hr strategie

Thom van Rikxoort, WENb en Michiel Schoemaker, Twijnstra Gudde

‘Maak koppeling tussen strategie en toekomstige personeelsbehoefte’

Human Resources in de boardroom www.hrstrategie.nl Jaargang 6 nr. 3 oktober 2010

Hoe ziet de BV-Nederland er in 2015 uit?

Een kritische blik op de rol van professionals

Alleen uitzenden.

Het is misschien niet een vraag die u direct van ons verwacht. We staan tenslotte toch vooral bekend als een uitzendbureau. Maar werk verandert. En wij ook. Zo verbreden we onze dienstverlening en passen

ons constant aan op ontwikkelingen zoals de groeiende vergrijzing, globalisering en individualisering.

Daarom zijn we bij Tempo-Team altijd bezig met het zoeken naar oplossingen om de arbeidsparticipatie te vergroten. En dat vraagt om een andere kijk op werk. ‘Werkt dat nog wel?’ is een vraag die iedereen

uitdaagt anders na te denken over werk. Anders denken betekent niet dat we vanaf nu alles anders doen. Maar wel dat we nu beginnen. Praat mee op blijfbezig.nl

Werkt dat nog wel?

Blijf bezig

4

colofon inhoud

p18Hoe ziet de BV-Neder-land er in 2015 uit?Vergrijzing, ontgroening, flexibilisering en de opkomst van zzp’ers. De arbeidsmarkt ondergaat in rap tempo een totale meta-morfose. Hoe ziet de BV-Nederland er over pakweg vijf jaar uit? Hoe moeten organi-saties daarmee omgaan? En wat is de rol van HR daarin? Speciaal voor HR Strategie kwamen vertegenwoordigers van verschil-lende werkgeversorganisaties, vakbonden en HR bij elkaar om over deze kwesties van gedachten te wisselen.

‘Koppeling strategie en personeelsbehoefte ont-breekt vaak’Uit de nieuwe Strategische Personeels-Planning-systematiek (SPP) van de WENb/Twynstra Gudde blijkt soms pijnlijk duide-lijk dat huidige competenties van perso-neel niet matchen met de strategie.

Een kritische blik op de rol van professionalsBij professionals gaat het niet slechts om geld en groei, maar ook om inspirerende manieren van (samen)werken en van slim organiseren. Hoe gedijen professionals nu binnen organisaties en welke opties heeft HRM om deze groep te (ver)binden?

p10 p24

HR Strategie verschijnt ieder kwartaal en is een uitgave binnen HRpraktijk, het merk voor informatieproducten over personeelsmanagement van WEKA Uitgeverij BV.

AdresgegevensWEKA Uitgeverij BVPostbus 611961005 HD AmsterdamTelefoon (020) 582 66 00E-mail redactie@weka.nl Website www.hrstrategie.nl

HoofdredactieJan Tjerk Boonstra (Human Capital Group),Peter van den Hout (WEKA Uitgeverij), Marcel Knotter (Bright & Company | HR Strategy)

RedactieadviesraadTjerk-Jan Adema (Capgemini), Pieter Cloo (Boer & Croon), John Cöhrs (Raet), Ber Damen (Berenschot), Reinier Hinse (AON), Ton de Korte (NCSI), Jules Koster (De Baak), Simon Noorman (Twynstra Gudde), Rick de Rijk (Gooiconsult)), Hans van der Steen (AWVN)

Aan dit nummer werkten mee: Kees AB, Peter Bekkering, Vera Bergkamp, Ronald Buitenhuis, Dagmar Hendriks, Mariel Hovemann, Frank Lekanne Deprez, Simon Noorman, Martine Sprangers, Stella van Rijn en René Tissen

Uitgever: Sabine Wernars

Marketing: Nina Rawie en Pieter Lieverse

AbonnementenVoor 2010 geldt een abonnementsprijs van € 199,- (ex. btw). U kunt zich abonneren door contact op te nemen met WEKA Uitgeverij: (020) 582 66 66. Of door een e-mail te sturen naar: info@weka.nl

Advertentie-exploitatieGer Spannenburg, telefoon (020) 582 66 27 e-mail g.spannenburg@weka.nl

Vormgeving: colorscan, Voorhout - www.colorscan.nl

Druk: Deltahage, Den Haag

Productnummer: 812260127

Copyright WEKA Uitgeverij B.V. Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Partners HR Strategie: Aon Consulting is een kennisintensieve adviesorganisatie op het gebied van arbeidsvoorwaarden en heeft makelaars- en adviesdien-

sten in bijna 100 landen. Aon adviseert werkgevers en pensioenfondsen over ontwerp en implementatie van arbeidsvoorwaardenregelingen op terreinen zoals pensioen, gezondheid, ongevallen en arbeidsongeschiktheid. www.aon.nl

Al 70 jaar verrast Berenschot zijn klanten met nieu-we inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar. Door steeds opnieuw innovatie aan creativiteit te koppelen. Organiseren is de kern van ons bureau en onze passie. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op voorsprong zetten. www.berenschot.nl

Als IT-dienstverlener faciliteert Raet de ambities van organisaties die zich willen ontwikkelen in HR. Door ze te helpen grip te krij-

gen op hun HR-processen en ze administratief werk uit handen te nemen op het gebied van HR, payroll en employee-benefits. Zo ontstaat extra ruimte voor meer focus op HR-strategie en -beleid. www.raet.nl

Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands orga-nisatieadviesbureau. Onze kerncompetenties zijn pro-

jecten, programmamanagement, verander- en organisatiekunde. Twynstra Gudde is Nederlandse partner van het exclusieve Highland Worldwide Network, een inter-nationale groep van onafhankelijke adviesbureaus. Geen vraagstuk is hetzelfde, alle problemen hebben hun eigen genen. Vandaar dat wij in tal van oplossingen geloven, maar zelden in standaardoplossingen. www.twynstragudde.nl

5

redactioneel

Verstoordesamenwerking

Gebrek aanvertrouwen

HR en HR SSC: Onbekend maakt onbemindDe samenwerking tussen het HR SSC en de HR Business Partners verloopt niet altijd optimaal zo blijkt uit onderzoek. Een vijfde rol is nodig, de regierol.

p36

En verderp6 HR-trends

p14 Gedragsverandering

p17 Column Vera Bergkamp

p28 Veranderproces bij RDW

p32 AOW+2

p34 Research & review

p35 Column Patrick Houtkamp

p40 Boekrecensies

p42 De verborgen agenda van…

Tijdens de totstandkoming van dit nummer van HR Strategie wordt in Den Haag nog druk onderhandeld over de totstandkoming van een nieuw kabinet. Partijen bespreken eerst de punten waarover ze het eens zijn, om vervolgens verder te gaan met – of te stranden op – de hete hangijzers (in politieke termen: breekpunten). Diverse informateurs zijn inmiddels de revue gepasseerd om dit proces tot een goed einde te brengen.Het kan ook anders. Je gaat met relevante spelers uit het veld bij elkaar zitten om een gezamenlijke oplossing te bedenken voor een actueel knelpunt. Niet op basis van het uitruilen van tegengestelde standpunten, maar met het oog op een gezamenlijk doel zoeken naar verbinding. Dat is de kracht van co-creëren. In deze editie vindt u de weerslag hiervan in een rondetafelgesprek over de struc-turele veranderingen die gaan plaatsvinden op de arbeidsmarkt en in de arbeidsverhoudingen. Onder de deelnemers zitten vertegenwoordigers van werkgevers-organisaties, vakbonden en HR. Vergrijzing, ontgroening, flexibilisering en de opkomst van zzp’ers, het kwam allemaal ter tafel.Door de focus op een gezamenlijk gedeeld belang (hoe zorgen we voor duurzame groei?) kom je opvallend snel tot resultaten. Natuurlijk niet in alle opzichten, want je blijft hier en daar met tegengestelde belangen zitten. Bijvoorbeeld op het punt van zekerheid en flexibele contractvormen: werkgevers en werknemers staan daarin regelmatig tegenover elkaar. In dergelijke gevallen gaat de discussie ook écht over wezenlijke dingen. Wat verstaan we precies onder ‘zekerheid’ en zijn er misschien ‘zekere’ alternatieven te bedenken voor een vast arbeids-contract?Op pagina 18 en verder vindt u de uitkomsten van dit inspirerende debat, vol met ideeën die de moeite waard zijn om te delen binnen úw organisatie. Wat dacht u bijvoorbeeld van deze: de verplichte afdracht van een bepaald percentage van de loonsom om te investeren in de ontwikkeling en groei van mensen. Zomaar een concreet idee om ervoor te zorgen dat de BV-Nederland concurrerend blijft op de wereldmarkt. Het resultaat van co-creatie.

Leren co-creëren

Jan Tjerk BoonstraPeter van den Hout

Marcel Knotter

6

hr-trends

Managers laten talentvolle medewerkers liever niet doorstromen naar een andere afdeling. Ze zijn bang om goede mensen met talent en ken-nis te verliezen. Dit is een van de opvallendste resultaten uit het recente onderzoek naar ta-lentmanagement in Nederland uitgevoerd door trainings- en adviesbureau Vergouwen Overduin in samenwerking met de Leerstoel Strategisch Talent Management van de Nyenrode Business Universiteit.

Volgens de respondenten hebben organisaties weinig systematische procedures en processen voor de ont-wikkeling van talenten. In een kenniseconomie waar-in mensen het verschil maken en dus belangrijke as-sets zijn, is het ontbreken van strategische aandacht voor talent een opvallende constatering. Het is be-

langrijk dat (HR-)managers een kweekvijver bouwen en onderhouden. Zo blijft het talent en de kennis in de organisatie. HR is verantwoordelijkHet doel van het onderzoek was om, net als in 2008, beleid en beleving omtrent talent in profi t- en not-for-profi t-organisaties in beeld te brengen. Bij de overgro-te meerderheid van de organisaties blijkt talentma-nagement nog geen strategisch thema te zijn. Het systematisch bouwen aan en onderhouden van een kenniskweekvijver is in de meeste organisaties nog niet geborgd in verantwoordelijkheden van (HR-)ma-nagers. HR-managers vinden dat deze verantwoorde-lijkheden vooral bij het lijnmanagement horen te lig-gen, maar in de praktijk wordt HR toch nog vaak zelf aangewezen als de verantwoordelijke partij.

Talentmanagement nog geen s trategisch thema

Salarisverhoging zonder kostenstijging?

Kent u het? De lange trajec-ten inzake CAO-onderhande-lingen? Een aantal medewer-kers zijn behoorlijk wat tijd bezig om uit te komen op 1-2 procent loonsverhoging. Een belangrijk issue hierbij is de vraag of die extra las-ten wel gedragen kunnen worden. De funding van een loonsverhoging is echter in veel gevallen simpel te reali-seren door optimaal om te gaan met alle verborgen HR-kosten. Dit levert organisa-ties al gauw zo’n 2 procent van hun totale loonsom op.

Wanneer u volledig in HR Con-trol bent, betaalt u niet teveel aan totale loonkosten. Dit om-dat u optimaal gebruik maakt van alle subsidieregelingen,

premievrijstellingen en andere mogelijkheden op het gebied van sociale lasten, zoals priva-tisering van het WGA-risico. De wet- en regelgeving op dit gebied is complex en veran-dert zeer regelmatig waardoor het lastig is om de benodigde specialistische kennis te bor-gen in uw organisatie. De ver-snipperde kennis wordt aan elkaar gebreid, waardoor het overzicht verdwijnt. Bij salari-suitbetaling zal dat nog wel goed gaan omdat het iedereen raakt. Maar bij de niet-directe personeelskosten is het lastig om alles honderd procent goed te regelen.Vanzelfsprekend zijn de hoofd-lijnen van de Nederlandse mo-gelijkheden op het gebied van personeelskosten bekend bij

zowel de afdeling Finance als HR. Procedures en interne pro-cessen maken het echter lastig om in HR Control te komen én te blijven. Bijvoorbeeld een manager constateert een situ-atie (zoals ziekte of zwanger-schap) en geeft dit door aan afdeling Personeelszaken. Zij onderkennen, op basis van de melding en de medewerkerge-gevens, de eventuele mogelijk-heden op subsidie of restitu-tie. Als er dan al een bepaalde regeling met het juiste formu-lier wordt aangevraagd, vindt de fi nanciële afwikkeling plaats op een andere afdeling. Interne communicatie tussen de verschillende afdelingen is hierbij van cruciaal belang. En dat is vaak het meest lastige.Salarissystemen zijn hier niet

het juiste antwoord op. Veel systemen zijn gemaakt voor de internationale markt en alle landelijke wet- en regelgeving past daar standaard dus eigen-lijk niet in. Het invlechten daarvan in de bestaande syste-men is moeilijk, waardoor veel organisaties uitwijken naar diverse losstaande procedures verdeeld over meerdere afde-lingen. In de praktijk blijkt HR Controlling dus niet goed on-der te brengen. Maar als uw organisatie dit goed invult, dan levert u dat al gauw 2 pro-cent van uw totale loonsom op. Waardoor u met een royaal gebaar de loononderhande-lingrondes in kan gaan.

Mick Netiv, Robidus HR Control & Risk management

7

column

Organisaties vinden het steeds moeilijker om de goede men-sen te krijgen en te behouden. Het vaak calculerende commit-ment van medewerkers zien ze met lede ogen aan. Ze kunnen ook niet veel anders, want het door de jaren heen ontwikkel-de HR-instrumentarium is gericht op gelijkheid en beheers-baarheid. Persoonlijke keuzen van medewerkers passen daar niet in. Zo is er een schijnbaar onoverbrugbare kloof tussen organisatiedoelen en individuele wensen van medewerkers ontstaan.

Organisaties proberen oplossingen te vinden in ‘kleine’ inter-venties. Zoals workshops voor leidinggevenden, aantrekkelijke traineeprogramma’s voor jong talent, het benchmarken van het arbeidsvoorwaardenpakket of een aanpassing op het be-staande loopbaanbeleid gericht op latere levensfasen. Optima-liseren van bestaand instrumentarium met weinig blijvend effect.

Om échte oplossingen te vinden moeten organisaties durven hun loopbaanbeleid en instrumentarium ter discussie te stel-len. Kijk nu eens echt naar wat er op je afkomt, en kijk naar wat dit betekent voor de eigen organisatie. Om vanuit een vi-sie op de eigen identiteit en imago op zoek te gaan naar de betekenis van aantrekkelijk werkgeverschap in een nieuwe context. Van daaruit kun je met kleine stappen beginnen. De mogelijkheden zijn oneindig. Want één ding is zeker: de aan-trekkelijkste werkgever heeft het concurrentievoordeel!

Aafke Luimstra, Twynstra Gudde, (alm@tg.nl)

Meer generaties dan ooit zijn tegelijkertijd vertegen-woordigd in de organisatie. Behoefte aan plezier op het werk, aandacht, ontwikkeling en regelruimte om persoon-lijke keuzes te maken is niet nieuw en van alle generaties. Nieuw is wel dat deze behoeften, met de jongere genera-tie als voortrekker, eisen zijn geworden waaraan de werk-gever tegemoet dient te komen.

Kijk nu eens echt!

Bedrijven doen het beter als werknemer aandeelhouder is

Ondernemingen die werkne-mers laten delen in de winst en hen ook de mogelijkheid bieden om aandelen te kopen in het bedrijf, presteren be-ter dan ondernemingen die dat niet doen. En ook beter dan ondernemingen waarbij winstdeling en aandelenpar-ticipatie voorbehouden is aan het (top)management. Dit blijkt uit onderzoek van Erik Poutsma en Geert Braam, bedrijfskundigen aan het Institute for Manage-ment Research de Radboud Universiteit Nijmegen.

Werknemers financieel laten deelnemen aan de onderne-ming door opties, dat biedt geen voordelen. Integendeel zelfs: er blijken na verloop van tijd ook negatieve effecten op enkele financiële prestatie-in-dicatoren. Zo is bijvoorbeeld het resultaat per aandeel en het rendement op totale acti-va (return on total assets) van bedrijven met bedrijfsbrede optieregelingen voor werkne-mers respectievelijk bijna 0,8 procent en 1,9 procent lager dan bij bedrijven die geen op-tieregeling hebben. Bij bedrij-ven met optieplannen voor al-leen topmanagement zijn de

resultaten respectievelijk 0,4 procent en 0,8 procent lager.

PrestatiebevorderingAl met al lijkt het erop, dat het gunstig is voor de produc-tiviteit en voor de concurren-tie-positie van een bedrijf om werknemers financieel te laten delen in de bedrijfsresultaten. Een mogelijke verklaring voor het verschil tussen deelname via opties of aandelen, is vol-gens Erik Poutsma dat opties niet ingezet worden voor pres-tatiebevordering maar voor binding van management en belangrijk personeel. Er gaat geen motivatie voor prestatie-verbetering vanuit, ook al om-dat een uitoefentermijn (de periode waarin opties kunnen worden gebruikt om aandelen te kopen) van vaak vele jaren is vastgelegd. De geringe pres-tatiegerichtheid die uitgaat van opties is al langer punt van kritiek in de vakliteratuur en ook in de media. Er is dan ook een trend gaande om op-ties te vervangen door presta-tieaandelen, mede als gevolg van de aanbevelingen van de Code Tabaksblat.

Ga naar www.hrstrategie.nl om het volledige rapport te downloaden.

8

hr-trends

Toezicht op arbeidsvoorwaardenpakket multinationals voldoet niet

Slechts 16 procent van de wereldwijde multinationals heeft het gevoel dat hun huidige toezichtstructuur rondom arbeidsvoorwaar-den voldoet. Dat blijkt uit wereldwijd onderzoek van Mercer. De economische crises heeft laten zien dat een zwakke of niet makke-lijk toegankelijke informa-tievoorziening voor veel problemen zorgt. Zonder de juiste informatie kan immers niet tot effectieve beslissingen worden gekomen.

