HEWLETT PACKARD* (Del discurso de Dave Packard en una sesión de formación de directivos de la empresa)

«Nuestra compañía se ha desarrollado a lo largo de los años con una filosofía de dirección específica y cuidadosamente definida... Es importante para nosotros reconocer que nuestra propia filosofía de dirección no es consistente en todos los aspectos con aquello que hacen otros, ni tampoco es consistente necesariamente en todos los aspectos con lo que alguno de los mejores expertos de dirección de empresas pudiera decir que es necesario hacer (desde luego, no todo el mundo está de acuerdo en cuáles son las mejores políticas de dirección). »No creemos que las opiniones de los demás deban ser aceptadas necesariamente sin la consideración más cuidadosa y sin una cierta comprobación práctica. »Hemos desarrollado a lo largo de los años una manera casi única y creo que efectiva de trabajar con nuestra gente». »Creo que hemos llevado a cabo una tarea realmente notable para mantener este “espíritu HP” al ir creciendo la empresa cada vez más. Trabajemos en ello, porque es uno de los puntos fuertes verdaderos. Es la llave de la productividad y del liderazgo, así como del progreso y éxito continuados de nuestra empresa».

«El Estilo HP» En 1939, Bill Hewlett y Dave Packard pusieron un taller en un garaje que tenía capacidad para un solo automóvil. Su primer producto fue un nuevo tipo de oscilador de audio, un instrumento electrónico utilizado para comprobar equipos de sonido. En 1980, las ventas de Hewllet-Packard Company fueron de 3,1 miles de millones de dólares procedentes de una línea de más de 4.000 productos: equipos electrónicos de medida de alta precisión, análisis y computadoras. Durante los primeros años de la compañía, los fundadores desarrollaron una serie de conceptos de dirección que evolucionaron hacia un sistema de objetivos corporativos y hacia un estilo directivo conocido como “el estilo HP”. A estos objetivos y a este estilo se les ha atribuido dentro de la empresa el constituir la base de su crecimiento y de la fuerte lealtad y satisfacción de los empleados de HP.

* Copyright © 1982 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. Este caso ha sido preparado por Richard von Werssowetz, bajo la dirección de Michael Beer, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación.

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«A partir de sus contestaciones a las preguntas, realizadas en forma de encuesta, en cuanto a la identificación personal con la compañía, es evidente que al personal de HP le gusta trabajar para ella. Aproximadamente el 93% dijo que recomendarían HP como lugar de trabajo y el 83% dijo que se sienten personalmente responsables de contribuir a la medida de lo posible al éxito de HP. De manera general, su identificación con la empresa es el 25% superior a lo que es normal a escala nacional, apreciando esta cifra los especialistas como extraordinariamente rara e incluso “desafío mental”». (Información de la discusión de resultados de una encuesta de los empleados de U.S.A., según la revista de la empresa).

«Usted dijo que no creía que fabricar circuitos impresos fuera muy diferente aquí de lo que se hace en otros lugares, pero yo creo que probablemente lo es. La gente que fabrica los circuitos impresos aquí no utiliza ficha de reloj y tampoco lo ha hecho en los 15 años que llevo yo en esta empresa. Trabajan con un horario flexible. Se les concedió este horario en el mismo momento en que yo pasé a disfrutarlo. Han conseguido con ello una considerable libertad en la forma en como realizan su labor. Hacen sugerencias de cambio. Tienen absolutamente el mismo acceso a John Young (presidente de HP) que yo mismo. No le visitan frecuentemente porque no tienen excesivas razones para hablar con él. Pero tienen la puerta tan abierta como la tengo yo. Creo que ello comporta beneficios significativos a este nivel de la organización» (un vicepresidente de Grupo HP).

El estilo HP es difícil de definir, tanto desde el interior de la empresa como desde el exterior. Comprende un estilo de dirección participativa que apoya e incluso requiere la libertad y la iniciativa individual, acentuando al mismo tiempo el propósito común y el trabajo de equipo. De acuerdo con este estilo, la empresa proporciona a los empleados directrices en forma de metas negociadas y bien definidas, información compartida y el apoyo de los recursos necesarios. No obstante, se supone que los empleados deben crear sus propios métodos para contribuir al éxito de la compañía. Al ir creciendo la empresa se ha hecho un intento consciente de retener el sentido de finalidad, de proximidad y de informalidad que HP tenía como empresa pequeña. Las políticas y las actividades que apoyan este estilo son todas ellas, de forma colectiva, una parte del estilo HP.

«El estilo HP es un método sutil y ello explica por qué tenemos tantas dificultades en escribirlo. Es básicamente la fe en que las personas utilizarán su discreción y el estar seguros de que en su trayectoria cometerán algunos errores y que también harán contribuciones. De manera que, a lo largo del tiempo, ello impulsará de manera general a la empresa en la dirección que desea ir, de forma coherente con los objetivos básicos subyacentes a la misma. Estos objetivos continúan impulsándonos; realmente lo hacen» (un directivo de HP). «Creo que hay un sentimiento de cómo se debe tratar a las personas» (un directivo de HP). «Hay algo útil en el hecho de no ser demasiado preciso, es el valor de lo indefinido. Nadie puede realmente definir el estilo de HP. ¡Si no fuera indefinido sería una norma! Este método deja sitio para el propio juicio. Sin ello no habría el espacio necesario para las microconciliaciones constantes que se requieren en un mundo cambiante. Esta compañía está diseñada con capacidad de adaptación» (un vicepresidente de HP).

Una razón por la que es difícil el método HP es que se dedica más atención que en otras empresas a la forma en que se hacen las cosas además de qué es lo que se consigue. El

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proceso dentro de HP proporciona la fuerza y la estructura que ayudan a conseguir los productos deseados de sus esfuerzos.

«No se puede cambiar el proceso. No hay demasiada flexibilidad en la forma en que se utiliza este proceso. El proceso tiene demostrada su eficacia y a la gente no le gusta que lo cambies. Si los individuos empezaran a alterar el proceso, creo que la empresa fracasaría muy rápidamente» (un vicepresidente de Grupo HP).

Consiguientemente, el comprender el estilo HP se considera una necesidad para lograr la eficacia dentro de Hewlett-Packard:

«Hay una amplia creencia o convicción de que los consultores externos no tienen demasiado que ofrecer a HP. Muchos tienen la impresión de que no se puede confiar en los consultores, puesto que éstos solamente quieren utilizar a HP. Algunos creen que los consultores solamente desean moverse dentro de esta organización para ver qué pueden adoptar de ella. »Además, podría haber algunos elementos de estilo incompatibles con el estilo HP. Los vemos como si fueran solamente forma: muy buenos introduciéndose y motivando a la gente y haciendo que sientan entusiasmo por un determinado proyecto, suficientemente para comprarlo. Pero el valor real está en realizar las cosas» (un empleado de HP.)

El intento de engendrar un proceso común de soporte, reteniendo simultáneamente la individualidad, requiere una sutileza excepcional en la forma de presentarlo, así como confianza y carácter abierto en las relaciones. Esto es también una parte del estilo HP. Los empleados nuevos encuentran esta diferencia frecuentemente con respecto a sus experiencias anteriores y se deben adaptar a este estilo.

«El clan es muy bonito en cuanto que constituye un entramado mucho más amplio y proporciona una base de apoyo mucho mejor. Pero también puede sentirse intrusivo. Se puede sentir presuntuoso y es mucho, mucho más exigente que el de cualquier otra empresa en la que he trabajado... Cada uno tiene que hacer exactamente lo correcto» (un máster en Administración de Empresas contratado por HP hace dos años). «Oímos hablar del “Estilo HP” casi hasta las náuseas. Es algo así como “verdad, justicia y Estilo HP”. El concepto representó una verdadera lucha para mí. Al principio de que dar sometido al mismo pensé: ¡Chico! Hay muchas cosas de este método que tienen sentido. Pero creo que llegué a un punto en el que me dije que esto es un exceso de adoctrinamiento... y una parte de ello deben ser tonterías. No es que haya cambiado completamente, pero parcialmente me he dado cuenta de que hay muchas cosas distintivas, muchas cosas buenas en el “Estilo HP”, muchas cosas de las que, como empleado, me siento agradecido» (un empleado de HP con un año de antigüedad). «(Intentando describir HP) les proporcioné copias de los objetivos de la empresa. Dije que una de las cosas a tener en cuenta es que los siete objetivos guían las decisiones operativas de hora en hora. En algunos casos ésta es la única guía que puedes tener para saber si algo determinado es lo oportuno a hacer. Al llegar a este punto se encontraban en completa confusión. No podían creer que existiera este grado de ambigüedad. Pensaban que yo debía estar embelleciendo la verdad en un grado elevado. En realidad todas estas cosas están en completo desacuerdo con las expectativas que puedan tener otros graduados master...» (un empleado de HP).

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«Pensé: esta gente me está engañando. No hay fábrica en el mundo en la que no exista alguien que hable mal de la dirección. Por lo tanto, me molestaba que no hubiese nadie que dijera nada realmente malo de HP. No puedo decir todavía que ya sé cómo funciona, pero realmente funciona. La presión del compañerismo tiene algo que ver con ello. La gente nueva con actitudes negativas se da cuenta rápidamente de que esto no es aceptable en HP. Y otro factor es que recibes misiones de trabajo varios días por adelantado, en vez de recibirlas una a una cada dos horas. No te están controlando. No importa lo mucho que te asignen, siempre pareces conseguirlo» (Un modelista de HP). Antecedentes

Durante los primeros 20 años, los productos de HP eran principalmente instrumentos de comprobación y medición electrónicos para ingenieros y científicos. Desde entonces HP ha añadido computadoras, calculadoras, equipo electrónico médico, instrumentación para análisis químico y componentes de estado sólido. En 1980 las ventas habían crecido según una proporción compuesta del 23% con respecto a los últimos 10 años, habiendo crecido los beneficios netos de manera compuesta al 27%. HP tenía 57.000 empleados en todo el mundo. Había 20 instalaciones de fábrica en Estados Unidos y otras 8 en el resto del mundo. Además, existían más de 60 puntos de ventas de servicio en Estados Unidos y más de 100 en otros 64 países. Aproximadamente la mitad de las ventas tenían lugar en Estados Unidos, dirigiéndose el resto a otras partes del mundo. (Véanse Anexos 1-4 con resumen de beneficios en un periodo de 10 años, balance y ventas con respecto a segmentos de negocio y áreas geográficas).

