hr strategie

Martijn Wecke, directeur HR Ricoh

‘Wij hebben HR en business excellence samengevoegd’

Human Resources in de boardroom www.hrstrategie.nl

Talentmanagement in de Gedeeld leiderschap: het

nieuwe samenwerken

001-001_HRS01_CVR 1 04-03-2011 12:07:03

4

colofon inhoud

HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

Adresgegevens

WEKA Uitgeverij BVPostbus 611961005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00Fax (020) 582 66 99E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl

Hoofdredactie

Jan Tjerk Boonstra (Human Capital Group)Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij)Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy)

Redactieadviesraad

Tjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN)

Aan dit nummer werkten mee:

Toine Al, Vera Bergkamp, Monique Berkhout, Victor Burger, Jelle Dijkstra, Jeroen Delmotte, Paul-Peter Feld, Ruud de Groot, Mariel Hovemann, Petra Kramer, Marcel Knotter, Dirk Mulder, Miranda Panse, Luk Smeyers, Mike Sheri-dan, Volken Timmerman

Uitgever

Sabine Wernars

Marketing

Nina Rawie en Pieter Lieverse

Abonnementen

Voor 2011 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl

Advertentie-exploitatie

Cross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl

Vormgeving

colorscan, Voorhout - Amsterdam

Druk

Deltahage, Den Haag

Productnummer

8122601130

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie:

Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdien-

sten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl

Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en re-

aliseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale orga-nisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl

Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krij-

gen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl

p18‘Zorg voor een effectieve driehoek van CEO, CFO en CHRO’

Als er één organisatie is die de verper-

soonlijking van Het Nieuwe Werken zou

moeten zijn, dan is dat wel BT. Bij deze

netwerk- en telecomgigant werken men-

sen in internationaal verband projectma-

tig de klok rond. Hoe geef je vanuit HR

vorm aan flexibel werken op een dergelij-

ke globale schaal? De hoogste HR-baas van

de divisie Global Services, Nigel Perks,

geeft antwoord.

‘Zet bedrijfscultuur strategisch in’

De mondiale markt voor kopiëren en prin-

ten zal nauwelijks meer groeien. Daarom

koos het Japanse Ricoh voor een nieuwe

strategie. Directeur HR Martijn Wecke

schetst het toekomstscenario.

Talentmanagement in de 21ste eeuw

Talentvolle medewerkers aantrekken, ont-

wikkelen en behouden is vandaag de dag

een van de belangrijkste vraagstukken

voor organisaties. Tijd voor een talent on-

demand framework volgens de supply chain

methode.

p10 p24

004-005_HRS01_COL-INH-RED 4 04-03-2011 14:55:40

5

redactioneel

‘Laat de expert niet weglopen’

Hoe kunnen kennisintensieve organisaties

omgaan met de loopbaanplanning van

experts? Senior HR-professionals discussi-

eerden over dit onderwerp tijdens de con-

ferentie ‘Experts, Leaders in Business?’

p32

En verderp6 HR-trendsp14 Strategische

personeelsplanningp17 Column

Vera Bergkampp21 De meetbaarheid

van HRp28 Organisatie van de

toekomstp36 Column Marcel

Knotterp37 HR Strategie

Innovatieplatformp38 Lessen uit fusiesp40 Gedeeld leiderschapp42 Boekrecensies

Het is opvallend om te zien dat veel leiders

succesvol zijn door vast te houden aan een

simpel lijstje. Daarin schetsen ze hun top-3 van

uitgangspunten en prioriteiten. Bondig, over-

zichtelijk en altijd direct bij de hand. “Mensen

willen hun leiders op de werkvloer zien. Daar-

naast moet je talenten altijd onderdeel laten

uitmaken van de oplossing om een crisis te

boven te komen. Ten derde moet je voortbou-

wen op de trots die mensen voor hun werkge-

ver hebben.” Aldus Nigel Perks, de hoogste

HR-baas van de divisie Global Services bij BT,

elders in dit nummer. “Deze drie regels zijn lei-

dend in mijn HR-beleid, daar houd ik tot verve-

lens toe aan vast.”

