educación y de capacitación adecuadas para cumplir con las funciones que le corresponden.

Llamamos educación al proceso formal y general apuntado a la formación de la persona en un área amplia del conocimiento humano, y capacitación a procesos específicos apuntados a desarrollar habilidades en áreas concentradas de aplicación práctica inmediata.


156

Por ello, en la empresa debe existir un buen plan de educación y capacitación a corto, mediano y largo plazo que satisfaga las necesidades de formación.

LA CALIDAD:

Se inicia con la formaciónformación

Se desarrolla por la formaciónformación

Y se alcanza a través de la formaciónformación

Kaoru ISHIKAWA


157

EL PLAN GENERAL DE ACCIÓN INMEDIATAEL PLAN GENERAL DE ACCIÓN INMEDIATA

1. Crear de inmediato un equipo interdepartamental para efectuar la planificación, análisis y seguimiento de la Calidad.

2. Establecer con este equipo las bases filosóficas, las Políticas de Calidad, tomando en consideración los Valores de la organización.

3. Eliminar toda burocracia generada por una Calidad mal entendida, lo que no se pueda eliminar, hay que reducirlo.


158

4. Iniciar de inmediato un análisis de la Calidad de la empresa en las distintas áreas para evaluar si se alcanzan los objetivos.

5. Potenciar la Calidad en el Diseño de productos, servicios y procesos.

6. Apoyar a sus proveedores, establezca acuerdos de colaboración y Calidad concertada.

7. Desarrollar e impulsar el uso de técnicas preventivas en el proceso de producción y / o de servicio, eliminando los controles inútiles o burocráticos


159

8. Enfocar hacia el cliente todo el esfuerzo que se realiza en su organización.

9. Iniciar una evaluación de los costos de Calidad, obteniendo una valiosa información de gestión.

10. Realizar mediciones y auditorias de Calidad de forma periódica, como medio para conocer los avances del programa.


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CARACTERÍSTICAS QUE DISTINGUEN A LAS CARACTERÍSTICAS QUE DISTINGUEN A LAS EMPRESAS EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL DE CLASE MUNDIAL ““((WORLD WORLD CLASS”CLASS”) )

Las Empresas que se destacan en un contexto tan competitivo como el actual, tienen características que las diferencian.

El principio esencial es que con obsesión, tratan de imaginar los mercados en que su empresa competirá en el futuro. Esa obsesión hace, que sin necesidad de saberlo, estén ellos mismo definiendo los escenarios futuros.


161

Que hace falta para ello, que alguien se tome el tiempo necesario para pensar en mañana ya que es allí donde su empresa deberá encontrar las oportunidades de negocio que le permitirán sobrevivir.

Además tienen estas empresas características comunes que se pueden resumir de la siguiente manera:


162

Conceptos de base

BASADO ENLA GENTE

BASADO ENBASADO ENLA GENTELA GENTE

ORIENTACIÓNHACIA ELCLIENTE

ALINEAMIENTO

DOMINIO DELOS PROCESOS

6

BÚSQUEDA DEMEJORA CONTINUA


163

ORIENTACIÓN AL CLIENTEORIENTACIÓN AL CLIENTE

Esta es la clave para asegurar el negocio.

Todo empieza y termina por el cliente y conocer cuales son las expectativas que este genera en el acto de compra de nuestros productos es de fundamental importancia para direccionar los esfuerzos.

La máxima satisfacción en el acto de compra se traduce en re-compras y sucesivas re-compras son el camino a la fidelización.

De esta forma nos aseguramos no solo que el cliente es nuestro sino también que nos recomendará y por lo tanto aseguramos la masa crítica que da certezas al futuro de la organización.


164

ALINEAMIENTOALINEAMIENTO

Cuando en las empresas se detectan oportunidades, en forma general, para mejorar la Satisfacción de los Clientes o la Rentabilidad, quienes las conducen definen estrategias para lograr que esas oportunidades se concreten en fortalezas.

Estas son las estrategias que conducirán hacia una situación de mayor competitividad, por lo tanto de capital importancia para el futuro.


165

Es aquí cuando se pone de manifiesto una de las principales características de los líderes: que deben hacer que las cosas sucedan.

Es en la planificación estratégica, que se comienza alineando a toda la organización atrás de objetivos concretos.

Cuando la organización entiende hacia donde los líderes orientan los esfuerzos, todos comienzan a aportar para el logro del fin, provocando un aluvión de actividades a lo largo de toda la organización que culmina con el éxito de lo planificado.