Ook de reikwijdte van de ac-tiviteiten die mondiaal aan-dacht behoeven moet verder worden verbreed. Ongeveer de helft van de respondenten geeft aan dat er betere en tijdige informatie nodig is op het gebied van arbeids-

voorwaardenmanagement. 30 procent wil dan ook wijzi-gingen in de interne rappor-teringstructuur doorvoeren. De respondenten beamen nu al dat het toezicht op het arbeidsvoorwaardenpakket niet meer uitsluitend is voor-behouden aan HR- en financi-ele functionarissen. Er is sprake van een toenemend belang van andere stakehol-ders: de raad van bestuur toont meer betrokkenheid (20 procent), de aandeelhou-ders verscherpen het toe-zicht (23 procent) en de werknemers zijn meer be-trokken (30 procent). Ruim driekwart van de ondervraag-de multinationals geeft aan op zoek te zijn naar verbete-ring van hun management-structuur op het gebied van mondiale financiële, strategi-sche en reputatie risico’s die

gepaard gaan met hun ar-beidsvoorwaardenpakket. 93 procent van de multinatio-nals geeft aan dat het ar-beidsvoorwaardenpakket een potentieel risico vormt voor hun overkoepelende bedrijfs-strategie. 81 procent ziet een financieel risico en 93 procent een reputatierisico. Bij 60 procent van de multi-nationals is er behoefte aan meer informatie over de risi-copositie gerelateerd aan het arbeidsvoorwaardenpakket.

AandachtsgebiedenAandachtsgebieden voor de verbetering van de toezicht-doelstellingen van het ar-beidsvoorwaardenpakket zijn volgens Mercer:

Besluitvormingsstructuur. Momenteel beschikt slechts 23 procent van de respondenten over een

mondiale commissie; in 29 procent van de gevallen ligt de eindverantwoorde-lijkheid hiervan bij één of twee personen. Financiële functionarissen zijn nog ondervertegenwoordigd in deze mondiale commissies. Mondiaal beleid. Multinatio-nals leggen relatief weinig beleid schriftelijk vast: 44 procent heeft schriftelijk vastgelegd beleid voor het opmaken van de boeken op basis van de accounting regels (bijvoorbeeld IFRS), 36 procent voor arbeids-voorwaarden ontwerp en 32 procent voor financie-ringsbesluiten. Minder dan een kwart heeft vastgeleg-de richtlijnen voor het te voeren beleggingsbeleid. Focus op beschikbare premie- regelingen. De betrokken-heid van het hoofdkantoor is gering; de besluitvor-ming wat betreft de be-schikbare premieregelingen berust vaak nog alleen bij het lokaal management.

DoelstellingenEen ruime meerderheid van de multinationals heeft aan-gegeven de teugels aan te gaan halen, beleid vast te leggen en verantwoordelijk-heden beter in de organisa-tie te verankeren. Belangrijk-ste doelstellingen daarbij zijn het voorkomen van verrassingen en het efficiën-ter managen en financieren van de employee benefit pakketten.

9

column

Naast onze jaarlijkse, grootschalige HR Benchmark-onderzoek met TNS NIPO hebben we bijvoorbeeld dit jaar enkele onder-zoeken naar de ervaringen met online HRM laten uitvoeren. Van de ondervraagde (afdelings)managers stelt ruim 70 pro-cent dat ze door e-HRM sneller en beter over relevante ma-nagementinformatie beschikken. De tijd die ze daarmee be-sparen, stoppen ze in het verbeteren van de kwaliteit en de productiviteit van hun medewerkers. De voordelen van de in-zet van e-HRM is duidelijk geland in de lijn.

Met het verschuiven van reguliere HR-taken naar de lijn, ziet de HR-manager zichzelf voor een nieuwe uitdaging geplaatst; het cijfermatig vooruitkijken. Bijna de helft van de onder-vraagden stelde in een onderzoek dat ze nog te weinig in staat is de HR-inspanningen van hun organisatie voor de ko-mende drie jaar te budgetteren en te begroten.

Het niet in de toekomst kunnen kijken, ligt niet aan het ont-breken van het juiste instrumentarium, maar in het vastleg-gen van de juiste ken- en stuurgetallen en het vervolgens in-terpreteren van deze informatie tot relevante data. Door bijvoorbeeld de gegevens over de opbouw en ontwikkeling van uw organisatie af te zetten tegen de competentieontwikkeling van uw medewerkers, is het relatief eenvoudig inzicht te krij-gen in de wervings- of opleidingsbehoeften voor de komende jaren. Meetbare HR is een vereiste voor maakbare en stuur- bare HR.

Cees van den Heijkantcees.vandenheijkant@raet.nlCees van den Heijkant is CEO van Raet.

Wat heeft een organisatie nodig om volwassen en vol-waardige HRM te kunnen bedrijven? Wat is de behoefte aan compententies en skills nu en wat over een aantal jaar? Dat zijn kernvragen die we ons als organisatie regel-matig stellen en waar we ook regelmatig onderzoek naar (laten) doen.

Vooruitkijken

Hoe ziet de nieuwe arbeidsrelatie eruit?

Het proces van flexibilisering van arbeid leidt tot com-plexe arbeidsverhoudingen en geeft continuïteitsproble-men in bedrijven. De werkge-vers/werknemersverhouding verandert, het wordt ondui-delijk wie welke taken heeft, hoe de verhoudingen tussen intern medewerker en exter-ne kracht liggen en wie het merk gaan dragen. Om dit probleem op te lossen is denkkracht nodig. Dat con-cludeerde de top van dienst-verleningsbedrijven tijdens een rondetafelbijeenkomst over de toekomst van profes-sionele dienstverlening geor-ganiseerd door het Professio-nal Services Institute (PSI) van Nyenrode Business Uni-versiteit.

De flexibilisering van de arbeids-markt zorgt ervoor dat professi-onele bureaus er in de toekomst anders uitzien. Een aantal grote bureaus, bijvoorbeeld in de

accountancy, zullen in aantal professionals gehalveerd zijn. Maar ook de klantorganisaties zullen minder vast personeel hebben. Voor een deel komt dat doordat nieuwe generaties werknemers en professionals geen uitdaging ervaren in een vaste arbeidsrelatie bij (grote) organisaties. Met de rondetafel-bijeenkomst is de start gemar-keerd van de Nyenrode Commu-nity for Professional Services, een initiatief van het Professio-nal Service Insititute (PSI). Bin-nen de Nyenrode Community for Professional Services worden de verschillende thema’s rondom Professionele dienstverlening van de toekomst samen met de professionele aanbieders en klanten opgepakt.

Wat zijn uw ideeën hierover? Ga naar www.hrpraktijk.nl/ linkedin, subgroep HR Strategie Innovatieplatform en deel uw mening.

10

‘Nog zelden wordt koppeling gemaakt tussen strategie en

personeelsbehoefte’Vakbonden en OR’en vinden het misschien niet leuk, maar ‘afspiegelen’ kan het in de toekomst wel

eens gaan afleggen tegen strategische personeelsplanning. Uit de nieuwe Strategische Personeels-

Planning-systematiek (SPP) van de WENb/ Twynstra Gudde blijkt namelijk soms pijnlijk duidelijk dat

huidige competenties van personeel niet matchen met de strategie van de onderneming.

tekst: ronald buitenhuisfotografie: martine sprangers

Ze schrokken behoorlijk bij een divisie van een Nederlandse energiemaatschappij. Met de nieuwe SPP-tool van de WENb (zie kader) was inzichtelijk gemaakt welke mensen er nu werk-zaam zijn (inclusief competenties) en welke mensen met welke competenties er nodig zijn in de toekomst op basis van een door de directie geformuleerde strategie/ toekomstvisie. De kolommen kleurden rood. Hetgeen in SPP-taal wil zeggen dat er in die divisie vrijwel niemand van nu meekon in de nieuwe plannen van de directie, die toch al over een jaar of drie wer-kelijkheid zouden moeten zijn. Opleiding van sommige mede-werkers zou nog enig soulaas kunnen bieden, maar zelfs daar-mee zou de toekomstige strategie van de businessunit niet realiseerbaar zijn. Het voorbeeld is geen uitzondering, weet Michiel Schoemaker van Twynstra Gudde en de Nijmeegse Rad-boud Universiteit. “In onze HR-praktijk komen we veel instru-menten tegen, vooral gericht op employability, inzetbaarheid en talentmanagement. Je hebt ook ´vlootschouwen´ van wat mensen kunnen, maar zelden kom je tegen dat er een koppe-ling wordt gemaakt tussen strategie, de gewenste bezetting van mensen in de toekomst én het huidig potentieel. Het klinkt nogal wiedes om dat te doen, maar het gebeurt toch niet. De horizon gaat vaak niet verder dan één, twee jaar of de planning is teveel ´trends doortrekken´.”Dat er geen fatsoenlijke instrumenten zijn om inzichtelijk te ma-ken wat er is en wat er op termijn nodig is, bleek uit een zoek-tocht van de WENb. Wat voorafging… De WENb werd als werkge-versvereniging in de energie geconfronteerd met een veranderend speelveld. De aanname, we schrijven 2006, was dat de concurren-tie op de energiemarkt zou gaan toenemen, hetgeen ook gebeur-de, en als gevolg daarvan er vermoedelijk veel mensen uit moesten bij de energiebedrijven. Schatting toen: 7.000 fte minder. De werknemersorganisaties in het overleg met de WENb uitten de

wens om niet het klassieke traject in te gaan van ‘de zak geld en eruit’, maar om mensen van werk naar werk te brengen. Daarvoor moest duidelijk zijn wat de strategie van de energiebedrijven zou zijn en welke mensen daarvoor nodig waren.Thom van Rikxoort werd door de WENb ingehuurd als projectlei-der. Hij nam - na een bureaupitch - Twynstra Gudde in de arm om het project te stroomlijnen. ”Samen met Michiel Schoemaker ben ik toen in de markt op zoek gegaan naar een aanpak (IT-on-dersteund - red.) dat strategie koppelt aan huidige competen-ties, ” vertelt Van Rikxoort. ”De aanname was dat we het wel konden invoeren vanuit een andere branche, maar we vonden zo’n systeem, tegen de verwachting in, niet. ” Dus moest het tweetal zelf aan de slag. Het idee van de werknemers-organisaties was om de verschillende energiebedrijven te screenen op strategie en competenties, en waar mogelijk personeel uit te wis-selen. Immers; wat het ene energiebedrijf te kort komt, kan de an-der mogelijk goed gebruiken. En vice versa. Dat stuitte op weer-stand van de energiebedrijven die geen zin hadden om hun strategische plannen voor te leggen aan de toekomstige concurren-ten. Van Rikxoort: ”Dat maakte overigens niet zo heel veel uit. De aanpak die we uiteindelijk hebben ontwikkeld, is ook per bedrijf pri-ma bruikbaar. ” De uitdaging in de energiesector was daarbij des te uitdagender omdat het klassieke organisaties waren, waarbij nog veelal het lifetime employment-principe gold. Van Rikxoort: ”Veel mensen die als veertienjarige binnenkwamen en er uitein-delijk na een carrière als manager na veertig jaar weer vertrok-ken. ” Die wereld moest vanaf de jaren ’90 opeens de slag gaan maken naar een concurrerend speelveld. Komt bij dat ook de jeugd veranderd is, constateert Van Rikxoort. “Deze bepalen steeds meer zelf hun toekomst. Ook dat schept verplichtingen richting toekomstige personeelsplanning.” Schoemaker: “Ook in de energiesector gold: er was wel inzicht in aantallen fte, maar

de praktijk

11

Thom van Rikxoort, WENb en Michiel Schoemaker, Twijnstra Gudde

12

de praktijk

De Werkgeversvereniging WENb is de werkgeversvereni-ging voor de Energie-, Kabel & Telecom- en Afval & Milieube-drijven. Bij de WENb zijn circa vijftig leden aangesloten. De WENb onderhandelt voor haar leden over de in de cao’s geregelde arbeidsvoorwaarden. Er wordt altijd gestreefd naar marktconforme cao’s met concurrerende arbeidsvoorwaarden en naar constructieve arbeidsverhoudingen. Ter voorbereiding op de cao-onderhandelingen vindt intensief overleg plaats tussen de WENb en haar leden. Ook ondersteunt de WENb haar leden bij het vormgeven van een eigentijds sociaal be-leid. Zo worden opleidingen, cursussen, trainingen en mas-terclasses aangeboden en wordt voorlichting gegeven over relevante wetgeving en actualiteiten.De WENb voert daarnaast het secretariaat van een aantal be-roepsinstanties: voor de sector Energie het College van Be-roep, voor de sector Afval & Milieu een Commissie van Advies en de Beroepscommissie Functiewaardering en voor de sector Kabel & Telecom een Commissie van Advies.

men had geen idee wat de individuele kwaliteit was, zeker niet in relatie tot een strategie.”

Businessunit-niveauWENb en Twynstra Gudde wilden een aanpak ontwikkelen waarin strategie met gewenste én huidige bezetting op businessunit-ni-veau gekoppeld werden. Dat werd uiteindelijk SPP: Strategische Personeels Planning. Daarin dwingt de systematiek een directie van een business unit om een strategie te formuleren van tussen de drie en vijf jaar. Korter is geen strategie, langer is in deze dyna-mische tijden vrijwel ondoenlijk. Schoemaker: ”Sommige bedrij-ven hebben wel nagedacht over hun overall strategie, toch is het goed zo’n exercitie op businessunit-niveau te houden als vertrek-punt.” Daar komt een ‘storyboard’ uit: een beschrijving van de toekomst, inclusief personeelsconsequenties. De lijnmanagers ge-ven aan hun chefs opdracht om een scan te maken van de mensen in de unit met hun specifieke kwaliteiten. Dat is dus meer dan een beoordelingsgesprek. In deze scan wordt duidelijk wat potenties van mensen zijn. In de ontworpen IT-tool (op maat te maken met specifieke wensen en eisen van een organisatie) worden vervol-gens die persoonlijke kwalificaties gelegd op wat er in de toe-komst voor een bedrijf nodig is. Een high potential kleurt blauw, de probleemloos plaatsbare groen, de ‘ontwikkelbaar tot een maxi-mum’ geel, de ‘ontwikkelbaar tot een minimum’ oranje en de niet plaatsbare rood. In het systeem worden de mensen gekoppeld aan de strategie en dan rolt er dus uit hoeveel mensen er van een be-paalde kleur in de divisie zijn. En dan volgt vaak de ‘pijnlijke con-frontatie’ weet Schoemaker uit ervaring. “Bij de betreffende unit in de energiesector die we eerder noemden, bleek eigenlijk nauwe-lijks iemand plaatsbaar. Het management was geschokt.” Niet zo gek, want in een on going proces worden problemen ad hoc opge-

lost. Zo gaat dan nu eenmaal. Maar in de visie van Schoemaker heeft dat dus niets met strategische personeelsplanning te maken. “Wil je het maximale uit een organisatie halen, moet je weten wat je in de toekomst nodig hebt en dat koppelen aan huidig potenti-eel. SPP laat dat op een objectieve manier zien. In zo’n benadering kun je dus eigenlijk geen ´vriendjes´ op plekken plaatsen.” Van Rikxoort voegt daar wel aan toe dat toewijzing van mensen aan functies uiteindelijk mensenwerk blijft. “SPP geeft inzicht, maar

uiteindelijk moet je als manager je eigen keuzes maken. En die keuze gaat verder dan alleen een elektronische scan. Ik denk ech-ter wel dat je met SPP in de hand tot andere keuzes komt.”

AfspiegelingDat brengt ons op een interessant thema. Veel reorganisaties wor-den uitgevoerd op basis van afspiegeling. Dan wordt op een ‘eerlij-ke’ manier gekeken naar zaken als ‘jaren in dienst’, m/v, jong/oud. Fair, maar de vraag is of je met die populatie de strategische wen-sen van het management wel kunt vervullen. Van Rikxoort: “In die zin is SPP denk ik een soort wake up call. Er wordt duidelijk waar je als organisatie heen wilt, en wie je daarbij nodig hebt.” Schoe-maker durft de stelling wel aan dat afzien van afspiegelen wel eens veel beter zou kunnen zijn voor een organisatie. “Natuurlijk moet je begrip en respect voor mensen en regels hebben, maar je hebt ook te maken met een veranderend landschap en een sterk toenemende dynamiek en concurrentie. Mensen zijn daarin cruci-aal, dus is een match van competenties en strategie heel hard no-dig.” Van Rikxoort voegt daar nog maar eens aan toe dat het daar-bij niet alleen gaat over mensen die er verplicht ‘uit’ moeten. “Ons wacht een enorme uitstroom van mensen. De komende vijf jaar stroomt dertig procent van het potentieel uit vanwege pensione-ring. Ook dat rechtvaardigt om goed na te denken over welke mensen en competenties je hebt, en waar je als organisatie naar toe wilt.” Schoemaker: “Uit SPP blijkt bijvoorbeeld zonneklaar wie een high potential is en en wie niet. Die high potentials moet je koesteren en opleiden tot de functies je op termijn nodig hebt. Strategieën veranderen snel en veranderkundig gezien is personeel altijd een ´taaie´ factor. Ook dat noopt tot vroegtijdig inzicht.”De rol van HR is in het beschreven traject bij de WENb voorals-nog bescheiden geweest. Het is vooral aan het MT en de directie van een businessunit om een strategie te formuleren en aan de lijn om competenties inzichtelijk te maken. Het systeem doet vervolgens de match. HR komt feitelijk daarna pas in beeld. Bij-voorbeeld bij het aanbieden van opleidingen of het anders inzet-

´SPP geeft inzicht, maar uiteindelijk moet je als manager je eigen

keuzes maken´

13

ten van werving en selectie. Schoemaker: “Ik zie bijvoorbeeld sommige functies ´upgraden´. Neem een customer contact mede-werker. Die wordt steeds belangrijker in het klantcontact en is nu vaak nog MBO-geschoold. Uit een strategiescan zou best eens kunnen blijken dat straks HBO vereist is voor een CCC-agent. Dan moet je dus heel goed na gaan denken over eventueel oplei-den of een compleet nieuwe populatie op een afdeling.”

