BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

NGUYỄN MINH TRÍ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

BÁN HÀNG TẠI VIETTEL BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 12 năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

NGUYỄN MINH TRÍ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

BÁN HÀNG TẠI VIETTEL BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ SĨ TRÍ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 12 năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới

sự hướng dẫn của TS. Lê Sĩ Trí. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung

thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày tháng 12 năm 2020

Người thực hiện luận văn

LỜI CÁM ƠN

Tác giả chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu đã tận

tình hỗ trợ tác giả hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn.

Tác giả dành sự tri ân sâu sắc đến TS. Lê Sĩ Trí., người đã dành nhiều thời gian,

tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tác giả hoàn thành luận văn của mình.

Ngoài ra, tác giả xin cảm ơn các quý đồng nghiệp đã hỗ trợ nhiệt tình trong quá

trình thực hiện khảo sát.

Cuối cùng, tác giả vô cùng biết ơn gia đình của mình vì đã luôn động viên, giúp

đỡ về mặt tinh thẫn lẫn vật chất cho tác giả trong thời gian thực hiện đề tài của

mình.

Người thực hiện

Nguyễn Minh Trí

TÓM TẮT

Luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng

Tàu” được thực hiện nhằm nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị bán hàng của

Công ty Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu.

Đề tài đã sư dung dư liệu thu được từ khảo sát 119 nhân viên trong công ty và

196 khách hàng về các yếu tố liên quan đến hoạt động quản trị bán hàng; và áp

dung cả 2 phương pháp nghiên cứu là: phương pháp nghiên cứu định tính và

phương pháp nghiên cứu định lượng. Trong phương pháp nghiên cứu định tính, đề

tài thực hiện phong vấn chuyên gia nhằm thiết lập các yếu tố về quản trị bán hàng

và phân tích các số liệu thứ cấp từ công ty. Trong phương pháp nghiên cứu định

lượng, tác giả áp dung phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Từ

đo, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động bán hàng tại Công ty

Viettel Bà Rịa-Vũng Tàu.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BRVT: Bà Rịa – Vũng Tàu

Bộ TT&TT: Bộ Thông tin và Truyền thông

CBCNV: Cán bộ, công nhân viên

CNTT: Công nghệ thông tin

CSKH: Chăm soc khách hàng

KPI: Key Performance Indicator

LLBH: Lực lượng bán hàng

NVBH: Nhân viên bán hàng

PGĐ: Pho giám đốc

QTBH: Quản trị bán hàng

R&D: Nghiên cứu và phát triển

SXKD: Sản xuất kinh doanh

TX: Thị xã

TP: Thành phố

TCT: Tổng công ty

TNHH: Trách nhiệm hưu hạn

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1. 1 Thế giới bán hàng ..................................................................................... 6

Sơ đồ 1. 1 Tổ chức lực lượng bán hàng theo đơn vị địa lý ......................................... 9

Sơ đồ 1. 2 Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm .............................................. 9

Sơ đồ 1. 3 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng ......................................... 11

Sơ đồ 1. 4 Tổ chức lực lược bán hàng theo sản phẩm và khu vực địa lý ................. 11

Hình 2. 1 Sơ đồ tổ chức Công ty Viettel BRVT ....................................................... 25

Hình 2. 2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại Viettel BRVT ............................. 29

Hình 2. 3 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng tại Viettel BRVT............................ 32

Hình 2. 4 Kênh phân phối sản phẩm tại Viettel BRVT ............................................ 35

Hình 2. 5 Quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng tại Viettel BRVT ............ 36

Hình 2. 6 Cơ sở hạ tầng viễn thông của các doanh nghiệp trong năm 2019 trên địa

bàn Bà Rịa -Vũng Tàu .............................................................................................. 40

Hình 2. 7 Thị phần thuê bao trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu .......................... 41

Hình 2. 9 Trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng tại Viettel BRVT ............. 46

Hình 2. 10 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về kế hoạch bán hàng .......................... 48

Hình 2. 11 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về tổ chức lực lượng bán hàng ............ 49

Hình 2. 12 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về xây dựng lực lượng bán hàng ......... 51

Hình 2. 13 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về khuyến khích, động viên nhân viên

bán hàng .................................................................................................................... 52

Hình 2. 14 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc ............ 54

Hình 2. 15 Thông tin về độ tuổi của khách hàng được khảo sát ............................... 56

Hình 2. 16 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về sản phẩm....................................... 57

Hình 2. 17 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về giá và chương trình khuyến mại ... 58

Hình 2. 18 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về NVBH .......................................... 60

Hình 2. 19 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về công tác CSKH ............................. 61

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2. 1 Đặc điểm của dịch vu viễn thông ............................................................. 27

Bảng 2. 2 Cơ cấu trình độ đào tạo của đội ngũ nhân lực Viettel BRVT .................. 30

Bảng 2. 3 Tình hình tài sản, nguồn vốn của Viettel BRVT ...................................... 31

Bảng 2. 4 Tình hình tài sản, nguồn vốn thực hiện kết quả kinh doanh của Viettel

BRVT ........................................................................................................................ 37

Bảng 2. 5 Kết quả doanh thu dịch vu năm 2019 của Viettel BRVT ......................... 38

Bảng 2. 6 Tình hình thực hiện các kênh bán hàng của Viettel BRVT ...................... 39

Bảng 2. 7 Cơ sở hạ tầng của các doanh nghiệp viễn thông trong năm 2019 trên địa

bàn Bà Rịa – Vũng Tàu ............................................................................................. 40

Bảng 2. 8 Kết quả nghiên cứu đánh giá của nhân viên Viettel BRVT thông qua độ

tin cậy Cronbach’s Alpha .......................................................................................... 43

Bảng 2. 9 Kết quả nghiên cứu đánh giá của khách hàng thông qua độ tin cậy

Cronbach’s Alpha ...................................................................................................... 45

Bảng 2. 10 Đánh giá của nhân viên về kế hoạch bán hàng ....................................... 47

Bảng 2. 11 Đánh giá của nhân viên về tổ chức lực lượng bán hàng ......................... 48

Bảng 2. 12 Đánh giá của nhân viên về xây dựng lực lượng bán hàng ...................... 50

Bảng 2. 13 Đánh giá của nhân viên về khuyến khích, động viên NVBH ................. 51

Bảng 2. 14 Đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc......................... 53

Bảng 2. 15 Đánh giá của khách hàng về sản phẩm ................................................... 56

Bảng 2. 16 Đánh giá của khách hàng về giá và chương trình khuyến mại ............... 57

Bảng 2. 17 Đánh giá của khách hàng về NVBH ....................................................... 59

Bảng 2. 18 Đánh giá của khách hàng về công tác CSKH ......................................... 61

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... 3

LỜI CÁM ƠN .............................................................................................................. 4

TÓM TẮT .................................................................................................................... 5

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1

2. Muc tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2

3. Câu hoi nghiên cứu: .......................................................................................... 2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................... 2

5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3

6. Ý nghĩa của nghiên cứu .................................................................................... 3

7. Cấu trúc của luận văn ........................................................................................ 4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH

NGHIỆP ...................................................................................................................... 5

1.1 Tổng quan về hoạt động bán hàng .................................................................... 5

1.1.1 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng ............................................. 5

1.1.1.1 Tổng quan về lực lượng bán hàng .............................................................. 5

1.1.1.2 Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng .............................................................. 8

1.1.2 Tuyển dung và đào tạo nhân viên bán hàng ................................................ 12

1.1.2.1 Tuyển dung nhân viên bán hàng .............................................................. 12

1.1.2.2 Đào tạo nhân viên bán hàng ..................................................................... 15

1.1.3 Chăm soc khách hàng .................................................................................. 16

1.2 Nội dung cần quan tâm trong quản trị bán hàng ............................................. 18

1.2.1 Nội dung về xây dựng lực lượng bán hàng ................................................. 18

1.2.2 Nội dung về doanh số, lợi nhuận ................................................................. 18

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng ........................................ 19

1.3.1 Tiêu chí về doanh thu và lợi nhuận ............................................................. 19

1.3.2 Tiêu chí hiệu quả giao dịch với khách hàng ................................................ 20

1.3.3 Tiêu chí hiệu quả về hoạt động của nhân viên bán hàng ............................. 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 21

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL BÀ RỊA –

VŨNG TÀU .............................................................................................................. 22

2.1 Tổng quan về công ty Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu .......................................... 22

2.1.1 Lịch sư hình thành và phát triển .................................................................. 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 24

2.1.3 Đánh giá các nguồn lực cơ bản của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu ................. 25

2.1.3.1 Các loại sản phẩm của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu .................................. 25

2.1.3.2 Đối tượng khách hàng .............................................................................. 28

2.1.3.3 Nguồn nhân lực ........................................................................................ 28

2.1.3.4 Tài sản và nguồn vốn ............................................................................... 30

2.2 Đánh giá thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

31

2.2.1 Phân tích thực trạng lực lượng bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu .... 31

2.2.2 Công tác đào tạo nhân viên bán hàng .......................................................... 32

2.2.3 Đánh giá hiệu quả bán hàng tại Viettel BRVT ............................................ 33

2.2.4 Triển khai kế hoạch bán hàng ...................................................................... 34

2.2.5 Chăm soc khách hàng .................................................................................. 35

2.2.6 Đánh giá thực trạng quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu thông

qua các số liệu thứ cấp .............................................................................................. 36

2.2.6.1 Tình hình thực hiện kết quả kinh doanh ................................................... 36

2.2.6.2 Kết quả doanh thu dịch vu năm 2019....................................................... 38

2.2.6.3 Kết quả tình hình thực hiện các kênh bán hàng ....................................... 39

2.2.6.4 Khả năng cạnh tranh ................................................................................. 39

2.2.7 Đánh giá công tác quản trị bán hàng tại Viettel BRVT qua số liệu điều tra

42

2.2.7.1 Kết quả điều tra từ nhân viên bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu về

quản trị bán hàng ....................................................................................................... 46

2.2.7.2 Kết quả điều tra từ khách hàng sư dung dịch vu của Viettel Bà Rịa –

Vũng Tàu về quản trị bán hàng ................................................................................. 55

2.3 Nhận xét chung về công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

62

2.3.1 Kết quả đạt được .......................................................................................... 62

2.3.2 Hạn chế ........................................................................................................ 63

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI VIETTEL

BÀ RỊA – VŨNG TÀU ............................................................................................. 64

3.1 Quan điểm và muc tiêu xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng tại

Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu ........................................................................................ 64

3.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp .................................................................... 64

3.1.2 Muc tiêu xây dựng giải pháp: ...................................................................... 65

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng

Tàu 67

3.2.1 Giải pháp về lực lượng bán hàng: ................................................................ 67

3.2.2 Giải pháp về khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng và đánh giá kết

quả thực hiện công việc ............................................................................................. 71

3.2.3 Giải pháp về sản phẩm................................................................................. 73

3.2.4 Giải pháp về giá ........................................................................................... 75

3.2.5 Giải pháp về kế hoạch bán hàng .................................................................. 76

3.2.6 Giải pháp về công tác chăm soc khách hàng ............................................... 77

3.2.7 Một số giải pháp khác .................................................................................. 79

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 85

PHỤ LỤC 1: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO CRONBACH’S ALPHA 89

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ TRUNG BÌNH .................................................................. 94

PHỤ LỤC 3. BẢNG KHẢO SÁT CÁN BỘ NHÂN VIÊN ..................................... 97

PHỤ LỤC 4. BẢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG .............................................. 100

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong sự hội nhập thế giới noi chung và Việt Nam noi riêng ngày càng được

mở rộng và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng nỗ lực để khẳng định vị trí

của mình trên thương trường. Một trong nhưng yếu tố quan trọng để nâng cao khả

năng cạnh tranh và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp chính là hiệu quả của hoạt

động bán hàng. Thông qua kết quả bán hàng, doanh nghiệp co thể xác định được

nhưng vấn đề đã và đang phát sinh trong quá trình kinh doanh của mình, từ đo kịp

thời co nhưng giải pháp thích hợp nhằm khắc phuc và nâng cao doanh số bán hàng

của mình.

Ngành viễn thông đang là con gà đẻ trứng vàng cho nền kinh tế Việt Nam với

sự phát triển bùng nổ trong 10 năm gần đây. Tuy nhiên, trong hoàn cảnh thị trường

bão hòa cùng với việc siết chặt trong quản lý của Bộ Thông tin và truyền thông

càng khiến cho sự cạnh tranh giưa các doanh nghiệp kinh doanh dịch vu viễn thông

trở nên khốc liệt hơn, đòi hoi các doanh nghiệp tìm các giải pháp để nâng cao khả

năng cạnh tranh của mình. Công ty Viettel BRVT, là thành viên của Tập đoàn viễn

thông Viettel, tuy co nhưng lợi thế nhất định nhưng vẫn không tránh khoi nhưng áp

lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện co và nhưng doanh nghiệp kinh doanh

viễn thông mới xuất hiện. Một trong nhưng giải pháp cần phải thực hiện đo là cải

thiện hoạt động quản trị bán hàng, định hướng phát triển theo chiều sâu và chuyên

nghiệp hơn để phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế cũng như sự tồn tại

của doanh nghiệp.

Với tầm quan trọng của công tác quản trị bán hàng đã đề cập ở trên, tôi chọn

đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu” cho

luận văn tốt nghiệp chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình, nhằm gop

phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu noi riêng và giải

quyết nhưng vấn đề đặt ra trong công tác quản trị bán hàng ở các doanh nghiệp

thương mại noi chung.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát

Muc tiêu nghiên cứu chung là, tác giả phân tích hoạt động quản trị bán hàng

tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu, qua đo đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công

tác quản trị bán hàng, gop phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

Mục tiêu cụ thể

Để đạt được muc tiêu chung trên, đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm

giải quyết ba muc tiêu cu thể. Thứ nhất, tác giả hệ thống hoa nhưng lý luận cơ bản

về quản trị bán hàng trong các doanh nghiệp thương mại. Thứ hai, tác giả tiến hành

đánh giá thực trạng quản trị bán hàng, chỉ ra nhưng ưu điểm và nhược điểm trong

công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu. Cuối cùng là tác giả đề

xuất giải pháp chủ yếu để cải thiện quản trị bán hàng, gop phần nâng cao hiệu quả

kinh doanh của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu trong thời gian tới.

3. Câu hỏi nghiên cứu:

Đề tài tập trung trả lời các câu hoi sau nhằm đạt được muc tiêu được nêu:

Câu hoi 1: Thực trạng hoạt động bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu như

thế nào?

Câu hoi 2: Giải pháp nào để cải thiện hoạt động bán hàng tại Viettel Bà Rịa –

Vũng Tàu?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị bán hàng tại Viettel

Bà Rịa – Vũng Tàu. Để thực hiện luận văn này, thứ nhất tác giả tiến hành nghiên

cứu hệ thống quản trị bán hàng của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu nhằm tìm hiểu, phân

tích và đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống đo. Thứ hai, tác giả tiến hành khảo

sát lực lượng nhân viên bán hàng của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu nhằm tìm hiểu

cách thức thực hiện và triển khai quy trình bán hàng cũng như mức độ hài lòng về

công tác quản trị bán hàng của doanh nghiệp. Thứ ba, tác giả khảo sát khách hàng

3

của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu nhằm thu thập ý kiến phản ánh của khách hàng về

các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.

5. Phương pháp nghiên cứu

Bên cạnh việc nghiên cứu nền tảng lý thuyết về quản lý và bán hàng, tác giả

tiến hành thu thập và phân tích các số liệu, báo cáo của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu,

từ đo so sánh. Trên cơ sở đo, tác giả rút ra kết luận về thực trạng hoạt động bán

hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hoàn

thiện hoạt động bán hàng tại đơn vị.

Các phương pháp nghiên cứu được sư dung trong đề tài này gồm co phương

pháp phân tích định tính, phương pháp đánh giá, và phương pháp thống kê.

- Phương pháp định tính: Tác giả sư dung phương pháp chuyên gia để co được

các ý kiến, đánh giá khách quan về quản trị bán hàng. Tác giả tiến hành phong vấn

chuyên gia trong khoảng thời gian 1 tháng. Tất cả các chuyên gia đều là các nhà

quản lý các lĩnh vực co kinh nghiệm co trình độ chuyên môn cao.

- Phương pháp đánh giá: Tác giả đề xuất phiếu khảo sát các nhân viên bán

hàng trong công ty và khách hàng của công ty. Sau đo, sư dung phương pháp thống

kê mô tả, kiểm định giả thuyết thống kê bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0.

- Phương pháp thống kê: được tác giả sư dung để phân tích các dư liệu thu

thập được từ phong vấn chuyên gia và các phiếu khảo sát thu về được.

6. Ý nghĩa của nghiên cứu

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu sẽ đong gop và củng cố lý thuyết về quản trị

bán hàng tại doanh nghiệp, tạo điều kiện cho các nghiên cứu sâu hơn.

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý nhận diện

được nhưng yếu tố cần cải thiện trong hoạt động quản trị bán hàng tại đơn vị của

mình, từ đo xem xét và lựa chọn giải pháp thích hợp.

4

7. Cấu trúc của luận văn

Với muc tiêu và đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu đã được xác

định, luận văn này được thiết kế thành 3 chương, cu thể như sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng

Tàu

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng

Tàu

Phần kết luận

5

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

TRONG DOANH NGHIỆP

Chương 1 của luận văn trình bày các khái niệm và các nghiên cứu có liên quan

đến quản trị bán hàng trong doanh nghiệp. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc

nghiên cứu thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu.

1.1 Tổng quan về hoạt động bán hàng

1.1.1 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng

1.1.1.1 Tổng quan về lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng đại diện cho một khoản đầu tư đáng kể đối với hầu hết

các doanh nghiệp. Tầm quan trọng của lực lượng bán hàng vượt ra ngoài chi phí của

no. Lực lượng bán hàng co lẽ là tổ chức được trao quyền cao nhất trong nhiều công

ty. Thường làm việc một mình và không co người giám sát, nhân viên bán hàng

được giao pho tài sản quan trọng nhất của công ty — khách hàng của công ty. Do

tác động quan trọng của lực lượng bán hàng đối với các mối quan hệ với khách

hàng, ảnh hưởng của lực lượng bán hàng đối với hiệu suất doanh nghiệp là đáng kể.

Các nhà lãnh đạo bán hàng đồng ý rằng mọi lực lượng bán hàng đều co cơ hội cải

thiện doanh thu bán hàng thông qua nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng. Hầu

hết các công ty đều quan tâm đến việc tối đa hoa hiệu quả của các tổ chức bán hàng

của họ. Các sáng kiến của công ty nhằm tăng hiệu quả của lực lượng bán hàng, với

các khẩu hiệu như “đánh giá hiệu quả của lực lượng bán hàng - giành chiến thắng

cho khách hàng”, “đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng toàn cầu” và “hiệu quả

bán hàng và sáng kiến tăng trưởng” trở nên phổ biến.

Mặc dù co mức độ chú ý mạnh mẽ của công ty, khái niệm “lực lượng bán

hàng hiệu quả” vẫn chưa được định nghĩa rõ ràng, co nhưng ý nghĩa khác nhau đối

tùy thuộc vào các goc độ đánh giá khác nhau. Pho giám đốc bán hàng co thể coi

tính hiệu quả là “giá trị gia tăng cho khách hàng ngoài sản phẩm bằng cách thay đổi

quy trình bán hàng từ giao dịch sang tư vấn”. Một nhà phân tích bồi thường bán

6

hàng co thể coi đo là “tăng tinh thần và động lực cho lực lượng bán hàng thông qua

các chương trình bồi thường khuyến khích tốt hơn”. Người quản lý đào tạo bán

hàng co thể coi hiệu quả là “tăng năng lực của nhân viên bán hàng thông qua các

chương trình đào tạo đổi mới”. Một nhà quản lý tài chính co thể coi đo là "tăng

doanh số bán hàng cho mỗi nhân viên bán hàng" hoặc "giư chi phí lực lượng bán

hàng dưới tỷ lệ phần trăm doanh số chuẩn."

Tổ chức bán hàng bị ảnh hưởng bởi các lực lượng và quyết định bắt nguồn từ

bên trong công ty, cũng như các lực lượng co thể bắt nguồn từ bên ngoài. Các lực

lượng bên ngoài công ty giúp hình thành các chiến lược của công ty, từ đo, ảnh

hưởng đến các chiến lược tiếp thị và bán hàng, ảnh hưởng đến các lựa chọn xác

định lực lượng bán hàng trông như thế nào. Đồng thời, các công ty săn lùng các cơ

hội cải thiện hiệu quả trong tổ chức bán hàng của họ. Các lực lượng và quyết định

này cùng nhau ảnh hưởng đến kết quả của khách hàng và công ty. Thế giới bán

hàng trong Hình 1.1 minh họa vai trò của lực lượng bán hàng trong bối cảnh của

công ty, ngành và môi trường kinh doanh lớn hơn.

Hình 1. 1 Thế giới bán hàng

(Nguồn: Andris và cộng sự, 2008)

Các thành phần của Thế giới bán hàng trong Hình 1.1, di chuyển từ trái sang

phải.