166

Cuando debajo de los líderes, no conocen los objetivos prioritarios no pueden hacer nada para ayudar, por lo tanto se orientan a objetivos propios o de su sector que muchas veces hasta colisiona con los intereses de la empresa.

En este caso la situación es más delicada ya que incluso se puede estar, sin saberlo, dificultando su accionar y por lo tanto obstaculizando intereses que a todos beneficiarían.


167

Por ello es prioritario, contar con un sistema desistema de comunicacionescomunicaciones tal, que asegure que todos conocen las estrategias principales de la empresa.

Los jefes además deben mostrar una actitud de apertura, para que cuando no estén claros los objetivos se puedan clarificar inmediatamente, evitando los perjuicios comentados.

Esta es una de las características principales de las empresas de clase mundial.


168

DOMINIO DE LOS PROCESOSDOMINIO DE LOS PROCESOS

Todos sabemos que las empresas están organizadas por procesos.

Cuando una empresa identifica sus procesos comenzando por los principales, luego estudia su desempeño y actúa en consecuencia, se puede decir que los procesos están dominados.

Muchas veces los procesos son consecuencia de años de hacer las cosas de la misma manera sin pensar que quizás una forma distinta podría mejorar su desempeño y en consecuencia el desempeño de toda la organización.


169

Analizar, diagramar y mejorar debe ser una tarea permanente ya que es la manera de detectar costos que no se transforman en valor agregado, que el cliente identifique como tal.

Pensemos que lo que el cliente no percibe como valor es solamente un derroche.

Las empresas World Class verifican sistemáticamente que sus procesos estén operando en su máxima eficiencia, para ello se valen de grupos interdisciplinarios que trabajan en Equipos de Mejoramiento.


170

Hacen de la observación crítica su estilo de trabajo y se valen del aporte de cualquier miembro de la organización aunque no participe del proceso en análisis.

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TIEMPO

Zonas de bajo valor agregadoUtilizando tiempos y agregando costosPr

oces

o m

ejor

ado


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Las zonas rojas corresponden a actividades en las cuales se incorpora poco valor agregado y en consecuencia, encarecen el proceso utilizando tiempo e incorporando en consecuencia costos a veces innecesarios.

Un moderno análisis de un proceso tiende a identificar estas actividades de escaso agregado de valor y a su eliminación y si es imposible a su tercerización para que su impacto en los costos internos se vea reducido.

En este caso si elimináramos las zonas rojas quedaría una curva mucho más eficiente ya que alcanzaríamos el mismo objetivo a un menor costo y en menos tiempo.


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Mejora ContinuaMejora Continua

Trabajar una y otra vez sobre los mismos procesos brinda la oportunidad de mejorarlos en forma permanente.

Esta fue una de las actividades mejor aprovecha-das por las empresas japonesas.

Gracias al aporte de E.W. Deming con el conocido “Ciclo de la Calidad de Deming”, Ciclo PDCA o PECA (Planificar, Ejecutar, Controlar, Actuar) pudieron identificar las oportunidades de mejora e introduciendo nuevos ciclos de mejora mientras se ejecuta la actividad, se logra un proceso de mejora continua al que denominaron Kaizen.Kaizen.


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CICLO DE DEMINGCICLO DE DEMING mejora continuamejora continua

Planificar

EjecutarControlar

Actuar

Kaizen


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La Mejora Continua es una actividad que siempre está presente en organizaciones de alto rendimiento ya que es el camino hacia el logro de una situación que se aproxime a la excelencia, como exponente máximo de la perfección de las organizaciones.


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LA GENTELA GENTE

Todo lo expresado anteriormente, no se podría lograr sin la gente.

Es por ello que las nuevas barreras duras que presentan las organizaciones son las marcas y la gente, cuando antes lo eran la tecnología y el capital.

Para alcanzar un grado de diferenciación con la competencia es de vital importancia contar con la mejor gente. Sin gente de calidad, no se pueden generar productos o servicios de calidad.


176

Íntimamente ligado se encuentra el concepto de la capacitación como fuente permanente de recursos para desarrollar ideas innovadoras que conduzcan a situaciones de mejora.

Es una idea generalizada que las organizaciones que mantienen a su gente en entrenamiento permanente, son las que más rápidamente generan los cambios necesarios para adaptarse a las características de los mercados globalizados y esto se debe a que la gente en capacitación tiene la “cabeza abierta” para ver y aceptar la necesidad del cambio.


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Es importante que la gente se encuentre motivada y para ello es necesario una política que favorezca al reconocimiento por el trabajo bien hecho y la aceptación que no hay quien conozca mejor un trabajo que quien lo está haciendo, por lo tanto es a él a quien hay que preguntar cuando algo se quiere mejorar.