Fluïde strategieToen van Rikxoort in 2006 aan de slag ging met SPP, was de logische strategische koers dat energiebedrijven zouden splitsen in productie en netbeheer. Recentelijk is daar (vooralsnog) een dikke streep door-gehaald. Mooi voorbeeld van hoe fluïde een strategie kan zijn. Is dit niet een goed voorbeeld van hoe belangrijk het is dat strategische planning gekoppeld wordt aan mensen? En is het niet tegelijkertijd een valkuil: je plant iets en morgen is het weer anders? Van Rikxoort: ‘Ik denk niet dat de splitsing grote gevolgen heeft voor de strategie in relatie tot personeel. Natuurlijk maakt het voor het con-cern als geheel uit, maar niet voor de onderliggende businessunits. Met SPP moet je een trapje lager gaan zitten dan de Raad van Be-stuur. Wij kijken bijvoorbeeld voor zowel netbeheer als productie

naar de strategie en de mensen die je over pakweg vijf jaar nodig hebt. Dan maakt het niet zo heel veel uit of die twee units uiteinde-lijk zelfstandig verder gaan of niet. Per unit heb je immers je strate-gie gedefinieerd. Zo kun je dus inzoomen, zover je wilt’.

DoorvertalenIn principe is SPP ontwikkeld voor de energiesector, maar volgens Van Rikxoort zijn in het handboek dat bij SPP hoort, bewust geen specifieke termen uit de energiewereld gezet. Dit impliceert al dat de systematiek makkelijk te kopiëren is naar andere sectoren. Daarvoor hoeven alleen de achterliggende data veranderd en be-drijfsspecifiek gemaakt te worden. Zo is van Rikxoort al gevraagd door een grote Nederlandse gemeente om de systematiek ook daar in te gaan voeren. Van Rikxoort: ‘Overall concludeer ik dat je met een systeem als SPP binnen HR niet langer stuurt op de waan van de dag, maar op basis van een langetermijnvisie. Voor mij is dat de grote winst in dit project geweest.’ Om er eerlijk aan toe te voe-gen dat de leden van WENb zich nog niet massaal op de SPP-tool hebben gestort. ‘Maar ik merk toch een omslag. Langzaamaan zien die units de waarde ervan. Ik ben ervan overtuigd dat de leden SPP uiteindelijk wel gaan gebruiken.’

strategische personeelsplanning

14

organisatie- en gedragsverandering

De kracht van consequenties

Medewerkers weten meestal best wel wat goed voor ze is. Of voor het bedrijf. Zich ernaar gedragen is

een ander verhaal! Toch is het mogelijk om mensen ´in de juiste richting´ te laten bewegen en oude

gedragspatronen te verlaten. Een workshop Gedragsverandering.

tekst: joost kerkhofs

Laatst hoorde ik een manager weer eens verzuchten: “Deden ze nou maar eens gewoon wat ik ze vraag!” Met ´ze´ doelde hij op een team van hoog opgeleide IT-specialisten. Hij had het ze toch allemaal zo goed voorgespiegeld. Hij was enthousiast op de zeep-kist geklommen om zijn nieuwe inzichten te delen. Om af te sluiten met: “Zo gaan we het voortaan doen!”. Iedereen kon toch wel inzien dat dit de juiste weg was? Zijn nieuwe beleid gleed echter, na slechts een zeer korte opleving in de goede richting, weer af naar de oude situatie. Uiteraard lag het niet aan hem, maar aan de “eigengereidheid van die nerds”. Maar lag het wel aan die medewerkers? Welke inzichten en houvast kan de gedragswetenschap ons bieden om effectiever om te gaan met deze situatie?

Toegepaste GedragsanalyseUit recent wetenschappelijk onderzoek (Rietdijk, 2009) blijkt dat managers hun tijd en energie in de verkeerde dingen steken. En dan gaat het niet over het haast onvermijdelijke politieke spel van het middenkader ter verbetering van hun eigen positie richting het hogere kader. Ook niet om time management om te leren de juiste dingen op het juiste moment te doen. Het gaat hier namelijk niet om het WAT en WAAROM, maar om het HOE van organisatie- en gedragsverandering. Een oplossing om ge-drag van mensen effectief te beïnvloeden ligt in de Toegepaste Gedragsanalyse. Om dat te illustreren neem ik u mee naar een workshop die ik recentelijk hield samen met Dr. Rietdijk, docent Strategie en Gedragsverandering aan de VU in Amsterdam. De deelnemers waren zwaardere managers. Na een inventarisatie van knelpunten van gedrag op de werkvloer, kwam er een centraal thema voor de avond bovendrijven: “Hoe krijg je mensen zover dat ze doen wat jij wilt?” Wij vroegen ze om ons te vertellen hoe ze dat momenteel aanpakken. De resultaten van een kwartier brainstormen met tien zeer ervaren managers ziet u hiernaast.

AntecedentenWat ten eerste opvalt is dat de linkerkolom langer is dan de rechterkolom. Alle kreten van beide kolommen zijn door elkaar genoemd door de deelnemers. We hebben ze echter bewust een plek in de linker- of rechterkolom gegeven. Het gaat in de linker-kolom om zogeheten Antecedenten, de A in de ABC-analyse. Dat zijn prikkels die voorafgaan aan gedrag. Gedrag wordt weergege-ven door de B van Behavior. De C in de rechterkolom staat voor Consequenties. Enkele genoemde antecedenten waren het stel-len van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, alsmede het bieden van ruimte. Daarmee creëer je een situatie die kan aanzetten tot het vertonen van bepaald gedrag. Prikkels dus. Helaas niet meer dan dat. Gedrag wordt namelijk slechts in zeer beperkte mate bepaald door antecedenten. Hier vinden we

A “Mensen zover krijgen dat ze doen wat je wilt” (B) C

Belangstelling tonen Wegsnoeien van ongewenste personen

Vragen wat er goed gaat Straffen van het oude, onge-wenste gedrag

Gedoceerd aansporen Bonus uitkerenDirectief of coachend leiding ge-ven

Doe dit, anders zwaait er wat

Ruimte gevenVerbinding maken tussen per-soonlijke kwaliteiten en werk (zingeving)Weten wat de mensen zelf leuk vinden en bezighoudtVerantwoordelijkheid diep in de organisatie leggenHeldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden commu-nicerenLuisteren

15

van strategie naar resultaat

Negeren De bovengenoemde workshopdeelnemers noemden overigens één van die vier mogelijke consequenties niet, en dat is die van Uitdoving. Om daarmee maar even te beginnen: dit kan een zeer krachtig middel zijn om te zorgen dat gedrag afneemt, namelijk door het te negeren. Omdat men niet krijgt wat men wil doordat het genegeerd wordt, neemt de drang om te hande-len af, met uitdoving tot gevolg. Degenen onder u met kinderen weten waarschijnlijk wel wat ik bedoel. Ook op de werkvloer zien we dit verschijnsel: Hoe lang denkt u dat die nieuwe collega het zal volhouden om creatieve ideeën te spuien als de leiding-gevende er nooit aandacht aan schenkt? Je hebt wel wat beters te doen!

Straffen De aanwezigen noemden wel twee consequenties die vallen in één categorie, namelijk die van Straf. ´Snoeien´ en ´straffen´ werden als mogelijke aanpak geopperd en komen daar-mee in de rechterkolom van figuur 1 terecht. Straf is in verschil-lende opzichten een veel toegepast middel op de werkvloer. He-laas is het niet effectief op lange termijn om gewenst gedrag te verkrijgen. U krijgt er hooguit voor terug dat er iets niet meer gedaan wordt. Meestal zelfs voor korte tijd, vaak ook met recidi-ve tot gevolg. Daarnaast kan straffen leiden tot ‘wraak’ door min-der medewerking – of zelfs tegenwerking – en betrokkenheid in de toekomst. Overigens is dit geen pleidooi om straffen af te schaffen. Er blijft altijd een categorie gedragingen over die niet door de beugel kan.

Dwingen De groep noemde ook een andere, veel toegepaste consequentie: die van de dreiging. “Doe dit, anders zwaait er wat.” Hiermee neemt gedrag weldegelijk toe! En daar zit ook de verleiding voor degene die dit middel gebruikt. Er is inderdaad resultaat, want mensen komen erdoor in beweging. Het gaat echter niet van harte, omdat er sprake is van dreiging. Je moet immers wel, want anders… Je creëert hiermee als manager he-laas een situatie waarin mensen wel aan het werk gaan, maar hooguit aan de minimale eisen gaan voldoen om maar die poten-tiële straf te ontlopen. Op zich is ook deze consequentie af en toe op zijn plaats. Tandenpoetsen is gedrag dat velen van ons plichtmatig vertonen, maar leuk is het nauwelijks te noemen. De gevolgen van het niet doen zouden ons echter enkele kostba-re en (wellicht) angstige momenten in de tandartsstoel kunnen opleveren! Ook het op tijd insturen van de belastingaangifte, en gehoor geven aan de waarschuwing van je brandstofmeter levert gedrag op. Dat gaat weer tijd en geld kosten... Leuk is anders, maar ja, het moet maar. Vandaar dat de gedragswetenschap dit

eigenlijk al meteen een van de grootste valkuilen voor managers. Naar analogie van het Pareto-principe, wordt slechts 20 procent van ons gedrag bepaald door antecedenten. De gemiddelde mana-ger steekt echter zo’n 80 procent van zijn/haar tijd en energie in deze stimuli, in de hoop dat deze tot blijvende verandering leiden. We komen dan echter bedrogen uit. Dat geldt in het bijzonder voor Ratelband-achtige praktijken, maar daar waren we gevoels-matig al achter. Ook de overheid heeft het helaas nog niet hele-maal begrepen. Men is verbaasd dat het vermelden van de snel-heidslimiet niet werkt. Dus plaatst men nóg meer borden. Om op een gegeven moment zelfs boven elk hectometerpaaltje een mini-bordje te plaatsen. Dat werkt nog steeds niet voldoende voor iedereen. Hoe komt dat toch? Buiten het feit dat we de borden niet eens meer waarnemen, omdat het fenomeen ´selectieve perceptie´ zijn intrede doet, is er nog een veel belangrijkere reden.

ConsequentiesGedrag wordt namelijk voor zeker 80 procent bepaald door con-sequenties. Consequenties zijn gebeurtenissen die volgen op ge-drag, en ze beïnvloeden de kans dat het gedrag zich herhaalt. Zolang de consequenties niet duidelijk zijn, heeft een antece-dent geen of slechts een tijdelijk effect. De wetenschap die hier-aan ten grondslag ligt is de Gedragsanalyse. Een van de grote denkers en onderzoekers op dit gebied was Skinner. Zijn honden-liefhebbende collega Pavlov mag misschien bekender zijn, in de praktijk kun je op de werkvloer weinig met klassiek conditione-ren. Het door Skinner ontwikkelde operant conditioneren leverde ons zeer bruikbare inzichten op. Namelijk die van straffen en belonen als consequenties van het uitvoeren van bepaalde handelingen. Terug naar de workshop. De deelnemers noemden slechts vier consequenties, en daarmee slechts vier mogelijkheden om ge-drag daadwerkelijk te beïnvloeden. Ze zijn daarin overigens niet uniek. We merken dat veel deelnemers aan onze workshops in mindere mate in staat zijn om te denken in termen van conse-quenties. En als ze dat al doen, dan trappen ze helaas in een tweede valkuil: Ze richten zich op de verkéérde consequenties. Dat zit zo: De gedragsanalyse heeft ons geleerd dat er vier cate-gorieën van consequenties zijn. Er zijn er twee waardoor gedrag toeneemt, en twee waardoor gedrag afneemt.

Gedrag

Belonen (iets krijgen dat je wilt)Dwingen (iets niet krijgen dat je niet wilt)

Straffen (iets krijgen dat je niet wilt)Negeren (iets niet krijgen dat je wilt)

Consequenties die gedrag verhogen

Consequenties die gedrag verminderen

‘De drang om te handelen neemt af, met uitdoving tot gevolg’

16

organisatie- en gedragsverandering

een negatieve beloning noemt. Hoe dan toch dat extra stapje te krijgen van mensen?

Belonen Het klinkt waarschijnlijk als een open deur, maar heeft u al eens gedacht aan belonen? Dat blijkt de meest krachtige consequentie te zijn. Bij belonen gaat het namelijk om willen, waardoor we uit eigen beweging in actie komen. De kans is aan-wezig dat er bij het lezen van de term ´belonen´ wat hakken in het zand gaan. Wees gerust, het hoeft niet eens geld te kosten! Want dat is namelijk de derde valkuil: Als de gemiddelde manager al denkt in termen van belonen, dan denkt men al snel in termen van financiële compensatie. Men komt vervolgens met materiële beloningen, vaak in de vorm van een prestatiebonus die ver in een onzekere toekomst ligt. Terwijl uit onderzoek blijkt dat belonen het beste werkt als het zo snel mogelijk ná vertoning van het gedrag gegeven wordt. De beste en ook nog eens goedkoopste manier om dat te doen is door het geven van waardering en erkenning.

Leren belonen‘Werknemers missen waardering’, zo staat er bovenaan de managementsamenvatting van de Randstad Werkmonitor van september 2009. U weet als geen ander hoe kostbaar het vervan-gen van personeel is. Niet alleen wervingskosten, ook dalende productiviteit is het gevolg. Tegelijkertijd weet u ook wat de psychologische drempels zijn voor werknemers om een vaste baan op te geven en op zoek te gaan naar een andere werkkring. Als iemand van baan wisselt en zich in een periode van onzeker-heid stort, en dan ook nog eens als reden opgeeft waardering te missen, is er vaak een heleboel gebeurd. Mijn mening is om de oorzaak zeker ook te zoeken bij managers, afdelingschefs en teamleiders en hun vaardigheden om effectief te beïnvloeden. Dat bespaart geld en het vertrek van een goede, ingewerkte kracht. Leidinggevenden weten vaak niet goed hoe een compli-ment te geven, zo blijkt uit wetenschappelijk onderzoek. Oprechte en welgemeende erkenning ontvangen door een meer-dere is niettemin een zeer krachtige consequentie! Dit omdat het tegemoet komt aan een diep gewortelde behoefte in de mens. Niet voor niets nam Maslow de factor Erkenning op in zijn beroemde behoeftenpiramide. Wat mij betreft mag deze consequentie niet ontbreken in het managementarsenaal.

Wetenschappelijk ProtocolIs dat alles wat u nodig heeft voor vertaling van beleid naar gedrag? Nou nee, al is het wel een belangrijk onderdeel.

De ABC-analyse is slechts één stap in het 6-stappenprotocol van Dr. Rietdijk, Organisaties Conditioneren. De invloed van belo-ning en straf op werkprestaties. Dit protocol, waarop hij in 2009 promoveerde, is een goede manier om op gestructureerde wijze tot aantoonbare prestatieverbeteringen te komen. Verschillende organisaties, waaronder enkele beursgenoteerde, zijn hier al met plezier mee aan de slag gegaan. En met succes! Zij hebben zowel de sfeer als de werkprestaties aanzienlijk zien toenemen. Ook leerde men hierdoor effectiever met organisatieverandering om te gaan. Het gaat te ver om dit protocol en de daarbij behorende methodische aanpak uitvoerig uit de doeken te doen in dit arti-kel. Toch even een klein tipje van de sluier. De stappen die ge-dragsveranderaars dienen te nemen zijn:

Specificeren1. : Wat is het gewenste resultaat en welk gedrag hoort daarbij? (Bijvoorbeeld een correct en volledig ingevul-de storingsmelding om uw kwaliteitsverbeteringsprogramma te ondersteunen);Meten2. : Waar staan we nu? Doe eens een nul-meting met uw team, afdeling, divisie, liefst door simpel te turven hoe vaak iets voorkomt. (Bijvoorbeeld: slechts 3 van de 16 storings-meldingen is deze week correct ingevuld);ABC-analyse3. : Hoe komt het dat we dit huidige resultaat hebben? (Bijvoorbeeld: te moeilijk formulier en men ziet het nut er niet van in);Feedback4. : Deel de resultaten met uw medewerkers en presenteer deze in een makkelijk leesbare grafiek. (Hang een simpele lijngrafiek in posterformaat aan de muur);Doelen stellen5. : Leg uit welk doel u wilt bereiken (dromen mag!), maar begin met de lat zo laag mogelijk te leggen. (Bijvoorbeeld: in overleg met het team is afgesproken dat volgende maand 6 van de gemiddeld 16 storingsmeldingen correct en volledig zijn ingevuld.) Hiermee creëert u voor uzelf de kans om uitvoerig met stap 6 bezig te zijn;Belonen6. : Prijs elke vooruitgang in de richting van het ge-wenste resultaat en ontwikkel een gedegen beloningsstruc-tuur met de handreikingen uit het proefschrift.

‘Bij belonen denkt men al snel aan een financiële compensatie’

Drs. Joost Kerkhofs werkt als zelfstandig interim manager samen met Dr. Marius Rietdijk om de wetenschap van Gedragsmanagement te verspreiden. Ook onderzoekt hij middels een proefschrift de toepasbaarheid van de ge-dragsanalyse in methodieken als Lean Six Sigma. Dr. Marius Rietdijk is docent Strategie en gedragsveran-dering (VU, Amsterdam). Hij onderzocht 20 jaar lang de toepasbaarheid van de gedragsanalyse binnen organisa-ties. Rietdijk en Kerkhofs hebben onlangs het Centrum voor Gedragsverandering opgericht aan de VU. Dit onder-zoekscentrum verbreedt en verdiept de kennis rondom de gedragsanalyse in Nederland, met name door caseonder-zoek in organisaties.

17

column

De Amerikaanse professor Dave Ulrich onderscheidt in zijn standaardwerk Hu-man Resource Champions (1997) vier rollen voor HR: Strategic partner, Chan-ge Agent, Administrative Expert en Employee Champion. Dit boek heeft veel impact gehad en nog steeds worden veel HR-professionals door dit werk ge-inspireerd. Bijna alle HR-managers en -adviseurs willen HR-strateeg en -businesspart-ner zijn of worden. Administratie is nodig en veranderen is een must. Wat mij echter opvalt, is dat er van de vier rollen, één rol is die er in de praktijk bekaaid vanaf komt. Waar is de HR-functionaris die het als be-langrijke taak ziet om betrokkenheid te tonen in de dagelijkse problemen,

zorg, behoeften en ontwikkeling van medewerkers? Velen vinden deze rol te soft.

