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Ein Medienprodukt der karp | communication company

BILDUNGaktuell Das eMagazin für Management, Personalwesen und Weiterbildung

#0208.02.2011

HR-management

alles eine Frage der StrategieTeil 1 der neuen BILDUNGaktuell-Serie: Wie Personalarbeit wirklich wirkt.

■ empFeHlenSweRtWie Sie Mundpropaganda aktiv für Ihr Unternehmen einsetzen.

■ lebenSweRt Wie Sie zu mehr Energie gelangen. Zehn Tipps zum Entschleunigen.

„Das menschliche Streben nach Qualität und Quantität,nach Macht und Anerkennung schadet langfristig der Gesundheit und

Lebensqualität“, schreibt Maria Obermair. Und gibt Tipps, wie Sie einfach und unkompliziert entschleunigen können. Ab Seite 14

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» themen. autoren. Inhalte.

Herausgeber: Alexander Karpkarp | communication companyLayout & Grafik: Anton Froschauer Redaktion & Anzeigenverwaltung:Siegfriedgasse 52/19, 1210 WienE-Mail: redaktion@bildungaktuell.atWeb: www.bildungaktuell.at

Medieninhaber & Herausgeber:karp | communication companywww.karp.atSiegfriedgasse 52/19, 1210 WienGrundlegende Richtung: Journali-stisch unabhängige Berichterstattung und Hintergrundberichte zu den

Themen Aus- und Weiterbildung, Karriere, Lernen, Bildungspolitik.Hinweis: Bei allen personenbezo-genen Bezeichnungen gilt die ge-wählte Form für beide Geschlechter. Alle im Inhalt angeführten Preis- und Terminangaben sind vorbehalt-

lich Druckfehler und Änderungen. Bezahlte Texte sind als „Werbung“ gekennzeichnet.COPYRIGHT: Alle Rechte vorbe-halten. Übernahme und Nutzung der Daten bedarf der schriftlichen Zustimmung des Herausgebers.

Nutzen Sie die strategische Mundpropaganda, um Ihren Erfolg anzukurbeln. Thomas W. Albrecht rät, sich zuerst Unternehmer zu suchen, die täglich Menschen treffen, die auch Ihre Kunden sein könnten. Wie‘s dann weitergeht, lesen Sie ab ab Seite 3

„Die Gehirnforschung lehrt: Wissen ist nicht übertragbar, es entsteht in jedem Gehirn neu“, schreibt der Neuro- wissenschaftler Torsten Seelbach. Wie unser Gehirn

lernt und warum Erfahrungen dabei eine wichtige Rolle spielen, erklärt er ab Seite 6

Impressum

„Bildung kostet, das ist keine Frage. Für den Einzelnen wäre es aber besser, wenn gewisse Basisangebote gebührenfrei wären“, sagt bfi Wien-Geschäftsführer Mag. Franz-Josef Lackinger im BILDUNGaktuell-Interview. Seine Kritikpunkte an Schule und Politik lesen Sie ab Seite 8

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Personalarbeit ist sehr viel mehr, als die meisten Unternehmen glauben, warnt Mag. Katharina Kronsteiner. Warum HR-Arbeit eine strategische Planung braucht und Weiterbildungsangebote alleine längst nicht ausreichen, erläutert die Expertin ab Seite 11

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Seite 2BILDUNGaktuell 02/2011

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Was gibt es für ein Produkt oder eine Dienstleistung Besseres als die Empfehlung? Wie Sie sich dieses Wissen zunutze machen und Mundpropaganda wirkungsvoll für sich einsetzen können, weiß DI Thomas W. Albrecht

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Danke für die empfehlung!

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So lauten die Zutaten, um potenzielle Kunden zu gewinnen: Netzwerken und strategische Mundpropaganda

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Klassische Mundpropaganda ist das kosten-günstigste Marketinginstrument – das ist eine alte Weisheit, man könnte sogar sagen Bin-sen-Weisheit. Alle Unternehmer hoffen, dass sich die Qualität ihrer hervorragenden Pro-dukte und Dienstleistungen wie ein Lauffeuer herumspricht, in Chats und Internetforen da-von geschwärmt wird und Kunden praktisch wie von selbst kommen und kaufen. Durch geschicktes Versprechen von Kleinstprämi-en wird versucht, dass die Menschen von ih-ren guten Erfahrung berichten und so neue Kunden bringen. Doch die Erfolgsquoten sind überschaubar, denn oft weiß man gar nicht, welcher Kunde über eine Empfehlung gekom-men ist. Und noch schlimmer, als Unterneh-mer lässt sich dieser Prozess nicht wirklich steuern. Dazu kommt: Schlechte Mundpro-paganda geht wie ein Lauffeuer um und er-reicht mehr Empfänger, als einem lieb ist. Das heißt, es bleibt einem gar nichts anderes üb-rig, als hervorragende Qualität zu liefern. Die-se ist aber kein Garant für eine positive Mund-propaganda, sondern nur notwendige Voraus-setzung. The Nielson Company führt alle zwei Jahre weltweit eine Studie über „Vertrauen in die Werbung“ durch. Die Ergebnisse sind de fac-to immer die gleichen. 78% aller Österreicher vertrauen auf die Empfehlung anderer Kon-sumenten. Laut McKinsey Company Quar-terly Report vom April 2010 ist Mundpropa-ganda gerade im Bereich neuer anspruchs-voller und erklärungsbedürftiger Produkte der beeinflussende Faktor der Kaufentschei-dung. Eine Selbstreflexion wird diese Unter-