No olvidemos del concepto 85/15. Cuando un problema aparece en un 85% de los casos es responsabilidad de los gerentes y solo un 15% es responsabilidad de la gente.

Son los gerentes quienes diseñan los procedimientos, que deberían tener todos lo recaudos tomados para evitar los errores.


178

Trabajar sobre lo poco importante...

El negocio en el futuroLa preocupación, problemas,o

necesidades de los clientesLa preocupación, problemas o

necesidades del personalLos frecuentes generadores de problemasLos fuertes componentes del costo

operativoLa tecnología ...“aliados con nuestros clientes y proveedores”...

7


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DIFERENCIA ENTRE LO IMPORTANTE Y LO DIFERENCIA ENTRE LO IMPORTANTE Y LO URGENTEURGENTE

Por lo general la dedicación dada a resolver las urgencias es muy superior a la que invertimos en las cosas importantes, sin darnos cuenta que por las cosas importantes pasa, por ejemplo el futuro del negocio.

Son cosas importantes todo lo relacionado con los clientes, sus expectativas y necesidades como así también las necesidades de la gente.


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NO TODO ES IMPORTANTE.

El Principio de Pareto también se cumple en este caso, cuando estamos frente a un problema es muy probable que nos encontremos con una gran cantidad de posibles causas, pero ellas estarán distribuidas en muchas triviales y pocas fundamentales.

Es en este último grupo donde encontraremos la solución más efectiva.

Quien conoce a su empresa sabe cuales son los equipos, factores, materiales, etc., con los que se presentan problemas con mayor frecuencia, estos son los generadores de problemas con los cuales tenemos que trabajar más activamente.


181

Además cuando desde el diseño no se tuvo en cuenta a todos los factores que pueden ocasionar problemas estos aparecerán sorpresivamente y por lo tanto nos tomarán con poca capacidad para resolverlos efectivamente en un corto tiempo.

Mediante Pareto sabemos que en cualquier proceso podemos encontrar a los fuertes componentes del costo en solamente el 20% de los constituyentes.

Si queremos mejorar los costos de un proceso trabajando con este 20% tendremos las mayores chances de producir rápidas mejoras.


182

Finalmente la tecnología es un factor que es importante ya que diferencia a las empresas.

Antes esta era una barrera dura que difícilmente se podía contrarrestar, quien poseía la mejor tecnología tenia ganada una enorme ventaja ya que no era fácil acceder al conocimiento de dichas tecnologías.

Es por ello que se dice que hoy las barrera duras son las marcas y la gente, casualmente porque requiere mucho tiempo construir una marca exitosa o contar con la mejor gente.


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CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS DE UNA DE UNA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN DE “CLASE MUNDIAL”.DE “CLASE MUNDIAL”.

Requisitos• Conocer claramente a los clientes y a

sus requerimientos

• Conocer los procesos:– qué se hace– fuentes de variación– indicadores críticos

• Conocer a los mejores del mercado

• Actuar sobre los procesos críticos (productivos y de apoyo)

• Trabajar sobre las restricciones que

hoy tenemos. 8


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Conocer a los clientes es una condición fundamental y no conocerlo, motivo de muchas frustraciones empresarias.

No saber a quien uno está dirigiendo los esfuerzos, significa no conocer cuales son los requisitos para que la relación sea exitosa.

Cuando se conocen los requerimientos de los clientes debe convertirse en una obsesión empresaria su cumplimiento, de esa manera nos aseguramos que siempre cumpliremos con el pacto tácito y por ende alcanzaremos su satisfacción.

CLIENTESCLIENTES


185

Del conocimiento de los procesos ya hemos dicho que es una condición primaria para asegurar que los elementos que obtendremos serán acordes con el diseño y siempre iguales.

Muchas veces se trata de justificar la aparición de defectos , “como somos humanos podemos equivocarnos”.

PROCESOSPROCESOS


186

Sin querer desmentir esta realidad, las empresas no pueden “darse el lujo” de aceptar como una fatalidad que la gente se puede equivocar ya que cada error es un costo que no agrega valor y por lo tanto no perceptible para el cliente.

Esta situación se puede minimizar trabajando sobre los procesos y conociendo cuales son sus variaciones naturales, para contemplarlas en los diseños de proceso y actuar cuando la variación supere los límites previstos.


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CONOCER A LOS MEJORES DEL MERCADO CONOCER A LOS MEJORES DEL MERCADO

“Lo que no se mide no se puede gestionar y si no lo puedo gestionar no lo puedo mejorar.”

