Gestion_Hospitalaria

8/3/2019 Gestion_Hospitalaria

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GESTIN HOSPITALARIA

Vctor Osorio Poblete

[email protected]

1. Gestin de un hospital

Gestionar un hospital supone planificar, dirigir, coordinar, motivar al personal, controlar

lo que se hace para conseguir las objetivos de la institucin. Las caractersticas de la

complejidad organizativa hospitalaria imponen estilos de conduccin participativa.

La gestin directiva hospitalaria debe girar en torno de un modelo de participacin y

acuerdo por los objetivos institucionales. Debe ocuparse de los procesos gerenciales,

para que estos se gesten desde una visin sistmica de interaccin e nter actuacin,

hacia la mejora en siete campos de accin que son: relacionar al hospital con el

entorno poltico, sectorial y social; construir los objetivos de mediano plazo; mejorar

aspectos productivos (gestin por procesos); mejorar la gestin cotidiana; contener el

aumento del gasto; racionalizar los costos; mejorar la capacidad tcnica y el clima

organizacional.

La profesionalizacin en la gestin permite la evolucin del caos actual hacia los

objetivos de mediano plazo. De lo administrativo rutinario a la produccin asistencial

pensada en la necesidad de los usuarios y en lo que demandan, con gestin de

pacientes, gestin por procesos y gestin clnica. Del voluntarismo, al ordenamiento

de los procesos, con una organizacin pensada en el usuario. De la designacinpoltica a la gestin profesional, al compromiso de gestin y a la continuidad de

proyecto. Con un accionar participativo en la formulacin de los objetivos generales y

de las metas para construir una visin compartida, que permita responder a los

principales desafos de la gestin actual.

Esto permite desarrollar al hospital como empresa del conocimiento y de las

relaciones humanas, lugar en que se construye una misin y la visin compartida,


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impulsada en valores institucionales, donde desde el inicio se desprenden los desafos

hospitalarios, que conforman las metas, que al compartirse impulsan a los equipos de

trabajo con una concepcin sistmica organizacional.

La direccin participativa es aquella que implica compartir con la estructura de la

organizacin responsabilidades y toma de decisiones, pretendiendo llegar al

compromiso de actividad y utilizacin de recursos, mediante la fijacin de objetivos y

metas, sobre la base del dilogo y el consenso, estableciendo al mismo tiempo un

sistema de prioridades y de medicin de los logros obtenidos. Tambin facilita elenfoque de la productividad y el aumento de la eficiencia, con reduccin de los gastos,

para que con los recursos disponibles se pueda brindar mejor servicio.

El cumplimiento de los objetivos institucionales obliga a tomar decisiones adecuadas y

ejercer la autoridad, contar con la participacin proactiva de las direcciones asociadas,

de la gerencia intermedia, de los jefes de servicio, de los profesionales y funcionarios

en general, es fundamental para mejorar la productividad, calidad y servicio

hospitalario, y a su vez humanizar la atencin.

Su ncleo operativo, el personal en contacto, toma decisiones importantes sin

intervencin jerrquica, por lo tanto es sustancial la colaboracin del mismo,

teniendo informacin e incentivos para tomar decisiones costo - efectivas.

En general, la direccin participativa y proactiva, junto con otras perspectivas, es

esencial para el ptimo desempeo de la cadena de valor asistencial.


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2. Modelo tradicional de gestin hospitalaria

Existe consenso prcticamente general sobre la consideracin del hospital como una

empresa, con caractersticas diferenciales sustanciales de las empresas del sector

industrial, de forma que dicha consideracin va siempre ligada a la denominacin

Empresa de Servicios, y en ocasiones, de Empresa de Servicios de Salud, siendo

su producto final, la mejora o recuperacin de la salud.

Pero sea cual sea su denominacin, tiene unas caractersticas que la diferencian y que

hacen compleja su direccin, hasta el punto de hacer decir a autoridades del mundo

empresarial como Peter Drucker, que el hospital es la empresa ms compleja de

dirigir.