suchungsergebnisse möglicherweise bestä-tigen: Wir achten doch selbst immer darauf, wer denn jemanden Guten kennt oder weiß, wer welche Erfahrungen mit dem einen oder anderen Produkt schon gemacht hat.Ich kenne nicht viele, weder Endverbraucher noch Geschäftskunden, die sich einen neuen Steuerberater, Fotografen oder Zahnarzt aus-schließlich über die Gelben Seiten auswählen. Dies bedeutet, dass wir uns in unserem Netz-werk gerne umhören, sobald wir Bedarf an ei-nem Produkt oder einer Dienstleistung haben. Ja, man müsste fast sagen, wir sind dankbar für gute Empfehlungen, damit unser Risiko ei-ner möglichen schlechten Kaufentscheidung vermieden wird. Aber hier liegt der Knack-punkt: Wir erhalten kaum Empfehlungen, weil Menschen, die Empfehlungen aussprechen, ihre eigene Reputation damit aufs Spiel set-zen könnten. Was ist, wenn das Produkt oder die Dienstleistung in schlechter Qualität gelie-fert wird, der Anbieter nicht zuverlässig ist und zudem auch noch die Abrechnung nicht kor-rekt ist? Dann leidet womöglich die Freund-schaft darunter und man müsste sich die Aus-sage „Wen hast du mir denn da empfohlen?“ gefallen lassen. Wie funktioniert nun eine Strategie für Mund-propaganda, die alle vorher genannten Risiken minimiert und gleichzeitig steuerbar ist? Als erster Schritt empfiehlt es sich, Unterneh-mer zu suchen, die täglich Menschen treffen, die auch meine Kunden sein könnten. Im Mar-ketingjargon ausgedrückt ist dies die Antwort auf die Frage: „Wer hat denselben Zielmarkt wie ich, steht aber nicht mit mir im Wett- »

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Glaubwürdigkeit ohne schalen Beigeschmack, da keine Provisionszahlungen fließen. Nach-dem alle füreinander zum Erkennen potenziel-ler Neukunden ihre Augen und Ohren offen-halten, also auf dem Prinzip der Gegenseitig-keit agieren, wären solche Provisionen sogar hinderlich. Dieses Konzept der strategischen Mundpro-paganda lässt sich auf beliebige Unternehmen übertragen, Testimonials und Referenzen be-stätigen dies weltweit. ■

DI Thomas W. Albrecht ist Master-Franchisor und Master-Trainer des Referral Institutes in Deutschland, Österreich und Schweiz.

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bewerb?“ Stellen wir uns ein Hochzeitspaar vor, das gerade im größten Stress der Vorbe-reitungen ist. Unser Hochzeitspaar geht zu ei-nem Fotografen, um mit ihm die Möglichkei-ten zu besprechen und ihm den Auftrag zu er-teilen. Die meisten Fotografen werden sich für den Auftrag bedanken und im Vorhinein alles Gute wünschen. Ein Fotograf, der strategische Mundpropagan-da betreibt, tut das natürlich auch. Aber er geht noch einen Schritt weiter: Er fragt zum Beispiel, wie es denn mit den Hochzeitsvor-bereitungen so vorangeht. Da könnte schon die Antwort kommen, dass die Zeit etwas eng wird und der Stress täglich steigt. Im weite-ren Gespräch stellt sich heraus, dass bis dato noch kein Catering-Service und auch keine ge-eignete Floristin gefunden wurden. Unser Fo-tograf kennt natürlich exzellente Anbieter bei-der noch fehlender Professionen, bringt diese ins Gespräch und fragt, ob es in Ordnung sei, wenn sowohl der Caterer als auch die Floristin beim Hochzeitspaar anrufen würden. Was ist in den meisten Fällen die Antwort des Hoch-zeitspaares? Ja, bitte, wir freuen uns auf den Anruf. Der Fotograf hat nun sowohl für den Caterer als auch die Floristin eine Tür zu po-tenziellen Neukunden geöffnet, wo bereits der Anruf vom Kunden erwartet wird. Was ist das Geheimnis hinter diesem Konzept? Warum sollte ein Fotograf dies völlig provisi-onsfrei für seine Netzwerkpartner machen? Wie ließe sich so eine Strategie für das eigene Unternehmen aufbauen? Fotograf, Caterer und Floristin haben in un-serem Beispiel denselben Zielmarkt, nämlich

den der Hochzeitspaare, für sich definiert. Alle drei treffen täglich mehrere Hochzeitspaare, die für die jeweils anderen potenzielle Kunden sein können. Diese Professionisten haben eine intensive persönliche Beziehung aufgebaut, die auf Vertrauen und Zusammenarbeit aus-gerichtet ist. Über den Lauf der Zeit und durch strukturier-te, qualitativ hochwertige Treffen sind gegen-seitige Wertschätzung und Zutrauen entwi-ckelt worden, die keinen der Partner zögern lässt, die jeweils anderen gezielt ins Gespräch zu bringen. Und zu fragen, ob beim Kunden angerufen werden darf. Gleichzeitig hat das Hochzeitspaar zum Fotografen bereits ein Vertrauensverhältnis, sodass seine Empfeh-lungen als glaubwürdig erlebt werden. Eine

... für den erfolgreichen Beziehungsaufbau

Beziehungen, die auf Vertrauen und Glaub-

würdigkeit beruhen, entstehen nicht von

heute auf morgen. Persönliches Investment

ist gefragt, um von anderen Personen als

glaubwürdig erachtet zu werden.

1. Bemühen Sie sich stets um die eigene

positive freundliche Grundhaltung.

2. Halten Sie stets Ihre Zusagen und

Versprechen ein.

3. Interessieren Sie sich ernsthaft für

die andere Person.

4. Hören Sie mehr zu, als selbst

zu sprechen.

5. Fragen Sie, wie Sie unterstützen

können.