Objetivos

«Al principio de la historia de la compañía, al pensar cómo debía ser dirigida una empresa como ésta, siempre volvía a un concepto: Si simplemente pudiéramos lograr que todos estuviéramos de acuerdo en cuáles son nuestros objetivos y comprender lo que intentamos hacer, podríamos dejar en libertad a todo el mundo y todos se moverían en una dirección común» (Dave Packard).

Las firmes creencias de Hewlett y de Packard en diferentes áreas conformaron la empresa desde el inicio. Estas ideas fueron expresadas por primera vez por escrito en 1957, como objetivos de la Hewlet-Packard Company. Con modificaciones menores permanecen como las fuerzas activas fundamentales de HP. El Anexo 6 contiene unos resúmenes de la descripción que hace HP de estos objetivos, los cuales tienen que ser asimilados para comprender HP.

Estrategia de Producto La estrategia de producto de HP contiene varios aspectos de los objetivos de la corporación. De manera predominante, el énfasis se ha puesto en la investigación y desarrollo para crear productos que puedan competir por sus nuevas aportaciones técnicas en vez de hacerlo por marketing o por otros medios de competencia (véase Anexo 5). Esta estrategia de producto refleja el enfoque serio y técnicamente orientado de las personas que fundaron la empresa. Además, la estrategia de producto y el enfoque de la empresa en cuanto a la dirección de los recursos humanos se complementan entre sí. Por ejemplo, el compromiso adquirido con los empleados de HP tiene como resultado el evitar negocio bajo contrata y el diseño de

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aparatos de uso general apropiados para una amplia gama de clientes. (Todos los clientes comerciales compran a partir de un catálogo que contiene la casi totalidad de productos que fabrica HP. Solamente se realizan modificaciones externas tales como colores especiales o protecciones adicionales para casos extremos de medio ambiente. Los diseños básicos o finalidades de los instrumentos no se modifican. Estas normas son iguales para las ventas efectuadas al Gobierno). La importancia que se da a la aportación técnica y a los beneficios, en vez de al volumen de ventas, ha conducido a HP a la conclusión de que no es apropiado para HP intentar conseguir cuota de mercado mediante un precio de introducción bajo:

«... es igual de fácil conseguir beneficios hoy que mañana Existen, desde luego, ocasiones en las que se podrían tomar acciones que podrían poner en peligro los beneficios a corto plazo con la esperanza de mejorar los beneficios a largo plazo. Esto requiere una consideración muy cuidadosa, porque frecuentemente tienden a ser racionalizaciones que simplemente evitan hacer lo que se debería en el momento presente... Frecuentemente son sólo el resultado del deseo de que algo se realice y casi siempre fracasan en la consecución de su resultado global óptimo... »... Si un producto nuevo es realmente lo bueno que pensamos que puede ser, podremos vender de él una cantidad mayor de la que podamos fabricar en el periodo inicial y, por lo tanto, se puede poner en peligro el conjunto sin tener ninguna ganancia real... Se puede reducir el precio más adelante, si en realidad eres capaz de conseguir costes de producción más bajos manteniendo tus costes bajos» (Dave Packard).

Además, existe la creencia de qué es más fácil mantener una elevada libertad de acción en grupos de trabajo más pequeños. Esto, junto con la búsqueda de las oportunidades más rentables, lleva a poner énfasis en muchos segmentos de mercado de tamaño reducido, en los que HP puede conseguir una posición fuerte. La estructura organizativa de HP está diseñada para mantener flexibilidad y capacidad de respuesta al descentralizar la responsabilidad y la autoridad a las divisiones, que son responsables de cada segmento de mercado.

Organización La unidad principal de negocio en HP es la división de producto:

La división es una organización integrada y autosuficiente, con mucha independencia. El objetivo es crear una atmósfera de trabajo que anime a solucionar problemas lo más cerca posible del nivel en el que se presenta el problema. Para esta finalidad, HP ha hecho todos los esfuerzos posibles para mantener las divisiones de producto relativamente pequeñas y bien definidas. (La Organización Hewlett-Packard).

Ningún área de producto pasa a ser una división hasta que contiene las seis funciones básicas: Investigación y desarrollo, fabricación, marketing, calidad, finanzas y personal. (La investigación fundamental avanzada es llevada a cabo por el grupo de investigación y desarrollo de la corporación, los Laboratorios HP). Las nuevas divisiones se crean por procesos similares a la división celular:

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«Tienden a surgir nuevas divisiones cuando una determinada línea de producto se hace suficientemente grande para soportar un crecimiento continuado sobre la base del beneficio que genera. Asimismo, las nuevas divisiones tienden a surgir cuando una única división se hace tan grande que el personal de la misma tiende a perder su identificación con la línea de producto» (un director general de HP).

A finales de 1980 existían 40 divisiones HP. La coordinación de las actividades de las divisiones es la responsabilidad de 10 grupos de producto. Cada grupo es responsable de las operaciones generales y del funcionamiento financiero de sus miembros. Todas las organizaciones de ventas dependen del nivel de grupo, así como ciertas operaciones de fabricación no adscritas a una división (no obstante, existe todavía la venta de productos entre grupos de la misma empresa). En el Anexo 7 se muestra un organigrama completo de la empresa juntamente con otras funciones corporativas de soporte.

Elementos financieros Algunos importantes elementos financieros de HP reflejan también los objetivos de la empresa. El énfasis en la autofinanciación tiene como resultado una deuda mínima a largo plazo (principalmente préstamos en el extranjero para las operaciones internacionales de la empresa).

«Sin embargo, en algunas industrias, particularmente las que requieren grandes inversiones de capital, no es posible este enfoque de “ir pagando sobre la marcha”. Hay también una escuela de pensamiento en dirección de empresas que dice que las necesidades de capital deberían ser cubiertas por el apalancamiento de los beneficios con financiación mediante capital en acciones y grandes cantidades de financiación por deuda. Esta escuela de pensamiento dice que se pueden conseguir más beneficios de este modo. Sin embargo, a pesar de estos argumentos, no es política de Hewlett Packard el efectuar el apalancamiento de los beneficios con deuda a largo plazo. Deseamos que todos los directivos conozcan este aspecto y actúen de acuerdo con él. No veo circunstancia alguna que pueda justificar un cambio. ¡Usted puede argumentar lo que quiera, pero no adelantará mucho en ese aspecto!» (Dave Packard). «Pensamos que ya existe riesgo suficiente en la tecnología, teniendo en este aspecto todo el riesgo que podemos manejar. Esta filosofía proporciona una gran disciplina de arriba a abajo. El que quiera innovar debe asegurarse mucho. Esta es una de las influencias más poderosas y menos comprendidas que inspiran a la empresa» (un vicepresidente de HP.)

Para ayudar al crecimiento en estas condiciones se pone un elevado énfasis en el control de activos, en especial la cuenta de clientes e inventarios. Esto incluye el establecimiento de relaciones de trabajo muy íntimas con los puntos de venta y la utilización de sistemas de información computerizada para ayudar a detectar las áreas del problema. Hay una evaluación constante de los méritos relativos que presenta el incrementar la capacidad añadiendo nuevos activos fijos en comparación con la introducción de nuevos equipos industriales en las fábricas ya existentes. El sistema de información financiera proporciona también informes especiales para inspeccionar el éxito de cada división en la dirección a escala mundial de sus líneas de productos.

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Cada una de las divisiones es medida según dos criterios: Los resultados financieros de la fabricación actual de productos en la división y la actividad total a escala mundial de las líneas de productos de la división, donde quiera que éstos hayan sido fabricados. (Cualquier división puede fabricar los productos de otra división para mejorar el servicio y reducir los costes de transporte a escala mundial). Los informes de resultados a escala mundial se llevan a cabo mediante ajustes de los informes de pérdidas y ganancias de las divisiones. Los descuentos sobre ventas internas, que tienen la finalidad de reducir las tarifas de aduanas, se invierten para que la división que efectúa la venta pueda considerar los clientes nacionales e internacionales de manera uniforme. Dado que existen muchos productos «incestuosos», ya que algunas divisiones compran entre sí, incorporando estas compras a conjuntos más complejos, y luego vendiendo el producto combinado, cada división recibe crédito solamente por la parte que le corresponde de valor añadido (que es negociado entre las divisiones). Además, se paga una «cuota de licencia» por aquellas divisiones que fabrican de manera completa productos que han sido diseñados por otras divisiones. Una determinada división puede recibir estas cuotas por los productos que ha diseñado, los cuales son fabricados por otras divisiones, y puede pagar también cuotas a otras divisiones por productos de aquéllas que esté fabricando. (Estas cuotas consisten en porcentajes de las ventas que se negocian entre las propias divisiones). El informe de pérdidas y ganancias ajustado a escala mundial es la base para la asignación de los fondos para investigación y desarrollo de cada división (habitualmente el 9% de las ventas). Esto premia a las divisiones innovadoras con fondos adicionales para investigación y actúa como una forma indirecta de asignación de activos. Las fábricas que han sido creadas puramente en función de su localización deseable desde el punto de fabricación pueden conseguir solamente consideración completa de división creando un nuevo producto. Solamente en este caso recibirán fondos para investigación y desarrollo, que son la clave de su crecimiento. Solamente se confeccionan balances a nivel de grupo. Por debajo de este nivel, HP cree que las grandes asignaciones necesarias para partidas tales como gastos generales de la sociedad, fuerza de ventas y activos de marketing, crean demasiadas distorsiones en los balances para que éstos puedan ser considerados útiles. Las asignaciones de capital son negociadas durante el proceso de confección del presupuesto anual, si bien se supone que las divisiones se autofinanciarán a lo largo de cualquier periodo de tiempo. No obstante, para operaciones de arranque o para expansiones muy importantes en un año determinado, una división concreta puede recibir una inversión de capital mayor de la que es capaz de conseguir por sí misma. La mayor parte de las negociaciones para la asignación del capital se resuelven dentro de cada grupo. Elementos relativos a los recursos humanos

Contratación y entrenamiento HP se siente muy selectiva al considerar los candidatos para los diferentes puestos de trabajo. Se pone un gran énfasis en la adaptabilidad y en el acoplamiento cultural. (De esta selectividad se habla extensamente para ayudar a imprimir un sentido de orgullo en todos los niveles de la plantilla). Esto se logra por los procesos normales de entrevista. Los tests

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son raros y en caso de que se efectúen se limitan a tests de conocimientos especializados, particularmente adecuados para un determinado puesto.