Resulta cierto que el entorno administrativo en el que se ha movido la gestin del

hospital hasta los 80, y que an perdura en parte, no tiene nada que ver con el entorno

empresarial que se pretende en el inmediato futuro.

La cultura de gestin administrativa basada en el rechazo del riesgo, un bajo nivel de

incentivacin tangible y un gran peso de la burocracia, ha generado un modelo de

gestin de continuidad, con excesiva centralizacin, y bajos niveles de autonoma, muy

reglamentista, y con grandes dificultades para la introduccin de nuevos instrumentos

de gestin en el pasado reciente.

Una dinmica empresarial genera una cultura de gestin distinta, basada en labsqueda del beneficio, la aceptacin del riesgo, la seleccin de oportunidades, un alto

nivel de incentivacin tangible y una gran capacidad para captar el cambio y la

innovacin.

El modelo de gestin empresarial se basa en el pensamiento estratgico, una gran

autonoma y una orientacin comercial, todo lo cual parece conveniente incorporar a la

gestin del hospital, incluso siendo ste pblico y sin nimo de lucro.


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Estructuras flexibles, de fcil adaptacin a los cambios, evitando la

segmentacin y creacin de servicios clnicos de especialidades que rigidizan

la estructura y los recursos.

Recursos indiferenciados, de uso mltiple, organizados por complejidad,

concentrando los recursos escasos, como las unidades de pacientes crticos.

Polifuncionalidad del recurso humano, con una fuerte orientacin a la

satisfaccin de las necesidades del usuario.

Procesos de corta o mnima duracin, con norte en la ambulatorizacin de la

atencin, lo que nos lleva a otorgar la mxima importancia a la atencin socio-

sanitaria y continuidad asistencial.

Desarrollo del Recurso Humano; disponer de las instancias de apoyo que

permitan contar con un recurso humano sano, capacitado y motivado. Esto

implica contemplar las funciones de bienestar, capacitacin, prevencin de

riesgos, salud ocupacional, entre otras.

Integracin y coordinacin con la red, en especial del Hospital con el nivel

primario de atencin, al que debe prestar un servicio ptimo de rpida

resolucin.

4. Nuevas tendencias en gestin hospitalaria

Los servicios sanitarios estn en un perodo de profundo cambio estratgico en

respuesta a las demandas de mayor productividad y eficiencia. Dentro de este contexto

las autoridades sanitarias deben conseguir el doble objetivo de dar servicios sanitarios

y de bienestar a la comunidad, mientras que al mismo tiempo desarrollan nuevastcnicas de control de gestin que le permitan ser ms eficientes y productivas; todo

ello con el objetivo final de que los hospitales mejoren los procesos y servicios

sanitarios y aumenten el valor de los mismos para los ciudadanos.

Los escasos recursos plantean a planificadores, directores de hospitales, jefes de

servicios y profesionales de la salud, problemas de tipo tcnico y tico para decidir,

priorizar, y gestionar el sector.


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Paralelamente la poblacin ha adquirido un mayor protagonismo que suele expresar

como fuerte presin o demanda al sector para su atencin, claramente conceptualizada

como un derecho. Independientemente del lugar o definicin que las distintas

concepciones le dan al paciente: usuario, beneficiario, cliente; todos confluyen en

valorizar su opinin y su satisfaccin como una variable de resultado en el proceso de

atencin.

A su vez surgen nuevas concepciones y tcnicas de gerencia y administracin de las

cuales el Gerente, Jefe de Servicio o Director no pueden hoy prescindir y son elcontenido de su capacitacin continua.

En definitiva, en el marco de las nuevas tendencias de gestin sanitaria, se hace

imprescindible y exigibles, para la consecucin de los objetivos y metas de los

hospitales, incorporar tcnicas y conceptos que permitan obtener una visin integral del

quehacer hospitalario, a decir, tener control, medir y gestionar el conjunto de procesos

que cruzan vertical y horizontalmente la organizacin.

