INHOUDSOPGAVE

QUIZ: TIJD VOOR HET GOEDE GESPREK? 6 VOORWOORD 8 LEESWIJZER 12

HOOfDSTUK 1: OVER PERfORMANCE MANAGEMENT GESPROKEN 18

HOOfDSTUK 2: VIJf INGREDIËNTEN VOOR HET GOEDE GESPREK 302.1 Ingrediënt 1: focus op sterke punten 302.2 Ingrediënt 2: meer verantwoordelijkheid van medewerkers

bij het formuleren van doelstellingen 452.3 Ingrediënt 3: continue dialogen over prestaties,

ontwikkeling en thema’s 542.4 Ingrediënt 4: meer verantwoordelijkheid van medewerkers voor

de eigen prestaties en ontwikkeling 732.5 Ingrediënt 5: dienend leidinggeven 84

HOOfDSTUK 3: EEN WETENSCHAPPER, EEN WERKGELUK ADVISEUR EN EEN JURIST OVER HET GOEDE GESPREK 112

3.1 De ‘sterke punten’-benadering 1123.2 Het Goede Gesprek draagt bij aan meer werkgeluk 1223.3 Het Goede Gesprek vanuit juridisch perspectief 136

HOOfDSTUK 4: BEST PRACTICES 1484.1 Huis van Werkvermogen bevordert open dialoog over duurzame

inzetbaarheid bij Jeugdhulp Friesland 1484.2 VvAA tilt Het Nieuwe Beoordelen naar een volgend niveau 1584.3 FIT-gesprekken bij Sportfondsen Rotterdam 1684.4 Met liefde en een glimlach werken in de zorg bij Sevagram 1784.5 Werkgeluk bij Hutten 1884.6 Continu verbeteren en ontwikkelen met POP-gesprekken bij

Adimec 201

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 3 01-04-21 16:40

HOOfDSTUK 5: BIJDRAGEN VAN HR AAN DE ONTWIKKELING EN IMPLEMENTATIE VAN HET GOEDE GESPREK 220

NAWOORD: WEG MET DE AfVINKLIJSTJES! 234

CV’S VAN DE AUTEURS 238

LITERATUURLIJST 246

BIJLAGE A: SCANS VOOR HET IDENTIfICEREN VAN TALENTEN 252• TMA Talentenanalyse 252• Octogram talentenprofiel 253• Insights Discovery 254

BIJLAGE B: VOORBEREIDINGSVRAGENLIJSTEN CONTINUE DIALOGEN 256

• Vragenlijst Staygesprek 257• Vragenlijst Vijfvingergesprek 257• Vragenlijst Jobcrafting in het kort 258• Vragenlijst Persoonlijk ambitieplan Voys 258

BIJLAGE C: SPELLEN OM EEN DIALOOG OP GANG TE BRENGEN 260• TMA Talent Game 260• Expectation Cycle 261• ‘Go Grow’-spel 262

BIJLAGE D: PORTALS 264• Learned.io 264• TalentExcellence 265• MyVIP 267• TruQu 268• Talent Management Solutions 270

BIJLAGE E: HUIS VAN WERKVERMOGEN JEUGDHULP fRIESLAND 272

BIJLAGE f: TWAALf COMPONENTEN VAN PLANETREE VAN SEVAGRAM 274

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 4 01-04-21 16:40

BIJLAGE G: HUTTEN 280• VIP Gids - Gelukkig werken 280• VIP Gids - Beoordelen 282• VIP Gids - Loopbaanontwikkeling 284

TREfWOORDEN REGISTER 290

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 5 01-04-21 16:40

OVER PERFORMANCEMANAGEMENT

GESPROKEN

1

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 17 01-04-21 16:40

HET PRESTATIEMENU

18

Grasduinen op internet leert dat er duizend-en-een definities van performancemanagement zijn. Hieronder volgen er drie.

Performancemanagement is het definiëren van, monitoren en sturen op resultaatafspraken en gedrag op niveau van de medewerkers in lijn met de missie, visie en waarden van de organisatie.

Performancemanagement is een combinatie van sturen op gedrag (com-petenties) en resultaten (KPI's) en een belangrijk middel om de organi-satiestrategie te realiseren door organisatiedoelstellingen te vertalen tot het niveau van de individuele medewerker. Het laat tevens toe om gewenst gedrag, persoonlijke groei en ontwikkeling te kunnen stimuleren en realiseren.