Esta situación también es válida para las organizaciones, si el resultado de los procesos es la consecuencia de la actividades y estas generan los bienes ya sean productos o servicios, estos representan a la calidad de la organización.

Pero cuan buena y eficiente es la organización o sea la suma de sus procesos y actividades, solo lo sabremos si nos comparamos con los mejores del mercado que son quienes nos dan la referencia de cuan eficiente somos a la hora de crear valor percibible por el cliente.


188

Estas comparaciones conocidas como “benchmark” es una medición de la empresa comparada con otras organizaciones las que no necesariamente tienen que ser competidoras.

Lo que si es importante es que compartan actividades en los mismos mercados.

Difícilmente se puedan conseguir datos de empresas que producen y/o comercializan los mismos productos, pero si es factible que podamos comparar nuestra performance a la hora de establecer vínculos con nuestros distribuidores o mayoristas, ya que en estos casos se compara una actividad que no hace a la competencia.


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TRABAJAR SOBRE LOS PROCESOS CRÍTICOSTRABAJAR SOBRE LOS PROCESOS CRÍTICOS

Como primer paso debemos conocer cuales son los procesos críticos que hacen a nuestro negocio.

Para ello tenemos que conocer cual es el criterio que utilizaré para establecer esta diferenciación entre los diversos procesos que componen mi organización.

Una definición que ayuda a aclarar este concepto es considerar como críticos a aquellos procesos que “impactan en la satisfacción de los clientes” o en la “rentabilidad de la empresa”.


190

Visto así quedarán pocos procesos y es sobre estos sobre los que hay que trabajar fuerte-mente para darles la máxima confiabilidad.

Ya que de dicha confiabilidad surgirá la mayor certeza y así nos aseguramos que no incumpli-remos con nuestros clientes y cada contacto contará con todos los requisitos pactados previamente.


191

En forma cambiante y casualmente como consecuencia de los cambios que se producen en el entorno en el cual estoy haciendo negocios, las restricciones no son siempre las mismas.

Estas restricciones son las que no nos permiten tener la más alta competitividad.

Para conocer las restricciones que hoy impactan en el mercado, tenemos que tener un sistema que en lo posible con anticipación nos alerte sobre el comportamiento futuro.


192

Cuando hablábamos de las empresas Clase Mundial, veíamos que esta es una sus habilida-des.

Pero también podemos tener restricciones en nuestros procesos internos, los cuales también pueden ser cambiantes y como consecuencia afectar nuestra competitividad.

Es el caso de líneas que por sus características deben ser modificadas para mantener el nivel o el standard definido oportunamente para el producto o servicio que están generando.


193

COMO MEJORAR LA COMPETITIVIDADCOMO MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

W. Edward Deming

Mejorar laCalidad

Mejorar laCalidad

Los costos se reducen:

- Hay menos reprocesos- Menos errores- Menos demoras- Menos obstáculos- Menos inventarios

Los costos se reducen:

- Hay menos reprocesos- Menos errores- Menos demoras- Menos obstáculos- Menos inventarios La productividad

mejora

La productividadmejora

La rentabilidadcrece

La rentabilidadcrece

La competitividadaumenta

La competitividadaumenta


194

Partiendo de un mejoramiento de la calidad se logra mejorar la competitividad de la empresa a través de la mejora de la productividad y en consecuencia de la rentabilidad.

Esto se logra simplemente mediante la reducción de los errores, de los desperdicios, los retrabajos, las demoras, los inventarios, etc.

Cuando hablamos de calidad también lo hacemos de eficiencia y por la eficiencia pasa la rentabilidad por lo tanto si mejora la calidad mejora la competitividad.


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Cuando hablamos del “milagro japonés”, tenemos la tendencia a pensar que no podemos compararnos por ser dos culturas tan distintas que es imposible su comparación.

Pero a ello se le puede agregar que no necesariamente hay que hacer las cosas como ellos la hicieron ya que allí si encontraremos una metodología difícil de reproducir producto de su cultura.

Pero lo que sí podemos hacer es lo que ellos hicieron más allá del como, ya que los resultados están a la vista.


196

Sin duda, lo que se produjo fue un cambio y dicho cambio en el caso del Japón, obedeció a una situación desesperante que los motivó a tomar estas ideas y a convertirlas en una realidad no sin el sacrificio que ello implica y que lleva implícito todo cambio.

Mejorar significa modificar, ser perfectos es haberlo modificado muchas veces.

Winston Churchill


197

Cuando uno se propone mejorar, lo que está buscando en realidad, es una situación de mayor confort, eficiencia o donde los beneficios sean mayores.