Como consecuencia organizacional frente a las seales de esta nueva era, en el

mundo desarrollado las instituciones pblica y privadas han iniciado una evolucin

hacia lo que se ha llamado la Gestin por Procesos.

4.1. La gestin por proceso

La Gestin por Procesos es un sistema de trabajo enfocado a perseguir la

mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organizacin,

mediante: la identificacin, la seleccin, la descripcin, la documentacin y la

mejora de los procesos. Todas las actividades o secuencias de actividades que

se desarrollan en el servicio constituyen un proceso, y como tal hay que

gestionarlas.


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4.1.1. El proceso productivo:

Es un proceso sistematizado que consiste en la transformacin de recursos

para obtener bienes o servicios con el propsito que sean cualitativa y

cuantitativamente diferentes y con mayor valor que los recursos empleados.

Figura 1. Proceso Productivo.

4.1.2. La produccin en Salud

Las organizaciones de salud producen bienes y servicios.

En el proceso productivo en salud pueden identificarse productos muy

heterogneos, algunos de tipo intermedio y otros de tipo final .

Productos homogneos e identificables como una radiografa o un examen

de laboratorio otros intangibles como una evaluacin del estado general

Para que una empresa de salud logre la excelencia en sus productos finales,

cada uno de las unidades internas que participan, deben mantener bajo control

sus propios procesos y aportar productos intermedios que sumen y no resten

valor al producto final.

En este contexto, el sentido que se otorga al concepto valor aadido hace

referencia a la perspectiva del usuario, de manera que una actividad supone


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valor aadido si su realizacin aumenta la satisfaccin del usuario hacia el

producto o servicio.

Una actividad sin valor aadido es una actividad intil, que es consecuencia de

un error por lo que se deber evitar realizar inversiones sobre la misma y al

contrario debe ser suprimida .

Se trata, pues, de reestructurar el proceso de generacin del servicio, a fin de

eliminar estas actividades sin valor pero QUE TIENEN UN COSTE. Lean

Healthcare.

4.1.3. El Proceso Asistencial

Sucesin organizada de servicios sanitarios (o socio-sanitarios) realizados a un

usuario por una organizacin de salud, encaminados a prevenir o tratar un

problema de salud, enfermedad, o patologa concreta, pero permitiendo tambin

el registro de su problema de salud con fines de gestin econmica y recursos

humanos, investigacin y docencia.

El sistema sanitario vigente no favorece al paciente y que, con frecuencia, le

traslada la organizacin de sus servicios, fragmentando y dividiendo la

asistencia como si cada actuacin sobre el mismo usuario correspondiera a un

paciente diferente.

4.1.4. La gestin por procesos se centra en 3 elementos principales:

1. Centrar las actuaciones en el usuario, teniendo en cuenta desde el

principio sus necesidades y expectativas, y midiendo su grado de satisfaccin.

Por ello, el paso previo al diseo de un proceso debe ser el conocimiento y la

comprensin de las necesidades y expectativas de quienes van a utilizar los


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servicios. Esto supone que el usuario introduce en la definicin y medicin de la

calidad aspectos nuevos que trascienden los meramente tcnicos o cientficos.

Esta perspectiva proporciona, pues, una forma de enfocar el proceso de

atencin que favorece un cambio cultural en la organizacin, dirigido a no

olvidar en ningn momento cul es el verdadero centro de las actividades: el

paciente.

2. Implicar a los profesionales en la gestin del proceso del que formanparte, convirtindolos en los motores del cambio y en los protagonistas de la

mejora permanente y la integracin de innovaciones, la gestin de los recursos,

la organizacin de las actividades que componen el proceso, los procedimientos

adecuados en cada momento y la mejor entrega de servicios.

Integra por tanto la gestin clnica, y pretende aportar una visin dinmica de

la contribucin de los profesionales a la gestin.