«Se empieza con la decisión de contratación. Todas las personas que contratamos lo son para siempre, por lo menos ésta es la premisa básica. No contratamos a nadie para un determinado programa. No contratamos a una persona determinada para un periodo corto de tiempo. Dados nuestros objetivos fundamentales de promoción desde dentro y desarrollo de nuestro propio equipo directivo, de desarrollo de nuestros propios supervisores, de desarrollo de nuestra plantilla técnica, buscamos personas que tengan un potencial de desarrollo grande».

(Contrariamente a lo que algunos puedan pensar con respecto a HP, el redactor de este caso encontró que la mezcla de habilidades y de competencia de los trabajadores de producción contratados recientemente por HP era muy similar a la que se había observado en otras instalaciones de producción que no eran de HP. Cuando entraban en HP, estos trabajadores habían oído elogios de HP por parte de sus amigos y habían acudido a solicitar estos puestos de trabajo con gran entusiasmo por la oportunidad de trabajar en HP). Dada la idea de que trabajar en HP es diferente, es muy poco habitual que se contrate a alguien para una posición directiva:

«Bien, quizá pueda hacerlo. Pero yo sostengo muy firmemente que esta persona podrá dirigir mucho mejor si realmente conoce el terreno que pisa» (Dave Packard). «Sería muy raro que pudieras entrar en la empresa directamente en una posición directiva y que la pudieras desempeñar bien. Por lo menos durante un año ni confían en ti ni te conocen. Se requiere todo este tiempo como una especie de introducción, sólo para llegar a formar parte del grupo. Todo esto es muy sutil y hay muchas cosas que se tienen que transmitir como una tradición. Para que sepas lo que estás haciendo. Para que sepas cómo tomar una decisión» (un empleado de HP). «Hay muchos tipos diferentes de persona que han tenido éxito en la empresa. No hay una prescripción en cuanto a los antecedentes personales. Probablemente sí existe prescripción en cuanto al estilo. Si observas la constitución del Comité Ejecutivo o del Consejo Operativo, se observa efectivamente que están compuestos por personalidades distintas y diferentes estilos. Pero las similitudes son probablemente mayores que las diferencias en lo que respecta al estilo. Cada una de estas personas cree fuertemente en la libertad individual. Podemos aceptar antecedentes personales muy distintos, pero no aceptamos estilos divergentes» (un director de división de HP).

Los empleados nuevos en todos los niveles, tienden a pasar por un periodo de adaptación que frecuentemente genera una considerable frustración con el estilo HP:

«Hay un periodo de acondicionamiento para las personas que han trabajado en otros sitios. Quizás se trata del estilo informal que aprecian o de la no-directividad de HP. Esto ocurre porque de repente te encuentras que en vez de recibir instrucciones punto por punto de lo que debes hacer, resulta que tu jefe confía en que serás capaz de utilizar tu cabeza. Pienso que esto puede producir una sensación de miedo en algunas personas.

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»Al igual que ocurre con cualquier otro tipo de cultura, empiezas hablando de ello. Todo el mundo comprende: La discreción está muy bien; mucha amplitud de miras, de acuerdo; la posibilidad de cometer errores, aprender de los propios errores, poco castigo, poco premio, intentando todos tirar del carro y conseguir cosas. Pero después de que has terminado de decir todo esto, alguien que viene de un tipo distinto de cultura y un tipo distinto de ambiente, te dirá: “dime qué tengo que hacer”» (comentarios de empleados de HP).

Una de las herramientas más importantes para transmitir la «personalidad» HP es contar cosas que han sucedido en la empresa. Estas son utilizadas, no solamente durante el periodo de orientación del empleado (y de reclutamiento), sino que se repiten en muchas circunstancias distintas y de manera continuada. Estos relatos describen momentos históricos importantes en la historia de la compañía o sirven de ejemplo de modelos de conducta en el estilo HP. Algunos de los relatos más corrientes que conocen la mayor parte de los empleados de HP son los siguientes:

— Cómo Bill y Dave (forma en que el personal designa habitualmente a Hewlett y Packard) empezaron la empresa, con 538 dólares, en el garaje situado detrás de la casa que tenía alquilada Packard. Bill alquiló una habitación allí.

— Cómo llamaron a su primer instrumento el «200 A», de manera que la gente no supiera que estaban solamente empezando y no tuviera temor de entrar en negocios con una compañía tan reciente y pequeña.

— Cómo Dave Packard destrozó físicamente un instrumento en un laboratorio, un cierto día, porque creyó que estaba mal diseñado, era poco fiable y de manera general se podía describir como «un montón de chatarra».

— Cómo Bill Hewlett presentó el reto a los Laboratorios HP de que construyeran una calculadora científica que se pudiera poner en el bolsillo de su camisa (lo cual llevó a la introducción de la primera calculadora científica de pequeñas dimensiones del mundo, constituyendo uno de los más importantes segmentos de negocio de HP).

— Cómo durante la crisis de los años setenta, cuando las empresas de electrónica de todo el país estaban despidiendo empleados, todos los empleados de HP aceptaron una reducción de salario del 10% , trabajando 9 de cada 10 días, dejando de trabajar uno de cada dos viernes. No hubo despidos en HP.

— Cómo se evitó una emisión prevista de deuda a largo plazo por valor de 100 millones de dólares en 1973, mediante una dura acción en control de activos en toda la empresa. Los directivos de la empresa quedaron sorprendidos al darse cuenta de que casi habían violado uno de sus objetivos más fundamentales, puesto que su problema no era de dinero, sino de dirección. Se produjo una nueva dedicación a los objetivos de la empresa.

Relatos como éstos se utilizan en clases, se recuerdan en las reuniones de dirección y en las fiestas de jubilación y son el tema de artículos en las revistas de la empresa y se incorporan como recuerdos en los discursos y en las cartas de Bill, de Dave y de otros directivos de la compañía. Hay anécdotas similares referentes a las divisiones de la empresa y a otras unidades operativas de la misma. La confrontación con los problemas de crecimiento en 1973 llevó también a la expansión del adiestramiento en los valores y en los métodos HP. Se iba haciendo más difícil traspasar la cultura propia simplemente mediante el ejemplo y el relato verbal. Se incrementaron los seminarios para ejecutivos y se organizó una nueva serie de cursos para supervisores sobre

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la forma de dirigir en HP. Esto llevó a la reorganización de los mismos materiales para presentarlos a la totalidad de los empleados HP en forma de un curso llamado «trabajar en HP».

«El curso se inició realmente en un par de divisiones, lo cual es el modo cómo funcionan las cosas aquí. Su tasa de crecimiento era tan elevada, que tenían dificultades en asimilar al personal. »Dijimos: “Bien, si esto es lo que estamos diciendo a los directivos y a los supervisores, vamos a reproducirlo como si fuera un espejo y les vamos a decir las cosas que deben esperar que les digamos”» (un director de HP).

«Trabajar en HP» es presentado normalmente en cuatro módulos de medio día a grupos de menos de 30 empleados. Se supone que tiene la mayor eficacia cuando el empleado recibe el curso después de unos seis meses de estar en la compañía. No obstante, durante los primeros años en que se impartió el curso, un elevado porcentaje de la totalidad de los empleados han asistido a las clases. Dependiendo de la situación y de las necesidades de cada una de las áreas, las clases pueden tener una estructura homogénea en cuanto a su composición, a base de profesionales, u otros tipos de empleados, o pueden estar constituidas por empleados de todos los tipos. El curso es impartido por un miembro de la oficina de personal local y por lo menos por un directivo de línea. Los instructores intentan hacer que los empleados descubran HP mediante un diálogo continuado con los empleados, tanto al enseñarles el estilo como por medio de una larga serie de ejercicios participativos. Por ejemplo, cada grupo de seis u ocho empleados que se sientan alrededor de una mesa pueden desarrollar listas independientes de preguntas acerca de la empresa y de su área propia para su discusión con el director general de la división, el cual visita cada una de las clases para poder sostener debates de alcance ilimitado. El primer módulo se concentra en la historia de HP y en el desarrollo del estilo HP. Cuenta relatos acerca de las personas de HP, que tienden a humanizar la compañía y a imprimir orgullo en los logros pasados de la empresa. Este módulo imprime también ejercicios que ayudan a los empleados a tener una mejor idea de lo que es HP. Los ejemplos incluyen gráficos que muestran la distribución geográfica de HP y de los segmentos de mercado, de los productos de la compañía y de la forma en que se gastan los ingresos de la misma. También hay ejercicios que muestran cómo personas de buena fe pueden tener diferentes puntos de vista válidos de los mismos temas. Los módulos restantes proporcionan una explicación completa de las políticas de personal, evaluaciones del rendimiento, administración de salarios y desarrollo del personal. Este módulo es también muy abierto, comprendiendo discusiones muy sinceras de la forma en que HP desarrolla su información sobre salarios competitivos y la forma en que su filosofía salarial premia los logros extraordinarios. Cada empleado rellena su formulario de Dirección por Objetivos (DpO) referente a su puesto de trabajo. (Más adelante se trata del sistema salarial de forma más detallada).

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Un ejemplo típico de la independencia de las divisiones es que la única forma en que el grupo de entrenamiento corporativo puede estimar el número de empleados que han asistido a las clases es contar el número de carpetas del curso que han sido solicitadas.

