Gestión del talento humano por competencias para una empresa de ...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E

INVESTIGACIÓN

“Gestión del Talento Humano por

competencias para una empresa de las Artes

Gráficas”.

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A :

VERÓNICA BEATRIZ MARTÍNEZ RECIO

DIRECTORES:

M. EN C. ARMANDO MORALES MARÍN.

M. EN C. ANA MARÍA PRIETO GALLARDO

México, Distrito Federal Junio 2013

Agradecimientos

A Dios.

Por tu luz, bendiciones, aprendizajes y el infinito amor

que me has enviado a través de la gente que ha tocado

mi vida.

A Toño.

Por enfrentar conmigo cada reto y sueño. Por ser

un hombre inteligente, sensato, amoroso y saber

que el río tiene que seguir su cauce.

A Emiliano.

Por ser el motivo y razón de todo lo que hago. Por

llenarme de amor, alegría y sueños. Te amo pequeñín.

A mis padres David y Evelia.

Por ser seres grandiosos; por todo el cariño y

apoyo que me brindan día a día.

A mi hermana Claudia.

Porque siempre crees en mí y puedo contar contigo

sobre todo. Eres mi amiga, mi hermana y más.

A mis hermanos Angélica, Magdalena y David.

Por su apoyo, cariño y aceptar el reto de ser mis

hermanos en esta vida.

A mis sobrinos Abraham, Mishy, Gaby, Frida y Alex.

Porque los quiero como hijos y creo en sus

capacidades. Su límite, es el cielo, niños.

A Ana María Prieto.

Por aceptar el reto de dirigir mi tesis., Ser gran

ejemplo de vida y una mujer excepcional, llena

de luz y de paz.

A mis profesores Armando Marín, Claudia

Hernández, Guadalupe Obregón, Guillermo Vázquez

y Eduardo Gutiérrez.

Por dedicar una parte de su vida para formar mejores

profesionistas y seres humanos.

A UPIICSA y el IPN.

Por ser mí segunda casa desde la

adolescencia.

A Impresora y Encuadernadora Progreso S.A. de

C.V. (IEPSA)

Por ser una empresa que cree en los jóvenes y abrirme

por segunda vez las puertas.

A mis amigos.

Los de ayer y los de hoy, que sin decir nombres

saben que están presentes en mi corazón.

A mi ser.

Por permitirme ser mamá, profesionista, amiga, esposa

y lo que se me vaya ocurriendo.

.

i

INDICE DE CONTENIDO

INDICE DE CONTENIDO................................................................................................................. i

INDICE DE FIGURAS. .....................................................................................................................iii

INDICE DE TABLAS. ....................................................................................................................... iv

ÍNDICE DE GRÁFICAS ................................................................................................................... iv

RESUMEN ......................................................................................................................................... v

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. vi

CAPITULO 1 ............................................................................................................................. 1

1. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS. ..................................... 1

1.1. El nuevo papel de Recursos Humanos. ........................................................................ 1

1.2 La Gestión del Talento Humano. ..................................................................................... 2

1.2.1 Objetivos de la Gestión de Talento Humano. ............................................................ 4

1.2.2 Los procesos involucrados en la Gestión del Talento. ............................................. 5

1.3. Captación. .............................................................................................................................. 7

1.3.1 Identificación de las características personales del candidato. .............................. 8

1.3.2 Selección como proceso de decisión y elección. ...................................................... 9

1.3.3 Las competencias y el proceso de selección. .......................................................... 10

1.4 Conservación. ....................................................................................................................... 10

1.4.1 Capacitación en la Gestión por competencias. ....................................................... 11

1.4.2 Desarrollo ....................................................................................................................... 12

1.5 Evaluación del desempeño en Gestión por competencias. .......................................... 12

1.6. Las competencias laborales. ............................................................................................ 13

1.6.1 Características de las competencias. ........................................................................ 15

1.6.2 Tipos de competencias ............................................................................................... 17

1.6.4 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos. ............................. 19

1.6.5 Establecimiento del Grado de competencia. ............................................................ 20

CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................... 24

2. GENERALIDADES. ................................................................................................................... 24

2.1 Situación actual de la empresa. ........................................................................................ 24

2.2 Antecedentes de la empresa. ............................................................................................ 25

ii

2.3 Ubicación actual de la empresa. ....................................................................................... 27

2.4 Misión y Visión ..................................................................................................................... 28

2.5 Valores. ................................................................................................................................. 28

2.6 Tamaño de la empresa. ...................................................................................................... 29

2.7 Estructura organizacional. .................................................................................................. 30

2.7.1 Funciones de las áreas estratégicas. ........................................................................ 31

2.8 Productos y servicios. ......................................................................................................... 32

2.9 El proceso productivo......................................................................................................... 33

2.10 Maquinaria y Equipo. ........................................................................................................ 34

2.10.1 Maquinaria y Equipo Digital. ..................................................................................... 35

2.10.2 Modernización Tecnológica. ..................................................................................... 35

2.11 Diagnóstico situacional sobre los Recursos Humanos y las competencias. ............ 36

CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................... 39

3. DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS. ............................................................................ 39

3.1 Consideraciones iniciales. .................................................................................................. 39

3.2 Diccionario de valores. ........................................................................................................ 44

3.3 Diccionario de competencias cardinales. ........................................................................ 45

3.4 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de puestos tres. ... 56

3.5 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de puestos dos. .. 69

3.6 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de puestos uno. ... 85

3.7 Gestión del Talento Humano por competencias. ............................................................ 92

3.7.1 Reclutamiento y selección por competencias. ......................................................... 94

Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos uno

(mandos superiores). 94

Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos dos

(mandos medios). ................................................................................................................. 101

Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos tres

(administrativos). .................................................................................................................. 109

3.7.2 Evaluación del desempeño ....................................................................................... 116

Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos uno. .......... 116

Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos dos. .......... 120

Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos tres. .......... 128

3.7.3 Capacitación, Adiestramiento y Desarrollo de Talento. ....................................... 134

iii

Detección de Necesidades de Capacitación por comparación del perfil puesto

promovible o de nuevo ingreso vs perfil del Departamento. ........................................ 134

Detección de Necesidades de Capacitación por desarrollo hacia un nuevo puesto.136

CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 138

ANEXOS. ....................................................................................................................................... 140

Cuestionario para establecer el grado de competencia requerida para la familia de

puestos 1. .............................................................................................................................. 140


puestos 2. .............................................................................................................................. 146


puestos 3. .............................................................................................................................. 157

BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................................ 166

INDICE DE FIGURAS.

Figura 1 Socios de la organización. ..................................................................................................... 3

Figura 2 Gestión del Talento Humano................................................................................................. 6

Figura 3 Selección comparativa del personal. ..................................................................................... 7

Figura 4 Identificación de las características personales del candidato. ............................................ 8

Figura 5 Proceso de selección de personas. ........................................................................................ 9

Figura 6 Modelo del Iceberg. ............................................................................................................ 14

Figura 7 Aspectos requeridos para el desarrollo de una competencia. ............................................ 18

Figura 8 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos. ........................................... 19

Figura 9 Apertura en niveles de una competencia ........................................................................... 20

Figura 10 Competencia del liderazgo, sus comportamientos y sus grados asociados. ..................... 21

Figura 12 Localización de la planta productiva. ................................................................................ 27

Figura 13 Organigrama Organizacional. ............................................................................................ 30

Figura 14 Áreas estratégicas. ............................................................................................................ 31

Figura 16 Proceso Productivo. .......................................................................................................... 33

Figura 17 Ejercicio para revisar la misión. ......................................................................................... 42

Figura 18 Sistema de Gestión del Talento Humano para IEPSA. ...................................................... 93

iv

INDICE DE TABLAS.

Tabla 1 Clasificación por número de empleados. ............................................................................. 29

Tabla 2 Concentrado de valores relevantes y su fuente de origen. .................................................. 43

Tabla 3 Concentrado del grado de competencia cardinal por familia de puesto. ............................ 55

Tabla 4 Perfil de competencias para la familia de puestos tres. ....................................................... 69

Tabla 5 Perfil de competencias para la familia de puestos dos. ....................................................... 85

Tabla 6 Perfil de competencias para la familia de puestos uno. ....................................................... 92

Tabla 7 Perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones ............................................ 134

Tabla 8 Comparación del Perfil de Competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil

analista. ........................................................................................................................................... 135

Tabla 9 Comparación del Perfil del Analista y el Analista Técnico .................................................. 136

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 1 Interpolación del perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil del

Analista ............................................................................................................................................ 135

Gráfica 2 Comparación del Perfil de competencias del Analista contra el perfil del Analista Técnico.

......................................................................................................................................................... 137

v

RESUMEN

El presente documento, contiene el desarrollo de un caso práctico sobre la

implantación de un Sistema de Gestión del Talento Humano por competencias

para una empresa de la Administración Pública Federal.

En este se presenta la metodología que establecen las competencias cardinales

y específicas de la empresa; mismas que dan origen a la parte medular de la

Gestión por competencias: los Diccionarios de Valores, Competencias y

Comportamientos.

Estos diccionarios contienen la redacción e interpretación personalizada de las

competencias, conforme a la visión de la empresa. Asimismo, el grado de

exigencia de los comportamientos observables que debe tener el personal para

ser competente en sus labores.

Al final, se presentan los formatos que servirán de apoyo a la organización para la

transición hacia un Sistema de Gestión del Talento Humano por Competencias.

ABSTRACT

This document contains the development of a case study on the implementation of

a Human Talent Management competency for a company of Federal Public

Administration.

In this methodology is presented that establish specific cardinal skills of the

company; same that give rise to the core of Competency Management: the

Securities Dictionaries, Skills and Behaviors.

These dictionaries contain customized drafting and interpretation skills, according

to the vision of the company. Moreover, the stringency of observable behaviors

that should have the staff to be competent in their work.

Finally, we present the formats that will support the organization to transition

toward a System Human Resource Management Competency.

vi

INTRODUCCIÓN

Desde el surgimiento de las empresas como unidades organizadas para el

intercambio de bienes y servicios, ha existido la inquietud por crear un sistema de

organización, que permita diferenciar los proyectos de una empresa con relación

a los de la competencia y, a la vez, marcar un estilo de administración que resulte

exitoso en la obtención de beneficios y utilidades para sus creadores. En la

actualidad, seguimos inmersos en este constante crear de fórmulas para el “éxito

organizacional”, teniendo como principales exponentes y creadores a los países

industrializados.

Para el desarrollo de esta tesis, tomaremos como eje de acción el enfoque de

Gestión del Talento Humano por competencias. Esta tendencia surgió en los años

ochenta y comenzó a tener un importante impulso en nuestro país después del

“Boom” de apertura comercial de los últimos sexenios. Cabe destacar que el

interés del Gobierno Federal en el tema de competencias ha sido tal que, incluso,

la última reforma laboral de 2012 contempla dentro de sus apartados el concepto

de competencia laboral, mecanismos para su implementación, conservación y

desarrollo dentro de las organizaciones con miras a fortalecer la plantilla de

personal con mano de obra calificada.

La necesidad de implementar un Sistema de Gestión basado en competencias

para la empresa objeto de estudio, recae en que debido a su carácter de

organismo Paraestatal, tiene la obligación de sujetarse a los lineamientos y

recomendaciones emitidos de la Administración Pública Federal y, aunque en este

momento es de tipo opcional, la tendencia se dirige hacia la obligatoriedad. En

este sentido, el Departamento de Recursos Humanos, ha desarrollado

instrumentos encaminados a dar cumplimiento a la legislación en la materia. No

obstante, todavía no se ha alcanzado el nivel de madurez y profundidad que se

requiere.

Por consiguiente, el presente estudio sienta las bases para el establecimiento de

un Sistema de Gestión del Talento Humano por competencias de manera objetiva

y fundamentada en las actividades prácticas del día con día de la empresa.

vii

Para tal efecto, se ha estructurado el proyecto en tres capítulos, donde se integra

los fundamentos teóricos, las generalidades de la empresa y finalmente, una

propuesta de acción. A continuación se presenta una breve descripción de cada

uno de ellos.

En el primer capítulo, se establecen los beneficios que aporta un Sistema de

Gestión del Talento Humano basado en competencias para las organizaciones, al

centrar el desarrollo de las capacidades y talento del factor humano como ventaja

competitiva. Asimismo, se desarrollan teóricamente, los procesos y actividades

esenciales involucradas en la Gestión del Talento como son: la captación, la

conservación y el desarrollo de talento. Por último, se aborda el tema de las

competencias y la metodología para generar un diccionario de competencias y

comportamientos.

En el segundo capítulo, se aborda la situación actual que prevalece en la

empresa. Se exponen sus antecedentes desde su surgimiento en el año de 1941

hasta nuestros días. Además se incluye la estructura organizacional de la

empresa, su proceso productivo, productos fabricados y otras generalidades.

Asimismo, al final del capítulo, se incluye un diagnóstico situacional en materia de

Recursos Humanos y competencias.

Finalmente, en el tercer capítulo se desarrolla la metodología para la obtención de

las competencias cardinales y específicas de la organización. Con la identificación

de las mismas, se genera el Diccionario de valores, Diccionario de Competencias

Cardinales y el Diccionario de Competencias y comportamientos. Adicionalmente,

se incluyen las guías y formatos para encaminar las actividades de reclutamiento,

y evaluación del desempeño por competencias.

Capítulo 2 Generalidades de la empresa

1

CAPITULO 1

1. LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS.

En este capítulo, se presenta una breve descripción de los principales exponentes

de la corriente de la Gestión del Talento por competencias, sus aportaciones y el

impacto que ha tenido dicha corriente sobre los procesos de Recursos Humanos.

1.1. El nuevo papel de Recursos Humanos.

Actualmente vivimos inmersos en un ritmo cada vez más vertiginoso. La apertura

comercial y fronteriza ha traído consigo una infinidad de nuevos conocimientos,

avances tecnológicos, competidores de índole local y mundial, clientes con

distintas necesidades y gustos, etc., es decir, la humanidad ha tenido un vuelco de

360° en la forma en que se venían haciendo las cosas.

Ésta tendencia de cambio acelerado ha llevado a las organizaciones a buscar una

fórmulas nuevas y efectivas que les permita mantener el nivel de competitividad y

calidad que exige un mundo cada vez más globalizado y que al mismo tiempo los

diferencie del resto de los competidores, es decir, encontrar una “ventaja

competitiva”.

Tradicionalmente, los directivos han optado por buscar las ventajas competitivas

dentro de sus aspectos financieros y de planeación. Esta conceptualización,

principalmente se ha mantenido, por el hecho de ser indicadores cuantitativos que

distinguen el buen funcionamiento de una empresa sobre otra. No obstante, hoy

día las grandes organizaciones comienzan a mirar hacia una dirección un poco

diferente, la del recurso humano como generador de ventaja competitiva.


2

En primera instancia, es importante señalar que el hecho de buscar una ventaja

competitiva a través de la gente implica un arduo trabajo, compromiso en todos los

niveles organizacionales, objetividad para ubicar a la persona ideal en el puesto

ideal y sobre todo, posicionar esta visión como eje rector de todas las estrategias

organizacionales. Por ello los profesionales de Recursos humanos tendrán la

necesidad de adecuar sus viejos esquemas de Gestión de Personal hacia uno

más moderno, que considere variables como el entorno contingente y a la vez

brinde flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades de cada empresa, esté

enfoque es el de la Gestión del Talento Humano.

1.2 La Gestión del Talento Humano.

De acuerdo con Chiavenato (2002), en su libro Gestión del Talento Humano,

señala que la Gestión del Talento Humano es un enfoque que tiende a

personalizar y ver a los trabajadores como seres humanos dotados de habilidades

y capacidades intelectuales de los que dependen las organizaciones para operar,

producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y

alcanzar los objetivos generales y estratégicos (son activadores de los recursos) y

a su vez, las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para

alcanzar sus objetivos personales e individuales.

Esta personalización que ha traído la Gestión del Talento, ha implicado la

sensibilización hacia los distintos actores de la organización, desde los

trabajadores, proveedores, clientes hasta la competencia, buscando

principalmente un enfoque de “socios” (no solo de recursos como anteriormente se

hacía) para así formar parte de una visión de actuación estratégica.

El hecho es que todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta

de diversos socios y cada uno contribuye con algún recurso o forma parte de una

alianza estratégica, esperando a cambio algún tipo de beneficio (económico,

social, personal, etc.)


3

Figura 1 Socios de la organización.

Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en

las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002. P.p. 7

Por otro lado, Marina (2003), reúne la esencia de la Gestión del Talento Humano

dentro de su libro “El vuelo de la inteligencia”:

“En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptación al

mercado, la innovación y el aprendizaje van a ser continuos y

vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes.

Que sepan aprovechar todas las capacidades de sus

empleados, todas las posibilidades de la organización, toda la

creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. No

se trata de contratar a un montón de superdotados, sino hacer

que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con una

frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de

personas no extraordinarias produzca resultados

extraordinarios.


4

1.2.1 Objetivos de la Gestión de Talento Humano.

Dado que las personas constituyen el principal activo de las organizaciones, la

filosofía general y la cultura organizacional estarán orientadas hacia este enfoque.

Las organizaciones exitosas perciben que sólo se puede crecer, prosperar y

mantener la continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las

inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Este pensamiento

se centra en que las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y

debilidades de la organización dependiendo de la manera en que se les trate,

siendo primordial considerarlos como elementos básicos de la eficiencia

organizacional.

Para conseguir una máxima eficiencia organizacional se requiere desarrollar dos

tipos de compromiso en el trabajador: el racional y el emocional. La obtención de

ambos generará el compromiso profundo y la motivación total (que es la suma de

la motivación intrínseca, extrínseca y trascendente), los cuales servirán como

medios para:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados

en el trabajo.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

6. Administrar el cambio.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables.


5

1.2.2 Los procesos involucrados en la Gestión del Talento.

De acuerdo con Chiavenato (2002), el esquema de Gestión de Talento Humano,

contiene seis procesos que permiten la gestión del talento Humano:

Admisión de personas: Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la

empresa. Incluyen el reclutamiento y selección.

Aplicación de personas: Procesos utilizados para diseñar las actividades que las

personas realizarán en la empresa, orientarán y acompañarán su desempeño.

Incluyen diseño organizacional y de cargos, análisis y descripción de cargos,

orientación y evaluación de desempeño.

Compensación de personas: Procesos utilizados para incentivar a las personas

y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas,

remuneración y beneficios, y servicios sociales.

Desarrollo de personas: Procesos empleados para capacitar e incrementar el

desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de

personas, programas de cambio y desarrollo de carreras y programas de

comunicación e integración.

Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones

ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.

Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y

mantenimiento de las relaciones sindicales.

Monitoreo de personas: Procesos empleados para acompañar y controlar las

actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y

sistemas de información gerenciales.


6

Otro enfoque desde el cual podemos abordar los seis pasos del proceso de

Gestión de Chiavenato, es el que propone Jerico (2008), en su obra “La nueva

Gestión del Talento”. En él, describe como a través la realización de tres

actividades esenciales: la captación, la conservación y el desarrollo de talento, se

logra la administración del recurso humano, sin dejar de considerar las

habilidades, talentos y competencias individuales.

Figura 2 Gestión del Talento Humano.

Fuente: Realización propia basado en Jericó, Pilar. La nueva Gestión del Talento. Construyendo

compromiso. Ed. Prentice Hall. Madrid 2008 y Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El

nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia 2002.


7

1.3. Captación.

Las organizaciones siempre están buscando nuevas personas para integrar a sus

cuadros, ya sea para sustituir empleados que se desvinculan de la misma o por la

ampliación de la plantilla en época de crecimiento y expansión. Las actividades de

“captación”, hacen referencia al reclutamiento y selección que utiliza la

organización y donde tradicionalmente se buscaba que el aspirante cubriera los

conocimientos inherentes al puesto como objetivo principal. Sin embargo,

actualmente, el reclutamiento y selección ha incorporado nuevos tópicos para la

búsqueda de ciertas competencias, como son rasgos personales, hábitos de

desempeño laboral, características y habilidades específicas del individuo que

permitan asegurar el buen desempeño en el puesto y aumenten el valor

económico que produce el mismo con respecto a su función laboral.

Para ello, la actividad de reclutamiento, se apoyará en la selección de personal

como proceso de comparación y decisión. Asimismo, Chiavenato (2002) describe

que la mejor forma de representarla es como la comparación de dos variables: por

un lado, los requisitos del cargo que deban llenarse (X) y, por otro lado, el perfil de

las características de los candidatos que se presentan para disputarlo (Y).

Figura 3 Selección comparativa del personal.




8

1.3.1 Identificación de las características personales del candidato.

Identificar y localizar las características personales del candidato es un tema

bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza

humana y las repercusiones que la tarea impone a la persona que la ejecutará.

Casi siempre las características individuales están relacionadas con tres

aspectos: Ejecución de la tarea en sí, interdependencia con otras tareas e

interdependencia con otras personas.

Figura 4 Identificación de las características personales del candidato.




9

1.3.2 Selección como proceso de decisión y elección.

Finalmente, consideremos el proceso de selección como el sometimiento de varios

factores a un proceso de decisión y elección basado en los resultados,

percepciones y comparaciones entre las características ofrecidas por el candidato

y las necesarias para llenar un puesto.

El órgano de selección no puede imponer decisiones simplemente se limita a

prestar el servicio especializado de evaluación y recomendación de candidatos

que juzgue más adecuados para el cargo. Sin embargo, la decisión final de

aceptar o rechazar a los candidatos siempre es potestad de órgano solicitante.

Chiavenato (2002)

Figura 5 Proceso de selección de personas.




10

1.3.3 Las competencias y el proceso de selección.

Al plantearse la selección por competencias, se deben definir, además de las

competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guías o referencias para

adquirir nuevas competencias.

La autora francesa Levy-Leboyer (1997), hace un resumen que podemos utilizar

como guía de este proceso:

1. Analizar los perfiles en función de las competencias.

2. Elaborar los informes de los candidatos finalistas con relación a las competencias definidas.

3. Definir las competencias necesarias para adquirir las nuevas competencias.

4. Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se puedan desarrollar.

5. Eliminar parámetros inútiles. Un esquema simple no sólo facilita la tarea sino que ayuda a un mejor resultado.

6. Describir los perfiles de forma confiable y realista.

7. Elaborar casos situacionales y test de situación pertinentes.

8. Panificar la movilidad de personas (rotación de puestos) teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias de formación.

1.4 Conservación.

Dentro de las actividades de “conservación” de talento, se requiere un sistema de

conservación que no esté basado únicamente en las recompensas monetarias o

en el posible “status quo” que pueda adquirir el individuo. Se busca que todo el

sistema sea generador de vínculos más profundos entre la empresa y el

trabajador, como son la capacitación continua, el compromiso, la preocupación

auténtica de ambas partes, el bienestar social y familiar del trabajador, etc.


11

El proceso de capacitación nos permite desarrollar las capacidades,

competencias, habilidades y conocimientos con los que llegan los nuevos

empleados. Asimismo, nos permite identificar el grado de capacitación continua

que un individuo requiere, a fin de mantener un desempeño eficaz, o bien para

ajustarse a las nuevas maneras de trabajar. Por último, Dessler (2009), señala que

la capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los

empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar su

trabajo.

De igual manera, Alles (2011), señala que capacitar a una persona es darle mayor

aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto. Además, es hacer que

su perfil se adecue al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el

puesto, adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo

globalizado exigen.

El mayor desafío, al que se enfrentan los profesionales de Recursos Humanos en

éste rubro, será convertir a la organización en un ente que se mantenga en

continuo aprendizaje, capaz de reconocer, incorporar y adaptar la información del

medio a su contexto y permitir la libre circulación y aplicación del conocimiento en

todos los niveles. Po otro lado, la capacitación es el medio por el cual

incrementamos y mantenemos el capital intelectual de una organización.

1.4.1 Capacitación en la Gestión por competencias.

En relación con lo anterior, Alles (2011), señala que el desarrollo de competencias

es un factor clave para cualquier Modelo de Gestión por competencias. No tiene

sentido implementarlo si a posteriori no se toman medidas para achicar las

brechas entre os perfiles por competencias requeridos según los diferentes

puestos y las personas que los ocupan.

Si una organización ha implantado un Sistema de Gestión por competencias, será

sobre éstas que se centrarán los mayores esfuerzos de capacitación y formación,

de modo que el personal en conjunto, logre el perfil requerido en cada área.


12

1.4.2 Desarrollo

Finalmente, la actividad de “desarrollar”, promueve la utilización de la evaluación

del desempeño, como un instrumento que proporcione un indicador de

desempeño objetivo. Mediante el cual se detecten fortalezas, deficiencias y áreas

de oportunidad del trabajador y al mismo tiempo, sirva de guía para encaminar el

desarrollo de todo el potencial del trabajador. Los resultados de la evaluación del

desempeño alimentan o son entradas para otros subsistemas como son: Análisis y

descripción de puestos, Remuneraciones y beneficios, Desarrollo de Panes de

sucesión y Formación.

1.5 Evaluación del desempeño en Gestión por competencias.

Las evaluaciones siempre tienen que hacerse en función de cómo se ha definido

el puesto. Las competencias se fijan para la empresa en conjunto, y luego por

área y nivel de posición. En función de ellas se evaluará a la persona involucrada.