6. Fragen Sie nach Rat.

7. Anerkennen Sie die Leistung anderer.

8. Verkünden Sie die Erfolge anderer.

9. Vergrößern Sie das Netzwerk anderer.

10. Bleiben Sie in regelmäßigem Kontakt.

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>> 10 TIPPS UND TRICKS ...

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Damit wir uns Wissen aneignen können, muss unser Kopf gut funktionieren. Warum Erfahrungen dabei eine große Rolle spielen, erklärt Torsten Seelbach

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wie unser gehirn lernt

Vorne steht der Lehrer und stellt sein Wissen in Form von Erklärungen, Text, Bild oder Ton vor. Die Schüler sperren Augen und Ohren auf, damit das Wissen in ihre Gehirne gelangt. So oder so ähnlich stellen wir uns meist das Ler-

nen vor.Die Gehirnforscher lehren uns etwas ande-res. Sie sagen: Wissen ist nicht übertrag-

bar, es entsteht in jedem Gehirn neu. Ob der Aufbau von Wissen im Gehirn gelingt, hängt stark von der Lernumgebung ab. Das Unbe-wusste ist beim Lernen ein wichtiger Mitspie-ler. Er lässt sich nur wenig beeinflussen. Wie muss demnach das Lernen gestaltet sein, damit unser Gehirn Informationen tatsächlich zu Wissen verarbeiten kann?

Wie das Lernen funktioniertSoll ich hinhören? Weshalb soll ich das ler-nen? Das limbische System ist unser zentra-

les Bewertungssystem. Alle Informationen, die über unsere fünf Sinne eingehen, gleicht es mit den vergangenen Erfahrungen ab und fällt sein Urteil. War die Erfahrung gut, fühlen wir den Wunsch nach Wiederholung. Schlech-te Erfahrungen bewirken das Gegenteil. Wir reagieren dann mit Vermeidung. Auch Lerner-fahrungen zählen dazu. Die Fünf in Mathema-tik hängt uns noch lange nach und blockiert uns bei neuen Anläufen, uns mit diesem Un-terrichtsfach anzufreunden. Lob, Anerken-nung und Erfolgserlebnisse machen dagegen Lust auf mehr und ebnen den Weg für erfolg-reiches Lernen.

Spiegelneuronen – Lernen durch AnschauenJemandem zuzuschauen und eine Handlung nachzuvollziehen oder selbst aktiv zu werden – für das Gehirn ist das dasselbe. Es werden »

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Die Gehirnforschung bestätigt: Die besten Stimuli für unser Vitalitäts- und Motivationssystem sind Beachtung, ehrliches Interesse am Lernenden und liebevolle Zuwendung. Torsten Seelbach

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die gleichen Gehirnregionen aktiv. Durch Zu-schauen lernen wir am schnellsten und am besten. Verantwortlich dafür sind die Spiegelneuro-nen. Aber sie können noch mehr. Dank ihrer können wir uns in andere hineinversetzen. Für Lehrer und Trainer ein entscheidender Hin-weis. Denn unbewusst achten sowohl Kinder als auch Erwachsene darauf, wie der Lehrer oder Trainer sie wahrnimmt. Typische Fragen sind etwa „Bin ich dir wichtig?“ und „Traust du mir etwas zu?“ Sich angenommen und ver-standen zu fühlen, fördert die Motivation und den Lernerfolg. Darauf sollten Lehrer und Trai-ner achten.

Neuronen – Tod durch LangeweileEine Grundregel der Gehirnforschung lautet: Unsere Neuronen, also die Nervenzellen im Gehirn, bleiben fit, solange sie genutzt wer-den. „Use it or lose it“, sagen amerikanischen Forscher. Wollen wir unsere grauen Zellen trainieren, sollten wir innere Bilder aufbauen, zum Beispiel Ideen, Visionen und Vorstellun-gen. Dabei entsteht eine Art Lösungssamm-

lung, mit der wir zu gegebener Zeit Aufgaben bewältigen können. Anhand der inneren Bil-der entscheiden wir, was uns wichtig ist, wo-mit wir uns beschäftigen, wofür wir uns ein-setzen und wie wir unsere Vorstellungen um-setzen. Leider wird die Kraft der inneren Bilder oft unterschätzt und als Unfug abgestempelt.

Neurotransmitter – Vitalstoffe für das GehirnNeurotransmitter sind Botenstoffe in unse-rem Gehirn. Sie sorgen dafür, dass wir Dinge wie Motivation und Vitalität überhaupt spüren – das ist wichtig für das Lernen. Wie können wir unser Gehirn zu einem gut gemixten Neu-rotransmitter-Cocktail anregen, der Lust aufs Lernen macht?Die Gehirnforschung bestätigt, was gute Pä-dagogen und Psychologen aus Erfahrung wis-sen: Die besten Stimuli für unser Vitalitäts- und Motivationssystem sind Beachtung, ehr-liches Interesse am Lernenden und liebevolle Zuwendung. Isolation, Missachtung und Ab-wendung führen zu Demotivation. Die stärks-te Motivationsdroge des Menschen ist der Mensch selbst. Motivation ohne zwischen-menschliche Beziehungen gibt es nicht, denn das Gehirn ist ein soziales Organ.

Der Neuigkeits-Detektor im Hippocampus Das Gehirn verarbeitet längst nicht alle Infor-mationen, sondern nur neue, bedeutsame, wichtige, sinnvolle, interessante und glaub-würdige. Die Auswahl wird im Hippocampus getroffen.

Aus diesem Grund sind Training zu Teamfähig-keit und Kooperation völlig sinnlos, wenn die gelebte Kultur im Unternehmen eine gegentei-lige ist. Die Information ist dann nämlich un-glaubwürdig und wird gleich aussortiert. Eine weitere Funktion des Hippocampus ist, als wichtig erkannte Informationen in das Langzeitgedächtnis zu überführen. Besonders gut funktioniert der Prozess im Schlaf. Des-halb ist es klug, nach einem Trainingstag zeitig ins Bett zu gehen. Neue Eindrücke überlagern sonst das tagsüber Gelernte.