Dispositivos estructurales y sistemas de trabajo Las actividades, día a día, de los empleados de HP son guiadas principalmente por un sistema completo de Dirección Por Objetivos (DpO). Se considera que este proceso es iterativo, empezando con el establecimiento de los objetivos a corto y a largo plazo (llamados planes táctico y estratégico) que se derivan de los objetivos de la corporación y del grupo. Para cada nivel de la compañía se comunican los objetivos generales y se negocian los objetivos de las subunidades. Los objetivos deben ser metas, no tareas, para proporcionar una gran libertad en la forma como se pueden cumplir las metas. Al mismo tiempo, las metas deben interconectarse horizontal y verticalmente en toda la organización. Por lo tanto, todo el proceso de DPO es parte del proceso de planificación táctica y estratégica anual. Esto alcanza hasta el punto de la «planificación del puesto» para cada empleado, que es la expresión utilizada en HP para describir los objetivos de un puesto de trabajo determinado juntamente con sus principales responsabilidades y forma de medición del rendimiento. Si bien el proceso de dirección por objetivos se inicia desde arriba, la naturaleza iterativa del ciclo de planificación se destina a proporcionar amplias oportunidades para las iniciativas individuales y para influir en la propuesta de objetivos generales. Se espera que el empleado sugiera la manera o maneras en que puede contribuir a obtener las metas de su unidad. Este proceso está destinado a ser utilizado por parte de todos los empleados a cualquier nivel, si bien las encuestas de empleados indican que el sistema DPO puede ser débil en ciertas áreas. Un objetivo del programa «trabajar en HP» es conseguir que tanto los directivos como los empleados posean un mayor entrenamiento en este proceso.

«La Dirección por Objetivos dice que un directivo, un supervisor o un encargado, si cuenta con el apoyo y la guía adecuados (es decir, los objetivos), está probablemente más capacitado para tomar decisiones sobre los problemas con que se enfrente que cualquier directivo superior, con independencia de la capacidad y de la inteligencia que pueda tener dicho directivo. »Este sistema exige una gran responsabilidad de los individuos, pero también hace su trabajo más interesante y exigente. Les hace sentir que son realmente una parte de la empresa y que pueden tener un efecto directo en su rendimiento» (Bill Hewlett).

A través de los directivos, el sistema de DPO es también el sistema principal de control de las divisiones de producto. Estas son fuertes y semiautónomas, describiéndolas algunas incluso como «baronías feudales». Al mismo tiempo, la cooperación entre las divisiones es considerada como un punto fuerte:

«Podríamos permitir que cada división o grupo funcionara como un negocio completamente separado. Con esta forma de proceder la vida sería mucho más fácil, cada división tendría su propio centro de beneficios y simplemente se debería observar cómo funcionaba cada una de ellas.

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»No dudo que podríamos tener éxito de este modo, pero creo que entonces seríamos otra compañía. »Por otra parte, nuestra fuerza reposa en el hecho de que nuestras divisiones tienen verdadera libertad de elegir en sus propias operaciones y, a pesar de ello, hemos aprendido a entendernos a través de estas fronteras entre divisiones y grupos. Esto nos ha permitido compartir nuestros problemas y puntos fuertes, construyendo una compañía mucho más fuerte» (Bill Hewlett).

El nexo de unión parece consistir en el acuerdo global (a través del proceso de planificación) sobre lo que se debe conseguir por parte de cada división, con gran libertad de ésta en decidir cómo se debe conseguir. Un corolario que se deduce de tener divisiones fuertes y relativamente autónomas consiste en las dimensiones e influencia moderadas del staff general de la corporación. Los tipos de proyectos especiales «a través de las fronteras», que frecuentemente son desarrollados por los staff centrales en otras sociedades, se asignan aquí a grupos de trabajo («task forces») reclutados de muchas partes y niveles de la empresa. Este deseo de hacer mínima la acción de la dirección central de la empresa y estimular la inventiva y la iniciativa individual se puede apreciar claramente en la dimensión mínima que tienen las políticas formales de la corporación. Por ejemplo, todo el libro de políticas de personal de HP está contenido en un archivador de pulgada y media.

«Cuando la compañía era mucho más pequeña, muy pequeña, no creí que me hiciera falta un departamento de personal. La razón de ello era que yo creía que el personal era responsabilidad de todos y no quería que hubiera alguien en que se pudieran descargar estos problemas» (Dave Packard).

En realidad, la función de personal para el conjunto de la empresa no fue iniciada hasta 1959, cuando HP tenía 1.200 empleados. El mantenimiento efectivo de un objetivo común dentro de este armazón, que ofrece la libertad de método y autonomía divisional, depende mucho del carácter abierto, de la confianza y de la cooperación, que son tan fundamentales en el estilo HP. Esto se manifiesta en el compromiso de trabajar en equipo y de tomar decisiones de modo participativo.

«Una de las cosas que hemos intentado conseguir, y que creo que hemos conseguido, es este concepto del trabajo en equipo. Es una de las razones por las cuales no tenemos premios especiales para una división o para algo que funcione especialmente bien. La única manera en que esta empresa va a funcionar satisfactoriamente es si podemos asegurar que haya el máximo flujo de información y de cooperación entre todos los miembros de ella y ésta es una situación muy difícil. »... Frecuentemente he expresado esto en términos de que todo el mundo es igualmente importante en esta empresa. Es tan importante que el empleado responsable de barrer el suelo haga una buena labor como que Bill y yo hagamos también un buen trabajo. No deberíamos olvidarnos de esto. En el tipo de trabajo que estamos haciendo son los pequeños detalles lo que marca la diferencia entre un producto de buena calidad y otro que no es muy bueno. Por lo tanto, lo que hemos procurado engendrar es esta actitud de

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que el hacer un buen trabajo es asunto de todos. Y podemos esperar que todos nos beneficiaremos si lo hacemos así» (Dave Packard).

La necesidad del trabajo en equipo se aprecia fácilmente en la fuerza de ventas. Cada uno de los seis grupos de productos principales ha desarrollado una estrategia de ventas altamente adaptada a las necesidades de su mercado específico. Sin embargo, hay muchos clientes reales y otros potenciales que pueden comprar productos de varias áreas de productos diferentes:

«Muchos de nuestros clientes, especialmente las grandes cuentas, requieren productos y servicios de dos, tres o más líneas de producto. Por lo tanto, debe existir mucha interacción entre el personal de ventas que da servicio a estos clientes. Deben trabajar conjuntamente como equipo, utilizando el sentido común para decidir quién tiene que dirigir el equipo» (Vicepresidente de Marketing de HP).

Este enfoque de múltiples líneas de producto con muchas divisiones intentando satisfacer las necesidades de los que frecuentemente son los mismos clientes, requiere la misma cooperación y trabajo en equipo en todos los aspectos de la compañía, desde investigación y desarrollo hasta fabricación y contabilidad. Este trabajo en equipo se aplica no solamente a las unidades de negocio, sino que también incluye la capacidad de todos los miembros de cada unidad para influir en la forma en que se realiza la tarea de la unidad. Además del proceso de dirección por objetivos, esto ocurre por la utilización de una amplia variedad de medios de comunicación y una filosofía de decisiones participativa.

Comunicaciones HP usa una amplia gama de técnicas para fomentar el diálogo continuado con sus empleados. Una forma en la que intenta conseguir este objetivo es la política de puertas abiertas. (En muchas de las instalaciones de HP literalmente no hay puertas en las oficinas individuales. Los ejecutivos de máximo nivel, incluyendo el presidente John Young, tienen sus despachos situados dentro de grandes áreas administrativas, divididas solamente por particiones de poca altura y de tipo autosustentante).

«Se espera que un supervisor promueva una atmósfera en la que el empleado se sienta cómodo y libre de buscar información y consejo sobre los problemas concernientes a su trabajo o de tipo personal. El empleado puede buscar consejo de un supervisor, de un miembro de la oficina de personal o de cualquier nivel de la dirección, con la seguridad de que no resultarán de ello consecuencias adversas de ningún tipo» (Manual de política de personal de HP).

Esta política formal es más que nada un último recurso o “póliza de seguro” para garantizar el derecho de cualquier empleado al acceso a otro empleado. Es de la mayor importancia la continua mezcla diaria de empleados de todos los niveles. La naturaleza limpia de la investigación y de la fabricación electrónica significa que las operaciones de administración y de fabricación pueden hallarse y, de hecho, se hallan situadas en las mismas áreas, frecuentemente dentro de un amplio espacio abierto y único. Prácticamente se han establecido como ritual en HP las interrupciones de trabajo comunes para tomar café, proporcionando la empresa café y bocadillos a todos los empleados por la mañana y por la tarde. De esta manera, los directivos y los no directivos se pueden conocer entre sí y discutir proyectos y problemas de manera informal. Periódicamente hay picnics y “beer bust” (fiestas en las que corre la cerveza libremente) para la totalidad de la fábrica, frecuentemente en

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excelentes instalaciones recreativas propiedad de la empresa. Además, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden alojarse gratis en alojamientos propiedad de la empresa situados en estas instalaciones. Hay frecuentes reuniones a nivel de fábrica para discutir las últimas noticias de la empresa y de la propia fábrica. Existe también un sistema de altavoces que permite a los directivos de la compañía anunciar los resultados operativos de la misma y discutir temas de interés general. Todas estas prácticas están destinadas a reforzar el sentimiento de fin común y de igualdad de intereses y también a ampliar las fuentes de información de cada uno de los empleados. Además de la capacidad de buscar el consejo de cualquiera en la empresa, hay la expectativa de que se buscará a los que puedan contribuir con dicho consejo:

«Pienso que una de mis primeras reacciones fue la de comprobar con cuanta gente tenía que tratar un asunto antes de que pudiera seguir adelante y hacer algo concreto. Y no se trataba de decir: ”tiene usted que conseguir su aprobación antes de continuar”. Era en el tono de decir: “Aquí hay personas que probablemente pueden decir algo con respecto a lo que usted está haciendo, debería usted hablarles.” Era este tipo de sutil diferencia, pero en realidad el asunto terminaba en conseguir la aprobación. »El mensaje es el siguiente: “Hay algunas personas con las cuales se debe tratar el asunto desde la base y si su propuesta es razonable le apoyarán.” Pensé varias veces que si alguien decía que yo debía hacer esto o lo otro antes de poder seguir adelante en algún proyecto, simplemente le diría: ¡No me interesa! Pero se trata más de vender la idea. Y esto se hace sobre una base personal. Muy pocas veces aparece alguien diciendo que hay algo que no puedes hacer. Es más bien un sutil proceso de influencia» (Ingeniero de HP).