Iets vergelijkbaars kwam ook uit de mond van

Tjahny Bercx, CEO van Leaseplan in Brazilië, in

de vorige editie van HR Strategie. “Het teambe-

lang staat bovenaan en daar selecteer ik ook

mijn mensen op. Ik zorg vervolgens voor de juis-

te taakverdeling en een strakke governance. Ten

derde moet je een duidelijke missie en visie ten-

toonspreiden, je moet geloven in je verhaal en

eraan vasthouden.” Bercx noemde dit tijdens het

interview zijn ‘heilige’ drie-eenheid.

Je beleid terugbrengen tot de kern en daaraan

stevig vasthouden. Zo simpel kan het dus zijn.

Maar tegelijkertijd ook zo moeilijk om concreet

te maken. Vraag maar eens aan een willekeuri-

ge manager wat zijn drie uitgangspunten zijn

waaraan hij altijd vasthoudt. Of denk er zelf

maar eens goed over na. Valt best tegen.

In dit nummer van HR Strategie geven we veel

input voor het samenstellen van zo’n lijstje. Op

pagina 8 vindt u zeven toekomstige scenario’s

voor HR, op pagina 25 de vier basisprincipes

van talentmanagment, op pagina 40 zeven ont-

wikkelingen die van invloed zijn op samenwer-

kingsvormen binnen organisaties. Inspiratie

om uw eigen doelstellingen en die van uw

organisatie helder te krijgen, de eerste stap

naar een heldere (HR-)strategie.

Lijstje

Jan Tjerk Boonstra

Peter van den Hout

Marcel Knotter

004-005_HRS01_COL-INH-RED 5 04-03-2011 12:05:42

10

010-013_HRS01_ART02 10 04-03-2011 12:01:37

11

het gesprek

‘Zet bedrijfscultuur strategisch in’

De mondiale markt voor kopiëren en printen groeit nauwelijks meer. Daarom koos het Japanse Ricoh

voor een nieuwe strategie. De specialist in hardwaretechnologie transformeert zich sinds enkele jaren

tot aanbieder van hoogwaardige IT-oplossingen. Ricoh Nederland geeft performance management én

het Nieuwe Werken daarin een hoofdrol. Directeur HR Martijn Wecke schetst het toekomstscenario.

tekst: toine al

fotografie: martine sprangers

“In april 2013 verhuizen we naar het Paleiskwartier en betrekken

we een gloednieuw kantoorpand. Die verhuizing is meteen een

belangrijke aanleiding om dan ook Het Nieuwe Werken te imple-

menteren. Niet als einddoel maar als instrument om het creëren

van een andere mindset te versnellen. Een van de voorwaarden

om onze strategische doelstellingen voor de komende jaren te

behalen.”

Aan het woord is Martijn Wecke, sinds 2002 directeur HR bij

Ricoh Nederland. Wecke pendelt met grote regelmaat op en neer

naar Londen waar Ricoh’s Europese hoofdkantoor zetelt. Sinds

hij in zijn functie begon, is binnen Ricoh Nederland het nodige

veranderd. De oorspronkelijke Benelux-organisatie werd opge-

splitst en er werden in totaal zes bedrijven geïntegreerd. Zo

transformeerde het bedrijf van het vroegere Nashuatec naar

Ricoh en integreerde het de bedrijven Rex Rotary, Lanier, Far-

rington, Danka/Infotec en een facility management bedrijf. De

toekomstige activiteiten gaan zich richten op de inrichting van

informatiesystemen in de vorm van hardware, software en docu-

mentprocessen. Daaronder kan ook vallen de overname van –

meestal verouderde – complete reprodiensten en postkamers van

klanten. Wecke: “Die richten we opnieuw in, implementeren in-

formatielogistiek en nemen vaak ook de medewerkers over. Sinds

kort doen we dit voor KPMG en we zijn in gesprek met een an-

dere grote partij. Mijn grootste missie is nu vanuit HR de trans-

formatie van hardwareleverancier naar dienstverlener in deze

informatielogistiek te begeleiden.”

Wat betekent zo’n nieuwe koers voor de in-terne organisatie?‘De impact daarvan is enorm. We worden veel meer een proces-

organisatie. Het vergt een heel andere dynamiek. Als een kopi-

eer- of printsysteem uitvalt, kunnen klanten dat vaak wel enige

tijd opvangen. Als een IT-systeem uitvalt, moet je daar onmid-

dellijk iemand voor beschikbaar hebben. Wil je dat goed doen,

dan moeten afdelingen veel nauwer samenwerken. Een van de

strategische doelstellingen is daarom het onderling afstemmen

van de processen binnen de organisatie. Ook krijgen we door die

nieuwe focus nieuwe concurrenten. Niet alleen op onze afzet-

markten maar ook op de arbeidsmarkt. We richten ons nu bij-

voorbeeld veel nadrukkelijker op IT-professionals.”