Cada competencia deberá tener una apertura en grados o niveles. La evaluación

de competencias tomará en cuenta las competencias relacionadas con el puesto y

sólo éstas, y en el grado en que son requeridas por la posición evaluada.

Mediante la evaluación del desempeño por competencias, la empresa podrá

asegurarse de añadir un filtro contra la subjetividad y el favoritismo a sus procesos

de evaluación del personal; pues al basarse plenamente en una serie de

competencias y comportamientos previamente establecidos, el evaluador contará

con una herramienta que le permitirá sustentar objetivamente la calificación

asignada al evaluado.

Finalmente, una vez establecido el panorama general sobre los principales

procesos de recursos humanos y su interrelación con las competencias, es

necesario profundizar sobre las raíces, terminología, tipos y características de las

mismas, dado que son la parte medular para el desarrollo de cualquier sistema de

Gestión del Talento Humano por competencias.


13

1.6. Las competencias laborales.

De acuerdo con Coromides (2008), en su obra, “Breve diccionario etimológico de

la lengua castellana” define que etimológicamente competencia es una palabra

tomada del latín compêtere y significa “aspirar” “ir al encuentro de”. Raíz de la que

también deriva el verbo 'competer', “incumbir” “pertenecer” y el adjetivo

“competente”. Aplicado especialmente a “quien se devuelve con eficacia en un

determinado dominio de la actividad humana”.

En este sentido, Mc Clelland ( 1973), publicó un artículo bajo el título “Testing for

competence Rather than intelligence” (Pruebas para la competencia, antes que

para la inteligencia). En este artículo se debatía sobre como las aptitudes

académicas tradicionales, no permiten predecir adecuadamente el grado de

desempeño laboral o el éxito en la vida. Proponiendo así, que los rasgos que

verdaderamente diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos

que simplemente hacen bien las cosas, habría que buscarlos dentro de

competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la iniciativa, por mencionar

algunas.

Como resultado de este estudio se propició la aparición de un sistema

completamente nuevo para medir la excelencia, el cual se ocupa de evaluar las

competencias que presenta una determinada persona bajo especificaciones

determinadas como: un trabajo en concreto que se esté llevando a cabo en

determinado momento.

Por otro lado, Spencer (1993), en su obra “Competence at work: models for

superior performance” presenta el análisis de 650 puestos de trabajo, resultantes

de 20 años de investigación; de los cuales se logró desarrollar un esquema

completo sobre la implantación de un Modelo de competencias para una

organización. Asimismo, introduce por primera vez, el “Modelo del Iceberg”, donde

gráficamente divide las competencias en dos grandes apartados: Las más fáciles

de detectar o visibles que incluyen las destrezas y conocimientos y, las más

difíciles de identificar o no visibles, que abarcan el concepto de uno mismo y los

rasgos de la personalidad.


14

Figura 6 Modelo del Iceberg.

Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Buenos

Aires: Granica. P.p. 62 basado en Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for

superior performance, John Wile&Sons, Inc, USA,1993.

De igual manera, Goleman (1998), en su libro “La práctica de la inteligencia

emocional”, describe que después de tener acceso a directores empresariales y

empleados de más de 500 empresas a nivel mundial; determinó que las aptitudes

que definen a los trabajadores más competentes desde los puestos más modestos

hasta los altos cargos directivos, no es el coeficiente intelectual, ni los diplomas

universitarios, ni la pericia técnica, sino la inteligencia emocional.

Con esta sentencia, Goleman demuestra que la autoconciencia, la autoestima, el

autocontrol, la empatía, la dedicación, la integridad, la habilidad para comunicar, y

la pericia para iniciar y aceptar cambios; son las competencias más relevantes en


15

el ámbito laboral. Desde su perspectiva, una competencia es un rasgo personal o

un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o,

por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del

esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral.

En México, fue durante la década de los 90’s, que el Gobierno Federal sentó las

bases para impulsar la formación y capacitación de los trabajadores, creando el

Consejo de Normalización y Certificación CONOCER (2010)), cuya función es

contribuir al fortalecimiento del capital humano del país, al mejoramiento de la

competitividad y crecimiento de las empresas, trabajadores, sector social,

gobierno y sector educativo con base en el fortalecimiento de las competencias de

las personas.

Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, el presidente Ernesto

Zedillo, estableció que con el fin de elevar el potencial productivo de la fuerza

laboral y propiciar su desarrollo, era determinante impulsar las oportunidades de

formación técnica y capacitación de los trabajadores del país. Preciado (2006).

En la actualidad, los gobiernos sucesores han mantenido ese mismo interés en el

tema; prueba de ello son las recientes modificaciones que sufrió a la Ley laboral,

en las cuales se incluye el término de la competencia laboral, su fomento y

aplicación dentro de las organizaciones mexicanas.

1.6.1 Características de las competencias.

Es importante identificar las características que debe tener una competencia para

ser reconocida como tal ya que nos servirán como base para el establecimiento de

requerimientos cuando se realicen los perfiles de puestos, para ello el CONOCER

(2010), definió las siguientes pautas:

1. Son aprendidas: Se refiere a que no nacemos “sabiendo”; no somos expertos

en nada, todo lo que vamos logrando a través del tiempo se va acumulando hasta


16

que lo llegamos a dominar, la competencia “se aprende”, no se “hereda”, ni se

logra sin su práctica.

2. Son conscientes: Las competencias son aprendidas a instancias de una

necesidad y son conscientes en dos sentidos: la persona sabe que las tiene y

sabe cuando las está poniendo en práctica

3. Son autónomas: Nadie aprende por y para nosotros, las competencias son

adquiridas a través del tiempo. Tanto el aprendizaje como el dominio de una

habilidad, destreza o conocimiento implican un acto específicamente individual.

4. Son permanentes: “Lo que bien se aprende nunca se olvida”, este dicho

popular refleja íntegramente este aspecto, una vez que se ha adquirido el dominio

en una habilidad o conocimiento, éste se incorpora al saber del individuo y perdura

hasta que ya no lo utiliza o lo desecha por decisión propia.

5. Son complejas e integrales: Una competencia está integrada por aprendizajes

de naturaleza distinta y lleva aparejada la fusión de los distintos aprendizajes

involucrados que se necesitan dominar para realizar la competencia.

6. Se aplican en contextos variados: Ante el reto que implica vivir en un mundo

con tantas variantes, las competencias no sólo se demuestran bajo un esquema

determinado. Se hace necesario que éstas sean demostradas bajo distintas

situaciones y que igualmente se obtenga el resultado buscado tanto en una

situación como en otra.

7. Generan resultados: Como se menciona en el aspecto anterior, toda

competencia demostrada deberá producir el resultado esperado de dicha acción.

8. Implican eficiencia: El dominio de la competencia incide en el grado en que el

desempeño o el producto cumple con su objetivo y se realiza optimizando el


17

tiempo y los recursos materiales disponibles. Esto da paso a la mejora continua en

el ámbito en el que se desarrolle dicha competencia.

1.6.2 Tipos de competencias

Aunado a lo anterior, es importante conocer que existen diversas tipologías de

competencias, dentro de las cuales se pueden encontrar:

1. Básicas: Son las capacidades indispensables para funcionar en una sociedad

actual.

2. Ciudadanas: Son capacidades que permiten a la persona adecuar su

comportamiento individual a leyes y convenciones sociales que son

compartidas por la mayor parte de los grupos cívicos. Académicas: Son

capacidades para aprender en las formas previstas por los sistemas

educativos (incluyen o se traslapan con las básicas).

3. Individuales: La capacidad productiva de un individuo que se define y mide

en términos de desempeño en un determinado contexto y refleja las

habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes necesarios para la

realización de un trabajo efectivo y de calidad.

4. Profesionales: Es la capacidad genérica para desempeñar exitosamente un

conglomerado de funciones con el soporte teórico de una o más disciplinas,

juntas constituyen lo que se conoce como Perfil Profesional.

Finalmente, el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre

Formación Profesional CINTEFOR- OIT (1996), considerando los atributos

anteriormente señalados, concluye que una competencia laboral es:

“La capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una

actividad laboral plenamente identificada. La competencia

laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del

trabajo, es una capacidad real y demostrada”.


18

Por consiguiente, la definición anteriormente citada, será el eje de acción sobre el

cual se cimentará la propuesta de esta tesis y abarcará tres aspectos

fundamentales del ser humano: el SER, el SABER HACER y el SABER SER.

Figura 7 Aspectos requeridos para el desarrollo de una competencia.

Fuente: Realización de la autora, basada en Jericó, Pilar. La nueva Gestión del Talento. Construyendo

compromiso. Ed. Prentice Hall. Madrid 2008. P.p. 76. y CONOCER, Centro Virtual de

Conocimiento. (2010).

De igual manera, Jerico (2008), señala que el nuevo perfil del profesional que

requieren las organizaciones, girará en torno al compromiso en el desarrollo y

puesta en práctica de sus capacidades, mismas que le permitirán obtener

resultados superiores dentro de un entorno y organización determinados.


19

1.6.4 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos.

De acuerdo con Alles (2011), en su libro “Dirección Estratégica de Recursos

Humanos: Gestión por competencias”, a medida que se asciende o desciende de

la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar de grado en el

cual son necesarias.

Describe que así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian

dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una

competencia no es estática, varía según los puestos dentro de una misma

organización y varía en las personas que las poseen.

Figura 8 Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos.

Fuente: Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias. Buenos

Aires: Granica. P.p 73


20

1.6.5 Establecimiento del Grado de competencia.

Una vez que se ha identificado la competencia que se desarrollará, es necesario

determinar el nivel o grado de posesión de la misma. En este sentido, Alles (2006),

asegura que además de definir la competencia para su entendimiento universal

dentro de la organización, es necesario fijar los distintos grados o niveles de

posesión a través de frases explicativas. Por ejemplo:

Figura 9 Apertura en niveles de una competencia

Fuente: Realización de la autora, basada en Alles, Martha Alicia. Diccionario de comportamientos. Gestión

por competencias: como descubrir las competencias a través de los comportamientos. Ed. Granica. 1ed.

2da. Reimp. Buenos Aires 2005. P.p. 78


21

De la misma forma, a partir de esta apertura en niveles de competencia, se deben

asignar los comportamientos observables requeridos para cada puesto. Por

ejemplo, no se requiere el mismo grado de competencia en un gerente comercial

que en un analista programador. Asimismo, se puede deducir que la asignación

del nivel D o insatisfactorio, no es el más adecuado o deseable para posición

alguna. Por tal motivo, si la competencia no fuese necesaria para el puesto, es

mejor no asignarla.

Es importante recordar que la asignación de grados es arbitraria, pueden

utilizarse, más o menos grados (A, B, C… E), y el criterio para su definición puede

ser positivo o negativo.

Figura 10 Definición de la competencia de liderazgo, sus comportamientos y grados.

LIDERAZGO: Habilidad para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de esos grupos.

Comportamientos asociados. Grado

A pesar de no ser una tarea formalmente asignada a su puesto, se

hace cargo de las personas de su entorno aboral inmediato que

trabajan vinculados a un proyecto común.

GRADO A

Cuando el líder se ausenta y él se hace cargo del equipo de

trabajo, logra buenos resultados.

GRADO B

Sólo si es necesario se pone al frente de su equipo de trabajo,

obteniendo los resultados esperados.

GRADO C

Cuestiona los objetivos comunes, desorganizando el curso de las

acciones de todo su equipo de trabajo.

GRADO D

Fuente: Alles, Martha Alicia. Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias: como descubrir las

competencias a través de los comportamientos. Ed. Granica. 1ed. 2da. Reimp. Buenos Aires 2005. P.p. 114 y 115


22

PUNTOS CLAVE DEL CAPÍTULO

Gestión del talento Humano por competencias: La

Gestión del Talento Humano es un enfoque que tiende a

personalizar y ver a los trabajadores como seres

humanos dotados de habilidades y capacidades

intelectuales de los que dependen las organizaciones

para operar, producir bienes y servicios, atender a los

clientes, competir en los mercados y alcanzar los

objetivos generales y estratégicos.

Competencia laboral: Es la capacidad efectiva para

llevar a cabo exitosamente una actividad laboral

plenamente identificada. La competencia laboral no es

una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es

una capacidad real y demostrada.

Consideraciones en la actividad de captación por

competencias:

1. Analizar los perfiles en función de las competencias.

2. Elaborar los informes de los candidatos finalistas con

relación a las competencias definidas.

3. Definir las competencias necesarias para adquirir las

nuevas competencias.

4. Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se

puedan desarrollar.

5. Eliminar parámetros inútiles. Un esquema simple no sólo

facilita la tarea sino que ayuda a un mejor resultado.

6. Describir los perfiles de forma confiable y realista.

7. Elaborar casos situacionales y test de situación

pertinentes.


23


8. Planificar la movilidad de personas (rotación de puestos)

teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las

experiencias de formación.

Consideraciones en la actividad de conservación por

competencias: Si una organización ha implantado un

Sistema de Gestión por competencias, será sobre éstas

que se centrarán los mayores esfuerzos de capacitación

y formación, de modo que el personal en conjunto, logre

el perfil requerido en cada área.

Consideraciones en la actividad de desarrollo por

competencias.

1. Las evaluaciones siempre tienen que hacerse en función

de cómo se ha definido el puesto.

2. Las competencias se fijan para la empresa en conjunto,

y luego por área y nivel de posición.

3. En función de ellas se evaluará a la persona

involucrada.

4. Cada competencia deberá tener una apertura en grados

o niveles.

5. La evaluación de competencias tomará en cuenta las

competencias relacionadas con el puesto y sólo éstas, y

en el grado en que son requeridas por la posición

evaluada.


24

CAPÍTULO 2

2. GENERALIDADES.

En este capítulo se presentarán los aspectos generales que conforman la

organización objeto de estudio, su origen, antecedentes históricos y la

infraestructura con la que cuenta para el éxito de sus operación.

2.1 Situación actual de la empresa.

La organización en estudio es una empresa paraestatal dedicada a las artes

gráficas en el ramo de impresión y encuadernación de publicaciones de tipo

cultural, educativo, técnico y comercial adscritos al sector educativo.

Los servicios que ofrece van enfocados tanto al sector público como al sector

privado. Sin embargo, es en este primero, donde se reportan las mayores

contribuciones a la utilidad, contando con clientes tan importantes como:

Fondo de Cultura Económica (FCE). Figura 11 Planta productiva IEPSA

Consejo Nacional de Fomento Educativo

(CONAFE).

Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

Suprema Corte de Justicia de la Nación

(SCJN).

Secretaría de Seguridad Pública (SSP).

Secretaría de Salud (SS).

Instituto Nacional para la Educación de los

Adultos (INEA).

Secretaría de Educación Pública (SEP)

Fuente: http://www.iepsa.gob.mx/


25

Dentro de sus logros, Impresora y Encuadernadora Progreso S.A. de C.V, fue

catalogada por la revista Expansión, como una de las empresas más importantes

del país. Asimismo, se encuentra dentro del 13% del universo de empresas de las

artes gráficas que cuentan con certificación ISO 9001: 2008 y es la única en el

ramo que posee el máximo nivel de acreditación en Salud, Seguridad e Higiene

concedido por la Secretaría del trabajo (SASST). Finalmente es una de las tres

empresas en todo el país que cuenta con la certificación de Industria Limpia.

(IEPSA, 2012)

2.2 Antecedentes de la empresa.

El 04 de octubre de 1941, el Sr. Tarsicio Villicaña fundó en las calles de

Revillagigedo No. 37, de la Ciudad de México, el taller “Encuadernación Progreso”,

cuya plantilla se componía de 12 empleados. Con ello inició la tradición de

proporcionar un servicio sustentado en la vocación por mejorar la calidad en la

presentación y acabado de los libros producidos.

Éste pequeño taller tuvo un despunte acelerado en su crecimiento, teniendo que

reubicar sus instalaciones un par de veces. Primero se mudó a las calles de

Obrero Mundial. Posteriormente en 1960, hacia las calles de Municipio Libre No.

188 bajo el enfoque de Sociedad Anónima. Por el desmedido incremento en sus

actividades fue necesario ampliarse a un local anexo ubicado en la calle de Tokio

Libre No. 404.

En marzo de 1967, se integra como socio del Sr. Villicaña, el Sr. Manuel Soberón,

quien 2 años después promueve la constitución de la empresa “Lito Ediciones

Olimpia S.A.”, para complementar los servicios de offset. Ésta empresa se instala

en las calles de Sevilla No. 109, en la misma colonia Portales.

Para 1975, el Fondo de Cultura Económica, organismo público descentralizado de

la Secretaría de Educación Pública, adquirió el total del capital accionario de éstas

dos empresas, incrementando la capacidad productiva con maquinaria moderna y

nuevas instalaciones en las calles de Municipio Libre No. 184 y Tokio No. 505.

Trece años más tarde, en enero de 1988, ambas empresas se fusionaron

subsistiendo bajo la razón social de “Encuadernación Progreso, S.A.”. En octubre


26

de 1987, se adquiere en propiedad el local industrial número 202 (hoy 244) de la

Av. San Lorenzo Tezonco, en Iztapalapa, con una superficie de 8800 metros

cuadrados de terreno, sitio en el cual la empresa tiene su domicilio actual. Con

fecha de 30 de septiembre de 1992 se cambia la razón social de Encuadernación

Progreso a su nueva denominación: Impresora y Encuadernadora Progreso S.A.

de C.V. (IEPSA), para englobar la diversidad de servicios que presta la empresa.

Desde su fundación en 1941, IEPSA ha tenido un crecimiento constante, pero fue

hasta 1994 que verdaderamente adoptó como prioridad la adquisición de

maquinaria y equipo con tecnología de punta que le permitiera mantenerse a la

vanguardia dentro del mercado de las artes gráficas.

Uno de los logros más notables de IEPSA en estas 7 décadas de existencia, es

haber obtenido la certificación de su Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma

ISO 9001: 2008 el 10 de julio de 2009 y recertificándose el 09 de julio de 2011. Por

otro lado, la empresa obtuvo recientemente la certificación de Igualdad de Género.

IEPSA (2012).

Figura 12 Nuestra Historia

Fuente: http://cemsite.com.mx/progreso/quienes.html


27

2.3 Ubicación actual de la empresa.

IEPSA se encuentra ubicada en una importante zona industrial ubicada en el

oriente del Distrito Federal, en Avenida San Lorenzo No. 244. Col Paraje San

Juan. Delegación Iztapalapa C.P. 09830

Figura 112 Localización de la planta productiva.

Fuente: http://iepsa.gob.mx/portal/index.php/ubicacion


28

2.4 Misión y Visión

La misión es la razón de ser de la organización, su principio rector y el medio por

el cual encamina sus esfuerzos, en (IEPSA, 2012) se define de la siguiente

manera:

“Somos una empresa dedicada a las artes gráficas en el ramo de

impresión y encuadernación de publicaciones de tipo cultural,

educativo, técnico y comercial que fomenta la cultura y satisface

las necesidades de sus clientes mediante el cumplimiento de un

Sistema de Gestión de Calidad”.

Por otra parte, su visión refleja lo que la empresa desea alcanzar en un futuro,

definiéndola como se muestra a continuación:

“Buscamos ser una empresa modelo y competitiva en el ramo de

las artes gráficas, que apoye la cultura y fomente la relación

duradera con sus clientes, accionistas, trabajadores y

proveedores”.

2.5 Valores.

Para IEPSA es muy importante que todo su personal fomente y practique los

valores que han sido rectores desde sus inicios (OIC-IEPSA , 2012).

Honestidad.

Calidad.

Respeto.

Compromiso.

Servicio.


29

Al ser una empresa paraestatal, también se rige por un Código de Conducta y

valores emanados de la Administración Pública Federal, entre los cuales se

destacan:

Lealtad,

Humildad y,

Justicia.

2.6 Tamaño de la empresa.

La empresa cuenta con un total de 382 empleados, de los cuales 28 son

funcionarios, 140 administrativos y 214 sindicalizados.

Conforme al criterio de clasificación que maneja la Secretaria de Economía y por

el sector industrial al que pertenece, se considera una empresa grande al contar

con más de 251 empleados.

Tabla 1 Clasificación por número de empleados.

Tamaño Industria Comercio Servicio

Micro empresa 0 - 10 0 - 10 0 – 10

Pequeña empresa

11 - 50 11 - 30 11 - 50

Mediana empresa 51 - 250 31 - 100 51 - 100

Gran empresa 251 - adelante 101 - adelante 101 - adelante

Fuente: Micro, pequeña, mediana y gran empresa: estratificación de los establecimientos : Censos Económicos 2009 / Instituto Nacional de Estadística y Geografía.-- México : INEGI, 2011.P.p. 59, 103 y 115


30

2.7 Estructura organizacional.

Debido a su carácter de empresa paraestatal, (IEPSA, 2012) cuenta con una estructura organizacional, previamente

autorizada por la Secretaría de Educación Pública.

Figura 12 Organigrama Organizacional.

IV

Gerencia de

Operación,

Administración y

Finanzas

Gerencia Comercial

Gerencia de Producción

Depto.. de

Rec.

Humanos

Depto. De

contabilidad.

de costos

Depto. de

presupuestos

Subgerencia de

Recursos

Humanos y

Financieros

Depto de

Operaciones

y proyectos

especiales

Depto de

cobranza

organizacion

al

documental

Depto. de

compras

Depto. De

Almacén e

Inventarios

Sub. De

Adquisición y

contratación de

servicios

Subgerencia

Comercial

Depto. De

cotizaciones

Depto. De

facturación y

embarques

Coordinación

de

producción

1er turno

Coordinación

de Líneas de

Apoyo

Depto.

Impresión

digital

Depto. de

producción

2do turno

Depto. de

Mantenimie

nto

Coordinación

de Informática

Coordinación

de Innovación

y Calidad

Depto. de

Soporte

T{ecnico

Depto. de

Asuntos

Jurídicos

Dirección

General

I

II

III

V

Fuente: IEPSA

Capítulo 2 31 Generalidades de la empresa

De la estructura anterior, se extraen las 4 grandes áreas estratégicas que se

reconocen, coordinan y comunican para alcanzar la visión y lograr la correcta

administración de la empresa. (IEPSA, 2012)

Figura 13 Áreas estratégicas.

Fuente: Realización de la autora, basado en IEPSA- Manual de Bienvenida. P.p 14

2.7.1 Funciones de las áreas estratégicas.

De igual manera, las funciones de cada área se reconocen y apoyan como a

continuación se describe:

Dirección General: Tiene el enorme compromiso de hacer de IEPSA una

empresa con futuro, una empresa que proyecte una imagen de confianza y

competitividad ante nuestros clientes, a través de la coordinación de funciones de

todas las áreas, para dar cumplimiento a los panes organizacionales con

estrategias y proyectos a fin de alcanzar su visión.

D. General

G. de Producción

G. de Admón. y Finanzas

G. Comercial


Gerencia Comercial: Es el área que da la bienvenida a los clientes, se encarga

de conocer necesidades, cotizarlas y detonar su producción, a fin de satisfacer sus

requisitos bajo los principios de la más alta calidad, además es responsable de

conocer el mercado de las artes gráficas para comercializar los productos y

servicios. Retiene a los clientes actuales a través de su total satisfacción y busca

clientes potenciales mediante una labor proactiva de ventas para asegurar el

crecimiento y la vida de a empresa.

Gerencia de producción: Es responsable de que la fabricación de los libros e

impresos elaborados por IEPSA satisfagan los requisitos solicitados por el cliente

y superen los estándares de calidad establecidos por las normas y disposiciones

aplicables; promoviendo el uso de tecnología de punta que a su vez motive al

personal a trabajar y desarrollar los procesos productivos en un ambiente de

mejora continua.

Gerencia de Operación, administración y finanzas: Coordina las tareas para

determinar los costos de producción y saber cuánto cuesta producir un libro,

revista o impreso. Además realiza a administración del Capital Humano.

2.8 Productos y servicios.

La Dirección General ha optado por una estrategia agresiva de diversificación,

apostando principalmente en la innovación tecnológica y expansión de sus

servicios, los cuales comprenden:

Figura 15 PLanta Productiva

Impresión digital.

Encuadernación de pasta dura.

Impresos de alta seguridad.

Digitalización.

Promocionales.

Elaboración de paquetes escolares.

Fuente: Fuente: http://www.iepsa.gob.mx/


2.9 El proceso productivo.

En seguida se presenta el proceso productivo de IEPSA:

Figura 146 Proceso Productivo.

Fuente: IEPSA- Manual de Bienvenida. P.p 16

Cliente

Entrega de archivo digital, original

mecánico o negativo

Fotomecánica Formación de plantillas de

negativos

Máquinas planas

Impresión Rotativa

Transporte. Se transporta la imagen a una lámina offset presensibilizada

VibradoAcomodo de Hojas

CorteDe hojas por

sección

Pre prensa digital Digitalización de

imágenes, tamaño, pruebas de color, salidas

de negativos y placas

DoblezDe pliegos impresos

AlceCompaginación de pliegos doblados

Revisión y empaque

Engrapado

Revisión y empaque

Forrado

Costura

EncuadernaciónRústica Cosida

Corte

EncuadernaciónRústica Fresada

Forrado

Corte

Revisión y empaque

Embarque Entrega al cliente

Pasta Dura

Costura

Asentado, encolado,

corte trilateral, fuerza

y cabezada

Revisión y empaque

Encaje


2.10 Maquinaria y Equipo.

En la actualidad (IEPSA, 2012), cuenta con maquinaria y equipo de última

generación.