Performancemanagement of ook wel de beoordelingscyclus, is het geheel aan systemen dat het gedrag van de medewerkers stuurt, gericht op de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. In de meest concre-te vorm komt het tot uiting in een performancemanagementcyclus van planningsgesprekken, voortgangsgesprekken, coaching en training en afsluitend met beoordelings- of reviewgesprekken.

De rode draden in de definities zijn het opdelen en vertalen van strategi-sche doelen van de organisatie naar individuele prestatie- en ontwikkel-doelstellingen voor medewerkers (het cascade-model), het tussentijds monitoren ervan en het beoordelen of de afgesproken doelstellingen zijn gerealiseerd.

HOOfDSTUK 1

OVER PERFORMANCE­MANAGEMENT GESPROKEN

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 18 01-04-21 16:40

OVER PERFORMANCE MANAGEMENT GESPROKEN

19

GESPREKKENCYCLUSIn Nederland kennen veel organisaties een gesprekkencyclus die bestaat uit een plannings-, functionerings-/voortgangs- en beoordelingsgesprek. Deze insteek borduurt voort op wat managen inhoudt: plannen, organise-ren en controleren, oftewel de Deming-cyclus: Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus).

Functioneringsgesprek

Planningsgesprek

Coaching

Beoordelingsgesprek

Individuele doelstellingen

Afdelingsdoelstellingen

Organisatiedoelstellingen

PLANNINGSGESPREK FUNCTIONERINGSGESPREK BEOORDELINGSGESPREK

• tweerichtingsverkeer • tweerichtingsverkeer • eenrichtingsverkeer

• gericht op de toe-komst

• gericht op verleden en heden

• gericht op het verleden

• formuleren van doelstellingen en afspraken

• bewaking van de voort-gang en indien nodig het formuleren van nieuwe doelstellingen en afspra-ken

• beoordeling van de mate van realisatie van de doelstellingen en afspraken

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 19 01-04-21 16:40

HET PRESTATIEMENU

20

HET PLANNINGSGESPREKIn het planningsgesprek (ook wel doelstellingen- of afsprakengesprek) wor-den prestatie- en ontwikkeldoelstellingen geformuleerd voor de komende beoordelingsperiode. Informatiebronnen hiervoor zijn doelstellingen uit het divisie-/afdelingsplan, de functiebeschrijving, het competentieprofiel en de vorige beoordeling. Deze doelstellingen kunnen gaan over prestaties (output, het wat) en gedrag en houding (input, het hoe).

Het beoordelen van medewerkers op wat er daadwerkelijk uit hun handen komt (prestaties, output) is in Nederland eerder regel dan uitzondering. Zo kennen verkopers zogenoemde KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren of Key Performance Indicators) over behaalde omzet, het aantal nieuwe klanten, het aantal succesvolle offertes en de hoeveelheid repeat-vragen. Voor een storingsmonteur gelden indicatoren als; tijd tussen melding storing en aanvang reparatie, doorlooptijd reparaties en minder uitval en afval. Andere voorbeelden van indicatoren waar op output beoordeeld wordt, zijn:• gerealiseerde besparingen• percentage afkeuringen wegens kwaliteitsgebreken• bereikbaarheid• aantal en type klachten en wijze van afhandelen• wachttijden aan balie, kassa of aan de telefoon• omzet per afdeling/artikel• foutenpercentage• binnen de tijd afronden van projecten• aantal declarabele uren• succesvolle ontwikkeling van nieuwe producten en diensten

Ook over de wijze waarop (gedrag en houding, input, het hoe) medewer-kers tot hun prestaties komen en hun rollen vervullen, kunnen doelstellin-gen geformuleerd worden. Hier bewijzen competentieprofielen hun waarde. Een competentieprofiel is een combinatie van kennis (‘kennen en weten’), vaardigheden/houding (‘kunnen’) en persoonseigenschappen (‘zijn’) die bepalend is voor het succes in de functie.

HET fUNCTIONERINGSGESPREKIn het functioneringsgesprek (of voortgangsgesprek) blikken leidingge-venden en medewerkers terug en toetsen of laatstgenoemden op schema liggen voor wat betreft de in het planningsgesprek geformuleerde presta-

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 20 01-04-21 16:40

OVER PERFORMANCE MANAGEMENT GESPROKEN

21

tie- en ontwikkeldoelstellingen. Een gesprek dus om tussentijds een vinger aan de pols te houden.