Het is natuurlijk mooi en goed om bedrijfsmatig te denken als HR. En strategisch bezig zijn klinkt sexy en oogt belangrijk. Maar daar-

door hebben we wel onze natuurlijk rol verwaarloosd en hebben we ook afstand genomen van HR als professie. Mijn betoog voor versterking van de rol van Employee Champion komt voort uit het feit dat ik echt geloof dat HR een vak is. Dat HR zich juist kan onderscheiden door mensenwerk en ook om-dat oog voor het grensvlak van operatie en menselijkheid vaak wordt vergeten. En dat laatste is juist bedrijfsmatig ook belang-rijk. Als Employee Champion vergroot je namelijk de bijdrage van de medewerker, wat weer direct ten goede komt aan de doelstel-lingen van de organisatie. En ben je niet dan pas echt een busi-nesspartner? Door het steeds meer automatiseren van de admi-nistratie en het invoeren van selfservice zou de HR-professional er ook meer tijd voor moeten krijgen. En aan integraal manage-ment zitten ook grenzen qua tijd en deskundigheid. Dus waar is

de Employee Champion? Overigens, is er in mijn eigen organisatie ook nog voldoende werk

aan de winkel. Gelukkig kreeg ik onlangs uit onverwachte hoek een steuntje in de rug. Ulrich heeft onlangs zijn visie aangepast. De me-dewerkers zouden weer centraal moeten staan. Toen ik dat las, kon ik een kleine glimlach niet onderdrukken.

Vera BergkampDirecteur HR Sociale Verzekeringsbank

Als jullie willen reageren op mijn column of ideeën hebben, mail me dan: vbergkamp@svb.nl

Is HR nog mensenwerk?

fotografie: ibrahim farah

18

Hoe ziet de BV-Nederland er

in 2015 uit?

tekst: peter van den houtfotografie: kees ab

Vergrijzing, ontgroening, flexibilisering en de

opkomst van zzp’ers. De arbeidsmarkt ondergaat

in rap tempo een totale metamorfose. Hoe ziet de

BV-Nederland er over pakweg vijf jaar uit? Hoe

moeten organisaties daarmee omgaan? En wat is

de rol van HR daarin?

Speciaal voor HR Strategie kwamen vertegenwoordigers van ver-schillende werkgeversorganisaties, vakbonden en HR bij elkaar om over deze kwesties van gedachten te wisselen (zie kader voor de deelnemers aan het debat). Aan de hand van de thema’s flexibele ar-beidsmarkt, duurzame inzetbaarheid, leiderschap en duurzame groei wordt een scenario geschetst van de toekomstige Nederland-se arbeidsverhoudingen. Hamvraag: Hoe schakelen we om van de huidige arbeidsmarkt die wordt gekenmerkt door krimp, naar een markt waarin vergrijzing en ontgroening de boventoon voeren?

Hans van der Steen (HvdS): “Het is een demografische wet: we krijgen de komende 25 jaar te maken met een krimpende be-roepsbevolking, van een omvang die nog niet eerder is vertoond. We moeten meer gaan doen met structureel minder mensen. Dit verhoogt de noodzaak tot maximale arbeidsmarktparticipatie.”Jaap Jongejan (JJ): “En dan hebben we het nog niet eens over de kwaliteit van die beroepsbevolking. Sluiten vraag en aanbod qua opleiding en werkervaring wel voldoende aan over de hele breedte van de arbeidsmarkt?”Paul-Peter Feld (PPF): “Het is zeker niet alleen een kwestie van kwantiteit, kijk maar naar de huidige extreem hoge jeugdwerk-loosheid. De ontgroening gaat dus niet zonder meer de vergrij-zing oplossen.”Anja Jongbloed (AJ): “Het vaste contract als norm staat in de huidige arbeidsmarkt onder druk en dat vinden wij vanuit de vakbond een slechte ontwikkeling. Dit staat ook haaks op de wens dat er meer geïnvesteerd moet worden in medewerkers en

heeft een averechts effect op de binding met een werkgever. Tegelijkertijd wordt er steeds meer werk uitbesteed, met het gevolg dat slechts in de opleiding van een relatief kleine groep werknemers geld wordt gestoken. En dat gegeven creëert op zichzelf ook al schaarste, namelijk schaarste aan kwaliteit.”PPF: “Eens, maar daar kun je je bij afvragen of organisaties over tien jaar nog wel hetzelfde zijn ingericht als nu. Is de afbake-ning tussen vast en flexibel personeel wel zo scherp te maken? De flexibele krachten zijn net zo goed onderdeel van het bedrijf. We kunnen dan niet meer zeggen: de vaste mensen krijgen een kerstpakket en de flexibele niets.”Susanne Stolte (SSt): “We moeten zorgen voor verbinding tus-sen de verschillende groepen medewerkers: vast, flexibel of zzp’er. Hiervoor moeten we een brede arbeidsmarkt creëren die gedragen wordt door alle partijen.”HvdS: “Je zou kunnen zeggen dat er een omschakeling gaat plaatsvinden binnen organisaties naar een kleine vaste kern met daaromheen een grote flexibele schil van zzp’ers. In de huidige economische malaise bieden bedrijven deze zelfstandigen zelfs een minimum urengarantie om ze te binden voor als straks de economie weer aantrekt.”AJ: “Ik zie in de praktijk juist weinig binding tot stand komen. Mensen met een flexibel contract worden vaak ook slecht betaald en uit recente gegevens van de Belastingdienst blijkt dat meer dan de helft van de zzp’ers niet economisch zelfstandig is. En kijk ook eens naar het conflict in de schoonmaakbranche dat we eerder dit jaar hadden. Daar mis ik ook duidelijk verbinding. Binnen organi-saties richt de HR-afdeling zich op de vaste medewerkers, terwijl zaken als schoonmaak zijn ondergebracht bij de afdeling inkoop. Deze mensen zijn dan als het ware een product.”JJ: “Gedetacheerden uit de schoonmaakbranche of catering zijn zelfs op twee manieren niet verbonden. Niet met hun detacheringsbe-drijf en ook niet met de organisatie waar ze het werk verrichten. Bij hen komt het gemis van die binding dus dubbelhard aan.”PPF: “De manier waarop we momenteel met een traditionele bril op naar organisaties kijken is achterhaald. We zullen nog flexibe-ler moeten worden om in te kunnen spelen op trends in de

het debat

19

markt. Ook HR doet dat nog onvoldoende, verbinding zoeken is onze opdracht voor de komende tijd.”Alex Verheijden (AV): “Op het vlak van verbinden moeten we overigens ook nog een slag maken wat betreft de vaste mensen. Dat betekent geld steken in opleiden en de ontwikkeling van lei-derschap. Ik denk dat het onderscheid niet zozeer gemaakt moet worden tussen vast en flexibel personeel, maar tussen kern- en niet-kernactiviteiten. Ik denk dat je eerder gaat investeren in de flexibele medewerkers die zich bezighouden met de kernactivi-teiten, dan in diegenen die dat niet doen.”JJ: “Misschien moeten we ook kijken naar andere contractvor-men. Bij de bagage-afhandelaars van KLM wordt daar bijvoor-beeld mee geëxperimenteerd. Werknemers wordt daar een con-tract voor vijf jaar aangeboden, waarna ze opgeleid worden om elders in de organisatie of daarbuiten aan de slag te gaan. De functie waarop een werknemer binnenkomt bij de organisatie is daarmee geen eind- maar een beginstation.”

Duurzame inzetbaarheidNaast een radicale verandering in de samenstelling van de be-roepsbevolking speelt de komende jaren nog een andere trend de hoofdrol: duurzaamheid. Of het nu gaat om de producten en diensten die burgers afnemen of de manier waarop bedrijven zich profileren, het wordt in toenemende mate langs de meetlat van duurzaamheid gelegd. HvdS: “In de toekomstige arbeidsrelaties draait het allemaal om duurzame inzetbaarheid van mensen. Medewerkers waar we al een arbeidsovereenkomst mee hebben als werkgever, en die waar we er nog één mee willen aangaan. Daarnaast hebben we het ook over duurzame flexibiliteit. Neem maar weer het voorbeeld van het conflict in de schoonmaakbranche. Daar gaat het om duurzaam opdrachtgeverschap. We zijn het er met z’n allen wel over eens dat er veel gaat veranderen op de arbeidsmarkt, maar wat gaan we nu concreet doen?”PPF: “En wat gaat dat opleveren? Uiteindelijk willen we allemaal een schone wc. Dat moet het vertrekpunt zijn in de schoon-maakdiscussie en niet wat de goedkoopste optie is.”

Deelnemers aan het debatHans van der Steen (HvdS), Directeur arbeidsvoorwaar-denbeleid AWVN: ‘In de toekomstige arbeidsrelaties draait het allemaal om duurzame inzetbaarheid van mensen.’

Jaap Jongejan (JJ), Voorzitter CNV Vakmensen: ‘Als we aan de ene kant meer flexibiliteit willen, moeten we aan de andere kant ook meer zekerheden inbouwen om de boel in balans te houden.’

Paul-Peter Feld (PPF), Directeur HR & Organisatie Xerox Nederland: ‘Kunnen we niet een bepaald percentage van de loonsom in organisaties verplicht laten investeren in de ontwikkeling en groei van mensen.’

Anja Jongbloed (AJ), Hoofdbestuurder FNV Bondgenoten: ‘Vast werk moet weer meer de norm worden om verbinding tot stand te brengen tussen werkgevers en werknemers.’

Susanne Stolte (SSt), Voorzitter Nederlandse Vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD): ‘Geef mensen meer eigen verantwoordelijkheid en stimuleer onderne-mend werknemerschap.’

Alex Verheijden (AV), Hoofd Compensation, Benefits & Labour Relations ING Nederland: ‘Dit is geen HR-feestje, de veranderingen hebben betrekking op de BV-Nederland als geheel.’

SSt: “Natuurlijk moeten opleidingsinvesteringen wel ergens worden opgebracht, maar vergeet ook niet dat medewerkers bin-nen de organisatie daarin ook elkaar kunnen helpen. Geef men-sen de ruimte en eigen verantwoordelijkheid. Dergelijke zaken zijn niet altijd meteen in geld uit te drukken.”

20

AJ: “We moeten medewerkers ook niet zien als een kostenpost, maar als een bron van opbrengsten. Dat vergt een mentaliteits-verandering van zowel werkgevers als werknemers.”AV: “Ik heb voor de grap wel eens uitgerekend wat de contante waarde is van een gemiddelde loopbaan. Pakweg zo’n dertig jaar-salarissen inclusief sociale lasten. Daar kun je een behoorlijk vliegtuig van kopen! En wie investeert er nu niet in het onder-houd van zo’n duur toestel? Zo simpel is het.”SSt: “Daarbij moeten werkgevers ook niet bang zijn om te inves-teren in mensen die vervolgens naar de concurrent gaan. Doe het voor elkaar. Een concurrent is tegelijkertijd ook een ambas-sadeur voor jou als werkgever.”HvdS: “Er zijn drie trends gaande die ertoe leiden dat de knop om moet. Allereerst verandert de arbeidsmarkt structureel, na-melijk door de krimp van de beroepsbevolking. Ten tweede krij-gen we te maken met een andere oriëntatie van een nieuwe ge-neratie werknemers en ten derde hebben we het duurzame perspectief. Dit betekent dat bedrijven moeten streven naar maximale participatie in productief werk en dit kan niet zonder te investeren in vitaliteit van mensen. Er moet een heldere visie zijn in de top van het bedrijf hoe vitale mensen passen in de businesscase. Vervolgens moet er geïnvesteerd worden in de lijn-organisatie om dit goed te managen. De sleutel ligt daarbij in de voortdurende dialoog tussen leidinggevende en individuele me-dewerkers. Dat typeert de moderne arbeidsverhoudingen, inves-teren in elkaar – dus tweerichtingsverkeer.”

Leiderschap en zekerheidOrganisaties zullen steeds vaker bestaan uit een vaste kern met daaromheen een flexibele schil. En dit vraagt om andere ma-nagementstijlen: meer loslaten van de medewerkers en afreke-nen op resultaat.

het debat

De duurzame arbeidsorganisatieHet boek De duurzame arbeidsorganisatie geeft een heldere visie op hoe HRM een belangrijke rol kan spelen in een duurzame ontwikkeling van arbeidsorganisaties. Aan de hand van talloze voorbeelden geven de auteurs – Willem de Lange en Jeroen Koppens – stap voor stap aan hoe dit in zijn werk gaat. Meer informatie en bestellen via www.hr-strategie.nl (klik op ‘Vakliteratuur’).

JJ: “Binnen organisaties zal behoefte ontstaan aan twee verschil-lende vormen van leidinggeven. Aan de ene kant het verticaal managen en aan de andere kant horizontaal leiderschap.”SSt: “Het klinkt allemaal zo ingewikkeld. Leg de verantwoorde-lijkheid vooral neer bij de mensen zelf en reken ze af op de resul-taten.”PPF: “Er zit toch wel een verschil tussen wat enerzijds managers en wat anderzijds leiders doen. En we hebben ze allebei nodig in onze organisaties. Managers zijn meer directief ingesteld en be-zig met kortetermijn resultaten. Leiders gaan veel meer de dia-loog aan met mensen door vragen te stellen en zo tot nieuwe inzichten voor de langere termijn te komen.”AJ: “Samengevat hebben we dus te maken met drie veranderpun-ten: van tweedeling naar verbinding, van kosten-opbrengsten naar investeren én van topdown naar dialoog. De andere kant van de medaille is dat dit voor veel huidige werknemers veel on-zekerheden met zich meebrengt. We moeten dus ook een soort veiligheid met elkaar vastleggen, voordat we verder gaan.”SSt: “Kunnen we niet een keer accepteren dat 100 procent zekerheid niet meer bestaat? Kijk bijvoorbeeld eens naar de jongere generaties die na – of al tijdens - hun opleiding eigen

Susanne Stolte Jaap Jongejan Anja Jongbloed

21

bouwstenen voor duurzame groei

bedrijfjes opstarten. Door korte trial and error-projecten te door-lopen boeken zij snel vooruitgang. Het zou mooi zijn om daar iets van mee te nemen in onze organisaties: ondernemend werk-nemerschap. We houden nog te veel vast aan het idee dat we eerst alles georganiseerd moeten hebben.”JJ: “Toch kun je er niet omheen dat werk en inkomen allesbepa-lend zijn voor de inrichting van ons leven. De angst om dit te verliezen leidt er per definitie toe dat mensen zekerheid zoeken.”SSt: “Misschien moet je dan wel naar levensfasen kijken. Jonge-ren onder de dertig zoeken andere zekerheden dan ouders met een gezin.”AV: “Als we naar de toekomst kijken zullen we niet moeten uit-gaan van de zekerheid van wat je hebt, maar van de zekerheid van wat je kunt. Anders komen we niet tot die gewenste flexibe-le arbeidsmarkt.”JJ: “Dan blijf ik toch aanlopen tegen het feit dat alles wat we in het werk regelen leidend is. Heb je een flexibel contract dan krijg je geen hypotheek, want die krijg je alleen als je een vast contract hebt. Als we aan de ene kant meer flexibiliteit willen, moeten we aan de andere kant ook meer zekerheden inbouwen om de boel in balans te houden. En dat realiseren we ons nog onvoldoende in de BV-Nederland.”

Managers en de menselijke maatHoe zorgt HR voor betrokkenheid en een continue dialoog op alle niveaus binnen de organisatie? De sleutel blijkt te liggen bij goed functionerende lijnmanagers.HvdS: “We constateren een gebrek aan binding en vertrouwen. Hoe komen we samen als sociale partners tot een oplossingsrich-ting? In organisaties is het om te beginnen belangrijk dat de top investeert in de kwaliteit van lijnmanagers. Die laag moet ver-volgens in dialoog met de medewerkers zorgen voor betrokken-

heid en plezier in het werk. Hun bijdrage beperkt zich daarbij niet tot de mensen met een dienstverband. In toenemende mate moeten ze ook investeren in mensen die een andere relatie tot de onderneming hebben, zoals flexwerkers en zzp’ers. Dit vormt de ruggengraat van de onderneming. Vakbewegingen en de On-dernemingsraad dienen in het krachtenveld hieromheen als cor-rectiefactoren.”PPF: “Om dit te doen slagen moeten we ook af van het klassieke model van onderhandelen, waarbij het één ten koste van het an-der gaat. Hiervoor in de plaats komt een model van co-creatie, waarin je zoekt naar verbinding en zo elkaar sterker maakt.”HvdS: “Het gaat om het organiseren van betrokkenheid en dialoog op alle niveaus. Alle partijen hebben een eigen verantwoordelijkheid en een eigen rol. Dit opent vervolgens de weg naar nieuwe vormen zoals werkgeverspanels, gedeeld leiderschap, partnerships.”AJ: “Ik zou eraan willen toevoegen dat er ook een basisveiligheid voor werknemers moet zijn binnen de organisatie. Anders wor-den we – met al onze mooie plannen – weer ingehaald door ie-mand die de kostenagenda laat prevaleren. Vast werk moet dan ook weer de norm worden. Dat vraagt natuurlijk wel meer om interne flexibiliteit in de onderneming.”JJ: “We moeten naar nieuwe zekerheden toe. Mensen moeten een perspectief krijgen waardoor ze in beweging komen. Dat perspectief kan dus verschillen per persoon. De lijnmanager bin-nen de organisatie moet daar allemaal rekening mee houden en dan heb je nogal wat nodig op het gebied van mensenkennis, psychologie en sociologie.”AV: “Ook zelfreflectie is een essentiële vaardigheid die managers moeten beheersen. Als je jezelf niet kent is het lastig praten met anderen. Verder moeten we ervoor waken dat we te veel tussen-lagen creëren. Hoe platter de organisatie, hoe beter. En dat leidt per definitie al tot meer autonomie.”