Hoe zie je die koers terug in de HR-agenda bij Ricoh Nederland?“Een strategisch speerpunt is de invoering van performance ma-

nagement. Dus duidelijk en transparant kunnen maken van de

prestaties die geleverd moeten worden en hoe mensen dat daad-

werkelijk doen. Dat betekent een ontwikkeling van een aanwe-

zigheidscultuur op basis van taakomschrijvingen naar een out-

put gestuurde methodiek. Die houdt meer vrijheid in voor de

wijze van managen en voor de werkwijze van de medewerker.

Het Nieuwe Werken sluit daar naadloos bij aan.”

“Een tweede strategisch speerpunt is het realiseren van de cul-

tuurverandering die nodig is om daadwerkelijk in staat te zijn

die IT-service te bieden. De cultuur waar we heen willen hebben

we uitgedrukt in een aantal kernwaarden en missies. Te weten

duurzaam, betrokken, dynamisch en klantgericht. Die gaan we

nu laden door ze te vertalen in processen en HR-instrumenten

‘De doelstellingen vragen van

iedereen een proactieve houding.

Ook van HR’

010-013_HRS01_ART02 11 04-03-2011 12:01:38

12

het gesprek

Martijn Wecke is sinds

maart 2002 directeur Hu-

man Resources & Business

Excellence, en sinds kort

alsmede Interim-directeur

Remarketing bij Ricoh Ne-

derland. Wereldwijd heeft Ricoh zo’n 110.000

medewerkers waarvan ruim 1500 bij Ricoh

Nederland. Binnen Europa is Ricoh Nederland

de vierde operating company in grootte, en

geldt tevens als het meest winstgevend en

leidend in innovatie.

zoals training en selectie. Dit doen we onder meer door work-

shops en brainstormsessies te houden. Daarbij draait het om

vragen als: wat betekent Ricoh als bedrijf en als werkgever?”

“Een derde speerpunt is de versterking van het bestaande

MD-beleid, met name talentmanagement en successieplanning.

We willen in een vroeger stadium talenten kunnen duiden en

daar aandacht aan besteden. We doen dat nu alleen op board-

niveau, maar ik wil dat ook dieper in de organisatie toepassen.

Het impliceert ook dat we employer of choice willen worden. De

naamsbekendheid bij met name die nieuwe doelgroep van IT-

professionals kan een stuk beter.”

Jullie willen in de lijstjes met de meest aan-trekkelijke werkgevers komen?“Ja. Natuurlijk positioneren we ons al enige tijd als topwerkge-

ver, maar als we dit voor het vijfde jaar opnieuw bereiken, dan

gaat er wel een flesje champagne open!”

Hoe gaan jullie die IT-professionals werven?“Vooral door de arbeidsmarktcommunicatie te intensiveren. Die

is volledig gekoppeld aan onze andere marketingacties. Je ziet de

kernwaarden terugkomen in onze employer branding, in de func-

tiebeschrijvingen en de profielen. Het is daarom goed dat we nu

net bezig zijn met het laden van de merkwaarden. De marketing

is minder gericht op productpropositie en meer op een cultuur-

propositie. En dat raakt ook weer aan het nieuwe werken. Want

die heeft invloed op de bedrijfscultuur. Door meer op afstand te

werken, kan het lastiger worden de betrokkenheid en de verbon-

denheid met de organisatie te behouden. En dat is juist een van

onze krachten. Wij zijn een rode organisatie: warm, een tikje

extravert en informeel.”

Wat betekent de invoering van performance management voor HR zelf? “Dat HR, net als alle andere afdelingen, voor een proactieve

taakinvulling gaat. Dat betekent, als je een betere oplossing

hebt voor je klant, dan moet je die aanbieden. We gaan daarom

niet met SLA’s werken, want dan ligt je focus op het nakomen

van afspraken. We hebben allemaal hetzelfde doel als Ricoh en

dat vraagt een proactieve houding. Ook van HR. Dat is de busi-

nesspartnerrol die ik zoek voor HR in deze organisatie.”