HET BEOORDELINGSGESPREKIn het beoordelingsgesprek wordt de mate van realisatie van de in het plan-ningsgesprek geformuleerde doelstellingen over prestaties en ontwikkeling beoordeeld.

Zo op het eerste gezicht is er weinig mis met zo´n gesprekscyclus. Vooraf worden er doelstellingen geformuleerd waar medewerkers over een jaar op worden beoordeeld en tussentijds is er een gesprek om de voortgang te monitoren. De praktijk is anders, meer van:

WE DRINKEN EEN GLAS, DOEN EEN PLAS EN ALLES BLIJFT ZOALS HET WAS!

GEMOR OP DE WERKVLOEREen jaar of tien geleden begon het gemopper. Steeds meer medewerkers en leidinggevenden waren het (administratieve) gedoe en het formele ka-rakter van de gesprekkencyclus beu. Voor menig leidinggevende waren de gesprekken tijdrovende klussen waarbij zij zich afvroegen of ze bijdroegen

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 21 01-04-21 16:40

HET PRESTATIEMENU

22

aan betere prestaties en meer motivatie bij medewerkers. Ook begonnen direct betrokkenen naar elkaar te wijzen. Leidinggevenden stelden dat HR vooral bezig was met kalibratiesessies en de ‘juiste’ distributie van de ratings. Op haar beurt was HR teleurgesteld in de kwaliteit van de gesprek-ken, als deze al gevoerd werden, en de weinig ‘SMART’-doelstellingen.

Ook medewerkers begonnen zich te roeren. Zij spraken over veroordelings-gesprekken en ervoeren de uitkomst van een beoordeling vaak als teleur-stellend. Een voorname reden hiervoor is dat zij hun prestaties te hoog inschatten, het primadonna-effect bij beoordelen. Medewerkers spraken smalend over een ‘rituele dans’ waarin hun leidinggevende een totoachtig formulier invulde, zijn eindoordeel kort toelichtte en weer overging tot de orde van de dag. Dit terwijl zij juist meer behoefte hadden (en hebben) aan frequenter contact over hun persoonlijke en professionele ontwikkeling, werkplezier, eigen verantwoordelijkheid, werkgeluk en hun duurzame inzetbaarheid. Maar dat was niet mogelijk met de in beton gegoten gesprekkencycli, functiebeschrijvingen en competentieprofielen.

De hiervoor genoemde gelui-den werden steeds luider en vijf jaar geleden oorverdovend. Niet in de laatste plaats omdat de wetenschap een duit in het zakje deed en een manage-mentblad een artikel publi-ceerde met de titel F*ck het functioneringsgesprek. Het hek was van de dam toen lande-lijke ochtendbladen schreven dat beoordelingsgesprekken duur en oneerlijk zouden zijn en organisaties daarom maar besloten ze af te schaffen.

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 22 01-04-21 16:40

OVER PERFORMANCE MANAGEMENT GESPROKEN

23

Het doel van beoordelingsgesprekken is dat medewerkers beter gaan presteren en gemotiveerder worden. Maar uit wetenschappelijk onder-zoek blijkt juist dat het tegenovergestelde waar is. De gesprekken richten zich namelijk vaak op het negatieve. Alle medewerkers worden langs dezelfde meetlat gelegd, terwijl iedere medewerker andere kwaliteiten heeft. Tijdens de gesprekken ligt de focus vaak op het wegwerken van tekortkomingen. Voor veel medewerkers is het gesprek dan ook een frus-trerende ervaring, waarbij ze het gevoel hebben dat het gesprek meer gaat over hun zwakke punten dan over hun kwaliteiten en prestaties.

Charissa Freese, Stop nou eens met het beoordelingsgesprek, MT, 18 augustus 2016

VAARWEL BEOORDELINGSGESPREK, WELKOM HET GOEDE GE­SPREKDe gesprekkencyclus heeft haar waarde bewezen. Maar dit is een tijd van speedboten en niet van mammoettankers. In het huidige tijdsgewricht is de enige constante de verandering. In de eerste helft van de vorige eeuw, in het productietijdperk, kon in januari gepland worden wat er in decem-ber moest worden opgeleverd. De beoordelingsgesprekken sloten daar naadloos op aan. Maar tegenwoordig is het amper te voorspellen wat er het volgende kwartaal gerealiseerd moet worden. De tijd dat de aan het begin van het jaar gemaakte jaarplannen ook daadwerkelijk uitkwamen, ligt inmiddels mijlenver achter ons.