Hans van der Steen

22

het debat

AJ: “Als de sleutel inderdaad bij de middlemanagers ligt dan moeten we hen op andere targets gaan afrekenen dan dat we nu doen. Als ze aan hun bazen moeten rapporteren op basis van spreadsheets met cijfertjes, mis ik daarin toch wel de menselijke maat. Meer aan-dacht voor de ontwikkeling van vakmanschap past hierbij.”JJ: “Dit geldt net zo goed voor de top. Als we zeggen dat mensen het belangrijkste zijn voor de organisatie maar de top wordt alleen afgerekend op aandelenkoersen, dan zien we frictie ontstaan.”SSt: “Juist in crisissituaties komt het er dan op aan. Stel: de Nederlandse vestiging van een Amerikaanse multinational krijgt de opdracht vanuit het hoofdkantoor om op basis van cijfermati-ge targets hard in te grijpen. Hoe ga je dan nog om met die menselijke maat?”PPF: “Ja, dan moet je wel ruggengraat tonen om een gulden mid-denweg te vinden. Human capital is uiteindelijk het belangrijkst en daar moet je in blijven investeren, op welke manier dan ook.” JJ: “Bedrijven die op die manier reageren op de crisis, trekken ook als vanzelf weer mensen aan na de crisis. Die hebben geen last van de krapte die straks ontstaat.”

Bouwstenen voor duurzame groeiDe knelpunten die werkgevers-, werknemersorganisaties en HR voor de komende jaren signaleren in de arbeidsmarkt zijn helder. Hoe nu verder?HvdS: “Om momentum te creëren voor verandering moeten we op verschillende niveaus tegelijkertijd opereren. In overleg tus-sen werkgevers en werknemers, binnen bedrijven, met de sociale partners in de polder, met een nieuw kabinet. Ik zou de uitda-ging wel willen aangaan om samen de agenda van duurzame groei verder uit te werken.”

SSt: “Naar mijn idee is deze planeet niet langer geschikt voor on-geremde economische groei. In plaats van duurzame groei spreek ik dan ook liever over duurzaam welzijn. Dat kun je op verschillen-de manieren invullen. Persoonlijke ontwikkeling, duurzame resul-taten van een onderneming, goede zorg voor ouderen, milieu en ga zo maar door. Dit moeten we samen op basis van co-creatie en trial and error in kleine stappen zien te realiseren.”PPF: “Draagvlak creëren voor het bewustzijn dat het anders moet, dat is onze gezamenlijke missie. Je moet laten zien wat het wen-kend perspectief is, met sprekende voorbeelden uit de praktijk.”JJ: “We moeten de uitkomsten van discussies als deze ook een plek gaan geven in ons eigen arbeidsvoorwaardenbeleid. Nieuwe arbeidsverhoudingen, flexibiliteit en duurzaamheid zullen we op deze manier ook gaan communiceren naar onze achterban.”AV: “Dit is geen HR-feestje, om het zo maar eens te zeggen! De geschetste veranderingen hebben betrekking op de BV-Neder-land als geheel. En dit vraagt ook tijd, we moeten niet denken dat we overmorgen onze doelstellingen al hebben gerealiseerd.”AJ: “De crisis heeft laten zien dat we de afgelopen jaren de ba-lans zijn kwijtgeraakt. Meer evenwicht in de samenleving is hard nodig. Daarvoor moeten we verbindingen zoeken tussen men-sen. Daarbij gaat het om andere contractvormen waarbij zeker-heid een belangrijk uitgangspunt blijft, betere omgang met col-lega’s en vernieuwende arbeidsvoorwaarden.”PPF: “Het blijvend investeren in de ontwikkeling van mensen is mis-schien wel een doel op zich. Als we dat niet doen, krijgen we name-lijk nooit de gewenste duurzame kenniseconomie. Kunnen we niet een bepaald percentage van de loonsom in organisaties verplicht la-ten investeren in de ontwikkeling en groei van mensen, om zo te zorgen dat Nederland concurrerend blijft op de wereldmarkt?”

Alex Verheijden Paul-Peter Feld

Gra

vita

tion

Navigation

24

25

de visie

Hoofd in eigen hand

Bij ‘echte’ professionals gaat het niet slechts om geld en groei, maar ook om inspirerende manieren

van (samen)werken, van slim organiseren en van betekenisvol ‘zijn’. Hoe gedijen professionals op dit

moment echter binnen organisaties en welke opties heeft HRM om deze groep te (ver)binden, boeien

en benutten?

tekst: rené tissen, frank lekanne deprez en stella van rijn

Professionals vormen een klasse apart, althans tot nu toe. De meeste professionals hebben een hoger dan gemiddelde oplei-ding, een hoger dan gemiddeld afstudeerniveau (geen ‘zesjes’), een hoger dan gemiddeld prestatieniveau en een vastberaden kijk op de eigen toekomst en die van anderen. Maar dé profes-sional bestaat niet. Er zijn verschillende ‘typen’ te onderschei-den afhankelijk van de soort dienstverlening (Kwakman et al, 2010). Meestal beperkt men zich tot het geven van een lijst met kenmerken (Weggeman, 2007, DeLong, Gabarro & Lees, 2007; Wanrooy, 2008) zoals – naast de hierboven genoemde aspecten – het beschikken over specialistische kennis en/of vaardigheden, grote autonomie bij vakuitoefening, oorspronke-lijkheid c.q. creativiteit en het hanteren van ethische en more-le waarden. Van professionals wordt aangenomen dat zij bevlo-gen van beroep (Bakker, 2009) zijn, een diepe persoonlijke betrokkenheid met organisaties hebben, alsmede een gericht lerende houding naar het realiseren van kwaliteit (‘alles kan beter’), van snelheid (‘alles kan korter’) en van innovatie (‘alles kan anders’).Hoewel de verwachtingen structureel hooggespannen zijn en waarschijnlijk zullen blijven, hebben de kredietcrisis en de daar-opvolgende economische crisis behoorlijk wat roet in het eten gegooid. Vooral de financiële industrie heeft laten zien dat er veel mis is met vaak jonge, onervaren en qua geheugen minder geëquipeerde, professionals. Ze waren weliswaar innovatief, maar hadden de wind behoorlijk mee. Ze toonden zich wél be-trokken bij hun werk, maar de morele reikwijdte van hun beslis-singen werd niet altijd overzien. Ze waren bovenal in staat om een luxe leven te leiden dankzij de ‘free flow of money’ waarover hun instellingen konden beschikken. De gemakkelijke toegang tot geld als productiemiddel werd daardoor te vaak verward met het daadwerkelijk bezit ervan. Het vermogen van professionals in de financiële sector om van geld méér geld te maken werd

vervolgens teveel geafficheerd met het eigen unieke kunnen en minder met de institutionele context van veelal geautomatiseer-de transacties en ‘me too’ gedrag van collega’s.

AfbraakVast staat dat de financiële sector het imago van professionals geen dienst heeft bewezen. Momenteel lijkt er zelfs een versneld proces van afbraak van de rol en het functioneren van professio-nals, in plaats van de verdere opbouw ervan, in gang te zijn ge-komen. Het denken over professionals in termen van ‘binden’, ‘groeien’ en ‘bloeien’ is in korte tijd aangevuld met ‘snoeien’. Ont-slagen zijn aan de orde van de dag. Van een veilige haven voor onderscheidende kennis is niet langer sprake. Daarbij komt dat managers in rap tempo professionals de maat hebben genomen en hen tot discipline, lees productiviteit, hebben gedwongen.

Het principe van baas in eigen hoofd – van ‘vrijdenken’ – maakt daardoor plaats voor de opkomst van een nieuw type professio-nal, dat van de post-industriële ‘hoofdarbeider’. De moderne pro-fessional is niets meer, maar ook niets minder, dan een regulie-re, niet eens zo bijzondere, productiefactor die tot werken moet en zal worden aangezet.In alle opzichten verandert momenteel onze kijk op professionals

‘De moderne professional is een productiefactor die tot werken moet

en zal worden aangezet’

26

in negatieve zin. Dat komt ten eerste door wat het ‘probleem van de zzp’er’ is gaan heten. Er is een soort tweedeling in profes-sionele dienstverlening aan het ontstaan. Aan de ene kant is er de ‘Bewust Alleenstaande Zwoeger’ of de generatie ‘koekoekspro-fessionals’ die eenmaal uit het warme nest van een organisatie gegooid, noodgedwongen trachten een nieuw leven op te bou-wen. Het lijkt er momenteel veel op dat deze laatste professio-nals van de hemel in de hel terecht zijn gekomen. Aan de andere kant ontstaat de ‘intrapreuneurial professional’, die werkt in hoogwaardige dienstverlenende organisaties (DeLong, Gabarro & Lees, 2007; Wanrooij, 2008; Goffee & Jones, 2009) als ware het zelfstandige ondernemers. In hen wordt als vanouds zwaar geïn-vesteerd, bijvoorbeeld – bijna specifiek voor Nederland – via de introductie van het ‘nieuwe werken’ (Bijl, 2009; Van de Haterd, 2010; Baane, Houtkamp & Knotter, 2010) en het ‘elitaire leren’ via prestigieuze buitenlandse opleidingen. Er ontstaan zoge-noemde ‘no collar workers’ (Donkin, 2010).

AmateursDoor de crisis doet zich nog een verandering voor in de beeldvor-ming over professionals. Amateurs beginnen terug te slaan. Het aanzien van gevestigde professionals in allerlei traditionele be-roepen (journalistiek, muziek, film) wordt inmiddels keihard be-dreigd door wat ‘Pro-Ams’ zijn gaan heten (Leadbeater & Miller, 2004). Pro-Ams zijn amateurs die het imago van complexiteit van traditionele beroepen vakkundig weten te slopen en daar-door nieuwe vormen van waarde toevoegen. Vooral in de profes-sionele media is sprake van een ware ontmythologisering van het beroep van professionals. Bijvoorbeeld het succes van ‘ama-teur hour’ programma’s (Idols, Dancing with the Stars, ‘X’–fac-tor,) maar ook amateur gedreven ‘collective intelligence sites with user generated content’ zoals Wikipedia zijn het gevolg van een wereldomvattende beweging waarin amateurs individueel én gezamenlijk in staat zijn om betere resultaten te leveren zonder als professional te zijn aangemerkt of te worden betaald.

De meest bekeken video ooit is gemaakt door…“The most watched minute of video made in the last five years shows baby Charlie biting his brother’s finger. (Twice!) That minute has been watched by more people than the viewership of American Idol, Dancing With The Stars, and the Superbowl combined. (174 million views and counting). Some video still has to be complex to be valuable, but the logic of the old media ecoystem, where video had to be complex simply to be video, is broken. Expensive bits of video made in complex ways now compete with cheap bits made in simple ways. ‘Charlie Bit My Finger’ was made by amateurs, in one take, with a lousy camera. No professionals were involved in selecting or editing or distributing it. Not one dime changed hands anywhere between creator, host, and viewers. A world where that is the kind of thing that just happens from time to time is a world where complexity is neither an absolute require-ment nor an automatic advantage (Shirky, 2010).”

Deze beweging injecteert frisse impulsen in de bestaande profes-sionele orde en wordt wel The Revenge of the Amateurs (Fraser & Dutta, 2008) genoemd. Kenmerkend is dat amateurs het bezit van professionele competenties als een loodzware last beschou-wen en met name als een potentiële bron van weerstand tegen verandering. Zij redeneren als volgt: “Competent people resist chan-ge. Why? Because change threatens to make them less competent. And competent people like being competent (Godin, 1999).”

Eén ding is duidelijk. Niet langer kunnen amateurs als ‘incompe-tent’ worden gekwalificeerd. De toenemende waarde van leken-kennis wordt door de professionele gemeenschap dan ook met argusogen bekeken. Het kan immers goed zijn dat toekomstige innovatie via de massa komt en niet via professionele elites. Leadbeater (2009) spreekt hier terecht van de ‘mass innovation capacity’ van (online) groepen. Die zou weleens revolutionair kunnen zijn.

Opties voor HRDe gevolgen van bovenstaande ontwikkelingen voor het organi-seren en managen van mensen zijn ingrijpend. Zoals we al eerder aangaven (Tissen, Lekanne Deprez, Burgers & van Mont-fort, 2008) vindt er binnen organisaties in hoog tempo een drie-deling plaats in het aansturen en ontwikkelen van mensen. Naast HRM (hierbij gaat het om de wederkerigheid in de relatie tussen organisatie en professionals) zien we de volgende twee benaderingen:

Transactie gericht Managen van mensen (TM): “Het geheel van strategieën, beleid en uitvoering dat zich richt op het opti-maliseren van ruilverhouding tussen mens en organisatie, waar-bij de arbeidsrelatie in stand blijft zolang de wederzijdse kosten en baten in evenwicht zijn; de arbeidsrelatie en de ruilverhou-ding worden primair in financiële termen uitgedrukt en in stand gehouden op basis van rationele keuzes.”De toenemende populariteit van het transactiegerichte denken over mensen komt voort uit het gevoel van velen dat leven en werken vluchtig zijn geworden. Loyaliteit tussen mensen onder-ling en in organisaties is alleen dan waardevol als ‘partijen’ – want zo worden mensen en organisaties dan getypeerd – iets ‘aan elkaar hebben’. Immers, If you want loyalty, go get a dog (Heck-scher, 1995).

de visie

‘In een excellente organisatie kunnen inside outsiders voortdurend hun eigen bijdrage etaleren en testen’

27

Er is een dominante groep van professionals die niet langer be-lang hecht aan een persoonlijk verzorgingsgebouw in organisa-ties, maar liever op eigen kracht en in het ‘hier en nu’ afspraken maakt over inzet en beloning. Het arbeidsethos van deze groep is gebaseerd op de ethiek van geld, status en het inzicht dat het eigen verdienvermogen niet een vaststaand gegeven is, maar ook geheel – of gedeeltelijk – verloren kan gaan.

Professioneel Management van mensen (PM): “Het geheel van strategieën, beleid en uitvoering dat zich richt op het managen van mensen op basis van hun professionele kennis én beroepsvaardighe-den (vakkundigheid), met de bedoeling deze kennis en vaardighe-den te optimaliseren ten bate van de organisatie en van henzelf.”De essentie van de PM-benadering is dat professionals niet alleen over veel vakkundigheid beschikken, maar ook goed in staat zijn om met kennis om te gaan, zowel als bron en als ‘hoofd- opbrengst’ van denken en werken. Dit is een groeiende groep van medewerkers die het professionele niveau van functioneren als (enige) maatstaf hanteert voor het leveren van toegevoegde waarde. Deze groep functioneert vanuit een lange termijn ken-nisperspectief op organisaties, waarin professionele uitdagingen, bevlogenheid en individuele erkenning kernaspecten van betrok-kenheid en prestatie vormen.

Door in het organisatieontwerp en de inrichting van een organi-satie rekening te houden met de bovenstaande variaties in bena-deringen van het managen van mensen kan de HR-functie een bijdrage leveren aan het realiseren van een optimale productie en excellente dienstverlening. Immers, de HRM-benadering – met als kernbegrip wederkerigheid – richt zich op het behoud van de ‘solid citizens’ van organisaties. Deze groep vormt vaak een onmisbare schakel voor de dagelijkse gang van zaken. Het zijn loyale, betrokken medewerkers die de kern en het karakter vormen van een organisatie. Daarnaast heeft dezelfde organisa-tie ook behoefte aan bevlogen professionals die ervoor zorgen dat de bakens op tijd worden verzet en het imago voor toekom-stige ‘associates’ aantrekkelijk blijft. De PM-benadering zorgt er-voor dat de organisatie een uitdagende ontmoetingsplaats blijft van inside outsiders die voortdurend hun eigen bijdrage etaleren en testen, en door hoge prestatiemaatstaven scherp worden ge-houden. Ten slotte blijven er een aantal taken en activiteiten over die weliswaar te ‘klein’ c.q. te specifiek zijn om hiervoor een ‘échte baan’ te creëren, maar wel menselijke input verlangen. Deze taken kunnen door zogenoemde ‘crowd sourcing’ platforms in te richten – waar aanvragers/werkgevers van taken én men-sen die dit willen uitvoeren via een website virtueel bij elkaar worden gebracht – worden uitgezet. Op de website Mechanical Turk (https://www.mturk.com/mturk/welcome) op de Amazon.com website kan een persoon met het uitvoeren van (deel) taken geld verdienen. Tevens kan de aanvrager in de loop der tijd ‘selecteren’ wie de taken het beste uitvoert. Deze transactie- gerichte benadering zorgt ervoor dat voor een organisatie moei-

een kritische blik op de rol van professionals

lijk onder te brengen (deel)taken virtueel, wereldwijd en recht-streeks aan de beste uitvoerder kunnen worden uitbesteed. De website biedt professionals (en amateurs!) de mogelijkheid om gericht (extra) inkomsten te genereren. De doelbewuste mix van bovenstaande benaderingen (HRM, PM, TM) verschaft de HR-functie de mogelijkheid om een essentiële bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Door de toepassing van deze benaderingen wordt het mogelijk om in en buiten de organisatie voldoende ruimte voor professio-nals te creëren om zelfstandig werk te kunnen (blijven) verrich-ten aan de hand van onderling overeengekomen randvoorwaar-den en condities.

René Tissen is hoogleraar bedrijfskunde aan de Nyenrode Business Universi-

teit en Directeur van het Nyenrode Research Institute, Frank Lekanne

Deprez is Senior Researcher en Programmamanager bij de Nyenrode Busi-

ness Universiteit en Directeur van ZeroSpace Advies BV. Stella van Rijn is

PhD researcher aan de Nyenrode Business Universiteit en decaan aan de

Universiteit van de Nederlandse Antillen.

28

Maeyken Ruimers, Wim Salters, Bert de Rooij en Myrugia Cijntje-Daal

29

efficient, communicatief en extravert, transparant, integer, professi-oneel en innovatief. Terwijl directie en MT dachten dat de organisa-tie hiermee goed op weg was, bleek uit een imago-onderzoek in 2005 het tegendeel: de RDW werd door de buitenwereld gezien als weliswaar een deskundige, maar tegelijkertijd ook een arrogante, in zichzelf gekeerde organisatie. Ruimers: “Dit onderzoek is een wake-up call geweest voor directie en MT. Met alleen kennisoverdracht ben je er niet. Bovendien betekent stilstand achteruitgang. We moesten daarom een volgende stap zetten. Daarbij moest de focus niet liggen op kennisoverdracht, maar op toon en houding van de medewerkers. Die moest proactief worden.” De noodzaak daartoe werd nog urgenter door een aantal externe ontwikkelingen, vertelt Myrugia Cijntje-Daal, die namens MAC HRM en Organisatie Advies het proces begeleidde: “De RDW opereert in een internationale markt. Daarmee groeit het klantpotentieel, maar ook de concurrentie. De laatste jaren is daar de economische crisis nog bijgekomen.”

