hr strategie

Martijn Wecke, directeur HR Ricoh

‘Wij hebben HR en business excellence samengevoegd’

Human Resources in de boardroom • www.hrstrategie.nl • Jaargang 7 nr. 1 • maart 2011

Talentmanagement in de 21ste eeuw

Gedeeld leiderschap: het nieuwe samenwerken

001-001_HRS01_CVR 1 04-03-2011 12:07:03

4 I ����������� I ����� 2011 ����������� I ����� 2011 I

colofon inhoud

HR Strategie verschijnt 5 keer per jaar en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

AdresgegevensWEKA Uitgeverij BVPostbus 611961005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00Fax (020) 582 66 99E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl

HoofdredactieJan Tjerk Boonstra (Human Capital Group)Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij)Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy)

RedactieadviesraadTjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Rick de Rijk (Gooiconsult), Hans van der Steen (AWVN)

Aan dit nummer werkten mee: Toine Al, Vera Bergkamp, Monique Berkhout, Victor Burger, Jelle Dijkstra, Jeroen Delmotte, Paul-Peter Feld, Ruud de Groot, Mariel Hovemann, Petra Kramer, Marcel Knotter, Dirk Mulder, Miranda Panse, Luk Smeyers, Mike Sheri-dan, Volken Timmerman

UitgeverSabine Wernars

MarketingNina Rawie en Pieter Lieverse

AbonnementenVoor 2011 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl

Advertentie-exploitatieCross advertising, Rosita Hooiveld en Nick Konings, 010-742 10 22, hr@crossadvertising.nl

Vormgevingcolorscan, Voorhout - Amsterdam

DrukDeltahage, Den Haag

Productnummer8122601130

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdien-

sten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl

Capgemini Consulting adviseert bij strategische HRM-vraagstukken en re-

aliseert rimpelloze implementaties daarvan. Nationale en internationale orga-nisaties uit de top van het bedrijfsleven en de overheid worden in Nederland door meer dan 60 ervaren professionals bijgestaan. Onze Human Resources Transformation groep is wereldwijd georganiseerd en put daardoor uit een rijke bron met kennis en best practices. www.capgemini.nl

Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krij-

gen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl

p18‘Zorg voor een effectieve driehoek van CEO, CFO en CHRO’

Als er één organisatie is die de verper-soonlijking van Het Nieuwe Werken zou moeten zijn, dan is dat wel BT. Bij deze netwerk- en telecomgigant werken men-sen in internationaal verband projectma-tig de klok rond. Hoe geef je vanuit HR vorm aan flexibel werken op een dergelij-ke globale schaal? De hoogste HR-baas van de divisie Global Services, Nigel Perks, geeft antwoord.

‘Zet bedrijfscultuur strategisch in’De mondiale markt voor kopiëren en prin-ten zal nauwelijks meer groeien. Daarom koos het Japanse Ricoh voor een nieuwe strategie. Directeur HR Martijn Wecke schetst het toekomstscenario.

Talentmanagement in de 21ste eeuwTalentvolle medewerkers aantrekken, ont-wikkelen en behouden is vandaag de dag een van de belangrijkste vraagstukken voor organisaties. Tijd voor een talent on-demand framework volgens de supply chain methode.

p10 p24

004-005_HRS01_COL-INH-RED 4 04-03-2011 14:55:40

I ����������� I ����� 2011 ����������� I ����� 2011 I 5

redactioneel

‘Laat de expert niet weglopen’Hoe kunnen kennisintensieve organisaties omgaan met de loopbaanplanning van experts? Senior HR-professionals discussi-eerden over dit onderwerp tijdens de con-ferentie ‘Experts, Leaders in Business?’