7

Các lực lượng bên ngoài (External Forces) bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh

tranh và môi trường. Các cơ hội co thể nảy sinh, ví du, khi các phân khúc khách

hàng mới xuất hiện, các đối thủ cạnh tranh ngừng kinh doanh, các công nghệ hưu

ích xuất hiện hoặc nền kinh tế bùng nổ tạo ra các khả năng mới. Mặt khác, các công

ty co thể bị đe dọa, ví du, khi chiến lược bán hàng trở nên lỗi thời khi khách hàng

thay đổi quy trình mua hàng của họ, đối thủ cạnh tranh tấn công các phân khúc thị

trường co lợi hoặc suy thoái kinh tế làm giảm nhu cầu của khách hàng.

Chiến lược công ty (Company Strategy) bao gồm các quyết định như thiết lập

các muc tiêu và muc tiêu kinh doanh của công ty; chiến lược danh muc sản phẩm

như tung ra các sản phẩm mới, thiết kế lại và khởi chạy lại các sản phẩm hiện co, và

thâm nhập vào các thị trường mới; và quyết định sáp nhập hoặc mua lại các công ty

khác.

Chiến lược tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sale Strategy) xác định công

ty bán cho ai, khách hàng yêu cầu gì và việc bán hàng được thực hiện như thế nào.

Đội ngũ bán hàng và tiếp thị chịu trách nhiệm chính về nhưng quyết định này. Các

chiến lược tiếp thị và bán hàng được phát triển và liên tuc điều chỉnh thông qua bốn

hoạt động chính (Zoltners, Sinha và Lorimer 2004). Đầu tiên, thị trường được phân

khúc thành các nhom khách hàng co ý nghĩa và co thể hành động. Thứ hai, công ty

xác định việc cung cấp sản phẩm và dịch vu tốt nhất và đề xuất giá trị cho từng

phân khúc. Một chiến lược tiếp thị và bán hàng thành công tập trung các nguồn lực

của công ty vào khách hàng và các sản phẩm / dịch vu co tầm quan trọng chiến lược

và tiềm năng lợi nhuận lâu dài tốt. Thứ ba, quy trình thích hợp nhất để bán đúng sản

phẩm / dịch vu cung cấp cho từng phân khúc thị trường được xác định. Quá trình

này bao gồm các hoạt động cần thiết để bán, cung cấp và phuc vu các dịch vu của

công ty. Cuối cùng, một chiến lược tiếp cận thị trường được phát triển để chỉ định

kênh bán hàng và tiếp thị nào phù hợp nhất để thực hiện quy trình bán hàng. Điều

này bao gồm việc xác định vai trò của lực lượng bán hàng trong việc thực hiện quy

trình bán hàng. Các quyết định về chiến lược tiếp thị và bán hàng ảnh hưởng đến

lực lượng bán hàng sẽ như thế nào.

8

Lực lượng bán hàng (Sale forces) thực hiện chiến lược tiếp thị và bán hàng.

Lực lượng bán hàng bao gồm một cơ cấu tổ chức với các nhân viên bán hàng trong

các vai trò xác định thực hiện các hoạt động bán hàng cho phép công ty đáp ứng

nhu cầu của khách hàng và đạt được các muc tiêu tài chính. Cơ cấu bán hàng, nhân

viên bán hàng và các hoạt động là kết quả của một tập hợp các quyết định, quy

trình, hệ thống và chương trình cơ bản mà chúng tôi gọi là động lực thúc đẩy hiệu

quả của lực lượng bán hàng. Cùng với nhau, các tác nhân quyết định cơ cấu và vai

trò của lực lượng bán hàng, thành phần và tính cách của đội bán hàng, đồng thời

ảnh hưởng đến các hoạt động và hành vi của nhân viên bán hàng.

1.1.1.2 Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng

Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng

một cách hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên nhằm thực

hiện chiến lược bán hàng một cách hiệu quả mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Tùy

điều kiện cu thể mà các doanh nghiệp co thể lựa chọn cho mình các phương thức tổ

chức lực lượng bán hàng sau đây:

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý:

Một ưu điểm của hình thức tổ chức này là tính đơn giản. Mỗi nhân viên bán

hàng được chỉ định một lãnh thổ chịu trách nhiệm duy nhất về thành tích bán hàng.

Khoảng cách địa lý gần gũi của họ với khách hàng khuyến khích sự phát triển

của tình bạn cá nhân, hỗ trợ hiệu quả bán hàng. Ngoài ra, so với các hình thức tổ

chức khác, ví du: chuyên môn hoa sản phẩm hoặc thị trường, chi phí đi lại co thể sẽ

thấp hơn. (Sơ đồ 1.1)

Một điểm yếu tiềm ẩn của cơ cấu tổ chức theo địa lý là NVBH được yêu cầu

bán đầy đủ các sản phẩm của công ty. Chúng co thể rất khác nhau về mặt kỹ thuật

và được bán vào một số thị trường đa dạng. Trong tình huống như vậy, co thể

không hợp lý khi mong đợi NVBH co kiến thức kỹ thuật chuyên sâu cần thiết cho

từng sản phẩm và thông thạo với đầy đủ các ứng dung tiềm năng trong mỗi thị

9

trường. Chuyên môn này chỉ co thể được phát triển nếu nhân viên bán hàng được

giao một vai trò chuyên biệt hơn.

Sơ đồ 1. 1 Tổ chức lực lượng bán hàng theo đơn vị địa lý

(Nguồn: Võ Phan Nhật Phương, 2017)

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm:

Các điều kiện co lợi cho hình thức tổ chức này là nơi công ty bán nhiều loại

sản phẩm đa dạng và phức tạp về mặt kỹ thuật và các thành viên chủ chốt của đơn

vị ra quyết định của các tổ chức mua là khác nhau đối với từng nhom sản phẩm.

Sơ đồ 1. 2 Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

(Nguồn: Võ Phan Nhật Phương, 2017)

Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty chủ yếu bán cho cùng một khách hàng,

các vấn đề về trùng lặp tuyến đường (và do đo chi phí đi lại cao hơn) và sự kho chịu

10

của khách hàng co thể phát sinh. Ngoài ra, việc sư dung phương pháp này không

phù hợp co thể dẫn đến việc một khách hàng được gọi bởi các NVBH khác nhau đại

diện cho cùng một công ty trong cùng một ngày.

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng:

Một dạng cơ cấu tổ chức khác cũng đang ngày càng trở nên quan trọng, phổ

biến hơn, dựa trên nhưng đặc điểm của khách hàng như: quy mô khách hàng, hành

vi mua sắm và việc sư dung sản phẩm. Nhưng đại diện bán hàng luôn là nhưng

chuyên gia về việc ứng dung công dung của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh

của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên, bao gồm: quy mô khách hàng,

phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sư dung sản phẩm đối với từng

loại khách hàng, là nhưng đặc tính cơ bản co ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của

công ty.

Quy mô khách hàng: Nhưng khách hàng lớn thường đòi hoi phải được quan

tâm từ nhưng đại diện bán hàng co kinh nghiệm. Hầu hết nhưng khách hàng lớn

trong toàn quốc gia là nhưng nhà bán lẻ co doanh số lớn và nằm rải rác ở khắp nơi

trên đất nước. Họ thường mua với số lượng hàng lớn để hưởng giá ưu đãi trong

chiến dịch khuyến mãi theo số lượng. Thậm chí co một số khách hàng trọng yếu

tầm cỡ quốc gia còn đặt mua công cu động lực của công ty theo đơn đặt hàng riêng

của họ, hay mang một nhãn hiệu riêng.

Phương thức mua hàng của khách hàng: Một phân ban của Chính phủ sẽ mua

nhưng hàng hoa sư dung trong quân đội theo phương thức đấu thầu trực tiếp giưa

nhưng tổ chức chính quyền liên bang. Sau đo phân ban Chính phủ này sẽ bán lại

cho nhưng trạm đong quân trên toàn thế giới, cũng như nhưng nhu cầu từ nhưng

trung tâm cải huấn hay nhưng trường học bảo trợ của các tiểu bang và toàn liên

bang. Phân ban Chính phủ này trước đây còn cung ứng cho cả nhưng hệ thống giáo

duc địa phương thông qua một mạng lưới bán buôn, đại lý độc lập và đấu thầu trực

tiếp.

11

Việc sư dung sản phẩm của khách hàng: Cùng một sản phẩm như nhau nhưng

nhưng khách hàng khác nhau co nhưng cách sư dung khác nhau. Đặc tính này của

thị trường đã khiến nhiều công ty phải nghiên cứu lập chiến lược để phuc vu nhưng

nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Một phần của việc đáp ứng ấy đã được thể hiện

trong cơ cấu tổ chức hướng vào khách hàng.

Sơ đồ 1. 3 Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng

(Nguồn: Văn Chung, 2014)

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Nhưng công ty nào chuyên môn hoa lực lượng bán hàng

của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng (như đã nêu trên)

thường co cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý co chuyên môn hoa theo

hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dung cả hướng

chuyên môn hoa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dung nhưng lợi

điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.

Sơ đồ 1. 4 Tổ chức lực lược bán hàng theo sản phẩm và khu vực địa lý

12

(Nguồn: Văn Chung, 2014)

Tom lại, mỗi cách tổ chức đều co ưu, nhược điểm riêng. Các doanh nghiệp cần

căn cứ vào tính chất ngành hàng, quy mô và chiến lược phát triển để lựa chọn mô

hình tổ chức lực lượng bán hàng phù hợp. Tuy nhiên, khi xây dựng lực lượng bán

hàng các doanh nghiệp cần cân nhắc các yếu tố sau: 1) Tối ưu việc bán hàng: Với ý

nghĩa này, cơ cấu tổ chức bán hàng không chỉ tập trung vào việc bán được hàng

nhanh mà còn tập trung vào giải quyết quá trình “giao hàng” hoặc thực hiện dịch

vu. 2) Tối ưu quá trình thanh toán: Ở tiêu chuẩn này, việc thu nợ và thanh toán tiền

phải nhanh và không thất thoát. 3) Tối ưu công tác quảng bá sản phẩm: Việc quảng

bá phải tiết kiệm nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất. 4) Tối ưu công tác kiểm soát

bán hàng.

1.1.2 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

1.1.2.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Việc tổ chức tuyển dung và lựa chọn nhân sự bán hàng khác nhau giưa các

công ty. Quy mô công ty, tính cách của người điều hành và cơ cấu phòng ban đều

ảnh hưởng đến việc tổ chức tuyển dung. Các công ty co lực lượng bán hàng nho đôi

khi chỉ giao trách nhiệm tuyển dung và lựa chọn NVBH cho giám đốc nhân sự của

công ty. Thông thường hơn là bộ phận nhân sự xư lý một số khía cạnh nhưng không

phải tất cả, các khía cạnh của tuyển dung và sàng lọc sơ bộ và bộ phận bán hàng xư

lý các khía cạnh khác của việc tuyển dung và sàng lọc để đưa ra quyết định tuyển

dung.

Nguồn tuyển dụng LLBH bao gồm:

(a) Nguồn Công ty: Nhưng nhân viên hiện tại của một Công ty là nhom người

tuyển dung bán hàng co tiềm năng sư dung ngay. Các thư ký, kỹ sư, người giư kho,

và nhưng người khác đều co thể bán hàng được. Họ biết Công ty và co lịch sư công

việc sẵn sàng để sư dung. Các chi phí tuyển dung đối với họ không tồn tại thường

xuyên cho tới khi họ đã được tuyển thông qua công việc (bàn giấy) sự vu của công

ty. Đối với nhiều người việc chuyển đi bán hàng co thể rời bo thăng chức và cơ hội

13

mới, mà làm tăng tinh thần của hội và co lẽ cả của nhưng đồng nghiệp của họ. Ở

đây co một số vấn đề khi coi Công ty như một nguồn. Đầu tiên, các phòng khác co

lẽ rất không vui vì mất một nhân viên đã được đào tạo. Bạn đã đơn giản hoa việc

tuyển dung và lựa chọn của bạn nhưng giờ đây môt phòng khác phải bổ sung một vị

trí. Thứ hai, ở đây co nhưng thứ hơn để trao đổi ngoài sản phẩm và kiến thức Công

ty. Nếu người đổi việc không thể chuyển sang bán hàng thành công, thì sự nghiệp

của anh (chị) ta với Công ty co lẽ sẽ kết thúc.

(b) Các cơ sở giáo duc: Nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dung

NVBH từ các trường đại học và cao đẳng, cu thể nếu công việc bán hàng đòi hoi

kiến thức kỹ thuật. Các trường giáo duc được lựa chọn như các nguồn là dựa trên

danh tiếng của họ, các chương trình kỹ thuật phù hợp và với các yêu cầu của Công

ty, và lịch sư thành tích trong cung cấp co hiệu quả các nhân viên và quản trị gia.

Các Công ty, người lập một chương trình tuyển dung với một trường đại học sẽ sư

dung một phương pháp phù hợp để chắc chắn hiệu quả của no. Phần lớn các trường

đại học co hệ thống hướng nghiệp tốt và các trung tâm phân bổ để thuận tiện cho

các cuộc tuyển dung. Các Công ty thiết lập cả các mối liên hệ thường xuyên với các

trung tâm phân bổ này chủ yếu tại các trường đại học danh tiếng hơn.

(c) Các đối thủ và doanh nghiệp tương tự nhau: Đo không phải là bình thường

đối với một Công ty thuê một nhân viên bán hàng tốt nhất từ dịch thủ. Thực tế, một

Công ty giàu co trong giới kinh doanh đã cho rằng “ vị trí đầu tiên mà họ tìm sự

chảy máu NVBH là đối thủ cạnh tranh của họ”. Nhưng nhân viên co kinh nghiệm

này biết kinh doanh và phát huy khả năng của họ để bán một sản phẩm.

(d) Các văn phòng việc làm và tư vấn bán hàng: Các văn phòng việc làm tư

vấn bán hàng đã được sư dung hoàn toàn co kết quả để sắp xếp nhưng nhân viên co

khả năng. Nhưng người đại diện và nhà tư vấn thường co kiến thức được chuyên

môn hoa và được đào tạo đủ để xác định, sắp xếp cả quá trình tuyển dung, cu thể

cho hãng mà no không co phòng nhân sự. Các vấn đề xuất hiện khi công việc bán

hàng không được quy định cẩn thận và nhưng đặc điểm kỹ thuật của phòng đại diện

và tư vấn không đáp ứng các điều kiện thực của Công ty.

14

(e) Các nguồn khác: Các nguồn khác gồm bản yết thị, các bản tom tắt bình

thường, hội chợ việc làm và chợ ngòai trời, và các chỉ dẫn việc làm.

Quá trình tuyển dụng:

Các công ty không co ngân sách giới hạn cho các yêu cầu tuyển dung mặc dù

các khoản trang trải cho các hoạt động tuyển dung đích thực co thể rất cao. Quá

trình tuyển dung co thể dược chia ra thành các loại chính thức và không chính thức.

Quá trình tuyển dung chính thức: Trong tuyển dung chính thức nhà quản trị

bán hàng sẽ tìm kiếm để bù đắp một lĩnh vực thiếu đặc biệt. Nhà quản trị tiến hành

một hoặc nhiều hoạt động như thực hiện các chuyến đi tuyển dung tại trường đại

học được tổ chức gần vào mùa tốt nghiệp, viết quảng cáo, tiến hành tư vấn, phong

vấn lực lượng bán hàng để tìm được nhưng người dự tuyển thích hợp, thu hút người

cung cấp hoặc các nhân viên của đối thủ một cách tích cực hoặc bảo đảm bất kỳ

hoạt động đều thực hiện co kết quả trong quá khứ. Phối hợp các chính sách hoặc

truyền thống co thể đòi hoi rằng các nguồn chính như trường đại học tổng hợp của

chủ tịch Công ty, sẽ luôn bao gồm cả kế hoạch tuyển dung.

Quá trình tuyển dung không chính thức: Một số nhà chuyên môn cho rằng nhà

quản trị cần tuyển dung không ngừng với sự giúp đỡ của nhân viên gioi hàng đầu

trong lĩnh vực này. Như vậy việc tuyển dung là một bộ phận linh hoạt và liên tuc

trong công việc của nhà quản trị bán hàng, không kể đến qui mô của Công ty. Điều

này co nghĩa là nhà quản trị duy trì các mối quan hệ qua lại với nhưng người dự

tuyển trên diện rộng. Thực chất, co một “ổn định” về nhưng người dự tuyển chất

lượng co thể làm đơn giản hoa rất nhiều quá trình tuyển dung chính thức, giúp đỡ

tránh được chi phí do một vị trí bị trống trong một thời gian dài.

Lựa chọn nhân viên bán hàng

Nhiều chuyên gia cho rằng không thể noi rõ nhưng tiêu chí để chọn NVBH, vì

co nhiều vị trí khác nhau đòi hoi nhiều loại tính cách khác nhau, do đo, quá trình

tuyển dung phải theo ngành và công ty cu thể:

Một trong nhưng phát hiện quan trọng nhất về hiệu suất của các thành viên

trong nhom bán hàng là các yếu tố quyết định hiệu quả bán hàng luôn phu thuộc

15

vào bản chất của công việc được giao. Các vị trí khác nhau co nhưng yêu cầu khác

nhau, điều này cho thấy một kho khăn rất lớn trong việc lựa chọn đại diện bán hàng.

Các phương pháp lựa chọn NVBH tiềm năng phu thuộc vào ngành, công ty và công

việc cu thể, do đo các công ty phải nghiên cứu tình hình của chính họ trước, sau đo

xác định sự kết hợp của các phương pháp để tạo ra kết quả tốt nhất co thể. (Bauer

và Mitev, 2008).

Các nguyên tắc cơ bản trong việc lựa chọn lực lượng bán hàng như sau (Bauer

và Mitev, 2008):

- Chỉ sư dung một tiêu chí trong quá trình tuyển dung thường không đủ để

chọn đúng người cho đúng vị trí

- Trước khi bắt đầu quá trình tuyển chọn, cần phân tích vị trí cần tuyển trên cơ

sở mô tả công việc, quy trình tuyển dung và các khoa đào tạo của công ty; các

nhiệm vu chính, kiến thức, kỹ năng và khả năng cần được xác định để tránh học

sinh bo học

- Cần xác định các khả năng cơ bản của NVBH thành công và các kỹ thuật để

xác định họ

- Các phương pháp lựa chọn cần được kiểm tra trên nhưng nhân viên bán hàng

hoạt động tốt nhất và kém nhất để phát hiện nhưng đặc điểm tính cách, kỹ năng và

khả năng co thể dẫn đến thành công hoặc thất bại

- Các công ty nên sư dung nhiều hơn một kỹ thuật lựa chọn cùng một lúc và

xác định các phẩm chất cần đo lường trong quá trình phân tích vị trí đã cho

1.1.2.2 Đào tạo nhân viên bán hàng

Các tổ chức ngày nay phải đối mặt với nhiều thách thức và việc đào tạo LLBH

của họ chắc chắn là yếu tố quan trọng trong hoạt động của hầu hết các tổ chức (Rao,

2010). Sự quan tâm ngày càng tăng của các doanh nghiệp trong nhưng năm gần đây

đối với nhân viên và thực tiễn liên quan đến quản lý của họ, đặc biệt là đào tạo, co

thể được giải thích bởi sự chấp nhận chung của thực tế rằng nguồn nhân lực và kiến

thức tổ chức, hiện tại là hai trong số các nguồn chính lợi thế cạnh tranh bền vưng

16

cho công ty. Đào tạo bán hàng là một thách thức đối với các tổ chức, lớn hay nho,

quốc gia hay đa quốc gia, các nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp dịch vu, đặc biệt là

trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang thay đổi nhanh chong như ngày nay. Các

tổ chức đang chi hàng triệu đô la cho việc đào tạo nhân viên và đào tạo LLBH

chiếm một phần đáng kể trong ngân sách đo (Tan và Newman, 2013). Tuy nhiên,

các chương trình đào tạo bán hàng dường như được hưởng rất nhiều lợi thế bất chấp

chi phí của chúng. Đào tạo bán hàng bao gồm một nỗ lực co hệ thống để hiểu, mô tả

và chuyển giao “các phương pháp bán hàng tốt” cho nhân viên bán hàng. Thông

qua các chương trình đào tạo bán hàng, nhân viên bán hàng thực sự co thể học cách

thực hiện hiệu quả hơn và nhanh hơn.

Nội dung đào tạo cho NVBH co thể được phân loại thành bốn nội dung chính,

bao gồm: (a) kiến thức về sản phẩm; (b) kiến thức về công ty; (c) nhận thức về thị

trường/ngành; và (d) kỹ thuật bán hàng và các chủ đề liên quan (Farrell và cộng sự,

2001). Bản chất của các chương trình đào tạo bán hàng điển hình cũng thay đổi tùy

theo nếu no là tiêu chuẩn hoa (tức là phổ biến cho tất cả các NVBH), từ trên xuống

(tức là quản lý quyết định), , trong bối cảnh lớp học (bởi các chuyên gia trong công

ty hoặc thuê ngoài) (Sarin và cộng sự, 2010).

Theo Aragón-Sánchez và cộng sự (2003), sự thành công của đào tạo phu thuộc

vào việc thực hiện đúng các bước của quy trình đào tạo bán hàng: phân tích trước

nhu cầu đào tạo, phát triển và thực hiện một kế hoạch đào tạo và đánh giá đầy đủ.

Phân tích nhu cầu đào tạo được công nhận là một trong nhưng đong gop quan trọng

đầu tiên “trước” vào hiệu quả đào tạo. Việc phân tích nhu cầu kỹ lưỡng co tính đến

sự khác biệt của từng học viên, môi trường tổ chức và muc tiêu, cũng như các đặc

điểm của nhiệm vu sẽ học. Thông tin này sau đo được sư dung để xác định cả

phương pháp và nội dung đào tạo.