ProactiefDe HR-afdeling kreeg van de directie de opdracht om instrumen-ten te ontwikkelen om de toon en houding van de medewerkers zoveel mogelijk pro-actief te maken. Dit leidde uiteindelijk tot de managementleergang RDW Tools, die als voornaamste doel

de case

Van reactief naar proactief

RDW is al jaren een van de toonaangevende Zelfstandige Bestuurs Organen (ZBO’s) in Nederland. De

directie wil nu nog een stap verder: de RDW-medewerkers moeten in hun houding en gedrag zoveel

mogelijk proactief worden. De afgelopen jaren volgden daarom circa 100 middelmanagers de manage-

mentleergang RDW Tools.

tekst: peter bekkeringfotografie: martine sprangers

´Bij communicatie gaat het voor maar 7 procent om woorden´

Maeyken Ruimers, manager Human Rescources bij de RDW, zet RDW Tools in een historisch perspectief: “In 1996 is de RDW verzelfstan-digd. In de jaren die volgden hebben we ons ontwikkeld tot een van de toonaangevende Zelfstandige Bestuurs Organen. Een van de stap-pen daarbij was het Tools-traject dat de middelmanagers bij RDW rond de eeuwwisseling hebben doorlopen. De focus lag bij dat tra-ject vooral op kennisoverdracht en onderlinge afstemming tussen de verschillende afdelingen/divisies. Tot dan was er namelijk een strikte scheiding tussen de verschillende afdelingen/divisies met ‘voertui-gen’ als enig verbindend element.”

Duidelijke missieDe RDW-directie had in het verlengde daarvan kort na de eeuwwis-seling een duidelijke missie geformuleerd: “De RDW is voor alle par-tijen in de voertuigketen de professionele en betrouwbare partner.” Vanuit die missie werden vervolgens vijf strategische doelstellingen geformuleerd:

Waarborgen van de continuiteit van de organisatie. Als voertuigautoriteit de taken kwalitatief goed uitvoeren en daarbij doelgroepen onderscheiden.Een internationale positie verwerven zodat invloed kan worden uitgeoefend op de relevante internationale besluitvorming.Permanent investeren in medewerkers en organisatie. Communicatief optreden en transparant, responsief, kwalitatief en participerend zijn.

Als bouwstenen om deze doelstellingen te realiseren werden tien kernwaarden geformuleerd: flexibel, informeel, klantgericht, snel en

De RDW is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO), dat over-heidstaken uitvoert ten behoeve van de verkeersveiligheid en het milieu en ten behoeve van de handhaving van de diverse verplichtingen, die verbonden zijn aan het bezit van een voertuig. Eind 2006 had de RDW 1474 medewerkers in dienst, waarvan 722 bij de divisie Voertuigtechniek, 333 bij de divisie Registratie en Informatie, 214 bij het ICT-bedrijf en 205 bij de overige (staf)afdelingen.

30

mance zijn. Je moet er echter wel als organisatie naar streven. In ieder geval naar een proactieve organisatie. Het model van Nel-son en Burns is uitermate geschikt om het huidige prestatieni-veau van een organisatie in kaart te brengen en om een voorland te schetsen waar de organisatie naar toe wil.”In de praktijk bleek de aanpak voor veel middelmanagers con-fronterend. Niet verwonderlijk, aldus Ruimers: “Omdat het over-grote deel responsief was, betekende proactief voor veel middel-managers een nieuwe mindset. We haalden ze bovendien uit hun comfortzone. Want ze moesten hun stijl van leidinggeven veran-deren: sturen op hoofdlijnen en resultaten en coachen van me-dewerkers in plaats van zich bezighouden met operationele de-tails.”

BorgingVanaf het begin was het uitgangspunt van RDW Tools, dat het geen opzichzelf staand programma moest zijn, maar een perma-nente leerlijn. Directie en MT besteedden daarom vanaf het be-gin veel aandacht aan de borging. Ruimers: “De directie en MT waren module-eigenaar en de MT-leden hadden ook inbreng bij de invulling van de verschillende modules.”Het proces startte met twee pilotgroepen. Cijntje-Daal: “In de eerste groepen hebben we bewust uitermate kritische hoog ni-veau middelmanagers neergezet. Het leidde er onder andere toe, dat we meer ruimte zijn gaan geven aan de actualiteit. Dat wil zeggen problemen die op dat moment op een afdeling/in een

‘Soms liet ik zaken bewust mis gaan’ Bert de Rooij, Operationeel Manager Toelating Exceptioneel Transport bij de divisie Voertuigtech-niek is een van de circa 100 middelmanagers bij de RDW, die de afgelopen twee jaar de veertien maanden durende managementleergang RDW Tools volgde. De Rooij maakte deel uit van de vijfde groep. “Ik weet als leidingevende vaak eerder en in mijn ogen beter hoe ik problemen moet oplos-sen. En ik ben ongeduldig. Ik had daarom de neiging het vervolgens ook zelf te doen. Daarmee deed ik mijn medewerkers tekort, want ik maakte geen gebruik van hun capaciteiten.” Tijdens de leergang kreeg De Rooij ‘tools’ om zijn toon, gedrag en houding te veranderen. “Zo heb ik veel gehad aan De zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey. De ‘tools’ moesten we in de praktijk toepassen. Wanneer ik de ‘tools’ oefende met collega’s, liet ik zaken soms bewust

mis gaan. Zo kreeg ik een beeld hoe ik het ook anders kon doen.” Hij komt met een voorbeeld: “Ik moest een situatie oplossen en trachtte mijn teamcoördinatoren te overtuigen: ik heb een oplossing en als jullie nu goed naar me luisteren komen jullie met de-zelfde oplossing en is het jullie oplossing. Daarop reageerden ze: als je het zo brengt, voelen we ons er niet prettig bij, waarom heb je onze hulp nodig als je de oplossing al weet. Ik heb het toen anders gedaan en gezegd: dit is het probleem, dit wil ik graag oplossen. Zeggen jullie maar hoe.” De Rooij is na RDW Tools op een andere manier gaan leidinggeven: “Ik stuur nu minder op de inhoud en ben meer procesbegelei-der.” Ook probeert hij nu minder snel met zijn oordeel klaar te staan: “Van RDW Tools leerde ik dat het beter is om met geduld proberen te begrijpen waarom iemand wel of niet in beweging komt dan snel met een oordeel te komen, iemand in een hoekje te zetten en te denken laat maar gaan, ik doe het zelf wel. Uiteindelijk heeft iedereen een schakelaartje om zaken met passie te doen en als manager is het je taak om dat schakelaartje te vinden.”

had het permanent ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten en managementvaardigheden van de leidinggevenden van RDW. Deze ‘tools’ moeten vervolgens leiden tot een proactieve hou-ding. Het streven kreeg als conceptueel kader het model van ‘high performance organisation’ (HPO) van Linda Nelson en Frank L. Burns. Het model van Nelson en Burns maakt onder-scheid tussen een reactieve, responsieve, proactieve en ‘toppres-tatie leverende organisatie’. Ruimers: “Voordat we van start gin-

gen, hebben we binnen de organisatie, onder directie, MT en de middelmanagers, een nulmeting gehouden. Daaruit kwam naar voren dat 15 procent de organisatie reactief vond, 62 procent responsief, 16 procent proactief en 7 procent ‘topprestatie leve-rend’. Opvallend daarbij was dat de directie en het topmanage-ment de organisatie hoger inschaalden dan het middelmanage-ment.”De doelstelling van RDW Tools was om reactief te reduceren naar circa vijf procent en om zoveel mogelijk de middelmanagers van responsief naar proactief te krijgen. Cijntje-Daal: “In de hele we-reld zijn er maar enkele organisaties die volledig High Perfor-

veranderproces bij de rdw

‘De middelmanagers moesten van responsief naar proactief’

31

de case

RDW ToolsDe managementleergang Tools bestaat uit vijf modules, die op het INK-model aansluiten: Leidinggeven en Manage-ment, Visie en Strategie, Bedrijfsvoering, Veranderen en Vernieuwen en Publiek Ondernemen. Voorafgaand aan het deelnemen aan de modules ondergaan de deelnemers een intaketraject, bestaande uit een Development Center, in-houdende een ‘Team Management Profile- en zelfevaluatie-test’, het opzetten van een portfolio waarin zij gedurende de leergang hun eigen vorderingen kunnen bijhouden, be-palen van een praktijkopdracht en opstellen van een per-soonlijk leercontract. Gedurende de leergang wordt door elke deelnemer aan de praktijkopdracht gewerkt die qua inhoud onderdeel moet zijn van de werkzaamheden waar de deelnemer binnen zijn/haar afdeling/divisie mee bezig is. Ook kregen alle deelnemers gedurende het traject indi-viduele coaching. Ter afsluiting van de leergang dienen de deelnemers een presentatie te houden over hun praktijk- opdracht. Het niveau van de leergang is de eerste fase van een MBA-opleiding. Dit betekende dat de deelnemers konden kiezen om op MBA-niveau ‘af te studeren’.

divisie spelen. We hebben ervoor gezorgd dat de actualiteit in het bestaande programma werd opgenomen.”Ook bij de uiteindelijke opzet van RDW Tools is het belang van borging goed terug te zien. Ruimers: “In het begin van de leer-gang was er het Development Center, waar elke deelnemer de eigen ontwikkelpunten formuleerde en waarbij deze in een indi-vidueel ontwikkelcontract werd opgenomen. Gedurende de leer-gang hield de deelnemer een portfolio bij over onder andere zijn ontwikkeling, werd en kreeg hij bovendien diverse werkopdrach-ten, waaronder het opstellen van een businesscase, die hij in zijn dagelijks functioneren moest toepassen. En aan het eind van de leergang presenteerde de middelmanager zijn praktijkop-dracht (businesscase), die ook werkgerelateerd was en liet zien wat en hoe hij geleerd heeft en het geleerde in de werkpraktijk toepaste.”Hoewel het bij de RDW Tools om toon en houding (‘zacht’) ging, was er ook aandacht voor de harde kant, vertelt Cijntje-Daal: “Tijdens de uitvoering van de modules werd veel gewerkt met modellen en denkrichtingen. Daarmee kregen de middelmana-gers concrete handvaten.” Inmiddels hebben ruim 100 middel-managers RDW Tools afgerond. Directie en MT gaan het proces van borging dit najaar verder vorm geven. Ruimers: “De grootste uitdaging blijft om de proactieve houding ook de komende jaren te borgen in de organisatie. Zodat de buitenwereld uiteindelijk anders tegen RDW gaat aankijken.”

Twee bureaus, één moduleOmdat het om een uitgebreid en voor de RDW-leidinggevenden op maat opgezet traject ging, selecteerden de RDW en MAC soms twee bureaus voor één module. Een be-wuste keuze aldus Ruimers: “Tools was een breed proces en niet elk bureau is 100 procent goed op alle onderdelen. We streefden dus naar bureaus, die elkaar aanvulden. Er stonden dan mensen van twee verschillende bureaus voor dezelfde groep.”Het pakte in de praktijk goed uit, vertelt Wim Salters, directeur van Nieuwe Dimensies: “Wij hebben bij twee modules met TNO samengewerkt. Dat ging prima. Zij deden de ‘harde’ kant, werkten vanuit strategieën, zoals het INK-model. Het IQ. Wij waren meer verantwoordelijk voor de ‘zachte’ kant, de rol van onderlinge relaties en intuitie in het proces.”Volgens Salters kosten veranderingen in een organisatie tijd – vaak minstens 100 dagen – en moet je accepteren dat je nooit in één keer 100 mensen zult raken: “In een verandertraject loopt altijd 20 procent voor de kar, 50 procent zit erop en 30 procent hangt er achter. Het gaat om de krachtenvelden die deze structuur in beweging zetten. Temeer daar 50 procent van je gedrag afhankelijk is van je omgeving. Daarom is het van belang dat er in zo’n proces ‘dwarsdenkers’ en ‘opstandelingen’ zijn die willen veranderen.” Salters raadt de RDW aan niet te veel aandacht te schen-ken aan mensen die niet veranderen willen: “Je kunt alleen het goede voorbeeld geven. Als jij steeds opnieuw geïnfec-teerd wordt met positieve mensen en met kracht en per-spectief is het verdomde lastig cynisch te blijven. Dat houd je niet lang vol.” Zoals bij de modules waar TNO en Nieuwe Dimensies samenwerkten, gaat het bij RDW Tools als geheel ook om de balans tussen de harde en de zachte kant. Salters: “Als je je meer verdiept in de ander, lopen zaken vervolgens ook beter. Dat geldt binnen een afdeling/divisie, maar ook tus-sen afdelingen en divisies. Of om in de woorden van Covey te blijven: eerst de ander begrijpen en dan zelf begrepen worden. Ik zelf zou het anders formuleren: als je meer op de zachte kant gaat zitten, gaat het aan de harde kant vanzelf meer opleveren!”

32

pensioen

AOW+2: meer dan pensioen alleen

Door het Sociaal Akkoord krijgt u als werkgever met een geheel nieuwe situatie te maken. Wat op het oog

lijkt op een voordeel voor u, kan uitdraaien op verhoogde risico’s en toenemende kosten op tal van

arbeidsvoorwaardelijke en bedrijfsmatige zaken. Is uw organisatie klaar voor deze nieuwe situatie?

tekst: drs. mart vreven en bart brenninkmeijer

De werkgevers en werknemers hebben begin juni een Sociaal Akkoord gesloten om de gevolgen van de vergrijzing zo goed mogelijk tussen werkgevers en werknemers te verdelen. In dit akkoord is afgesproken dat de AOW-leeftijd stijgt van 65 naar 66 jaar in 2020 en vanaf 2025 op basis van levensverwachting. Ook wordt de pensioenpremie bevroren en zijn toekomstige tekorten voor rekening van de werknemer. De intentie van dit akkoord is om al op 1 januari 2011 in te gaan. Een wettelijke verankering van deze afspraken vindt plaats in al dan niet gewijzigde vorm als er een nieuw kabinet is. Onze verwachting is dat het Sociaal Akkoord en de nieuwe wetgeving een kader creëren. Vervolgens zult u als werkgever zelf werk moet maken van de invulling van dit kader binnen uw bedrijfsspecifieke situatie.

Op het eerste gezicht lijkt de verhoging van de AOW-leeftijd goed nieuws voor u. Pensioenen zijn over het algemeen aan de AOW-leeftijd gekoppeld. Een langere opbouwperiode en kortere uitkeringstijd bespaart u dus flink wat kosten: bij gelijke levens-verwachting zo’n 12 tot 18 procent op de pensioenpremie. Bovendien kan uw personeel langer aan het werk blijven. Met het oog op de vergrijzing, ontgroening en de krapte op de arbeidsmarkt niet onbelangrijk. Echter, er zijn elementen die eventuele voordelen tenietdoen. Denk aan: toenemende pensioen lasten door een hogere levensverwachting, de verho-ging van verzuim en arbeidsongeschiktheidsrisico’s, mindere in-zetbaarheid door afnemende belastbaarheid. Kortom, hoe voor-komt u dat het betalen van lagere pensioenlasten vervangen wordt door toenemende verzuim- en arbeidsongeschiktheids-lasten en hogere kosten door mindere inzetbaarheid?

ImpactgebiedenDe impact van de risico’s die de verhoging van de AOW-leeftijd met zich meebrengt, zijn veelomvattend. AOW+2 is meer dan pensioen alleen. Globaal zijn de risico’s onder te verdelen in vier impactgebieden: Pensioen, Verzuim en Arbeidsongeschiktheid,

Gezondheid en Inzetbaarheid. Het is daarom van belang om te kijken in hoeverre deze impactgebieden van toepassing zijn op úw organisatie. Hoe? Door de gevolgen door te rekenen in harde cijfers. Door goed te analyseren wat de gevolgen van AOW+2 zijn voor uw situatie, en dit te kwantificeren, kunt u acteren en de risico’s beheersen. Aangezien de impactgebieden nauw op elkaar inhaken, is een integrale benadering een vereiste. AOW+2 biedt ook kansen om een aantal zaken te herzien en aan te pakken, om op die manier een duurzame structuur op te zetten.

Pensioen Bij een gelijkblijvende levensverwachting biedt de verhoging van de AOW- en pensioenleeftijd premievoordeel. Echter, zoals de nieuwe sterftetafels aangeven, stijgt de ge-middelde levensverwachting nog verder en daarmee ook de periode van uitkering. Hierdoor stijgen de pensioenpremies naar verwachting met meer dan 9 procent. De verwachte besparingen door een latere ingangsdatum zijn als gevolg hiervan minder hoog.Verzuim en arbeidsongeschiktheid Onderzoek van Aon Con-sulting toont aan dat een medewerker in de leeftijdscategorie 56 tot 65 jaar gemiddeld 40 procent meer verzuimt dan een

33

consequenties van verhoging aow-leeftijd

Aon Consulting behoort wereldwijd tot de top van ad-viesbureaus op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Als on-afhankelijke risicoadviseur en verzekeringsmakelaar stellen wij uw doelen en uw belang voorop. Met onze inkoop-kracht en kennis van de markt zoeken we naar de beste prijs-kwaliteitverhouding. Zo vinden we de optimale oplossingen , passend bij uw situatie. www.aon.nl

jongere medewerker. Aangezien oudere medewerkers vaak hogere salarissen hebben, heeft dit een flinke impact op uw financiële verzuimschade. Arbeidsongeschiktheidscijfers van het Verbond van Verzekeraars laten zien dat oudere medewer-kers gemiddeld een hogere kans lopen arbeidsongeschikt te raken. Ook dit kan aanzienlijke schade veroorzaken, aangezien een gemiddelde WIA-instromer u 150.000 euro kost. Daar komt bij dat de premies voor aanvullende arbeidsongeschikt-heidsverzekeringen naar verwachting met zo’n 15 procent gaan stijgen. Bovendien zorgt een nieuwe WIA-instromer voor een verhoging van de gedifferentieerde premie.Gezondheid Uit onderzoeken van de University of Michigan blijkt dat er een sterk verband bestaat tussen leeftijd, het aantal gezondheidsrisico’s en mindere productiviteit. Bij een hogere gemiddelde medewerkerleeftijd neemt het aantal ge-zondheidsrisico’s en -klachten in uw organisatie toe. Dit leidt tot een vermindering van de gemiddelde productiviteit. Bovendien kunt u als werkgever een premiestijging voor het werkgeversdeel van de zorgverzekering verwachten. Uw werk-geversdeel is inkomensafhankelijk en stijgt mee met de salaris-ontwikkeling van uw langer doorwerkende medewerker. Ook stijgen uw personeelslasten omdat de verplichte inkomens-afhankelijke werkgeversbijdrage met twee jaar wordt verlengd.Inzetbaarheid AOW+2 vraagt ook van u dat u kritisch naar uw personeelsbeleid gaat kijken. Leeftijdsbewust personeels-beleid wordt belangrijker om de samenstelling van uw perso-neelsbestand goed te verdelen. Het streven is om de feitelijke productiviteit van medewerkers te behouden en verminderde inzetbaarheid (deels) te voorkomen. Een andere oplossing is om deze verminderde inzetbaarheid af te dekken met een financieringsoplossing.