Por otro lado, pone especial nfasis y, en cierta medida, obliga a construir el

proceso sobre el trabajo en equipo, aunando personas de diferentes disciplinas,

que desarrollan su actividad en diferentes espacios de atencin, en aras de

lograr un proceso de atencin coherente e integrado.

3. Prctica clnica adecuada, que aporta al proceso las recomendaciones

clnicas necesarias en forma de guas de prctica clnica y planes de cuidados

estandarizados que sustenten cada una de las actuaciones, y que incorporenlas innovaciones necesarias establecidas durante el rediseo del proceso.

4.1.5. Modelo conceptual del proceso

El enfoque de Gestin por Procesos se inicia en la necesidad de las

organizaciones sanitarias de optimizar sus resultados y aproximarse a las


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necesidades de los pacientes y usuarios del sistema, as como a las de las

personas que desarrollan su labor profesional prestando servicios de salud.

La gestin por procesos responde claramente a una visin horizontal de la

organizacin, donde el paciente se convierte en eje esencial entorno al cual se

planifican las actuaciones, se toman las decisiones, y se organizan las

actividades.

El hecho de que en todo proceso asistencial intervengan diversos profesionales,

unidades y niveles asistenciales, determina que todas las personas que

trabajan conjuntamente en el proceso se deben comunicar y coordinar entre s,

de manera que la informacin fluya, y entre todos se asegure la mejor atencin

al paciente.

Cada proceso-paciente, precisa de las actuaciones coordinadas de muchos

profesionales, muchas de las cuales son actividades o tareas directas, pero

otras muchas son indirectas y las realizan profesionales que no se encuentranen relacin directa con el paciente, pero sin embargo son absolutamente

imprescindibles, para asegurar la atencin del proceso.

La descoordinacin de cualquiera de estas actividades necesarias, crea

ineficiencias o menoscabos de la calidad del servicio.

La gestin por procesos plantea una visin de cambio hacia una organizacin

global de alto rendimiento, cuya orientacin de referencia es la cadena clienteproveedor .

En ella, todos los miembros deben tener perfectamente identificados a sus

clientes( internos y externos) y todo aquel que no preste servicios directos al

cliente principal debe hacerlo a quien si lo haga.


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4.1.6. Clasificacin de los procesos

Procesos de gestin o estratgicos: adecuan la organizacin a las

necesidades y expectativas de los usuarios. En definitiva, guan a la

organizacin para incrementar la calidad en los servicios que presta a sus

clientes. Estn orientados a las actividades estratgicas de la empresa:

desarrollo profesional, marketing, plan de calidad, auditorias, asignacin de

recursos.

Procesos primarios u operativos: Todos los procesos clnico-asistenciales

que se realizan directamente sobre el paciente con el propsito de prevencin,

promocin o mantenimiento de la salud: diagnstico, cuidados, tratamientos,

rehabilitacin, etc. se pueden considerar incluidos en esta categora. Son las

actividades asistenciales.

Procesos de soporte: aportan los materiales y condiciones necesarios para

que puedan realizarse los procesos operativos. Alimentacin, lavandera, aseo,

mantenimiento, abastecimiento, infraestructura, tecnologa. RR.HH, etc.

4.1.7.Elementos que constituyen los procesos.

Los pacientes, que constituyen la entrada que inicia el proceso, as como

el elemento donde se realizan las actividades, adems de ser el cliente que

va a valorar el resultado.

La secuencia de etapas en el proceso, el flujo de actividades para

diagnosticar, cuidar o tratar una enfermedad.

La tecnologa, instalaciones, equipos y materiales y otros recursos

necesarios para conseguir el resultado deseado.


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Los profesionales que realizan las actividades que proveen la asistencia.

Cuando se incrementa el nmero de personas y unidades que participan en

el proceso, este se va haciendo ms complejo

Los resultados del proceso en trminos de estado de salud, satisfaccin y

costes.

Otros clientes: familias, gestores y otros grupos interesados en los

resultados.