p32

En verderp6 HR-trendsp14 Strategische

personeelsplanningp17 Column

Vera Bergkampp21 De meetbaarheid

van HRp28 Organisatie van de

toekomstp36 Column Marcel

Knotterp37 HR Strategie

Innovatieplatformp38 Lessen uit fusiesp40 Gedeeld leiderschapp42 Boekrecensies

Het is opvallend om te zien dat veel leiders succesvol zijn door vast te houden aan een simpel lijstje. Daarin schetsen ze hun top-3 van uitgangspunten en prioriteiten. Bondig, over-zichtelijk en altijd direct bij de hand. “Mensen willen hun leiders op de werkvloer zien. Daar-naast moet je talenten altijd onderdeel laten uitmaken van de oplossing om een crisis te boven te komen. Ten derde moet je voortbou-wen op de trots die mensen voor hun werkge-ver hebben.” Aldus Nigel Perks, de hoogste HR-baas van de divisie Global Services bij BT, elders in dit nummer. “Deze drie regels zijn lei-dend in mijn HR-beleid, daar houd ik tot verve-lens toe aan vast.”Iets vergelijkbaars kwam ook uit de mond van Tjahny Bercx, CEO van Leaseplan in Brazilië, in de vorige editie van HR Strategie. “Het teambe-lang staat bovenaan en daar selecteer ik ook mijn mensen op. Ik zorg vervolgens voor de juis-te taakverdeling en een strakke governance. Ten derde moet je een duidelijke missie en visie ten-toonspreiden, je moet geloven in je verhaal en eraan vasthouden.” Bercx noemde dit tijdens het interview zijn ‘heilige’ drie-eenheid.Je beleid terugbrengen tot de kern en daaraan stevig vasthouden. Zo simpel kan het dus zijn. Maar tegelijkertijd ook zo moeilijk om concreet te maken. Vraag maar eens aan een willekeuri-ge manager wat zijn drie uitgangspunten zijn waaraan hij altijd vasthoudt. Of denk er zelf maar eens goed over na. Valt best tegen.In dit nummer van HR Strategie geven we veel input voor het samenstellen van zo’n lijstje. Op pagina 8 vindt u zeven toekomstige scenario’s voor HR, op pagina 25 de vier basisprincipes van talentmanagment, op pagina 40 zeven ont-wikkelingen die van invloed zijn op samenwer-kingsvormen binnen organisaties. Inspiratie om uw eigen doelstellingen en die van uw organisatie helder te krijgen, de eerste stap naar een heldere (HR-)strategie.

Lijstje

Jan Tjerk BoonstraPeter van den Hout

Marcel Knotter

004-005_HRS01_COL-INH-RED 5 04-03-2011 12:05:42

I ����������� I ����� 2011 ����������� I ����� 2011 I 11

het gesprek

‘Zet bedrijfscultuur strategisch in’

De mondiale markt voor kopiëren en printen groeit nauwelijks meer. Daarom koos het Japanse Ricoh

voor een nieuwe strategie. De specialist in hardwaretechnologie transformeert zich sinds enkele jaren

tot aanbieder van hoogwaardige IT-oplossingen. Ricoh Nederland geeft performance management én

het Nieuwe Werken daarin een hoofdrol. Directeur HR Martijn Wecke schetst het toekomstscenario.

tekst: toine alfotografie: martine sprangers

“In april 2013 verhuizen we naar het Paleiskwartier en betrekken we een gloednieuw kantoorpand. Die verhuizing is meteen een belangrijke aanleiding om dan ook Het Nieuwe Werken te imple-menteren. Niet als einddoel maar als instrument om het creëren van een andere mindset te versnellen. Een van de voorwaarden om onze strategische doelstellingen voor de komende jaren te behalen.”Aan het woord is Martijn Wecke, sinds 2002 directeur HR bij Ricoh Nederland. Wecke pendelt met grote regelmaat op en neer naar Londen waar Ricoh’s Europese hoofdkantoor zetelt. Sinds hij in zijn functie begon, is binnen Ricoh Nederland het nodige veranderd. De oorspronkelijke Benelux-organisatie werd opge-splitst en er werden in totaal zes bedrijven geïntegreerd. Zo transformeerde het bedrijf van het vroegere Nashuatec naar Ricoh en integreerde het de bedrijven Rex Rotary, Lanier, Far-rington, Danka/Infotec en een facility management bedrijf. De toekomstige activiteiten gaan zich richten op de inrichting van informatiesystemen in de vorm van hardware, software en docu-mentprocessen. Daaronder kan ook vallen de overname van – meestal verouderde – complete reprodiensten en postkamers van klanten. Wecke: “Die richten we opnieuw in, implementeren in-formatielogistiek en nemen vaak ook de medewerkers over. Sinds kort doen we dit voor KPMG en we zijn in gesprek met een an-dere grote partij. Mijn grootste missie is nu vanuit HR de trans-formatie van hardwareleverancier naar dienstverlener in deze informatielogistiek te begeleiden.”