1.1.3 Chăm sóc khách hàng

Dịch vu chăm soc khách hàng (CSKH) là tất cả nhưng gì công ty làm vì sự hài

lòng của khách hàng. Chúng giúp thu được lợi nhuận cao hơn từ các sản phẩm bán

17

ra. Theo Bovée & Thill (1992), chất lượng và dịch vu CSKH là yếu tố nâng cao

năng lực cạnh tranh, đảm bảo lòng trung thành của khách hàng; giúp khác biệt hoa

sản phẩm và giảm chi phí tiếp thị và tăng lợi nhuận cho công ty.

Ngày nay các nhà sản xuất công nghiệp cũng đang trở thành nhà cung cấp

dịch vu CSKH. Điều này giúp mở rộng hoạt động của họ cho khách hàng. Trên thực

tế, lợi nhuận từ các dịch vu CSKH được cung cấp co thể thu được cho cả khách

hàng và cho cả công ty. Nhiều khách hàng đưa ra quyết định mua cuối cùng không

chỉ theo giá sản phẩm mà còn theo phạm vi và mức độ dịch vu CSKH liên quan đến

sản phẩm. Các công ty cố gắng giư vị trí thống trị trong các dịch vu CSKH được

cung cấp buộc phải xác định và đánh giá nhu cầu cu thể của phân khúc thị trường

của họ và điều chỉnh chiến lược công ty cho phù hợp. Hầu hết các công ty làm việc

trong các lĩnh vực kinh tế khác nhau hiểu rất rõ rằng chiến lược khác biệt hoa trên

cơ sở các dịch vu đặc biệt và “tùy chỉnh” co thể được coi là cơ hội quan trọng để

tránh cuộc chiến về giá với các đối thủ cạnh tranh. Do đo, dịch vu CSKH trở thành

một phần không thể thiếu trong việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong nhiều lĩnh

vực kinh tế. Co một số lý do co thể liên quan đến xu hướng trên, co thể được đề cập

ở đây như: nhu cầu trong sản xuất truyền thống giảm dần, cạnh tranh quốc tế ngày

càng tăng, vòng đời đổi mới sản phẩm ngắn và tiềm năng lợi nhuận quan trọng của

dịch vu.

Nhận thức về thuật ngư dịch vu CSKH đã thay đổi trong nhưng năm qua. Ban

đầu, dịch vu CSKH được xem như một công cu tích hợp cho các hoạt động nội bộ

của công ty (Theo LaLonde và Zinser, 1976 hoặc Rinehart và cộng sự, 1989). Sau

đo, Bovée và Thill (1992), Horovitz (1994), Amico và Zikmund (2001) hoặc Kotler

(2001) định nghĩa dịch vu CSKH theo quan điểm marketing, theo đo dịch vu CSKH

đã bắt đầu đạt được nỗ lực tối đa để làm hài lòng khách hàng. Ngoài ra, dịch vu

CSKH co thể làm tăng giá trị cho sản phẩm. Hoặc theo quan điểm hiện tại, dịch vu

CSKH là tất cả các hoạt động được kết nối với việc đảm bảo mối quan hệ với khách

hàng - từ việc cung cấp sản phẩm đến các cách trợ giúp khách hàng trong việc sư

dung sản phẩm (Theo Lehtinen, 2007).

18

1.2 Nội dung cần quan tâm trong quản trị bán hàng

Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi nhọn

tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyết phuc

khách hàng mua và sư dung sản phẩm dịch vu của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

thành công đều co nhưng muc tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bán hàng và

nhưng chiến lược cu thể để đạt muc tiêu. Mặc dù nhưng muc tiêu trong từng giai

đoạn hay từng ngành co thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồm hai loại: 1) Nội dung

về xây dựng lực lượng bán hàng. 2) Nội dung về doanh số, lợi nhuận.

1.2.1 Nội dung về xây dựng lực lượng bán hàng

Nội dung này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự và nhưng tiêu chuẩn

được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng, quá trình bồi dưỡng và đào tạo về chuyên

môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực lượng bán hàng. Một LLBH

năng động, nhiệt tình, co năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đong

gop gắn bo tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của tổ chức co vai trò quan

trọng trong việc quyết định sự thành công trong QTBH của doanh nghiệp. Như vậy,

công việc của đội ngũ quản lý là bằng mọi cách phải tuyển dung và đào tạo được

một LLBH chuyên nghiệp cũng như co chính sách thưởng phạt hợp lý với một

phong cách lãnh đạo và quản trị đầy tính thuyết phuc. Để làm được điều này thì

trọng tâm vẫn là mối quan hệ giưa con người với con người mà cu thể là giưa người

quản lý và nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía. Sự phối hợp nhịp

nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại sự thành công cho

hoạt động kinh doah của bộ phận bán hàng. Như vậy, một người quản lý bán hàng

sẽ được đánh giá dựa trên cách thức tuyển chọn, đào tạo, bố trí phân công đúng

người đúng việc cũng như cung cách quản lý giám sát và động viên khuyến khích

tinh thần chung của nhân viên trong LLBH.

1.2.2 Nội dung về doanh số, lợi nhuận

Nội dung này liên quan đến các hoạt động như xác định thị trường muc tiêu,

chính sách về sản phẩm, …

19

Co thể noi thị trường muc tiêu là một phần quan trọng trong việc đính hướng

chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Khi một thị trường muc tiêu được xác định,

doanh nghiệp co thể nhận định được tính năng, tiện ích bổ sung khách hàng mong

muốn và phát triển sản phẩm theo định hướng thị trường muc tiêu đang hướng tới.

Chính sách sản phẩm là nhưng nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ

tuc được thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc

đẩy việc thực hiện các muc tiêu đã xác định. hính sách sản phẩm bao gồm toàn bộ

các giải pháp định hướng cho việc phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn

thích ứng với thị trường, đáp ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định.

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng

Hiệu quả bán hàng đề cập đến khả năng của các chuyên gia bán hàng của công

ty để "giành được" ở từng giai đoạn trong quy trình mua của khách hàng và cuối

cùng kiếm được doanh nghiệp đúng thời hạn và đúng khung thời gian. Một số tiêu

chí đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng thường được sư dung bao gồm:

1.3.1 Tiêu chí về doanh thu và lợi nhuận

Doanh thu bán hàng hay doanh thu tiêu thu là số tiền thu được từ việc bán

thành phẩm hàng hoá, dịch vu trong một thời kỳ. Sản xuất kinh doanh là hoạt động

chính của doanh nghiệp phi tài chính nên doanh thu bán hàng là bộ phận chính của

thu nhập doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh thu bán hàng còn quan trọng trong việc

chứng to sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận. Ngược lại nếu sản

phẩm kho tiêu thu thì doanh thu không đủ bù đắp chi phí, co thể dẫn đến giải thể

hay phá sản.

Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá kết quả kinh doanh của doanh

nghiệp. Co lợi nhuận chứng to hoạt động kinh doanh đã bù đắp được chi phí bo ra

và co tích luỹ. Lợi nhuận kỳ này cao hơn kỳ trước biểu hiện hàng hoá được tiêu thu

nhiều hơn hoặc giá thành sản phẩm giảm, hoặc các hoạt động đầu tư tài chính hiệu

quả hơn. Lợi nhuận tăng gop phần cơ bản tăng hiệu quả kinh doanh. Muc tiêu kinh

20

doanh là thu lợi nhuận, co lợi nhuận mới trả lãi được cho người gop vốn và mở rộng

quy mô kinh doanh, hiện đại hoá thiết bị, đẩy mạnh nghiên cứu phát triển.

1.3.2 Tiêu chí hiệu quả giao dịch với khách hàng

Để đánh giá hiệu quả giao dịch với khách hàng các doanh nghiệp sư dung các

tiêu chí như tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, tỷ lệ hàng trả lại trên doanh số, doanh số

trên một lần giao dịch và số khách hàng trong một giờ mở cưa.

Tiêu chí hiệu quả giao dịch với khách hàng là bộ chỉ số quan trọng vì no đo

lường khả năng “biến người tiêu dùng thành khách hàng của cưa hàng”. Thông qua

chỉ số tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, người quản lý sẽ biết được số lượng khách hàng

đến nhưng không mua hàng. Thông thường, người quản lý chỉ biết doanh số giảm

tức là số đơn hàng giảm đi hoặc doanh số trên một đơn hàng giảm đi, tại sao doanh

số một đơn hàng giảm đi thì người quản lý không bao giờ biết được nếu không sư

dung chỉ số trên.

Ngoài ra, số lượng khách hàng mới cũng là tiêu chí phản ánh hiệu quả của

hoạt động bán hàng, phản ánh sự ảnh hưởng của sản phẩm đối với thị trường. Sản

phẩm càng co sức ảnh hưởng tới thị trường thì số lượng khách hàng mới càng

nhiều, khách hàng mới càng nhiều tức là việc khai thác thị trường hiệu quả, mở

rộng thị trường hơn. Như vậy, việc thống kê khách hàng tiềm năng giúp đánh giá

tình hình kinh doanh một cách khách quan nhất

1.3.3 Tiêu chí hiệu quả về hoạt động của nhân viên bán hàng

Tiêu chí này giúp chủ doanh nghiệp quyết định tuyển thêm hay giảm số lượng

NVBH. Các chỉ số được dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của NVBH co thể

được sư dung là: Doanh số của một nhân viên; Chỉ số chi phí nhân sự; và Lãi gộp

trên một nhân viên.

21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 luận văn đã đề cập đến nhưng vấn đề lý thuyết nền tảng về

bán hàng và QTBH. Trong đo tác giả chú trọng đến nội dung của QTBH và các tiêu

chí đánh giá hiệu quả của hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.

Như vậy nội dung của chương 1 sẽ được dùng làm cơ sở cho chương 2 đánh

giá hiệu quả hoạt động QTBH tại Viettel BRVT.

22

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI

VIETTEL BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chương 2 của luận văn trình bày thực trạng hoạt động QTBH tại Công ty

Viettel BRVT thông qua việc khảo sát, thu thập và phân tích số liệu. Đây là cơ sở

cho việc đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động QTBH tại Công ty Viettel BRVT.

2.1 Tổng quan về công ty Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Trong thời kỳ đổi mới đất nước, để đảm bảo thông tin liên lạc đáp ứng yêu cầu

nhiệm vu phát triển kinh tế, củng cố quốc phòng-an ninh, ngày 01/06/1898, Tổng

Công ty Điện tư Thiết bị Thông tin - tiền thân của Tập Đoàn Công nghiệp - Viễn

thông Quân đội được thành lập. Viettel thuộc Bộ Quốc phòng và đã trải qua gần 30

năm xây dựng và trưởng thành. Đến tháng 01/2002, Công ty đã tổ chức thi công

hoàn thành tuyến cáp quang Hà Nội - Quân khu 2; đảm bảo thời gian, tiến độ, chất

lượng; lập thành tích chào mừng ngày thành lập Đảng (ngày 3/2). Công ty đã tăng

cường làm việc với các đối tác, chuẩn bị mọi mặt cho kinh doanh dự án đường truc,

dịch vu internet (ISP) và dự án điện thoại di động. Công ty đã tập trung Marketing

giới thiệu các dịch vu bưu chính, viễn thông; dịch vu VoIP đã cơ bản giải quyết

xong thủ tuc để chuẩn bị đối nối mở rộng và đưa vào kinh doanh trong nước tại

Quảng Bình, Khánh Hòa và BRVT.

Từ đo, ngày 02/04/2002 Trung tâm Viễn thông BRVT đã ra đời và là tiền thân

của Viettel Bà Rịa Vũng Tàu-CN Tập đoàn Công nghiệp-Viễn thông Quân đội

(Viettel BRVT) ngày nay.

Quá trình xây dựng và trưởng thành của Viettel BRVT ngoài việc thực hiện

thắng lợi nhiệm vu SXKD hằng năm, Viettel BRVT còn phải thực hiện nhiệm vu

bảo đảm an ninh quốc phòng trên địa bàn tỉnh BRVT.

Cùng với sự đổi mới công nghệ thông tin, Viettel BRVT đã thực hiện chủ

trương của Tập đoàn “Đi tắt đon đầu, tiến thẳng vào công nghệ hiện đại”. Ban đầu,

23

chỉ kinh doanh dịch vu VoIP với nguồn nhân lực cho việc kinh doanh chỉ co 04

người. Thời gian này chỉ kinh doanh dịch vu VoIP– 178 với cước phí gọi đường dài

rất rẻ so với các nhà mạng khác.

Tháng 10/2004, dịch vu 098 chính thức co mặt trên thị trường BRVT với 10

trạm phát song và 13 cán bộ công nhân viên. Và ngày 15/10/2004 hoà cùng không

khí cả nước khai trương dịch vu 098, Viettel BRVT đã khai trương mạng điện thoại

di động, chính thức tuyên bố kinh doanh dịch vu thông tin di động trên thị trường

BRVT. Với nhiệm vu xoa bo khoảng cách giưa vùng sâu và thành thị, mạng di động

của Viettel tập trung mở rộng đến các vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, vừa đảm

bảo nhiệm vu cho an ninh quốc phòng, cũng như mang công nghệ thông tin hiện đại

đến vùng sâu, xa gop phần công nghiệp hoa, hiện đại hoa, phát triển kinh tế xã hội

tại địa phương. Nhưng sự kiện đột phá vượt bậc về công nghệ viễn thông, phá thế

độc quyền của đối thủ trên địa bàn. Năm 2005, Dịch vu Internet tốc độ cao ADSL

ra đời đánh dấu một bước đột phá mới cho kinh doanh Internet.

Đến năm 2008 theo chỉ đạo của Đảng ủy, Ban Giám đốc TCT lúc bấy giờ tách

bộ máy kinh doanh độc lập hoàn toàn với bộ máy kỹ thuật nhằm tập trung thống

nhất trong điều hành thực hiện các chủ trương, chính sách, đường lối, bảo đảm

trong triển khai kinh doanh, thúc đẩy mạnh mẻ kết quả SXKD.

Năm 2009 do đặc điểm tình hình thực tế, Đảng ủy, Ban Giám đốc Tổng Công

ty nhận thấy cần phải thống nhất trong quản lý, điều hành là phù hợp trong quá trình

chỉ đạo SXKD. Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel ra Quyết định về việc

thành lập Chi nhánh Viettel BRVT trên cơ sở sáp nhập giưa kinh doanh và kỹ thuật.

Với sự ra đời của mạng 3G vào tháng 03/2010, Viettel BRVT cũng đã không

ngừng nỗ lực đảm bảo hạ tầng mạng lưới, đưa dịch vu đến với khách hàng kể cả

vùng bên giới hải đảo.

Xuất phát chỉ từ 4 CBCNV, hiện nay Viettel BRVT đang tạo công ăn việc làm

cho 600 lao động với 06 Phòng ban, Kênh bán, 08 Viettel Huyện/ Thị xã, thành

phố.

24

Trải qua hơn 16 năm xây dựng và trưởng thành, Viettel BRVT đã đạt được

một số thành tích đến nay: doanh thu đạt gần 1.000 tỷ đồng/năm, đong thuế vào

ngân sách Tỉnh nhà với hơn 70 tỷ đồng/năm. Thuê bao đạt 612.000 thuê bao di

dộng và với hạ tầng mạng lưới rộng hơn 700 trạm BTS phát song, mạng lưới di

động đã phủ 100% xã, phường, thị trấn trên toàn tỉnh. Và là đơn vị tiên phong khai

trương dịch vu 4G trên toàn tỉnh và cả nước với mong muốn đưa dịch vu ứng dung

công nghệ viễn thông hiện đại vào từng ngõ ngách của cuộc sống.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Về quan điểm tổ chức, Viettel BRVT tổ chức, điều hành bộ máy công ty theo

mô hình hạt nhân, điều hành trực tuyến trên nền tảng CNTT, trách nhiệm trực tiếp.

Người đứng đầu giư vai trò hạt nhân, chịu trách nhiệm toàn diện về mọi hoạt động

sản xuất kinh doanh của tổ chức (Tổ chức chia làm 02 lớp: Công ty, 08 Viettel

Huyện/TX, TP).

Tổ chức các Viettel Huyện/TX, TP: Thống nhất một đầu mối điều hành tại các

Huyện, Giám đốc Huyện toàn quyền quyết định điều hành và chịu trách nhiệm toàn

diện về mọi hoạt động của Tỉnh do Huyện quản lý.

Nhân sự: Giám đốc Huyện phải nắm và điều hành được toàn diện kinh doanh,

kỹ thuật và quản lý; Nhân sự của Huyện phải tinh, gọn nhẹ; co khả năng điều hành

tốt, co thể thay mặt Giám đốc Tỉnh ra các lệnh điều hành lực lượng hỗ trợ tại Đơn

vị và Khối cơ quan Tỉnh để thực hiện các công việc.

Cơ cấu mô hình tổ chức hiện tại của Viettel BRVT như sau:

+ Ban Giám đốc (Giám Đốc; PGĐ Kinh doanh; PGĐ Khách hàng Doanh

nghiệp).

+ 06 Phòng ban, Đơn vị (Phòng Tổng hợp; Phòng Tài chính; Phòng Khách

hàng Doanh nghiệp; Phòng KHCN; Phòng Kỹ Thuật Hạ Tầng, Kênh Bộ phận

ViettelPay).

+ 08 Viettel Huyện/TX, TP

25

Hình 2. 1 Sơ đồ tổ chức Công ty Viettel BRVT

(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ của Viettel BRVT)

2.1.3 Đánh giá các nguồn lực cơ bản của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

2.1.3.1 Các loại sản phẩm của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

Chức năng của Viettel BRVT là cung cấp các dịch vu viễn thông, dịch vu trực

tuyến cho người tiêu dùng các dịch vu truyền đưa tin tức khác nhau như: Internet

băng rộng, thuê kênh riêng, truyền hình tương tác, quảng cáo trực tuyến, điện thoại

IP, … Các dịch vu hiện nay do Viettel BRVT cung cấp bao gồm:

Dịch vu di động (DVDĐ): Doanh thu cước trả trước, cước trả sau, doanh thu

bán thiết bị đầu cuối, homephone, các dịch vu giá trị gia tăng (VAS: Nhạc chờ…);

dịch vu data (Cước 3G, 4G);

26

Dịch vu Cố định băng rộng (CĐBR): Dịch vu internet tốc độ cao (ADSL),

dịch vu internet cáp quang - FTTH (Fiber To The Home) , Dịch vu truyền hình

(TV), các dịch vu khác (A,P,IPPhone);

Dịch vu kênh truyền (KTR): Lease line internet, thuê kênh quốc tế;

Dịch vu giải pháp-Công nghệ thông tin (GP-CNTT): Dịch vu cầu truyền hình,

dịch vu camera, dịch vu hoa đơn điện tư, các dịch vu y tế (dịch vu quản lý nhà

thuốc, dịch vu tin nhắn lịch tiêm chủng...), dịch vu giáo duc (Sms Edu, cổng thông

tin điện tư (Portal), giáo án điện tư, quản lý học trực tuyến Elearning,...), các dịch

vu sản phẩm công nghệ thông tin (Dịch vu chư ký điện tư (CA); dịch vu định vị mô

tô (Smartmoto); dịch vu định vị ô tô (Vtracking); dịch vu định vị tàu cá (Stracking),

thiết bị đồng hồ thông minh (Mykid), dịch vu Voffice, dịch vu lưu trư dư liệu, quản

lý bán hàng trực tuyến (DMS) ...;

Ngoài ra còn phối hợp và hỗ trợ các đơn vị khác để cung cấp các dịch vu viễn

thông, dịch vu trực tuyến khác theo nhu cầu của khách hàng.

Tom lại, sản phẩm của Viettel BRVT là các dịch vu viễn thông, mang một số đặc

điểm như: 1) Sản phẩm của dịch vu viễn thông là vô hình; 2) Quá trình sản xuất và quá

trình tiêu thu sản phẩm, dịch vu viễn thông không tách rời nhau; 3) Quá trình truyền

đưa tin tức luôn mang tính hai chiều giưa người gưi và người nhận thông tin. Đặc

điểm của dịch vu viễn thông được thể hiện cu thể ở Bảng 2.1.

Các đặc điểm của sản phẩm dịch vu viễn thông cho thấy một số vấn đề cần lưu

tâm trong quản trị bán hàng, đo là:

Thứ nhất, vì sản phẩm của dịch vu viễn thông là vô hình nên việc nhận thức

được các tiêu chuẩn chất lượng của no trong quá trình ký kết và thực hiện hợp đồng

là vô cùng kho khăn. Do đo đòi hoi đội ngũ nhân viên bán hàng của Viettel BRVT

phải nắm rõ đặc tính của từng loại sản phẩm, đặc điểm của khu vực cung cấp dịch

vu, ... trong quá trình tiếp xúc với khách hàng.

27

Bảng 2. 1 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông

(Nguồn: Nguyễn Thanh Sử, 2013)

Thứ hai, đặc điểm quá trình sản xuất và quá trình tiêu thu sản phẩm, dịch vu

viễn thông không tách rời nhau gây nên sự ảnh hưởng không đồng đều theo thời

gian của yêu cầu phuc vu đến việc tổ chức quá trình sản xuất của Viettel BRVT, đặc

biệt là đối với các dịch vu internet, trực tuyến. Đặc điểm này đòi hoi cán bộ quản lý

của Viettel BRVT phải đủ năng lực để phối hợp hài hòa, đảm bảo đồng bộ cao giưa

các yếu tố, các khâu, công đoạn của quá trình kinh doanh dịch vu.