Una importante derivación de la política de puertas abiertas es lo que HP llama «Management By Wandering Around» (Dirección por paseo) (MBWA). El desarrollo de este concepto se atribuye a John Doyle, un vicepresidente de HP que había tenido responsabilidades de dirección de una división de fabricación, de dirección general, de personal y de desarrollo e investigación a nivel corporativo:

«Le pareció a John que debía haber una manera de describir el paso adicional que necesitaban dar los directivos de HP para hacer la política de puertas abiertas de la empresa verdaderamente eficaz. No bastaba con sentarse y esperar a que la gente viniera con sus problemas e ideas; probablemente no lo harían en muchos casos. Era mejor que los directivos dejaran sus sillones y salieran para establecer contacto con la gente. De esta manera, la gente sabría que los directivos eran accesibles siempre que tuvieran algo importante que comunicar. »Aunque parezca sencillo, el MBWA presenta varias sutilezas y exigencias. Por una parte, no es siempre fácil de practicar por parte de los directivos; algunos de ellos lo hacen de manera poco entusiasta e infrecuente. Y su finalidad no es siempre completamente clara para la gente, especialmente para el personal nuevo de HP, que deben recibir las visitas, de manera que muchos de ellos ven el sistema con cierta sospecha y su respuesta al mismo es poco entusiasta». (Cita de Measure, revista HP).

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HP ha intentado extender e institucionalizar este concepto hablando del mismo ampliamente en las publicaciones de la empresa, en las reuniones y en las sesiones de entrenamiento y por el ejemplo de la alta dirección. Se fomenta que los directivos de todos los niveles inviertan una parte de su jornada diaria simplemente paseando por la fábrica, frecuentemente sin finalidad específica alguna, excepto comprobar cómo van las cosas y conseguir nuevos canales de comunicación con otros empleados. El MBWA por parte de los altos directivos queda también acoplado con otro medio de comunicación en forma de revisiones divisionales:

«Las revisiones divisionales no empezaron realmente en ningún momento específico, sino que son la derivación natural del interés personal y del estilo directo que es característico de HP. Mientras era una empresa pequeña, cualquier grupo de directivos se podía reunir ante un banco de pruebas para evaluar un nuevo producto, preparado para su fabricación. Al formarse las divisiones, particularmente las alejadas de Palo Alto (localización de la central de HP), observamos que un número creciente de temas de la empresa, además de los programas de investigación y desarrollo, tenían suficiente interés. »En la actualidad las revisiones divisionales o de regiones de venta cubren una gama más amplia de temas del negocio: Comportamiento financiero del año anterior, perspectiva de pedidos, envíos e instalaciones industriales para los tres años siguientes, presentaciones detalladas de la estrategia de desarrollo de productos y programas principales y, de manera muy importante, la consideración de la dirección de personas, comprendiendo el entrenamiento, el reclutamiento, así como metas y resultados. Una amplia muestra del personal de la división queda involucrado en la organización y en la presentación de esta revisiones. Ello constituye un foro excelente para conocer el creciente número de personas que son básicas para el éxito de todos estos programas. »El grupo visitante de revisadores cambia un poco, dependiendo del lugar y del programa, pero generalmente comprende varios miembros del comité ejecutivo, jefes de departamentos de las oficinas centrales, tales como personal y controler, directores de grupos apropiados y habitualmente otros directores de división con un interés específico en los programas. (En ciertos casos, también directores de fuera). »Frecuentemente, la parte técnica de la revisión es repetida en otro día con una amplia representación de la dirección técnica. Esto resulta una forma muy eficaz de estimular el flujo de información técnica en la empresa. »...Al estar todos estos responsables máximos de la política de empresa así como las personas que la implementan en un lugar determinado, al mismo tiempo, las trayectorias habituales de comunicación se cortocircuitan y de este modo podemos concentrarnos en los resultados» (Presidente de HP, John Young).

Los directores de otras divisiones invierten habitualmente una parte de su tiempo durante dichas visitas practicando el MBWA, investigando técnicas que pueden ser de interés en sus propias áreas, traspasando ideas de sus propias unidades y entrando en relación con un número mayor de personas.

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El carácter abierto de la empresa se comunica también por vía de ejemplo. Las reuniones de dirección, retiros de trabajo y fiestas a nivel de división incluyen frecuentemente representaciones escritas por empleados e interpretadas por los directores y otras personas que ellos seleccionan sin aviso previo. De esta manera se intenta caricaturizar, con afecto, las debilidades y métodos de la dirección. Ayudan a mostrar la humanidad de los directivos importantes y se espera que aumenten el sentimiento de aproximación de unos a otros (además de ser una fuente de diversión). Se utiliza la misma idea en historietas y carteles. En las fiestas o reuniones divisionales los directores normalmente ayudan también a cocinar y servir a otros empleados. Todos los empleados tienen la misma forma de participación en los beneficios (iniciada en 1940) y las mismas posibilidades de acceder a la compra de acciones de la empresa. No hay premios por rendimiento a los directores (bonos). (Nadie dice que las cantidades de acciones de la empresa sobre las que puedan optar sean o deban ser las mismas; ello es una función de la contribución individual.) De la misma manera, el horario flexible fue introducido simultáneamente (en 1973) para los directivos y para los no directivos conjuntamente. Además, todos reciben sueldo en HP, pero nadie marca en una ficha de horario. Otros ejemplos se encuentran en las oficinas, las cuales son modestas en comparación con las de muchas otras empresas. El recordar al personal la reducción general de la paga del 10%, que tuvo lugar en 1970, ayuda también a demostrar un tratamiento igual de una manera tangible. La tolerancia para tener en cuenta que los individuos tienen necesidades diferentes es otro aspecto del carácter abierto de la empresa. Todos los empleados citan repetidamente casos demostrativos de la gran tolerancia y ayuda que se les ha dado durante periodos de crisis personal. Esta misma tolerancia queda demostrada por la facilidad notable con la que HP vuelve a contratar empleados que han abandonado la empresa para intentar suerte en otros campos o para intentar su propia independencia como empresarios. (Esto no se aplica de manera tan fácil a aquellos directivos que han abandonado la empresa para entrar a formar parte de un competidor grande y directo). Las consideraciones de un empleado con respecto a este fenómeno ilustran algunos rasgos comunes en HP:

«Es una situación beneficiosa para cualquier individuo de la empresa. Puede ir a trabajar en una empresa pequeña y si tienen éxito, ellos también lo tienen. Si la compañía desaparece, casi siempre pueden regresar a HP. Especialmente si son gente valiosa: Nos gusta que vuelvan y sentimos que se vayan. »(¿Cuáles son las estrategias para intentar minimizar este fenómeno? Por ejemplo, ¿qué ocurriría si la política no fuera la de aceptar el regreso tan fácilmente?). »Esto podría ser una posibilidad. Se ha considerado este asunto por parte de mucha gente. Pero no creo que haya pasado del punto de simple consideración. No estaría dentro del método de HP el hacer una cosa así con ningún empleado. Si me sugieren esto, siento que es algo que no va conmigo. Es algo con lo que no puedo estar de acuerdo. Creo que la forma de enfocarlo sería la de intentar que no se marcharan. En otras palabras, hacer que las condiciones fueran mejores o averiguar qué necesidad no está siendo satisfecha en HP e intentar encontrar una manera de satisfacerla».

En un ejemplo relativamente reciente, HP mostró un sistema de comunicaciones en dos direcciones llevando a cabo una encuesta sobre las actitudes del personal y las preocupaciones del mismo. Llamada “Línea Abierta”, sus resultados, las interpretaciones de la dirección y las respuestas planeadas al asunto se publicaron en la revista de la empresa

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(véase Anexo 8). Otros artículos de la revista y del periódico de la compañía analizan los problemas del personal y los progresos realizados.

Sistemas de promoción y de premio El sistema de cultura y de valores HP juega un importante papel en el sistema de promociones y premios:

«El sentido del trabajo en HP implica el comunicarse con una serie de personas trabajando en equipo. No se trata de tomar tu proyecto particular y hacer una labor extraordinaria en este proyecto específico por ti mismo y en un rincón. Si estás haciendo una labor excelente dentro del contexto de HP, ello significa que estas influyendo y estás interconectando con una serie de personas en muchas otras áreas funcionales. Y, al parecer nuevas oportunidades, habrá gente conocedora de tus capacidades y de tu habilidad en tratar con grupos y con otras personas, es decir, de tu potencial. »En esta empresa, la gente tiene conocimiento de los demás por contacto directo. Este aspecto es importante en esta empresa y la gente reconoce las personas listas, aquellas con las que se trabaja a gusto, las que tienen habilidades buscadas. Hay un elevado grado de trato informal en HP, por lo que muchas veces te organizas para comer con otras personas para discutir las ideas que puedas tener o hablar sobre las áreas en las que te gustaría trabajar» (Empleado de HP).

Las trayectorias de progreso profesional pueden ser tan al azar como los contactos que antes se han indicado. En HP esto es designado como “career maze”. Esta frase reconoce el carácter normal de los traslados entre funciones y entre divisiones, que frecuentemente tienen lugar durante una carrera profesional en HP.

«No hay un modelo prescrito de desarrollo o de progresión profesional. En muchas empresas se puede literalmente trazar un diagrama de recorrido. Si deseas llegar al punto F debes hacer A, luego B, luego C, luego D y E, y estás preparado para F. Se puede describir cada una de las tareas. Ello no es así en esta empresa. Cuando llega el momento de promocionar, intentamos encontrar la gente más apropiada. Hay muchos ejemplos de progresiones no habituales en HP. Hay muchas trayectorias que se pueden seguir para llegar a cualquier punto determinado. »Por ejemplo, durante mis primeros 8 años, creo que desempeñé siete u ocho tareas distintas y cuatro funciones diferentes. Dos de ellas eran movimientos laterales, algunas eran promociones. No es necesario conseguir un título más importante o saltar un nivel en la estructura de retribución para recibir nuevas responsabilidades. Veo esto muy positivo» (un directivo de HP).