Wat betekent zo’n nieuwe koers voor de in-terne organisatie?‘De impact daarvan is enorm. We worden veel meer een proces- organisatie. Het vergt een heel andere dynamiek. Als een kopi-eer- of printsysteem uitvalt, kunnen klanten dat vaak wel enige tijd opvangen. Als een IT-systeem uitvalt, moet je daar onmid-

dellijk iemand voor beschikbaar hebben. Wil je dat goed doen, dan moeten afdelingen veel nauwer samenwerken. Een van de strategische doelstellingen is daarom het onderling afstemmen van de processen binnen de organisatie. Ook krijgen we door die nieuwe focus nieuwe concurrenten. Niet alleen op onze afzet-markten maar ook op de arbeidsmarkt. We richten ons nu bij-voorbeeld veel nadrukkelijker op IT-professionals.”

Hoe zie je die koers terug in de HR-agenda bij Ricoh Nederland?“Een strategisch speerpunt is de invoering van performance ma-nagement. Dus duidelijk en transparant kunnen maken van de prestaties die geleverd moeten worden en hoe mensen dat daad-werkelijk doen. Dat betekent een ontwikkeling van een aanwe-zigheidscultuur op basis van taakomschrijvingen naar een out-put gestuurde methodiek. Die houdt meer vrijheid in voor de wijze van managen en voor de werkwijze van de medewerker. Het Nieuwe Werken sluit daar naadloos bij aan.”

“Een tweede strategisch speerpunt is het realiseren van de cul-tuurverandering die nodig is om daadwerkelijk in staat te zijn die IT-service te bieden. De cultuur waar we heen willen hebben we uitgedrukt in een aantal kernwaarden en missies. Te weten duurzaam, betrokken, dynamisch en klantgericht. Die gaan we nu laden door ze te vertalen in processen en HR-instrumenten

‘De doelstellingen vragen van

iedereen een proactieve houding.

Ook van HR’

010-013_HRS01_ART02 11 04-03-2011 12:01:38

12 I ����������� I ����� 2011 ����������� I ����� 2011 I

het gesprek

Martijn Wecke is sinds

maart 2002 directeur Hu-

man Resources & Business

Excellence, en sinds kort

alsmede Interim-directeur

Remarketing bij Ricoh Ne-

derland. Wereldwijd heeft Ricoh zo’n 110.000

medewerkers waarvan ruim 1500 bij Ricoh

Nederland. Binnen Europa is Ricoh Nederland

de vierde operating company in grootte, en

geldt tevens als het meest winstgevend en

leidend in innovatie.

zoals training en selectie. Dit doen we onder meer door work-shops en brainstormsessies te houden. Daarbij draait het om vragen als: wat betekent Ricoh als bedrijf en als werkgever?”“Een derde speerpunt is de versterking van het bestaande MD-beleid, met name talentmanagement en successieplanning. We willen in een vroeger stadium talenten kunnen duiden en daar aandacht aan besteden. We doen dat nu alleen op board- niveau, maar ik wil dat ook dieper in de organisatie toepassen. Het impliceert ook dat we employer of choice willen worden. De naamsbekendheid bij met name die nieuwe doelgroep van IT- professionals kan een stuk beter.”

Jullie willen in de lijstjes met de meest aan-trekkelijke werkgevers komen?“Ja. Natuurlijk positioneren we ons al enige tijd als topwerkge-ver, maar als we dit voor het vijfde jaar opnieuw bereiken, dan gaat er wel een flesje champagne open!”

Hoe gaan jullie die IT-professionals werven?“Vooral door de arbeidsmarktcommunicatie te intensiveren. Die is volledig gekoppeld aan onze andere marketingacties. Je ziet de kernwaarden terugkomen in onze employer branding, in de func-tiebeschrijvingen en de profielen. Het is daarom goed dat we nu net bezig zijn met het laden van de merkwaarden. De marketing is minder gericht op productpropositie en meer op een cultuur-propositie. En dat raakt ook weer aan het nieuwe werken. Want die heeft invloed op de bedrijfscultuur. Door meer op afstand te werken, kan het lastiger worden de betrokkenheid en de verbon-

denheid met de organisatie te behouden. En dat is juist een van onze krachten. Wij zijn een rode organisatie: warm, een tikje extravert en informeel.”Wat betekent de invoering van performance management voor HR zelf? “Dat HR, net als alle andere afdelingen, voor een proactieve taakinvulling gaat. Dat betekent, als je een betere oplossing hebt voor je klant, dan moet je die aanbieden. We gaan daarom niet met SLA’s werken, want dan ligt je focus op het nakomen van afspraken. We hebben allemaal hetzelfde doel als Ricoh en dat vraagt een proactieve houding. Ook van HR. Dat is de busi-nesspartnerrol die ik zoek voor HR in deze organisatie.”