Kostencontrole op lange termijnOmgaan met ouder personeel wordt een uitdaging. Hoe houdt u deze medewerkers gemotiveerd? Hoe geeft u invulling aan de verplichting tot het aanbieden van ander werk? En is er na deze omscholing wel voldoende ruimte om mensen een zinvolle baan te bieden? Het wordt nog belangrijker om uw personeel gemoti-veerd en betrokken te houden. Niet in de laatste plaats omdat gemotiveerd en betrokken personeel minder verzuimt en produc-tiever is. Daarnaast is het de vraag of we in de komende jaren van loon-naar-leeftijd naar loon-naar-werk moeten gaan (demo-tie). Door te kiezen voor een integrale oplossing creëert u een structureel antwoord op vragen omtrent de bovenstaande vier impactgebieden. Deze integrale oplossing leidt tot kostencontro-le op lange termijn in tegenstelling tot het verzilveren van de verlaagde pensioenlasten door gesegmenteerde oplossingen. Om tot een gedegen, toekomstbestendige en geïntegreerde aanpak te komen, zijn vier speerpunten van belang:

Creëer voorsprong De verhoging van de AOW-leeftijd is bij uitstek het moment om een aantal zaken goed aan te pakken. Denk bijvoorbeeld aan de kansen die u heeft om regelingen

aan te passen, arbeidsvoorwaarden te herzien en de verant-woordelijkheidsverdeling tussen uw medewerkers en u op-nieuw te bekijken. Als u in goed overleg met uw medewerkers-vertegenwoordiging dit dossier actief oppakt, creëert u voorsprong en een lange termijn concurrentievoordeel.Baseer uw keuzes op feiten Door goed zicht te hebben op de feitelijke consequenties, worden werkgevers, onderne-mingsraden, directies en vakbonden in de gelegenheid gesteld doordachte, duurzame besluiten te nemen. Feitelijke onder-bouwing van de risico’s en kansen leidt tot betere besluitvor-ming over gewenste oplossingen en stellen van prioriteiten.Duurzaamheid Met oog voor duurzaamheid kunt u een even-tuele verlaging van de pensioenlasten aanwenden om te inves-teren in maatregelen die bijdragen aan zinvolle en gemoti-veerde inzet van de oudere medewerkers (leeftijdsbewust personeelsbeleid).Grip op kosten op langetermijn AOW+2 biedt naast bedrei-gingen ook kansen. In plaats van voor een kortetermijn-oplossing te kiezen, zoals het cashen van mogelijk verlaagde pen sioenlasten, kunnen slimme oplossingen in het AOW-dos-sier de kostenkant van het huishoudboekje op lange termijn gezond houden. Zo kunt u een rekenmodel opstellen met een vooruitblik van 20 jaar om uw kostenverloop ten gevolge van een ouder wordende medewerkerspopulatie duidelijk te ma-ken.

Drs. Mart Vreven, manager Pension Expertise Centre, en Bart Brennink meijer,

Managing Consultant bij de Retirement Practice van Aon Consulting.

34

HR Strategie Research geeft samenvattingen van recent verschenen publicaties en rapporten op HR-gebied. De volledige rapporten kunt u downloaden op www.hrstrategie.nl/research

research & review

Werkgevers in zes van de tien grootste economieën van de wereld beschouwen het gebrek aan beschikbare ambachts-lieden als het (op een na) grootste probleem op HR-gebied. In deze en andere landen kan het gebrek aan geschoolde arbeiders de voortgang van infrastructuurprojecten ernstig belemmeren en de groei van de nationale economie in gevaar brengen.

Zo blijkt uit onderzoek door Manpower. Het recente wereldwijde Talent Shortage Survey onder 35.000 werkgevers in 36 landen en regio’s toont aan dat arbeidsplaatsen voor geschoolde vaklieden wereldwijd het moeilijkst te vervullen zijn. Nu de economie weer aantrekt, moeten landen met een tekort aan vakkrachten een strategisch immigratiebeleid implementeren, zo waarschuwt Manpower in de paper Strategische migratie: een kortetermijnoplos-sing voor het gebrek aan vakmensen.Het is duidelijk dat immigratie een belangrijk strategische instrument kan zijn. Landen kunnen hun immigratiebeleid meestal eenzijdig wijzigen, of ze kunnen immigratieovereen-komsten sluiten met buurlanden om hun tekorten aan geschool-de arbeidskrachten te verlichten. In dergelijke overeenkomsten kan het ontvangende land worden verplicht om te bevorderen dat buitenlandse werknemers de aan hen overgemaakte gelden investeren in het land van herkomst. Voor de lange termijn die-nen de leiders zich echter te concentreren op het ontwikkelen van geschoolde arbeidskrachten in eigen land. Een binnenlands beleid met meer aandacht voor betere technische opleidingen en het bevorderen van een hogere status voor ambachtelijke beroe-pen dient prioriteit te krijgen. Het is namelijk altijd minder gecompliceerd om een arbeidspotentieel in eigen land op te bou-wen. In de eerste plaats moeten de carrièremogelijkheden en de fi nanciële aantrekkelijkheid van ambachtelijk werk worden gepromoot. Hierbij moeten overheden, bedrijven en brancheor-ganisaties stappen ondernemen om scholieren in een vroeg sta-dium van hun opleiding te bereiken. Daarnaast is het belangrijk dat enkele van de meer schadelijke mythen over ambachtelijk werk onschadelijk worden gemaakt.

60 procent van de werknemers stelt dat winstdeling moti-veert tot betere prestaties. Door mee te profi teren van de bedrijfswinst, zouden de werknemers aangezet worden om te presteren op een hoger niveau. Bijna 40 procent zegt dat een deel van hun honorarium verbonden is aan de individu-ele, groep- of bedrijfstargets. Van de werknemers waarbij dit niet het geval is, zou meer dan een derde graag zien dat hun werkgever een dergelijk beloningssysteem invoert.

Zo blijkt uit onderzoek door uitzendorganisatie Kelly Services. Men ondervroeg hiervoor 134.000 mensen in 29 landen ver-spreid over Noord-Amerika, Europa en Azië. De resultaten van de studie zijn gepubliceerd in de Kelly Global Workforce Index. Genera-tie Y (werknemers in de leeftijd van 18-29) en Generatie X (de 30-47-jarigen) kennen vaker een beloningssysteem dat gebaseerd is op hun prestaties dan de babyboomers (de 48-65-jarigen). Van degenen die nog geen prestatiegerichte beloning ontvangen, voelen de generatie Y werknemers zich het meest aangetrokken tot een prestatiegericht beloningssysteem. Afgezien van het salaris, is training ook een hooggewaardeerde arbeidsvoorwaar-de. Hierbij hechten vooral de generatie Y en X werknemers veel waarde aan training, de babyboomers vinden training minder belangrijk. Ongeveer de helft van alle generaties werknemers waardeert arbeidsvoorwaarden en beloningsprikkels die gerela-teerd zijn aan gezondheid en welzijn als zeer belangrijk. Een gezondheidsverzekering wordt hierbij door alle generaties als meest aantrekkelijk ervaren, terwijl een sportschoolabonnement of –korting relatief populair is bij de werknemers van generatie Y. Europese werknemers lijken minder geïnteresseerd te zijn in een prestatiegericht beloningssysteem dan werknemers in Noord-Amerika en Azië. Toch geeft 56 procent van de Europese respondenten aan dat winstdeling hen zou motiveren tot betere prestaties. 39 procent heeft al te maken met een prestatiege-richt beloningssysteem. Ook voor de Europese werknemers is training, naast het salaris de belangrijkste arbeidsvoorwaarde, gevolgd door fl exibele werkuren, gezondheidsvoordelen, vrije dagen en pensioenvoordelen.

Strategische migratie

Titel Strategische migratie

Auteur Manpower Nederland

Uitgave 4 pagina’s, 428 Kb

Winstdeling motiveert tot betere prestaties

Titel Kely Global Workforce Index

Auteur Kelly Services

Uitgave 11 pagina’s, 1,05 MB

35

column

In Nederland zit een carrière in de mijnbouw er niet meer in. De laatste staatsmijn in Limburg werd al in 1974 gesloten. Dat wil niet zeggen dat daarmee het risico om opgesloten te raken ook verleden

tijd is. Ook in de ‘veilige’ omgeving van het kantoor ervaart menig medewerker een hevige claustrofo-bie. Gevangen in monotone arbeid, stress, gebrek aan uitdaging, zonder ruimte voor ontplooiing, zon-der zicht op verandering. Voor veel mensen is de dagelijkse arbeid een weinig inspirerende bezigheid.Dat voldoening in het werk belangrijk is, hoeft natuurlijk nauwelijks betoog. Ook een verband tussen motivatie en productiviteit ligt voor de hand, maar het harde bewijs ervoor is nog nooit wetenschap-

pelijk geleverd. Daar komt nu mogelijk verandering in. Met de nieuwe leerstoel ‘Bevlogenheid en productiviteit’ aan Nyenrode. Willem van Rhenen, verbonden aan ArboNed, gaat de leerstoel

invullen. Voor Van Rhenen is er niks zweverigs aan bevlogenheid; het is de combinatie van betrokkenheid en energie die medewerkers in staat stelt resultaten te boeken.

De redenering van Van Rhenen past mooi bij wat Daniel Pink in zijn laatste boek Drive. The Surprising Truth About What Motivates Us schrijft over motivatie. Voor Pink draait mo-

tivatie om drie zaken: Autonomy, Mastery en Purpose. Ofwel, de behoefte om rich-ting te geven aan ons eigen leven en beter te worden in iets waar we goed in zijn en wat er ook echt toe doet. Dat is de basis om te kunnen presteren.Bevlogenheid blijkt in de praktijk dun gezaaid. Slechts één op de vijf werkne-

mers is bevlogen, zegt Van Rhenen. Die andere vier dus niet. Dat is op zich-zelf al zorgwekkend (volgens Van Rhenen is de keerzijde van bevlogenheid

een burn-out). Maar helemaal als de veronderstelling klopt dat het ver-hogen van bevlogenheid van medewerkers leidt tot een blijvende ver-

hoging van productiviteit. Dan blijft een heel groot potentieel dus nog onbenut. Op radio 1 kwam Van Rhenen met fraaie beeldspraak:

“Je kunt nog zo’n mooie gloeilamp zijn, als je niet in de juiste fit-ting zit, komt er geen licht uit.” Dat zijn dus aardig wat ver-keerde fittingen…Het beroep van mijnwerker mag dan gevaarlijk zijn, het blijkt nog altijd een prima fitting te zijn voor velen. Chileense mijn-werkers vinden dat ze het mooiste beroep ter wereld hebben.

Zij koesteren het gevaar en zijn trots op hun werk en hebben een sterke band met hun collega’s. En dat helpt als je ingesloten

op grote diepte op elkaar bent aangewezen. “We have organized everything very well down here,” zegt mijnwerker Mario Sepúlveda

op de videoboodschap die via de buis naar boven is gehaald. Een lotge-noot grapt: “The only good thing about getting out will be that out there you can take a bath.” Als je zo in je vak staat en op elkaar kunt vertrouwen, zijn die vier maanden onder de grond misschien best te overzien. Aan bevlogenheid zal het in ieder geval niet liggen.

Patrick HoutkampBright & Company | HR Strategy

Je moet er toch niet aan denken, opgesloten in een mijn op zevenhonderd meter diepte.

Met een smalle buis als enig contact met de buitenwereld. Het is de benarde realiteit van 33

Chileense mijnwerkers in de San José-kopermijn. Goed, er is een kans op redding, maar die laat

mogelijk nog vier maanden op zich wachten. Dat is rond kerstmis! Het is te hopen dat de mijn-

werkers het feest van het licht dit jaar boven de grond kunnen vieren.

Mijn werken

36

Onbekend maakt onbemind

De samenwerking tussen het HR SSC en de HR Business Partners verloopt vaak niet optimaal zo blijkt

uit onderzoek. Terwijl dit juist cruciaal is om de klant optimaal en zo snel mogelijk te kunnen bedie-

nen. HR moet een gesmeerde en efficiënte oliemachine zijn die hierdoor zijn waarde kan toevoegen

aan de business. Een vijfde rol is nodig, de regierol.

tekst: renee duijf en lotte kramer

Steeds meer HR-organisaties adopteren het Ulrich-model (Hu-man Resource Champions, 1997). Een onderdeel hiervan is de transactionele activiteiten centraal te beleggen in een HR Shared Service Center (SSC), met als doel de HR-organisatie effectiever te maken en de traditionele HR-adviseurs de rol van HR Business Partner te laten pakken. Dit alles om uiteindelijk de business te helpen met meer complexe en strategische HR-vraagstukken en hierdoor meer waarde te kunnen toevoegen aan de organisatie. In theorie klinkt dit als een hele logische ontwikkeling, toch is de overgang naar dit model vaak niet zo eenvoudig. “Ieder werkt op zijn eigen eiland”, “HR Business Partners zijn bang de contro-le te verliezen” en “Het HR Shared Service Center is vaak stellend en zwart-wit, terwijl in de praktijk soms ‘klantgerichte’ oplossin-gen nodig zijn”. Zomaar een paar quotes uit de gesprekken die gevoerd zijn met managers van de HR Business Partners en het SSC in het kader van het onderzoek van Kirkman Company*. Het ontbreekt kortom aan synergie tussen de spelers binnen HR. Met name tussen HR Business Partners en het HR SSC. En dit heeft

een vertragende en negatieve impact op de dienstverlening aan de uiteindelijke klant. Zoals aangegeven zijn in de meeste HR-afdelingen de juiste onderdelen en rollen belegd, maar weten ze nog niet goed hoe ze deze onderdelen ook moeten laten sa-menwerken. Dit is nu juist de laatste stap naar een professio-nele en klantgerichte dienstverlening. Met name tussen het HR SSC en de business partners bestaat vaak frictie. Redenen hier-voor zijn onbegrip en het ontbreken van betrokkenheid. Maar er zijn nog een aantal punten uit het onderzoek naar voren ge-komen die leiden tot een verstoorde of verminderde samenwer-king. Een veelgenoemde reden is: “HR Business Partners zijn bang om controle uit handen te geven aan het HR SSC”. Dit in-diceert een gebrek aan vertrouwen. Het afstand nemen van ad-ministratieve taken is voor een HR Business Partner lastig om goed over te dragen. Operationele werkzaamheden zijn vaak veilig: “De administratie doen is iets waar je direct resultaat van ziet.” Daarnaast zijn dit de werkzaamheden waar de Busi-ness Partner als eerste over wordt aangesproken door de busi-ness als het niet goed gaat. Een nieuwe rol oppakken en je daarin prettig voelen blijkt een lastig proces.

Standaard vs maatwerkOok de spagaat tussen standaardisatie versus maatwerk, wordt als reden genoemd voor de verstoorde samenwerking. HR wil zo-veel mogelijk standaardiseren terwijl de klant graag het gevoel wil hebben dat de diensten op hun behoefte zijn afgestemd. Wat tot problemen leidt is dat beide teams ieder aan de andere kant staan. De Business Partners worden vaak als verlengstuk van de business gezien, hierdoor verlangen ze vaak maatwerkdiensten. Het HR SSC daarentegen wordt vaak ingericht rondom maximale mate aan standaardisatie om op die manier efficiënt en uniform te kunnen opereren. Beide partijen kennen de context van el-kaars reactie niet, waardoor je weer terug komt bij onbegrip.

het onderzoek

Dit artikel is gebaseerd op het onderzoek van Lotte Kramer dat zij vanuit de Universiteit Utrecht in samen-werking met Kirkman Company gedaan heeft. Het onder-zoek richt zich op welke factoren invloed hebben op de kwaliteit van samenwerken tussen HR Business Partners en het HR SSC én wat het effect van samenwerking op de teamprestaties is. Het onderzoek is gedaan onder 143 respondenten, zowel HR Business Partners als medewer-kers van het HR Shared Service Center (SSC). Daarnaast zijn 9 interviews gehouden met managers van het SSC en van de HR Business Partners.

37

Ontbrekendebetrokkenheid

Verstoordesamenwerking

Fysiekeafstand

Spagaattussen

Businessen HR

Gebrek aanvertrouwen

Onbegrip

synergie tussen hr business partners en het hr ssc

DecentraalEen laatste reden die genoemd wordt, is de fysieke afstand. In veel organisaties worden de HR Business Partners decentraal bin-nen de verschillende business units geplaatst en werken daar-door vaak niet op dezelfde locatie als het HR SSC. Dit maakt het lastiger om contact met elkaar op te nemen. Je kunt niet even bij elkaar binnen lopen om het een en ander te vragen waardoor de samenwerking minder snel wordt opgezocht.