Pre prensa: Plataformas MAC y Pc, Plotter Epson 10,000 y 10,600, flujo de

trabajo HEIDELBERG.

Procesadora de negativos marca AGFA.

CTP- Sistema directo a placas, Luscher X Pose y Basys Print 850- S13.

Prensas de 2 colores 1/1 con perfector HEIDELBERG 102 (3).

Prensa de 4 colores Heidelberg SM-102.

Prensa de 5 colores con perfector en 4/1 HEIDELBERG SM-102.

Rotativa de 4/4 colores M-600 GOSS.

Rotativa de 1/1 color community GOSS.

Dobladoras Stahl 2 T-78 y una 112.

Bolero MULLER MARTINI con Alce de 21 estaciones, corte frontal y corte

trilateral.

Encuadernadora STARBINDER de MULLER MARTINI con tren de Alce de

18 estaciones y guillotina trilateral.

Forradora amigo con tren trilateral MULLER MARTINI.

Tren de engrapado Stitchmaster HEIDELBERG.

Cosedoras automáticas INVENTA (3) y una VENTURA de MULLER

MARTINI.

Guillotinas lineales marca POLAR (2), con sistema de carga y vibrado

automático.

Máquina para laminado térmico AUTOBOND 52.

Máquina automática para la elaboración de carteras KOLBUS.

Tren de encuadernado KOLBUS de pasta dura.

Retractiladora SHANKLIN.


2.10.1 Maquinaria y Equipo Digital.

En lo concerniente a equipo digital cuenta con el siguiente equipo:

Máquina de impresión digital DIGIMASTER 300 de 1/1 tintas (blanco y

negro).

Prensa de impresión digital HP Índigo 5500 de 7 colores.

Guillotina POLAR modelo 76-EM.

Forradora HORIZON de BQ-470 de 4 mordazas.

Trilateral HORIZON HT-30.

Dobladora ESYFOLD de HEIDELBERG.

2.10.2 Modernización Tecnológica.

De acuerdo a la política de modernización tecnológica y con la perspectiva de

incrementar la producción y ofrecer mejores servicios, en marzo de 2012, (Página

Web IEPSA, 2012) recibió un Tren de Encuadernación de Pasta Dura marca

Kolbus, de origen alemán.

Con la integración de esta máquina IEPSA se suma a las empresas

latinoamericanas que poseen servicios automatizados de alta tecnología para

encuadernación en pasta dura, brindándoles una mayor presencia e impacto en el

mercado de las artes gráficas, así como mayor competitividad en cuanto a

calidad, tiempo de entrega y precio.

El Tren de Pasta dura está integrado por:

Máquina para elaboración de carteras

Máquina de pegado de guardas, encolado y asentado de libros.

Máquina de corte trilateral.

Máquina cortadora y pegador de listón de lectura.

Proceso de redondeo del lomo, pegado de la fuerza y cabezada y encaje.

Máquina apiladora de libros.


2.11 Diagnóstico situacional sobre los Recursos Humanos y las

competencias.

En la actualidad, la Dirección General de IEPSA, ha demostrado gran inquietud

por mantenerse a la vanguardia tanto en los procesos productivos como en los

procesos de administración del capital humano.

Este interés se ha incrementado exponencialmente al estar contemplado dentro

del Plan Nacional de Desarrollo de nuestro país y, particularmente, en el Acuerdo

por el que se emiten las Disposiciones en materia de Recursos Humanos y

Servicio Profesional de Carrera, contenidos en: el “Manual Administrativo de

Aplicación General en materia de Recursos Humanos y Organización y el Manual

del Servicio Profesional de Carrera” de la Administración Pública Federal,

publicado en el Diario Oficial de la Federación, el 12 de julio de 2010.

Es importante señalar que la aplicación del reclutamiento, capacitación, evaluación

y desarrollo de personal por competencias, no presentan un carácter obligatorio en

este momento para la empresa. Sin embargo, IEPSA, acertadamente, busca

implementar una estrategia de Recursos Humanos en este tema.

Para ello, el Departamento de Recursos Humanos, ha emprendido la tarea de

detectar y desarrollar los comportamientos de alto desempeño en el personal

administrativo, que le permitan garantizar el éxito en la realización de sus tareas.

Un primer intento por formalizar las competencias requeridas para el puesto, se

considera dentro del Perfil de Puestos. Este documento contiene la definición de

las competencias, las cuales están determinadas en función de lo que llaman

“puesto tipo”, es decir, mediante una generalización de las habilidades y

conocimientos que debe tener el trabajador de acuerdo a la categoría o nivel que

ocupa. Por ejemplo: Analista, Analista Técnico, Analista especializado, etc.

No obstante, al concentrar los puestos de esta manera, se deja de considerar las

funciones específicas que atiende el trabajador por área o departamento y, de los

cuales, también se desprenden competencias, habilidades y conocimientos

inherentes al área.


Por otro lado, se aplica una “Entrevista por competencias”, la cual funge como un

instrumento que el personal del Recursos Humanos utiliza para lograr un contacto

inicial con las habilidades y conocimientos de los posibles candidatos. Asimismo,

ésta entrevista exploratoria, permite conocer la actuación y el desempeño que han

observado los entrevistados dentro de sus trabajos anteriores. El mecanismo

descrito, funciona de la siguiente manera:

El entrevistador, por medio de 4 preguntas contenidas en el formato de “Entrevista

por competencias”, evalúa la capacidad de análisis y síntesis, la supervisión, el

apego a los manuales y procedimientos, la iniciativa, la responsabilidad, la

motivación, la habilidad verbal, la organización y la responsabilidad en el

resguardo de servicios.

Posteriormente, por medio de la observación y la expertise del entrevistador, se

asigna una calificación para el nivel de competencia que presenta el trabajador

dentro de cada bloque analizado. Finalmente, se concede una ponderación total

sobre el nivel de competencia del entrevistado.

Resumiendo, este procedimiento ha resultado funcional para dar cumplimiento

parcial a la Legislación de Administración Pública Federal. Sin embargo, es

recomendable que la competencia se evalúe objetivamente y sin depender de la

expertise del entrevistador.

Aunado a lo anterior, el Departamento de Recursos Humanos, presenta la

inquietud de encaminar los programas de capacitación, desarrollo profesional y

evaluación del desempeño hacia un enfoque por competencias, pues en este

momento, se trabaja con los procedimientos de reclutamiento, selección,

formación y desarrollo de personal tradicionales. En este sentido, el Departamento

de Recursos Humanos no ha incursionado previamente en el desarrollo de estos

conceptos.



Descripción general: Impresora y Encuadernadora

Progreso S.A. de C.V., es una empresa paraestatal,

dedicada a la impresión y encuadernación de libros,

trípticos, dípticos, folletos y diversos formatos impresos.

En los últimos años, la empresa ha mantenido un

crecimiento exponencial, debido en gran parte, al

autofinanciamiento para la adquisición de tecnología de

punta dentro del ámbito de las Artes Gráficas.

Legislación en Materia de Recursos Humanos: Al ser

una empresa paraestatal, IEPSA, se encuentra regulada

por las Legislaciones aplicables a la Administración

Pública Federal. No obstante, la Dirección General, ha

buscado ejercer una administración con espíritu de

organismo privado, con el objetivo de dar cabida a las

nuevas tendencias mundiales en materia de Recursos

Humanos. Combinando así, las virtudes de ambos

sectores.

Diagnóstico situacional sobre competencias

laborales: Es un hecho que la empresa, ha decidido

incursionar al enfoque de Gestión del Talento Humano

por Competencias, muestra de ello, son los Perfiles de

puesto y entrevista por competencias. Aunque no se

tiene gran desarrollo en este rubro, existe un alto

compromiso para lograr la implantación dentro del

esquema de acción que maneja el Departamento de

Recursos Humanos.

Capítulo 3 Determinación de Competencias

39

CAPÍTULO 3

3. DETERMINACIÓN DE COMPETENCIAS.

Este capítulo incluye la detección de las competencias cardinales y específicas de

la empresa en cuestión, derivando de forma práctica, el Diccionario de valores,

Diccionario de competencias cardinales, Diccionario de competencias específicas

por familia de puestos. Asimismo, contiene una serie de formatos sugeridos para

los procesos de reclutamiento, capacitación y evaluación del desempeño por

competencias, mismos que dan forma al Sistema de Gestión del Talento Humano

por competencias.

3.1 Consideraciones iniciales.

Como señala Alles (2011), como paso inicial para lograr la implantación de un

Sistema de Gestión por Competencias, la organización deberá pensar e

instrumentar sus conceptos de “capital humano” y “recursos humanos” en términos

de valor estratégico para la compañía. Para ello, el especialista de Recursos

Humanos, necesitará allegarse de la información estratégica que contiene las

pautas de acción de la organización y transformarlas en características medibles

en términos de factor humano.

En este sentido, se analizarán conceptos tales como la visión, misión y valores

para determinar su repercusión, funcionalidad e impacto dentro de las

operaciones de la organización. Es importante recordar, que los valores de una

empresa, son aquellos que, permitiéndole cumplir con la visión y la misión,

representen las cualidades susceptibles de adhesión, consideración y respeto por

parte de toda la organización. Por ende, se puede partir de información ya

establecida o, en su defecto, generarla o modificarla. Dicho análisis dará como

resultado las competencias cardinales y las competencias específicas.

Competencias cardinales: Aquellas que deberán poseer todos los

integrantes de la organización.

Competencias específicas: Son aquellas relacionadas directamente

con un puesto o familia de puestos. Abarcan un cierto número de

personas, con un corte vertical, por área y, adicionalmente, con un


40

corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos

colectivos.

Por petición de la organización y, con el de fin de adecuarnos a sus necesidades

presentes, analizaremos la información desde tres grandes bloques o familias de

puestos, integrándolas de la siguiente forma:

Familia uno “nivel ejecutivo”

Director General.

Gerente de Operación, Administración y Finanzas.

Gerente Comercial

Gerente de Producción.

Subgerencia de Recursos Humanos y Financieros.

Subgerencia de Adquisiciones y Contratación de Servicios.

Subgerente Comercial.

Familia dos “nivel intermedio o mandos medios”

Coordinador de Líneas de Apoyo.

Coordinador de Impresión Digital.

Coordinador de Informática.

Coordinador de Innovación, Calidad y Atención a clientes.

Coordinación de presupuesto.

Jefe de Recursos Humanos.

Jefe de Contabilidad y Costos.

Jefe de Compras.

Jefe de Almacén e Inventario.

Jefe de Operaciones y Proyectos especiales.

Jefe de Cobranza y Organización Documental.

Jefe de Cotizaciones.

Jefe de Facturación y Embarques.

Jefe de Producción.

Jefe de Mantenimiento.

Jefe de Soporte Técnico.

Jefe de Asuntos Jurídicos.


41

Familia tres “nivel administrativo”

Grupo A (personal con funciones administrativas)

Profesional especializado A

Profesional especializado B

Profesional especializado C

Subjefe

Auditor

Analista especializado

Medico laboral

Técnico especializado A

Técnico especializado B

Técnico especializado C

Control presupuestal

Analista técnico

Enlace de ventas

Enfermera

Auxiliar administrativo A

Auxiliar administrativo B

Auxiliar administrativo C

Encargado de caja y bancos

Analista

Secretaria A

Secretaria B

Recepcionista

Grupo B (personal con funciones de apoyo o servicios generales)

Transportista

Chofer

Ayudante de chofer

Auxiliar de intendencia

Auxiliar de servicios generales

Grupo C (personal con funciones orientadas a la producción)

Operador de Macintosh

Supervisor

Operador de Escáner

Operador de pre prensa

Técnico en artes gráficas


42

Técnico en mantenimiento A

Técnico en mantenimiento. B

Una vez establecidas las familias de puestos, se iniciará con la clarificación y

definición de los valores organizacionales, con lo cual se obtendrá un Diccionario

de valores. Para ello, Alles (2011), propone la aplicación de un instrumento auxiliar

para el análisis de la misión.

Figura 157 Ejercicio para revisar la misión.

Fuente: http://www.slideshare.net/laloleon76/9675960-diccionariocompetenciaslaboralesmarthaalles


43

Inmediatamente después de constatar la funcionalidad de la misión de la empresa,

se realizó un análisis de los documentos que contiene las pautas de

comportamiento o mención de algunos valores de consideración especial. Por

ejemplo, el Código de Conducta de la Administración Pública Federal.

El siguiente cuadro, presenta un concentrado de los valores más representativos

de la empresa, los cuales fueron extraídos de la misión, visión, valores

organizacionales y Código de Conducta de la Administración Pública Federal.

Tabla 2 Concentrado de valores relevantes y su fuente de origen.

Misión Visión Código de

conducta APF

Valores

Organizacionales

Fomento a la

cultura.

Satisfacer las

necesidades

de los clientes.

Cumplir SGC.

Competitividad.

Compromiso

con clientes,

accionistas,

trabajadores y

proveedores

Lealtad,

Humildad

Justicia.

Honestidad.

Calidad.

Respeto.

Compromiso.

Servicio.

Fuente: Realización de la autora basada en Manual de Bienvenida y Código de Conducta IEPSA.

Finalmente, se originó el Diccionario de Valores de IEPSA. Cabe señalar, que gran

parte de estos valores citados ya se llevan a la práctica y forman parte sustancial

del Sistema de Gestión de Calidad que tiene implementado la organización y

registrados en su Código de Conducta. (OIC-IEPSA , 2012).


44

3.2 Diccionario de valores.

En seguida, se presenta el diccionario de valores de IEPSA. Es importante señalar

que éste diccionario es el que actualmente se aplica en la organización y forma

parte del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa.

Servicio/ Orientación al cliente. Eje sustantivo de nuestra actividad como servidores públicos. El servicio para IEPSA, se basa en la convicción de que siempre es un honor servir, razón por la cual procuramos ofrecer satisfactores más que productos. Para nosotros cualquier problema tiene solución, y reconocemos en nuestra actitud hacia los clientes un placer y nunca una obligación.

Calidad. En IEPSA, nos proponemos hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia en todas nuestras actividades. Para lograr la calidad deseada en nuestros productos, es indispensable comprometernos cada una de las acciones que nos corresponde realizar. Compartir el conocimiento profesional y la expertise con los compañeros. Demostrar constantemente el interés de aprender. En suma, consiste en depositar excelencia en cada trabajo o actividad a realizar.

Honestidad/ Integridad. Implica el reconocimiento de las limitaciones propias del trabajador y el aprovechamiento de sus fortalezas. Representa la congruencia entre lo que dices, piensas y haces. Va más allá de ser veraz y correcto, es una actitud que se traduce en tu comportamiento hacia tus compañeros, superiores y la empresa en general.

Desarrollo de personas. Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás.

Lealtad/ Compromiso. En IEPSA, definimos la lealtad como la condición primordial que fortalece el crecimiento empresarial y la política institucional. En medida que seamos leales y valoremos los principios que dan cuerpo a nuestra empresa, participaremos con mayor integridad de su desarrollo y perfeccionamiento. Ser leal es ser parte de la empresa.

Respeto. Para lograr una adecuada y óptima convivencia entre todos, se requiere de la práctica del respecto como principio rector. En IEPSA, el respeto se traduce en disciplina, obediencia y consideración hacia los demás.


45

Humildad/ sencillez. Este valor cobra sentido, cuando verdaderamente nos sentimos parte de la empresa. Si bien las estructuras operan para dar cuerpo a la organización empresarial, ésta no pretende negar el esfuerzo y participación de cada uno de sus miembros, reconociendo al sujeto que propone, alienta, emprende y colabora discreto.

Justicia. Entendemos que cada quien recibe lo que e corresponde. Justicia es pagar un salario justo, vender y comprar a precios equitativos, otorgara el mismo trato y oportunidad a hombres y mujeres. Es un principio que fortalece la convivencia dentro y fuera de nuestra empresa, en IEPSA basamos nuestros objetivos bajo la tutela de la justicia y la igualdad.

Orientación a los resultados. Es la capacidad de encaminar todos los esfuerzos de la organización hacia la consecución de los objetivos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante los escenarios cambiantes que pueda presentar la industria, la economía o las mismas necesidades y expectativas del cliente.

Fuente: Código de Conducta de IEPSA

Después de haber determinado el Diccionario de Valores, se estableció cuáles de

ellos tendrán el carácter de competencias cardinales. Como lo habíamos señalado

anteriormente, estas competencias son de observancia general para todos los

miembros de la organización y deben ser integrados a los distintos procesos de

recursos humanos (Selección, desempeño y desarrollo, Administración de

remuneraciones, etc). Por consiguiente, para que estas competencias tengan una

base medible sobre los individuos, se detallaron los comportamientos asociados a

las mismas y la escala o grado que podrá presentar el personal sobre dicha

competencia de acuerdo al puesto o nivel jerárquico que ocupe. (Alles, 2011)

3.3 Diccionario de competencias cardinales.

Enseguida, se presenta el Diccionario de Competencias Cardinales que se desarrolló para IEPSA.


46

SERVICIO/ ORIENTACIÓN AL CLIENTE. Eje sustantivo de nuestra actividad como servidores públicos. El servicio para IEPSA, se basa en la convicción de que siempre es un honor servir, razón por la cual procuramos ofrecer satisfactores más que productos. Para nosotros cualquier problema tiene solución, y reconocemos en nuestra actitud hacia los clientes un placer y nunca una obligación.

Comportamientos asociados.

Se caracteriza por poseer una auténtica actitud de servicio hacia sus compañeros, clientes y colegas.

Desempeña sus labores con la convicción de proporcionar al cliente un producto o servicio más allá de sus expectativas.

Genera estrategias para mantener la satisfacción del cliente, adelantándose al surgimiento de posibles inquietudes o quejas.

Concibe los problemas, quejas e inconformidades como una oportunidad para realinear las estrategias y garantizar la satisfacción del cliente.

GRADO A

Está dispuesto a proporcionar ayuda y orientar a sus compañeros, clientes y colegas, cuando sea requerido.

Analiza las estrategias de acción que emplea con el fin de evaluar su efectividad y repercusión en la satisfacción del cliente.

Busca crear una buena impresión, imagen y satisfacción del cliente en cada una de las actividades que realiza.

Proporciona soluciones basadas en un enfoque ganar- ganar, para los problemas, quejas e insatisfacciones que surjan por parte del cliente.

GRADO B

Posee un espíritu colaborativo y de servicio que puede ser aprovechado por sus superiores.

Reconoce los errores que ha cometido y aplicar las acciones correctivas necesarias para que no se vuelvan a presentar problemas, quejas o insatisfacciones por parte del cliente.

Se preocupa porque el cliente se vaya satisfecho cuando se acerca a solicitar consultas, tiene dudas o quejas.

Esta comprometido con los valores y metas organizacionales.

GRADO C

Se le dificulta proporcionar una atención cordial y empática al cliente.

Reacciona de manera hostil ante un cliente insatisfecho.

Posee el compromiso para brindar soluciones al cliente, sin embargo, éstas tienden a ser subjetivas y desfavorables para la organización.

Requiere apoyo y orientación para establecer estrategias de satisfacción al cliente.

GRADO D


47

CALIDAD: En IEPSA, nos proponemos hacer de la calidad un hábito y un marco de referencia en todas nuestras actividades. Para lograr la calidad deseada en nuestros productos, es indispensable comprometernos cada una de las acciones que nos corresponde realizar. Compartir el conocimiento profesional y el expertise con los compañeros. Demostrar constantemente el interés de aprender. En suma, consiste en depositar excelencia en cada trabajo o actividad a realizar.


Concibe la calidad como un hábito y el marco de referencia de todas las actividades que realiza.

Promueve entre sus colaboradores la aplicación de la calidad como filosofía de vida.

Esta dispuesto a proporcionar coaching y compartir su expertise para el desarrollo de competencias entre sus colaboradores.

Se mantiene en constante aprendizaje y autodesarrollo.

Detecta anticipadamente errores en los procesos y procedimientos que puedan afectar la calidad del producto.

GRADO A

Se preocupa por mantener altos estándares de calidad en las actividades y trabajos que realiza.

Mantiene un compromiso constante por generar productos y servicios de calidad.

Considera importante documentar y aplicar el know how que ha tenido éxito dentro de la organización.

Procura mantenerse actualizado en los tópicos relacionados con su trabajo.

Identifica rápidamente cuando el trabajo no se está haciendo bien.

GRADO B

Considera importante la aplicación de los procedimientos establecidos para asegurar la calidad de los productos ofrecidos.

Tiene como eje rector de sus actividades la política de calidad, la misión y la visión de la empresa.

Participa en las actividades de capacitación que promueve la empresa.

Se preocupa porque su trabajo refleje calidad, sin embargo, no es constante con la misma.

GRADO C

Realiza su trabajo en la forma que sabe hacerlo, aún cuando presente errores.

Mantiene una postura poco abierta hacia la idea de recibir capacitación.

Desconoce los parámetros y compromiso hacia la calidad que maneja la empresa.

Considera la calidad como un fin al que hay que aspirar.

GRADO D


48

HONESTIDAD/ INTEGRIDAD. Implica el reconocimiento de las limitaciones propias del trabajador y el aprovechamiento de sus fortalezas. Representa la congruencia entre lo que dices, piensas y haces. Va más allá de ser veraz y correcto, es una actitud que se traduce en tu comportamiento hacia tus compañeros, superiores y la empresa en general.


Es congruente con lo que dice, hace y piensa, tanto en su vida personal como en su vida laboral.

Reconoce sus limitaciones y las trabaja como áreas de oportunidad y mejora.

Mantiene excelentes relaciones formales e informales con sus compañeros, colegas y subordinados.

Es considerado como punto de referencia por su imagen auténtica y confiable.

GRADO A

Procura mantener un buen grado de congruencia entre sus opiniones y sus acciones.

Reconoce cuando se equivoca y toma las acciones necesarias para corregir y erradicar el error.

Procura un trato veraz, correcto y respetuoso con sus compañeros, colaboradores y colegas.

Es considerado buena referencia de comportamiento y trabajo.

GRADO B

Se preocupa por alinear sus acciones, comportamientos y opiniones con su forma de pensar.

Requiere apoyo para identificar sus debilidades y errores, pero mantiene gran disposición para corregirlos y superarlos.

Se limita a mantener un trato respetuoso con sus compañeros.

Se le dificulta interactuar de forma genuina con las personas que no son de su agrado.

GRADO C

Presenta continuamente incongruencias entre su comportamiento y sus acciones.

Tiende a evadir su responsabilidad y a culpar a otros por sus errores.

Es reconocido por su falta de empatía y malos tratos sobre sus compañeros y subordinados.

Continuamente es sorprendido creando situaciones y argumentos contrarios a la realidad.

GRADO D


49

RESPETO. Para lograr una adecuada y óptima convivencia entre todos, se requiere de la práctica del respecto como principio rector. En IEPSA, el respeto se traduce en disciplina, obediencia y consideración hacia los demás.


Tiene consideración e interés genuino por las ideas, preferencias y gustos de los demás.

Se dirige con propiedad y consideración en le trato hacia sus compañeros, colaboradores, colegas y público en general.

Es reconocido por su conducta disciplinada tanto formal como informalmente.

Se caracteriza por su actitud diligente en as actividades encomendadas.

GRADO A

Es empático y considerado hacia las ideas, preferencias y gustos de los demás.

Mantiene un trato cordial, cortés y propio hacia las personas con las que interactúa.

Se caracteriza por su tendencia al orden y disciplina en las actividades que realiza.

Acata rápida y eficazmente las instrucciones, órdenes y actividades encomendadas.

GRADO B

Mantiene una actitud abierta y cortes hacia los pensamientos, preferencias y gustos de sus compañeros, aunque no los comparta.

Procura mantener una sana relación con sus compañeros de trabajo.

Cuenta con orden y disciplina establecidos en las actividades que realiza.

Requiere apoyo para realizar efectivamente las órdenes y actividades encomendadas.

GRADO C

Se le dificulta respetar el punto de vista, gustos y preferencias de los demás.

Presenta comportamientos hostiles en el trato con sus compañeros.

Continuamente presenta desorganización y falta de disciplina en las actividades encomendadas.

Acata parcialmente las órdenes y suele no llevar a cabo las actividades encomendadas.

GRADO D


50

LEALTAD/ COMPROMISO: En IEPSA, definimos la lealtad como la condición primordial que fortalece el crecimiento empresarial y la política institucional. En medida que seamos leales y valoremos los principios que dan cuerpo a nuestra empresa, participaremos con mayor integridad de su desarrollo y perfeccionamiento. Ser leal es ser parte de la empresa.


Comparte e integra los valores, principios, misión y visión de la organización a sus actividades cotidianas.

Manifiesta un sentimiento constante de fidelidad hacia la organización y sus principios.

Manifiesta un comportamiento conforme a la ética y los principios que señala la organización.

Contribuye con sus acciones y comportamientos al desarrollo y perfeccionamiento de la organización.

GRADO A

Se preocupa porque las actividades y comportamientos que realice sean acordes con los principios y valores organizacionales.