Zijn HR en business excellence daarom ook samengevoegd?“Ja. Business excellence staat voor het vormgeven en definiëren van de processen. Meestal komt HR pas in beeld vanaf het mo-ment dat de processen, taken en verantwoordelijkheden al zijn gedefinieerd. De koppeling met business excellence houdt in dat ik al betrokken word bij het ontwerp en de inkleding van de pro-cessen. Zo heb ik meer invloed op het toesnijden van de organi-satie daarop.”

Welke rol speelt Het Nieuwe Werken hierin?“In het kader van waar we als organisatie naar toe gaan, hebben we daarmee een aantal doelen. Natuurlijk het bereiken van een stukje kostenbesparing want er zijn straks minder vierkante me-ters nodig. Verder die andere manier van samenwerken tussen afdelingen bevorderen. En in het verlengde daarvan: de mede-werkers meer flexibiliteit en verantwoordelijkheid geven.” “Dit raakt tevens aan de eisen waaraan het nieuwe gebouw moet voldoen. Het project is onderverdeeld in drie grote blokken: de IT-component – het nieuwe werken moet natuurlijk ondersteund worden – de bouwcomponent en de cultuurcomponent. Voor dat laatste blok ben ik verantwoordelijk. De belangrijkste vraag is daarbij: hoe kunnen we de specifieke werkwijze van Ricoh verta-len in het nieuwe werken en hoe kan het nieuwe gebouw dat het beste faciliteren? Het gaat dus niet om een generieke invoe-ring van het nieuwe werken, maar om de Ricoh-variant daarvan.”

Kun je daar een voorbeeld van geven?“Onze cappuccinobar beneden bij de hoofdingang heeft als be-langrijke functie, dat medewerkers elkaar daar informeel kunnen ontmoeten, met elkaar kunnen lachen en op een ontspannen manier informatie kunnen uitwisselen. Op dezelfde manier gaan we ook met de klanten om. Juist met het invoeren van Het Nieu-we Werken moet je de mogelijkheden voor dat informele contact zo goed mogelijk bewaren.”

Hoe houdt het nieuwe gebouw daar straks rekening mee? “Daarin hebben we bijvoorbeeld de receptie opnieuw zo inge-

010-013_HRS01_ART02 12 04-03-2011 12:01:39

I ����������� I ����� 2011 ����������� I ����� 2011 I 13

martijn wecke, directeur hr ricoh nederland

richt dat je het gevoel hebt dat je echt ontvangen wordt, dat er sfeer en dynamiek is. Zo blijven we dat informele contact stimu-leren. In het eerste ontwerp werd daar onvoldoende rekening mee gehouden. Bezoekers konden vanuit de parkeergarage met de lift rechtstreeks naar een van de twaalf etages. Uit brain-storms met medewerkers kwam het idee naar voren om vanuit de garage een trap naar de receptie te maken. Dus komt iedere medewerker, relatie en klant straks toch weer bij de receptie binnen. Dat past het beste bij onze cultuur.”

Ricoh Nederland profileert zich nadrukkelijk als organisatie die maatschappelijk verant-woord ondernemen belangrijk vindt. Draagt dat ook bij aan de organisatiedoelstellingen?“Het klinkt heel idealistisch in deze commerciële omgeving, maar we willen de medewerkers in de gelegenheid stellen zich in te zetten voor maatschappelijke doelen. Dat doen we door zelf maatschappelijke activiteiten te faciliteren waar zij vanuit hun functie aan bij kunnen dragen. Medewerkers zouden dat ook in hun vrije tijd kunnen doen, maar ik heb graag dat het bedrijf daar bij betrokken is. Doordat we de medewerkers daar vrijheid in geven en ondersteunen heb ik het idee dat we ze sterker aan de organisatie binden.”