Zijn HR en business excellence daarom ook samengevoegd?“Ja. Business excellence staat voor het vormgeven en definiëren

van de processen. Meestal komt HR pas in beeld vanaf het mo-

ment dat de processen, taken en verantwoordelijkheden al zijn

gedefinieerd. De koppeling met business excellence houdt in dat

ik al betrokken word bij het ontwerp en de inkleding van de pro-

cessen. Zo heb ik meer invloed op het toesnijden van de organi-

satie daarop.”

Welke rol speelt Het Nieuwe Werken hierin?“In het kader van waar we als organisatie naar toe gaan, hebben

we daarmee een aantal doelen. Natuurlijk het bereiken van een

stukje kostenbesparing want er zijn straks minder vierkante me-

ters nodig. Verder die andere manier van samenwerken tussen

afdelingen bevorderen. En in het verlengde daarvan: de mede-

werkers meer flexibiliteit en verantwoordelijkheid geven.”

“Dit raakt tevens aan de eisen waaraan het nieuwe gebouw moet

voldoen. Het project is onderverdeeld in drie grote blokken: de

IT-component – het nieuwe werken moet natuurlijk ondersteund

worden – de bouwcomponent en de cultuurcomponent. Voor dat

laatste blok ben ik verantwoordelijk. De belangrijkste vraag is

daarbij: hoe kunnen we de specifieke werkwijze van Ricoh verta-

len in het nieuwe werken en hoe kan het nieuwe gebouw dat

het beste faciliteren? Het gaat dus niet om een generieke invoe-

ring van het nieuwe werken, maar om de Ricoh-variant daarvan.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?“Onze cappuccinobar beneden bij de hoofdingang heeft als be-

langrijke functie, dat medewerkers elkaar daar informeel kunnen

ontmoeten, met elkaar kunnen lachen en op een ontspannen

manier informatie kunnen uitwisselen. Op dezelfde manier gaan

we ook met de klanten om. Juist met het invoeren van Het Nieu-

we Werken moet je de mogelijkheden voor dat informele contact

zo goed mogelijk bewaren.”

Hoe houdt het nieuwe gebouw daar straks rekening mee? “Daarin hebben we bijvoorbeeld de receptie opnieuw zo inge-

010-013_HRS01_ART02 12 04-03-2011 12:01:39

13

martijn wecke, directeur hr ricoh nederland

richt dat je het gevoel hebt dat je echt ontvangen wordt, dat er

sfeer en dynamiek is. Zo blijven we dat informele contact stimu-

leren. In het eerste ontwerp werd daar onvoldoende rekening

mee gehouden. Bezoekers konden vanuit de parkeergarage met

de lift rechtstreeks naar een van de twaalf etages. Uit brain-

storms met medewerkers kwam het idee naar voren om vanuit

de garage een trap naar de receptie te maken. Dus komt iedere

medewerker, relatie en klant straks toch weer bij de receptie

binnen. Dat past het beste bij onze cultuur.”

Ricoh Nederland profileert zich nadrukkelijk

als organisatie die maatschappelijk verant-

woord ondernemen belangrijk vindt. Draagt

dat ook bij aan de organisatiedoelstellingen?

“Het klinkt heel idealistisch in deze commerciële omgeving, maar

we willen de medewerkers in de gelegenheid stellen zich in te

zetten voor maatschappelijke doelen. Dat doen we door zelf

maatschappelijke activiteiten te faciliteren waar zij vanuit hun

functie aan bij kunnen dragen. Medewerkers zouden dat ook in

hun vrije tijd kunnen doen, maar ik heb graag dat het bedrijf

daar bij betrokken is. Doordat we de medewerkers daar vrijheid

in geven en ondersteunen heb ik het idee dat we ze sterker aan

de organisatie binden.”

In hoeverre wordt dat ook door het corpo-

rate management in Japan opgelegd?

“Wat wij doen is een vrije vertaling van de corporate code of

conduct. Daarin luidt het motto: ‘love your work, love your

neighbor, love the world’. Met zoveel woorden. Daaraan zie je

ook het grote cultuurverschil af tussen Europa en Azië. In dat

licht is het goed dat een deel van de Europese managing board

Europees is. De landenorganisaties zelf hebben op hun beurt ook

weer veel vrijheid. Maar niet als het gaat om bijvoorbeeld de

CO2-doelstellingen van de organisatie. Die worden vanuit Japan

bindend opgelegd. Er zijn awards voor best practices. Wij heb-

ben een prijs gekregen voor ons leaseautobeleid. Medewerkers

kunnen een kleinere auto kiezen en de besparing bijvoorbeeld in

hun pensioen stoppen. Daar wordt tamelijk veel gebruik van ge-

maakt. En daar zit een stijgende trend in. Inmiddels heeft 90

procent van de leaseauto’s een A- of een B-label. Toch verplichten

we medewerkers niet. We werken met een bonus-malussysteem.