Busca que su comportamiento sea acorde y congruente con los valores organizacionales.

Rige su actividad laboral bajo los principios fundamentales de la organización.

Contribuye con sus acciones a enaltecer, desarrollar y perfeccionar la organización.

GRADO B

Concuerda con algunos de los valores organizacionales y los lleva a la práctica.

Se muestra interesado por cumplir con los valores, principios, misión y visión de la organización.

Se preocupa por atender los principios fundamentales de la organización.

Encamina sus esfuerzos a la obtención de resultados favorables para la organización.

GRADO C

Conoce superficialmente los valores, principios, misión y visión de la organización.

No se compromete con las filosofía de la organización y se muestra renuente a seguirla.

No es consciente sobre como influyen sus labores en el éxito o fracaso de la organización.

Cuando se presentan situaciones complicadas o problemáticas, desconoce los principios de la organización.

GRADO D


51

HUMILDAD/ SENCILLEZ. Este valor cobra sentido, cuando verdaderamente nos sentimos parte de la empresa. Si bien las estructuras operan para dar cuerpo a la organización empresarial, ésta no pretende negar el esfuerzo y participación de cada uno de sus miembros, reconociendo al sujeto que propone, alienta, emprende y colabora discreto.


Se caracteriza por su espíritu colaborador, emprendedor e integrador con todos los miembros de la organización.

Comparte sus logros individuales como organizacionales.

Es reconocido por el soporte emocional, laboral y personal que ofrece a sus colaboradores.

Reconoce y celebra el esfuerzo grupal en el logro de los objetivos.

Posee una excelente discrecionalidad en los asuntos organizacionales.

GRADO A

Se caracteriza por su gran apertura, apoyo y colaboración para la consecución de los proyectos organizacionales.

Se enorgullece de sus éxitos personales y grupales sin caer en exageraciones ni en la sobrevaloración de los mismos.

Reconoce, alienta y aplica estímulos para fomentar la iniciativa y colaboración de sus subordinados.

Se maneja con suma discrecionalidad cuando es requerido por las tareas que le son encomendadas.

GRADO B

Mantiene una alta disposición para colaborar en proyectos y hacer propuestas innovadoras en materia de su área.

En ocasiones, pierde la objetividad al enaltecer sus logros individuales o grupales.

Se le dificulta discriminar los asuntos que requieren de su absoluta discreción, de los que no son tan importantes.

Procura alentar, motivar y reconocer el esfuerzo de sus colaboradores.

GRADO C

Participa en los proyectos cuando le es requerido.

Tiende a exagerar cuando él o su equipo consiguen un logro.

Necesita instrucciones claras y precisas para mantener un buen grado de discreción en los asuntos organizacionales.

Se le dificulta implementar mecanismos de motivación y reconocimiento de esfuerzo entre sus colaboradores.

GRADO D


52

JUSTICIA. Entendemos que cada quien recibe lo que le corresponde. Justicia es pagar un salario justo, vender y comprar a precios equitativos, otorgar el mismo trato y oportunidad a hombres y mujeres. Es un principio que fortalece la convivencia dentro y fuera de nuestra empresa, en IEPSA basamos nuestros objetivos bajo la tutela de la justicia y la igualdad.


Es objetivo e imparcial al emitir decisiones, designar responsabilidades y aplicar correctivos.

Establece salarios justos, precios de venta y compra equitativos.

En general, busca una relación beneficiosa con todos los actores organizacionales.

Se maneja bajo un pensamiento de equidad y oportunidad para ambos géneros.

GRADO A

Procura mantener una actitud abierta e imparcial cuando emite decisiones y correctivos.

Cuando negocia, busca obtener las condiciones de compra y venta más justas y equitativas para ambas partes.

Rige la operatividad organizacional bajo la premisa de trabajo y salario justos para los colaboradores.

Promueve la equidad e igualdad de géneros dentro de la organización.

GRADO B

Se le dificulta mantener una actitud imparcial cuando se presentan situaciones conflictivas.

Se mantiene al margen durante las negociones de precios de compra, venta y salarios, debido a que considera que no son inherentes a sus funciones.

Tiende a asignar los puestos y funciones de sus colaboradores en forma subjetiva y preferencial.

Busca establecer condiciones que le sean favorecedoras a él o a su equipo.

GRADO C

Actúa impulsivamente cuando toma decisiones y busca resolver un conflicto.

Desconoce los precios de venta, compra o salarios que se manejan en la organización.

Asigna puestos y funciones de sus colaboradores pasando por alto la igualdad de géneros.

GRADO D


53

DESARROLLO DE PERSONAS. Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a los demás


Considera que el recurso humano capacitado es vital para el crecimiento de la organización.

Se preocupa por desarrolla las competencias y talentos clave de los individuos.

Brinda oportunidades y coaching para que el personal pueda desarrollar sus competencias.

Se preocupa por establecer mecanismos de apoyo para la capacitación y desarrollo del personal.

GRADO A

Detecta las carencias y deficiencias de conocimientos del personal a su cargo con el objetivo de proporcionarles capacitación.

Evalúa la capacitación impartida y monitorea los resultados y mejoras obtenidos por la misma.

Está disponible para ser consultado cuando el personal tenga dudas o no sepa cómo desarrollar alguna tarea.

Se preocupa por proporcionar información actualizada para el conocimiento del personal.

GRADO B

Estimula a las personas a desarrollar sus capacidades.

No obstaculiza los deseos del personal por capacitarse.

Brinda orientación en la realización del trabajo a sus colaboradores cuando le es requerido.

Limita la capacitación de su personal a temas que vayan con el contexto de su área.

GRADO C

Tiende a percibir la capacitación como un costo excesivo y una pérdida de tiempo.

Considera que la capacitación debe llevarse a cabo fuera del horario de trabajo.

No proporciona retroalimentación ni coaching a su equipo de trabajo.

GRADO D


54

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS: Es la capacidad de encaminar todos los esfuerzos de la organización hacia la consecución de los objetivos, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante los escenarios cambiantes que pueda presentar la industria, la economía o las mismas necesidades y expectativas del cliente.


Organiza y planifica las actividades de la empresa, previendo un incremento en la productividad y satisfacción del cliente.

Promueve y premia las actitudes y aportaciones de sus colaboradores orientadas a la mejora continua y la eficiencia.

Actúa con velocidad y sentido de urgencia ante situaciones que requieren de una atención inmediata o anticipada.

Establece e implementa para sus subordinados, planes de acción que contribuyen a alcanzar altos estándares de desempeño.

GRADO A

Trabaja con objetivos definidos, realistas y desafiantes.

Diseña y define indicadores de gestión que le permitan medir y comparar los resultados obtenidos.

Proporciona retroalimentación a sus colaboradores sobre su accionar y detalla lo que se espera de ellos.

Se preocupa porque sus colaboradores cuenten con un entendimiento y panorama general de la información interna y externa que repercute su área.

GRADO B

Busca que su trabajo este bien realizado y sea entendible a fin de facilitar el trabajo de los compañeros que ocupan su información.

Diseña e implementa planes de trabajo encaminados a cumplir con los objetivos del área en tiempo y forma.

Cumple adecuadamente con los procesos de trabajo.

Genera información precisa que enriquece los indicadores de gestión.

GRADO C

No posee una visión clara de los objetivos organizacionales.

Requiere una constante supervisión para asegurase de que cumple con sus tareas.

Se guía por estándares de desempeño de baja exigencia y que no representan mayor reto.

Ignora o minimiza la información generada por los indicadores de gestión.

GRADO D


55

Para fines prácticos, se presenta el concentrado de los “Grados de competencias cardinales deseado para las familias de puestos uno, dos y tres”, mismo que nos será de gran utilidad más adelante para el establecimiento de las descripciones, perfiles de puestos y otras herramientas inherentes a los procesos que realiza el Departamento de Recursos Humanos.

Tabla 3 Concentrado del grado de competencia cardinal por familia de puesto.

Grado de la competencia cardinal deseada según la familia de puesto

Competencias cardinales

Familia de puestos uno (nivel ejecutivo)

Familia de puestos dos (mandos medios)

Familia de puestos tres

(administrativos)

Servicio/ Atención al cliente

A B C

Calidad A B C

Honestidad/ Integridad

A B C

Respeto A B C

Lealtad/ Compromiso

A B C

Humildad/ Sencillez

A B C

Justicia A B B

Desarrollo de personas

A B C

Orientación a los resultados

A B C

Fuente: Elaboración propia.


56

Después de haber establecido y definido las Competencias cardinales, se procedió a la detección de las competencias específicas.

Para ello, se analizaron el Manual de Organización, las descripciones y perfiles de puestos a fin de detectar las competencias específicas que debe presentar cada familia de puestos. Asimismo, se utilizaron la observación directa, aplicación de 106 cuestionarios (de 173 posibles) y entrevistas con los responsables del área para confirmar las competencias requeridas y el grado deseado de la misma.

Es importante señalar, que se eligió este método de análisis y detección de competencias, debido a que la empresa se encuentra en transición hacia una nueva administración.

3.4 Diccionario de competencias y comportamientos para la familia de

puestos tres.

Con la aplicación de los instrumentos anteriormente señalados, pudimos obtener

las competencias específicas para la familia de puestos tres, que corresponde al

nivel administrativo y se caracteriza por contener jóvenes profesionales sin

experiencia laboral o mínima. No obstante, se optó por subdividir ésta familia de

puestos en tres grupos: El Grupo A reúne al personal con enfoque a actividades

administrativas; el grupo B, reúne al personal con enfoque a actividades de apoyo

o servicios generales y el grupo C, al personal con enfoque a actividades de

producción.

A continuación se presenta el Diccionario de competencias específicas para la

familia de puestos tres.


57

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS: Es la

capacidad para presentar la información de una manera entendible y coherente para la

consulta y manejo de los usuarios finales. Implica la habilidad para establecer una

secuencialidad en la información y el seguimiento de procedimientos y normas.


Identifica y establece el mejor plan de acción a seguir para el cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.

Tiene una metodología estructurada que emplea para dar seguimiento, controlar y evaluar sus actividades.

Se le facilita la aplicación de normas y procedimientos de manera efectiva.

Tiene gran apertura para compartir conocimiento e información.

GRADO A

Posee una gran habilidad para establecer orden y un método de trabajo a las actividades que desarrolla.

Establece herramientas de control que le permiten asegurarse de contar con la información requerida en tiempo y forma.

Se preocupa por entregar informes claros, concretos y de fácil entendimiento para sus compañeros.

Tiene disponibilidad para aclarar dudas y dar asesoría a sus compañeros.

GRADO B

Establece criterios para la atención de la información y los pendientes de trabajo.

Solicita ayuda y orientación en las actividades que no comprende o no conoce totalmente.

Implementa normas y procedimientos de trabajo de manera adecuada.

Se preocupa por contar con información adecuada, clasificada y disponible.

GRADO C

No cuenta con un procedimiento o método de trabajo establecido.

Tiene dificultades para interpretar normas y procedimientos del área.

Le falta claridad en la redacción de sus informes.

No documenta ni da seguimiento a situaciones o aspectos importantes.

Duplica funciones al no respeta la asignación de tareas.

GRADO D


58

ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y versatilidad que posee una

persona para modificar su conducta o pensamiento en diferentes escenarios, contextos y

situaciones según lo requiera el mismo medio. Implica la posesión de cierta flexibilidad

para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto grado de incertidumbre.


Se caracteriza por poseer una personalidad camaleónica capaz de ajustarse a cualquier situación y que impliquen un trato especial con las personas.

Mantiene un alto grado de apertura mental y personal para discutir, establecer y pactar acuerdos favorables para todas las partes.

Es reconocido por la flexibilidad que posee para adecuar su comportamiento y plan de acción cuando se presentan situaciones cambiantes, imprevistas o que involucren un alto grado de incertidumbre.

Lidera y propone alternativas de acción.

GRADO A

Mantiene una actitud abierta, cooperativa y flexible cuando es necesario cambiar el curso de acción que se estaba siguiendo.

Se caracteriza por poseer una personalidad versátil y moldeable en diferentes situaciones y circunstancias.

Tiende a adaptarse rápidamente y en poco tiempo a nuevas condiciones, situaciones y escenarios de acción.

Atiende rápidamente las necesidades de adecuación al medio.

GRADO B

Se le dificulta adaptarse rápidamente a nuevos escenarios cuando las condiciones del medio involucran una alta incertidumbre.

Su versatilidad en escenarios cambiantes.

Toma en cuenta las diferentes estrategias planeadas y las ejecuta adecuadamente.

Acepta sugerencias sin problema y las implementa cuando contribuyen a la consecución de los objetivos

GRADO C

Tiende a la desorganización y frustración cuando cambian repentinamente las variables del medio en que se desarrolla.

Mantiene una actitud rígida y una alta resistencia cuando se requiere hacer de forma diferente las cosas.

Se paraliza y vuelve ineficiente cuando las condiciones del medio le exigen un constante cambio.

No acepta cambios y difícilmente cambia sus decisiones una vez tomadas.

GRADO D


59

RESPONSABILIDAD/ AUTONOMÍA: Hace referencia a los sentimientos de pertenencia,

respeto y contribución que deposita una persona en la organización, en favor de la

consecución de los objetivos. Involucra el grado de compromiso y cooperación que posee

un individuo para concluir una tarea individual o colectiva. En términos generales, es

asumir las consecuencias y beneficios que generan los actos y decisiones personales.


Se fija individualmente objetivos y metas de trabajo.

Esta consciente de las repercusiones que produce el incumplimiento en las tareas que le son asignadas.

Organiza las actividades personales de manera que no afecten sus compromisos laborales.

Se caracteriza por su disponibilidad y compromiso en la consecución de los objetivos.

Se responsabiliza de sus acciones y comportamientos.

GRADO A

Atiende las tareas designadas de forma gustosa y con un buen grado de compromiso.

Antepone metas individuales en pro del éxito de metas organizacionales.

Procura cumplir en tiempo y forma con las actividades asignadas.

Distingue las tareas que son prioritarias de las que o lo son.

Se caracteriza por su espíritu de cooperación y pertenencia a la organización.

GRADO B

Logra comprometerse y desarrollar eficientemente las tareas que le corresponden en un proyecto.

Se le dificulta priorizar el grado de importancia de las actividades que le son asignadas.

Asume con seriedad los trabajos y actividades asignadas.

Mantiene buenos estándares de calidad e las actividades que desarrolla.

GRADO C

Tiende a sufrir desfases en los tiempos de entrega de las actividades encomendadas.

Antepone tiempos libres de almuerzo, salida y descanso contra la entrega puntual de las tareas.

Se caracteriza por trabajar a su ritmo, sin considerar los tiempos de entrega.

Se le dificulta asimilar los objetivos organizacionales como propios.

GRADO D


60

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Se refiere a la capacidad que posee una persona para

asimilar nuevos conocimientos de forma rápida y permanente para después integrarlos

de manera eficiente en sus actividades laborales.


Se caracteriza por poseer una gran capacidad natural para el aprendizaje.

Aplica conocimientos empíricos y de deducción en la realización de sus actividades.

Es autodidacta.

Se preocupa por mantenerse capacitado tomando cursos organizacionales y externos pagados por su cuenta.

Tiende a comprender y realizar efectivamente nuevas tareas en periodos breves.

GRADO A

Manifiesta un continuo deseo por aprender sobre las tareas que se llevan a cabo en su área.

Tiende a comprender y realizar con buena calidad nuevas tareas en el mediano plazo.

Se caracteriza por su habilidad para investigar y aplicar los conocimientos en la mejora de las tareas que desempeña.

Le interesa la capacitación y los nuevos conocimientos.

GRADO B

Aprende y ejecuta nuevas tareas en tiempo promedio.

Participa gustosamente en cursos de capacitación cuando lo invitan.

Tiende a buscar nuevos conocimientos sólo cuando su puesto o actividades se lo exigen.

Cuando se le capacita, integra una parte de los conocimientos adquiridos a la ejecución de sus tareas.

GRADO C

Se le dificulta adquirir e implementar nuevos conocimientos.

El tiempo que tarda en incorporar nuevos conocimientos tiende a ser largo y de baja productividad.

Presenta resistencia cuando se le quiere capacitar.

Requiere de apoyo y reafirmación extra para consolidar nuevos conocimientos.

GRADO D


61

PENSAMIENTO ANALÍTICO (ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y AUDITORÍAS): Hace

referencia a la habilidad que tiene una persona para establecer prioridades y organizar el

trabajo mediante un criterio lógico y de sentido común; permitiéndole identificar, analizar,

discriminar, evaluar y coordinar o establecer conexiones entre datos importantes.


Es capaz de manejar una gran cantidad de datos, establecer conexiones eficaces entre ellos, analizarlos y discriminarlos de acuerdo a su importancia.

Se caracteriza por sus decisiones, opiniones y pensamientos sensatos y atinados.

Posee una habilidad natural para establecer causas y consecuencias entre dos variables.

Tiende a organizar el trabajo de manera lógica y ordenada.

GRADO A

Presenta informes claros, detallados y entendibles tanto para pares como para superiores.

Establece conexiones apropiadas de relación causa- efecto entre varias variables.

Organiza eficazmente la información a trabajar.

Tiende a ser asertivo y sensato cuando se trata de emitir opiniones y analizar la información.

GRADO B

Se caracteriza por usar su sentido común para establecer relaciones entre las variables, así como por evaluar y priorizar la información que se le proporciona.

Establece un orden básico en la información y la relaciona adecuadamente para lograr el fin que se persigue.

Tiende a emitir opiniones simples pero bajo criterios adecuados y fundamentados.

GRADO C

Se le dificulta el entendimiento e interpretación de estadísticas, informes y en general el manejo de información técnica.

Tiende a caer en la frustración cuando se le pide maneje u organice grandes cantidades de información.

Cuando se le solicita que presente un informe o emita una opinión, tiende a ser o muy ambiguo o muy concreto en su postura.

GRADO D


62

TOLERANCIA A LA PRESIÓN: Hace referencia a la habilidad que posee una persona

para seguir desempeñándose con eficacia en situaciones que involucran periodos de

tiempo muy reducidos, altos estándares de calidad o exigencia en los resultados

obtenidos.


Tiene la habilidad para sacar adelante el trabajo encomendado aún cuando se le presenten situaciones problemáticas o desviaciones imprevistas.

Posee un alto grado de flexibilidad para redirigir el curso de sus acciones cuando la situación lo requiere.

Se caracteriza por su mente ágil, capaz de diseñar estrategias para enfrentar conflictos y dar cumplimiento a los tiempos señalados en los proyectos.

GRADO A

Reacciona con prontitud y tiene disposición para trabajar inmediatamente cuando las condiciones del trabajo presentan una exigencia mayor a la habitual.

Mantiene un buen nivel de productividad a pesar de que las condiciones de trabajo habituales cambien o se presenten problemas.

Propone soluciones prácticas que le permiten afrontar problemas o desviaciones en el trabajo.

GRADO B

Su nivel de productividad tiende a decaer cuando las condiciones de trabajo implican un esfuerzo mayor a lo habitual.

En condiciones muy demandantes de trabajo, su trato hacia compañeros puede volverse hostil o poco cortés.

Requiere el apoyo o dirección de su superior para enfrentar situaciones conflictivas.

En situaciones abrumadoras requiere una supervisión más estrecha.

GRADO C

Actúa reaccionariamente y de una manera hostil cuando las condiciones habituales de trabajo cambian.

Tiende a presentar reacciones físicas o enfermarse cuando los niveles de exigencia de su trabajo se elevan.

Se desorganiza y puede llegar a entorpecer el trabajo del equipo si se siente acorralado o con una supervisión muy estrecha.

Cuando las condiciones de trabajo aumenta su exigencia, tiende a presentar poca disposición para generar un esfuerzo extra.

GRADO D


63

TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO A): Es la capacidad para trabajar hacia una meta

común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de administrativos, el trabajo en

equipo involucra la comprensión y empatía sobre el hecho de como repercuten o

benefician las acciones individuales en la consecución de los resultados grupales.


Genera propuestas, analiza y proyecta escenarios de acción grupales.

Facilita la comunicación, el análisis y discusión de ideas.

Se caracteriza por su capacidad para visualizar competencias en sus compañeros y aprovecharlas para la consecución de los objetivos.

Se muestra empático, atento y alerta sobre el impacto de los resultados del producto de su trabajo hacia los demás.

GRADO A

Mantiene una actitud servicial hacia los demás.

Propicia el diálogo, intercambio de ideas e información entre los compañeros de trabajo.

Mantiene un ambiente agradable y respetuoso de trabajo.

Se caracteriza por su actitud participativa.

Orienta fácilmente los esfuerzos de su grupo de trabajo hacia la consecución de los objetivos generales.

GRADO B

Es muestra dispuesto para el desarrollo de actividades en grupos de trabajo.

Se muestra atento por dar atención rápida a la información que le solicitan y que tiene relación directa con la consecución de objetivos grupales.

GRADO C

Prefiere trabajar aislado del equipo de trabajo, participando únicamente en la parte que lo involucra.

Prioriza la atención y entrega de información de acuerdo a sus metas personales.

Difícilmente comparte la información y cuando lo hace tiende a obstaculizar la entrega de la misma.

GRADO D


64

TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO B): Es la capacidad para trabajar hacia una meta





Se muestra atento y al pendiente de las necesidades de sus compañeros.

Tiene plena consciencia de la importancia de sus actividades para el buen funcionamiento de la organización.

Se caracteriza por su disposición para brindar apoyo complementario en caso de ser requerido.

GRADO A

Mantiene un buen grado de disposición para apoyar a sus compañeros.

Considera que su trabajo es útil y se enorgullece de ejecutar el mismo.

Le gusta interactuar con las personas.

Posee un alto grado de compromiso en la ejecución y conclusión a tiempo de las actividades que se le encomiendan.

GRADO B

Su nivel de apoyo y disposición para ayudar a sus compañeros es aceptable.

Realiza de forma efectiva las actividades y tareas que se le encomiendan.

Cuando tiene que interactuar con un grupo de trabajo, se desenvuelve de manera satisfactoria.

Puede laborar tiempo extra cuando las condiciones y actividades de trabajo lo requieren.

GRADO C

Sus relaciones interpersonales en el trabajo, se caracterizan por ser conflictivas y poco amistosas.

Se desenvuelve mejor en actividades que implican el trabajo individual.

Cuando se requiere que brinde apoyo adicional a los compañeros de trabajo, se niega o lo hace de mala gana.

Suele negarse a trabajar tiempo extra del establecido en su jornada laboral.

GRADO D


65

TRABAJO EN EQUIPO (GRUPO C): Es la capacidad para trabajar hacia una meta





Tiene un sistema de trabajo organizado, planeado y orientado hacia los resultados.

Comparte continuamente entre sus compañeros, conocimientos e información para el logro de los objetivos.

Se caracteriza por su espíritu de cooperación y mentalidad proactiva.

Es capaz de establecer y ejecutar acciones preventivas y correctivas en común acuerdo con su equipo de trabajo.

GRADO A

Establece planes y programas de trabajo detallados con tiempos y actividades a cumplir.

Se caracteriza por su participación activa en la generación de propuestas y aplicación de soluciones.

Atiende las propuestas, inquietudes y dudas de sus compañeros de trabajo.

Tiene disposición para enseñar o capacitar a otros.

GRADO B

Muestra interés y disposición para el trabajo en conjunto.

Atiende las indicaciones y propuestas que se generan en común acuerdo con los demás integrantes del equipo.

Es capaz de solventar situaciones conflictivas o fuera de planeación con éxito.

Entiende la importancia de la aplicación de manuales y procedimientos.

GRADO C

Se le dificulta aplicar manuales, procedimientos e instrucciones de trabajo.

Necesita una supervisión estrecha e indicaciones precisas sobre el trabajo que debe realizar.

En circunstancias fuera de control, dificulta el trabajo en equipo y la aplicación de soluciones eficientes.

Cuando se le solicita información, tiende a presentarla de manera parcial o incompleta.

GRADO D


66

DESARROLLO DE COMUNICACIONES/ COMUNICACIÓN EFECTIVA: Se refiere a la

capacidad de poder expresar de forma clara, coherente y precisa las inquietudes,

peticiones y necesidades laborales, independientemente del nivel organizacional en el

que interactúe.


La información que genera, se caracteriza por ser precisa, entendible y sustancial para quien la requiere.

Posee un buen grado de entendimiento de las demás áreas con las que interactúa.

Se preocupa porque el mensaje que quiere transmitir a su interlocutor sea claro y entendible.

Se caracteriza por establecer buenas relaciones interpersonales y de trabajo con otros miembros de la organización independientemente del nivel organizacional que ocupen.

GRADO A

La claridad y calidad con las que se expresa de forma oral o escrita es adecuada.

Es capaz de interactuar y trabajar de forma eficiente con otros miembros de la organización.

Se interesa por su habilidad para saber escuchar y ser empático con su interlocutor.

GRADO B

Los reportes e información que genera son aceptables; sin embargo, requieren una revisión previa antes de ser difundidos.

Mantiene una comunicación e interacción adecuada con los miembros de la organización.

GRADO C

Los reportes que genera, tienden a ser muy concretos o limitados en la presentación de la información que se le solicita.

Se le dificulta expresar de forma clara y precisa sus peticiones, inquietudes o necesidades, cuando debe hacerlo hacia niveles superiores.