Figura 2

4.1.8. Control de los procesos

Un Proceso est bajo control cuando:

1. Est Definido y priorizado

Definir los procesos clnicos mas relevantes por especialidad

Describir de una forma clara y prctica el proceso.

2. Estn identificadas las ENTRADAS Y SALIDAS

Delimitar donde empieza y donde termina la secuencia de actividades

relacionadas con el proceso.


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Para ello necesitamos un sistema de informacin que permita obtener

indicadores:

Gestin integral del proceso

Satisfaccin de usuarios y profesionales

Efectividad, eficiencia, accesibilidad

5. Hospital del futuro

Aparece indispensable un nuevo modelo de organizacin hospitalaria, configurada

como un sistema vivo y abierto, claramente influido por y proyectado a los valores de

las personas que componen la organizacin y su entorno. Los hospitales son

organizaciones de servicios que cumplen una funcin social esencial. Necesitan

desarrollar una gestin que, escuchando y comprendiendo a los fenmenos que

conforman el entorno de la organizacin, sepan identificar y proyectarse a las

necesidades de sus usuarios que siempre tienen un maana diferente. Hay un doble

desafo de escucha y comprensin para adaptarse a las caractersticas, flujo,

ritmo y evolucin de la demanda de las comunidades, especialmente en el sector

sanitario, donde se exige respuestas crecientemente flexibles, oportunas, efectivas y

eficientes.

Los hospitales necesitan ser ms eficaces y eficientes, ms cercanos a las personas a

las que sirven, ms abiertos a la participacin ciudadana, al control social, ms

sensibles, flexibles y dinmicos en adaptarse a las necesidades de las personas y

comunidades. Para ello se requiere cambios profundos, especialmente porque los

hospitales pblicos son rgidos y burocrticos, con estructuras pesadas y verticales,

con limitantes legales y centralistas en la gestin de los recursos financieros y

humanos, y con una cultura muy poco sensible a las necesidades de las personas y a

los cambios de entorno.

Por ello, para la legitimacin y desarrollo de las organizaciones hospitalarias pblicas,

el mantener un proceso permanente y complejo de adaptacin es una necesidad


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ineludible. Ya que los servicios de atencin de salud deben estar en permanente

adecuacin con relacin a: (i) las cambiantes necesidades de salud de las personas y

las comunidades; (ii) las cambiantes expectativas y culturas de los usuarios de los

servicios; (iii) las nuevas tecnologas tanto clnicas como de gestin; (iv) los nuevos

modelos de organizacin y gestin de los sistemas de salud; (v) las nuevas

posibilidades financieras y formas de financiamiento; y (vi) las cambiantes aspiraciones

de desarrollo personal y de aporte creativo de los miembros de la organizacin.

As, lo fundamental para legitimarse y mantenerse en un ambiente dinmico, los

hospitales necesitan desarrollar la capacidad para cambiar intencionada y

continuamente; por lo tanto, lo crtico para la construccin del hospital de maana(hoy)

es la habilidad para aprender a cambiar, o lo que es lo mismo: la capacidad

institucional para aprender a escuchar y comprender.

5.1. Declogo del hospital del futuro1

Diez ideas claves sobre cmo tendr que ser el hospital del futuro:

1. Habr que verlo como un negocio.

El hospital como un negocio liderado por los clnicos, que genera riqueza

en salud, es eficiente, de calidad, con rentabilidad social, e identifica

quines son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos

y servicios para ellos.

2. En la direccin del hospital ha de haber alguien del ncleo duro del negocio

(el clnico) porque el gerente tiene vocacin de empresa-administrador.

3. Deber democratizar sus servicios o negocios basados en reas de

conocimiento (especialidades) y crear servicios centrados en el paciente.

4. La gestin clnica ser una obligacin profesional.

Hay que exigir al profesional que gestione, porque maneja la variabilidad

clnica y el coste de su prctica clnica.

5. Deber pasar de la filosofa del especialista a la del experto.

1Frances Moreu, experto en Gestin Hospitalaria. Director del proyecto Reinvencin del Modelo deHospital, Barcelona.