Wie een auto met een C-label of lager wil, betaalt daarvoor een

toeslag.”

Heeft dat MVO-beleid al merkbaar effect op de

medewerkers?

“Uit medewerkertevredenheidsonderzoeken blijkt dat we telkens

in de top 10 procent van de benchmark scoren op betrokken-

heid, motivatie, loyaliteit en tevredenheid. Medewerkers vinden

het letterlijk heel gaaf dat ze kunnen bijdragen aan projecten als

‘Copiers for Kabul’, ‘Kids moving the World’, ‘Warchild’ enzovoort.

Omgekeerd groeit daardoor de bereidheid van medewerkers om

zich extra in te zetten voor de organisatie als dat nodig is, of om

langer bij de organisatie te blijven werken. Een mooie manier

dus om de belangen van de organisatie en de medewerkers met

elkaar te verweven. We varen er allemaal wel bij.”

Hoe is het om leiding te geven aan HRM in een

organisatie als deze?

“In een woord fantastisch. Er is hier zoveel te doen en zo breed.

Dit is een heel dynamische organisatie waar ik het erg naar mijn

zin heb. Ik ben bezig van een pure HRM-functie te groeien naar

een meer algemene managementfunctie. Ik bemoei me niet meer

direct met de HR-instrumenten. Er wordt van mij een meer re-

presentatieve rol verwacht. Ik praat ook met klanten. Bij de

overname van de postkamer van KPMG sprak ik niet alleen met

HR en OR maar besprak ik ook zaken met de eindverantwoorde-

lijke in de RvB. Andersom kan ik door deze rol en positie ook

voor HR binnen Ricoh Nederland veel bereiken.”

En dan ben je ook nog interim-directeur re-

marketing. Wat houdt dat in?

“Er deed zich op een gegeven moment een mogelijkheid voor

om tijdelijk directeur te worden van een bedrijfsonderdeel dat

zich met refurbishing van kopieermachines bezig houdt. Deze

komen van klanten terug, worden gereviseerd en vervolgens

opnieuw in de markt gezet. Onder meer als reservemachine of

voor tijdelijke verhuur voor evenementen. Het is een clubje

van zo’n vijftig medewerkers. De manager van die plant doet

het meeste, hoor. Maar ik ben wel verantwoordelijk voor om-

zet waar targets aan vast zitten, enzovoort. Zo ben ik een dag

in de week directeur van een business unit. Een geweldige

kans om operationele ervaring op te doen die ik goed kan ge-

bruiken als HR-manager. Je leert nog beter denken als een busi-

ness manager. Dat is momenteel mijn belangrijkste persoonlij-

ke doestelling. In Italië en Frankrijk zijn HR-directeuren

doorgestroomd naar de functie van CEO. Niet dat ik dat direct

ambieer. Maar je kunt er wel aan afmeten hoe groot de waarde

van HR in de Ricoh-organisatie is.”

Toine Al is publicist en journalist op het gebied van algemeen en HR-

management, bedrijfsorganisatie en duurzaam ondernemen. Van 2001 tot

2006 was hij hoofdredacteur van IntermediairPW. Hij is auteur van ‘De

introductiegids’ en sinds 2009 hoofdredacteur van Pepper, tijdschrift over

duurzaam ondernemen.

010-013_HRS01_ART02 13 04-03-2011 12:01:40

14

Strategische personeelsplanning: de stand van zaken

Strategische personeelsplanning is een belangrijke prioriteit voor veel organisaties. Maar wat zijn de

verschillen tussen de branches en wat is de relatie met de markt waarin organisaties zich bevinden?