Thứ ba, nhu cầu trao đổi thông tin giưa các cá nhân, tổ chức luôn xảy ra ở mọi

nơi tại mọi thời điểm, và yêu cầu về độ nhanh, độ chính xác của thông tin ngày càng

cao. Do đo, đòi hoi Viettel BRVT phải hình thành mạng lưới cơ sở hạ tầng phuc vu

cho việc truyền thông tin có độ tin cậy cao và rộng khắp các khu vực.

28

2.1.3.2 Đối tượng khách hàng

Khách hàng của Viettel BRVT là đại diện của các tổ chức cơ quan hành chính,

các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, các khách hàng là người nước

ngoài, các khách hàng tư nhân, cá nhân,… trên địa bàn do đơn vị quản lý có nhu

cầu sư dung các dịch vu viễn thông, dịch vu trực tuyến.

Nhu cầu, hành vi sư dung của khách hàng phu thuộc vào sở thích, thu nhập, trình độ

hiểu biết, nghề nghiệp, độ tuổi, giới tính... Do đo việc phân đoạn khách hàng để nghiên

cứu tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của từng phân đoạn là hết sức quan trọng để có các gói

sản phẩm dịch vu phù hợp. Việc xác định đúng nhu cầu, mong muốn của khách hàng

thường được thực hiện thông qua điều tra, khảo sát trực tiếp nhóm đối tượng khách hàng

mà Viettel BRVT quan tâm.

Viettel BRVT đã thực hiện một số hoạt động trong quản trị mối quan hệ khách hàng

như: Xây dựng cơ sở dư liệu khách hàng, cơ sở dư liệu được lưu trư và cập nhật thường

xuyên; Xây dựng hệ thống Viettel ID để nhận diện khách hàng; Xây dựng các hệ thống

chăm sóc, giải đáp, hỗ trợ khách hàng lớn; Tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng

xuyên suốt (Viettel previledge), tổ chức các hội nghị khách hàng; Ứng dung CNTT vào

quá trình theo dõi, phân tích đánh giá hành vi sư dung của khách hàng – muc tiêu là có thể

theo dõi, đánh giá theo thời gian thực.

2.1.3.3 Nguồn nhân lực

Nhân lực một nguồn lực quan trọng bên cạnh nguồn vốn, khoa học công nghệ

và tài nguyên thiên nhiên, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh

nghiệp. “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ

cuộc sống con người hiện co trên thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã

hội trong một cộng đồng” (Viện Chiến lược Phát triển Việt Nam, 2001). Nhận thức

được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, Viettel đã không ngừng phát triển đội ngũ

nhân lực của mình cả về chiều rộng và chiều sâu. Cu thể như sau:

Về quy mô: Quy mô nguồn nhân lực của Viettel BRVT bao gồm các nhân

viên làm việc tại các bộ phận khác nhau của Công ty và nhân sự nòng cốt của Công

ty. Tính đến hết năm 2018, Viettel BRVT đã co 600 nhân viên. Ngoài ra còn co

29

một lực lượng lớn cộng tác viên tham gia vào các khâu hỗ trợ của hoạt động kinh

doanh của Công ty, khoảng hơn 1000 người tại Tỉnh.

Về độ tuổi: Độ tuổi bình quân của toàn cán bộ công nhân viên Viettel BRVT

là 33,4 tuổi, trong đo dưới 40 tuổi chiếm 80%. Co tới 80% cán bộ quản lý (từ

Trưởng Pho phòng Tỉnh, Giám đốc Viettel Huyện/TX, TP trở lên) trong độ tuổi

dưới 38. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Viettel BRVT được thể hiện trong Hình 2.2,

với nhân viên dưới 25 tuổi chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 52%; 30-40 chiếm 30%

và trên 40 tuổi chiếm 6%.

Hình 2. 2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại Viettel BRVT

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

Dựa vào Hình 2.2, ta thấy Viettel BRVT co nguồn nhân lực trẻ, co khả năng

tiếp thu nhanh khoa học công nghệ, chịu được áp lực công việc, sáng tạo, dễ thích

nghi… Trong đo chiếm đa số là nhom nhân lực trong độ tuổi từ 25-30 tuổi và từ 30-

40 tuổi, đây là nhưng nhân viên đã co kinh nghiệm làm việc trước đo và còn nhiều

thời gian để tích lũy và cống hiến trong thời gian tiếp theo.

Về trình độ nguồn nhân lực, Bảng 2.2 dưới đây là tổng hợp cơ cấu trình độ

đào tạo của đội ngũ nhân lực Viettel BRVT.

30

Bảng 2. 2 Cơ cấu trình độ đào tạo của đội ngũ nhân lực Viettel BRVT

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

Tuy nhiên, chất lượng về mặt trí lực của nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở

trình độ học vấn, mà quan trọng hơn là trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số

lượng và chất lượng của nguồn nhân lực đã qua đào tạo. Cơ cấu và tỉ lệ trình độ

chuyên môn của nguồn nhân lực tại Viettel BRVT bao gồm: 36% khối ngành kinh

tế; 40% khối ngành kỹ thuật và 24% khối ngành khác.

Như vậy, co thể noi nguồn nhân lực là một trong nhưng lợi thế cạnh tranh của

Viettel BRVT.

2.1.3.4 Tài sản và nguồn vốn

Bảng 2.3 cho ta cái nhìn khái quát nhất về thực trạng tài sản, nguồn vốn của

Viettel BRVT. Có thể thấy trong năm 2019, tổng tài sản và nguồn vốn của công ty

co sự giảm sút so với năm 2018. Cu thể như sau:

31

Bảng 2. 3 Tình hình tài sản, nguồn vốn của Viettel BRVT

Tiêu chí Năm 2018

(đồng)

Năm 2019

(đồng)

So sánh

Tuyệt đối

(đồng)

Tương đối

(%)

I. Tài sản 140,805,077,999 139,767,867,308 -1,037,210,691 -0.74

Tài sản ngắn hạn 122,959,153,797 134,219,853,997 11,260,700,200 9.16

Tài sản dài hạn 17,845,924,202 5,548,013,311 -12,297,910,891 -68.90

II. Nguồn vốn 140,805,077,999 139,767,867,308 -1,037,210,691 -0.74

Nợ ngắn hạn 135,745,077,999 134,797,867,308 -947,210,691 -0.70

Nợ dài hạn 5,060,000,000 4,970,000,000 -90,000,000 -1.78

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

2.2 Đánh giá thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa –

Vũng Tàu

2.2.1 Phân tích thực trạng lực lượng bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

Căn cứ vào sự đa dạng về sản phẩm dịch vu, sự trải khắp thị trường về mặt địa

lý và căn cứ vào sự khác nhau về đối tượng khách hàng mà Viettel BRVT lựa chọn

cơ cấu bán hàng kết hợp giưa việc chuyên môn hoa lực lượng bán hàng theo ngành

hàng và khu vực địa lý và dựa trên đặc điểm khách hàng (cơ cấu hỗn hợp). Mô hình

tổ chức lực lược bán hàng tại Viettel BRVT được thể hiện ở Hình 2.3.

32

Hình 2. 3 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng tại Viettel BRVT

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

Việc tổ chức lực lượng bán hàng theo mô hình hỗn hợp sẽ giúp tối ưu hoa được

dịch vu và chất luợng phuc vu khách hàng của Viettel BRVT.

2.2.2 Công tác đào tạo nhân viên bán hàng

Viettel BRVT luôn chú trọng việc đào tạo đội ngũ NVBH, đặc biệt là đối với

NVBH sau tuyển dung. Quy trình đào tạo được thực hiện theo quy định chung của

TCT Viettel, trong đo hướng dẫn rõ ràng và chi tiết về thời gian, nội dung, hình

thức đào tạo cũng như đánh giá kết quả đào tạo. Cu thể như sau:

Thứ nhất, về thời gian tổ chức đào tạo, TCT Viettel quy định rõ các cá nhân,

phòng ban liên quan lập kế hoạch tổ chức đào tạo và gưi về TCT trước các ngày thứ

2 trong tuần, đảm bảo toàn bộ nhân viên được tuyển dung trong tháng đều được đào

tạo. Đồng thời, sau khi kết thúc đào tạo thì kế hoạch tổ chức thi cũng như danh sách

nhân viên đã tham gia đào tạo phải được gưi về TCT trước các ngày thứ 3 trong

tuần. Như vậy, việc đào tạo NVBH tại Viettel được diễn ra một cách dàn trải và liên

tuc, tránh tình trạng bo sot nhân viên chưa được đào tạo.

33

Thứ hai, về khung chương trình đào tạo, Viettel quy định 3 nội dung chính là:

Nội dung tổng quan, Nội dung nghiệp vu và Nội dung thực hành và bán hàng thực

tế. Tương ứng với 3 nội dung đào tạo này là 3 hình thức đào tạo khác nhau, đo là:

đào tạo tập trung cho nội dung tổng quan; đào tạo tập trung hoặc soạn tài liệu cho

nhân viên tự học tùy theo từng kênh; và cuối cùng là thực hiện hình thức kèm cặp

đối với nội dung thực hành và bán hàng thực tế.

Thứ ba, về đánh giá kết quả đào tạo, TCT Viettel tổ chức thi định kỳ vào các

ngày thứ 5 trong tuần với mức điểm đạt yêu cầu là ≥ 70/100 điểm.

Ngoài ra, trong quy định về đào tạo NVBH, TCT Viettel cũng quy định cu thể

về tài liệu đào tạo cũng như yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vu của giảng viên đào

tạo.

Như vậy, bằng việc ban hành nhưng văn bản cu thể hướng dẫn việc đào tạo

NVBH sau tuyển dung, co thể thấy Viettel noi chung và Viettel BRVT noi riêng rất

chú trọng công tác này. Nhưng hướng dẫn này không chỉ gop phần đảm bảo chất

lượng công tác đào tạo NVBH mà còn giúp các đơn vị của TCT Viettel tiết kiệm

được nhiều thời gian và chi phí trong việc tổ chức đào tạo này.

2.2.3 Đánh giá hiệu quả bán hàng tại Viettel BRVT

Để đảm bảo được hiệu quả của công tác QTBH, Viettel BRVT đã co nhưng

chính sách cu thể như sau:

Thứ nhất, căn cứ vào chỉ tiêu bán hàng được TCT giao, Viettel BRVT xác lập

KPI cu thể cho từng nhom NVBH. Ví du, KPI hàng tháng dành cho NVBH doanh

nghiệp bao gồm KPI về năng suất kế hoạch bán hàng, KPI về phát triển mới thuê

bao giải pháp công nghệ thông tin và kênh truyền và KPI về bán hàng bền vưng.

Thứ hai, TCT Viettel cũng xây dựng chính sách thù lao cho NVBH rất cu thể,

trong đo thù lao tháng của NVBH bằng phí bán hàng cộng với thù lao cước và các

khoản thưởng khuyến khích trừ đi các khoản phạt. Đồng thời, công ty cũng co

34

hướng dẫn quy định rõ cách đánh giá kết quả hoàn thành của NVBH, bao gồm các

nội dung cu thể sau:

1) Tiêu chí đánh giá: Dựa trên kết quả hoàn thành bình quân các chỉ tiêu được

giao trong tháng cho NVBH sẽ chia thành kết quả “Đạt” hoặc “Không đạt”.

2) Quy định các chế tài xư lý đối với trường hợp NVBH co kết quả hoàn thành

“Không đạt”.

3) Quy định về xếp hạng NVBH trong tháng/ quý/ năm.

Để thuận lợi cho quá trình đánh giá, Viettel đã co nhưng văn bản hướng dẫn

cu thể cách định lượng kết quả bán hàng thông qua các công thức tính toán, phù hợp

với từng đối tượng NVBH.

2.2.4 Triển khai kế hoạch bán hàng

Quá trình triển khai kế hoạch bán hàng của Viettel BRVT được thực hiện

thông qua việc phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho nhân viên và tổ chức kênh phân phối

bán hàng.

Về phân bổ chỉ tiêu bán hàng, căn cứ vào chỉ tiêu do TCT giao theo từng

kênh, Viettel BRVT tính toán giao chi tiết cho các Huyện theo từng kênh. Sau đo,

các Huyện phối hợp với nhân viên kế hoạch của các kênh để chốt dư liệu giao đến

từng nhân viên cu thể theo từng kênh. Việc giao chỉ tiêu và theo dõi tình hình thực

hiện muc tiêu của Viettel BRVT được thực hiện thông qua hệ thống thông tin nội

bộ của công ty.

Về tổ chức kênh phân phối, Viettel BRVT sư dung co 04 kênh phân phối

chính là cưa hàng trực tiếp, cưa hàng ủy quyền, giao dịch xã và các điểm bán (Hình

2.4).

35

Hình 2. 4 Kênh phân phối sản phẩm tại Viettel BRVT

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

2.2.5 Chăm sóc khách hàng

Trong năm qua, công tác CSKH luôn được TCT Viettel nói chung và Viettel

BRVT nói riêng chú trọng. Công ty đã thực hiện bộ tiêu chuẩn chất lượng phuc vu

khách hàng, nghiên cứu bổ sung và hoàn thiện cơ chế CSKH theo hướng phân

quyền hơn nưa cho các đơn vị. Bằng việc tổ chức Hội nghị khách hàng tại 3 khu

vực, tặng quà nhân dịp lễ tết, áp dung chính sách ưu đãi về giá cước, chiết khấu

phần trăm, tổ chức nhiều đợt khuyến mãi cho khách hàng, Công ty đã tạo được ấn

tượng tốt đối với người sư dung dịch vu.

Việc thành lập thêm bộ phận CSKH tại Viettel BRVT đã tạo ra đầu mối hướng

dẫn, giải đáp thắc mắc, cung cấp cho khách hàng nhưng thông tin cần thiết và hỗ trợ

nhưng giải pháp kỹ thuật phù hợp cho khách hàng.

36

Ngoài việc CSKH bằng các hình thức quà tặng, giảm giá như nêu trên thì TCT

Viettel cũng coi trọng vấn đề giải quyết nhưng phản ánh hoặc khiếu nại của khách

hàng. Thông qua bộ quy chuẩn ISO, TCT Viettel đã hướng dẫn rất cu thể và chi tiết

về quy trình giải quyết khiếu nại đối với từng đối tượng khách hàng khác nhau cũng

như quy định trách nhiệm của từng phòng ban, thời gian giải quyết khiếu nại và thời

gian lưu hồ sơ, từ đo giúp cho bộ phận CSKH thuận tiện hơn trong quá trình thực

hiện nghiệp vu của mình (Hình 2.5).

Hình 2. 5 Quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng tại Viettel BRVT

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

2.2.6 Đánh giá thực trạng quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

thông qua các số liệu thứ cấp

2.2.6.1 Tình hình thực hiện kết quả kinh doanh

Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel BRVT được thể hiện trong Bảng 2.4

dưới đây.

37

Bảng 2. 4 Tình hình tài sản, nguồn vốn thực hiện kết quả kinh doanh của

Viettel BRVT

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

Co thể thấy lợi nhuận sau thuế của công ty trong năm 2019 tăng hơn năm

2018 là 1.975.692.695 đồng, đạt 100,85%. Trong đo, kết quả về hoạt động bán hàng

của công ty khá ấn tượng, cu thể như sau:

Thứ nhất, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vu của Viettel BRVT trong

năm 2019 tăng 12.801.261.689 đồng so với với năm 2018 (mức tăng trưởng) 2,97%

trong khi giá vốn hàng bán giảm -24.858.880.778 đồng (giảm 14,97%), nhờ đo lợi

nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vu của Viettel BRVT năm 2019 đạt

303.293.098.115 đồng, tăng 3.7660.142.467 so với năm 2018.

38

Thứ hai, chi phí bán hàng năm 2019 tăng gần gấp đôi so với năm 2018 (tăng

98,96%). Điều đo chứng to trong năm 2019, Viettel BRVT đã chú trọng công tác

bán hàng thông qua việc triển khai các sản phẩm mới cũng như các thị trường mới

dẫn đến chi phí bán hàng tăng cao. Mặt khác, co thể thấy áp lực cạnh tranh không

nho từ các đối thủ buộc công ty phải tăng chi phí quảng cáo, khuyến mãi.

2.2.6.2 Kết quả doanh thu dịch vụ năm 2019

Kết quả doanh thu năm 2019 của Viettel BRVT được thể hiện trong Bảng 2.5

dưới đây.

Bảng 2. 5 Kết quả doanh thu dịch vụ năm 2019 của Viettel BRVT

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

Co thể thấy, doanh thu di động vẫn chiếm phần lớn tỷ trọng doanh thu dịch vu

của Viettel BRVT, tiếp đến là doanh thu từ dịch vu cố định băng rộng. Doanh thu

về dịch vu giải pháp khách hàng tuy vẫn còn hạn chế (9.072.000.000 đồng, chiếm

1,05% tổng doanh thu dịch vu), nhưng dấu hiệu khả quan là Viettel BRVT đã xây

dựng được niềm tin từ khách hàng, đặc biệt nhom khách hàng thuộc các cơ quan, tổ

chức Nhà nước thông qua việc triển khai nhiều dự án lớn về hiện đại hoa ngành y

tế, giáo duc, giao thông.

39

2.2.6.3 Kết quả tình hình thực hiện các kênh bán hàng

Kết quả tình hình thực hiện các kênh bán hàng của Viettel BRVT được thể

hiện trong Bảng 2.6 dưới đây.

Bảng 2. 6 Tình hình thực hiện các kênh bán hàng của Viettel BRVT

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

Nhìn Bảng 2.6, co thể thấy số lượng các cưa hàng ủy quyền cũng như các

điểm giao dịch xã co sự giảm sút trong năm 2019, đặc biệt là các điểm giao dịch xã.

Tuy nhiên sự giảm sút này không phải do việc bán hàng của Viettel BRVT kém

hiệu quả. Căn cứ theo quy định của Bộ Thông tin và truyền thông về việc quản lý

thuê bao di động, Viettel BRVT nghiêm túc thực hiện việc rà soát, huấn luyện các

điểm giao dịch xã và cho ngừng hoạt động đối với các điểm giao dịch không thực

hiện đúng quy định. Bên cạnh đo, việc hoạt động không hiệu quả của các cưa hàng

ủy quyền (như không tập trung vào khâu bán hàng mà chỉ chú trọng trong khâu bảo

hành, sưa chưa) là nguyên nhân khiến Viettel BRVT chấm dứt hoạt động để giảm

bớt chi phí và nâng cao hiệu quả bán hàng.

2.2.6.4 Khả năng cạnh tranh

Trong thị trường viễn thông hiện nay, ngoài Viettel còn co các doanh nghiệp

lớn khác như VinaPhone, MobilePhone và các doanh nghiệp nho khác (Gtel,

Itelecom,…). Hiện nay các doanh nghiệp đang “chạy đua” với nhau trong việc xây

dựng cơ sở hạ tầng phuc vu cho việc phát triển hệ thống các dịch vu viễn thông của

mình. Tình hình cơ sở hạ tầng giưa các doanh nghiệp viễn thông trên địa bàn BRVT

được thể hiện trong Bảng 2.7 dưới đây.

40

Bảng 2. 7 Cơ sở hạ tầng của các doanh nghiệp viễn thông trong năm 2019 trên

địa bàn Bà Rịa – Vũng Tàu

Viettel VinaPhone MobilePhone

Trạm 2G 379 227 383

Trạm 3G 489 312 473

Trạm 4G 620 248 154

(Nguồn: Công ty Viettel BRVT)

Theo thống kê thì hiện nay số trạm phát song 2G, 3G và 4G trong năm 2019

của Viettel BRVT nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong đo, đặc biệt là sự

vượt trội về số trạm 4G của Viettel BRVT (gấp 2,5 lần so với VinaPhone và gấp

hơn 4 lần so với MobilePhone). (Hình 2.6)

Hình 2. 6 Cơ sở hạ tầng viễn thông của các doanh nghiệp trong năm 2019 trên

địa bàn Bà Rịa -Vũng Tàu

(Nguồn: Tác giả phân tích theo các báo cáo của Công ty Viettel BRVT)

41

Nhìn vào hình 2.6 co thể thấy ngoài sự vượt trội về số các trạm thu phát song

của Viettel BRVT so với đối thủ cạnh tranh, còn co thể nhận thấy tư duy đổi mới

trong hoạt động kinh doanh của TCT Viettel noi chung và Viettel BRVT noi riêng.

Ngoài việc đi trước trong việc lắp đặt các trạm 4G so với các nhà mạng khác,

Viettel BRVT cũng chú trọng vào tỷ trọng của các trạm. Cu thể, so với năm 2018,

số trạm 2G trong năm 2019 của Viettel BRVT giảm xuống 39 trạm trong khi số

trạm 4G lại tăng 31 trạm, dẫn đến việc tăng tỷ trọng các trạm 4G trong tổng số các

trạm từ 39,6% năm 2018 lên 41,6% năm 2019. Trong khi đo tỷ trọng trạm 4G trong

tổng số các trạm của Vinaphone chỉ đạt 31,5% và MobilePhone thấp hơn với

15,2%. Nhờ vậy, khả năng cạnh tranh của Viettel BRVT được nâng cao, từ đo

chiếm trên 50% thị phần thuê bao tại địa bàn Tỉnh BRVT (Hình 2.7).