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Hay que volver a observar al paciente como un todo y las partes a partir del

todo.

6. Deber trabajar en red y establecer alianzas y posicionarse bien dentro del

continum asistencial, sin ver la atencin primaria y la socio-sanitaria como

una amenaza.

7. Deber flexibilizar la poltica de recursos humanos y de gestin, para pagar

incentivos que reconozcan la labor de unos y penalice la de otros.

8. Tendr demandas de segunda generacin. Tras las de primera generacin

(informacin, buen trato y facilidad administrativa) el paciente reclama

autonoma.

9. Deber reconsiderar la trada asistencia, docencia e investigacin.

No todo el mundo rene el perfil para realizar las tres actividades, aunque

todos los profesionales debern aplicar el mtodo cientfico en todas ellas.

10. Deber ser competente y competitivo.

Habr que llegar a un pacto social y pagar ciertas prestaciones. El hospital

pblico deber competir con otros centros por las prestaciones de pago.

6. Hospital Autogestionado. El hospital de hoy.

La nueva ley de autoridad sanitaria y gestin, que comenz a regir a partir del 1 de

enero del 2005, introduce cambios sustanciales en la forma de hacer salud en Chile.

En particular, los hospitales que tengan mayor complejidad tcnica, desarrollo deespecialidades, organizacin administrativa y nmero de prestaciones, podrn obtener

la calidad de Establecimientos Autogestionados en Red, teniendo como principales

desafos el mejorar los niveles de eficiencia, mejorar la capacidad de respuesta a los

problemas de salud de la ciudadana, reducir las listas de espera y mejorar los niveles

de satisfaccin de la poblacin.


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En trminos globales ser autogestionado en red, se sustenta en tres puntos concretos.

Primero, que el hospital est integrado en la red asistencial. O sea que transformemos

esta cultura en la que vivimos hoy de compartimientos cerrados y estancos, en una

cultura de red. Formar verdaderas redes de atencin de los pacientes. El segundo, es

que los hospitales tengan un verdadero desarrollo institucional, esto quiere decir que

existan lneas concretas de desarrollo en todo mbito, desde recursos humanos hasta

gestin clnica o satisfaccin usuaria. Y el tercer punto, clave y fundamental para los

hospitales hoy da en Chile, ya que resuelve un tema grave y permanente, es la

estabilidad financiera. Es decir, tiene que tener estabilidad financiera y cuenta con

presupuesta autnomo. Cada uno de estos tres puntos tiene muchos requisitos y

detalles que estn establecido en el Decreto N 38 de 2005, Reglamento orgnico de

los establecimientos de salud de menor complejidad y de los establecimientos de

autogestin en Red.

Teniendo en cuenta los retos y desafos del hospital del futuro, la nuevas tendencias en

gestin hospitalaria, y analizando los componentes que regulan el funcionamiento de

un hospital autogestionado, me atrevo a decir que el hospital del futuro, es el presente,el hospital de hoy, y que el siguiente paso, en trminos metodolgicos, es abordar

estos desafos y oportunidades con un enfoque holstico, esto a travs de la

incorporacin de sistemas de medicin de desempeo, performance management,

que permita, para la consecucin de los objetivos sanitarios, la integracin de los 3

mbitos de la gestin sanitaria;

La Macro-gestin sanitaria (o poltica sanitaria) que consiste en la intervencin

del Estado para aumentar la equidad y corregir disfunciones del mercado. La Meso-gestin sanitaria (o gestin de centros) que se realiza a travs de la

coordinacin y motivacin de los integrantes de un centro de salud, un hospital,

una aseguradora, en un entorno muy regulado.

La Micro-gestin sanitaria (o gestin clnica) que parte de la constatacin de

que los profesionales sanitarios (fundamentalmente los clnicos) asignan el 70%

de los recursos sanitarios en sus decisiones, diagnsticas y teraputicas,

realizadas en una tarea de incertidumbre.