Forschen Sie noch oder verwalten Sie schon?Unser Gehirn liebt das Lernen. Spannende Er-fahrungen wertet das Gehirn als Erfolgserlebnis und schüttet einen Neurotransmitter-Cocktail aus. Neugierige Menschen sind stets auf der Suche nach diesem „Kick“. Selbst der süchti-ge Forscher wird allerdings zum unmotivierten Verwalter, wenn die Umgebung nicht stimmt. Was demotiviert, sind zu viel Stoff in zu langen Unterrichtseinheiten, zu lange Phasen des Still-sitzens und zu wenig Erfolgserlebnisse.Halten wir uns einfach an das, was un-ser Gehirn braucht. Dann erweist es sich als unermüdliches und leidenschaftliches Lern-Organ. ■

Torsten Seelbach ist Experte für systemische Neurowissenschaften und Leiter der Akade-mie für neurowissenschaftliches Bildungsma-nagement (AFNB) in Köln.

ÒKlick! www.afnb.de

So bringen Sie Ihr Gehirn in Schwung

1 Nehmen Sie Lob und Anerken-

nung an! Freuen Sie sich an Ihren

Erfolgen. Positive Erlebnisse ebnen den

Weg für künftiges Lernen.

2 Durch Zuschauen und intensives

Nachvollziehen lernen Sie am

schnellsten und am besten.

3 Suchen Sie sich gute Lehrer und

Trainer: Neben Fachwissen und

Didaktik dürfen Sie Verständnis und

Zuwendung erwarten.

4 Hochbetagt und geistig fit: Das

hängt von vielen Faktoren ab.

Eines aber ist sicher: Ihr Gehirn braucht

Training. Hören Sie also niemals auf zu

lernen.

5 Im Schlaf speichert das Gehirn

Neugelerntes im Langzeitgedächt-

nis ab. Gönnen Sie sich also lieber ein

Stündchen mehr und machen rechtzeitig

das Licht aus.

>> 5 TIPPS FüR DeN KICK

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bIlDungFüR alleDer neue Geschäftsführer des bfi Wien, Mag. Franz-Josef Lackinger, kritisiert Österreichs Bildungssystem: Jugendliche seien oft die Verlierer, die Schule habe keine zeitgemäßen Unterrichts- methoden – und die Politik schaue nur zu. Ein Interview von Alexander Karp

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rer dynamischen, marktwirtschaftlichen und offenen Gesellschaft das permanente Weiter-lernen dazu gehört. Wir als Bildungseinrich-tung – und natürlich auch die Bildungspolitik – sind aufgerufen, dass das allen Menschen er-möglicht wird. Das ist das oberste Ziel.

Und die Herausforderungen?Die größte Herausforderung ist die, dass nicht alle Menschen die Notwendigkeit des „Le-benslangen Lernens“ erkennen. Und eine wei-tere Herausforderung ist, der Politik klar zu machen, dass Menschen mit schlechten »

BILDUNGaktuell: Was sind Ihre Ziele und Herausforderungen als neuer bfi Wien-Geschäftsführer?Mag. Franz-Josef Lackinger: Ich unterscheide zwischen quantitativen und qualitativen Zie-len. Bei den quantitativen geht es darum, die Nummer eins im Bereich der beruflichen Er-wachsenenbildung in Wien zu bleiben. Bei den qualitativen vor allem darum, dass das „Le-bensbegleitende Lernen“ nicht ein Programm für die Elite oder für eine kleine Minderheit ist, sondern für alle Schichten der Gesellschaft zu-gänglich wird. Damit meine ich, dass in unse-

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Da wir viel mit Jugendlichen arbeiten, die direkt von der Schule kommen, wissen wir, dass die Grund- und Kulturtechniken heute bei den Jugendlichen eher noch schlechter ausgeprägt sind, als dies vor einigen Jahren der Fall war. Mag. Franz-Josef Lackinger

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Startvoraussetzungen oder versäumtem Be-rufseinstieg Unterstützung brauchen. Und dass es verschiedene Mittel und Wege braucht, um diese Menschen zu erreichen. Dazu muss man sagen, dass wir in Österreich eigentlich gut unterwegs sind. Immerhin haben wir eine der niedrigsten Jugendarbeitslosigkeitsraten. Auf der anderen Seite muss man, vor allem in Ballungszentren wie Wien, auch sehen, dass jedes Jahr wieder Tausende Jugendliche „üb-rigbleiben“. Um die muss man sich kümmern. Unsere Philosophie ist, die Jugendlichen dort abzuholen, wo sie stehen. Und, ein kleiner Sei-tenhieb auf die Schule, das schafft sie derzeit nicht in dem Maße, wie sie es schaffen sollte. Bildungspolitik muss mehr sein als nur Schul-politik.

Waren Sie als Bildungsexperte von den schlechten PISA-Ergebnissen überrascht?Ich glaube, dass kein Bildungsexperte von den PISA-Ergebnissen überrascht sein konn-te. Schon die letzten Ergebnisse waren nicht berauschend und seit den letzten Tests gab es keine dramatische Verbesserung. Da wir viel mit Jugendlichen arbeiten, die direkt von der Schule kommen, wissen wir, dass die Grund- und Kulturtechniken heute bei den Jugendli-chen eher noch schlechter ausgeprägt sind, als dies vor einigen Jahren der Fall war.

