SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)-

PERSPEKTIV

Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole,

Bergen 11. og 18. januar 2012

Skoleledelsen må etterspørre og

stimulere til læring i det daglige, til

bevissthet og refleksjon over

læringsstrategier, til nettverksbygging

og teamarbeid. All erfaring viser at god

skoleledelse er avgjørende for arbeidet

med kvalitetsutvikling i skolen.

(St. melding nr. 30,

Kunnskapsdepartementet 2003-2004:27)

SKOLEVANDRING

• Et verktøy i den pedagogiske ledelsen

• Et verktøy for å ledere kan ha for å følge opp den

enkelte medarbeiders utvikling og læring

• Oppfylle Bergen kommunes HR-strategi KÅPE:

Kompetente, Åpne, Pålitelige og

samfunnsEngasjerte medarbeidere.

Fører skolevandring til økt

kvalitet på HR-arbeidet?

TEORETISK GRUNNLAG FOR SKOLEVANDRING

• Stortingsmelding 30 og 31

- Alle aktørene i skolesamfunnet skal lære

av hverandre.

• Opplæringsloven

- stiller krav til at skolene har gode rutiner for

opplæringsprosesser

• Det sosiokulturelle læringssynet

- læring skjer gjennom samtaler, erfaringer og

deltakelse i sosial praksis.

TEORETISK GRUNNLAG FOR SKOLEVANDRING FORTS.

• Management by Wandering Around

- samspill med de ansatte gir bedre

resultater (Trueman 1991)

• The Downey Walk Through

- utviklet et systematisk program for at ledere

kan vær rundt i klassene sammen med

læreren ei korte sekvenser. ( Downey 2004)

TEORETISK GRUNNLAG FOR SKOLEVANDRING FORTS

• Downey Walk-Through har fem grunnleggende ideer:

1. Kort og uformell observasjon samtidig fokusert

2. Muligheter for refleksjon

3. Det skal hele tiden være fokus på undervisning

4. Oppfølging etter avtale når besøkene i

klasserommet er foretatt.

5. Vandringen skal være uformell og

samarbeidsorientert

MEDARBEIDERSAMTALEN

Medarbeidersamtalen definerer vi her som strukturerte

samtaler mellom leder og medarbeider.

To hensikter:

1. Måle og vurdere medarbeidernes innsats og

annen adferd.

2. Utvikle medarbeiderne slik at de blir i stand til å

oppnå bedriftens mål.

MEDARBEIDERSAMTALEN FORTS.

• Bård Kuvaas (2008) henviser til forskning og sier at følgende områder må fungere for at det skal bli en medarbeidersamtale som har en positiv opplevelse

• Medarbeider må oppleve en samtale som gir mulighet for to-veis kommunikasjon og en følelse av å være en del av prosessen.

• Det er viktig med gode relasjoner mellom leder og medarbeider. Tillit helt avgjørende.

• Medarbeider må oppleve forutsigbarhet og en leder som behandler sine medarbeidere rettferdig.

• Leders vurderinger, evalueringer og tilbakemeldinger må oppleves som relevante.

MEDARBEIDERSAMTALE - SKOLEVANDRING

Faktorer for at medarbeidersamtalen skal ha en positiv innvirkning på den enkelte medarbeiders arbeidsprestasjoner.

1. Arbeidstakers indre motivasjon

2. Medarbeidersamtalen må også være tilpasset den

enkeltes behov.

3. Jevnlige tilbakemeldinger på utført jobb i tillegg til den formaliserte medarbeidersamtalen .

Eisberger et al (2001) peker på viktigheten av støtte fra leder.

SKOLEVANDRING – DEN BERGENSKE MODELLEN (I ET HR-PERSPEKTIV)

• Komme tett på sine medarbeidere for å kunne gjennomføre gode og reflekterende samtaler og gi gode tilbakemeldinger

• Rektor/avdelingsleder er sentrale aktører

• Det skal alltid settes av tid til samtale i etterkant av SKV

• Forskning viser at korte individuelle tilbakemeldinger er effektivt for å påvirke sine medarbeidere

(Hall og Hord 2000)

• Tid og rom til en reflekterende samtale bidrar til å utvikle et samarbeidende fellesskap

• SKV er en metode for utvikling av god kommunikasjon

HVORFOR OBLIGATORISK SKOLEVANDRING I BERGEN

• God ledelse bør utøves tett på lærere og elever

• Mellomlederne har kanskje den viktigste lederrollen med det for øyet å oppnå praksisendring ( Hope 2010)

• Felles fokusområder/uttalte mål/ forventninger bidrar til konsistent HR i organisasjonen

• SKV kan bidra til avklaring av oppgave og ansvarsfordeling mellom rektor/avd.leder

• Gi trygghet og forutsigbarhet i kontakt mellom ledelse/ansatt

• Tydelighet klargjør forventninger og avklarer hvem man forholder seg til

• SKV bidrar til å gi mer tilbakemelding og tetter oppfølging av lærerne (TALIS)

• Bidrar til å bygge gode relasjoner mellom leder og lærer

• Etterspørrende lederskap (St.meld 30)

• Kvalitetssikre at strategiske grep fører til praksisendring (Richard Elmore 2000)

• Gi grunnlag og utgangspunkt for felles læring og refleksjon

• Trygghet i at SKV bygger på avtalte fokusområder og reelt observerte situasjoner