Hình 2. 7 Thị phần thuê bao trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu

(Nguồn: Tác giả phân tích theo các báo cáo của Công ty Viettel BRVT)

42

2.2.7 Đánh giá công tác quản trị bán hàng tại Viettel BRVT qua số liệu điều

tra

Dựa vào cơ sở lý thuyết về QTBH đã nêu trong chương 1, đặc biệt là nghiên

cứu của Nguyễn Hải Hà (2015) về hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại doanh

nghiệp Thịnh Phát, cùng với kết quả phong vấn chuyên gia, tác giả lựa chọn nghiên

cứu hai đối tượng là nhân viên liên quan đến công tác bán hàng tại Viettel BRVT và

khách hàng sư dung dịch vu của Viettel BRVT.

a. Về đánh giá của nhân viên tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

Tác giả khảo sát các yếu tố sau: Kế hoạch bán hàng; Tổ chức lực lượng bán

hàng; Xây dựng lực lượng bán hàng; Khuyến khích, động viên NVBH; và Kết quả

thực hiện công việc. Trong đo:

Thang đo Kế hoạch bán hàng (Ký hiệu là KH) bao gồm 3 biến được kí hiệu

KH1, KH2, KH3 đo lường về Muc tiêu của kế hoạch là khả thi, Nội dung của kế

hoạch được công bố rộng rãi, Co sự hỗ trợ của các bộ phận khác cho bộ phận bán

hàng.

Thang đo Tổ chức lực lượng bán hàng (Ký hiệu là TC) bao gồm 4 biến được

kí hiệu TC1, TC2, TC3, TC4 đo lường về Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng là

hợp lý, Nhân viên được bố trí phù hợp với chuyên môn đào tạo, Nhân viên có cơ

hội phát huy hết các năng lực cá nhân và Số lượng lao động đáp ứng yêu cầu công

việc.

Thang đo Xây dựng lực lượng bán hàng (Ký hiệu là XD) bao gồm 3 biến

được kí hiệu XD1, XD2, XD3 đo lường về Nhân viên được tham gia các lớp tập

huấn bán hàng của Công ty, Các đồng nghiệp trong nhom biết cách phối hợp làm

việc và Chương trình đào tạo của Công ty thực tế hiệu quả với nhân viên.

Thang đo Khuyến khích, động viên NVBH (Ký hiệu là DV) bao gồm 4 biến

được kí hiệu DV1, DV2, DV3, DV4 đo lường về Công ty chú trọng tới việc động

viên nhân viên, Tiêu chí để được thưởng phù hợp, Chính sách khen thưởng công

bằng và Phần thưởng là hấp dẫn đối với nhân viên.

43

Thang đo Kết quả thực hiện công việc (Ký hiệu là KQ) bao gồm 3 biến được

kí hiệu KQ1, KQ2, KQ3 đo lường về Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là

công bằng, chính xác; Phương pháp đánh giá của Công ty là hợp lý và Việc đánh

giá kết quả thực hiện công việc tạo động lực cho nhân viên.

Đánh giá độ tin cậy thang đo

Thang đo trước hết sẽ được phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các biến

co hệ số tương quan biến - tổng (Item - total correlation) nho hơn 0,3 sẽ bị loại và

thang đo được chấp nhận để phân tích trong các bước tiếp theo khi co độ tin cậy

Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally và Burnstein, 1994).

Bảng 2. 8 Kết quả nghiên cứu đánh giá của nhân viên Viettel BRVT thông qua

độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Kế hoạch bán hàng”: Cronbach’s Alpha = 0,655

KH1 7,34 2,312 0,478 0,547

KH2 7,39 2,629 0,523 0,491

KH3 7,44 2,757 0,407 0,635

Thang đo “Tổ chức lực lượng bán hàng”: Cronbach’s Alpha = 0,786

TC1 11,28 6,016 0,593 0,733

TC2 11,27 6,097 0,583 0,739

TC3 11,23 6,177 0,549 0,756

TC4 11,18 5,774 0,647 0,705

Thang đo “Xây dựng lực lượng bán hàng”: Cronbach’s Alpha = 0,776

XD1 7,59 3,210 0,584 0,727

XD2 7,57 3,128 0,632 0,675

XD3 7,75 3,055 0,619 0,675

Thang đo “Khuyến khích, động viên NVBH”: Cronbach’s Alpha = 0,824

DV1 11,50 1,845 0,621 0,796

DV2 11,42 1,907 0,699 0,756

DV3 11,49 2,099 0,566 0,815

DV4 11,27 1,876 0,722 0,746

Thang đo “Kết quả thực hiện công việc”: Cronbach’s Alpha = 0,636

44

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

KQ1 7,94 1,090 0,498 0,465

KQ2 7,98 1,186 0,394 0,606

KQ3 8,03 1,076 0,446 0,537

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Kết quả cho thấy các hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều > 0,6; các

hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0,3. Ngoài ra, Hệ số Cronbach’s Alpha

nếu loại biến của từng biến đều nho hơn so với hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố

nên việc loại biến là không cần thiết. 17 biến quan sát của 05 thành phần đo lường

đánh giá của nhân viên đủ yêu cầu về độ tin cậy

b. Về đánh giá của khách hàng sử dụng dịch vụ của Viettel Bà Rịa – Vũng

Tàu

Tác giả khảo sát các yếu tố sau: Sản phẩm; Giá và chương trình khuyến mại;

Nhân viên bán hàng và Công tác chăm soc khách hàng. Trong đo:

Thang đo Sản phẩm (Ký hiệu là SP) bao gồm 3 biến được kí hiệu SP1, SP2,

SP3 đo lường về Chất lượng các sản phẩm Công ty cung ứng tốt, Sản phẩm của

Công ty đa dạng, phong phú và Sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng ưa

thích.

Thang đo Giá và chương trình khuyến mại (Ký hiệu là KM) bao gồm 4 biến

được kí hiệu KM1, KM2, KM3, KM4 đo lường về Giá các sản phẩm hợp lý, Giá

các sản phẩm được công bố rõ ràng, Giá các sản phẩm ít biến động và Công ty

thường xuyên co các chương trình khuyến mại.

Thang đo Nhân viên bán hàng (Ký hiệu là NV) bao gồm 4 biến được kí hiệu

NV1, NV2, NV3, NV4 đo lường về Nhân viên có thái độ thân thiện, nhiệt tình;

Nhân viên giải đáp kịp thời các thắc mắc; Nhân viên ghé thăm khách hàng đúng

lịch và Nhân viên thường xuyên liên lạc với khách hàng.

45

Thang đo Chăm sóc khách hàng (Ký hiệu là CS) bao gồm 3 biến được kí

hiệu CS1, CS2, CS3 đo lường về Thời gian giải quyết khiếu nại, phàn nàn nhanh;

Khách hàng nhận được nhiều ưu đãi từ hoạt động CSKH; và Công ty bảo trì sản

phẩm đúng thời hạn.

Đánh giá độ tin cậy thang đo

Thang đo trước hết sẽ được phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các biến

co hệ số tương quan biến - tổng (Item - total correlation) nho hơn 0,3 sẽ bị loại và

thang đo được chấp nhận để phân tích trong các bước tiếp theo khi co độ tin cậy

Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally và Burnstein, 1994).

Bảng 2. 9 Kết quả nghiên cứu đánh giá của khách hàng thông qua độ tin cậy

Cronbach’s Alpha

Biến

quan sát

Trung bình

thang đo nếu

loại biến

Phương sai

thang đo nếu

loại biến

Tương quan

biến tổng

Cronbach’s

Alpha nếu loại

biến

Thang đo “Sản phẩm”: Cronbach’s Alpha = 0,677

SP1 7,32 2,535 0,497 0,576

SP2 7,37 2,593 0,435 0,652

SP3 7,34 2,194 0,543 0,510

Thang đo “Giá và chương trình khuyến mại”: Cronbach’s Alpha = 0,701

KM1 11,02 4,728 0,428 0,678

KM2 11,06 4,745 0,570 0,590

KM3 11,12 5,017 0,454 0,657

KM4 11,08 4,639 0,506 0,625

Thang đo “Nhân viên bán hàng”: Cronbach’s Alpha = 0,829

NV1 11,49 1,820 0,633 0,798

NV2 11,41 1,926 0,697 0,765

NV3 11,48 2,118 0,585 0,814

NV4 11,26 1,906 0,719 0,755

Thang đo “Chăm sóc khách hàng”: Cronbach’s Alpha = 0,751

CS1 7,52 0,877 0,525 0,747

CS2 7,45 0,915 0,652 0,586

CS3 7,51 1,020 0,578 0,673

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

46

Kết quả cho thấy các hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều > 0,6; các

hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0,3. Ngoài ra, Hệ số Cronbach’s Alpha

nếu loại biến của từng biến đều nho hơn so với hệ số Cronbach’s Alpha của yếu tố

nên việc loại biến là không cần thiết. 14 biến quan sát của 04 thành phần đo lường

đánh giá của khách hàng đủ yêu cầu về độ tin cậy

2.2.7.1 Kết quả điều tra từ nhân viên bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu về

quản trị bán hàng

a. Mô tả mẫu điều tra

Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 130 phiếu, điều tra NVBH tại Viettel BRVT.

Tổng số phiếu thu về là 123 phiếu, trong đo co 119 phiếu hợp lệ. Như vậy tổng số

phiếu đưa vào xư lý, phân tích là 119 phiếu câu hoi co phương án trả lời hoàn chỉnh.

Về cơ cấu giới tính, co 55/119 người được khảo sát là nư, chiếm 46%, và

65/119 người được khảo sát là nam, chiếm 54%. Sở dĩ co sự chênh lệch về cơ cấu

giới tính trong đội ngũ NVBH tại Viettel BRVT vì đặc thù của ngành viễn thông là

phù hợp với lao động nam hơn.

Hình 2. 8 Trình độ chuyên môn của nhân viên bán hàng tại Viettel BRVT

47

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Về trình độ chuyên môn, số người co trình độ đại học chiếm đa số (64,7%),

tiếp theo là trình độ sau đại học (23,5%), và 11,8% số người được khảo sát co trình

độ cao đẳng, trung cấp. (Hình 2.8)

Như vậy co thể thấy đội ngũ NVBH tại Viettel BRVT đáp ứng được yêu cầu

về trình độ chuyên môn để hoàn thành công việc.

b. Đánh giá của nhân viên về kế hoạch bán hàng

Kết quả đánh giá của nhân viên về kế hoạch bán hàng của Công ty Viettel

BRVT như sau:

Bảng 2. 10 Đánh giá của nhân viên về kế hoạch bán hàng

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

48

Hình 2. 9 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về kế hoạch bán hàng

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Qua biểu đồ trên ta thấy tiêu chí “KH1: Muc tiêu của kế hoạch là khả thi”

được nhân viên đánh giá cao nhất co giá trị là 3,74; tiêu chí “KH2: Nội dung của kế

hoạch được công bố rộng rãi” co giá trị mean = 3,7; tiêu chí “KH3: Co sự hỗ trợ của

các bộ phận khác cho bộ phận bán hàng” co giá trị mean = 3,65. Điều này chứng to

công tác lập kế hoạch bán hàng đã được công ty Viettel BRVT thực hiện tốt. Tuy

nhiên, nội dung sự hỗ trợ của các bộ phận khác cho bộ phận bán hàng bị đánh giá

thấp nhất nên Viettel BRVT cần xem xét lại việc tổ chức, phối hợp giưa các bộ

phận, phòng ban với nhau. Mối liên kết mong manh giưa các phòng ban co thể gây

trở ngại không nho cho hoạt động bán hàng của Viettel BRVT.

c. Đánh giá của nhân viên về tổ chức lực lượng bán hàng

Kết quả đánh giá của nhân viên về tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty

Viettel BRVT như sau:

Bảng 2. 11 Đánh giá của nhân viên về tổ chức lực lượng bán hàng

49

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Hình 2. 10 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về tổ chức lực lượng bán hàng

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Qua bảng 2.11 và biểu đồ ở Hình 2.10 ta thấy trên yếu tố đánh giá về tổ chức

lực lượng bán hàng được nhân viên đánh giá bao gồm 4 biến trong đo các biến quan

50

sát co giá trị hài lòng trung bình dao động trong khoảng 3,71 – 3,81. Trong đo biến

co giá trị trung bình cao nhất là “TC4: Số lượng lao động đáp ứng yêu cầu công

việc”; và 2 biến co giá trị trung bình thấp nhất là biến “TC1: Mô hình tổ chức lực

lượng bán hàng là hợp lý” và “TC2: Nhân viên được bố trí phù hợp với chuyên môn

đào tạo”. Vì vậy, trong thời gian tới Viettel BRVT cần nghiên cứu sắp xếp, tổ chức

lại lực lượng bán hàng để phát huy được hết khă năng của mỗi nhân viên trong công

ty.

d. Đánh giá của nhân viên về xây dựng lực lượng bán hàng

Kết quả đánh giá của nhân viên về xây dựng lực lượng bán hàng của Công ty

Viettel BRVT như sau:

Bảng 2. 12 Đánh giá của nhân viên về xây dựng lực lượng bán hàng

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

51

Hình 2. 11 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về xây dựng lực lượng bán hàng

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Yếu tố xây dựng lực lượng bán hàng được nhân viên đánh giá trong khoảng từ

3.71 – 3.88, đặc biệt biến “XD3: Chương trình đào tạo của công ty thực tế co hiệu

quả với nhân viên” là biến co giá trị trung bình thấp nhất so với các biến còn lại cho

thấy nhân viên chưa đánh giá cao về tiêu chí này. Vì vậy, trong thời gian tới Viettel

BRVT cần khảo sát kỹ nhu cầu đào tạo của nhân viên trước khi tổ chức chương

trình đào tạo để tránh lãng phí ngân sách mà không mang lại hiệu quả cao khi áp

dung vào công việc thực tế.

e. Đánh giá của nhân viên về khuyến khích, động viên nhân viên bán

hàng

Kết quả đánh giá của nhân viên về khuyến khích, động viên NVBH của Công

ty Viettel BRVT như sau:

Bảng 2. 13 Đánh giá của nhân viên về khuyến khích, động viên NVBH

52

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Hình 2. 12 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về khuyến khích, động viên nhân

viên bán hàng

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Qua kết quả ở Bảng 2.13 và biểu đồ ở Hình 2.12 cho thấy nhân viên của

Viettel BRVT co mức hài lòng về tiêu chí đánh giá khuyến khích, động viên nhân

viên của doanh nghiệp trong khoảng từ 3.72 – 3.96, trong đo biến “DV4: Phần

53

thưởng là hấp dẫn đối với nhân viên” được nhân viên đánh giá cao nhất, mean =

3.96; biến “DV1: Công ty chú trọng đến việc động viên nhân viên” bị đánh giá thấp

nhất với mean = 3.72.

Nhìn chung cho dù tất cả nhân viên đều cho rằng phần thưởng cho kết quả bán

hàng của nhân viên là hấp dẫn, tuy nhiên nhân viên lại cho rằng Công ty chưa thực

sự chú trọng đến việc động viên nhân viên. Điều đo cho thấy phần thưởng cuối

cùng chưa phải là giải pháp động viên duy nhất, nên Công ty cần chú trọng hơn vào

các hoạt động khác để chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên

nhằm khuyến khích, động viên cho nhân viên của mình.

Bên cạnh đo, mặc dù tiêu chí “DV2: Tiêu chí để được thưởng phù hợp” được

đánh giá cao thứ hai với mean=3.81 nhưng nhân viên lại không đánh giá cao tiêu

chí “DV3: Chính sách khen thưởng công bằng”, điều đo chứng to vẫn còn nhân viên

cảm thấy chưa hài lòng với chính sách khen thưởng của Công ty. Do đo, Viettel

BRVT cần xem xét lại việc ban hành chính sách khen thưởng, tránh việc áp dung

một cách cứng nhắc mà cần linh hoạt cho từng chức vu, từng công việc, thậm chí

linh hoạt trong từng thời điểm để nhân viên co cơ hội cạnh tranh công bằng với

nhau và co động lực để làm việc hiệu quả.

f. Đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc

Kết quả đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc của Công ty

Viettel BRVT như sau:

Bảng 2. 14 Đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc

54

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Hình 2. 13 Biểu đồ đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Yếu tố đánh giá kết quả thực hiện công việc được nhân viên trong Công ty

đánh giá khá tốt với các giá trị nằm trong khoảng từ 3.95 – 4.03. Qua đo ta thấy, đa

số nhân viên tại Viettel BRVT đều cho rằng phương pháp đánh giá của Công ty là

hợp lý. Đồng thời bằng cách sư dung các công cu quản lý thích hợp, các kết quả

55

thực hiện của nhân viên đều được lượng hoa nên nhân viên đồng ý với tiêu chí

“KQ1: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là công bằng, chính xác” với

mean=4.03. Tuy nhiên tiêu chí “KQ3: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tạo

động lực cho nhân viên” bị đánh giá thấp nhất, như vậy co thể hiểu việc đánh giá

này chỉ co tác động đến việc hoàn thành muc tiêu được giao của nhân viên chứ chưa

co hiệu quả trong việc tạo ra giá trị gia tăng (kết quả vượt kế hoạch). Do đo Công ty

cần nghiên cứu thêm các giải pháp khác nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên.

2.2.7.2 Kết quả điều tra từ khách hàng sử dụng dịch vụ của Viettel Bà Rịa –

Vũng Tàu về quản trị bán hàng

a. Mô tả mẫu điều tra

Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 200 phiếu, điều tra NVBH tại Viettel BRVT.

Tổng số phiếu thu về là 196 phiếu và tất cả các phiếu hợp lệ. Như vậy tổng số phiếu

đưa vào xư lý, phân tích là 196 phiếu câu hoi co phương án trả lời hoàn chỉnh.

Về cơ cấu giới tính, co 114/196 người được khảo sát là nư, chiếm 58%, và

82/196 người được khảo sát là nam, chiếm 42%. Sở dĩ co sự chênh lệch về cơ cấu

giới tính trong đội ngũ NVBH tại Viettel BRVT vì đặc thù của ngành viễn thông là

phù hợp với lao động nam hơn. Từ Hình 2.14, ta thấy rằng độ tuổi khách hàng được

khảo sát được chia ra làm 4 mức độ. Trong đo người bán hàng nhiều nhất ở độ tuổi

từ 18-30 (chiếm 50%) và độ tuổi từ 31-45 chiếm 27%.

56

Hình 2. 14 Thông tin về độ tuổi của khách hàng được khảo sát

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

b. Đánh giá của khách hàng về sản phẩm

Kết quả đánh giá của khách hàng về sản phẩm của Công ty Viettel BRVT như

sau:

Bảng 2. 15 Đánh giá của khách hàng về sản phẩm

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

57

Hình 2. 15 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về sản phẩm

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Kết quả khảo sát cho thấy: khách hàng đánh giá khá tốt về chất lượng sản

phẩm của Viettel BRVT, trong đo biến “SP1: Chất lượng các sản phẩm công ty

cung ứng tốt” được đánh giá cao nhất với mean = 3.69. Tiếp theo là biến “SP3: Sản

phẩm của công ty được người tiêu dùng ưa thích” được đánh giá ở mức trung bình

với mean = 3.67. Riêng biến “SP2: Sản phẩm của công ty đa dạng, phong phú” bị

đánh giá thấp nhất, điều đo đặt ra yêu cầu cho Viettel noi chung và công ty noi

riêng cần phát triển thêm nhiều sản phẩm và dịch vu mới để co thể đáp ứng được

nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.

c. Đánh giá của khách hàng về giá và chương trình khuyến mại

Kết quả đánh giá của khách hàng về giá và chương trình khuyến mại của Công

ty Viettel BRVT như sau:

Bảng 2. 16 Đánh giá của khách hàng về giá và chương trình khuyến mại

58

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Hình 2. 16 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về giá và chương trình khuyến

mại

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Nhìn chung, khách hàng đánh giá tất cả các tiêu chí về giá và chương trình

khuyến mại của công ty khá tốt (giá trị trung bình dao động từ 3,64 – 3,74). Điều

59

này chứng to khách hàng khá hài lòng về giá cả và chính sách bán hàng của công ty.