Si por necesidades internas o presiones externas, volvemos a mejorar lo ya mejorado se inicia un proceso de mejora continua que en las organizaciones conduce a la excelencia.


198

Si nos proponemos un futuro desafiante, necesariamente tendremos como meta una situación hipotética,y como tal producto de nuestra imaginación.

Alcanzar dicha meta será consecuencia de un proceso de mejora continua, en el que una y otra vez revisaremos críticamente cada una de los elementos que hacen a nuestras propias competencias


199

Que hace falta para instalar este sentimiento en una organización, el primer paso es aceptar que será condición fundamental definir un proceso de cambio, el cual con todo las dificultades que ello lleva implícito, será el camino que nos conducirá a una situación diferente.


200

No hay nada más difícil de llevar entre manos, ni más peligroso de conducir, ni con más incertidumbres sobre el éxito, que el dirigir la introducción de un nuevo orden a las cosas. Porque el innovador tiene como enemigo a todos aquellos que lo han hecho bien durante la situación anterior y sólo como tibios defensores a aquellos que pueden hacerlo bien durante la nueva.

Maquiavello

EL CAMBIO


201

Lo que planteó Maquiavello tiene absoluta actualidad ya que es consecuencia de la conducta humana.

No es fácil encontrar seguidores a la hora de introducir cambios, ya que estos necesariamente conducirán a una situación distinta y por lo tanto desconocida.


202

Los más fieles seguidores adoptarán una actitud tibia y expectante para recién sumarse activamente cuando se pueda percibir una situación de mejoría con respecto a la situación anterior.

Quienes conducen el cambio tienen la doble responsabilidad de definirlo y administrarlo, pero sin olvidar que es con el ejemplo como la gente interpretará el compromiso.

La gente escucha con atención pero actúa cuando percibe que sus líderes toman la iniciativa.


203

“Lo único permanente en la organizaciones debe ser el Cambio”

Es esa la única manera de asegurarse que se está mejorando y en consecuencia diferenciándose de la competencia.

“SI no mejoras,...empeoras”

En las empresas pasa lo mismo, se debe instalar el mismo sentimiento de mejora ya que de lo contrario sus competidores pueden estar introduciendo cambios que en forma lenta, pero paulatina le estén quitando competitividad.


204

La Calidad puede ser un efectivo elemento inductor de cambio y es por ello que reiteramos que el cómo estaría resuelto por esta vía.

En el cuadro siguiente podremos ver algunas de los “drivers” más utilizados como disparadores de acciones que conducirán a la introducción de un estado de cambio en las organizaciones para mejorar su competitividad.


205

Generadores del Cambio

Mayor competitividad

El Cambio


206

Cuales son las bases fundamentales para llevar adelante con éxito un programa de cambio organizacional.

Bases FundamentalesBases Fundamentales::

Liderazgo y Compromiso

Foco en los procesos principales

Orientación a lo económico-financiero

Agregar valor que el cliente perciba


207

Como antes decíamos un elemento fundamental para el éxito es un fuerte liderazgo del proceso de cambio y el compromiso para que con perseverancia se siga el nuevo camino trazado a través de la adecuada planificación.

Cuando se quiere introducir un cambio, debe concretarse a través de los procesos principales ya que son ellos quienes podrán mostrar las virtudes del nuevo estado de las cosas.


208

Es muy difícil trasladar un cambio desde un proceso secundario, ya que la primera reacción será que “quien sabe si en un proceso más complejo las cosas funcionarán igual”.

Es por ello que después de identificar un proceso crítico o clave, se debe iniciar el proceso de cambio casualmente para que sea este el primer proceso a modificar.


209

Se sugiere enfáticamente que nada se cambie si dicho cambio no va a conducir a una situación de mejora en las finanzas.

La orientación a finanzas debe ser una característica fundamental en estos procesos de lo contrario dejará sin sentido al esfuerzo y por lo tanto hará estéril cualquier otra iniciativa que trate de instalar un nuevo orden a las cosas.


210

Por otra parte recordemos que “si el cliente no lo percibe es un derroche” por lo que una vez más nos encontramos con la realidad de que, si no se agrega valor percibible por el cliente, es un costo que no aporta valor y por lo tanto evitable.


211

CALIDAD

“ UNA CUESTION DE EQUILIBRIO”

Expectativas del Cliente

Lo que hayque hacer

Cómo hay quehacerlo

CALIDADPERCIBIDA

INTRODUCCION A LA GESTION DE CALIDAD 1. 2 INTRODUCCION AL CONCEPTO DE CALIDAD El concepto de calidad...

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