• Tidseffektiv og enkel å gjennomføre

• Å utvikle individet samtidig som kollektivet/organisasjonen utvikles

TILBAKEMELDINGER

• Vi valgte å intervjue lærere og avdelingsledere

• Noen enkle spørsmål, kvalitativ undersøkelse

• Gjennomført høsten 2011

• Hovedfokus på tre ulike utsagn/spørsmål

• Det ble brukt en semistrukturert intervjuform

• Vi hadde i utgangspunktet flere spørsmål enn de vi

valgte å arbeide videre med i oppgaven, her

fremkom det også nyttig informasjon som vil trenge

ytterligere bearbeiding

LÆRER OG AVDELINGSLEDERS

OPPLEVELSE AV AT LEDER KOM INN I KLASSEROMMET

• Lærerne meldte tilbake at skolevandring var

utelukkende positivt

• Flere kunne tenke seg lengre og hyppigere besøk

• En oppfatter ikke skolevandring som kontroll, men

som et positivt bidrag til egen utvikling

• Å få respons og det å bli sett fremheves som svært

viktig

LÆRER OG AVDELINGSLEDERS

OPPLEVELSE AV AT LEDER KOM INN I KLASSEROMMET

• Avdelingslederne opplevde det som kjekt å komme

inn i klasserommet og man følte seg alltid

velkommen

• «Kanskje aller viktigst er det å ha anledning til å

komme inn i klasserommene for å være tett på det

som danner utgangspunktet for lederoppgavene i

forhold til teamene»

• Dette er med på å gi godt felles utgangspunkt for

arbeidet mot økt læringsutbytte

LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV AT LEDER KOM INN I

KLASSEROMMET

• Det synes som om både lærere og avdelingsledere

opplever ledelsens tilstedeværelse i klasserommet

som positivt

• Kuvaas (2008)peker på at det er viktig med gode

relasjoner mellom leder og medarbeider for å få til

gode utviklende samtaler

• I intervjusvarene kan det se ut som om

skolevandring er med på å bygge nettopp denne

gode relasjonen.

LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV OPPFØLGINGSSAMTALEN

• Lærerne sitt gjennomgående syn ser ut til å være at

samtalen gir både tid og rom for refleksjon

• «Det blir aldri nok tid i en slik samtale, vår modell

med samtale i første friminutt etter observasjon gir

litt kort tid. Ville helst hatt denne korte

tilbakemeldingen og så en lengre samtale etter

undervisningen for dagen»

• Ønsket om lengre tid til samtalene var

gjennomgående

LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV OPPFØLGINGSSAMTALEN

• Avdelingslederne var opptatt av at refleksjonen og

samspillet med lærer førte til felles utvikling og

forslag til nye strategier

• Lederne var mer opptatt av de avtalte

fokusområdene enn lærerne – slik at samtalen

måtte være godt strukturert

LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV OPPFØLGINGSSAMTALEN

• På bakgrunn av informasjon som fremkom i

intervjuene ser det ut til at både lærere og

avdelingsledere opplever oppfølgingssamtalen som

støttende, konstruktiv og viktig i forhold til å oppnå

utvikling

• Kuvaas (2008) peker også på at jevnlige

tilbakemeldinger på utført jobb i tillegg til

medarbeidersamtalen virker positivt på

arbeidsprestasjonen.

LÆRER OG AVDELINGSLEDERS OPPLEVELSE AV OPPFØLGINGSSAMTALEN

• Tillit mellom leder og medarbeider er avgjørende for

at samtalen skal fungere etter intensjonen (Levy og

Williams, 2004).

• Vi tolker utsagnene til informantene slik at det er stor

sannsynlighet for at den nødvendige tillit har vært

tilstede i samtaleprosessene.

SYN PÅ LEDERSTØTTE

• Noen av lærerne uttrykker at det er positivt at de

ser lederne hyppigere og at dette er en viktig støtte

i seg selv, andre gir uttrykk for at støtten er uendret

• Denne sammenhengen fører til bedre relasjoner og

tettere bånd mellom leder og medarbeider

• Det blir også fremhevet at den opplevde støttens

betydning øker om arbeidsoppgavene oppleves

som spesielt krevende

SYN PÅ LEDERSTØTTE

• Avdelingslederne uttrykte at skolevandring har ført

til endring av tankesett og praktisk utføring av

lederstøtte i hverdagen.

• Skolevandring må tilpasses den enkelte

medarbeider slik at lederstøtten blir individualisert

etter den enkeltes behov

• Avdelingsleder som både pedagogisk leder og

personalleder er blitt mer bevisst på støtte inn i

læringsarbeidet til elevene, gjennom god støtte til

lærer påvirkes læringsutbyttet.

SYN PÅ LEDERSTØTTE

• Det blir fremhevet at en har fått et systematisk, individualisert verktøy som kan skreddersys til den enkelte lærer.

• Det er interessant at lærernes oppfatning synes å være at støtten er uendret, mens lederne melder at skolevandring har ført til endringer i egen praksis

• Kuvaas og Dysvik (2010) har gjort en undersøkelse på opplevd lederstøtte. De har funnet at opplevd god lederstøtte gir større arbeidsinnsats og derigjennom større læringstrykk

• Dette samsvarer med andre undersøkelser som sier at ledere som var mye ute blant de ansatte, oppnådde bedre resultater.

KONKLUSJON

• Det kan se ut til at skolevandring bidrar til god

kvalitet på relasjonen mellom leder og medarbeider

• Oppfølgingssamtalen oppleves som støttende,

konstruktiv og utviklende

• Leders tilstedeværelse i undervisningssituasjonen

oppleves positivt for begge grupper av informanter

og tilstedeværelsen gir grunnlag for reflekterende

samtaler og det å gi relevante tilbakemeldinger