In hoeverre wordt dat ook door het corpo-rate management in Japan opgelegd?“Wat wij doen is een vrije vertaling van de corporate code of conduct. Daarin luidt het motto: ‘love your work, love your neighbor, love the world’. Met zoveel woorden. Daaraan zie je ook het grote cultuurverschil af tussen Europa en Azië. In dat licht is het goed dat een deel van de Europese managing board Europees is. De landenorganisaties zelf hebben op hun beurt ook weer veel vrijheid. Maar niet als het gaat om bijvoorbeeld de CO2-doelstellingen van de organisatie. Die worden vanuit Japan bindend opgelegd. Er zijn awards voor best practices. Wij heb-ben een prijs gekregen voor ons leaseautobeleid. Medewerkers kunnen een kleinere auto kiezen en de besparing bijvoorbeeld in hun pensioen stoppen. Daar wordt tamelijk veel gebruik van ge-maakt. En daar zit een stijgende trend in. Inmiddels heeft 90 procent van de leaseauto’s een A- of een B-label. Toch verplichten we medewerkers niet. We werken met een bonus-malussysteem. Wie een auto met een C-label of lager wil, betaalt daarvoor een toeslag.”

Heeft dat MVO-beleid al merkbaar effect op de medewerkers?“Uit medewerkertevredenheidsonderzoeken blijkt dat we telkens in de top 10 procent van de benchmark scoren op betrokken-heid, motivatie, loyaliteit en tevredenheid. Medewerkers vinden het letterlijk heel gaaf dat ze kunnen bijdragen aan projecten als ‘Copiers for Kabul’, ‘Kids moving the World’, ‘Warchild’ enzovoort. Omgekeerd groeit daardoor de bereidheid van medewerkers om

zich extra in te zetten voor de organisatie als dat nodig is, of om langer bij de organisatie te blijven werken. Een mooie manier dus om de belangen van de organisatie en de medewerkers met elkaar te verweven. We varen er allemaal wel bij.”

Hoe is het om leiding te geven aan HRM in een organisatie als deze?“In een woord fantastisch. Er is hier zoveel te doen en zo breed. Dit is een heel dynamische organisatie waar ik het erg naar mijn zin heb. Ik ben bezig van een pure HRM-functie te groeien naar een meer algemene managementfunctie. Ik bemoei me niet meer direct met de HR-instrumenten. Er wordt van mij een meer re-presentatieve rol verwacht. Ik praat ook met klanten. Bij de overname van de postkamer van KPMG sprak ik niet alleen met HR en OR maar besprak ik ook zaken met de eindverantwoorde-lijke in de RvB. Andersom kan ik door deze rol en positie ook voor HR binnen Ricoh Nederland veel bereiken.”

En dan ben je ook nog interim-directeur re-marketing. Wat houdt dat in?“Er deed zich op een gegeven moment een mogelijkheid voor om tijdelijk directeur te worden van een bedrijfsonderdeel dat zich met refurbishing van kopieermachines bezig houdt. Deze komen van klanten terug, worden gereviseerd en vervolgens opnieuw in de markt gezet. Onder meer als reservemachine of voor tijdelijke verhuur voor evenementen. Het is een clubje van zo’n vijftig medewerkers. De manager van die plant doet het meeste, hoor. Maar ik ben wel verantwoordelijk voor om-zet waar targets aan vast zitten, enzovoort. Zo ben ik een dag in de week directeur van een business unit. Een geweldige kans om operationele ervaring op te doen die ik goed kan ge-bruiken als HR-manager. Je leert nog beter denken als een busi-ness manager. Dat is momenteel mijn belangrijkste persoonlij-ke doestelling. In Italië en Frankrijk zijn HR-directeuren doorgestroomd naar de functie van CEO. Niet dat ik dat direct ambieer. Maar je kunt er wel aan afmeten hoe groot de waarde van HR in de Ricoh-organisatie is.”

Toine Al is publicist en journalist op het gebied van algemeen en HR-

management, bedrijfsorganisatie en duurzaam ondernemen. Van 2001 tot

2006 was hij hoofdredacteur van IntermediairPW. Hij is auteur van ‘De

introductiegids’ en sinds 2009 hoofdredacteur van Pepper, tijdschrift over

duurzaam ondernemen.

010-013_HRS01_ART02 13 04-03-2011 12:01:40

14 I ����������� I ����� 2011 ����������� I ����� 2011 I

Strategische personeelsplanning: de stand van zaken

Strategische personeelsplanning is een belangrijke prioriteit voor veel organisaties. Maar wat zijn de

verschillen tussen de branches en wat is de relatie met de markt waarin organisaties zich bevinden?