Woran liegt das?Die Ursachenforschung würde ein Buch füllen. Da gibt es verschiedene gesellschaftliche Ur-sachen, die in der aktuellen Debatte rauf und runter diskutiert werden – und ich denke, dass

vieles davon stimmt. Etwa die mediale Situa-tion und die Umwelteinflüsse, denen Jugend-liche ausgesetzt sind. Oder dass viele Eltern selbst nicht lesen und dass soziale Probleme die Lehrer oft überfordern. Da gibt es ein gan-zes Bündel an Ursachen. Die Gesellschaft hat sich stark verändert, das merkt jeder. Nur die Schule hat sich nicht mitverändert. Als betrof-fener Elternteil hat man das Gefühl, dass da die Zeit stehengeblieben ist. Da gibt es etwa immer noch den gleichen Fächerkanon, die 50-Minuten-Stunde, den Lehrstoff, der wie ein Trichter vermittelt wird. Da kann das Er-gebnis nur schlechter werden. Weil alles an-dere verändert sich, nur die Formen und die Methoden des Unterrichts bleiben gleich. Das kann nicht funktionieren. Deshalb hat man als Außenstehender bzw. als Abnehmer der Ju-gendlichen oft das Gefühl, da wird an den Le-bensrealitäten der Jugendlichen vorbei gear-beitet. Deshalb gelingt es der Schule auch zu

wenig, den Jugendlichen Erfolgserlebnisse zu vermitteln.

Was muss sich am österreichischen Bil-dungssystem am dringlichsten ändern?Es ist die Konzentration aufs Wesentliche. Da es Schwierigkeiten mit den Grund- und Kul-turtechniken gibt, muss man sich mehr dar-um kümmern. Wenn man nur beschränkt Zeit zur Verfügung hat, dann muss man vielleicht woanders einsparen. Dann kann man über die Frösche und die Gesteinskunde eben nicht al-les lernen. Spezialwissen, das zu einem tradi-tionellen Fächerkanon dazugehört, ist die Kür, wenn es aber bei der Pflicht Probleme gibt, dann muss man sich eben zunächst stärker um diese bemühen. Das ist nur ein Punkt, an dem man ansetzen kann. Der zweite Punkt sind si-cherlich die Unterrichtsformen und -Metho-den, etwa Pausenregelung und Fächerka-non. Das ist meiner Meinung nach nicht zeit-

gemäß. Kein Unternehmen arbeitet so, außer die Schule. Ein System, das gedacht war für 40 Schüler, die still sitzen und ruhig zuhören. Und das ist nicht mehr der Fall. Strukturell ha-ben wir vor allem ein Problem zwischen dem achten Schuljahr und dem Ende der Pflicht-schulzeit, weil dort einfach ein Kuddelmuddel beinander ist. Da ist der Polytechnische Lehr-gang zu einer eigenen Schule geworden, was eigentlich nicht ins System passt. Vor allem bei den Jugendlichen zwischen 13 und 15 gibt es viele, die fast wie am Verschiebebahnhof hin und her geschoben werden.

Was passiert mit diesen Jungendlichen?Sie sind orientierungslos, teilweise auf der Flucht vor der Degradierung, und dann sitzen sie auch noch im ersten Jahrgang der berufs-bildenden Schulen in völlig überfüllten Klas-sen, die dann nach einem Jahr ausgesiebt wer-den. Da gehen sehr viele Ressourcen verlo-ren und am Ende bleiben viele Jugendliche, die nicht wissen, was sie machen sollen. Zwei Jahre lang haben sie nur Negativerlebnisse: schlechte Noten, negative Bewerbungsauf-nahmeverfahren – und auf ihre Bewerbungen bei den Unternehmen erhalten sie auch nur Absagen. Es ist eine Spirale der Erfolgslosig-keit, die man durch strukturelle Änderungen vermeiden könnte. Das ist alles kein Thema, wenn sich jemand fürs Gymnasium entschei-det und dort bis zur Matura bleibt, aber das ist eher die Minderheit. Die große Mehrheit ist in dieser Phase orientierungslos. Und versucht sich, mit Händen und Füßen vor dem Unter-gang zu retten. »

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Ich habe Verständnis dafür, dass man sich wegen Studiengebühren im Universitätsbereich aufregt. Aber kein Mensch regt sich darüber auf, dass man einen Hauptschulabschluss bis heute nicht gebührenfrei nachholen kann. Mag. Franz-Josef Lackinger

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Muss Bildung etwas kosten? Stichwort Studiengebühren.Bildung kostet, das ist keine Frage. Für den Einzelnen ist es aber besser, wenn gewisse Basisangebote gebührenfrei sind. Weil selbst geringe Gebühren abschreckend sein können. Daher denke ich, bis zum Bachelor-Abschluss sollte eine Gesellschaft wie unsere in der Lage sein, Basisbildung gebührenfrei anzubieten. Konsequenterweise auch auf dem zweiten Bil-dungsweg. Ich habe Verständnis dafür, dass man sich wegen Studiengebühren im Univer-sitätsbereich aufregt. Aber kein Mensch regt sich darüber auf, dass man einen Hauptschul-abschluss bis heute nicht gebührenfrei nach-holen kann oder die Berufsreifeprüfung oder die Vorbereitung auf eine Lehrabschlussprü-fung. Das ist bei uns etwas inkonsequent: Der erste Bildungsweg ist relativ lange gebühren-frei, aber wenn es auf dem ersten Bildungs-weg nicht klappt, dann wird der Einzelne so-

fort wieder zum Selbstzahler. Darüber gibt es kaum eine Debatte.