No solamente piensa HP que ésta es la mejor manera de utilizar a las personas, sino que el continuo apoyo y contacto interfuncional (cross-fertilization) ayuda a la coordinación de los procesos de diseño, fabricación y distribución. Sin embargo esta actitud hacia la promoción requiere diferentes tipos de mecanismos para identificar a los candidatos, puesto que los candidatos frecuentemente no se encuentran dentro de la misma área de la empresa, ni en la misma “trayectoria de preparación”, o incluso ni siquiera en la misma área de especialidad. A continuación se indican algunos de los medios utilizados antes de desempeñar una función adicional:

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«Se utiliza mucho la mezcla intencionada de personas. Una manera consiste en el proceso de revisión dentro de la división. Además, invertimos una cantidad considerable de tiempo hablando con las personas, en comidas de información y en cosas similares. Hay muchas reuniones sociales y semisociales, tales como los picnics y las fiestas de la cerveza. »Tenemos muchos grupos de trabajo (task forces), es un vehículo importante que utilizamos para conseguir cosas dentro de la empresa. Es un método que nos permite relacionarnos con un número relativamente reducido de personas. Algunas veces llamamos a esto gente de verdad resolviendo problemas reales. En primer lugar, se consigue hacer cosas. En realidad es una parte muy importante del modo de trabajar en esta empresa. Pero también proporciona mucha visibilidad a las personas» (un director de grupo HP).

Los procesos de evaluación del rendimiento y de administración de sueldos también aumentan la visibilidad de los empleados para muchos directivos en la empresa. Según este sistema, se preparan “curvas salariales” para varios niveles que deben ser competitivos con los mercados de trabajo relevantes. (Todos los empleados reciben sueldo, si bien los empleados llamados “no exentos” deben, de acuerdo con la ley, recibir paga por las horas extraordinarias trabajadas). El sueldo individual queda determinado por una combinación de la experiencia relevante y del “rendimiento sostenido”. El componente de rendimiento predomina fuertemente, en línea con la filosofía de HP. Dentro de cada curva salarial, las leyes de la distribución normal se suponen que darán como resultado una distribución de los empleados en cuanto a rendimiento de 10, 40, 40, 10. Es decir, el 10% tendrá un rendimiento excepcional, el 40% tendrá un rendimiento muy bueno, otro 40% tendrá un rendimiento bueno y otro 10% será aceptable o personal nuevo. (El rendimiento no aceptable se traduce inmediatamente en el asesoramiento en la tarea y en la rápida mejora del rendimiento o en un nuevo puesto para el empleado o en el despido). Las posiciones retribuidas de los empleados deben corresponder estrechamente con las bandas de rendimiento de la curva salarial (véase Anexo 9). Los empleados que mejoran sus posiciones de rendimiento relativas reciben aumentos a lo largo de varios trimestres para poner su nivel retributivo en línea con su rendimiento más elevado. Dado que este tipo de medición se basa en la contribución sostenida, son raros los cambios espectaculares en cuanto a la posición determinada por el rendimiento. Los empleados cuyos rendimientos han disminuido reciben incrementos reducidos o ningún incremento, hasta que se hacen los ajustes por inflación anuales de las curvas salariales y las retribuciones quedan debidamente alineadas. Los ajustes de sueldos por rendimiento no se espera que estén gobernados por límites presupuestarios artificiales. Para ayudar a determinar esta distribución de los rendimientos es habitual que los directivos ordenen a sus empleados dentro de sus propios grupos. Cuando hay grupos similares se hacen muchos esfuerzos para correlacionar estas ordenaciones. Los directores de departamentos funcionales de las divisiones, así como los técnicos y personal de ventas senior, son ordenados trimestralmente dentro de cada categoría por el Comité de Operaciones. Este Comité está constituido por la alta dirección de la empresa: Directores generales de Grupos, vicepresidentes de la corporación y vicepresidentes ejecutivos, así como el presidente de HP. Los directores de niveles más bajos utilizan frecuentemente también la técnica de la ordenación. Los que usan esta técnica intercambian opiniones con otros directivos para ayudarles a calibrar sus evaluaciones.

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Esta revisión continuada del rendimiento cada trimestre no solamente ayuda a mantener un trato equitativo en cuanto a retribución de los empleados, sino que difunde ampliamente el conocimiento de los logros de cada empleado en la compañía. La banda de rendimiento de cada empleado es discutida durante el proceso de evaluación anual del rendimiento individual y también en el momento que se hacen cambios de sueldos. Esto refuerza el compromiso de HP en utilizar la aportación de cada empleado como el estándar de valor dentro de la compañía. La discusión abierta de las necesidades de contratación ayuda también a identificar los candidatos para los puestos de trabajo por cubrir:

«Acabamos de reclutar un director nacional de ventas que depende del director de marketing de nuestro grupo. He buscado por todas partes. Tuvimos varios candidatos internos importantes (dentro del grupo) y los consideré. Pero también entré en contacto con el Comité de Operaciones, les expliqué el puesto vacante, el tipo de persona que buscábamos y el tipo de experiencia que deseábamos. Me facilitaron los datos de 8 ó 10 personas en contestación a mi solicitud. »Tenía ya media docena de personas en consideración, fuera del grupo, cuyos datos había llegado a conocer durante el proceso trimestral de revisión. No siempre entras en contacto con la persona, pero oyes algo de ella por parte de su jefe o del jefe de su jefe. Esto no parece mucho, pero lo haces cada trimestre y las repeticiones van haciendo efecto. Además, cada año el Comité de Operaciones invierte tres días considerando (a efectos de nivel de la curva) y evaluando a todos los ejecutivos de la empresa como un grupo único. »También me preocupé de que se supiera de modo generalizado que estábamos buscando un director nacional de ventas. Era el secreto peor guardado del mundo, pero de manera intencionada. Dos personas me llamaron por teléfono para decir que estaban interesadas en el puesto y preguntando si podíamos hablar de ello. Confiamos en que las personas tengan mucha visibilidad dentro de la empresa» (un vicepresidente de grupo).

Hay un sistema de anuncio (posting system) para puestos de nivel más bajo, pero ese nivel no incluye puestos de dirección de nivel medio superior y más elevados. Todos los aspectos de la administración de sueldos son muy abiertos. Cada empleado conoce su curva de sueldo y la correspondiente al nivel siguiente. Tanto los empleados como los directivos reciben un amplio entrenamiento en la planificación de los puestos y en el proceso de dirección por objetivos. HP pone mucha franqueza en la información que utiliza sobre sueldos competitivos para establecer sus propios sueldos y también en el hecho de que las curvas de sueldo están estructuradas con una cierta inclinación para premiar a aquellos empleados que hacen una contribución sobresaliente. Para HP todo esto es esencial, por el respeto debido al individuo y por la esencia del sistema, que está basado en la evaluación de méritos.

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El futuro El crecimiento, los resultados financieros y las actitudes de los empleados, que se han observado por muchas personas y que se han recogido en la encuesta “Open Line”, han dado a HP una amplia reputación como compañía bien dirigida. Otros proyectos que intenta realizar HP pondrán a prueba de manera adicional la adaptabilidad y la durabilidad de sus métodos y de sus directivos. Entre otros retos, estos directivos deben batallar con las presiones que sobre su personal ejercen de manera combinada los siguientes factores: Crecimiento, exigencias de los nuevos mercados y competencia más intensa. El crecimiento de ventas de un 23% a lo largo de los últimos 10 años ha resultado también en una fuerza laboral rápidamente creciente. Este crecimiento diluye la experiencia promedio, tal como se aprecia en el hecho de que más de la mitad de los trabajadores de HP tienen una antigüedad de tres años o menos en la empresa (Anexo 10). Esta dilución de la experiencia es especialmente significativa en la supervisión. Si bien se contratan algunos supervisores experimentados, el deseo de HP de “hacer crecer” su propio equipo directivo y de supervisión significa que hay poco tiempo para preparar nuevos empleados para funciones directivas antes de que estas responsabilidades deban ser ya asumidas. Cuando los nuevos directivos se encuentran todavía asimilando la cultura y el estilo de HP ya están intentando utilizarla efectivamente y trasladarla a otros empleados todavía menos veteranos. Dado que HP es una empresa joven, ha existido un equilibrio en cuanto a este crecimiento de nuevos empleados por la ausencia sustancial de jubilaciones. En la actualidad aumenta el ciclo normal de las personas con experiencia que llegan a la edad de la jubilación, lo cual plantea la exigencia de sustituirlos con nuevos empleados al mismo tiempo que se reduce la base de experiencia en cuanto a cultura y aptitudes.

«Todavía es importante poder sentarse al lado de alguien y escuchar lo que dice sobre la forma cómo lleva a cabo su tarea. Por qué no emiten instrucciones diciendo: “Este es nuestro objetivo y ésta es la manera cómo lo vamos a conseguir”, en contraste con: “Este es el objetivo sobre el cual nos hemos puesto de acuerdo, vamos a alcanzarlo”» (un director de HP).

El reto de continuar proporcionando liderazgo es percibido como algo especialmente crítico para los ejecutivos de la empresa:

«Nuestros jefes, Bill y Dave y otros, han sido personas de características únicas que han sido capaces de imprimir un impacto personal en esta empresa. Su liderazgo es superior al promedio, se encuentran en la parte alta de la curva. Al ir creando más y más empresas pequeñas, que es lo que son nuestras divisiones, el liderazgo de ellas sería, como promedio, probablemente más bajo. Tenemos que asegurar que tenemos personas que puedan formar a otras. »A medida que esta empresa se ha hecho más grande, hemos aumentado realmente el numero de personas que tienen capacidad para transmitir el método HP con métodos sutiles: Por la forma en que llevan a cabo sus tareas; por la forma como se comportan y hablan con la gente; por la forma en que tratan los problemas; por la forma en que consiguen el compromiso con los objetivos para el año siguiente; por la forma en que tratan situaciones difíciles en las que se plantean conflictos. Nosotros, como compañía, todavía confiamos en estos líderes, que tienen estas características, para continuar

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pasándolas a la estructura directiva actual, que es muy diversa, muy orientada a una estructura matricial, con muchas líneas de puntos» (un director de HP).