Wat zijn de grootste knelpunten op de arbeidsmarkt die de toekomst ons brengt? En welke informatie

gebruiken organisaties om hun formatie te plannen? Antwoord op deze vragen geeft het onderzoek

Strategische personeelsplanning dat Berenschot onlangs hield.

tekst: mariel hovemann

Door de dagelijkse dynamiek zien we veranderingen niet altijd aankomen tot het te laat is. En is het eenmaal zo ver, dan neemt de druk op de organisatie enorm toe. Deze extra drukte maakt het nog lastiger om inzicht te krijgen in wat de toekomst brengt. Daarom is het belangrijk om vandaag tijd te vinden om aan de slag te gaan met strategische HR-thema’s in uw organisa-tie. Om u daarbij te helpen heeft Berenschot onderzoek verricht naar de inzet van strategische personeelsplanning bij Nederland-se organisaties. Aan het onderzoek deden 168 organisaties mee, waarin tezamen zo’n 180.000 mensen werken. Deze organisaties opereren in zeer uiteenlopende markten en hebben te maken met alle soorten personeel. Vooral de verschillen in marktver-wachting (groei, krimp of juist stabiliteit) zijn heel belangrijk voor de invulling van strategische personeelsplanning. Commer-ciële sectoren (waaronder handel, transport en dienstverlening, industrie en kennisintensieve dienstverlening) zijn zeer optimis-tisch over de toekomst. Zo’n 70 procent van de respondenten voorspelt een groeiende markt in 2012. Ook de zorg verwacht groei. De overheid en een groot deel van de collectieve sector verwachten krimp. Dat er bij de overheid bezuinigd moet wor-den op personeelskosten is duidelijk. Dat daarvoor gedwongen ontslagen gaan vallen is echter minder zeker. De hoge leeftijd van ambtenaren maken dat overheidsorganisaties verwachten veel te maken te krijgen met grote groepen medewerkers die te-gelijkertijd uitstromen. Nu plannen met strategische personeels-planning bespaart later veel leed en geld. Al die marktverwach-tingen en arbeidsmarktverwachtingen vertalen zich naar HR-beleid. Uit de resultaten hebben we inzicht gekregen in de invloeden op het HR-beleid en de informatiebronnen die Neder-landse organisaties daarbij gebruiken. Respondenten geven aan dat zij verwachten dat zij in de toekomst meer rekening gaan

ken- en stuurgetallen

Gratis persoonlijk benchmarkrapportHét HR-onderzoek van Nederland, Ken- en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement, is weer begonnen! Op www.ken-stuurgetallen.nl staat de nieuwe vragenlijst voor u klaar. Bent u werkzaam in een organisatie met minimaal 50 FTE en in ieder geval één dedicated HR-pro-fessional in dienst? Ga dan naar www.ken-stuurgetallen.nl en vul de lijst in. Als dank voor het invullen ontvangt u gratis uw persoonlijk benchmarkrapport met uw gegevens ten opzichte van vergelijkbare or-ganisaties binnen de benchmarkgroep (t.w.v. € 349). U kunt de vragenlijst tot uiterlijk 26 april 2011 invullen.

houden met contextfactoren als nieuwe producten en diensten, de arbeidsmarkt en interne reorganisaties. De verwachting in de toekomst strategischer te opereren komt al jaren uit verschillen-de onderzoeken. Tegelijkertijd geeft 13 procent van de respon-denten aan dat alle HR-activiteiten ad-hoc tot stand komen en kijkt de helft van de organisaties maximaal twee jaar vooruit. Ook geeft 18 procent van de respondenten aan helemaal geen strategische personeelsplanning te hebben. Ook maken organisa-ties nauwelijks gebruik van arbeidsmarktprognoses.

014-015_HRS01_ART10 14 04-03-2011 11:59:44

I ����������� I ����� 2011 ����������� I ����� 2011 I 15

Volwassenheidsniveau loopt uiteenDe conclusie is dat het volwassenheidsniveau van strategische personeelsplanning bij veel organisaties sterk uiteenloopt. Uit ervaring weten we dat veel organisaties de omgeving als derma-te dynamisch ervaren dat zij het lastig vinden om strategisch beleid te ontwikkelen. Juist voor deze organisaties, die een extra groot beroep doen op intelligentie en flexibiliteit van hun men-sen, is het belangrijk om strategisch te denken. Natuurlijk moet deze strategie geen keurslijf zijn waarvan slechts lastig kan wor-den afgeweken. Deze strategie moet juist maximale wendbaar-heid van de organisatie faciliteren. Het organiseren van flexibili-teit en wendbaarheid heeft gevolgen voor werving, selectie, beloning, contracten, en andere werkvelden van HR.