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Como factor comn, podemos determinar que los retos de este nuevo modelo de

gestin hospitalaria (hospital de hoy) se resumen en:

El reto de la clientela: Los ciudadanos han tomado conciencia de su papel

protagonista en la prestacin de servicios sanitarios, y deciden jugar su rol de

demandantes con capacidad de optar entre alternativas teraputicas, y entre

profesionales sanitarios y centros asistenciales. Y, como clientes, evalan y

explicitan su satisfaccin o insatisfaccin con el servicio que se recibe, siendo

capaces de modelar las caractersticas de tal servicio, induciendo al gestor aponer en marcha, y sostener, polticas de mejora de la calidad (tcnica y

percibida) de los servicios.

El reto de la sociedad: que no es otro que la legitimacin ante los ciudadanas y

ciudadanos, con la forma y la tica de trabajo y esfuerzo en la labor de los

directivos, promoviendo estrategias de participacin de la comunidad en los

asuntos de su Hospital, de transparencia en la toma de decisiones y de

informacin a la sociedad de cuantos proyectos se aborden y cuantasrealidades se consigan presentar, como de los problemas que les preocupan.

El reto de los profesionales sanitarios: lograr que los mdicos, las enfermeras,

el personal de oficios, las auxiliares,..., se sientan protagonistas del vivir

hospitalario, se impliquen en los programas estratgicos con motivacin y

logren hacer de sus centros, focos de vanguardia y excelencia en la asistencia,

la investigacin y la docencia.

El reto de los costes, que consiste en lograr la eficiencia en la utilizacin de

recursos para el desarrollo de la labor hospitalaria, sin ninguna concesin al

derroche o al dispendio.

7. Gestionando la Estrategia


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En resumen, teniendo claridad de la nuevas tendencias de la gestin hospitalaria, la

oportunidad a partir de los desafos del nuevo modelo hospitalario, se propone, como

apoyo, un marco de trabajo que pase de una gestin meramente operativa a una de

planificacin estratgica y de control vinculado a la visin y estrategia con las acciones

diarias, de un mero sistema de control de gestin a un sistema de gestin estratgica

vlido para toda la organizacin y cada uno de sus componentes.

El marco de trabajo a que nos referimos, quiz el ms conocido, es el The BalancedScorecard o Cuadro de Mando Integral de R.S. Kaplan y D.P. Norton.

Conceptualmente es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a traducir

la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el comportamiento y la

performance.

Este modelo de gestin integrador facilita a los directivos y profesionales de la salud a

implementar planes operativos, monitorizar la calidad interna, visualizar grficamente

la estrategia de la empresa, gestionar de forma sistemtica las actividades y procesos

de la cadena de valor asistencial, y en suma, disponer de un sistema de informacin

de resultados para evaluar la consecucin de los objetivos esenciales, fortaleciendo

los patrones de decisin en los niveles meso y microinstitucional de los servicios

sanitarios desde la autonoma y descentralizacin funcional.

En la siguiente matriz (tabla 1), a modo de interiorizacin, podemos apreciar como las

perspectivas(filas) del Cuadro de Mando Integral o BSC apoyaran los tres puntos

concretos en los cuales se sustentan los establecimientos autogestionados y los retos

del nuevo modelo de gestin(columnas).


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Puntos concretos y retos del Hospital A

Visin y Misin, valores y

Estrategia

Cultura de Red

(actual:

compartimentos

estancos y

cerrados)

redes de atencin.

continuidad

asistencial.

Desarrollo

institucional.

Planes - Lneas

concretas en

RR.HH. financiera,

SI, gestin clnica.

Satisfaccin

usuario.

Estabilidad

Financiera.

Eficiente -

sustentable.

Retos de

clientela

Empowerme

Participaci

satisfacci

Perspectiva

Financiera

Clientes

Procesos internos

Competencias

TICCuadrodeMandoIntegral

Aprendizaje

ycrecimiento

Clima


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