Requiere apoyo en la redacción y presentación de su información cuando se requiere que sea clara, precisa y completa.

GRADO D


67

NEGOCIACIÓN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para obtener las

condiciones más favorables, o mediar los impactos negativos, en una situación donde se

interponen dos intereses contrarios. También implica la habilidad para crear un ambiente

propicio para la colaboración y el logro de los objetivos.


Se caracteriza por su habilidad natural para conseguir las condiciones más favorables en una negociación.

Posee una amplia visualización de las consecuencias, positivas o negativas, que puede presentar un determinado escenario.

Se preocupa por garantizar las condiciones más favorables para el desarrollo del trabajo.

Es referente de comportamiento y opinión entre sus compañeros de trabajo.

GRADO A

Se caracteriza por su habilidad para establecer buenas pautas de acción y términos favorables en una situación determinada.

Fomenta la interacción positiva entre los miembros del área.

En situaciones adversas, procura minimizar las repercusiones negativas para la organización.

Negocia bajo términos objetivos, siguiendo un esquema preestablecido.

GRADO B

Posee una habilidad estándar de negociación que puede ser desarrollada.

Requiere allegarse de suficiente información para visualizar escenarios poco favorables, que en primera instancia pasarían desapercibidos para él.

Cuando negocia, usualmente, obtiene condiciones favorables para la organización.

GRADO C

Se le dificulta obtener condiciones ventajosas cuando se enfrenta a un proceso de negociación.

Rehúye a las situaciones que impliquen establecer su postura o involucren confrontación.

Decide precipitadamente, sin allegarse de información que le permita obtener un enfoque más amplio.

GRADO D


68

SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES: Hace referencia a la capacidad de una persona

para atender una serie de instrucciones y especificaciones que le permitirán enfrentar o

concluir con éxito una tarea. También incluye la iniciativa y creatividad que se aplica en la

realización de una tarea.


Cuando se le asigna la realización de una tarea, generalmente excede las expectativas.

Posee iniciativa y creatividad para resolver problemas y atender tareas con resultados favorables.

Se caracteriza por su habilidad para resolver situaciones que involucren una desviación o error dentro las instrucciones a seguir.

Tiene un buen grado de conocimiento del entorno en el que se desenvuelve.

GRADO A

Cuando se requiere seguir instrucciones exactas, suele ser muy puntual en su cumplimiento y aplicación.

Su desempeño en general puede ser considerado como bueno.

Se caracteriza por su naturaleza obediente y participativa.

GRADO B

Requiere instrucciones claras y sencillas para realizar adecuadamente el trabajo.

Es necesario reafirmar las instrucciones y supervisar ocasionalmente como está realizando el trabajo.

No existen quejas acerca de su desempeño.

Requiere apoyo para ubicar el contexto de sus actividades.

GRADO C

Se le dificulta seguir instrucciones y pedir ayuda.

Requiere una constante supervisión hasta que domina la actividad.

Su desempeño puede ser considerado como regular y falto de compromiso.

Ignora la importancia de las actividades que realiza.

GRADO D


69

A continuación, se presenta el resultado del perfil de competencias obtenido de la

aplicación de 90 cuestionarios (de 146 posibles) que representa el 61% del

personal administrativo que conforma la familia de puestos tres.

Tabla 4 Perfil de competencias para la familia de puestos tres.

COMPETENCIA A B C D

Preocupación por el orden, la

claridad y el apego a las normas

Adaptabilidad / flexibilidad

Responsabilidad/ autonomía

Capacidad de aprendizaje

Pensamiento analítico (análisis

de problemas y auditorías)

Tolerancia a la presión

Desarrollo de comunicaciones

(comunicación efectiva)

Negociación

Seguimiento de instrucciones

Trabajo en equipo



puestos dos.

De la misma forma, se analizaron el Manual Organizacional, descripciones y

perfiles de puestos para generar el Diccionario de competencias específicas para

la familia de puestos dos, el cual considera el nivel intermedio de mando y,

corresponde a personas con experiencia e historial laboral.


70

LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de trabajo. Implica la

generación y promoción de un clima organizacional agradable. Proporcionan puntos de

referencia y modelos a seguir dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de

influir en los demás, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.


Transmite y practica diariamente la misión, visión y objetivos organizacionales con su equipo de trabajo.

Establece de manera participativa las pautas de acción a seguir para el logro de los objetivos departamentales.

Promueve la existencia de canales de comunicación abiertos para la expresión de inquietudes y consulta de sus subalternos.

Proporciona coaching y retroalimentación constante.

Tiene la habilidad para tomar de decisiones asertivas en beneficio del grupo de trabajo.

GRADO A

Mantiene una constante revisión de los objetivos departamentales con el fin de asegurarse que están en función de la misión y visión.

Proporciona las pautas de acción a seguir para la consecución de los objetivos organizacionales.

Promueve el uso de los canales de comunicaciones formales para la expresión de inquietudes y propuestas.

Es capaz de proporcionar coaching y retroalimentación cuando se le solicita.

Es considerado punto de referencia en aspectos laborales.

Posee iniciativa para incluir a su equipo en propuestas de trabajo favorables.

GRADO B

Realiza las acciones necesarias para lograr los objetivos departamentales.

Prefiere realizar él, las actividades que tienen peso sobre la consecución de los objetivos departamentales.

Mantiene comunicación con sus subalternos cuando la situación lo amerita.

Mantiene una actitud cooperativa, en caso de requerir su participación o la de su equipo en proyectos.

GRADO C

Continuamente requiere apoyo para redirigir los esfuerzos departamentales hacia los objetivos organizacionales.

Se limita a definir las tareas a realizar para el logro de los objetivos departamentales.

Su poder de influencia es mínimo y la mayoría de las veces es de tipo informal.

GRADO D


71

TRABAJO EN EQUIPO: Hace referencia al grupo de personas que trabajan juntas para la

consecución de un objetivo común. Implica el deseo genuino de compartir y fortalecer los

esfuerzos individuales, a fin de potencializar el resultado final. Requiere la habilidad de

coordinación y clarificación de las aportaciones de los demás integrantes del equipo.


Posee deseo e interés genuino por el trato y trabajo con la gente.

Se siente altamente identificado con el fin que persigue el equipo de trabajo.

Favorece la integración de todos los miembros al equipo de trabajo.

Comparte nuevas ideas e información relevante para la consecución de los objetivos organizacionales.

Posee la capacidad de coordinar y guiar al equipo hacia una solución común cuando existen discrepancias o dificultades entre los integrantes del equipo.

GRADO A

Procura una alta disposición para el trabajo y el trato con la gente.

Se involucra activamente, para lograr el fin que persigue el equipo de trabajo.

Promueve la participación y reconocimiento de los logros del los miembros del equipo.

Participa efectivamente en la generación y discusión de ideas del equipo.

Posee puntos de vista determinantes para guiar la acción del grupo.

GRADO B

Mantiene una actitud favorable y está dispuesto a trabajar en equipo.

Colabora en actividades del equipo cuando se requiere su ayuda.

Procura establecer relaciones cordiales con el resto del equipo.

Brinda aportaciones valiosas al trabajo de equipo cuando se le motiva e impulsa a externar sus ideas.

GRADO C

Prefiere trabajar de manera individual e integrar posteriormente sus aportaciones al mismo.

Tiende a obstaculizar el trabajo de sus compañeros

GRADO D


72

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la capacidad de tomar información del medio,

analizarla y convertirla en escenarios de acción encaminados al crecimiento o apertura

de nuevos negocios o alianzas estratégicas.


Percibe oportunidades de negocios en áreas que pasan desapercibidas para los demás.

Analiza a profundidad la información y el entorno que lo rodea, creando escenarios exitosos de negocios.

Elabora y propone estrategias para encaminar el rumbo de su área y de la organización misma.

Encamina áreas de baja productividad hacia zonas más rentables.

GRADO A

Presenta una inquietud natural hacia los negocios.

Analiza la información y el entorno que lo rodea, proponiendo escenarios visionarios de negocio.

Genera planes y estrategias de acción para el logro de los objetivos.

Conoce en buen nivel el mercado y el entorno en que se desenvuelve la organización.

GRADO B

Desarrolla los planes y programas exitosamente.

Implanta las estrategias que se le proponen con gran habilidad y en el corto plazo.

Se mantiene informado del entorno del negocio y brinda asesoría en este ámbito.

Administra eficientemente los recursos materiales, económicos y el tiempo.

GRADO C

Plantea de manera realista oportunidades de negocios, sin llegar a ser trascendentales.

Administra y maneja el negocio cuando lo conoce. Sin embargo, cuando se trata de proyectos nuevos o innovadores, no es capaz de hacerlo.

GRADO D


73

CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN: Es la capacidad de fijar

metas y prioridades, distribuir recursos y coordinar esfuerzos para la consecución de un

objetivo. Involucra la formulación de planes, métodos o el uso de la lógica para la

verificación de resultados.


Organiza el trabajo del área potencializando el uso efectivo de los materiales y recursos.

Prevé escenarios de acción y formula estrategias para encararlos.

Dirige varios proyectos sin perder el control.

Establece límites y prioridades en función del cumplimiento de los objetivos.

Crea y actualiza continuamente manuales, procedimientos, programas y demás herramientas de control.

GRADO A

Tiene un método de trabajo metódico, sistemático y organizado.

Analiza la información para crear escenarios y planes de acción.

Es capaz de coordinar diversos proyectos con asesoría de un coach.

Distribuye adecuadamente recursos humanos y materiales para la consecución de los objetivos.

Participa en la elaboración de las herramientas de control y manuales organizacionales.

GRADO B

Posee un método de trabajo adecuado, sin embargo requiere de apoyo para reorganizarlo cuando surgen imprevistos.

Se le dificulta crear escenarios de acción, pese a contar con la información necesaria para anticiparse.

La distribución de recursos humanos y materiales la hace sobre la marcha, atendiendo las necesidades que se presentan.

GRADO C

Tiene poco claras los objetivos y metas del área y del puesto.

Se le dificulta trabajar sobre un esquema de tiempo especificado y organizado.

No emplea adecuadamente los recursos asignados a su área.

GRADO D


74

NEGOCIACIÓN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para obtener las

condiciones más favorables, o mediar los impactos negativos, en una situación donde se

interponen dos intereses contrarios. También implica la habilidad para crear un ambiente

propicio para la colaboración y el logro de los objetivos.


Se preocupa por conocer los detalles del problema a tratar para la búsqueda de alternativas viables para ambas partes.

Establece un buen nivel de empatía con su contraparte.

Mantiene una postura objetiva, independientemente de sus juicios.

Logra persuadir a la contraparte para aceptar su postura y lograr beneficios para su organización.

GRADO A

Se informa y maneja hábilmente sobre los puntos de interés de su contraparte.

Se muestra cordial y respetuoso de las opiniones y propuestas de su contraparte.

Se esfuerza por identificar ventajas comunes para ambas partes.

Busca centrarse en criterios objetivos comunes para la negociación, manteniendo cierta flexibilidad y apertura.

GRADO B

Busca allegarse de la información necesaria para conocer el problema y atender las propuestas.

Confía en su carisma y estrategia de negociación establecida para lograr un acuerdo beneficioso para la organización.

Mantiene sus argumentos oficiales, sin embargo empieza a perder objetividad durante la negociación.

GRADO C

Emite juicios sobre el problema sin estar informado o consciente de la posición de la empresa.

Se le dificulta establecer relaciones y conversaciones adecuadas con su contraparte.

Al negociar se enfoca en la persona, no en la situación.

No logra cerrar negociaciones beneficiosas para la empresa.

GRADO D


75

RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad de establecer relaciones efectivas entre

los diferentes actores: clientes, proveedores, accionistas, autoridades locales y demás

grupos de interés que influyan en el sector productivo.


Sus relaciones interpersonales son excelentes en todos los niveles.

Busca anticiparse a las necesidades de sus clientes y realizar propuestas de solución.

Construye y mantiene relaciones con personas clave del país, sector y medio donde se desenvuelve la empresa.

Mantiene una red efectiva de actividades formales e informales con clientes, proveedores, colegas, etc.

Participa y acude a seminarios, congresos, y eventos para establecer contactos y relaciones benéficas para la organización.

GRADO A

Mantiene una buena relación con sus clientes, proveedores y colegas tanto formal como informalmente.

Se interesa por el negocio de sus clientes y se involucra en ellos.

Construye y mantiene relaciones con personas clave del sector y del medio donde se desenvuelve la empresa.

Acude a seminarios, congresos, y eventos para establecer contactos y relaciones benéficas para la organización.

GRADO B

Muestra interés por conocer el negocio de sus clientes.

Mantiene lazos cordiales de interacción con clientes, proveedores y colegas.

Apoya al cliente en la resolución de problemas de poca complejidad.

Logra anticiparse acertadamente en algunas necesidades del cliente.

GRADO C

Son muy limitadas sus relaciones interpersonales con clientes, proveedores y colegas.

Su conocimiento del negocio de los clientes es escaso.

Se le dificulta anticiparse a las necesidades del cliente.

No se comprometa con el cliente o delega la responsabilidad, en cuanto a la resolución de problemas.

GRADO D


76

TOLERANCIA A LA PRESIÓN: Hace referencia a la habilidad que posee una persona

para seguir desempeñándose con eficacia en situaciones que involucran periodos de

tiempo muy reducidos, altos estándares de calidad o exigencia en los resultados

obtenidos.


Alcanza eficazmente los objetivos previstos pese al entorno.

Asume con estabilidad y compromiso los requerimientos y demandas de su puesto o función.

Tolera imprevistos, oposición y desacuerdos en sus acciones o posturas.

Mantiene un alto nivel de productividad, desempeño y calidad en sus trabajo a pesar de las condiciones de su entorno.

Prioriza efectivamente las situaciones que se le presentan de acuerdo a los objetivos.

GRADO A

Logra concretar los objetivos previsto en tiempo y forma.

Se responsabiliza y compromete verdaderamente con los objetivos requeridos.

Maneja hábilmente los imprevistos y oposiciones que surjan.

Conserva un buen nivel en su desempeño, productividad y calidad de trabajo.

Prioriza de manera asertiva las situaciones y eventos a resolver.

GRADO B

Su desempeño, productividad y calidad de trabajo se ven menguados ante un cambio de su entorno.

Toma decisiones viscerales al momento de priorizar.

Presenta un significativo grado de frustración al no poder controlar su entorno.

Logra los objetivos con cierto atraso y deficiencias.

GRADO C

Disminuye la calidad de su trabajo

Presenta reacciones hostiles cuando se cuestiona su trabajo.

Existe una pérdida importante de la productividad, hasta el momento que logra adaptarse al entorno.

Pierde de vista los objetivos.

GRADO D


77

PENSAMIENTO ANALÍTICO: Hace referencia a la habilidad que tiene una persona para

establecer prioridades y organizar el trabajo mediante un criterio lógico y de sentido

común; permitiéndole identificar, analizar, discriminar, evaluar y coordinar o establecer

conexiones entre datos importantes.


Recopila información compleja de manera sistemática y ordenada, para analizarla y detectar posibles focos rojos o alertas que habían pasado desapercibidos anteriormente.

Forma cadenas de eventos o escenarios de acción a partir de la información conocida y el uso de su expertise.

Elabora informes completos, detallados y de fácil compresión sobre cualquier tema que se le solicite.

Crea medidas preventivas a través del análisis de las situaciones presentes y pasadas.

GRADO A

Maneja hábilmente la información que arroja el medio para convertirla en indicadores o focos de acción.

Aprovecha adecuadamente los resultados obtenidos del análisis de la información y los escenarios proyectados.

Es capaz de desagrupar los componentes de un problema en su mínima expresión para desarrollar propuestas de solución.

Interpreta la información obtenida en un lenguaje sencillo para su uso y compresión.

Tiene la habilidad de interpretar un problema desde diferentes enfoques.

GRADO B

Reconoce situaciones adversas, sin embargo se le dificulta identificar el origen de las mismas.

Utiliza estrategias de acción que en el pasado han tenido resultados exitosos, para resolver problemas presentes.

Genera informes de muy buena calidad. Sin embargo su redacción es muy especializada y requiere conocimientos previos del tema.

Se le dificulta abordar un problema desde diferentes perspectivas.

GRADO C

No se preocupa por obtener ni analizar información del medio.

Actúa de forma reaccionaria al ocurrir un problema.

Cuando se presenta un problema, no es capaz de establecer su origen ni las consecuencias a futuro.

Genera informes muy generales que rara vez aportan soluciones o puntos de vista.

GRADO D


78

MANEJO DE RELACIONES LABORALES: Es la capacidad para desarrollar, conducir y

consolidar equipos de trabajo. Habilidad para coordinar diferentes estilos de

colaboradores y encontrar la forma óptima para su manejo y motivación. Implica el

desarrollo de la empatía y sensibilidad hacia los problemas de los demás. Involucra la

creación de un ambiente laboral agradable.


Promueve el desarrollo de las capacidades y talento de su equipo de trabajo.

Adecua su estilo de liderazgo de acuerdo a la persona u objetivo a lograr.

Promueve y facilita los medios para la automotivación y autoevaluación entre sus colaboradores.

Posee un alto grado de empatía y la habilidad para el manejo de situaciones hostiles.

Promueve un ambiente de trabajo abierto a la comunicación, confortable y de confianza.

GRADO A

Se interesa por identificar y aprovechar las capacidades y talentos de su equipo de trabajo.

Desarrolla y conduce equipos de trabajo eficientes.

Mantiene mecanismos de motivación y estudios de medición del ambiente laboral.

Es reconocido por procurar soporte emocional y laboral entre sus colaboradores.

Fomenta la sana comunicación formal e informal.

GRADO B

Conoce el potencial y talento de sus colaboradores. Sin embargo, raramente busca desarrollarlos.

Se le dificulta la conducción de equipos de trabajo, presentando mayor efectividad en el trabajo individual.

Considera que el trabajador debe ser capaz de auto motivarse.

Procura un ambiente de trabajo que no le produzca problemas.

Se le dificulta establecer comunicación informal con sus colaboradores.

GRADO C

No tiene interés por desarrollar o capacitar al personal a su cargo.

Trabaja de manera individual y solo se limita a delegar tareas simples.

Considera que la motivación va implícita en el pago del salario del trabajador.

El tipo de comunicación que ejerce es estrictamente lineal, transfiriendo la responsabilidad de la misma a su inmediato inferior.

GRADO D


79

ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y versatilidad que posee una

persona para modificar su conducta o pensamiento en diferentes escenarios, contextos y

situaciones según lo requiera el mismo medio. Implica la posesión de cierta flexibilidad

para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto grado de incertidumbre.


Tiene la habilidad de prever los cambios que se presentan en el medio y actuar en consecuencia anticipadamente.

Se mantiene informado de los avances tecnológicos y la información que genera el sector, los clientes y proveedores, con el fin de modificar el curso de sus acciones en cuanto se requiera.

Asume los cambios de manera natural, positiva y constructivamente.

Mantiene una mentalidad de apertura y flexibilidad a las exigencias del medio.

Es promotor del cambio. Apoya, motiva y entusiasma a los demás a enfrentar nuevas situaciones.

GRADO A

Busca allegarse de información necesaria que le permita generar escenarios de acción anticipadamente.

Maneja los cambios tecnológicos, de preferencias y necesidades de los clientes y proveedores, integrándolos a los esquemas de trabajo.

Enfrenta de manera confiada e informada los cambios que surgen en el entorno.

Considera el cambio como una necesidad normal y de crecimiento de la organización.

GRADO B

Titubea cuando se presentan los cambios, sin embargo logra adecuarse en el corto plazo.

Enfrenta los cambios de tecnología, necesidades y requerimientos de los clientes y proveedores cuando se presenta o expresan abiertamente.

Se mantiene a la expectativa de los cambios que surjan en el entorno.

Considera el cambio como un contratiempo temporal.

GRADO C

Desconoce los últimos avances en la tecnología, gustos y preferencias de clientes y proveedores.

Se frustra cuando se presentan cambios en la forma de trabajo o en el medio.

Rehúye completamente al cambio y la transformación. Se siente más seguro con lo conocido.

GRADO D


80

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Es la capacidad de entender y organizar diferentes

variables con el objetivo de idear y ejecutar soluciones para una determinada

problemática, ya sea presente o futura, y que conlleva a la satisfacción del cliente o

restauración del equilibrio organizacional.


Delimita y prioriza efectivamente las variables involucradas en un problema.

Analiza la información desde diferentes perspectivas.

Propone soluciones precautorias a posibles problemáticas que puedan presentarse.

Formula estrategias y planes de acción encaminados a mantener la satisfacción del cliente.

Maneja con diplomacia la resolución de conflictos.

GRADO A

Reúne y analiza la información necesaria para la resolución de problemas.

Determina el efecto de las variables que intervienen en un problema.

Genera soluciones óptimas para la problemática identificada.

Desarrolla propuestas que contribuyan a mantener la satisfacción del cliente.

Mantiene una actitud empática y abierta para la resolución de problemas.

GRADO B

Se le dificulta el análisis y recolección de la información considerando diferentes enfoques.

No logra visualizar por completo los efectos de las variables involucradas en el problema.

Propone soluciones superficiales para la resolución de problemas.

Considera importante mantener dentro de sus prioridades la satisfacción del cliente.

GRADO C

Toma la decisión final en la resolución de problemas.

Proyecta una imagen cerrada y poco diplomática durante la resolución de problemas.

Tiende a perder la objetividad y sobredimensionar los efectos de las variables involucradas en el problema.

No se interesa por la satisfacción del cliente.

GRADO D


81

TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situación con serenidad

cuando las condiciones no son favorables, presentar argumentos coherentes y salir

avante.


En situaciones tensas, mantiene una actitud serena, abierta y favorable para el diálogo.

Analiza cuando comete errores y fallas, sacando el mayor provecho de las adversidades.

Establece estrategias para enfrentar las adversidades.

Realiza continuamente autocrítica sobre su manera de actuar y las consecuencias que se derivan de la misma.

Posee un grado avanzado de autocontrol personal y emocional.

Fomenta la comunicación abierta y franca entre el personal.

GRADO A

Mantiene un nivel de control emocional adecuado ante situaciones tensas.

Es capaz de establecer relaciones laborales cordiales, abiertas al diálogo y con un buen grado de empatía con sus colaboradores.

Reconoce cuando ha cometido un error y asume las posibles consecuencias de sus acciones.

Identifica las debilidades de su desempeño para generar acciones correctivas.

GRADO B

Procura mantener una actitud positiva cuando comete fracasos o errores.

Cuestiona a sus superiores sobre su desempeño, pero rara vez aplica medidas correctivas.

Rinde cuenta sobre los errores de él o de su equipo, sin embargo se le dificulta aceptarlos.

Corrige errores sobre la marcha.

GRADO C

Pierde el control emocional en situaciones de alta tensión.

Ante el fracaso, se derrumba emocionalmente.

Sobredimensiona las aportaciones o fracasos de su equipo.

Tiende a desplazar la culpabilidad hacia los demás cuando son detectadas fallas en su área.

GRADO D


82

DINAMISMO: Capacidad para adecuarse al entorno, a las situaciones y condiciones

cambiantes para salir triunfadores en toda ocasión. Implica la capacidad de

autoevaluarse y ajustar su comportamiento conforme las exigencias del medio o de sus

interlocutores.


Se muestra firme y comprometido para lograr la consecución de los objetivos planeados.

Mantienen una actitud flexible y una apertura mental para el desarrollo de nuevos proyectos y propuestas.

Ejerce una continua crítica y autoevaluación sobre su persona y su desempeño.

Es reconocido por su habilidad “camaleónica” para enfrentar diversas situaciones y públicos.

El tiempo de trabajo no es una limitante para lograr un objetivo.

GRADO A

Muestra dedicación, constancia y empeño en la consecución de objetivos.

Busca la manera de optimizar su desempeño.

Es reconocido por el alto grado de energía que maneja.

Tiene la habilidad para manejar diferentes públicos asertivamente.

Posee buen grado de tolerancia a la presión y a la frustración.

Trabaja el tiempo necesario para cumplir con un objetivo.

GRADO B

Considera importante encauzar los esfuerzos humanos y materiales hacia los objetivos hasta alcanzarlos.

Busca retroalimentación de su desempeño para aplicar medidas correctivas donde hubiese fallas.

Necesita motivación y reafirmación constante sobre su trabajo para que no decaiga su energía.

Tiene un manejo aceptable del público.

Acepta trabajar eventualmente tiempo extra para lograr un objetivo.

GRADO C

Tiene dificultades con el manejo de tiempo y prioridades.

Se cansa fácilmente y no logra mantener su atención por periodos prolongados.

Defiende a toda costa el respeto de su horario de trabajo, aun cuando afecte la consecución de un objetivo.

En periodos largos de trabajo, tiende a decaer su desempeño y calidad de trabajo.

Manifiesta comportamientos hostiles cuando se incrementa la presión en la entrega del trabajo.

GRADO D


83

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS: Es la

capacidad para presentar la información de una manera entendible y coherente para la

consulta y manejo de los usuarios finales. Implica la habilidad para establecer una

secuencialidad en la información y el seguimiento de procedimientos y normas.


Planea con anticipación la distribución de recursos materiales y humanos, conforme a las prioridades del proyecto.