Wat zijn de grootste knelpunten op de arbeidsmarkt die de toekomst ons brengt? En welke informatie

gebruiken organisaties om hun formatie te plannen? Antwoord op deze vragen geeft het onderzoek

Strategische personeelsplanning dat Berenschot onlangs hield.

tekst: mariel hovemann

Door de dagelijkse dynamiek zien we veranderingen niet altijd

aankomen tot het te laat is. En is het eenmaal zo ver, dan neemt

de druk op de organisatie enorm toe. Deze extra drukte maakt

het nog lastiger om inzicht te krijgen in wat de toekomst

brengt. Daarom is het belangrijk om vandaag tijd te vinden om

aan de slag te gaan met strategische HR-thema’s in uw organisa-

tie. Om u daarbij te helpen heeft Berenschot onderzoek verricht

naar de inzet van strategische personeelsplanning bij Nederland-

se organisaties. Aan het onderzoek deden 168 organisaties mee,

waarin tezamen zo’n 180.000 mensen werken. Deze organisaties

opereren in zeer uiteenlopende markten en hebben te maken

met alle soorten personeel. Vooral de verschillen in marktver-

wachting (groei, krimp of juist stabiliteit) zijn heel belangrijk

voor de invulling van strategische personeelsplanning. Commer-

ciële sectoren (waaronder handel, transport en dienstverlening,

industrie en kennisintensieve dienstverlening) zijn zeer optimis-

tisch over de toekomst. Zo’n 70 procent van de respondenten

voorspelt een groeiende markt in 2012. Ook de zorg verwacht

groei. De overheid en een groot deel van de collectieve sector

verwachten krimp. Dat er bij de overheid bezuinigd moet wor-

den op personeelskosten is duidelijk. Dat daarvoor gedwongen

ontslagen gaan vallen is echter minder zeker. De hoge leeftijd

van ambtenaren maken dat overheidsorganisaties verwachten

veel te maken te krijgen met grote groepen medewerkers die te-

gelijkertijd uitstromen. Nu plannen met strategische personeels-

planning bespaart later veel leed en geld. Al die marktverwach-

tingen en arbeidsmarktverwachtingen vertalen zich naar

HR-beleid. Uit de resultaten hebben we inzicht gekregen in de

invloeden op het HR-beleid en de informatiebronnen die Neder-

landse organisaties daarbij gebruiken. Respondenten geven aan

dat zij verwachten dat zij in de toekomst meer rekening gaan

ken- en stuurgetallen

Gratis persoonlijk benchmarkrapportHét HR-onderzoek van Nederland, Ken- en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement, is weer begonnen! Op www.ken-stuurgetallen.nl staat de nieuwe vragenlijst voor u klaar. Bent u werkzaam in een organisatie met minimaal 50 FTE en in ieder geval één dedicated HR-pro-fessional in dienst? Ga dan naar www.ken-stuurgetallen.nl en vul de lijst in. Als dank voor het invullen ontvangt u gratis uw persoonlijk benchmarkrapport met uw gegevens ten opzichte van vergelijkbare or-ganisaties binnen de benchmarkgroep (t.w.v. € 349). U kunt de vragenlijst tot uiterlijk 26 april 2011 invullen.

houden met contextfactoren als nieuwe producten en diensten,

de arbeidsmarkt en interne reorganisaties. De verwachting in de

toekomst strategischer te opereren komt al jaren uit verschillen-

de onderzoeken. Tegelijkertijd geeft 13 procent van de respon-

denten aan dat alle HR-activiteiten ad-hoc tot stand komen en

kijkt de helft van de organisaties maximaal twee jaar vooruit.

Ook geeft 18 procent van de respondenten aan helemaal geen

strategische personeelsplanning te hebben. Ook maken organisa-

ties nauwelijks gebruik van arbeidsmarktprognoses.

014-015_HRS01_ART10 14 04-03-2011 11:59:44

15

Volwassenheidsniveau loopt uiteenDe conclusie is dat het volwassenheidsniveau van strategische

personeelsplanning bij veel organisaties sterk uiteenloopt. Uit

ervaring weten we dat veel organisaties de omgeving als derma-

te dynamisch ervaren dat zij het lastig vinden om strategisch

beleid te ontwikkelen. Juist voor deze organisaties, die een extra

groot beroep doen op intelligentie en flexibiliteit van hun men-

sen, is het belangrijk om strategisch te denken. Natuurlijk moet

deze strategie geen keurslijf zijn waarvan slechts lastig kan wor-

den afgeweken. Deze strategie moet juist maximale wendbaar-

heid van de organisatie faciliteren. Het organiseren van flexibili-

teit en wendbaarheid heeft gevolgen voor werving, selectie,

beloning, contracten, en andere werkvelden van HR.