Tuy nhiên, mặc dù khách hàng cho rằng giá các sản phẩm của công ty là hợp lý

(tiêu chí KM1 với mean = 3,74) và thừa nhận rằng giá các sản phẩm được công bố

rõ ràng (tiêu chí KM2 với mean = 3,7) nhưng đa phần khách hàng lại đánh giá thấp

tiêu chí “KM3: Giá các sản phẩm ít biến động”. Sở dĩ co sự đánh giá như vậy là do

khách hàng chưa hiểu rõ cách tính giá các goi sản phẩm, dịch vu của công ty. Vì

vậy, Viettel BRVT cần co giải pháp nhằm giúp khách hàng hiểu rõ cơ cấu giá của

các sản phẩm, đặc biệt là các goi dịch vu 3G hoặc 4G.

d. Đánh giá của khách hàng về nhân viên bán hàng

Kết quả đánh giá của khách hàng về NVBH của Công ty Viettel BRVT như

sau:

Bảng 2. 17 Đánh giá của khách hàng về NVBH

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

60

Hình 2. 17 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về NVBH

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Một trong nhưng yếu tố quyết định đến hiệu quả của hoạt động QTBH chính

là đội ngũ NVBH. Qua Bảng 2.17 và biểu đồ trong Hình 2.17, co thể thấy khách

hàng đánh giá rất cao về NVBH của Viettel BRVT (với giá trị trung bình là từ 3,46

- 3,99). Điều đo chứng to rằng Viettel BRVT đang sở hưu một đội ngũ nhân viên

vừa nhiệt tình, thân thiện lại chuyên nghiệp. Tuy nhiên, mặc dù khách hàng khá hài

lòng với việc nhân viên thường xuyên liên lạc với khách hàng (biến NV4 với mean

= 3,95) nhưng biến “NV1: Nhân viên co thái độ thân thiện, nhiệt tình” bị đánh giá

thấp nhất (mean = 3,72). Việc đánh giá về thái độ của nhân viên tùy thuộc vào ý

kiến chủ quan của khách hàng cũng như sự khác nhau về độ tuổi, trình độ học vấn

hay đặc điểm tâm sinh lý của khách hàng, do đo chưa thể kết luận được rằng thái độ

tiếp đon khách hàng của nhân viên Viettel BRVT chưa tốt. Tuy nhiên, đây cũng là

điểm công ty cần lưu ý trong việc chú trọng đào tạo, hướng dẫn nhân viên của mình

trong quá trình tiếp xúc nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Bên cạnh đo, tiêu

chí “NV3: Nhân viên ghé thăm khách hàng đúng lịch” cũng bị đánh giá thấp. Vì

vậy, công ty cần nhắc nhở nhân viên của mình trong việc thực hiện đúng cam kết về

61

thời gian của mình vì đây cũng là một trong nhưng yếu tố ảnh hưởng đến chất

lượng dịch vu, đồng thời đem lại nhưng trải nghiệm không tốt cho khách hàng.

e. Đánh giá của khách hàng về công tác chăm sóc khách hàng

Kết quả đánh giá của khách hàng về công tác CSKH của Công ty Viettel

BRVT như sau:

Bảng 2. 18 Đánh giá của khách hàng về công tác CSKH

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Hình 2. 18 Biểu đồ đánh giá của khách hàng về công tác CSKH

62

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)

Việc giư chân khách hàng cũ được xem là kho khăn hơn so với việc tìm kiếm

khách hàng mới, do đo các doanh nghiệp noi chung đều chú trọng đến công tác

CSKH. Kết quả khảo sát cho thấy khách hàng đánh giá công tác CSKH tại Viettel

BRVT tương đối tốt với giá trị trung bình nằm trong khoảng 3,72 – 3,79. Trong đo

khách hàng đánh giá cao về các hoạt động ưu đãi của công ty (tiêu chí CS2 với

mean = 3,79), cho thấy công ty rất nỗ lực trong việc đa dạng hoa các hoạt động

nhằm CSKH một cách tốt nhất. Tuy nhiên, phản hồi của khách hàng về tiêu chí

“CS1: Thời gian giải quyết khiếu nại/ phàn nàn” là thấp nhất trong nhom yếu tố

CSKH. Việc khiến khách hàng chờ đợi cũng co thể đem lại trải nghiệm không hay

cho khách hàng về chất lượng dịch vu của công ty. Đây cũng là điều mà Viettel

BRVT cần lưu ý.

2.3 Nhận xét chung về công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng

Tàu

2.3.1 Kết quả đạt được

Nhưng kết quả đạt được trong công tác quản trị bán hàng của Viettel BRVT

bao gồm nhưng điểm sau:

Thứ nhất, là chính sách chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng, cu thể là sự vượt trội

về số trạm phát song 3G và 4G giúp cho Viettel BRVT nhanh chong đáp ứng được

nhu cầu của khách hàng và chiếm trên 50% thị phần thuê bao tại địa bàn Tỉnh

BRVT.

Thứ hai, là Viettel BRVT đã co quy trình QTBH tương đối hoàn thiện với đầy

đủ các bước. Bên cạnh đo, việc ứng dung các công cu quản lý ứng dung tiến bộ của

khoa học kỹ thuật đã giúp công ty lượng hoa được các chỉ tiêu giao cho từng đối

tượng nhân viên cũng như đo lường được kết quả thực hiện công việc, từ đo đảm

bảo được tính khách quan trong hoạt động QTBH.

Thứ ba, là khách hàng co đánh giá khá tốt về hoạt động QTBH của Viettel

BRVT, đặc biệt là nhưng đánh giá liên quan đến NVBH và công tác CSKH.

63

2.3.2 Hạn chế

Bên cạnh nhưng kết quả đạt được, hoạt động QTBH của Viettel BRVT vẫn

còn một số hạn chế như sau:

Một là, mặc dù công ty đã xây dựng quy trình QTBH khá hoàn chỉnh, nhưng

các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng vẫn còn hạn chế. Nhưng tiêu

chí được công ty sư dung vẫn là nhưng dư liệu quen thuộc như báo cáo kết quả hoạt

động kinh doanh (doanh thu và lợi nhuận), kết quả thực hiện chỉ tiêu của các nhân

viên, bộ phận và phòng ban. Tiêu chí liên quan đến hiệu quả giao dịch với khách

hàng hay hiệu quả về không gian vẫn chưa được đề cập đến.

Hai là, một số chương trình đào tạo vẫn chưa thật sự phù hợp với yêu cầu thực

tế về công việc đối với nhân viên.

Ba là, mặc dù co nhưng phần thưởng là hấp dẫn, tuy nhiên vẫn chưa thực sự

tạo được động lực làm việc cho toàn bộ NVBH.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Thông qua việc thu thập và phân tích dư liệu khảo sát cũng như nhưng số liệu

thứ cấp, tác giả đã đánh giá thực trạng hoạt động QTBH tại Viettel BRVT. Đồng

thời, tác giả cũng đã đưa ra nhận xét chung về nhưng kết quả cũng như hạn chế của

hoạt động QTBH tại công ty.

Việc đánh giá thực trạng hoạt động QTBH trong chương 2 luận văn sẽ làm cơ

sở cho chương 3 đề xuất giải pháp hoàn thiện QTBH tại Viettel BRVT.

64

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN

HÀNG TẠI VIETTEL BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chương 3 của luận văn trình bày định hướng hoạt động của Công ty Viettel

BRVT. Đồng thời từ kết quả phân tích thực trạng QTBH trong chương 2, tác giả đề

xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTBH của Công ty Viettel BRVT.

3.1 Quan điểm và mục tiêu xây dựng giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng

tại Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

3.1.1 Quan điểm xây dựng giải pháp

Theo số liệu của Cuc Viễn thông (Bộ TT&TT), tổng doanh thu toàn ngành

viễn thông Việt Nam năm 2019 đạt 470.000 tỷ đồng, tăng 19% so với năm 2018.

Đáng chú ý khi tổng nộp ngân sách ngành viễn thông trong năm qua là 47.000 tỷ

đồng, tăng tới 36,8% so với năm 2018.

Theo đánh giá của Cuc Viễn thông, nhưng con số này đã cho thấy mức tăng

trưởng mạnh mẽ của toàn ngành trong suốt năm vừa qua. Đây cũng là chỉ dấu cho

thấy sự chuyển dịch mạnh mẽ trong bối cảnh các dịch vu viễn thông truyền thống

đã ở trạng thái bão hòa.

Tuy nhiên, bên cạnh nhưng kết quả tích cực, ngành viễn thông vẫn còn đo

nhưng vấn đề tồn tại như khung pháp lý chưa hoàn chỉnh, một số quy định đã lạc

hậu, chưa theo kịp sự phát triển của lĩnh vực. Đây chính là nhưng điểm nghẽn cản

trở sự phát triển chung của toàn ngành. Ngoài ra, co một điều đáng buồn là doanh

thu dịch vu di động hiện vẫn dựa chủ yếu vào các loại hình dịch vu truyền thống,

đặc biệt là thoại và tin nhắn SMS (chiếm 76,6% doanh thu). Bên cạnh đo, việc cạnh

tranh quá mức trên thị trường đã dẫn tới sự tồn tại của nhưng hệ luy như SIM rác,

tin nhắn rác, cuộc gọi rác và vấn nạn quảng cáo, lừa đảo trên mạng di động.

Trong năm 2020, Việt Nam đang co nhưng bước đi mạnh mẽ nhằm tiến tới

việc theo mại hoa 5G. Bộ TT&TT đã cấp giấy phép cho cả 3 nhà mạng Viettel,

65

VinaPhone và MobiFone để bắt đầu thư nghiệm công nghệ 5G tại một số thành phố

lớn.

3.1.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp:

Mục tiêu tổng quát:

Ngành viễn thông vốn là “gà đẻ trứng vàng” cho nền kinh tế với sự bùng nổ

mạnh mẽ trong 10 năm gần đây. Dù năm 2019, ngành vẫn tăng trưởng, nhưng đã

manh nha nhiều chỉ dấu đáng lo ngại. Mặc dù thị trường trong nước đã dần bão hòa,

kho phát triển thuê bao mới nhưng mảng viễn thông của Viettel vẫn tăng trưởng

6,4% (gấp gần 2 lần trung bình của thế giới). Sở dĩ co được thành tựu như vậy là do

TCT Viettel đang mở ra nhiều ngành công nghiệp mới, như an ninh mạng; nghiên

cứu sản xuất thiết bị điện tư viễn thông; nghiên cứu, sản xuất công nghệ cao; giải

pháp số; tài chính số, logistics… Do đo nếu thị trường viễn thông có bão hòa thì

Viettel vẫn còn rất nhiều không gian mới để phát triển.

Trong năm 2020 và nhưng năm tới, Viettel sẽ tiên phong phát triển và cung

cấp các ứng dung, dịch vu số, nhưng dịch vu quyết định Việt Nam co trở thành

quốc gia số hay không. Đo là thanh toán số mobile money, nội dung số giáo duc,

thương mại điện tư gắn liền với hệ sinh thái tài chính số, công cu tìm kiếm, mạng xã

hội... Viettel cũng đặt muc tiêu phải tạo ra một hạ tầng kết nối IoT (Internet of

Things-Internet kết nối vạn vật) rộng khắp để kết nối hàng tỉ thiết bị, quản lý và

điều khiển chúng tự động với tốc độ siêu nhanh, không độ trễ. Cùng với đo, Viettel

sẽ chủ động tham gia vào xây dựng, hoàn thiện chính phủ điện tư, đặc biệt ưu tiên

tập trung xây dựng cơ sở dư liệu công dân, dư liệu tài nguyên quốc gia, đồng hành

cùng các bộ, ngành, địa phương trong chuyển đổi số.

Theo định hướng phát triển đo, TCT Viettel xác lập nhiệm vu trọng tâm trong

giai đoạn 2020-2025 như sau:

Một là, Triển khai công nghệ thế hệ mới đối với dịch vu di động và cố định

băng rộng một cách co chọn lọc, đề cao tính hiệu quả và khả năng tiếp nhận của thị

trường.

66

Hai là, Mở rộng không gian kinh doanh trên nền tảng viễn thông, lấy IoT là

trọng tâm.

Ba là, làm giàu và hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm số của TCT thông qua

việc phát triển theo chiều sâu các sản phẩm, dịch vu gắn liền với viễn thông và công

nghệ thông tin.

Bốn là, Chuyển dịch một cách căn bản cơ cấu doanh thu các dịch vu, hướng

tới sự phát triển bền vưng, phù hợp với xu thế chung trên thế giới.

Năm là, tập trung cải thiện, nâng cao trải nghiệm khách hàng, đặc biệt là trải

nghiệm trên nền tảng số, đưa chỉ số trải nghiệm khách hàng tương đương với các

nhà mạng lớn trên thế giới.

Sáu là, tổ chức bộ máy gắn với hiệu quả, hiện đại, phương thức quản trị tiên

tiến, phát huy sức sáng tạo của cán bộ nhân viên.

Từ đo, TCT đưa ra muc tiêu cu thể về việc chuyển dịch sản xuất kinh doanh

của TCT Viettel là: 1) Doanh thu tăng trưởng trung bình 6,5%/năm. Cơ cấu đến

năm 2025 là: di động 60%; cố định băng rộng 23,3%; dịch vu số 15%; và doanh thu

từ các dịch vu khác 1,7%. 2) Doanh thu dịch vu di động tăng trưởng trung bình

2,2%/năm. 3) Doanh thu dịch vu cố định băng rộng tăng trưởng trung bình

12,5%/năm; 4) Doanh thu dịch vu số tăng trưởng trung bình 100%/năm.

Mục tiêu cụ thể

Theo định hướng phát triển chung của TCT Viettel, muc tiêu phát triển cu thể

của Viettel BRVT như sau:

Về doanh thu, muc tiêu năm 2021, doanh thu đạt 1380-1450 tỷ với mức tăng

trưởng bình quân 6%/ năm. Trong đo, tỷ trọng doanh thu các dịch vu là: 60% doanh

thu di động, cố định băng rộng 23%, dịch vu số 15% và doanh thu khác 2%.

Về thuê bao, trong giai đoạn 2020-2025 đạt 780.000 thuê bao di động (chiếm

53% thị phần); 700.000 thuê bao Data và 90.000 thuê bao cố định băng rộng. Mức

tăng trưởng bình quân là 5%/ năm đối với thuê bao di động và 6%/ năm đối với

thuê bao dịch vu cố định băng rộng.

67

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Viettel Bà Rịa – Vũng

Tàu

3.2.1 Giải pháp về lực lượng bán hàng:

Giải pháp về tổ chức lực lượng bán hàng

Về “Tổ chức lực lượng bán hàng”, hai tiêu chí “Mô hình tổ chức lực lượng

bán hàng là hợp lý” và “Nhân viên được bố trí phù hợp với chuyên môn đào tạo”

được nhân viên trong công ty đánh giá thấp bằng nhau. Như đã trong phân tích ở

chương 2, co thể thấy mô hình tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp của Viettel

BRVT được xem là tối ưu, thích hợp với chiến lược phát triển của công ty. Tuy

nhiên, do chưa hiểu rõ bản chất của mô hình này mà NVBH cho rằng no chưa hợp

lý, đặc biệt là trong trường hợp “cạnh tranh” giưa các NVBH ở các khu vực địa lý

khác nhau. Do đo, ngoài việc đào tạo NVBH về các kỹ năng bán hàng như tìm kiếm

khách hàng, kỹ năng xư lý từ chối của khách hàng, kỹ năng chốt sale,… thì Viettel

BRVT cần co tài liệu hướng dẫn cu thể về mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của

công ty để NVBH hiểu rõ được vị trí, vai trò của mình trong mô hình ấy, co như thế

mới tránh được nhưng mâu thuẫn giưa các NVBH với nhau.

Tuy nhiên, tại các cưa hàng, Viettel BRVT nên bố trí thành 2 bộ phận là bộ

phận là bộ phận bán hàng trực tiếp và bộ phận phát triển thị trường. Bộ phận bán

hàng trực tiếp chịu trách nhiệm điều phối hàng hoa, đối chiếu công nợ và thanh

quyết toán tiền bán hàng. Bộ phận phát triển thị trường co nhiệm vu nghiên cứu thị

trường, thiết kế đại lý, làm các nhiệm vu yểm trợ bán hàng, tìm kiếm khách hàng

cho công ty.

Bên cạnh đo, để NVBH co cơ hội phát huy năng lực của mình, Viettel BRVT

cần sắp xếp, bố trí công việc cho nhân viên phù hợp với chuyên môn cũng như các

đặc điểm tâm sinh lý của nhân viên. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện

căn cứ theo: Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm,

nội dung của từng công việc; Năng lực thực tế của người lao động. Việc bố trí công

việc phải đảm bảo được nguyên tắc mỗi công việc đều có người thực hiện; đồng

68

thời việc thực hiện không bị chồng chéo; công việc được thực hiện bởi người phù

hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng

mặt thì công việc của người đo có thể được người khác đảm đương thay mà không

làm gián đoạn đến hoạt động bán hàng của công ty. Để làm được điều này, Viettel

co thể thực hiện các hoạt động như: a) Định kỳ tổ chức thi nghiệp vu trong phạm vi

của Công ty nhằm phát hiện nhưng nhân tố mới để bố trí họ vào vị trí thích hợp và

kiến nghị điều động họ từ phòng ban này sang phòng ban khác phù hợp hơn. b)

Định kỳ khảo sát nguyện vọng của nhân viên để co thể bố trí công việc phù hợp với

chuyên môn cũng như đặc điểm tâm sinh lý của nhân viên (như giới tính, độ tuổi,

tính cách,…). Co như thế nhân viên mới cảm thấy co không gian phát triển và hoạt

động bán hàng sẽ được diễn ra trôi chảy hơn.

Giải pháp về xây dựng lực lượng bán hàng

Để cải thiện hoạt động “Xây dựng lực lượng bán hàng”, Viettel BRVT cần

xây dựng các chương trình đào tạo gắn liền với nhu cầu thực tế của công ty và của

nhân viên. Việc xây dựng chương trình đào tạo bao gồm các bước như sau:

(1) Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo là nhưng năng lực cần bổ sung

cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được

muc tiêu phát triển của công ty. Để xác định nhu cầu đào tạo, cần: Một là, xây dựng

công cu cho việc thu thập dư liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều

tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý. Hai là, lập kế

hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo bằng cách thu thập và tập hợp thông tin

dư liệu về nhu cầu đào tạo; sau đo phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào

tạo.

(2) Xây dựng chương trình đào tạo: Sau khi xác định nhu cần đào tạo, nhà

quản lý Viettel BRVT cần tiến hành việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo.

Khác với đào tạo tại nhà trường, việc đào tạo tại các doanh nghiệp tập trung vào

việc hoàn thiện một kỹ năng nào đo nên chương trình đào tạo cần giảm tải các nội

dung lý thuyết mà cần đưa vào các tình huống thực tế để NVBH được thật sự trải

69

nghiệm. Một trong nhưng lý do khiến nhân viên không đồng ý rằng chương trình

đào tạo của công ty thực tế hiệu quả với nhân viên chính là họ nghĩ rằng đã mất quá

nhiều thời gian cho việc ngồi nghe nhưng tình huống xư lý “quá đơn giản” so với

nhưng gì họ đã gặp trong thực tế. Do đo, nội dung các chương trình đào tạo nhưng

kỹ năng liên quan đến nghiệp vu bán hàng cần lấy nhưng tình huống thực tế đã xảy

ra của công ty và cách xư lý, như thế sẽ co sức thuyết phuc và co thể là bài học kinh

nghiệm quý giá cho đội ngũ NVBH. Nhưng tình huống này co thể được thu thập từ

chính các NVBH hoặc đội ngũ quản lý hoạt động bán hàng của công ty.

(3) Phương pháp đào tạo: Viettel BRVT nên áp dung phương pháp đào tạo

theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc. Thông thường nhu cầu đào tạo ở

công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đo không thể có kinh phí để đào

tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý

khác nhau cũng như từng vị trí công việc khác nhau. Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên

trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ

chức đào tạo trước, nguyên tắc đo gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.

Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:

- Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của Công ty, có nghĩa xác định nhưng muc

tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý hay vị trí công việc của công ty.

- Bước 2: Xác định nhưng năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý

hoặc mỗi vị trí công việc.

- Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp

quản lý hoặc của mỗi vị trí công việc.

- Bước 4: Xác định mức độ thành thạo yêu cầu của năng lực. Mức độ thành

thạo là khả năng làm được công việc của mỗi người trong từng vị trí. Đối với mỗi

năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo

yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này

được công ty yêu cầu phải đạt đến.

- Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Đây là khả

năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hoàn thành công việc.

70

- Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào

mà nhân viên yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đo

- Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đo.

Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng

như từng vị trí công việc của từng thời kỳ. Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ

cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng nhưng năng lực yếu nhất đo.

(4) Tổ chức đào tạo: Việc tổ chức thực hiện chương trình đào tạo tại doanh

nghiệp phải đáp ứng được 2 yêu cầu: thời gian đào tạo ngắn (thường từ 1-3 ngày)

và bố trí nhân viên tham gia các khoa học hợp lý. Với đặc thù của hình thức đào tạo

tại doanh nghiệp là nhân viên dù tham gia khoa học thì công việc vẫn không được

gián đoạn, do đo việc sắp xếp nhân sự tham gia các khoa học cần được cấp quản lý

cân nhắc kỹ lưỡng, tránh tình trạng cư toàn bộ nhân viên của một phòng ban đi học

và giải quyết công việc “từ xa”. Như thế vừa ảnh hưởng đến tiến độ công việc, vừa

ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo.

Mặt khác, việc tổ chức đào tạo cần tránh tình trạng “đánh đồng” các đối tượng

NVBH, đặc biệt là nhưng khoa học kỹ năng về ngoại ngư. Việc sắp xếp nhân viên ở

các cấp trình độ khác nhau vào cùng một khoa học sẽ khiến cho nhưng người co

trình độ thấp hơn sinh ra tâm lý chán nản, dẫn đến hậu quả là chất lượng đào tạo

không đảm bảo và lãng phí chi phí đào tạo của công ty.

(5) Tổ chức đánh giá sau đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả của một khoa đào

tạo co thể được thực hiện ngay hoặc thực hiện sau hoặc kết hợp cả 2 cách.

Để đánh giá ngay kết quả chương trình đào tạo, công ty cần tiến hành các hoạt

động sau:

Một, kiểm tra lại lượng kiến thức cũng như các kỹ năng mà NVBH lĩnh hội

được sau khoa học thông qua các bài kiểm tra đánh giá.

Hai, đánh giá lại chất lượng của chương trình đào tạo thông qua việc lấy khảo

sát ý kiến của nhưng nhân viên vừa tham gia khoa học, từ đo sẽ co nhưng điều

chỉnh phù hợp hơn cho nhưng khoa đào tạo tiếp theo.