Se preocupa por compartir la información de la forma más entendible para todos.

Mantiene una revisión constante sobre los procedimientos y métodos de trabajo con el fin de mejorarlos.

Establece sistemas de control que le garanticen el correcto registro, uso y comunicación de la información.

Identifica asertivamente los asuntos prioritarios de los triviales.

Identifica anticipadamente desviaciones que interfieran en la consecución del proyecto.

GRADO A

Se preocupa por generar lineamientos y pautas de acción para el personal de su área.

Proporciona instrucciones de trabajo de forma detallada y precisa a sus subordinados.

Genera instrumentos de control que le permitan identificar posibles fallas en un proyecto.

Identifica con rapidez debilidades o desviaciones del proyecto.

Negocia metas y recursos con sus compañeros a fin de lograr el compromiso genuino de sus colaboradores.

GRADO B

Tiene un procedimiento de trabajo funcional y aplicable en varios ámbitos.

Es apegado al uso de normas y procedimientos establecidos.

Invariablemente busca promover el uso de los canales oficiales de comunicación establecidos.

Cumple con las responsabilidades y objetivos de su función en tiempo y forma.

GRADO C

Se caracteriza por poseer un alto grado de desorganización que llega a afectar a sus compañeros y colaboradores.

No posee planes, programas o técnicas de control para el trabajo.

Desconoce los recursos con los que cuenta para la realización de un proyecto.

Genera información inexacta o poco confiable al medio.

Pierde la secuencialidad de las tareas que repercuten en el logro de los objetivos.

GRADO D


84

CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Es la capacidad de mantenerse

informado sobre las condiciones en que se desenvuelve el negocio, conocer las

necesidades de los clientes y estar en continua innovación de los procesos de trabajo y

de los productos.


Posee un espíritu visionario y emprendedor que le permiten crear escenarios de acción.

Tiene un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes, competidores y el entorno en que se desenvuelven.

Es reconocido por mantenerse actualizado en los temas de tecnología y avances científicos.

Presenta innovaciones y mejoras en la forma de realizar su trabajo que se traducen en aumento del valor agregado.

Tiene gran facilidad para interpretar, manejar y aprovechar los indicadores financieros y macroeconómicos.

GRADO A

Posee un buen conocimiento del mercado en que se desenvuelve la organización.

Maneja indicadores financieros y macroeconómicos para la toma de decisiones.

Conoce ampliamente a sus clientes, competidores y productos que maneja.

Se preocupa por localizar nuevos nichos de mercado.

Conoce y alinea sus estrategias al plan estratégico de la organización.

GRADO B

Conoce los productos y servicios que ofrece la organización.

Comprende el negocio y las necesidades de sus clientes.

Identifica a sus principales competidores y las estrategias que utilizan.

Se concentra en los clientes y el mercado que ya conoce.

Utiliza algunos indicadores financieros para la toma de decisiones.

GRADO C

Posee escaso conocimiento sobre el medio donde se desenvuelve la organización.

Conoce únicamente los clientes y competidores más cercanos.

No realiza propuestas de mejora ni estudios sobre la satisfacción de los clientes.

Desconoce la repercusión de los indicadores financieros en las actividades empresariales.

No muestra interés por conocer sobre el mercado.

GRADO D


85

De la misma manera, se presenta el perfil de competencias obtenido de la

aplicación de 11 cuestionarios (de 18 posibles) y representativo del 62% del

personal de mando medio que conforma la familia de puestos dos.

Tabla 5 Perfil de competencias para la familia de puestos dos.

COMPETENCIA A B C D

Liderazgo

Trabajo en equipo

Pensamiento estratégico

Capacidad de planificación y de

organización

Negociación

Relaciones de negocios

Tolerancia a la presión

Pensamiento analítico

Manejo de relaciones laborales

Adaptabilidad/flexibilidad

Resolución de problemas

Temple

Dinamismo

Preocupación por el orden, la

claridad y el apego a normas

Conocimiento de la industria y el

mercado



puestos uno.

Por último y, utilizando el mismo procedimiento que ya hemos señalado, se generó

el Diccionario de competencias específicas para la familia de puestos uno,

correspondiente al nivel ejecutivo o estratégico; conformado por personas con

experiencia, historial laboral y enfoque estratégico.


86

LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de trabajo. Implica la

generación y promoción de un clima organizacional agradable. Proporcionan puntos de

referencia y modelos a seguir dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de

influir en los demás, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.


Orienta la acción de los grupos en la dirección necesaria para lograr los objetivos.

Establece de forma clara y precisa las metas y objetivos esperados, mediante la formulación de esquemas de retroalimentación francos.

Prevé los posibles escenarios de acción que podrían presentarse en su área.

Es capaz de facultar y dar coaching para la formación de otros líderes.

Es referente interno y externo para ejercer el liderazgo formal e informal.

GRADO A

Tiene la capacidad de situarse y ser reconocido como líder, al mediar las oposiciones naturales que pudieran existir.

Se compromete con su equipo y las actividades asociadas para la consecución de metas y objetivos.

Posee una imagen de confiabilidad entre sus colaboradores y superiores.

Promueve la expresión de ideas y desarrollo del talento de sus colaboradores.

Lidera exitosamente cuando los equipos están bien establecidos y no son renuentes.

GRADO B

Da instrucciones precisas y establece claramente sus decisiones y consecuencias.

Es capaz de liderar pequeños grupos con objetivos concretos.

Delega tareas rutinarias y operativas.

Promueve la comunicación a través de los canales formales de la organización.

GRADO C

Tiene dificultad para expresar las instrucciones y objetivos a alcanzar.

Es referente informal de liderazgo para algunos de sus colaboradores.

Ofrece escasa retroalimentación a sus colaboradores.

GRADO D


87

MODALIDADES DE CONTACTO Es la habilidad de establecer una comunicación clara y

efectiva en todos los niveles. Alienta a las personas a expresar sus ideas y compartir los

conocimientos. Incluye la habilidad de saber escuchar.


Alienta la comunicación abierta entre el personal.

Crea espacios y propone técnicas para lograr la integración y desenvolvimiento del personal.

Reconoce y valora las aportaciones de sus subordinados.

Es capaz de establecer una comunicación adecuada en cualquier nivel interpersonal.

GRADO A

Está abierto a escuchar ideas, opiniones y sugerencias de los subordinados.

Promueve el intercambio de la información relevante para la consecución de los objetivos organizacionales.

Demuestra empatía y comprensión a las ideas y problemas planteados por el personal.

GRADO B

Distribuye la información pertinente de acuerdo a los niveles de responsabilidad de cada persona.

Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el problema y orientar en la resolución del mismo.

Se preocupa por ser claro cuando se comunica con sus compañeros.

GRADO C

Demuestra escaso interés por escuchar a los demás.

Dificulta o retrasa la llegada de información relevante para la consecución de objetivos.

No valora las aportaciones de sus compañeros, las relega a niveles de poca importancia.

Tiene dificultad a la hora de expresarse, tanto para niveles superiores como con sus subordinados, los cuales constantemente mal interpretan sus indicaciones.

GRADO D


88

TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situación con serenidad

cuando las condiciones no son favorables, presentar argumentos coherentes y salir

avante.


Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situación aún cuando sea crítica.

Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y problemas.

Posee un alto dominio de sus reacciones emocionales.

Proporciona retroalimentación del proceder de sus subordinados.

Analiza las situaciones y problemática desde diferentes enfoques.

Adapta tácticas y objetivos

GRADO A

Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza enriquecedora para acciones presentes.

Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones conflictivas.

Da y pide retroalimentación constante para ,mejorar su desempeño.

Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar.

Brinda asesoramiento en cuestiones laborales y personales., basándose en su sentido común.

GRADO B

Actúa ante los problemas que se le presentan con poco sentido común.

Revisa su actuación con autocrítica pero le cuesta compartirla con otros.

Ante situaciones problemáticas, le cuesta trabajo solicitar o proporcionar retroalimentación sobre su proceder o el de los demás.

GRADO C

Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la responsabilidad de sus acciones cuando se cometen errores.

Explota emocionalmente cuando se le hace algún comentario o sugerencia sobre su trabajo.

Se rinde fácilmente y se siente fracasado.

No toma las experiencias, ni fracasos anteriores como oportunidades de crecimiento.

Actúa impulsivamente y sin detenerse a analizar las situaciones difíciles.

GRADO D


89

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la capacidad de tomar información del medio,

analizarla y convertirla en escenarios de acción encaminados al crecimiento o apertura

de nuevos negocios o alianzas estratégicas.


Analiza e interpreta la información del medio, proyectando escenarios de acción a corto, mediano y largo plazo.

Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto, mediano y largo plazo.

Genera y promueve alianzas estratégicas dentro y fuera del entorno organizacional.

Negocia bajo el enfoque de ganar- ganar.

GRADO A

Analiza e interpreta la información de manera eficiente y oportuna.

Detecta oportunidades tempranas de negocio en el mercado.

Promueve alianzas estratégicas dentro del mercado

Negocia hábilmente frente a sus pares en la industria.

GRADO B

Comprende la información que se genera en el entorno. No obstante, le cuesta trabajo visualizar plenamente los escenarios que se generan y anticiparse a las posibles consecuencias.

Eventualmente reconoce oportunidades de negocio en el mercado.

Participa efectivamente en la puesta en marcha de alianzas y proyectos estratégicos.

Realiza buenas negociaciones, sin llegar a ser trascendentales.

GRADO C

Le cuesta trabajo entender y analizar la información que genera el entorno y utilizarla en su beneficio.

Reacciona ante las oportunidades de negocio cuando éstas ya son evidentes.

No promueve y se le dificulta participar en alianzas y proyectos estratégicos.

Durante las negociaciones obtiene un escenario poco beneficioso para la empresa.

GRADO D


90

EMPOWERMENT: Habilidad para organizar y repartir la responsabilidad, el trabajo y los

recursos, visualizando la organización como un todo. Implica la coordinación de las

diferentes áreas para la consecución de los objetivos organizacionales. Aprovecha la

diversidad de capacidades y talentos del equipo de trabajo. Mantiene la capacitación

continua del equipo de trabajo a fin de desarrollar talentos internamente.


Proporciona dirección y define responsabilidades.

Formula planes de acción en concordancia con los objetivos estratégicos mediante un enfoque sistémico.

Practica el empowerment, es decir, la delegación de facultades y responsabilidades entre su personal de acuerdo a sus capacidades.

Posee un alto nivel de empatía y adaptabilidad al medio.

Combina efectivamente situaciones, personas y recursos para el logro de los objetivos planeados.

Emprende acciones permanentes de búsqueda, desarrollo y mantenimiento de talentos al interior de la organización.

GRADO A

Establece claramente objetivos para su área y define la línea de acción a seguir.

Practica el empowerment o delegación de facultades entre el personal clave de su área.

Procura el desarrollo de un sano ambiente de trabajo.

Valora las aportaciones y sugerencias que mejoren el desempeño de su equipo de trabajo.

Promueve el desarrollo del talento de su equipo de trabajo.

GRADO B

Fija objetivos concretos y señala responsabilidades generales.

Le cuesta trabajo delegar autoridad y responsabilidad.

Maneja cautelosamente los recursos materiales, financieros y humanos.

Proporciona capacitación y desarrollo a su personal cuando se presenta una necesidad específica.

GRADO C

Tiene dificultad para definir claramente los objetivos de desempeño y delimitar las responsabilidades.

Procura mantener el control y supervisa todas las actividades que se realizan en su área.

GRADO D


91

RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad de establecer relaciones efectivas entre

los diferentes actores: clientes, proveedores, accionistas, autoridades locales y demás

grupos de interés que influyan en el sector productivo.


Establece rápidamente relaciones benéficas entre los diferentes actores del sector.

Genera fuertes vínculos de negocios con los grupos de influencia del sector.

Logra el apoyo y cooperación de las personas involucradas en el ámbito de su interés.

Posee vínculos estratégicos para afrontar momentos de crisis.

GRADO A

Establece adecuadas relaciones con los diferentes actores del sector.

Genera adecuados vínculos de negocios con los grupos de influencia del sector.

Cuenta con el apoyo y cooperación de las personas necesarias para lograr los objetivos organizacionales.

GRADO B

En ocasiones favorables o contextos específicos, cuenta con relaciones importantes dentro del sector.

De igual manera, en contextos favorables puede contar con el apoyo y cooperación de personas influyentes en el sector.

Mantiene una sana relación con las personas que se requiere para alcanzar los objetivos organizacionales.

GRADO C

Le cuesta trabajo establecer buenas relaciones con los diferentes actores del sector.

Se le dificulta contar con el apoyo y cooperación de las personas y grupos de interés del sector.

GRADO D


92

Finalmente, se presenta el perfil de competencias obtenido de la aplicación de 5

cuestionarios (de 9 posibles), representativos del 63% del personal estratégico o

ejecutivo que conforma la familia de puestos uno.

Tabla 6 Perfil de competencias para la familia de puestos uno.

COMPETENCIA A B C D

Liderazgo

Modalidades de contacto

Temple

Pensamiento estratégico

Empowerment

Relaciones de negocios


3.7 Gestión del Talento Humano por competencias.

Una vez establecidos formalmente los Diccionarios de Competencias y

comportamientos que reflejan la filosofía, valores y objetivos estratégicos de la

empresa; se procede a la implementación del Sistema de Gestión del Talento

Humano por competencias.

Estos diccionarios fungirán como punto de partida para la generación de los

diferentes instrumentos de análisis, evaluación y proyección del capital humano;

como son: las entrevistas de selección de personal, evaluaciones de desempeño y

programas de capacitación; mismos que darán forma al Sistema de Gestión

personalizado para la empresa.


93

Figura 168 Sistema de Gestión del Talento Humano para IEPSA.

Fuente: Realización de la autora.

A continuación, se proponen una serie de formatos que encaminan los procesos

de Recursos Humanos hacia un Sistema de Gestión del Talento Humano bajo la

metodología de competencias laborales.


94

3.7.1 Reclutamiento y selección por competencias.

Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos uno

(mandos superiores).

El presente instrumento, contiene una guía para el apoyo en la entrevista por

competencias. En él, se presentan una serie de preguntas encaminadas a determinar el

nivel o capacidad del entrevistado con relación a la competencia referida.

Para tal efecto, se nombra la competencia requerida acompañada de una breve

descripción de los puntos que se pretenden identificar. Posteriormente, se incluyen las

preguntas que permitirán la clarificación del comportamiento asociado a la competencia

mediante la asignación de una calificación con la escala abajo señalada y la cual deberá

ser reflejada en la hoja de trabajo anexa. Cabe señalar, que durante el desarrollo de la

entrevista, usted podrá incorporar o modificar el número de preguntas que considere

necesario para esclarecer la presencia o ausencia de dicha competencia.

100% 70% 50% <40%

Posee ampliamente desarrollada esta habilidad

Presenta un buen nivel de esta habilidad

Posee potencial para desarrollar esta habilidad

Requiere apoyo para desarrollar esta habilidad

Recuerde que la guía se divide en dos partes, la primera abarca las competencias

cardinales (deben presentar todo el personal de la organización); y la segunda parte,

contiene las competencias específicas de la familia de puestos a la que pertenece el

puesto a ocupar. Es aquí donde hay que hacer mayor énfasis en la exploración del

candidato.

Finalmente, se presenta una sección sobre “Habilidades personales”, con la cual se busca

detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que puedan

representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o

procedimientos internos, como la capacitación y desarrollo del personal, si es que se

concreta la contratación.


95

COMPETENCIAS CARDINALES

Servicio/ Orientación al cliente: Comportamientos tendientes a enaltecer la imagen de la empresa, atención, apoyo y resolución de problemas al cliente y relacionados con su satisfacción en general.

Como es de su conocimiento, en una organización existen clientes internos y externos. Se pide conteste en base a su experiencia: ¿Cómo ha sido la relación laboral con clientes internos y clientes externos? ¿En algún momento surgió alguna discrepancia de opiniones o un conflicto con ellos? ¿Cómo lo resolvió? ¿Cómo se aseguro de que el cliente estuviera satisfecho? Bríndeme algunos ejemplos.

Calidad: Comportamientos encaminados a elevar la excelencia de los productos, servicios y del trabajo que se realiza.

Explíqueme que es para usted la calidad. ¿Cómo se asegura de mantener la calidad en su trabajo? Relate brevemente, alguna actividad de su trabajo anterior, donde aplicara la calidad. ¿Qué opina del apego a normas, manuales y procedimientos para realizar sus actividades?

Honestidad/ integridad: Buscar comportamientos que denoten congruencia entre las acciones y las palabras. Indagar como afronta las situaciones cuando a cometido un error u omisión en su trabajo.

¿Qué lugar ocupan la honestidad y la integridad en su escala de valores? ¿Alguna vez ha sido reconocido por algún acto de honestidad o por haber permanecido firme a sus convicciones? ¿Considera que para ganar una negociación es válido aplicar cualquier recurso? Explique.

Respeto: Indagar sobre comportamientos que denoten disciplina, convivencia y respeto a los demás

Relate como organiza un día normal de trabajo. ¿Qué es lo que sus compañeros de trabajo opinan acerca de usted? ¿Qué opina de la última empresa donde prestó (a) sus servicios?

Lealtad/ compromiso: Comportamientos que denoten valoración hacia principios organizacionales. Sentido de pertenencia.

¿Usted ha cambiado de empleo con frecuencia, ¿podría decirme las razones/ causas? ¿Qué tipo de referencias cree que dará de usted su último empleador? ¿Por qué? Relate si alguna vez tuvo que defender los objetivos organizacionales frente a un subordinado, cliente u otras personas que no los compartían? ¿Qué hizo? ¿Cómo se sintió?


96

Humildad/ Sencillez: Indagar la forma en que propone, colabora y alienta a sus compañeros sin exagerar un afán de protagonismo.

¿Alguna vez tuvo que tomar una decisión con información insuficiente? ¿Qué hizo? En su trayectoria laboral ¿alguna vez ha tenido que proporcionar soporte laboral o emocional a un compañero? Relate brevemente en que consistió y que resultados tuvo. ¿Ha recibido algún reconocimiento por su actividad laboral? ¿En qué consistió y como lo obtuvo?

Justicia: Buscar comportamientos que denoten sentido de equidad e imparcialidad.

¿Alguna vez se vio forzado a tomar una decisión poco popular pero que usted sabía que era lo correcto? Explique. ¿Alguna vez ha despedido o contratado a alguien erróneamente? ¿Cómo enfrentó la situación?

Desarrollo de personas: Buscar comportamientos y acciones que denoten preocupación por el avance moral e intelectual de las personas

¿Cuenta con un plan de desarrollo o capacitación para sus subordinados? ¿Qué opina de la capacitación? Relate como beneficio o modifico la capacitación el trabajo que realizaba.

Orientación a los resultados: Indagar sobre los esfuerzos realizados para lograr un objetivo.

¿Conoce claramente lo que la organización espera de usted? Mencione que acciones toma para lograr tal propósito. ¿Alguna vez ha hecho alguna aportación que impactara directamente en el éxito de su área? Si dentro de su área se reformulan las metas que tenían inicialmente planteadas ¿Cómo reacciona ante tal situación?


97

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

Liderazgo: Buscar comportamientos que denoten iniciativa, influencia y habilidad para manejo de grupos.

¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted desea o aquello que usted entiende que es lo mejor en cada caso? ¿Alguna vez le toco supervisar a una persona difícil de manejar? ¿Cómo lo manejo?, ¿Qué resultados obtuvo. ¿Alguna vez ha tenido a su cargo algún proyecto que resultará trascendental para la empresa? ¿Qué logro? ¿A qué problemas se enfrento? ¿Cuál fue el resultado final?

Modalidades de contacto: Indagar sobre el comportamiento y recursos que utiliza el entrevistado para lograr una comunicación efectiva.

Mencione algún momento en que haya sido muy importante para usted saber transmitir sus ideas y puntos de vista en el ámbito laboral. ¿Cuál ha sido el problema laboral más difícil que le ha tocado resolver? ¿Cómo lo solucionó? ¿Qué resultados obtuvo?

Temple: Identificar la forma en reacciona ante una situación adversa.

Cuénteme alguna situación en su vida profesional donde haya tenido que afrontar un problema que le haya causado conflicto. ¿Cómo lo manejo? ¿Qué sintió? ¿Qué resultado obtuvo?

Pensamiento estratégico. Determinar la forma en que establece mapas metales de las diversas situaciones y como elabora estrategias para afrontarlos. Verificar su capacidad para anticiparse a los hechos.

¿Conoce las áreas estratégicas de la organización donde usted trabaja(o)? ¿Qué áreas de oportunidad puede identificar dentro del área donde usted labora? ¿Establece o revisa el cumplimiento de los objetivos estratégicos de su área? ¿Con qué frecuencia? ¿Quiénes participan?.

Empowerment: Identificar su habilidad para delegar tareas y responsabilidades a sus subordinados.

¿Considera importante delegar autoridad y responsabilidad a sus subordinados? ¿Por qué? ¿En qué nivel jerárquico suele concentrar la toma de decisiones? Relate una situación en la que haya delegado responsabilidad o autoridad a un trabajador y éste haya tomado una decisión errónea. ¿Cómo lo afrentó o solucionó? ¿Qué resultados obtuvo?


98

Relaciones de negocios: Indagar sobre la forma en que se desenvuelve ante los diferentes medios y personas externas a la organización

¿Tiene bien identificadas a las personas que forman parte de la red de contactos (clientes, proveedores, sindicato, etc.) imprescindible de la organización? Ejemplifique como mantiene y fomenta la relación con su red de contactos. ¿Alguna vez ha tenido que presentarse ante medios de comunicación o un auditorio diferente al de su organización? ¿Cuál fue su desempeño? ¿Cómo se sintió?


99

HOJA DE TRABAJO PARA LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS PARA LA

FAMILIA DE PUESTOS UNO.

Nombre del candidato

Puesto a ocupar

Fecha Familia de puesto

Perfil

Experiencia

Formación

Edad

Ponderación

Competencia Observaciones

Calificación

ideal real 100%

70%

50% <40%

A Liderazgo.

C Modalidades de contacto.

B Temple.

A Pensamiento estratégico.

B Empowerment.

B Relaciones de negocios.


100

HABILIDADES PERSONALES Y LABORALES.

Marque con una “x” la escala tentativa del potencial que presenta el candidato sobre las

siguientes habilidades laborales y personales.

A Excede las expectativas.

B Apropiado para el puesto.

C Normal para el puesto.

D Insuficiente para el puesto.

Habilidad A B C D

Establecimiento de contacto visual con el entrevistador

Expresión clara y coherente de ideas

Movimientos corporales acordes con las ideas expresadas.

Postura

Tono de voz

Conocimiento para el puesto

Automotivación

Experiencia

Criterio laboral

Expectativas

OBSERVACIONES:


101

Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos dos

(mandos medios).











100% 70% 50% <40%









candidato.

Finalmente, se presenta una sección sobre “Habilidades laborales y personales”, con la

cual se busca detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que

puedan representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o




102



Como es de su conocimiento, en una organización existen clientes internos y externos. Se pide conteste en base a su experiencia:

¿Cómo ha sido la relación laboral con clientes internos y clientes externos?

¿En algún momento surgió alguna discrepancia de opiniones o un conflicto con ellos? ¿Cómo lo resolvió?

¿Cómo se aseguro de que el cliente estuviera satisfecho? Bríndeme algunos ejemplos.


Explíqueme que es para usted la calidad.

¿Cómo se asegura de mantener la calidad en su trabajo?

Relate brevemente, alguna actividad de su trabajo anterior, donde aplicara la calidad.

¿Qué opina del apego a normas, manuales y procedimientos para realizar sus actividades?


¿Qué lugar ocupan la honestidad y la integridad en su escala de valores?

¿Alguna vez ha sido reconocido por algún acto de honestidad o por haber permanecido firme a sus convicciones?

¿Considera que para ganar una negociación es válido aplicar cualquier recurso? Explique.


Relate como organiza un día normal de trabajo.

¿Qué es lo que sus compañeros de trabajo opinan acerca de usted?

¿Qué opina de la última empresa donde prestó (a) sus servicios?


¿Usted ha cambiado de empleo con frecuencia, ¿podría decirme las razones/ causas?

¿Qué tipo de referencias cree que dará de usted su último empleador? ¿Por qué?

Relate si alguna vez tuvo que defender los objetivos organizacionales frente a un subordinado, cliente u otras personas que no los compartían? ¿Qué hizo? ¿Cómo se sintió?


103


¿Alguna vez tuvo que tomar una decisión con información insuficiente? ¿Qué hizo?

En su trayectoria laboral ¿alguna vez ha tenido que proporcionar soporte laboral o emocional a un compañero? Relate brevemente en que consistió y que resultados tuvo.

¿Ha recibido algún reconocimiento por su actividad laboral? ¿En qué consistió y como lo obtuvo?


¿Alguna vez se vio forzado a tomar una decisión poco popular pero que usted sabía que era lo correcto? Explique.

¿Alguna vez ha despedido o contratado a alguien erróneamente? ¿Cómo enfrentó la situación?


¿Cuenta con un plan de desarrollo o capacitación para sus subordinados?

¿Qué opina de la capacitación?

Relate como beneficio o modifico la capacitación el trabajo que realizaba.


