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Parte I:Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas

Captulo 1:Introduo Moderna Gesto de Pessoas

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Estrutura Bsica do Livro

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Parte I: Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas

Parte II: Agregando Pessoas

Parte III: Aplicando Pessoas

Parte IV: Recompensando Pessoas

Parte V: Desenvolvendo Pessoas

Parte VI: Mantendo Pessoas

Parte VII: Monitorando Pessoas

Parte VIII: O Futuro da Gesto de Pessoas

Sumrio Resumido

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Captulo 1: Introduo Moderna Gesto de Pessoas.

Captulo 2: A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmicoe Competitivo.

Captulo 3: Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.

Parte I

Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas

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Introduo Moderna Gesto de Pessoas

O Contexto da Gesto de Pessoas

Conceito de Gesto de PessoasObjetivos da Gesto de Pessoas

Os Processos de Gesto de Pessoas

A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas

GP como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

Captulo 1

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Caso Introdutrio

Como diretora de Recursos Humanos da Companhia Brasil Cosmopolita S/A, MrciaGuerreiro tinha pela frente um importante desafio: transformar o Departamento de RecursosHumanos (DRH), um rgo tradicional, burocrtico e operacional em um componenteestratgico da empresa. Para tanto, era necessrio tomar trs providncias iniciais: focalizar oDRH no negcio da empresa, reforar as atividades estratgicas e essenciais e alienar algumasde suas atividades burocrticas e operacionais, como processamento da folha de pagamento,

controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, segurana industrial e refeitrios.

Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem seroperacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem melhor e mais baratodo que o DRH. Tratava-se de localizar no mercado empresas que garantissem menor custo emelhor qualidade nesses servios subsidirios.

A idia bsica era enxugar o DRH para torn-lo mais gil e flexvel, a fim deconcentrar-se no essencial: lidar com assuntos estratgicos relacionados com pessoas. Comisso, o DRH descentralizaria operaes e centralizaria controles de resultados. Mrcia convocoutodos os funcionrios do seu departamento para trocar idias, definir objetivos e desenharprojetos para atingir tais objetivos. Ela queria que todos participassem ativamente nessatransformao.

O que voc faria se estivesse no lugar de Mrcia?

O DRH da Brasil Cosmopolita

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Dicas

O Termo RH ou Gesto de Pessoas pode AssumirTrs Significados Diferentes:

RH como funo ou departamento.

RH como um conjunto de prticas de recursos humanos.

RH como profisso.

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1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas

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Voltando ao Caso Introdutrio

Mrcia Guerreiro, a Diretora de RH da Companhia Brasil Cosmopolita S/A, reuniu-se com todos os funcionrios de seu departamento para dar incio transformaodesejada. O primeiro passo foi demonstrar para toda a empresa que o DRH havia cumpridoos seus antigos objetivos: executar servios de recrutamento e seleo, treinamento e

remunerao, higiene e segurana do trabalho e relaes sindicais.Nos tempos atuais, isto necessrio, mas no o suficiente. A finalidade da

reunio era mostrar as mudanas no mundo moderno e definir novos objetivos para o DRHa partir das novas exigncias feitas organizao. A nova ordem agora a competitividadeda empresa atravs da qualidade e da produtividade das pessoas. E na ponta, a inovaonecessria melhoria contnua na organizao. Mrcia queria que o DRH fosse o carro-chefede todas essas mudanas na empresa. E para tanto, as mudanas deveriam comear na

prpria casa: no DRH.

O que voc faria se estivesse no lugar de Mrcia?


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Conceito de Gesto de Pessoas

As pessoas como parceiras da organizao.

Pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?

Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:

Pessoas como seres humanos.

Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.

Pessoas como parceiros da organizao.

As pessoas como talentos fornecedores de competncias.

As pessoas como o capital humano da organizao.

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1.2. Os parceiros da organizao.

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1.3. Osstakeholdersos vrios grupos de interesses na organizao.

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1.4. Pessoas como recursos ou parceiros da organizao?

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Diferentes autores tm diversos conceitos sobre Gesto de Pessoas:

Administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessriaspara conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursoshumanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao do desempenho.6

ARH a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dosempregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos elesesto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.

ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficciados funcionrios e das organizaes.

ARH a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento,desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.

Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores comoagregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas no sentido de proporcionarcompetncias e competitividade organizao.

Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado deprocessos e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capitalintelectual e a base do seu sucesso.

Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

Dicas

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Objetivos da Gesto de Pessoas

1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.2. Proporcionar competitividade organizao.

3. Proporcionar organizao pessoas bem treinados e bem motivados.

4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

6. Administrar e impulsionar a mudana.

7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

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Cada organizao tem uma ideologia prpria a respeito do papel das pessoas natarefa organizacional. A denominao dada s pessoas pode refletir qual o papel que aorganizao confere a elas. Veja abaixo as possveis denominaes e escreva ao lado o quecada denominao sugere como papel das pessoas:

Qual o papel das pessoas na organizao?

Avaliao Crtica

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1.5. Cdigo de tica da Sociedade para a GP.

SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENTCdigo de tica

Como membro da Society for Human Resource Management, comprometo-me a:

Manter os mais elevados padres de conduta pessoal e profissional.Incentivar o crescimento das pessoas no campo da administrao de RH.Apoiar os objetivos e metas da Sociedade para o desenvolvimento da profisso de

administrador de recursos humanos.Fazer meu empregador tratar de maneira aberta e eqitativa todos os empregados.Ajudar meu empregador a ser lucrativo em termos monetrios, atravs do apoio eencorajamento de prticas eficazes de emprego.Transmitir aos empregados e ao pblico um senso de confiana sobre a conduta e asintenes do meu empregador.Manter lealdade a meu empregador e perseguir seus objetivos atravs de meiosconsistentes com os interesses pblicos. Obedecer s leis e aos regulamentos relacionados com as atividades de meu empregador. Evitar usar minha posio oficial para assegurar privilgios ou benefcios pessoais. Manter a confidencialidade sobre informaes privilegiadas.

Melhorar a compreenso do pblico a respeito do papel da administrao de RH.

Este Cdigo de tica dos membros da SHRM adotado para promover e manter os mais altospadres de conduta pessoal e profissional em seus membros. A aderncia a este cdigo solicitada a todos os membros para assegurar confiana pblica na integridade e servio dosprofissionais de RH.

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Mrcia estabeleceu dois objetivos para o DRH da Brasil Cosmopolita, em conjuntocom seus colaboradores, a saber:

1.Agregar valor organizao e aos seus membros e clientes. Isto significa que o DRH

deve ser um rgo de enriquecimento de talentos e no mais um rgo de controle efiscalizao. A tarefa bsica do DRH passa a ser o investimento no capital intelectual,transmitir atitudes e conhecimentos, capacitar as pessoas e criar condies para que elasutilizem suas habilidades, mentais e intelectuais.

2.Gerenciar com as pessoas e no mais gerenciar as pessoas. Isto significa que o DRHdeve ser um rgo que incentive a participao das pessoas nas decises e que transformeos gerentes de chefes autocratas em lderes orientadores e incentivadores. Utilizar ao

mximo a inteligncia e o talento das pessoas para obter sinergia de esforos e ampliao deconhecimentos.

Como voc acha que Mrcia poderia alcanar esses dois objetivos?



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1.7. Os seis processos de Gesto de Pessoas.

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1.8. Modelo de diagnstico de GP.

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Processo um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em umproduto especificado para um determinado cliente. uma ordenao especfica dasatividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas

claramente identificadas (17).

O processo entendido como uma srie de atividades que fornecem valor a umcliente. O cliente do processo no necessariamente um cliente externo da empresa. Elepode estar dentro da empresa. o chamado cliente interno.

O que um processo?

GP de Hoje

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Mrcia quer que seus funcionrios deixem de focalizar estreitamente as tarefas epassem a focalizar processos, como: agregar pessoas, aplicar pessoas, desenvolver pessoas,recompensar pessoas, e assim por diante. Devem olhar a floresta e no cada rvore. Deixarde executar tarefas especializadas e separadas como recrutar, selecionar, integrar, comunicar,treinar, remunerar, avaliar desempenho, para atuar de maneira global e estratgica. Devemmirar horizontalmente os clientes internos e no verticalmente os chefes. Saber quais asnecessidades e expectativas dos clientes internos e como satisfaz-las.

Que focalizem metas e resultados a alcanar e no apenas os mtodos de trabalho:quais os objetivos a atingir e como atingi-los da melhor maneira.

Como voc procederia no caso?



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1.9. Organizao funcional tradicional do rgo de RH.

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Com a abordagem sistmica, a velha tradio cartesiana de dividir, segmentar eseparar foi substituda por uma nova maneira de organizar a empresa. A nfase agora estem juntar e no mais em separar. O foco no est mais nas tarefas que so detalhes mas nos processos que transitam de ponta a ponta. No mais nos meios, mas nos fins e

resultados. No mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalhoconjunto feito em equipes autnomas e multidisciplinares. o holismo: focar o todo e noas suas partes.

Os movimentos de reorganizao empresarial como a reengenharia e odownsizing, provocaram a substituio da organizao funcional pela organizao em redede equipes focadas em processos. E isto tambm est ocorrendo na Gesto de Pessoas.

O movimento holstico na Gesto de Pessoas.

Dicas

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1.10. Os principais processos de Gesto de Pessoas.

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Caso de Apoio

A Sands Corporation produz equipamentos de computao para carros. De130 funcionrios passou a 700. O diretor e funcionrio do DP cuidavam de arquivos de pessoal,recrutamento, pagamento e tarefas rotineiras. Os gerentes de linha tratavam dos assuntos depessoal como: quem admitir, promover, desligar ou treinar. Hoje, a Sands tem 700 funcionrios. Oantigo DP tornou-se DRH com um diretor, 3 especialistas e 4 assistentes. A diretoria quer um DRHforte e passou a atribuir novas responsabilidades ao DRH, como:

1.Admisses.2.Diversidade da fora de trabalho.3.Remunerao.4.Avaliao dos funcionrios.5.Treinamento.6.Pesquisas de atitudes.