Los problemas de la asimilación de muchos empleados supervisores nuevos se complican por la extensión geográfica creciente de las operaciones en la totalidad de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Si bien HP utiliza el mismo estilo directivo en localizaciones fuera de Estados Unidos y cree que ha sido eficaz, el estilo HP debe ser adaptado para que funcione cada vez con un número mayor de culturas distintas. La introducción de HP en los mercados de sistemas de ordenadores creó también cambios que todavía se están sintiendo. Anteriormente, casi la totalidad de las divisiones de HP fabricaban productos de volumen bajo, que estaban orientados a conseguir rendimiento como hardware. Los sistemas de ordenadores y los dispositivos periféricos tienden a requerir producciones de alto volumen y tienen un número mucho más elevado de componentes de software y de servicio. Estos requieren un tipo diferente de capacidades que las que se encontraban tradicionalmente en HP. Estas nuevas capacidades se deben añadir y asimilar por personas que tienen poca experiencia en estas áreas. Por otra parte, HP encuentra dificultades crecientes en retener empleados clave. Al ser una empresa que intenta atraer personal de características excepcionales, no es sorprendente que algunos de ellos abandonen la empresa para empezar su propio negocio. Algunos antiguos empleados de HP han sido socios principales en bastantes de las nuevas empresas del “Silicon Valley”. Los ejemplos existentes de éxitos conseguidos por dichas empresas nuevas y la mayor disponibilidad en tiempos recientes de capital para iniciar estos negocios hace cada vez más difícil el retener a los empleados excepcionales. Esto también ocurre por cuanto que los empleados de HP son buscados por otras compañías. El reconocimiento de que existe una diferencia en la forma de dirigir en HP ha hecho que el personal de HP sea más atractivo para las empresas que desearían utilizar técnicas parecidas.

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ANEXO 1 Resumen consolidado de diez años, para años terminados al 31 de octubre

(cifras en millones de dólares, excepto las cifras de empleados y de acciones)

1980 1979 1978 1977 1976 1975 1974 1973 1972 1971

Pedidos nacionales 1.517 1.280 977 769 592 501 468 424 307 233Pedidos internacionales 1.623 1.247 898 664 558 501 425 311 200 164

Total 3.140 2.527 1.875 1.433 1.150 1.002 893 735 507 397

Ventas netas 3.099 2.361 1.737 1.368 1.121 985 893 669 483 378

Costes y Gastos

c.m.v. 1.475 1.106 808 625 538 467 425 316 224 186I + D 272 204 154 125 108 90 71 58 44 39Marketing 459 362 264 208 177 162 142 124 81 65Gatos generales 370 291 215 181 137 117 111 76 59 42

Total gastos 2.576 1.963 1.441 1.139 960 836 749 574 408 332

BAT 523 398 296 229 161 149 144 95 75 46

Previsiones Impuestos 254 195 143 108 70 65 60 44 37 22

Beneficios netos 269 203 153 121 91 84 84 51 38 24

Por acción

beneficio neto 4,47 3,43 2,63 2,13 1,62 1,51 1,54 0,95 0,73 0,46 dividendos repartidos 0,40 0,35 0,25 0,20 0,15 0,12 0,10 0,10 0,10 0,10

Acciones ordinarias en circulación a fin de año 60 59 58 57 56 55 55 54 53 52

Nº empleados a fin de año (en miles) 57 52 42 35 32 30 29 28 21 17

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ANEXO 2 Balances consolidados a 31 de octubre de 1980 y de 1979

(cantidades en millones de dólares) Activo 1980 1979 Activo circulante: Caja 7 30 Inversiones temporales de la caja al coste aproximado del mercado 240 218 Clientes y cuentas por cobrar 622 491 Stocks: Producto terminado 148 120 Piezas y conjuntos fabricados 397 358 Otros activos circulantes 77 52 Total activos circulantes 1491 1269 Terrenos, edificios y equipos: Terrenos 69 53 Edificios y mejoras en arrendamientos 645 491 Maquinaria y equipo 447 348 1.161 892 Depreciación y amortización acumulada 372 301 789 591Otros activos 57 40 2.337 1.900Deuda y fondos propios Exigible a corto plazo: Cuentas a pagar y pagarés 143 147 Acreedores 104 109 Retribuciones 156 140 Otras deudas acumuladas pendientes de pago 141 97 Impuestos sobre beneficios 147 106 Total exigible a corto 691 599Deuda a largo plazo menos parte corriente de la misma, incluida en cuentas a pagar (1980-7$; 1979-9$)

29 15

Impuestos diferidos sobre beneficio 70 51 Compromisos y contingencias Fondos propios: Capital social, valor nominal 1$ por acción, 80 millones de acciones autorizadas

60 59

Capital en exceso del valor nominal emitido 333 267 Beneficios retenidos 1.154 909 Total fondos propios 1.547 1.235

2.337 1.900

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ANEXO 3 Segmentos de negocios (1977 y 1976, sin auditar)

(cantidades en millones de dólares)

1980 1979 1978 1977 1976

Pedidos Productos para el tratamiento electrónico de datos 1.502 1.154 809 601 471 Productos de medida y de prueba electrónicos 1.230 1.409 787 617 501 Equipos electrónico para la medicina 250 196 171 135 118 Instrumentos de análisis 158 128 108 80 60 Pedidos totales 3.140 2.527 1.875 1.433 1.150

Segmentos de ventas

Productos para el tratamiento electrónico de datos 1.546 1.092 769 588 461 Productos de medida y de prueba electrónicos 1.215 998 741 593 501 Equipos electrónico para la medicina 230 193 163 135 120 Instrumentos de análisis 159 122 98 76 58

-51 -44 -34 -24 -19

Ventas de los segmentos 3.099 2.361 1.737 1.368 1.121

Beneficios antes de impuestos

Productos para el tratamiento electrónico de datos 285 183 124 106 69 Productos de medida y prueba electrónicos 271 242 180 134 103 Equipo electrónico para la medicina 37 27 26 22 21 Instrumentos de análisis 24 16 16 12 7

-94 -70 -50 -45 -39

Beneficios antes de impuestos 523 398 296 229 161

Los productos para el tratamiento electrónico de datos son responsabilidad de nuestro grupo de ordenadores y de la división de ordenadores personales. Estos productos incluyen los sistemas de ordenadores de escala pequeña y mediana para aplicaciones empresariales, científicas e industriales, ordenadores personales, calculadoras científicas y para los negocios, terminales de datos, impresoras, discos y cintas. También incluyen una amplia variedad de software y de servicio de apoyo a estos productos. Los productos de medición y prueba electrónicos son responsabilidad de nuestros grupos de instrumento y de componentes. Los productos incluyen los semiconductores de microondas, los analizadores lógicos, los voltímetros, los analizadores de frecuencia, los suministradores

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de energía, los probadores de cuadro, los ploters, los contadores, los analizadores de señales y de redes, los generadores de señales y equipo de prueba automático. El equipo electrónico médico es responsabilidad de nuestro grupo de medicina. Sus productos incluyen sistemas de control continuo para pacientes en estado crítico, sistema de dirección de datos médicos, sistemas de electrocardiografía, analizadores de las funciones pulmonares, sistema de laboratorio para la caterización cardíaca, instrumentos de medida del gas en la sangre, sistemas de imágenes ultrasónicas, equipos de rayos X portátiles, desfribriladores cardíacos y suministros generales para hospitales. Instrumentación analítica es responsabilidad de nuestro grupo de análisis. Sus productos incluyen los cromatógrafos de gases, los cromatógrafos líquidos, los espectómetros de masa combinados con cromatógrafos, los espectofómetros, los sistemas de automatización de laboratorio y los integradores.

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ANEXO 4 Áreas geográficas (cifras de pedidos sin auditar)

(cantidades en millones de dólares) 1980

Estados Unidos

Europa Resto del

Mundo

Total

Pedidos 1.517 1.160 462 3.140Ventas netas 1.525 1.136 438 3.099Exportaciones 831 40 145 -1.016 ----Beneficios antes de impuestos 432 154 55 -118 523Activos 1.557 565 153 62 2.337 1979 Pedidos 1.280 859 388 2.527Ventas netas 1.201 805 355 2.361Exportaciones 624 25 98 -747 ----Beneficios antes de impuestos 344 102 32 -80 398Activos 1.313 400 132 55 1.900 1978 Pedidos 977 616 282 1.875Ventas netas 911 581 245 1.737Exportaciones 427 19 66 -512 ----Beneficios antes de impuestos 246 85 17 -52 296Activos 997 302 106 57 1.462 Los datos presentados reflejan las actividades de fabricación y de comercialización a nivel mundial. Las exportaciones son principalmente transferencias internas a filiales fuera de la región. Además, las expediciones directas de los Estados Unidos a los distribuidores en el “resto del mundo” son incluidas como ventas netas al “resto del mundo”. Estos envíos directos ascendieron a 192 millones de dólares en 1980, a 180 millones de dólares en 1979 y a 111 millones de dólares en 1978. La política de la compañía es transferir los productos entre filiales al precio dominante en el mercado, menos una asignación a la entidad receptora por los servicios de producción y/o de comercialización subsiguiente. Las partidas incluidas en beneficio antes de impuestos son investigación y desarrollo, marketing, administración, ingresos y gastos por los intereses de toda la compañía, y el interés minoritario de nuestra participación (49%) en la filial japonesa no consolidada. Los activos incluidos en los activos totales ascendieron a 409 millones de dólares en 1980, a 352 millones de dólares en 1979 y a 259 millones de dólares en 1978. Estos representan inversiones temporales de caja, arrendamientos y medios en las oficinas centrales.