¿Conoce claramente lo que la organización espera de usted? Mencione que acciones toma para lograr tal propósito.

¿Alguna vez ha hecho alguna aportación que impactara directamente en el éxito de su área?

Si dentro de su área se reformulan las metas que tenían inicialmente planteadas ¿Cómo reacciona ante tal situación?


104


Liderazgo: Buscar comportamientos que denoten iniciativa, influencia y habilidad para manejo de grupos.

¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted desea o aquello que usted entiende que es lo mejor en cada caso?

¿Alguna vez le toco supervisar a una persona difícil de manejar? ¿Cómo lo manejo?, ¿Qué resultados obtuvo.

¿Alguna vez ha tenido a su cargo algún proyecto que resultará trascendental para la empresa? ¿Qué logro? ¿A qué problemas se enfrento? ¿Cuál fue el resultado final?

Trabajo en equipo: Establecer los mecanismos y acciones que utiliza para lograr el trabajo en equipo.

¿Habitualmente como prefiere trabajar, solo o equipo? ¿Por qué?

Relate alguna situación en la que haya tenido que colaborar en equipo para conseguir una meta. ¿Cómo fue la experiencia? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Quién obtuvo el crédito o reconocimiento por el trabajo?

Pensamiento estratégico. Determinar la forma en que establece mapas metales de las diversas situaciones y como elabora estrategias para afrontarlos. Verificar su capacidad para anticiparse a los hechos.

¿Conoce las áreas estratégicas de la organización donde usted trabaja(o)?

¿Qué áreas de oportunidad puede identificar dentro del área donde usted labora?

¿Establece o revisa el cumplimiento de los objetivos estratégicos de su área? ¿Con qué frecuencia? ¿Quiénes participan?

Capacidad de planificación y organización: Identificar como organiza y planifica el trabajo.

¿Tiene algún método para asignar el trabajo? ¿Qué tan eficiente considera que es en la práctica?

¿Alguna vez le ha sugerido su equipo de trabajo adecuaciones para la asignación o distribución del trabajo?

¿En qué porcentaje considera que su equipo de trabajo cumple con los objetivos y metas asignadas?

¿Asigna específicamente actividades y tareas a su equipo?

Negociación: Buscar habilidades y comportamientos que contribuyan al éxito de la negociación.

Explique la estrategia que utiliza cuando se enfrenta a situaciones que impliquen acciones de negociación.

¿Qué pasa por su mente cuando tiene que enfrentarse a una negociación?

Mencione cual ha sido la mayor contribución que ha aportado a la organización derivada de un proceso de negociación.


105

Relaciones de negocio: Indagar sobre la forma en que se desenvuelve ante los diferentes medios y personas externas a la organización

¿Tiene bien identificadas a las personas que forman parte de la red de contactos (clientes, proveedores, sindicato, etc.) imprescindible de la organización?

Ejemplifique como mantiene y fomenta la relación con su red de contactos.

¿Alguna vez ha tenido que presentarse ante medios de comunicación o un auditorio diferente al de su organización? ¿Cuál fue su desempeño? ¿Cómo se sintió?

Tolerancia a la presión: Establecer cómo actúa en situaciones que implican un alto estrés.

Cuénteme si en alguna ocasión se le ha cambiado imprevistamente la fecha de entrega de un trabajo y que la fecha coincida con la junta de presentación de un informe a sus superiores. ¿Cómo lo resolvió? ¿Cómo se sintió? ¿Qué problemas enfrento?

Pensamiento analítico: Indagar como establece relaciones causa- efecto.

Cuando no tiene la información completa para realizar un trabajo o desconoce cómo realizarlo ¿Qué hace?

¿Cómo es el proceso de análisis que realiza para la toma de decisiones? ¿Identifica pros y contras? ¿Prioridades e importancia?

¿Prefiere descomponer el problema en partes o abordarlo en su totalidad? ¿Por qué?

Manejo de Relaciones laborales: Identificar su comportamiento y habilidad para el manejo de personas.

Explique cómo resuelve los problemas que surgen con sus subordinados.

Explique cómo identifica y promueve el talento entre sus colaboradores.

Adaptabilidad/ flexibilidad: Identificar la facilidad del candidato para adecuarse a nuevas situaciones.

Cuénteme de su trayectoria laboral ¿Ha cambiado de empleo con frecuencia? ¿Podría decirme las razones/ causas?

Cuénteme alguna situación que usted considere como un fracaso. ¿Cómo lo afrontó? ¿Qué sintió?

Cuénteme sobre una situación o cambio en el que le haya costado trabajo adaptarse.

Resolución de Problemas: Indagar sobre la capacidad del candidato para afrontar y resolver problemas.

Cuándo se enfrenta a situaciones que involucran la resolución de problemas ¿Cómo establece las líneas de acción a seguir?

¿Prefiere atacar la raíz del problema aunque esto implique acciones radicales o atenuar las consecuencias del problema? ¿Por qué?

Mencione una situación en la que no haya podido hacer frente a un problema o no haya obtenido los mejores resultados.


106

Temple: Identificar la forma en reacciona ante una situación adversa.

Cuénteme alguna situación en su vida profesional donde haya tenido que afrontar un problema que le haya causado conflicto. ¿Cómo lo manejo? ¿Qué sintió? ¿Qué resultado obtuvo?

Dinamismo: Buscar comportamientos del candidato cuyos resultados estén influenciados por su nivel de energía

Coménteme si alguna vez ha tenido que atender varios proyectos a la vez. ¿Qué resultados obtuvo? ¿Qué sintió?

¿Cuántos proyectos realiza en este momento?

¿Cómo considera su nivel de energía?

Preocupación por el orden, claridad y el apego a las normas: Buscar comportamientos del candidato encaminados a la atención de detalles, apego a las normas y a la organización del trabajo.

¿Conoce los ordenamientos internos que maneja la organización en la que labora? Mencione algunos.

¿Alguna vez ha tenido dificultades en la entrega de información a un superior, por omisión o retraso de sus compañeros de trabajo?

¿Alguna vez ha detectado errores que habían pasado desapercibidos para los demás?

¿Qué opina de los procedimientos de su área?

Conocimiento de la industria y el mercado: Indagar sobre la capacidad del candidato para mantenerse informado sobre el entorno y principales actores involucrados.

Detalle el mecanismo que utiliza para crear escenarios de acción de proyectos futuros.

Mencione los principales competidores de la organización en que usted labora.

¿Alguna vez ha implementado estrategias que son poco conocidas en México? ¿Qué resultados obtuvo?


107


FAMILIA DE PUESTOS DOS.


Puesto a ocupar


Perfil

Experiencia

Formación

Edad

Ponderación Competencia Observaciones

Calificación

Perfil Real 100% 70% 50% <40%

B Liderazgo.

B Trabajo en equipo.

B Pensamiento estratégico.

A Capacidad de planificación y organización.

A Negociación.

B Relaciones de negocio.

B Tolerancia a la presión.

B Pensamiento analítico.

B Manejo de Relaciones laborales.

B Adaptabilidad/ flexibilidad.

B Resolución de Problemas.

B Temple.

A Dinamismo.

B Preocupación por el orden, claridad y el apego a las normas.

B Conocimiento de la industria y el mercado.


108








Habilidad A B C D




Postura

Tono de voz


Automotivación

Experiencia

Criterio laboral

Expectativas

OBSERVACIONES:


109

Guía para realizar una entrevista por competencias para la familia de puestos tres

(administrativos).











100% 70% 50% <40%









candidato.

Finalmente, se presenta una sección sobre “Habilidades personales”, con la cual se busca

detectar competencias no contempladas en los puntos anteriores y que puedan

representar fortalezas del candidato para tener en cuenta en futuras vacantes o




110



Como es de su conocimiento, en una organización existen clientes internos y externos. Se pide conteste en base a su experiencia: ¿Cómo ha sido la relación laboral con clientes internos y clientes externos? ¿En algún momento surgió alguna discrepancia de opiniones o un conflicto con ellos? ¿Cómo lo resolvió? ¿Cómo se aseguro de que el cliente estuviera satisfecho? Bríndeme algunos ejemplos.


Explíqueme que es para usted la calidad. ¿Cómo se asegura de mantener la calidad en su trabajo? Relate brevemente, alguna actividad de su trabajo anterior, donde aplicara la calidad. ¿Qué opina del apego a normas, manuales y procedimientos para realizar sus actividades?


¿Qué lugar ocupan la honestidad y la integridad en su escala de valores? ¿Alguna vez ha sido reconocido por algún acto de honestidad o por haber permanecido firme a sus convicciones? ¿Considera que para ganar una negociación es válido aplicar cualquier recurso? Explique.


Relate como organiza un día normal de trabajo. ¿Qué es lo que sus compañeros de trabajo opinan acerca de usted? ¿Qué opina de la última empresa donde prestó (a) sus servicios?


¿Usted ha cambiado de empleo con frecuencia, ¿podría decirme las razones/ causas? ¿Qué tipo de referencias cree que dará de usted su último empleador? ¿Por qué? Relate si alguna vez tuvo que defender los objetivos organizacionales frente a un subordinado, cliente u otras personas que no los compartían? ¿Qué hizo? ¿Cómo se sintió?


111


¿Alguna vez tuvo que tomar una decisión con información insuficiente? ¿Qué hizo? En su trayectoria laboral ¿alguna vez ha tenido que proporcionar soporte laboral o emocional a un compañero? Relate brevemente en que consistió y que resultados tuvo. ¿Ha recibido algún reconocimiento por su actividad laboral? ¿En qué consistió y como lo obtuvo?


¿Alguna vez se vio forzado a tomar una decisión poco popular pero que usted sabía que era lo correcto? Explique. ¿Alguna vez ha despedido o contratado a alguien erróneamente? ¿Cómo enfrentó la situación?


¿Cuenta con un plan de desarrollo o capacitación para sus subordinados? ¿Qué opina de la capacitación? Relate como beneficio o modifico la capacitación el trabajo que realizaba.


¿Conoce claramente lo que la organización espera de usted? Mencione que acciones toma para lograr tal propósito. ¿Alguna vez ha hecho alguna aportación que impactara directamente en el éxito de su área? Si dentro de su área se reformulan las metas que tenían inicialmente planteadas ¿Cómo reacciona ante tal situación?


Preocupación por el orden, claridad y el apego a las normas: Buscar comportamientos del candidato encaminados a la atención de detalles, apego a las normas y a la organización del trabajo.

¿Conoce los ordenamientos internos que maneja la organización en la que labora? Mencione algunos. ¿Alguna vez ha tenido dificultades en la entrega de información a un superior, por omisión o retraso de sus compañeros de trabajo? ¿Alguna vez ha detectado errores que habían pasado desapercibidos para los demás? ¿Qué opina de los procedimientos de su área?


112

Adaptabilidad/ flexibilidad: Identificar la facilidad del candidato para adecuarse a nuevas situaciones.

Cuénteme de su trayectoria laboral ¿Ha cambiado de empleo con frecuencia? ¿Podría decirme las razones/ causas? Cuénteme alguna situación que usted considere como un fracaso. ¿Cómo lo afrontó? ¿Qué sintió? Cuénteme sobre una situación o cambio en el que le haya costado trabajo adaptarse.

Responsabilidad/ Autonomía: Indagar sobre los comportamientos que denoten sentido de responsabilidad y autonomía.

¿Cuál ha sido la tarea más desafiante para usted? ¿Cómo se sintió? En su última posición cuáles han sido sus logros más significativos? Mencione que hace cuando debe tomarse una decisión inmediata para solucionar un problema y no se encuentra su superior en ese momento. Alguna vez la organización ha instrumentado algún proyecto que usted haya propuesto?

Capacidad de aprendizaje: Indagar sobre la capacidad del candidato para rápidamente.

Cuénteme sobre los aprendizajes más rápidos que ha tenido en su vida. Describa una situación laboral en la que haya tenido dificultades para aprender algo. ¿Cómo lo supero? ¿Cuánto tiempo tardó en asimilarlo? ¿Qué nivel de expertise alcanzó? ¿En qué áreas ha necesitado mayor apoyo de la capacitación?

Pensamiento analítico Indagar como establece relaciones causa- efecto.

Cuando no tiene la información completa para realizar un trabajo o desconoce cómo realizarlo ¿Qué hace? ¿Cómo es el proceso de análisis que realiza para la toma de decisiones? ¿Identifica pros y contras? ¿Prioridades e importancia? ¿Prefiere descomponer el problema en partes o abordarlo en su totalidad? ¿Por qué?

Tolerancia a la presión: Establecer cómo actúa en situaciones que implican un alto estrés.

Cuénteme si en alguna ocasión se le ha cambiado imprevistamente la fecha de entrega de un trabajo y que la fecha coincida con la junta de presentación de un informe a sus superiores. ¿Cómo lo resolvió? ¿Cómo se sintió? ¿Qué problemas enfrento?

Trabajo en equipo: Establecer los mecanismos y acciones que utiliza para lograr el trabajo en equipo.

¿Habitualmente como prefiere trabajar, solo o equipo? ¿Por qué? Relate alguna situación en la que haya tenido que colaborar en equipo para conseguir una meta. ¿Cómo fue la experiencia? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Quién obtuvo el crédito o reconocimiento por el trabajo?


113

Desarrollo de comunicación/ comunicación efectiva: Identificar las habilidades del candidato para la comunicarse de manera correcta y efectiva.

¿Cuénteme sobre una situación laboral en la que haya requerido un buen manejo de la comunicación? Cuándo trabaja con alguien por primera vez ¿Cómo establece la comunicación y las pautas de acción para lograr el objetivo?

Negociación: Buscar habilidades y comportamientos que contribuyan al éxito de la negociación.

Explique la estrategia que utiliza cuando se enfrenta a situaciones que impliquen acciones de negociación. ¿Qué pasa por su mente cuando tiene que enfrentarse a una negociación? Mencione cual ha sido la mayor contribución que ha aportado a la organización derivada de un proceso de negociación.

Seguimiento de instrucciones: Indagar sobre la habilidad del candidato para atender instrucciones

Cuando requiere realizar un trabajo por primera vez ¿Prefiere le proporcionen un manual de procedimientos o que le muestren de manera práctica como realizar el trabajo? ¿Por qué? Relate alguna situación en la que haya tenido problemas por no seguir instrucciones específicas. ¿Cómo lo afrontó?


114


FAMILIA DE PUESTOS TRES.


Puesto a ocupar


Perfil

Experiencia

Formación

Edad

Ponderación Competencia Observaciones

Calificación

ideal real 100% 70% 50% <40%

A Preocupación por el orden, claridad y el apego a las normas

B Adaptabilidad/ flexibilidad

B Responsabilidad/ Autonomía

B Capacidad de aprendizaje

B Pensamiento analítico

B Tolerancia a la presión

B Trabajo en equipo

B Desarrollo de comunicación/ comunicación efectiva.

B Negociación

B Seguimiento de instrucciones.


115








Habilidad A B C D




Postura

Tono de voz


Automotivación

Experiencia

Criterio laboral

Expectativas

OBSERVACIONES:


116

3.7.2 Evaluación del desempeño

Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos uno.

DATOS GENERALES

Nombre: Fecha de evaluación

Puesto: Periodo a evaluar:

Área: Puesto:

Jefe inmediato:

Fecha de ingreso:

ANÁLISIS DE RENDIMIENTO

Objetivos de Gestión Programados (Ev. Anterior)

Cumplimiento/ incumplimiento ¿Por

qué?

Ponderación

1.

2.

3.

4.

Promedio de efectividad del porcentaje alcanzado

Muy bueno A

Bueno B

A desarrollar C

Deficiente D

100% 70% 50% 40%

Establezca el Plan de trabajo, objetivos, retos a superar y plazos para la próxima

evaluación de desempeño.

Objetivos de Gestión Plan de trabajo/ Plazo

1.

2.

3.

4.


117

ANÁLISIS DE DESEMPEÑO EN FUNCIÓN DE COMPETENCIAS.

A continuación se presentan las competencias relacionadas con el desempeño de la familia de puestos uno. En seguida, se

describen los comportamientos esperados, los cuales son acordes con el perfil correspondiente. En caso de duda, utilice el

Diccionario de Competencias y Comportamientos para evaluar los comportamientos de forma objetiva.

Ponderación

Competencia y comportamientos esperados Observaciones

Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

A

Liderazgo: Orienta la acción de los grupos en la dirección necesaria para lograr los objetivos. Establece de forma clara y precisa las metas y objetivos esperados, mediante la formulación de esquemas de retroalimentación francos. Prevé los posibles escenarios de acción que podrían presentarse en su área. Es capaz de facultar y dar coaching para la formación de otros líderes. Es referente interno y externo para ejercer el liderazgo formal e informal.

C

Modalidades de contacto: Distribuye la información pertinente de acuerdo a los niveles de responsabilidad de cada persona. Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el problema y orientar en la resolución del mismo. Se preocupa por ser claro cuando se comunica con sus compañeros.

B

Temple: Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza enriquecedora para acciones presentes. Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones conflictivas. Da y pide retroalimentación constante para mejorar su desempeño. Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar. Brinda asesoramiento en cuestiones laborales y personales., basándose en su sentido común.


118

Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

a

ció

n A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

A

Pensamiento estratégico: Analiza e interpreta la información del medio, proyectando escenarios de acción a corto, mediano y largo plazo. Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto, mediano y largo plazo. Genera y promueve alianzas estratégicas dentro y fuera del entorno organizacional. Negocia bajo el enfoque de ganar- ganar.

B

Empowerment: Establece claramente objetivos para su área y define la línea de acción a seguir. Practica el empowerment o delegación de facultades entre el personal clave de su área. Procura el desarrollo de un sano ambiente de trabajo. Valora las aportaciones y sugerencias que mejoren el desempeño de su equipo de trabajo. Promueve el desarrollo del talento de su equipo de trabajo.

B

Relaciones de negocios: Establece adecuadas relaciones con los diferentes actores del sector. Genera adecuados vínculos de negocios con los grupos de influencia del sector. Cuenta con el apoyo y cooperación de las personas necesarias para lograr los objetivos organizacionales.

Total de Puntos

Puntuación Calificación

600-500 Destacado

499-420 Bueno

419-300 Necesita mejorar

299- 0 Malo


119

Plan de Mejora de rendimiento.

Capacitación interna Lecturas sugeridas Coaching

Capacitación externa Casos Prácticos Supervisión estrecha

Reentranamiento Rotación de puesto Recom. verbales

Otros

Especifique:______________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Plan de Carrera y sucesión

Puesto a suceder:_________________________________ No aplica: Periodo estimado de sucesión: ______________________ Competencias y habilidades a desarrollar: ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________

Nombre y Firma del evaluador Nombre y Firma jefe del evaluado Nombre y Firma del evaluado


120

Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos dos.

DATOS GENERALES



Área: Puesto:

Jefe inmediato:

Fecha de ingreso:




qué?

Ponderación

1.

2.

3.

4.


Muy bueno A

Bueno B

A desarrollar C

Deficiente D

100% 70% 50% 40%




1.

2.

3.

4.


121


A continuación se presentan las competencias relacionadas con el desempeño de la familia de puestos dos. En seguida, se



Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

B

LIDERAZGO: Mantiene una constante revisión de los objetivos departamentales con el fin de asegurarse que están en función de la misión y visión. Proporciona las pautas de acción a seguir para la consecución de los objetivos organizacionales. Promueve el uso de los canales de comunicaciones formales para la expresión de inquietudes y propuestas. Es capaz de proporcionar coaching y retroalimentación cuando se le solicita. Es considerado punto de referencia en aspectos laborales. Posee iniciativa para incluir a su equipo en propuestas de trabajo favorables.

B

TRABAJO EN EQUIPO: Procura una alta disposición para el trabajo y el trato con la gente. Se involucra activamente, para lograr el fin que persigue el equipo de trabajo. Promueve la participación y reconocimiento de los logros del los miembros del equipo. Participa efectivamente en la generación y discusión de ideas del equipo. Posee puntos de vista determinantes para guiar la acción del grupo.


122

Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

B

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Presenta una inquietud natural hacia los negocios. Analiza la información y el entorno que lo rodea, proponiendo escenarios visionarios de negocio. Genera planes y estrategias de acción para el logro de los objetivos. Conoce en buen nivel el mercado y el entorno en que se desenvuelve la organización.

A

CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN: Organiza el trabajo del área potencializando el uso efectivo de los materiales y recursos. Prevé escenarios de acción y formula estrategias para encararlos. Dirige varios proyectos sin perder el control. Establece límites y prioridades en función del cumplimiento de los objetivos. Crea y actualiza continuamente manuales, procedimientos, programas y demás herramientas de control.

A

NEGOCIACIÓN: Se preocupa por conocer los detalles del problema a tratar para la búsqueda de alternativas viables para ambas partes. Establece un buen nivel de empatía con su contraparte. Mantiene una postura objetiva, independientemente de sus juicios. Logra persuadir a la contraparte para aceptar su postura y lograr beneficios para su organización.


123

Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

B

RELACIONES DE NEGOCIOS: Mantiene una buena relación con sus clientes, proveedores y colegas tanto formal como informalmente. Se interesa por el negocio de sus clientes y se involucra en ellos. Construye y mantiene relaciones con personas clave del sector y del medio donde se desenvuelve la empresa. Acude a seminarios, congresos, y eventos para establecer contactos y relaciones benéficas para la organización.

B

TOLERANCIA A LA PRESIÓN: Logra concretar los objetivos previsto en tiempo y forma. Se responsabiliza y compromete verdaderamente con los objetivos requeridos. Maneja hábilmente los imprevistos y oposiciones que surjan. Conserva un buen nivel en su desempeño, productividad y calidad de trabajo. Prioriza de manera asertiva las situaciones y eventos a resolver.

B

PENSAMIENTO ANALÍTICO: Maneja hábilmente la información que arroja el medio para convertirla en indicadores o focos de acción. Aprovecha adecuadamente los resultados obtenidos del análisis de la información y los escenarios proyectados. Es capaz de desagrupar los componentes de un problema en su mínima expresión para desarrollar propuestas de solución. Interpreta la información obtenida en un lenguaje sencillo para su uso y compresión. Tiene la habilidad de interpretar un problema desde diferentes enfoques.


124

Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

B

MANEJO DE RELACIONES LABORALES: Se interesa por identificar y aprovechar las capacidades y talentos de su equipo de trabajo. Desarrolla y conduce equipos de trabajo eficientes. Mantiene mecanismos de motivación y estudios de medición del ambiente laboral. Es reconocido por procurar soporte emocional y laboral entre sus colaboradores. Fomenta la sana comunicación formal e informal.

B

ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Busca allegarse de información necesaria que le permita generar escenarios de acción anticipadamente. Maneja los cambios tecnológicos, de preferencias y necesidades de los clientes y proveedores, integrándolos a los esquemas de trabajo. Enfrenta de manera confiada e informada los cambios que surgen en el entorno. Considera el cambio como una necesidad normal y de crecimiento de la organización.

B

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Reúne y analiza la información necesaria para la resolución de problemas. Determina el efecto de las variables que intervienen en un problema. Genera soluciones óptimas para la problemática identificada. Desarrolla propuestas que contribuyan a mantener la satisfacción del cliente. Mantiene una actitud empática y abierta para la resolución de problemas.


125

Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

B

TEMPLE: Mantiene un nivel de control emocional adecuado ante situaciones tensas. Es capaz de establecer relaciones laborales cordiales, abiertas al diálogo y con un buen grado de empatía con sus colaboradores. Reconoce cuando ha cometido un error y asume las posibles consecuencias de sus acciones. Identifica las debilidades de su desempeño para generar acciones correctivas.

A

DINAMISMO: Se muestra firme y comprometido para lograr la consecución de los objetivos planeados. Mantienen una actitud flexible y una apertura mental para el desarrollo de nuevos proyectos y propuestas. Ejerce una continua crítica y autoevaluación sobre su persona y su desempeño. Es reconocido por su habilidad “camaleónica” para enfrentar diversas situaciones y públicos. El tiempo de trabajo no es una limitante para lograr un objetivo.

B

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS: Se preocupa por generar lineamientos y pautas de acción para el personal de su área. Proporciona instrucciones de trabajo de forma detallada y precisa a sus subordinados. Genera instrumentos de control que le permitan identificar posibles fallas en un proyecto. Identifica con rapidez debilidades o desviaciones del proyecto. Negocia metas y recursos con sus compañeros a fin de lograr el compromiso genuino de sus colaboradores.


126

Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

B

CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Posee un buen conocimiento del mercado en que se desenvuelve la organización. Maneja indicadores financieros y macroeconómicos para la toma de decisiones. Conoce ampliamente a sus clientes, competidores y productos que maneja. Se preocupa por localizar nuevos nichos de mercado. Conoce y alinea sus estrategias al plan estratégico de la organización.

Total de Puntos


1500-1051 Destacado

1050-751 Bueno


600-0 Malo


127





Otros

Especifique:______________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________





128

Evaluación de desempeño por competencias para la familia de puestos tres.

DATOS GENERALES



Área: Puesto:

Jefe inmediato:

Fecha de ingreso:




qué?

Ponderación

1.

2.

3.

4.


Muy bueno A

Bueno B

A desarrollar C

Deficiente D

100% 70% 50% 40%




1.

2.

3.

4.