Os gerentes de linha no gostaram e reclamaram que o DRH absorveu suasresponsabilidades e direitos. O Diretor de RH rejeita as acusaes e argumenta que os gerentesdesejar fazer as coisas sua maneira e no levam em considerao o que melhor para a empresa.

1.Qual a principal fonte de conflito entre gerentes e DRH?2.Os gerentes deveriam ter maior autonomia?3.Como os diretores poderiam lidar com as reclamaes dos gerentes?4.Como o Diretor de RH poderia resolver a situao?

Gerentes versus Profissionais de RH

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Caso de Apoio

Gerentes versus Profissionais de RH (Questes)

1. Qual a principal fonte de conflito entre os gerentes e o DRH? Explique.

2. Voc acredita que os gerentes deveriam ter mais autonomia para tomar decises sobreseus funcionrios, como admisso, avaliao e remunerao dos seus subordinados? Se sim,quais os possveis problemas em descentralizar essa autoridade? Explique.

3. Como poderiam os diretores da Sands lidar com as reclamaes dos gerentes?

4. Como poderia o diretor de RH resolver essa situao? Explique.

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Para tentar resolver a situao conflitiva descrita, o presidente da SandsCorporation convocou quatro gerentes de linha que fizeram as reclamaes anteriores,juntamente com quatro membros do DRH (o diretor de RH e os trs especialistas) para umareunio. O professor deve funcionar como o presidente nessa reunio, e oito alunos devem

ser escolhidos para atuar nos papis citados, da seguinte maneira:1.O presidente deve agir como moderador na reunio.2.Cada gerente apresenta a sua reclamao.3.Os quatro membros do DRH apresentam a sua posio.4.Os dois grupos devem tentar chegar a um acordo sobre como o DRH e os gerentespodem compartilhar uma melhor relao de trabalho no futuro. Os dois grupos e opresidente devem conduzir este exerccio na frente da classe.

Exerccio

Exerccio de Aprendizagem Cooperativa

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O passo seguinte de Mrcia Guerreiro foi traar, juntamente com seupessoal, o desenho da nova estrutura organizacional do DRH da Brasil Cosmopolita. Mrciaqueria fugir da estrutura hierarquizada e tradicional e migrar para uma estrutura deprocessos com redes de equipes integradas.

Como voc poderia ajudar Mrcia a encontrar uma soluo?



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1.12. Descrio de cargo de diretor de RH de empresa farmacutica.

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GPcomoResponsabilidadedeLinhaeFunodeStaff

Centralizao/descentralizao das atividades de GP.

Interao entre especialistas de RH e gerentes de linha.

Conflitos entre linha e staff.

As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.

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1.13. Afuno de staff e a responsabilidade de linha na Gesto de Pessoas.

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Prs e Contras

No passado as decises e aes de RH eram totalmente centralizadas no rgo deRH. Os gerentes de linha no tinham nenhuma incluso nestes aspectos.Quando a ARH centralizada, existem os seguintes prs e contras:

Quais outros aspectos voc poderia incluir na relao acima?

Centralizao da GP

Contras:

1. Excessiva concentrao das decises e aes nostaff de RH.2. Monoplio e exclusividade das decises e aesde RH no staff.3. Homogeneizao e padronizao das prticas deRH.4. Manuteno e conservao do status quo.5. Distanciamento do foco de ao.

6. O rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico.7. Proporciona administrao autoritria e autocrtica.8. Os gerentes de linha ficam afastados dosassuntos de RH.

Prs:

1. Rene os especialistas de RH em um s rgo.2. Incentiva a especializao.3. Proporciona elevada integraointradepartamental.4. A rea de ARH perfeitamente delimitada eautnoma.5. Focaliza a funo de RH e, conseqentemente,as tarefas e atividades de RH em um conjunto

nico.6. Ideal para pequenas organizaes.

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Prs e Contras

Descentralizao da GP

A tendncia moderna descentralizar as decises e aes de GP rumo aos gerentes,que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP descentralizada, existem os seguintesprs e contras:

Quais outros aspectos voc poderia incluir nessa relao?

Prs:

1. Descentraliza todas as decises e aes de GPnos gerentes de linha.2. Desmonopolizao das decises e aes de GP.3. Adequao das prticas de GP s diferenasindividuais das pessoas.4. rgo de GP torna-se consultor interno dosgerentes de linha.5. Focalizao no cliente interno.

6. Favorece a administrao participativa dosgerentes e equipes.7. Promove a viso estratgica atravs dasunidades estratgicas de GP.

Contras:

1. O rgo de GP perde suas fronteiras e limites etorna-se aberto e receptivo.2. Os especialistas de GP se dispersam entre asunidades estratgicas.3. Perda da viso de conjunto das prticas de GP.4. Necessidade de terceirizao de atividadesburocrticas e no essenciais.

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1.14. Os modelos centralizados e descentralizado deGestodePessoas.

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