71

Để đánh giá sau đào tạo, người quản lý của Viettel BRVT co thể so sánh kết

quả thực hiện công việc của NVBH trước và sau khi tham gia đào tạo, từ đo kiểm

tra được nhân viên đã “lấp đầy” được nhưng khe hở về năng lực của mình hay chưa.

Ngoài ra, để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, Viettel BRVT cần so

sánh phần chi phí đào tạo đã bo ra với hiệu quả mà hoạt động mang lại, cũng như

xác định được thời gian thu hồi kinh phí đào tạo co đúng như muc tiêu đã đề ra hay

không để co nhưng phương án đào tạo khác thích hợp hơn.

3.2.2 Giải pháp về khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng và đánh giá

kết quả thực hiện công việc

Đối với việc khuyến khích, động viên NVBH, mặc dù nhân viên của công ty

cho rằng phần thưởng khuyến khích là hấp dẫn nhưng lại đánh giá rằng công ty

chưa thực sự quan tâm đến việc động viên NVBH. Đặc biệt nhân viên còn cảm thấy

rằng chính sách khen thưởng chưa thật sự công bằng. Điều này co thể ảnh hưởng

đến tinh thần làm việc của nhân viên. Để cải thiện điều này, tác giả đề xuất một số

giải pháp sau:

Một là, việc đưa ra các giải thưởng co tác dung kích thích tinh thần làm việc

của NVBH nhưng thực sự chỉ co tác dung đối với nhưng nhân viên trực tiếp thông

qua kết quả doanh thu so với kế hoạch được giao. Riêng đối với nhưng vị trí khác,

kết quả thực hiện công việc không được lượng hoa cu thể như nhân viên trực tiếp

bán hàng nhưng lại co vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhân viên kinh doanh. Ví

du như nhân viên CSKH hỗ trợ nhân viên kinh doanh trong việc giải đáp nhưng

phản ánh hoặc khiếu nại của khách hàng, hoặc nhân viên kế toán hỗ trợ nhân viên

kinh doanh trong việc theo dõi việc thanh toán hoặc công nợ của khách hàng. Do

đo, bên cạnh đặt ra các phần thưởng cho nhân viên kinh doanh thì công ty cũng cần

co chính sách động viên nhiều hơn đối với các nhân viên ở các vị trí khác co tham

gia vào hoạt động QTBH của công ty. Ngoài ra, bên cạnh các chính sách khen

thưởng về vật chất, Viettel BRVT cũng cần quan tâm đến nhu cầu về tinh thần của

nhân viên thông qua các hoạt động thăm khám sức khoe định kỳ, tổ chức du lịch

72

cho nhân viên, hay đơn giản chỉ là nhưng email, thư ngo ghi nhận sự cố gắng của

nhân viên. Co như thế, tất cả nhân viên trong công ty mới co động lực để hoàn

thành công việc của mình một cách trôi chảy và hỗ trợ cho hoạt động bán hàng diễn

ra một cách trôi chảy, tránh sinh ra tâm lý “việc ai nấy làm” hay suy nghĩ “co làm

cũng không được gì” trong đội ngũ nhân viên của công ty.

Hai là, Viettel BRVT cần hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban,

đơn vị bằng cách: a) Xem xét lại chức năng nhiệm vu của từng phòng ban, đơn vị.

Nếu phát hiện nhưng điểm chưa phù hợp, còn chồng chéo thì cần điều chỉnh ngay.

b) Đánh giá theo giá trị công việc cu thể đạt được của từng phòng ban, đơn vị vì

chức năng nhiệm vu của mỗi phòng ban, đơn vị là khác nhau và mang tính đặc thù.

Rà soát lại tình hình thực tế của mỗi phòng ban, đơn vị (tổng số lao động, cơ cấu

lao động, điều kiện làm việc,...) và các chỉ tiêu kế hoạch được xây dựng. Các chỉ

tiêu này một khi đã thiết thực, giao cho từng phòng ban, đơn vị cu thể thực hiện thì

khi đo dựa vào mức độ hoàn thành chúng sẽ là căn cứ đánh giá thi đua cho các

phòng ban, đơn vị.

Ba là, chính sách khen thưởng của công ty cần khiến cho nhân viên cảm thấy

thật sự là công bằng. Hiện nay Viettel BRVT co tiêu chí bình xét cho các danh hiệu

cá nhân và tập thể như “Tập thể Lao động tiên tiến”, “Lao động tiên tiến”, “Chiến

sỹ thi đua”,… rất cu thể. Tuy nhiên co một vấn đề là công ty co giới hạn chỉ tiêu

cho mỗi loại danh hiệu (giới hân bao nhiêu % trong tổ chức), và một thực tế là

nhưng danh hiệu cá nhân cao thường được trao cho các vị trí lãnh đạo, từ đo khiến

nhân viên cảm thấy rằng co phấn đấu hơn nưa cũng không co kết quả như mong

đợi. Do đo, tác giả để xuất công ty nên loại bo nhưng cán bộ quản lý ra khoi các

danh muc giải thưởng cá nhân như thông thường và xây dựng một hạng muc giải

thưởng dành riêng cho nhưng cán bộ này. Khi đo, các nhân viên sẽ được cạnh tranh

công bằng với nhau (thay vì cuộc chiến “không cân sức” giưa nhân viên và lãnh

đạo), nhân viên sẽ cảm thấy công bằng và co động lực để phấn đầu. Đây cũng là

giải pháp cho tiêu chí “Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tạo động lực cho

nhân viên” như khảo sát ở chương 2.

73

3.2.3 Giải pháp về sản phẩm

Theo kết quả khảo sát khách hàng đã trình bày ở chương 2 thì khách hàng cho

rằng sản phẩm của công ty chưa được đa dạng, phong phú. Thị hiếu hiện nay của

khách hàng không chỉ còn giới hạn trong phạm vi nghe, gọi và nhắn tin nưa. Đặc

biệt với sự xuất hiện của điện thoại thông minh (smart phone) thì nhu cầu của khách

hàng càng nâng cao. Hàng loạt các nhà cung cấp dịch vu mới liên quan đến viễn

thông xuất hiện như dịch vu OTT (dịch vu thoại và nhắn tin trên nền tảng internet);

dịch vu nội dung thông qua hệ thống kho ứng dung; và các ứng dung mạng xã hội.

Nắm bắt được thị hiếu đo của khách hàng, năm 2015 Viettel đã cho ra mắt ứng

dung OTT của mình là ứng dung Mocha, cho phép gọi điện, nhắn tin nội mạng

Viettel miễn phí (với SIM học sinh, sinh viên). Mặc dù đạt được nhưng thành tựu

nhất định nhưng khả năng cạnh tranh với các ứng dung khác như Zalo, Viber thì

vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đo, các nhà cung cấp dịch vu số trong nước như Zing,

VNG, Garena cũng đang trỗi dậy mạnh mẽ thu hút một lượng người dùng đầu cuối

đáng kể và các nhà cung cấp dịch vu này đang dần đần lấn lướt các nhà mạng viễn

thông về chất lượng dịch vu viễn thông và chất lượng nội dung. Do đo, nhằm đa

dạng hoa sản phẩm của mình, Viettel BRVT cần tăng cường đầu tư nghiên cứu thị

trường (nhu cầu hàng hóa và các đối thủ cạnh tranh) để lựa chọn cặp sản phẩm –

khách hàng thích hợp hơn. Viettel BRVT nên cân nhắc phân khúc thị trường mà

mình lựa chọn cho từng goi sản phẩm bằng cách xây dựng một đội ngũ nghiên cứu

thị trường, phân tích, đánh giá các thông tin một cách cu thể, chi tiết và phải áp

dung thư nghiệm... Viettel BRVT cần chú trọng nâng cao năng lực nghiên cứu và

phát triển (R&D) bằng cách: (1) Tiếp tuc hoàn thiện hệ thống các quy định, hướng

dẫn hoạt động R&D đồng bộ, toàn diện tại công ty; (2) Tăng nguồn đầu tư cho

nghiên cứu đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh; (3) Đẩy mạnh hợp tác quốc tế về khoa học công nghệ

nhằm rút ngắn khoảng cách về khoa học công nghệ; (4) Hỗ trợ, khuyến khích nhập

khẩu công nghệ tiên tiến; (5) Lựa chọn nhân lực gioi tham gia hoạt động R&D.

74

Ngoài ra, để khách hàng ngày càng hài lòng về sản phẩm của mình, Viettel

BRVT cũng cần cân nhắc một số vấn đề khác như chất lượng cuộc gọi, dịch vu giá

trị gia tăng và sự thuận tiện.

Để nâng cao chất lượng cuộc gọi, Viettel BRVT cần đầu tư thêm và nâng cấp

các trạm thu phát song, quy hoạch lại vùng phủ song để phù hợp với các thay đổi

trong quy hoạch đô thị và vùng dân cư trên toàn địa bàn Tỉnh BRVT; đầu tư mới,

bảo trì và nâng cấp các tổng đài kết nối, chuyển mạch tại các trung tâm và khu vực;

và đầu tư thêm các trạm thu - phát song lưu động để chống nghẽn tại các khu vực

tập trung đông người trong các dịp lễ hội lớn.

Để nâng cao dịch vu giá trị gia tăng, Viettel BRVT nên đa dạng hoa các loại

hình gia tăng về số lượng và khả năng thích ứng với thiết bị đầu cuối và khả năng

phù hợp với nhiều nhom đối tượng khách hàng, đặc biệt là ở nhom khách hàng trẻ

và nhom khách hàng co nhu cầu về giao dịch thương mại với đối tác co yếu tố nước

ngoài. Bên cạnh đo, công ty cần xây dựng riêng cho mình một kênh dịch vu nội

dung phù hợp với nhiều loại thiết bị đầu cuối và nhom khách hàng này để khai thác

hiệu quả năng suất hệ thống.

Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng về sự thuận tiện, Viettel BRVT cần

hoàn thiện hệ thống các chính sách như: a) Giảm thiểu các thủ tuc chuyển đổi hình

thức thuê bao tại các quầy giao dịch của doanh nghiệp; đưa ra các hình thức giúp

khách hàng co thể tự thay đổi hình thức thuê bao trực tuyến. b) Công ty cần tiếp tuc

mở rộng thêm hệ thống kênh phân phối, các đại lý và cưa hàng chính. c) Xây dựng

chính sách hỗ trợ thay đổi hình thức từ trả trước sang trả sau dễ dàng hơn với lực

lượng cộng tác viên trực tiếp đến địa điểm của khách hàng để làm thủ tuc chuyển

đổi hình thức. d) Hạn chế nhưng chương trình khuyến mãi rườm rà, kho hiểu đối

với cả nhân viên Viettel và cả khách hàng. Các điều khoản trong các bản cam kết

kèm khuyến mãi nên rõ ràng, không được gây hiểu nhầm ảnh hưởng đến lợi ích

khách hàng và lợi ích của công ty.

75

3.2.4 Giải pháp về giá

Để thoa mãn nhu cầu của khách hàng về giá cả, Viettel BRVT cần hoàn thiện

hệ thống cấu trúc giá dịch vu. Cu thể, Viettel BRVT cần: (1) Đa dạng hoa các goi

cước dịch vu cho nhiều nhom đối tượng khách hàng khác nhau dựa vào việc phân

khúc khách hàng theo từng nhom nghề nghiệp, theo từng nhom tuổi, hay theo từng

nhom phân biệt khác. (2) Công ty co thể cho phép khách hàng tự tạo goi cước phù

hợp nhất cho mình, mỗi sản phẩm co các giá cước khác nhau nhằm giúp cho khách

hàng lựa goi cước phù hợp với điều kiện của mỗi người. (3) Xây dựng các chính

sách giá co sự phân biệt giưa các giờ trong ngày và các ngày trong tuần, phân biệt

theo từng phân đoạn thị trường, theo nhom đối tượng và theo mức độ sư dung. (4)

Duy trì hoặc giảm giá cước tin nhắn SMS, cũng như giư nguyên hoặc tăng số lượng

tin nhắn SMS nội mạng miễn phí cho các goi thuê bao đang sư các goi cước đang

lưu hành của nhà mạng.

Ngoài ra, qua khảo sát thì khách hàng còn đánh giá nhân tố “Giá cả các sản

phẩm ít biến động” chưa cao. Sở dĩ khách hàng đánh giá như vậy là do một số trải

nghiệm khi sư dung các goi cước 3G, 4G của Viettel nhưng chưa nắm rõ cơ cấu tính

cước, cu thể là giới hạn về dung lượng sư dung. Khi dung lượng cho phép đã hết,

thay vì Viettel ngừng cung cấp dịch vu thì lại cấn trừ trực tiếp vào tài khoản thuê

bao của khách hàng, điều đo khiến khách hàng cảm thấy dường như Viettel tăng giá

cước mà không báo trước. Vì vậy, để tránh việc khách hàng phàn nàn về vấn đề

này, Viettel BRVT cần thông báo trước cho khách hàng trước khi sư dung dịch vu

hoặc khi dung lượng sư dung của khách hàng đã hết, nhân viên phu trách theo dõi

nên liên hệ trực tiếp với khách hàng để thông báo. Việc thông báo gia hạn dịch vu

thông qua tin nhắn SMS co thể bị khách hàng bo qua vì trên thực tế, số lượng tin

nhắn mà Viettel gưi cho khách hàng tương đối nhiều với nhiều nội dung khác nhau,

khiến khách hàng không xác định được thông báo nào thật sự là quan trọng đối với

mình.

Bên cạnh các chính sách về giá, Viettel BRVT cần thường xuyên co các

chương trình ưu đãi, khuyến mãi, không tính phí hòa mạng đối với các thuê bao trả

76

sau và co chính sách khuyến khích về giá khi khách hàng là nhưng đơn vị co số

lượng thuê bao trả sau từ 2 trở lên. Giảm giá cước hòa mạng để kích thích nhu cầu

cho các khu vực đã đầu tư tốt mạng lưới nhưng tốc độ phát triển chậm, hướng đến

việc hòa mạng miễn phí chỉ thu cước sư dung nhằm thu hút khách hàng, nâng cao vị

thế cạnh tranh.

3.2.5 Giải pháp về kế hoạch bán hàng

Về “Kế hoạch bán hàng”, nhân viên trong công ty không đánh giá cao tiêu chí

“Co sự hỗ trợ của các bộ phận khác cho bộ phận bán hàng”. Kinh nghiệm từ bản

thân tác giả cho rằng cách đánh giá này mang tính chủ quan, phu thuộc vào cách

nhìn nhận của từng nhân viên, và việc xác định được “mức độ hỗ trợ hợp lý” giưa

các phòng ban với nhau là điều không đơn giản. Tuy nhiên, để tránh việc đưa ra

nhưng nhận xét tiêu cực cũng như mâu thuẫn giưa các phòng ban, bộ phận với

nhau, tác giả đề xuất Viettel BRVT cần xây dựng một quy trình cu thể liên quan đến

hoạt động bán hàng. Cần lưu ý là trong quy trình này, bộ phận bán hàng được đặt ở

vị trí trung tâm và thể hiện được mối quan hệ giưa bộ phận bán hàng với các bộ

phận, phòng ban khác liên quan trong từng giai đoạn cu thể của hoạt động bán hàng,

từ đo các bên đều xác định được vai trò, nhiệm vu của mình, tránh tình trạng đùn

đẩy cho nhau và dẫn đến tình trạng trì hoãn trong quá trình bán hàng. Bên cạnh đo,

một mâu thuẫn thường gặp là NVBH thường phàn nàn rằng các bộ phận khác chưa

tích cực trong việc hỗ trợ mình, tuy nhiên mỗi bộ phận cũng co nhưng nguyên tắc,

quy định riêng phải tuân theo và không phải tất cả mọi yêu cầu của khách hàng

(thông qua NVBH) đều co thể được chấp nhận. Để gỡ bo vướng mắc này, tác giả đề

xuất Viettel BRVT cần sắp xếp cho NVBH co điều kiện “học việc” tại các bộ phận

khác để biết nhưng yêu cầu nào của khách hàng sẽ không được chấp nhận, từ đo

NVBH co cách trao đổi với khách hàng, tránh tình trạng hứa nhưng điều không thể

thực hiện được và khiến khách hàng mất thiện cảm.

77

3.2.6 Giải pháp về công tác chăm sóc khách hàng

Công tác CSKH co vai trò sống còn trong việc giư chân nhưng khách hàng

hiện co, tạo tiền đề cho việc phát triển nhưng khách hàng tiềm năng. Do đo, việc

hoàn thiện công tác CSKH là một trong nhưng giải pháp cần thiết để nâng cao sự

hài lòng của khách hàng cũng như mang lại hiệu quả cho hoạt động QTBH cho

công ty. Đối với nhom giải pháp này, tác giả co một số đề xuất như sau:

Thứ nhất, cần đưa ra nhưng tiêu chuẩn chung cho các hoạt động CSKH. Hiện

nay, Viettel BRVT đã xây dựng được quy trình xư lý phản ánh/ khiếu nại của khách

hàng cũng như quy định cu thể về thời gian xư lý phản ánh/ khiếu nại cho từng đối

tượng khách hàng khác nhau với từng loại dịch vu khác nhau. Đây là ưu điểm lớn

của công ty trong hoạt động CSKH. Tuy nhiên, công ty cũng cẩn nghiên cứu và đưa

ra một số tiêu chí khác như thời gian khách hàng chờ kết nối (gọi điện thoại cho

nhân viên CSKH), thời gian nhân viên CSKH trò chuyện với khách hàng, số phản

ánh/ khiếu nại cho một goi sản phẩm, dịch vu hay số phản ánh/ khiếu nại của một

khách hàng,… Nhờ đo công ty co thể kịp thời phát hiện vấn đề của một goi sản

phẩm hoặc dịch vu của mình hay co thể phân loại các khách hàng của mình một

cách thích hợp.

Thứ hai, Viettel BRVT cần hoàn thiện cơ sở dư liệu nhận diện khách hàng. Cơ

sở dư liệu ngoài các thông tin cơ bản như tên, độ tuổi, thông tin về loại dịch vu

khách hàng sư dung, giá và ngày tháng giao dịch,… thì cần co các thông tin khác

như thời gian sư dung dịch vu của khách hàng, loại dịch vu khách hàng thường sư

dung nhất, số lần khiếu nại của khách hàng, hay lý do phản ánh của khách hàng,…

Từ đo công ty co thể phân tích được hành vi tiêu dùng của khách hàng, nhờ đo co

thể định hướng để nghiên cứu nhưng sản phẩm, dịch vu mới phù hợp với thị hiếu

của khách hàng. Không nhưng tập hợp xư lý dư liệu về khách hàng đang còn sư

dung dịch vu của công ty mà đối với nhưng khách hàng không còn sư dung dịch vu

của công ty nưa, thì công ty cũng nên thu thập và phân tích xem khách hàng đã

chuyển sang sư dung dịch vu của công ty nào? Tại sao họ thôi sư dung dịch vu của

78

công ty? Tất cả nhưng điều này co thể giúp Viettel BRVT giành lại lượng khách

hàng cũ đã mất đi.

Thứ ba, Viettel BRVT cần phải phân nhom khách hàng của mình một cách chi

tiết hơn, chia ra thành nhiều mức độ khác nhau. Điều này sẽ giúp tạo tính hiệu quả

trong công tác quan hệ khách hàng. Việc phân tích kỹ về đặc điểm tâm lý của từng

nhóm đối tượng khách hàng để có biện pháp chăm sóc phù hợp nhằm mang đến cho

họ sự thoả mãn tốt nhất khi sư dung dịch vu. Ví du, đối với đối tượng khách hàng là

các cơ quan Nhà nước hoặc Doanh nghiệp Nhà nước, đặc điểm của nhóm đối tượng

này là không có thói quen sư dung các loại dịch vu mới, cộng thêm với tâm lý

không quan tâm đến chi phí điện thoại hàng tháng do các cơ quan chức năng này có

chế độ bao cấp và nhu cầu sư dung điện thoại của nhóm khách hàng này tuỳ thuộc

vào ban ngành trực tiếp quản lý. Hoặc đặc điểm của đối tượng khách hàng là các

công ty TNHH hay công ty cổ phần là vốn do các cổ đông trong công ty đong góp

nên họ rất quan tâm đến chi phí kinh doanh phải bo ra. Các khách hàng này luôn

muốn sư dung dịch vu vừa có giá rẻ, vừa có chất lượng tốt. Ngoài ra nhóm đối

tượng này cũng rất chú trọng đến các chương trình khuyến mại, chính sách chiết

khấu nên nhân viên CSKH cũng cần thông báo cho họ một cách kịp thời về các

chính sách khuyến mại cũng như các chương trình chiết khấu đang được áp dung tại

từng thời điểm khác nhau.

Thứ tư, Viettel BRVT co thể xây dựng chương trình tích lũy điểm. Theo đo

điểm tích lũy dựa trên số tiền dùng hàng tháng, thưởng nhân dịp thành lập công ty,

thưởng cho thời gian sư dung dịch vu, trừ điểm khi thuê bao bị chặn cước. Tùy vào

số điểm để sắp xếp các hạng khác nhau với nhiều mức ưu đãi: khấu trừ vào cước

phí sư dung dịch vu/tặng tiền vào tài khoản hay tặng qua, đạt hạng, tăng hạng,…

Thứ năm, để hiểu được nhiều hơn nhu cầu của khách hàng, Viettel BRVT co

thể tổ chức các chương trình thu hút sự tham gia đong gop ý kiến khách hàng để

nâng cao năng lực phuc vu, chẳng hạn như về: dịch vu độc đáo, ý tưởng thiết kế,

tiện ích và hấp dẫn cho các dịch vu mới nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng ngày

một cao hơn.