De vijf elementen die het volwassenheidsniveau van de strategi-

sche personeelsplanning bepalen.

Uw strategie is motiverend en richtinggevend voor uw

strategische personeelsplanning. Zonder strategie is strate-

gische personeelsplanning onmogelijk. Omdat u zonder strate-

gie niet weet wat u probeert te bereiken is het ook onmoge-

lijk te bepalen wie u daarvoor nodig heeft. Veel organisaties

hebben wel een strategie, maar die is onvoldoende bekend of

onvoldoende richtinggevend. Uit een goed geformuleerde

strategie kunt u afleiden welk personeel u nodig heeft.

Uw strategische personeelsplanning houdt rekening met

uw strategie maar ook met uw huidige personeelsbe-

stand. Veel organisaties weten alles van hun personeelsbe-

stand en weten precies wie ze wanneer moeten vervangen om

kennis niet verloren te laten gaan. Andere organisaties weten

precies wat voor personeel ze willen aantrekken om hun toe-

komstdromen te verwezenlijken. Uw strategische personeels-

planning houdt rekening met zowel uw strategie als uw huidi-

ge personeelsbestand. Het is het verschil tussen deze twee

planningen waarop u acties onderneemt.

Ontwerp uw strategische personeelsplanning met de

juiste planningshorizon en het juiste detailniveau. Uw

strategische personeelsplanning heeft een zorgvuldig gekozen

planningshorizon en detailniveau. Een planning voor 4 jaar

ziet er anders uit dan een planning voor 20 jaar, maar houd bij

het ontwerp van uw strategische personeelsplanning in elk

geval rekening met de snelheid van de veranderingen binnen

en buiten uw organisatie. Een goede planningshorizon voor

HR-beleid sluit aan bij de strategie van de organisatie. Een ge-

weldige planningshorizon neemt ook de arbeidsmarkt en het

onderwijs in overweging. Het detailniveau van uw planning

kan de individuele medewerker zijn, maar het kan ook gaan

om afdelingen of competentiegroepen. Uw planning kan jaar-

lijks zijn, maar ook wekelijks. Wat u ook kiest, het gaat erom

dat u aansluit bij de business.

Benut zowel interne als externe informatiebronnen . Als u

weet waar u het moet zoeken, dan is er heel veel te vinden.

Het CBS publiceert conjunctuurinformatie, het UWV WERKbe-

drijf weet hoe het met de arbeidsmarkt gesteld is en COLO

weet alles van instromers op de arbeidsmarkt. Uw COO kent

de productiviteitscijfers, uw managers kennen uw medewer-

kers en uw medewerkers kennen hun eigen ambities. Bij een

goede strategische personeelsplanning komen al deze informa-

tiebronnen samen.

Randvoorwaarden op orde: strategische personeelsplan-

ning is de kroon op uw personeelsbeleid. Strategische per-

soneelsplanning bindt alle aspecten van uw organisatie aan

elkaar. Dat maakt het de kern van het personeelsbeleid, maar

tegelijkertijd moet het personeelsbeleid op orde moet zijn wil

de strategische personeelsplanning goed werken. Een écht

werkende strategische personeelsplanning is dus de kroon op

het werk van de HR-afdeling.

Met dank aan dr. Filip van den Bergh en drs. Steven Marshall, MSc, Beren-

schot.

Aan de slag met strategische personeelsplanningMeer weten over hoe de diverse bedrijven en

branches hun strategische personeelsplanning

aanpakken? Ga naar www.ken-stuurgetallen.nl

om het uitgebreide rapport met de resultaten

van het onderzoek te downloaden. Het rapport

gaat dieper in op de uitkomsten van het onder-

zoek aan de hand van de vijf elementen die het

volwassenheidsniveau van de strategische per-

soneelsplanning bepalen. Eerst komen de om-

gevingsfactoren waarbinnen de organisaties

opereren aan bod. De marktverwachting en het

beschikbare personeel bepalen immers mede de

koers die organisaties volgen. Vervolgens leest

u over de strategische inzet van HRM. Daarna

gaat het dieper in op de inzet van strategische

personeelsplanning: hoe organisaties dit in-

strument toepassen en welke informatie ze

daarbij gebruiken.

014-015_HRS01_ART10 15 04-03-2011 11:59:45