Hewlett Packard

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ANEXO 5 Pedidos introducidos por años (excluidos servicios, componentes y partes)

1980

1979

1978

1977

1976 1977 1978 1979 1980 1981

3.000

2.500

2.000

1.000

1.500

500

0

millones de dólares

anterior 1977

1981

Hewlett Packard

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ANEXO 6 Pasajes de la Declaración de los Objetivos de la Corporación HP

Los logros de una organización son el resultado de los esfuerzos combinados de cada individuo en la organización, trabajando para conseguir los objetivos comunes. Estos objetivos deben ser claramente comprendidos por todo el personal de la organización y deben reflejar el carácter básico y la personalidad de la organización. Si la organización ha de alcanzar sus objetivos, debe luchar para cumplir otras exigencias fundamentales:

- Personas innovadoras y altamente capaces en todos los niveles de la organización;

- objetivos y liderazgo que generen entusiasmo en todos los niveles: no puede haber ningún lugar, especialmente en el equipo de dirección, para personas que sólo se esfuercen a medias o que sólo muestren un interés a medias.

- honradez e integridad completas;

- todos los niveles trabajan al unísono mediante esfuerzos eficaces y cooperativos.

OBJETIVOS 1. Beneficios: Conseguir suficientes beneficios para financiar el crecimiento de nuestra compañía y proporcionar los recursos que necesitamos para conseguir otros objetivos de la empresa.

- Es el único parámetro absolutamente esencial en nuestro rendimiento corporativo a largo plazo...

- Nuestra política de siempre ha sido reinvertir la mayor parte de nuestros beneficios y confiar en esto... para financiar nuestro crecimiento. Esto se puede lograr si nuestro rendimiento sobre el valor neto es aproximadamente igual al porcentaje de crecimiento de nuestras ventas.

- Los beneficios varían de un año a otro, nuestras necesidades de capital varían también, y confiamos en préstamos bancarios a corto plazo para satisfacer estas necesidades. Sin embargo, los préstamos son costosos y hay que devolverlos; por lo tanto, nuestro objetivo es confiar en la reinversión de los beneficios como fuente principal de capital.

- Para conseguir nuestros objetivos de beneficios hace falta que cada producto sea considerado como valor reconocido; no obstante, su precio se determina de forma que incluya un beneficio adecuado.

2. Clientes: Proporcionar productos y servicios del mayor valor posible a nuestros clientes, ganando y manteniendo de esta manera su respeto y lealtad.

- Productos que satisfagan necesidades reales y proporcionen un valor duradero.

Hewlett Packard

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3. Campos de interés: Entrar en nuevos campos solamente cuando las ideas que tenemos, conjuntamente con nuestras habilidades técnicas, de fabricación y de marketing, aseguran que podemos hacer una aportación necesaria y provechosa a este campo.

- La clave del compromiso prospectivo de HP en nuevos campos es aportación. Esto significa proporcionar a los clientes algo nuevo y necesario, no solamente una nueva marca de algo que actualmente pueden comprar.

4. Crecimiento: Dejar que nuestro crecimiento quede limitado solamente por nuestra capacidad de desarrollar y producir productos técnicos que satisfagan necesidades reales de los clientes. 5. Nuestra gente: Ayudar a que la gente de HP participe en los éxitos de la empresa, que ellos hacen posible; proporcionar seguridad en el empleo basada en su rendimiento; reconocer sus logros individuales; y ayudarles a adquirir un sentido de satisfacción y de logro de su propio trabajo.

- Las relaciones dentro de la empresa dependen de un espíritu de cooperación entre individuos y entre grupos y una actitud de confianza y de comprensión por parte de los directores hacia sus empleados. Estas relaciones serán buenas solamente si los empleados tienen fe en los motivos y en la integridad de sus colegas, de sus supervisores y de la propia empresa.

- La seguridad en el empleo es un objetivo importante de HP. La empresa ha alcanzado un crecimiento continuado en el empleo al desarrollar de manera consistente productos nuevos de calidad y evitando el negocio por contrata, que requiere coger mucha gente y luego despedirla cuando expira el contrato.

6. Dirección: Fomentar la iniciativa y la creatividad al permitir gran libertad de acción en los individuos para conseguir objetivos bien definidos.

- Siempre que sea posible, cada individuo, a cada nivel de la organización, debe hacer sus propios planes para conseguir los objetivos y las metas de la compañía. Después de conseguir la aprobación del supervisor, cada individuo debe recibir un elevado grado de libertad para trabajar dentro de las limitaciones impuestas por estos planes y por nuestras políticas corporativas generales.

7. Ciudadanía: Cumplir nuestras obligaciones hacia la sociedad, siendo un activo económico, intelectual y social de cada nación y de cada colectividad en la cual operamos.

- Aseguramos de que cada una de estas colectividades es mejor por el hecho de nuestra presencia.

Hewlett Packard

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ANEXO 7 Hewlett Packard (Organización Corporativa)

Hewlett Packard

31

ANEXO 8 Respuestas al Open Line Attitude Survey

Porcentaje de respuestas favorables de los empleados de HP en relación con una muestra nacional de 200 compañías estadounidenses de categoría superior

Organización en el trabajo 70% (65%)*

Eficiencia 67% (63%)*

Dirección 67% (46%)*

Formación e información 61% (56%)*

Compañeros de trabajo 81% (78%)*

Supervisión 70% (61%)*

Comunicación general 58% (41%)*

Rendimiento y promoción 75% (58%)*

Paga 52% (39%)*

Beneficios 70% (53%)*

Satisfacción por el trabajo 76% (66%)*

Identificación con la organización 84% (59%)*

Cambio organizacional 28% (25%)*

Condiciones de trabajo 59% (44%)*

Estabilidad en el puesto 56% (60%)*

Políticas y prácticas 81% (69%)*

Reacción ante la encuesta 77% (55%)*

* Norma nacional

Hewlett Packard

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ANEXO 8 (continuación) Porcentaje de respuestas por arriba o por debajo de las Normas Nacionales

59

identi

ficac

ión co

n la o

rganiz

ación

reacc

ión an

te la

encu

esta

direc

ción

comun

icació

n gen

eral

rendim

iento

y prom

oción

bene

ficios

cond

icion

es de

traba

jo

paga

políti

cas y

prác

ticas

satis

facció

n por

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bajo

supe

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mación

e inf

ormac

ión

organ

izació

n del

traba

jo

eficie

ncia

compa

ñeros

cambio

orga

nizac

ional

estab

ilidad

en el

pues

to de

traba

jo

55 46 41 58 53 44 39 69 66 61 56 65 63 78 25

60

valores porcentuales

0

-5

-10

5

10

15

20

25

30

35

40

valo

res

porc

entu

ales

Las 17 categorías generales de los resultados de la “Open Line” (Línea Abierta) de HP se presentan ordenadas por sus porcentajes por encima o por debajo de las normas nacionales. En este ferfil Delta, en las primeras 8 categorías (desde Identificación con la Organización hasta Paga) se ve que los márgenes de HP están significativamente por encima de unas normas relativamente bajas. En estas series, HP promedia el 18,5% por encima del 49 % del promedio de la norma. En las siguientes 7 categorías (desde Políticas hasta Compañeros) los márgenes de HP son solamente moderados por encima de la media de la norma. Aquí, los promedios de HP son de 7,1 % por encima de una norma media del 65,4%. Realmente, en cuanto al total de respuestas favorables, los promedios de HP en ambas series están a un nivel similar: 68,0% de promedio para la primera y 72,5% para la segunda. Las dos categorías últimas muestran un panorama diferente: En Cambio organizacional, HP está sólo un 3% sobre la norma muy baja de 25 y en Estabilidad en el puesto, está un 4% por debajo de una norma del 60%.

Hewlett Packard

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ANEXO 9 Banda de rendimientos en una curva de sueldos

DISTRIBUCIÓN DESCRIPCIÓN DEL RENDIMIENTO

10% Superior: EXCEPCIONAL El Rendimiento excede amplia y consis-tentemente a las expectativas y es supe-rior a la mayoría de los empleados.

40% Más Alto: MUY BUENO El rendimiento excede consistentemente a las expectativas y a los requisitos del puesto.

40% Más Bajo: BUENO El rendimiento alcanza consistentemente las expectativas y los requisitos del puesto.

10% Inferior: ACEPTABLE O NUEVO EN LA CURVA

El rendimiento habitualmente cumple las expectativas y los requisitos mínimos del puesto.

Podemos anticipar que aproximadamente el 10% de los empleados de HP tienen un rendimiento excepcional, mientras el 10% sólo lo tienen aceptable. Así mismo, el 40% tienen un rendimiento MUY BUENO y el 40% un RENDIMIENTO BUENO.

BASE

PERCENTIL 10

PERCENTIL 50

PERCENTIL 90

BASE DEL ÚLTIMO AÑO

10% inferior: aceptable o nuevo en la curva

40% más bajo: bueno

40% más alto: muy bueno

10% superior: excepcional

SUELDO

TIEMPO

CUATRO BANDAS DE RENDIMIENTO

MÁXIMO

Hewlett Packard

34

ANEXO 10 Distribución de la fuerza laboral por su antigüedad en HP

núm

ero

de e

mpl

eado

s

10 20 30 400

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

años de servicio

DE LOS NUEVOS A LOS VETERANOS

Como la compañía ha estado creciendo a un ritmo muy rápido, más de la mitad del personal lleva en HP tres años o menos. Esto pone especiales exigencias en la formación de los empleados: para enseñarles las habilidades del puesto y para enseñarles el estilo HP.

Hewlett Packard

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Guía de preparación Como en todos los casos de las escuelas de negocios, se adjunta la advertencia: "…para servir como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada de una situación concreta."

Hewlett Packard está creciendo a un ritmo anual del 23%, más de la mitad de los empleados sólo llevan menos de tres años y los productos que venden cada vez son más recientes. Es una empresa muy innovadora que da gran autonomía a su gente.

A fin de facilitar la preparación del informe sugerimos tratar de encontrar respuesta a las siguientes cuestiones:

1. Para poder seguir creciendo exitosamente exige tener una serie de criterios

comunes a fin de coordinarse y apuntar todos hacia una misma meta ¿cuáles son los aspectos mínimos básicos de esa unidad?

2. Identifica las políticas de la empresa según las Áreas de de Gobierno: negocio, estructura organizativa-directiva, sistemas de dirección o procedimientos de avance.

3. Separa las políticas según las Áreas de Operaciones. I+D, producción, comercial, finanzas, administración-control.

4. Señala las coherencias e incoherencias de todas las políticas encontradas. ¿qué riesgos tiene esta empresa?, ¿cómo los paliarías?