De vijf elementen die het volwassenheidsniveau van de strategi-sche personeelsplanning bepalen.

Uw strategie is motiverend en richtinggevend voor uw •strategische personeelsplanning. Zonder strategie is strate-gische personeelsplanning onmogelijk. Omdat u zonder strate-gie niet weet wat u probeert te bereiken is het ook onmoge-lijk te bepalen wie u daarvoor nodig heeft. Veel organisaties hebben wel een strategie, maar die is onvoldoende bekend of onvoldoende richtinggevend. Uit een goed geformuleerde strategie kunt u afleiden welk personeel u nodig heeft. Uw strategische personeelsplanning houdt rekening met •uw strategie maar ook met uw huidige personeelsbe-stand. Veel organisaties weten alles van hun personeelsbe-stand en weten precies wie ze wanneer moeten vervangen om kennis niet verloren te laten gaan. Andere organisaties weten precies wat voor personeel ze willen aantrekken om hun toe-komstdromen te verwezenlijken. Uw strategische personeels-planning houdt rekening met zowel uw strategie als uw huidi-ge personeelsbestand. Het is het verschil tussen deze twee planningen waarop u acties onderneemt.Ontwerp uw strategische personeelsplanning met de •juiste planningshorizon en het juiste detailniveau. Uw strategische personeelsplanning heeft een zorgvuldig gekozen planningshorizon en detailniveau. Een planning voor 4 jaar ziet er anders uit dan een planning voor 20 jaar, maar houd bij het ontwerp van uw strategische personeelsplanning in elk geval rekening met de snelheid van de veranderingen binnen en buiten uw organisatie. Een goede planningshorizon voor HR-beleid sluit aan bij de strategie van de organisatie. Een ge-weldige planningshorizon neemt ook de arbeidsmarkt en het onderwijs in overweging. Het detailniveau van uw planning kan de individuele medewerker zijn, maar het kan ook gaan om afdelingen of competentiegroepen. Uw planning kan jaar-lijks zijn, maar ook wekelijks. Wat u ook kiest, het gaat erom dat u aansluit bij de business.Benut zowel interne als externe informatiebronnen • . Als u weet waar u het moet zoeken, dan is er heel veel te vinden. Het CBS publiceert conjunctuurinformatie, het UWV WERKbe-drijf weet hoe het met de arbeidsmarkt gesteld is en COLO weet alles van instromers op de arbeidsmarkt. Uw COO kent

de productiviteitscijfers, uw managers kennen uw medewer-kers en uw medewerkers kennen hun eigen ambities. Bij een goede strategische personeelsplanning komen al deze informa-tiebronnen samen.Randvoorwaarden op orde: strategische personeelsplan- •ning is de kroon op uw personeelsbeleid. Strategische per-soneelsplanning bindt alle aspecten van uw organisatie aan elkaar. Dat maakt het de kern van het personeelsbeleid, maar tegelijkertijd moet het personeelsbeleid op orde moet zijn wil de strategische personeelsplanning goed werken. Een écht werkende strategische personeelsplanning is dus de kroon op het werk van de HR-afdeling.

Met dank aan dr. Filip van den Bergh en drs. Steven Marshall, MSc, Beren-

schot.

Aan de slag met strategische personeelsplanningMeer weten over hoe de diverse bedrijven en branches hun strategische personeelsplanning aanpakken? Ga naar www.ken-stuurgetallen.nl om het uitgebreide rapport met de resultaten van het onderzoek te downloaden. Het rapport gaat dieper in op de uitkomsten van het onder-zoek aan de hand van de vijf elementen die het volwassenheidsniveau van de strategische per-soneelsplanning bepalen. Eerst komen de om-gevingsfactoren waarbinnen de organisaties opereren aan bod. De marktverwachting en het beschikbare personeel bepalen immers mede de koers die organisaties volgen. Vervolgens leest u over de strategische inzet van HRM. Daarna gaat het dieper in op de inzet van strategische personeelsplanning: hoe organisaties dit in-strument toepassen en welke informatie ze daarbij gebruiken.

014-015_HRS01_ART10 15 04-03-2011 11:59:45