Wat is dan de reden om krampachtig de financiële jaarcyclus te volgen en in een eerste kwartaal het functioneren van medewerkers van het jaar ervoor te beoordelen? Is het niet zinvoller, zeker in een tijd van vele veranderingen, om gesprekken te voeren op momenten dat het zinvol is? Waarom moet iedere medewerker door dezelfde beoordelingsgesprek-ken-wasstraat? Het is toch logisch dat met een ervaren medewerker die goed presteert en het naar zijn zin heeft een ander gesprek wordt gevoerd dan met een net afgestudeerde. Met deze nieuwkomer wordt misschien wel iedere maand een gesprek gevoerd waarin het accent ligt op kennismaken, leren en ontwikkelen. En met de zogenoemde stayer wordt misschien één keer per jaar een gesprek gevoerd waarin nogmaals de waardering wordt uitgesproken. Dit korte gesprek kan eindigen met de pleziervraag: ‘wat

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 23 01-04-21 16:40

HET PRESTATIEMENU

24

moeten wij afspreken zodat jij en ik over twaalf maanden wederom kunnen zeggen dat het weer een fantastisch jaar was?’ En met een onderpresteer-der wordt een ander gesprek gevoerd (frequentie en inhoud) dan met een toppresteerder en dat geldt ook voor een medewerker uit de ploegendienst van een verpakkingenfabriek en haar collega die hoofd Marketing is.

Er is niets zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken (Mathieu Weggeman)

Bij transities van oud naar nieuw zijn er altijd zogenoemde duwkrachten (probleemgedreven verandering) nodig die een beweging richting ‘het nieuwe gewenste’ in gang zetten. Deze zijn hiervoor bij het gemor op de werkvloer toegelicht. Een belangrijke trekkracht (wensgedreven verande-ring) is dat een focus op de sterke punten van medewerkers, meer autono-mie en een grotere eigen verantwoordelijk voor prestaties en ontwikkeling zal leiden tot betere prestaties, meer motivatie en minder ziekteverzuim en uitval.

Vele organisaties besloten dan ook de gesprekken anders in te steken en gesprekken als het FIT-gesprek (Functioneren, Inzetbaarheid en Toe-komst), Het Goede Gesprek, 3P-gesprekken (Presteren, Potentieel en Plezier), 3V-gesprekken (Vitaliteit, Verandervermogen en Vakmanschap) en 3G-gesprekken (Gezond, Gemotiveerd en Geschoold), het Talentontwikke-lingsgesprek, Forsa-gesprekken (Functioneren, Ontwikkeling, Resultaten, Samenwerking en Ambitie) en het Kompasgesprek zagen het levenslicht. Er worden dus nog steeds gesprekken met medewerkers gevoerd, misschien

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 24 01-04-21 16:40

OVER PERFORMANCE MANAGEMENT GESPROKEN

25

wel meer dan vroeger. Niet alleen de namen van deze gesprekken zijn an-ders, ook de aanpak en inhoud. Van afschaffing is dus geen sprake.

In het boek Het Nieuwe Beoordelen (2017) staat beschreven op welke wijze organisaties de sprong van oud naar nieuw (zie illustratie van de Algemene Werkgeversvereniging Nederland) hebben gemaakt en hoe zij vorm en in-houd hebben gegeven aan het op een andere wijze voeren van gesprekken met medewerkers. De uitgave die u nu in handen heeft borduurt voort op dat boek en is verrijkt met nieuwe theorieën, nieuwe inzichten, opgedane ervaringen en verse best practices. Ook de titel van het boek is nieuw. Het woord beoordelen is uit de titeltekst verdwenen, het heeft iets hiërarchisch in zich, en dat past echt niet meer bij Het Goede Gesprek.

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 25 01-04-21 16:40

HET PRESTATIEMENU

26

performance management

bewegen vannaar

managen en beheersen

check-out op het verleden

verbeterpunten

functionerings-/beoordelingsgesprek

scope van een jaar

regie bij leidinggevende

feedback leidinggevende

extrinsieke motivatie

materiële beloning

performance development

coachen en faciliteren

check-in op het nu en de toekomst

sterke punten, drijfveren

dialoog — continu in gesprek

scope van een maand

regie bij medewerker

feedback teamgenoten en klanten

intrinsieke motivatie

immateriële beloning

Het nieuwe beoordelen: welke accenten wilt u leggen?

© www.awvn.nl

BW_prestatie menu_2021_v6.indd 26 01-04-21 16:40