Wo gibt es am bfi Wien die größte Nach-frage, bei der Berufsausbildung, bei der Umschulung oder bei der klassischen Weiterbildung?Für mich sind alle Bereiche gleich wichtig. Quantitativ ist es so, dass bei Berufseinstei-gern die Nachfrage nicht so stark vom Ein-zelnen kommt, sondern dort noch immer die öffentliche Hand dahinter steht. Hier wer-den die Schulabbrecher aufgefangen und die Nachfrage steigt, weil immer mehr Jugend-liche übrigbleiben. Deshalb ist dieses Sys-tem mit dem zweiten Bildungsweg so wich-tig. Und es muss auch einen dritten geben,

um zum Ziel zu gelangen, dass jeder Mensch einen verwertbaren und brauchbaren Bil-dungsabschluss erwirbt. Die Erfahrung zeigt auch, dass mehr als 50 Prozent derjenigen, die einen Lehrberuf erlernen, nach fünf Jah-ren nicht mehr in diesem Beruf tätig sind. Das ist eine Realität, über die fast nicht gespro-chen wird. Und in den meisten Fällen geht es nicht, ohne um- bzw. weiterzulernen. In-sofern ist natürlich der Einzelne oft überfor-dert, sich gleich fünf Jahre nach seiner Ausbil-dung die nächste Weiterbildung zu finanzie-ren. Und dies ist eben oft nur mit Hilfe öffent-licher Mittel möglich. Quantitativ ist es so, dass das AMS, zumindest beim bfi Wien, der größte Nachfrager nach unserer Dienstleis-tung ist. Und beim beruflichen Aufstieg ist es

oft ein hartes Ringen, zwischen dem Arbeit-nehmer und seiner Firma, wer die Weiterbil-dung für den Aufstieg finanzieren soll. Also nicht jeder, der gerne möchte, kann sich das dann auch leisten oder bekommt es von der Firma finanziert. Meiner Meinung nach sollte es hier noch mehr öffentliche Anreize geben.

Ist Skandinavien ein Vorbild? Ja, denn die Skandinavier sind nicht nur in der schulischen Ausbildung vorbildhaft, sondern uns auch in der Unterstützung der Weiterbil-dung voraus. Da gibt es etwa Stipendien- und Bildungskarenzierungssysteme, die auch öko-nomisch abgesichert sind. Für eine dynami-sche, moderne Wissensgesellschaft ist dies unabdingbar. Und das funktioniert bei uns noch nicht so gut. Bei uns muss man zuerst arbeitslos werden, damit man eventuell eine Weiterbildung finanziert bekommt. Aber bei aufrechten Dienstverhältnissen ist es oft ein Kampf und Krampf, eine Förderung zu be-kommen oder zumindest ein bisschen Entge-genkommen von der Firma. Sonst muss man sich das halt selbst finanzieren. ■

Mag. Franz-Josef Lackinger ist seit Jahresbe-ginn neuer Geschäftsführer des bfi Wien. Er war bis 2003 zentraler Bildungsreferent des ÖGB und in dieser Funktion auch im Auf-sichtsrat des bfi Wien. Bildungstheorie und -politik sowie Bildungspraxis auf nationaler und internationaler Ebene gehörten zu seinen Aufgabenfeldern.

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Teil 1 der neuen BILDUNGaktuell-Serie: Warum es ohne strategisch ausgerichteter HR-Arbeit nicht geht. Und wie viel Strategie die Personalabteilung braucht, verrät HR-Expertin Mag. Katharina Kronsteiner

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personalarbeit wirktViele Personalabteilungen funktionieren „be-darfsorientiert“, das heißt sie lösen mehr oder weniger gut die an sie herangetragenen Auf-gaben beziehungsweise Probleme der Fach-bereiche. Dort, wo der Schuh am stärks-ten drückt, muss dann rasch gehandelt wer-den oder der, der am lautesten schreit, wird am schnellsten bedient. Meist geht es um die Nachbesetzung einer ungeplant vakanten Po-sition, das Schließen einer Kompetenzlücke

oder eine Konfliktlösung. Die Existenz eines Personalbereiches scheint damit aus der Not-wendigkeit, eine vertragliche Basis für die Mit-arbeiter herzustellen und für eine zeitgerech-te Abrechnung zu sorgen, schon genügend be-gründet zu sein. Zusätzlich angereichert um ein Kursangebot, meinen viele, seien die Auf-gaben der Personalabteilung schon erfüllt. Doch die Erfüllung dieser naheliegenden Min-destvoraussetzungen kann lediglich bewirken,

dass die Unzufriedenheit unter den Mitarbei-tern nicht zu groß wird. Sie kann aber nicht zur vollen Leistungsfähigkeit eines Unterneh-mens beitragen.

Personalarbeit ist sehr viel mehr Sie fängt erst dort richtig an, wo die adminis-trativen Agenden erfüllt sind. Erstaunlicher-weise wird der enorme Nutzen und die Be-deutung eines langfristig denkenden und stra-

tegisch ausgerichteten Personalbereiches oft nicht erkannt. Und die gleichen Personen, die ein Investment an Ressourcen (wie Zeit oder Geld) in den Personalbereich nicht befürwor-ten, wundern sich über mangelnde Mitarbei-termotivation bzw. fehlendes Engagement. Oft zeigt sich in der Praxis, dass – bis auf weni-ge personalpolitisch gut aufgestellte Großkon-zerne – vielen Unternehmen das breite Spek-trum der Personalarbeit sowie die Zusam- »

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menhänge zwischen Organisations- und Per-sonalentwicklung nicht hinlänglich bekannt sind. Die Personalabteilung leistet keinen Bei-trag zur Strategieausrichtung und beschränkt sich auf die Administration. Aber gerade der administrative Teil der Personalarbeit und die Organisation von Kursen können leicht ausge-lagert werden und haben kaum Argumente für den Verbleib im Unternehmen. Es lohnt sich daher der genauere Blick auf die Personalar-beit und auf den Beitrag der eigenen Personal-abteilung zum Unternehmenserfolg. Es lohnt sich, den Nutzen strategischer Personalarbeit zu verstehen.