79

Thứ sáu, đầu tư thiết bị, công nghệ thiết lập cổng thông tin CSKH, tạo điều

kiện cho khách hàng ít co thời gian đi lại sẽ được hỗ trợ chăm soc trực tuyến. Phân

quyền cho nhân viên giải quyết trực tiếp với khách hàng, giải quyết kịp thời các

khiếu nại của khách hàng, khuyến khích họ khiếu nại và thu thập khiếu nại. Xây

dựng cơ chế chính sách quản lý nhưng khiếu nại của khách hàng với nhưng nguyên

tắc cơ bản của hoạt động quản lý nhưng khiếu nại của khách hàng như sau: Cam

kết, tính công bằng, hiệu quả, khả năng tiếp cận, co trách nhiệm.

Tom lại, các chương trình CSKH của Viettel BRVT nên phong phú, đa dạng,

đặc biện nên mang đặc trưng của vùng miền, tùy theo khả năng nguồn lực và đặc

điểm của các nhom khách hàng mà xây dựng chương trình khuyến mãi cho phù hợp

để tạo sự khác biệt, điểm nhấn của Viettel trong lòng khách hàng. Và chính sự khác

biệt này sẽ là yếu tố giư chân nhưng khách hàng cũ cũng như thu hút thêm các thuê

bao mới.

3.2.7 Một số giải pháp khác

Để hoàn thiện công tác QTBH, ngoài nhưng giải pháp đã nêu trên, tác giả đề

xuất thêm một số giải pháp sau:

Thứ nhất, nhằm co cái nhìn tổng quát hơn về hiệu quả của công tác QTBH tại

đơn vị mình, Viettel BRVT cần nghiên cứu và đưa thêm các tiêu chí khác vào việc

đánh giá như số lượng khách hàng giao dịch trong một ngày, số lần tiếp xúc với

khách hàng đến khi khách hàng đồng ý sư dung dịch vu của Viettel,...

Thứ hai, đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý gioi, tìm kiếm, bổ

nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của công ty. Việc đổi mới chính sách thu hút ban

đầu thêm cán bộ quản lý gioi co thể nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty so

với đối thủ. Bên cạnh đo, cần thường xuyên tìm kiếm phát hiện nhưng người tài

trong đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để đề bạt, bồi dưỡng, đào tạo họ

thành nhưng cán bộ quản lý nòng cốt sau này.

Thứ ba, thiết lập hệ thống thông tin liên quan đến lĩnh vực hoạt động của công

ty bao gồm nhưng thông tin về xu hướng phát triển của thị trường viễn thông, thị

80

hiếu của người tiêu dùng, các nghiên cứu và sản phẩm mới của đối thủ cạnh

tranh,… Như thế Viettel BRVT co thể kịp thời co nhưng điều chỉnh trong chiến

lược marketing và bán hàng của mình.

Thứ tư, là giải pháp về truyền thông. Hiện nay các nội dung quảng cáo, tiếp thị

của Viettel BRVT noi riêng và các chi nhánh khác của TCT noi chung đều sư dung

chung một hình thức quảng cáo của TCT. Việc làm này nhằm muc đích thống nhất

hoạt động kinh doanh của toàn bộ Viettel cũng như tiết kiệm chi phí cho hoạt động

truyền thông. Tuy nhiên, theo tác giả, Viettel BRVT nên co thông điệp quảng cáo

mang nét riêng của địa phương mình. Ví du, một trong nhưng đối tượng khách hàng

của Viettel BRVT là các ngư dân với đặc thù là làm việc xa bờ nhưng vẫn co nhu

cầu sư dung điện thoại cao. Trong khi đo, đầu tháng 5/2011, hơn 3.000 km vùng

biển gần bờ Việt Nam đã được Viettel phủ song điện thoại di động. Tại nhưng ngư

trường lớn như Cà Mau – Kiên Giang, Bà Rịa – Vũng Tàu, vùng phủ song cách đất

liền lên tới hơn 200 km. Tuy nhiên, người tiêu dùng trong các phân khúc khác gần

như không biết đến điểm mạnh này của Viettel. Do đo, Viettel BRVT cần truyền

thông nhiều hơn về thế mạnh này, để nhưng đối tượng khách hàng khác co thể tư

vấn cho người thân, bạn bè của mình, khiến khách hàng khác cân nhắc việc mua

thêm một thuê bao của Viettel phuc vu cho nhu cầu du lịch, hoặc thậm chí chuyển

đổi sang sư dung dịch vu của Viettel luôn.

Thứ năm, nhằm thu hút khách hàng, Viettel BRVT cần co nhưng chính sách

khuyến mãi, giảm giá hoặc miễn cước cho khách hàng cũ và hiện tại trong trường

hợp họ giới thiệu thêm người thân, bạn bè của mình đến với công ty. Ví du công ty

co thể tạo ra nhưng goi sản phẩm dành cho các thành viên trong một gia đình với

nhiều ưu đãi hoặc nhưng goi sản phẩm theo hình thức “combo” cho khách hàng của

mình.

Thứ sáu, công ty cần quan tâm là tạo ra văn hóa tổ chức phù hợp với các giá

trị văn hóa, truyền thống tốt đẹp của Công ty, nâng cao ý thức trách nhiệm, nâng

cao quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên, khơi dậy ý thức kỷ luật tự giác, tác

phong làm việc nghiêm túc,... Công ty nên thường xuyên tổ chức các hình thức sinh

81

hoạt, tuyên truyền giáo duc về truyền thống và các giá trị văn hóa được đề cao tại

công ty, tạo ra trong nhân viên trào lưu gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình.

Thứ bảy, Viettel BRVT tiếp tuc phát huy thế mạnh của mình trong việc áp

dung nhưng tiến bộ của khoa học kỹ thuật trong quản trị bán hàng. Cu thể, công ty

co thể xây dựng các phần mềm quản lý bán hàng cho riêng mình, đồng thời co thể

bán các phần mềm này như một giải pháp công nghệ cho các khách hàng doanh

nghiệp của mình.

82

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Dựa vào kết quả đánh giá thực trạng QTBH ở chương 2 và căn cứ vào định

hướng hoạt động của Viettel BRVT, trong chương 3 tác giả đã đề xuất giải pháp

hoàn thiện quản trị bán hàng tại Viettel BRVT, bao gồm các giải pháp về LLBH;

giải pháp khuyến khích, động viên NVBH; giải pháp về sản phẩm, giải pháp về giá;

giải pháp về kế hoạch bán hàng và giải pháp về công tác CSKH.

Bên cạnh các giải pháp chính, tác giả cũng đề xuất các giải pháp hỗ trợ khác

liên quan như quản trị nguồn nhân lực, truyền thông, ứng dung CNTT,... để hoàn

thiện quá trình QTBH của công ty Viettel BRVT.

83

KẾT LUẬN

Xuất phát từ tính cấp thiết của việc nghiên cứu hoạt động QTBH tại Công ty

Viettel BRVT, tác giả đã tiến hành hệ thống hoa cơ sở lý thuyết và lược khảo các

nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước co liên quan đến đề tài để co thể xác

định định hướng nghiên cứu của luận văn. Trên cơ sớ các lý thuyết co liên quan và

kế thừa các mô hình nghiên cứu trước, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu gồm

các yếu tố liên quan đến QTBH từ hai đối tượng khảo sát là nhân viên trong công ty

và khách hàng sư dung dịch vu của công ty. Với cán bộ công nhân viên, tác giả tiến

hành khảo sát các yếu tố là kế hoạch bán hàng; tổ chức lực lượng bán hàng; xây

dựng lực lượng bán hàng; khuyến khích, động viên nhân viên bán hàng và kết quả

thực hiện công việc. Với khách hàng của Viettel BRVT, công ty khảo sát đánh giá

của khách hàng về các yếu tố như sản phẩm; giá và các chương trình khuyến mãi;

nhân viên bán hàng và công tác CSKH. Sau khi thu thập dư liệu sơ cấp thông qua

việc khảo sát các đối tượng bằng bảng câu hoi đã được xây dựng từ nghiên cứu định

tính, tác giả đã thực hiện các bước xư lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0

Trong phạm vi và khả năng cho phép, luận văn đã đạt được một số kết quả sau

đây:

Một là, tổng hợp và phân tích các học thuyết nghiên cứu về QTBH và lựa

chọn một học thuyết phù hợp với nghiên cứu của tác giả.

Hai là, xác định các yếu tố liên quan đến công tác QTBH.

Ba là, với phương pháp nghiên cứu và mô hình đã thiết lập, kết quả nghiên

cứu thực tiễn sẽ giúp đánh giá đúng thực trạng và giúp ban lãnh đạo công ty Viettel

BRVT hiểu rõ các yếu tố cần tập trung để cải thiện công tác QTBH tại đơn vị của

mình

Bốn là, trả lời được nhưng câu hoi nghiên cứu đã đặt ra trong phần mở đầu.

Bên cạnh nhưng giải pháp đã đề xuất căn cứ vào kết quả khảo sát, tác giả cũng

đưa ra vài kiến nghị nhằm nâng cao công tác QTBH tại Viettel BRVT. Cu thể như

sau:

Thứ nhất, Nhà nước cần ban hành các văn bản dưới Luật như Nghị định,

84

Thông tư, Văn bản hướng dẫn cu thể để việc triển khai thực hiện Luật Viễn thông

được dễ dàng và thuận lợi hơn, làm cơ sở va hành lang phap lý để các doanh nghiệp

viễn thông hoạt động đung luật cũng như đảm bảo tính công bằng trong cạnh tranh.

Thứ hai, Chính phủ cần chỉ đạo các Bộ ngành, Uỷ ban nhân dân các tỉnh,

thành phố rà soát cắt giảm các thủ tuc hành chinh, bãi bo các giấy phép con, thực

hiện cơ chế một cưa, một cưa liên thong giưa các ngành để thúc đẩy quá trình phát

triển của ngành Viễn thông và CNTT.

85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

[1] Lưu Đan Thọ, Nguyễn Vũ Quân (2016). Quản trị bán hàng hiện đại – Lý thuyết

và tình huống ứng dụng của các công ty Việt Nam, NXB Tài chính

[2] Tôn Thất Hải, Hà Thị Thùy Dương (2009). Quản trị bán hàng, NXB Đại học

Mở, TP. HCM

[3] Võ Phan Nhật Phương (2017). Bài giảng Quản trị bán hàng, Trường Đại học

Huế

[4] Vũ Kim Dũng, Cao Thúy Xiêm (2003). Giáo trình Kinh tế Quản lý, NXB

Thống kê, Hà Nội.

[5] Trần Minh Đạo (2006), Giáo tr.nh Marketing căn bản, NXB Đại học Kinh tế

quốc dân, Hà Nội

[6] Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2007). Quản trị kinh doanh Tập 1,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

[7] Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2007). Quản trị kinh doanh Tập 2,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

[8] Hoàng Minh Đường, Nguyễn Thừa Lộc (2006). Giáo trình Quản trị doanh

nghiệp thương mại, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội

[9] Lê Công Hoa, Nguyễn Thành Hiếu (2013). Giáo trình Nghiên Cứu Kinh Doanh,

NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân.

[10] Ngô Kim Thanh, Nguyễn Hoài Dung (2010). Kỹ năng quản trị, NXB Đại học

kinh tế quốc dân

86

[11] James M. Comer (2008). Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức

[12] Viện chiến lược phát triển (2001). Cơ sở khoa học của một số vấn đề trong

chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam đến năm 2010 và tầm nhìn 2020,

NXB Chính trị Quốc gia.

[13] Nguyễn Thanh Sư (2013). Đánh giá và giải pháp phòng ngừa, giảm thiểu rủi

ro cho Công ty viễn thông Viettel, Luận văn Thạc sỹ kinh tế, Đại học Bách khoa Hà

Nội

[14] Nguyễn Hải Hà (2015). Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại doanh

nghiệp Thịnh Phát, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh tế Huế

[15] Lê Thị Lan Hương (2012). Chuyên đề Kỹ năng bán hàng, http://bmktcn.com,

ngày truy cập 20/02/2020

[16] Trương Hoàng Hoa Duyên (2016). Thiết kế mô hình lực lượng bán hàng,

http://kqtkd.duytan.edu.vn, ngày truy cập 20/02/2020

[17] Văn Chung (2014). Dịch vụ tổ chức hệ thống bán hàng (kinh doanh),

https://kehoachviet.com, ngày truy cập 20/02/2020

[18] Tổng công ty giải pháp doanh nghiệp Viettel (2019). Quy trình giải quyết khiếu

nại của khách hàng doanh nghiệp dùng các sản phẩm, dịch vụ do Viettel cung cấp,

Hà Nội

[19] Tài liệu đào tạo nội bộ của Viettel

[20] Báo cáo hàng năm của Viettel Bà Rịa – Vũng Tàu

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

[21] James M.Comer (1991). Sales Management: People and Profit, Allyn &

Bacon

87

[22] Ronald B.Marks (1997), Personal Selling: Relationship Approach, Prentice

Hall College Div

[23] Douglas J.Dalrymple, William L.Cron, Thomas E. Decarlo (2001). Sales

Management, Seventh Edition, John Willey & Sons

[24] Canfield, B.R (1961). Sale Administration, Priciples and Practices, 4th ed,

Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall

[25] Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric theory (3rd ed.), New

York: McGraw-Hill.

[26] Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, and Sally E. Lorimer (2008). Sales

Force Effectiveness: A Framework For Researchers And Practitioners, Journal of

Personal Selling and Sales Management

[27] Zoltners, Andris A., Prabhakant Sinha, and Sally E. Lorimer. (2004), Sales

Force Design for Strategic Advantage, New York: Palgrave Macmillan.

[28] Bauer Adrás & Mitev Ariel Zoltán (2008). Eadásmenedzsment. Akadémia

Kiadó, Budapes

[29] Rao, V. (2010). Training sales professionals: Challenges in the 21st Century.

IUP Journal of Soft Skills, 4(1/2), 68–74.

[30] Tan, Kim, & Newman, Eric (2013). The evaluation of sales force training in

retail organizations.;1; A test of Kirkpatrick’s Four-level Model. International

Journal of Management, 30(2).

[31] Farrell, Seonaid, & Hakstian, A. Ralph (2001). Improving salesforce

performance: A meta-analytic investigation of the effectiveness and utility of

personnel selection procedures and training interventions. Psychology &

Marketing, 18(3), 281–316.

88

[32] Aragón-Sánchez, Antonio, Barba-Aragón, Isabel, & Sanz-Valle, Raquel

(2003). Effects of training on business results. The International Journal of Human

Resource Management, 14(6), 956–980.

[33] Bovée, C. L., & Thill, J. V. (1992). Study guide to accompany Marketing,

McGraw-Hill.

[34] Lalonde, B.J., & Zinszer, P.H. (1976). Customer Service: Meanings and

Measurement. National Council of Physical Distribution Management. Chicago, IL.

[35] Rinehart, L.M., Cooper, M.B., & Wagenheim, G.D. (1989). Furthering the

integration of marketing and logistics through customer service in the channel. In:

Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 17, Iss. 1, (pp. 63- 71).

[36] Horovitz, J. (1994). Jak získat zákazníka. Kvalita služeb. 1st edition, Praha:

Management Press.

[37] Amico, M.D`.,& Zikmund, W. G. (2001). The power of marketing. Creating

and keeping customers in an ecommerce world. 7th edition, Cincinnati: South-

Western College Publishing..

[38] Kotler, P. (2001). Marketing. Management.10th edition, Praha: Grada

Publishing.

[39] Lehtinen, J. R. (2007). Aktivní CRM. Řízení vztahů se zákazníky. 1st edition,

Praha: Grada Publishing

89

PHỤ LỤC 1: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

CRONBACH’S ALPHA

90

91

92

93

94

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ TRUNG BÌNH

95

96

97

PHỤ LỤC 3. BẢNG KHẢO SÁT CÁN BỘ NHÂN VIÊN

Xin chào, Quý Anh (chị)!

Tôi là học viên của Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu đang tiến hành nghiên cứu

luận văn tốt nghiệp “Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại công ty Viettel Bà

Rịa – Vũng Tàu”. Kính mong Quý anh (chị) dành ít thời gian trả lời một số câu hỏi

trong phiếu khảo sát này. Tôi cam kết những thông tin mà anh (chị) cung cấp chỉ sử

dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu.

Rất mong sự hợp tác của Quý anh (chị).

I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. GIỚI TÍNH

Nam Nư

2. ĐỘ TUỔI

Dưới 30t Từ 30-39t Từ 40-49t Từ 50-59t

3. TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘNG

Lao động phổ thông Cao đẳng, trung cấp

Đại học, trên đại học

II. NỘI DUNG BẢNG HỎI

Để trả lời, Anh (Chị) vui lòng đánh dấu con số thể hiện đúng nhất quan điểm

của mình ngang với từng dòng câu hoi, theo quy ước:

1: Rất không đúng/ Rất không đồng ý/ Rất không hài lòng

2: Không đúng / Không đồng ý / Không hài lòng

3: Không co ý kiến

4: Đúng / Đồng ý / Hài lòng

5: Rất đúng / Rất đồng ý / Rất hài lòng

98

Câu hoi Mức độ trả lời

1 2 3 4 5

I. Đánh giá về kế hoạch bán hàng

1 Muc tiêu của kế hoạch là khả thi

2 Nội dung của kế hoạch được công bố rộng rãi

3 Co sự hỗ trợ của các bộ phận khác cho bộ phận bán

hàng

II. Đánh giá về tổ chức lực lượng bán hàng

4 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng là hợp lý

5 Nhân viên được bố trí phù hợp với chuyên môn đào

tạo

6 Nhân viên có cơ hội phát huy hết các năng lực cá

nhân

7 Số lượng lao động đáp ứng yêu cầu công việc

III. Đánh giá về xây dựng lực lượng bán hàng

8 Nhân viên được tham gia các lớp tập huấn bán hàng

của Công ty

9 Các đồng nghiệp trong nhom biết cách phối hợp

làm việc

10 Chương trình đào tạo của Công ty thực tế hiệu quả

với nhân viên

IV. Đánh giá về khuyến khích, động viên nhân viên

bán hàng

11 Công ty chú trọng tới việc động viên nhân viên

12 Tiêu chí để được thưởng phù hợp

13 Chính sách khen thưởng công bằng

14 Phần thưởng là hấp dẫn đối với nhân viên

99

Câu hoi Mức độ trả lời

1 2 3 4 5

V. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

15 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là công

bằng, chính xác

16 Phương pháp đánh giá của Công ty là hợp lý

17 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tạo động

lực cho nhân viên

VI Đánh giá chung của Anh (Chị) về công tác quản

trị bán hàng trong Công ty

Chúc Anh (Chị) dồi dào sức khỏe để thành công trong sự nghiệp và gia đình.

Chân thành cảm ơn.

100

PHỤ LỤC 4. BẢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

Xin chào Quý khách!

Tôi là học viên của Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu đang tiến hành nghiên cứu

luận văn tốt nghiệp “Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại công ty Viettel Bà

Rịa – Vũng Tàu”. Kính mong Quý khách dành ít thời gian trả lời một số câu hỏi

trong phiếu khảo sát này. Tôi cam kết những thông tin mà Quý khách cung cấp chỉ

sử dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu.

Rất mong sự hợp tác của Quý anh (chị).

I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. GIỚI TÍNH

Nam Nư

2. ĐỘ TUỔI

Từ 18- 30t Từ 31-45t Từ 46-55t Trên 55t

II. NỘI DUNG BẢNG HỎI

Để trả lời, Anh (Chị) vui lòng đánh dấu con số thể hiện đúng nhất quan điểm

của mình ngang với từng dòng câu hoi, theo quy ước:

1: Rất không đúng/ Rất không đồng ý/ Rất không hài lòng

2: Không đúng / Không đồng ý / Không hài lòng

3: Không co ý kiến

4: Đúng / Đồng ý / Hài lòng

5: Rất đúng / Rất đồng ý / Rất hài lòng

Câu hoi Mức độ trả lời

1 2 3 4 5

I. Đánh giá về sản phẩm

1 Chất lượng các sản phẩm Công ty cung ứng tốt

2 Sản phẩm của Công ty đa dạng, phong phú

101

Câu hoi Mức độ trả lời

1 2 3 4 5

3 Sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng ưa

thích

II. Đánh giá về giá và chương trình khuyến mại

4 Giá các sản phẩm hợp lý

5 Giá các sản phẩm được công bố rõ ràng

6 Giá các sản phẩm ít biến động

7 Công ty thường xuyên co các chương trình khuyến

mại

III. Đánh giá về nhân viên bán hàng

8 Nhân viên co thái độ thân thiện, nhiệt tình

9 Nhân viên giải đáp kịp thời các thắc mắc

10 Nhân viên ghé thăm khách hàng đúng lịch

11 Nhân viên thường xuyên liên lạc với khách hàng

IV. Đánh giá về công tác chăm sóc khách hàng

12 Thời gian giải quyết khiếu nại/ phàn nàn nhanh

13 Khách hàng nhận được nhiều ưu đãi từ hoạt động

chăm soc khách hàng (như tặng quà sinh nhật, tri ân

khách hàng, …)

14 Công ty bảo trì sản phẩm đúng thời hạn

V. Đánh giá chung của khách hàng về công tác quản

trị bán hàng

Chúc Quý khách dồi dào sức khỏe để thành công trong sự nghiệp và gia đình.

Chân thành cảm ơn.