Onduidelijke verwachtingenDe onderliggende oorzaak van elke van deze redenen is dat ze elkaars wereld niet kennen. “Je kunt iemand pas waarderen als je weet wat iemand doet en wat zijn toegevoegde waarde is,” werd gezegd in een van de interviews. Als de HR Business Part-ners niet weten wat ze mogen verwachten van het HR SSC, hoe kunnen ze het werk dan met een goed gevoel overdragen? En hoe kan het HR SSC een vraag beantwoorden van een HR Business Partner als zij niet weten wat speelt in de business? Deze onwetendheid leidt tot onduidelijkheid over elkaars rol-len en tot onbegrip. Zolang de HR Business Partners niet pre-cies weten wat ze van het HR SSC mogen verwachten blijven ze de transactionele activiteiten grotendeels zelf uitvoeren. Hierdoor kunnen ze de business niet ondersteunen bij vraag-stukken waar het echt om draait en blijft HR gezien worden als operationele uitvoerder. Het model van Ulrich blijkt dus niet toereikend om echt waarde te leveren aan de business. Simpelweg omdat het geen handvat-

ten biedt voor de interactie tussen de verschillende HR-rollen. Maar wat is dan de ontbrekende schakel?

HR-regieHet model van Ulrich zou idealiter moe-ten worden aangevuld met een coördina-tierol, de rol die verschillende onderdelen binnen HR met elkaar verbindt en effici-ent laat samenwerken. Dit is de regierol, de smeerolie die het rad kan laten draai-en. Deze regierol is nodig om de HR-on-derdelen niet als losse onderdelen te zien maar als een keten van dienstverlening. Het onderzoek toont ook aan dat het van groot belang is dat alle onderdelen bin-nen HR op een frequente en goede ma-nier met elkaar communiceren. Alleen op die manier kan de dienstverlening naar de uiteindelijke klant zo effectief en effi-ciënt mogelijk verlopen. Daarbij is coördi-natie van belang zodat duidelijkheid ont-staat over waar de ene rol ophoudt en waar de andere begint. Zo werd tijdens een van de interviews gezegd: “Afstem-

ming tussen het HR SSC en de HR Business Partners is nodig om de HR-organisatie optimaal te laten functioneren.” Binnen de regierol ligt ook het eigenaarschap van alle end-to-end HR-processen. Om te zien waar procesverbeteringen mogelijk zijn, is het noodzakelijk een een helikopter view over alle processen te hebben. Daarnaast staat de regierol aan de wieg van nieuwe dien-sten, als adviseur en regisseur. Ook het projectmanagement valt binnen deze rol, omdat zij inzicht heeft in de toegevoegde waarde van iedere HR-rol binnen een bepaald project. Deze regierol stelt de prioriteiten en bepaalt of zaken wel of niet opgepakt worden. Daarnaast zorgt de regierol ervoor dat iedereen op het juiste mo-ment is aangehaakt. Van klant tot experts tot leveranciers.In de praktijk betekent dit voor HR dat wanneer je deze rol goed belegt je een effectieve en kwalitatieve vertaalslag kan maken van vraag en aanbod. Bijvoorbeeld een vraag die de business partner signaleert bij zijn/haar klant doorvertalen naar HR-dienstverlening die zowel beleidsmatig goed is geborgd als in de uitvoering van de dienstverlening (bijvoorbeeld ook de syste-men). Of het totale proces regisseren dat hoort bij nieuw beleid dat voortkomt uit wet- en regelgeving (bijvoorbeeld communica-tie naar de klant, instrueren HR SSC, linken leggen met aangren-zende afdelingen). De regierol biedt ook zeker een uitkomst in veel van de eerdergenoemde problemen binnen de HR-organisa-tie. Zoals zojuist beschreven is deze rol verantwoordelijk voor het bewaken van het overzicht binnen de HR-organisatie en het verbinden van HR-onderdelen met elkaar, zodat een brug gesla-gen wordt tussen de verschillende ‘HR-eilanden’.

Grafische weergave van de gevonden oorzaken die leiden tot een verstoorde samenwerking

38

synergie tussen hr business partners en het hr ssc

Masterclass Strategic Sourcing voor HR-adviseursWilt u als HR-manager een volwaardige gesprekspartner zijn voor de directie bij sourcingsbeslissingen? Tijdens de Master-class Strategic Sourcing voor HR-adviseurs leert u sourcings-trajecten bedrijfskundig te benaderen en een plan van aan-pak maken voor de analysefase van het sourcingsbesluit. Dit alles vanuit HR-perspectief. Ga naar www.hrpraktijk.nl/opleidin-gen voor meer informatie en inschrijven.

Keten van dienstverleningMaar wat levert dat de business op? In hoeverre is dat zichtbaar voor de klant? In eerste instantie niet. De klant ervaart als het goed is niet dat er een extra rol is gecreëerd binnen HR en heeft geen nieuwe aanspreekpunten of expertise of diensten tot zijn/haar be-schikking. Wat het de business wel oplevert is een HR Business Part-ner die veel minder bezig is met interne HR-aangelegenheden orga-niseren en uitvoeren. Een SSC dat op elk moment accurate en volledige dienstverlening kan leveren en het gevoel dat HR staat voor vakmanschap en een professionele en duidelijke dienstverlener. Het zorgt er dus voor dat de verschillende HR-expertises op het juis-te moment zijn aangehaakt en de klant zo goed en snel mogelijk wordt bediend. Of het nu gaat om het goed uitvoeren van een pro-ject, het up-and-running houden van de dagelijkse gang van zaken of om een goede afstemming tussen verschillende HR-onderdelen. Het draait om coördinatie, ten einde het dienstverleningsproces naar de business toe zo goed mogelijk te laten verlopen. Door HR- onderdelen niet als losse onderdelen te zien maar als een keten van dienstverlening, is HR-regie hét middel dat in staat is de HR- onderdelen aan elkaar te verbinden en beter met elkaar te laten sa-

menwerken. Indien HR-organisaties écht waarde willen toevoegen aan de business dan is het inrichten van HR-regie een must!

Renee Duijf is consultant bij Kirkman Company. Zij heeft het artikel

geschreven met Lotte Kramer die namens de Universiteit Utrecht het

onderzoek in samenwerking met Kirkman Company heeft uitgevoerd.

39

hr strategie innovatieplatform

Bouw mee aan de toekomst van HRM

Wilt u kennis uitwisselen over strategische HR-thema’s zoals meetbaarheid, ken- en stuurgetallen,

High Performance, talentmanagement of HR-transformatie? Beschouwt u zichzelf als expert op deze

of andere innovatieve HR-gebieden? Dan is er nu een exclusief online podium voor u: HR Strategie

Innovatieplatform.

Op www.hrinnovatieplatform.nl vindt u uitdagende stellingen en expertblogs over actuele HR-trends en innovaties. Ook kunt u ieder kwartaal deelnemen aan een actueel en relevant onderzoek en heeft u exclusief toegang tot onderzoeksresultaten en waarde-volle whitepapers. Centraal thema van het HR Strategie Innovatie-platform is meetbaarheid van HRM. Dit thema is onderverdeeld in meerdere subthema’s (zie kader). Hierover kunt u discussiëren en kennis uitwisselen met geestverwanten uit het HR-werkveld.

ExpertblogsDaarnaast kunt u zich ook aanmelden als expertblogger. Dit be-tekent dat u op regelmatige basis een blog schrijft over één of meer onderwerpen op het gebied van meetbaarheid van HRM. Op het platform vindt u hiervan voorbeelden terug. De expert-blogs worden beoordeeld door de redactie van HR Strategie.

Heeft u interesse om lid te worden of beschouwt u zichzelf als expert op de genoemde gebieden? Meld u dan gratis aan als lid op www.hrinnovatieplatform.nl en discussieer mee over de toekomst van uw vakgebied.

1 HR markt, visie & trendsVisie op HR HR innovaties Onderzoek HR trends

2 HR meten & analyserenBenchmarking Ken- en stuurgetallen HR performance HR accounting / HR controlling

3 HR strategie & organisatieHR strategie Strategische personeelsplanning SSC en outsourcing HR transformatie

4 HR instrumentenTalentmanagement Functiewaardering Management Development Deep scans

5 HR technologie en mediae-HRM Social media Personeelsinformatiesystemen Het Nieuwe Werken

Meetbaarheid van HRM

40

boekrecensie

Het waarom van werk: Dave Ulrich

op de softe toerHoe creëer je binnen de organisatie een gevoel van overvloed waarmee je niet alleen medewerkers

betrokken houdt, maar tegelijkertijd waarde biedt voor klanten, aandeelhouders en andere stakehol-

ders? Dat is de vraag die managementgoeroe Dave Ulrich probeert te beantwoorden in zijn nieuwste

boek The Why of Work.

tekst: peter van den hout

Dave Ulrich, management consultant en professor aan de Universi-ty of Michigan, zette eind jaren negentig de HR-wereld op zijn kop met het kwadrantenmodel dat zijn naam heeft gekregen: het model van Ulrich. In zijn bekende boek Human Resource Champions introduceerde hij de vier hoofdsegmenten waar HRM’ers zich mee bezig (zouden moeten) houden: administrative expert, employee champion, change agent, strategic partner. Wie verwacht dat Ulrich hierop voortborduurt in zijn nieuwe boek komt bedrogen uit. Met The Why of Work richt hij zich na-drukkelijk op een veel breder publiek dan alleen HR-professio-nals, namelijk op de leiders van organisaties wereldwijd. Daar-mee past het werk veel meer in de traditie van Amerikaanse managementboeken zoals The Seven Habits of Highly Effective People van Stephen R. Covey.

Organisatie van overvloedNiettemin valt er ook veel te halen voor HR-professionals, al is het maar om erachter te komen wat werknemers daadwerkelijk drijft in hun dagelijks werk. Daar gaat dit boek namelijk over, de achterliggende redenen van mensen om überhaupt deel te willen uitmaken van een (commerciële) organisatie.Dave Ulrich heeft hiervoor samen met zijn vrouw Wendy de pen opgepakt, wat resulteerde in dit nieuwe boek. Zelf zien ze het als de ideale synthese van business-doelstellingen (Dave) en menselij-ke psychologie (Wendy is praktiserend psychologe). In het ideale geval leidt dit tot een zogeheten ‘organisatie van overvloed’ waar-in individuele medewerkers hun ambities en acties aanwenden om betekenis te creëren voor zichzelf, waarde voor stakeholders en tevens een bijdrage te leveren aan een duurzame samenleving.

Zeven pilarenKlinkt behoorlijk ambitieus en tegelijkertijd een beetje soft. Toch slaagt het echtpaar Ulrich er in de achtereenvolgende hoofdstuk-ken goed in om dit streven concreet te maken. Het betoog wordt

dan ook rijkelijk voorzien van stappenplannen, checklists, schema’s en assessments. Er worden in totaal zeven pilaren benoemd voor overvloedige organisaties: identiteit, doel/richting, teamwork, werkomstandigheden, persoonlijke uitdaging, veerkracht bij ver-andering en passie. Leiders die zich richten op groei van deze indi-viduele ‘drivers’, creëren duurzaam succesvolle organisaties.Erg nieuw is het allemaal niet wat de Ulrichs te berde brengen. Het vergroten van de betrokkenheid van medewerkers, high per-formance, maatschappelijk verantwoord ondernemen, Het Nieuwe Werken, je kunt het allemaal herkennen in The Why of Work. Ulrich sluit hiermee – tussen de regels door – aan bij de geest van het huidige (post)crisistijdperk: het verlangen naar nieuwe betekenis en waarde na de ‘teloorgang’ van het traditionele kapitalisme.

Toegevoegde waarde van HRIn het afsluitende hoofdstuk richt Ulrich zich naast leiders en medewerkers van organisaties nadrukkelijk op HRM’ers. Zij wor-den hier vooral gezien als degenen die de infrastructuur moeten bieden om overvloedige organisaties te faciliteren. Een beetje teleurstellend gezien de nadruk die Ulrich heeft gelegd op het creëren van toegevoegde waarde door HR in zijn eerdere boeken.Hoewel er misschien weinig nieuws onder zon is, is The Why of Work wel degelijk de moeite van het lezen waard voor eenie-der die meer grip wil krijgen op de innerlijke drijfveren van zijn personeel. Ulrich slaagt er ook goed in om een concrete verbin-ding te leggen tussen deze drijf-veren en de resultaten die dat kan opleveren voor omzet, klant-waarde en de maatschappij in het algemeen.

41

boekrecensies

Ouderen die zich afgeserveerd voelen en jongeren die zich geremd voelen. Het zorgt ervoor dat de ontwikkeling van bedrijven stagneert. Managers beseffen dit niet of onvoldoende is de bevin-ding van Aart Bontekoning. Naar aanleiding daarvan heeft hij manieren ontwikkelt waarop gene-raties gestimuleerd worden om ‘r – weer – voor te gaan. Waar het om draait is de vraag ‘Waar krijg je de meeste werkenergie van?’ En dan blijkt elke generatie toch echt een eigen vernieu-wingsimpuls te hebben. Het is een uitgebreide handleiding om meer gebruik te maken van diver-siteit. Wat mij betreft té uitgebreid. Zoals Bontekoning zelf aangeeft in zijn laatste hoofdstuk kun je aan de hand van beschikbare literatuur wel alles lezen over de diverse generaties en dan denken dat je weet wie ze zijn. Het echt leren kennen gebeurt natuurlijk door werknemers te ontmoeten en te vragen waar ze de meeste werkenergie van krijgen.

Aart C. Bontekoning (2010), Het Generatie Raadsel – Ontdek de kracht van generaties, Mediawerf Uitgevers. ISBN 978 94 90463 09 0.

Jong en oud en hun vernieuwingskracht

De missie, visie, en strategie staan op papier. Zo, en nu een Bavaria. Helaas, het moeilijkste moet nog komen: de implementatie. Nu kom je met een gedegen stappenplan een heel eind. Een succesvolle implementatie daarentegen vereist wat meer denkwerk. Én hartwerk als het aan Wilma van ’t Kruijs ligt. In Verdraaid het werkt beschrijft ze haar hoofd-hart-han-den-aanpak. Ze doet dat op een bijzonder aansprekende manier. Haar schrijfstijl nodigt uit tot doorlezen. Of juist direct aan de slag te gaan. Praktisch, ook daar waar het hartwerk aan bod komt. En ook het oog wordt niet vergeten, de uitgave bevat diverse visuele bood-schappen. Kortom, een verdraaid goed boek.

Wilma van ‘t Kruijs (2010), Verdraaid ’t werkt – Succesvol implementeren met hoofd, hart en handen, Scriptum. ISBN 978 90 5594 736 2.

Implementeren doe je zo

Conflicten, ziekteverzuim, solistische acties ten nadele van de samenwerking, het leven van taakgerichte groepen gaat niet over rozen. Hoe ga je hier mee om? De ervaring leert dat iedere groep wetten en regels kent die universeel van aard zijn. Wil je op een methodische wijze lei-ding gaan geven aan een taakgerichte groep dan is Doorpakken zeker aan te bevelen. Het is geba-seerd op de principes van het praktijkervarend leren. In principe gericht op mensen die minder ervaring op hebben gedaan met het leiden van groepen of groepsleden. Maar ook degenen die al langer leiding geven aan taakgerichte groepen zal het handboek aanspreken. Al was het maar om dat wat je al jaren dagelijks in de praktijk brengt te toetsen.

Gert van Veen (2010), Doorpakken – Handboek voor het werken met taakgerichte groe-pen, Van Gorcum. ISBN 978 90 2324 61 76.

De wetten van de groepsdynamica

tekst: mariel hovemann

42

In de rubriek ‘De verborgen agenda van’ geeft een HR-professional antwoord

op vijf vragen die inzicht geven in zijn of haar diepere drijfveren.

de verborgen agenda van

Wat zou je als premier van dit land als eerste aanpakken?Als premier zou mijn prioriteit liggen bij het herstel van de werkgelegenheid. Dit heeft een

positieve uitwerking op economisch vlak en op maatschappelijk vlak. Mensen die weer werken geven meer uit en laten de economie weer draaien. Hiernaast voelen werken-

de mensen zich meer een onderdeel van de maatschappij, omdat werk ook een so-ciaal leven en middelen met zich meebrengt om in eigen levensonderhoud te kunnen voorzien.

Welke stijl van leidinggeven heeft je voorkeur?De manier van leidinggeven die Robert K. Greenleaf omschrijft als ‘Servant Leader-ship’ spreekt mij aan. Ik deel zijn mening dat je als leider in dienst staat van de men-

sen die je leiding geeft. In feite faciliteer je hen om het maximale effect te behalen voor hen zelf en de organisatie. In het verlengde hiervan vind ik dan ook dat je, zeker

als leider, goed om je heen moet kijken en moet luisteren naar alle lagen van de orga-nisatie, zodat je de kennis en kunde binnen de organisatie goed benut.

Wie is je belangrijkste voorbeeld?Één belangrijk voorbeeld heb ik niet. Er zijn veel verschillende facetten in het leven vari-erend van grootte en impact, derhalve heb ik ook veel belangrijke voorbeelden. Op werk-gebied vind ik voorbeelden in alle lagen van de organisatie. In mijn privéleven variëren mijn voorbeelden van jong tot oud. Ieder individu heeft tenslotte eigen kwaliteiten.

Strategic partner, change agent, administrative expert of employee champion?

Menselijk kapitaal is het belangrijkste kapitaal van een organisatie. HR is dus een belangrijk strategisch thema. Een strategisch thema vraagt om een strategisch partner. Als HR zakelijk dienstverlener vind ik de rol als strategic partner het belangrijkst. Daarbij vind ik de uitspraak ‘practice what you preach’ zeer van toepassing. Wij zorgen er dan ook voor dat onze HR-afdeling er spik en span uitziet.

Waarom heb je juist voor HR gekozen en wat wil je nog bereiken?Als HR zakelijk dienstverlener maak je, in de breedste zin van het woord, ambities waar. Werkgevers en werknemers brengen

elkaar naar een hoger plan. Bij Unique en Content kan ik op zo-wel maatschappelijk- als commercieel vlak en zowel intern als ex-

tern hieraan een bijdrage leveren. Vanwege de fusie van de organi-saties ligt mijn focus nu intern. Per 1 november is het beste van

beide organisaties gefuseerd tot het nieuwe Unique, de grootste spe-cialist van kantoorpersoneel. De periode erna is het belangrijk om dit

te borgen en verder te ontwikkelen.

Jeannine PeekAlgemeen directeur van Unique en Content