Strategie und OrientierungWas bewirkt strategische Personalarbeit und welchen Effekt hat eine sinnvolle strategische Orientierung des Personalbereiches? Es geht um das „Humankapital“, um „Weiche Res-sourcen“, es geht um:» Identifikation. Ein hoher Grad der Iden-

tifikation mit dem Unternehmen, mit den Unternehmenszielen, mit dem Auftrag bzw. der Mission des Unternehmens. Ein klares „Ja“ zum Unternehmen führt zur höchsten Glaubwürdigkeit gegenüber al-len Stakeholdern, allen voran gegenüber den Kunden.

» „Wir-Gefühl“ & Zugehörigkeitsgefühl. Ein Gefühl des Dazugehörens, des „Ich-bin-ein-Teil-des-Ganzen“ und „Ich-gehö-re-dazu“. In Folge bleiben Mitarbeiter län-ger im Unternehmen, Fluktuationsraten sinken, das Ideenmanagement ist leben-dig.

» Mitverantwortungsgefühl & Engage-ment. Das gemeinsame Ergebnis wird auch zu einem persönlichen Ergebnis. Unter solchen Voraussetzungen trachten Mitarbeiter danach, über den eigenen Tel-lerrand hinauszuschauen. Eine hohe Qua-lität kann gewährleistet werden. Keine noch so gute Prozessbeschreibung, kein Qualitätsmanagementhandbuch kann das hohe Engagement eines einzelnen Mitar-beiters ersetzen.

» Motivation & Freude. Passen die Vor-aussetzungen, bringen Mitarbeiter von sich aus gern gute Leistung und tragen zu einem positiven Gesamtergebnis bei. Es wird nicht darauf ankommen, wie ausge-klügelt einzelne Boni gestaltet sind. Statt-dessen wird die Mitarbeiterorientierung an sich Früchte tragen.

» Attraktivität. Es wird für potenzielle Ar-beitnehmer erstrebenswert, sich gerade bei diesem Arbeitgeber zu bewerben. Das schafft eine ideale Ausgangsbasis.

Diese – höchst wertvollen – Elemente einer Unternehmenskultur beeinflussen direkt das Unternehmensergebnis und fließen in die Un-ternehmensbewertung hinein.Aber wie alles, was von hohem Wert ist, las-sen sich die genannten Faktoren nicht ad hoc mit einem schnell angelegten Change Pro-gramm erkaufen. Dazu ist strategische Perso-nalarbeit mit einer langfristigen Orientierung notwendig.

Wissen, wo‘s langgehtZiele der strategischen HR-Arbeit können »

Was auch immer der Impuls für strategische HR-Arbeit ist, eine Neuausrichtung im Unternehmen wird damit ausgelöst

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Gerade der administrative Teil der Personalarbeit und die Organisation von Kursen können leicht ausgelagert werden und haben kaum Argumente für den Verbleib im Unternehmen. Mag. Katharina Kronsteiner

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6. Woher beziehen wir unsere Informatio-nen über das Unternehmen? Was sind un-sere Informationsquellen? Worauf verlas-sen wir uns dabei? Was übersehen wir vielleicht?

7. Welche zusätzlichen Möglichkeiten (Chan-cen) könnten wir erschließen, wenn wir die Kompetenzen unserer Humanressourcen heben? Wenn wir günstige Voraussetzun-gen und Rahmenbedingungen innerhalb des Unternehmens gewährleisten?

8. Welche Nadelöhre gibt es aktuell im Un-ternehmen (Mangel an bestimmten Fach-kräften, mangelnde Zusammenarbeit, Feedbackkultur im Unternehmen…).

9. Worauf sind wir stolz? Was sollten wir un-bedingt beibehalten?

wendung der Balanced Scorecard haben viele Unternehmen Personalziele für die Erreichung der Gesamtziele angesetzt. Ob BSC oder ein anderes Instrument, es sollte keine einfache Pro-Forma-Übung darstellen, nach dem Mot-to: Wir haben ja auch zwei bis drei Ziele fürs Personal definiert. Viel eher geht es darum, echte analytische Ar-beit zu leisten. Die formulierte Gesamtstra-tegie des Unternehmens in Einzelelementen zu betrachten und für alle relevanten Aspek-te personalstrategische Überlegungen anzu-stellen bzw. Fragen hierzu zu formulieren und diese zu beantworten. Folgende Fragen können dabei als Leitlinie für den Blick nach innen verwendet werden:

1. Über welche allgemeinen und über wel-che spezifischen Ressourcen verfügen wir? Inwieweit hat sich das im Vergleich zum Vorjahr verändert?

2. Was ist unser Know-how, das uns von der Konkurrenz unterscheidet?

3. Wie sieht es aktuell mit dem Level dieser Kompetenzen aus? Wie sieht die Quanti-tät und die Qualität unserer Kompetenzen aus?

4. Welche spezifischen Wissens-, Know-how-Träger gibt es, und was tun wir für diese Personengruppe? Ist das, was wir jetzt tun, zufriedenstellend?

5. Können wir unsere geplanten Ziele mit der bestehenden Humankompetenz im Unternehmen erreichen? (Ressourcen ver-standen in quantitativer und qualitativer Hinsicht)

stark auf den Aufbau der eigenen Humankom-petenz abzielen, z.B. um sich von anderen zu unterscheiden, um Kompetenzen im Unter-nehmen sicherzustellen etc. Sie können aber auch aus einer Notwendigkeit des Marktes he-raus entstehen, weil die Konkurrenz hier schon viel weiter ist oder weil es die Kompetenzen in entsprechender Qualität am Markt nicht gibt. Was auch immer der Impuls für strategische HR-Arbeit ist, es fängt damit eine Neuausrich-tung im Unternehmen an. Aus einer reaktiven wird eine proaktive, aus einer eher kurzfristi-gen, bedarfsorientierten, wird eine an den we-sentlichen Zielen ausgerichtete strategische HR-Handlungsweise. Also wie ans Werk ge-hen, wie den Personalbereich strategisch aus-richten? Was sollte man dabei beachten?

Der Zusammenhang mit der Strategie des Gesamtunternehmens HR/Personal-strategische Stoßrichtungen sind ein integrierter Bestandteil der Gesamtstrate-gie. Spätestens seit der weit verbreiteten An-

Lesen Sie in der nächsten BILDUNGaktuell-Ausgabe in der zweiten Folge unserer Serie, warum Kommunikation und Controlling für die HR-Arbeit so wichtig sind. ■

Mag. Katharina Kronsteiner war insgesamt über 15 Jahre als Leiterin der Personalentwick-lung, Verantwortliche für Recruiting, Perso-nalmarketing sowie für Führungskräfte- und Nachwuchskräftetraining und als Personallei-terin in internationalen Industriekonzernen tä-tig. Seit 2010 ist sie selbstständige Organisati-onsberaterin, Trainerin und Coach sowie Part-nerin des Metalogikon.

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Und wie schnell leben Sie? Warum das Tempo auch einmal gedrosselt werden muss und wie Sie zu mehr Harmonie und Lebens-Energie gelangen, weiß Maria Obermair

BILDUNGaktuell 02/2011

lebens-meister

Guten Tag! Sie befinden sich im Menü „Ein-stellungen“. Gehen Sie zu „Zeit“ und drücken Sie „Enter“. Navigieren Sie zu „Entschleuni-gung“ und atmen Sie tief durch …… Entschleunigung ist das Streben nach Lang-samwerden. Das ist genau jene Fähigkeit, die im Zeitalter von Wissenschaft, Technik und Innovation langfristig wieder erlernt werden muss. Das Grundziel liegt nicht beim Langsam-werden. Es geht ausschließlich um angemes-sene Geschwindigkeiten, die für Bestleistun-gen mit Nachhaltigkeit erforderlich sind. Das menschliche Streben nach Qualität und Quan-tität, nach Macht und Anerkennung schadet langfristig der Gesundheit und Lebensquali-tät. Effektivität und Komplexität fordern den Menschen heraus, immer günstiger zu arbei-ten und immer noch schneller, höher, weiter oder kleiner zu verkaufen und zu produzieren.Unter dem Motto „Come In and Burn Out“ leben viele von der eigenen Substanz, die, wenn sie nicht gleichzeitig auch wieder aufge-baut wird, einmal erschöpft ist. Psychosoma-tische und organische Beschwerden beweisen ein Ungleichgewicht zwischen menschlichen

Möglichkeiten und wirtschaftlichen Ausrich-tungen. Ein Zeichen, dass das „Lebens-Ener-gie-Konto“ im „Soll“ steht.Entschleunigung bedeutet ein nachhaltig har-monisches Zusammenspiel von körperlichen Möglichkeiten, menschlichen Fähigkeiten und wirtschaftlichen Zielen. Weitere positive Re-sultate neben optimalem Gewinn sind moti-vierte, gesunde Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter, die im Sinne der Unternehmenszie-le ihren bestmöglichen Beitrag leisten. Dieses neue Bewusstsein bringt neben Freude und Frieden auch Gesundheit, Wohlbefinden und Vitalität bis ins hohe Alter.

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Maria Obermair ist Kinesiologin in Linz. Gemeinsam mit dem „OK Offenes Kulturhaus Oberösterreich“ organisiert sie im März die Veranstaltung „Sich auf die Langsamkeit einlassen. Entschleunigung in Literatur und Körperarbeit.“

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BILDUNGaktuell 02/2011

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: iSt

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1 Seien Sie manchmal im „Standby“. Ein-fach ruhig dasitzen, nichts tun und bewusst atmen.

2 Sorgen Sie für „Frei-Räume“. Frei von Menschen, Medien und Wänden. Schenken Sie Ihrem Körper Zeit in der Natur, am besten in Bewegung.

3 Seien Sie im „Hier und Jetzt“. Tun Sie das, was zu tun ist mit Herz (Lust und Freude) und Hirn (Kreativität und Know-how).

4 Nutzen Sie Stau-Zeiten bewusst für Erho-lung und Entspannung. Eine Chance, Ihr „Le-bens-Energie-Konto“ zu füttern.

5 Schalten Sie einen Gang zurück. Jeder weiß, wie ein Auto zu fahren ist. Bergauf und bergab, Kurven, auf Schnee, Eis, durch Was-ser und im Gelände. Jeder Gang ist von Be-deutung. Ebenso die Bremsen. Nutzen Sie das Vorhandene.

6 Trinken Sie natürliches Wasser. Jedes Auto braucht Kraftstoff zum Fahren. Tun Sie nicht so, als hätten Sie nicht Zeit zum Tanken, wenn Sie Autofahren.

7 Gestalten Sie das „Schaufenster Ihres Lebens“ neu: Weg mit alten Statussymbolen wie Auto, Geld und Heim. Her mit Gesundheit, Frie-de, Wohlbefinden und Gelassenheit.

8 Viele leben, um zu essen. Machen Sie es besser: Essen Sie, um zu leben.

9 Die ersten fünf Minuten des Tages gehören Ihnen: Schalten Sie Ihren Körper mit Bewegung ein. Begrüßen Sie den bevorste-henden Tag mit einem Lächeln.

10 Hören Sie auf, so zu tun, als hätten Sie noch 500 Jahre Leben vor sich. Wachen Sie auf und seien Sie Meister Ihres Lebens.

10 Schritte zu mehr energievon Maria Obermair

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BILDUNGaktuell 02/2011 Seite 16