129


A continuación se presentan las competencias relacionadas con el desempeño de la familia de puestos tres. En seguida, se



Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A 100 ptos

B 70

ptos

C 50

ptos

D 40

ptos

A

Preocupación por el orden, la claridad y el apego a las normas: Identifica y establece el mejor plan de acción a seguir para el cumplimiento de las tareas y actividades asignadas. Tiene una metodología estructurada que emplea para dar seguimiento, controlar y evaluar sus actividades. Se le facilita la aplicación de normas y procedimientos de manera efectiva. Tiene gran apertura para compartir conocimiento e información.

B

Adaptabilidad / flexibilidad: Mantiene una actitud abierta, cooperativa y flexible cuando es necesario cambiar el curso de acción que se estaba siguiendo. Se caracteriza por poseer una personalidad versátil y moldeable en diferentes situaciones y circunstancias. Tiende a adaptarse rápidamente y en poco tiempo a nuevas condiciones, situaciones y escenarios de acción. Atiende rápidamente las necesidades de adecuación al medio.


130

Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

B

Responsabilidad/ autonomía: Atiende las tareas designadas de forma gustosa y con un buen grado de compromiso. Antepone metas individuales en pro del éxito de metas organizacionales. Procura cumplir en tiempo y forma con las actividades asignadas. Distingue las tareas que son prioritarias de las que o lo son. Se caracteriza por su espíritu de cooperación y pertenencia a la organización.

B

Capacidad de aprendizaje: Manifiesta un continuo deseo por aprender sobre las tareas que se llevan a cabo en su área. Tiende a comprender y realizar con buena calidad nuevas tareas en el mediano plazo. Se caracteriza por su habilidad para investigar y aplicar los conocimientos en la mejora de las tareas que desempeña. Le interesa la capacitación y los nuevos conocimientos.

B

Pensamiento analítico (análisis de problemas y auditorías): Presenta informes claros, detallados y entendibles tanto para pares como para superiores. Establece conexiones apropiadas de relación causa- efecto entre varias variables. Organiza eficazmente la información a trabajar. Tiende a ser asertivo y sensato cuando se trata de emitir opiniones y analizar la información.


131

Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

aci

ón

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

B

Tolerancia a la presión: Reacciona con prontitud y tiene disposición para trabajar inmediatamente cuando las condiciones del trabajo presentan una exigencia mayor a la habitual. Mantiene un buen nivel de productividad a pesar de que las condiciones de trabajo habituales cambien o se presenten problemas. Propone soluciones prácticas que le permiten afrontar problemas o desviaciones en el trabajo.

B

Desarrollo de comunicaciones (comunicación efectiva): La claridad y calidad con las que se expresa de forma oral o escrita es adecuada. Es capaz de interactuar y trabajar de forma eficiente con otros miembros de la organización. Se interesa por su habilidad para saber escuchar y ser empático con su interlocutor.

B

Negociación: Se caracteriza por su habilidad para establecer buenas pautas de acción y términos favorables en una situación determinada. Fomenta la interacción positiva entre los miembros del área. En situaciones adversas, procura minimizar las repercusiones negativas para la organización. Negocia bajo términos objetivos, siguiendo un esquema preestablecido.


132

Ponderación


Calificación

Perf

il

Evalu

ad

or

Au

toe

valu

ació

n

A

100 ptos

B

70 ptos

C

50 ptos

D

40 ptos

B

Seguimiento de instrucciones: Cuando se requiere seguir instrucciones exactas, suele ser muy puntual en su cumplimiento y aplicación. Su desempeño en general puede ser considerado como bueno. Se caracteriza por su naturaleza obediente y participativa.

B

Trabajo en equipo: Mantiene una actitud servicial hacia los demás. Propicia el diálogo, intercambio de ideas e información entre los compañeros de trabajo. Considera que su trabajo es útil y se enorgullece de ejecutar el mismo. Posee un alto grado de compromiso en la ejecución y conclusión a tiempo de las actividades que se le encomiendan. Atiende las propuestas, inquietudes y dudas de sus compañeros de trabajo. Tiene disposición para enseñar o capacitar a otros.

Total de Puntos


1000-901 Destacado

900-701 Bueno


400-0 Malo


133





Otros

Especifique:______________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________





134

3.7.3 Capacitación, Adiestramiento y Desarrollo de Talento.

Para el desarrollo de esta herramienta, es necesario consultar los perfiles de

puestos del apartado de anexos para hacer la comparación correspondiente. En

seguida, se presenta un ejemplo de la metodología para la detección de

necesidades.

Detección de Necesidades de Capacitación por comparación del perfil

puesto promovible o de nuevo ingreso vs perfil del Departamento.

Supongamos que va a ingresar un nuevo miembro (Analista) al Departamento de

Adquisiciones:

Para iniciar, tomaremos el perfil del Área para compararlo contra el perfil del

Analista (se obtiene mediante la aplicación del cuestionario de competencias. Ver

anexo).

Tabla 7 Perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones

Competencia Perfil

Adquisiciones

auxiliar administrati

vo analista

analista técnico

analista especializa

do

profesionista especializado

Preocupación por el orden, la claridad y el apego a las normas

1 8 1 2 5 1

Adaptabilidad / flexibilidad

3 6 9 1 3 2

Responsabilidad/ autonomia

2 1 2 3 1 3

Capacidad de aprendizaje

4 3 6 5 7 4

Pensamiento analitico (análisis de problemas y auditorías)

5 9 3 9 2 5

Tolerancia a la presión 7 7 8 4 9 6

Desarrollo de comunicaciones (comunicación efectiva)

8 4 10 7 6 7

Negociación 9 10 4 8 8 8

Seguimiento de instrucciones

6 2 5 6 4 9

Trabajo en equipo 10 5 7 10 10 10



135

Tabla 8 Comparación del Perfil de Competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil analista.


Posteriormente, se grafica para obtener las coincidencias y discrepancias entre

ambos perfiles.

Gráfica 1 Interpolación del perfil de competencias del Departamento de Adquisiciones vs Perfil del

Analista


En los puntos más elevados o más bajos de la gráfica, se debe aplicar un Plan de

capacitación para alinearlo al perfil del Departamento.

02468

1012

Perfil Adquisiciones

analista

Competencia Perfil

Adquisiciones analista

Preocupación por el orden, la claridad y el apego a las normas 1 1

Adaptabilidad / flexibilidad 3 9

Responsabilidad/ autonomía 2 2

Capacidad de aprendizaje 4 6

Pensamiento analítico (análisis de problemas y auditorías) 5 3

Tolerancia a la presión 7 8

Desarrollo de comunicaciones (comunicación efectiva) 8 10

Negociación 9 4

Seguimiento de instrucciones 6 5

Trabajo en equipo 10 7


136

Detección de Necesidades de Capacitación por desarrollo hacia un nuevo

puesto.

Para la aplicación de esta herramienta de ayuda, se requiere nuevamente

consultar el perfil de competencias del puesto a promover contra el puesto

promovido. Continuemos con el ejemplo anterior, tomaremos nuevamente al

Departamento de Adquisiciones, pero ahora analizaremos el perfil del puesto

promovido (analista) contra el perfil del puesto a promover (analista Técnico).

Tabla 9 Comparación del Perfil del Analista y el Analista Técnico

Competencia Analista Analista

técnico

Preocupación por el orden, la claridad y el apego a las

normas 1 2

Adaptabilidad / flexibilidad 9 1

Responsabilidad/ autonomia 2 3

Capacidad de aprendizaje 6 5

Pensamiento analitico (análisis de problemas y auditorías) 3 9

Tolerancia a la presión 8 4

Desarrollo de comunicaciones (comunicación efectiva) 10 7

Negociación 4 8

Seguimiento de instrucciones 5 6

Trabajo en equipo 7 10


Posteriormente, interpolamos las puntuaciones para obtener gráficamente los

puntos que reflejaran una necesidad de capacitación.


137

Gráfica 2 Comparación del Perfil de competencias del Analista contra el perfil del Analista Técnico.


En los puntos más elevados o más bajos, se debe aplicar un Plan de capacitación

para alinear al Analista al perfil del Analista Técnico.

Finalmente, por medio de estos instrumentos, podemos iniciar la Gestión del

Talento Humano por competencias. Asimismo, es importante recordar que estos

instrumentos, se irán modificando conforme el sistema el sistema vaya obteniendo

una mayor madurez.

0

2

4

6

8

10

12

analista

analistatecnico

Conclusiones

138

CONCLUSIONES

Como se planteó al inicio, el objetivo principal de esta tesis es encaminar a la

empresa hacia la implantación de un Sistema de Gestión del Talento Humano por

competencias, para dar cumplimiento a las recomendaciones que en materia de

Recursos Humanos emite la Administración Pública Federal.

En este sentido, podemos aseverar que el objetivo se cumplió cabalmente, con el

desarrollo de la propuesta contenida en el capítulo 3 donde, mediante el análisis

del Manual organizacional, misión, visión, valores y demás documentos que

contienen la filosofía y sentir de la empresa, se pudieron obtener los tres

principales Diccionarios que forman la estructura medular de cualquier Sistema de

Gestión del Talento Humano por competencias: El Diccionario de valores, el

Diccionario de competencias cardinales y el Diccionario de competencias

específicas y comportamientos.

Posteriormente, una vez definidas las competencias y establecidas sus

respectivas mediciones a través de comportamientos observables; se pudo

diseñar una serie de instrumentos que permitirán llevar a cabo de forma objetiva

los procesos de reclutamiento, capacitación y evaluación del desempeño; mismos

que son pilares de las actividades que desarrolla el Área Recursos Humanos.

Adicionalmente, permitirán planificar y desarrollar estrategias que propicien el

crecimiento del trabajador mediante un Plan de Carrera o como posible candidato

para la sucesión de una posición de mayor nivel jerárquico.

La mayor restricción que se presentó durante el desarrollo de esta tesis, fue la

concerniente al manejo de los puestos por perfiles generales o “puestos tipo”;

donde se engloba a los especialistas por el tipo de puesto que ocupa, sin

considerar las necesidades o competencias departamentales que requiere su

función, restándole así, la personalización y especialización al perfil del puesto.

Sin embargo, en este momento, para la empresa es más funcional realizarlo de la

manera antes señalada.

Conclusiones

139

Por otro lado, este trabajo deja abiertas algunas líneas de investigación, como

son: el desarrollo de planes de carrera y sucesión por competencias y el rubro de

Administración de las compensaciones, entre otras.

Finalmente, es importante recordar, que en un mundo con cambios tan

vertiginosos, las organizaciones requieren de elementos diferenciadores y bien

cimentados para continuar en el mercado. En este caso, IEPSA se propone mirar

hacia el factor humano, el desarrollo de sus capacidades y talentos como

generador de esa ventaja competitiva.

Anexos

140

ANEXOS.

Área:

Nombre del puesto:


puestos 1.

El presente cuestionario tiene la finalidad de establecer el orden de importancia, impacto y

grado de desarrollo requerido de las competencias asociadas a su puesto. Para tal fin,

entenderemos como competencia, la característica o comportamiento diferenciador que

distingue el trabajo de una persona con relación a otra y que además, es medible y

comprobable.

Esta evaluación se presentará en dos bloques para una mayor comprensión del mismo.

NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a

usted, por lo que trate de ser lo más veraz y objetivo

Anexos

141

BLOQUE 1: ORDEN E IMPACTO DE LA COMPETENCIA.

A continuación, se presenta la definición de 6 competencias, de las cuales usted deberá

determinar el orden de importancia de las mismas para el desarrollo de su función (primera fila).

Asimismo, deberá calificar con el número 1, la competencia que considere más importante, el 2

para la competencia que ocupa el segundo lugar de importancia, y así sucesivamente hasta llegar

al número 6 que contendrá la competencia con menor importante o menos necesaria para su

puesto. En caso de considerar que no aplica para su puesto, cancele con una raya. Por favor no

deje ninguna casilla en blanco.

Posteriormente, en la segunda fila, deberá señalar con una “x” si considera que la competencia

es clave o fundamental en el desarrollo de su puesto.

COMPETENCIA ORDEN (1,2,..6)

¿CLAVE? “x”

LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de trabajo. Implica la generación y promoción de un clima organizacional agradable. Proporcionan puntos de referencia y modelos a seguir dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de influir en los demás, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.

MODALIDADES DE CONTACTO: Es la habilidad de establecer una comunicación clara y efectiva en todos los niveles. Alienta a las personas a expresar sus ideas y compartir los conocimientos. Incluye la habilidad de saber escuchar.

TEMPLE: Serenidad y dominio en cualquier circunstancia. Es la capacidad para asumir y responder por las decisiones y acciones tomadas. Implica valentía para salir adelante cuando las circunstancias son adversas.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la capacidad de tomar información del medio, analizarla y convertirla en escenarios de acción encaminados al crecimiento o apertura de nuevos negocios o alianzas estratégicas.

EMPOWERMENT: Habilidad para organizar y repartir la responsabilidad, el trabajo y los recursos, visualizando la organización como un todo. Implica la coordinación de las diferentes áreas para la consecución de los objetivos organizacionales. Aprovecha la diversidad de capacidades y talentos del equipo de trabajo. Mantiene la capacitación continua del equipo de trabajo a fin de desarrollar talentos internamente.

RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad de establecer relaciones efectivas entre los diferentes actores: clientes, proveedores, accionistas, autoridades locales y demás grupos de interés que influyan en el sector productivo.

Anexos

142

BLOQUE 2: DETERMINACIÓN DEL GRADO DE DESARROLLO DE LA COMPENCIA

A continuación se presentan una serie de comportamientos asociados a la competencia,

mismos que debe analizar de acuerdo a su experiencia en el puesto.

Se le solicita seleccione con una “x”, el bloque de comportamientos que mejor identifique

el grado de exigencia que requiere la competencia en relación al puesto. En caso de que

el puesto que usted ocupa no requiera la competencia, cancele con una raya la casilla

correspondiente.

LIDERAZGO

A

Orienta la acción de los grupos en la dirección necesaria para lograr los objetivos. Establece de forma clara y precisa las metas y objetivos esperados, mediante la formulación de esquemas de retroalimentación francos. Prevé los posibles escenarios de acción que podrían presentarse en su área.

B

Tiene la capacidad de situarse y ser reconocido como líder, al mediar las oposiciones naturales que pudieran existir. Se compromete con su equipo y las actividades asociadas para la consecución de metas y objetivos. Posee una imagen de confiabilidad entre sus colaboradores y superiores.

C

Da instrucciones precisas y establece claramente sus decisiones y consecuencias. Es capaz de liderar pequeños grupos con objetivos concretos. Delega tareas rutinarias y operativas.

D Tiene dificultad para expresar las instrucciones y objetivos a alcanzar. Es referente informal de liderazgo para algunos de sus colaboradores. Ofrece escasa retroalimentación a sus colaboradores.

Anexos

143

MODALIDADES DE CONTACTO

(Habilidad para establecer una comunicación clara y efectiva)

A

Alienta la comunicación abierta entre el personal. Crea espacios y propone técnicas para lograr la integración y desenvolvimiento del personal. Reconoce y valora las aportaciones de sus compañeros.

B

Está abierto a escuchar ideas, opiniones y sugerencias de los compañeros. Promueve el intercambio de la información relevante para la consecución de los objetivos organizacionales.

C

Distribuye la información pertinente de acuerdo a los niveles de responsabilidad de cada persona. Cuando surgen situaciones graves se preocupa por conocer el problema y orientar en la resolución del mismo. Se preocupa por ser claro cuando se comunica con sus compañeros.

D

Dificulta o retrasa la llegada de información relevante para la consecución de objetivos. No valora las aportaciones de sus compañeros, las relega a niveles de poca importancia.

TEMPLE(Relacionado al carácter)

A

Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situación aún cuando sea crítica. Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y problemas. Posee un alto dominio de sus reacciones emocionales. Analiza las situaciones y problemática desde diferentes enfoques.

B

Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza enriquecedora para acciones presentes. Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones conflictivas. Da y pide retroalimentación constante para ,mejorar su desempeño. Mantiene un alto nivel de constancia y firmeza en su accionar.

C

Actúa ante los problemas que se le presentan con poco sentido común. Revisa su actuación con autocrítica pero le cuesta compartirla con otros. Ante situaciones problemáticas, le cuesta trabajo solicitar o proporcionar retroalimentación sobre su proceder o el de los demás.

D

Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la responsabilidad de sus acciones cuando se cometen errores. Explota emocionalmente cuando se le hace algún comentario o sugerencia sobre su trabajo.

Anexos

144

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

A

Analiza e interpreta la información del medio, proyectando escenarios de acción a corto, mediano y largo plazo. Visualiza y propone oportunidades de negocio a corto, mediano y largo plazo. Genera y promueve alianzas estratégicas dentro y fuera del entorno organizacional.

B Analiza e interpreta la información de manera eficiente y oportuna. Detecta oportunidades tempranas de negocio en el mercado. Promueve alianzas estratégicas dentro del mercado

C

Comprende la información que se genera en el entorno. No obstante, le cuesta trabajo visualizar plenamente los escenarios que se generan y anticiparse a las posibles consecuencias. Participa efectivamente en la puesta en marcha de alianzas y proyectos estratégicos.

D

Le cuesta trabajo entender y analizar la información que genera el entorno y utilizarla en su beneficio. Reacciona ante las oportunidades de negocio cuando éstas ya son evidentes. No promueve y se le dificulta participar en alianzas y proyectos estratégicos. Durante las negociaciones obtiene un escenario poco beneficioso para la empresa.

EMPOWERMENT

(otorgamiento de poder y responsabilidades)

A

Proporciona dirección y define responsabilidades. Formula planes de acción en concordancia con los objetivos estratégicos mediante un enfoque sistémico. Practica el empowerment, es decir, la delegación de facultades y responsabilidades entre su personal de acuerdo a sus capacidades.

B Establece claramente objetivos para su área y define la línea de acción a seguir. Practica el empowerment o delegación de facultades entre el personal clave. Procura el desarrollo de un sano ambiente de trabajo.

C Fija objetivos concretos y señala responsabilidades generales. Le cuesta trabajo delegar autoridad y responsabilidad. Maneja cautelosamente los recursos materiales, financieros y humanos.

D

Tiene dificultad para definir claramente los objetivos de desempeño y delimitar las responsabilidades. Procura mantener el control y supervisa todas las actividades que se realizan en su área.

Anexos

145

RELACIONES DE NEGOCIOS

A

Establece rápidamente relaciones benéficas entre los diferentes actores del sector. Genera fuertes vínculos de negocios con los grupos de influencia del sector. Logra el apoyo y cooperación de las personas involucradas en el ámbito de su interés.

B

Establece adecuadas relaciones con los diferentes actores del sector. Genera adecuados vínculos de negocios con los grupos de influencia del sector. Cuenta con el apoyo y cooperación de las personas necesarias para lograr los objetivos organizacionales.

C

En ocasiones favorables o contextos específicos, cuenta con relaciones importantes dentro del sector. De igual manera, en contextos favorables puede contar con el apoyo y cooperación de personas influyentes en el sector.

D

Le cuesta trabajo establecer buenas relaciones con los diferentes actores del sector. Se le dificulta contar con el apoyo y cooperación de las personas y grupos de interés del sector.

Anexos

146

Área:

Nombre del puesto:


puestos 2.

El presente cuestionario tiene la finalidad de establecer el orden de importancia, impacto y

grado de desarrollo requerido de las competencias asociadas a su puesto. Para tal fin,

entenderemos como competencia, la característica o comportamiento diferenciador que

distingue el trabajo de una persona con relación a otra y que además, es medible y

comprobable.


NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a

usted, por lo que trate de ser lo más veraz y objetivo

Anexos

147






al número 15 que contendrá la competencia con menor importante o menos necesaria para su





COMPETENCIA ORDEN

(1,2,..15)

¿CLAVE?

“x”

LIDERAZGO: Es la capacidad para dirigir un grupo o equipo de

trabajo. Implica la generación y promoción de un clima organizacional

agradable. Proporcionan puntos de referencia y modelos a seguir

dentro de su grupo de trabajo. Comprende la habilidad de influir en los

demás, tanto en su comportamiento como en su forma de pensar.

TRABAJO EN EQUIPO: Hace referencia al grupo de personas

que trabajan juntas para la consecución de un objetivo común.

Implica el deseo genuino de compartir y fortalecer los esfuerzos

individuales, a fin de potencializar el resultado final. Requiere la

habilidad de coordinación y clarificación de las aportaciones de

los demás integrantes del equipo.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la capacidad de tomar

información del medio, analizarla y convertirla en escenarios de acción

encaminados al crecimiento o apertura de nuevos negocios o alianzas

estratégicas.

CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN: Es la

capacidad de fijar metas y prioridades, distribuir recursos y coordinar

esfuerzos para la consecución de un objetivo. Involucra la formulación

de planes, métodos o el uso de la lógica para la verificación de

resultados.

NEGOCIACIÓN: Habilidad para crear un ambiente propicio para la

colaboración y logro de un objetivo o interés común por un lado y en

conflicto por otro. Capacidad para poder pensar en términos de ganar-

ganar. Planificando soluciones centradas en el problema y no en la

persona.

RELACIONES DE NEGOCIOS: Es la habilidad para crear y mantener

una red de contactos con personas que son o serán útiles para

alcanzar las metas de trabajo

Anexos

148

COMPETENCIA ORDEN

(1,2,..15)

¿CLAVE?

“x”

TOLERANCIA LA PRESIÓN: Nivel de habilidad o aptitud que puede

mantener una persona para generar resultados satisfactorios cuando

son alteradas las condiciones o factores normales de exigencia en las

que realiza su trabajo.

PENSAMIENTO ANALÍTICO: Es la capacidad de descomponer un

problema o una situación en sus partes más simples para analizarlas

por separado, priorizarlas e identificar relaciones causales entre sí.

MANEJO DE RELACIONES LABORALES: Es la capacidad para

desarrollar, conducir y consolidar equipos de trabajo. Habilidad para

coordinar diferentes estilos de colaboradores y encontrar la forma

óptima para su manejo y motivación. Implica el desarrollo de la

empatía y sensibilidad hacia los problemas de los demás. Involucra la

creación de un ambiente laboral agradable.

ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y

versatilidad que posee una persona para modificar su conducta o

pensamiento en diferentes escenarios, contextos y situaciones según

lo requiera el mismo medio. Implica la posesión de cierta flexibilidad

para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto

grado de incertidumbre.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Es la capacidad de entender y

organizar diferentes variables con el objetivo de idear y ejecutar

soluciones para una determinada problemática, ya sea presente o

futura, y que conlleva a la satisfacción del cliente o restauración del

equilibrio organizacional.

TEMPLE: Capacidad de una persona para enfrentarse a una situación

con serenidad cuando las condiciones no son favorables, presentar

argumentos coherentes y salir avante.

DINAMISMO: Capacidad para adecuarse al entorno, a las situaciones

y condiciones cambiantes para salir triunfadores en toda ocasión.

Implica la capacidad de autoevaluarse y ajustar su comportamiento

conforme las exigencias del medio o de sus interlocutores.

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN , LA CLARIDAD Y EL APEGO A

NORMAS: Es la capacidad para presentar la información de una

manera entendible y coherente para la consulta y manejo de los

usuarios finales. Implica la habilidad para establecer una

secuencialidad en la información y el seguimiento de procesos.

CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO: Es la

capacidad de mantenerse informado sobre las condiciones en que se

desenvuelve el negocio, conocer las necesidades de los clientes y

estar en continua innovación de los procesos de trabajo y de los

productos.

Anexos

149

BLOQUE 2: DETERMINACIÓN DEL GRADO DE

DESARROLLO DE LA COMPENCIA

A continuación se presentan una serie de comportamientos asociados con la competencia

a analizar de acuerdo a su experiencia en el puesto.




correspondiente.

LIDERAZGO

A

Transmite y practica diariamente la misión, visión y objetivos organizacionales

con su equipo de trabajo.

Establece de manera participativa las pautas de acción a seguir para el logro de

los objetivos departamentales.

Promueve la existencia de canales de comunicación abiertos para la expresión

de inquietudes y consulta de sus subalternos.

B

Mantiene una constante revisión de los objetivos departamentales con el fin de

asegurarse que están en función de la misión y visión.

Proporciona las pautas de acción a seguir para la consecución de los objetivos

organizacionales.

Posee iniciativa para incluir a su equipo en propuestas de trabajo favorables.

C

Realiza las acciones necesarias para lograr los objetivos departamentales.

Prefiere realizar él, las actividades que tienen peso sobre la consecución de los

objetivos departamentales.

Mantiene comunicación con sus subalternos cuando la situación lo amerita.

D

Continuamente requiere apoyo para redirigir los esfuerzos departamentales

hacia los objetivos organizacionales.

Se limita a definir las tareas a realizar para el logro de los objetivos

departamentales.

Anexos

150

TRABAJO EN EQUIPO

A

Posee deseo e interés genuino por el trato y trabajo con la gente.

Se siente altamente identificado con el fin que persigue el equipo de trabajo.

Favorece la integración de todos los miembros al equipo de trabajo.

B

Procura una alta disposición para el trabajo y el trato con la gente.

Se involucra activamente, para lograr el fin que persigue el equipo de trabajo.

Promueve la participación y reconocimiento de los logros del los miembros del

equipo.

C Mantiene una actitud favorable y está dispuesto a trabajar en equipo.

Colabora en actividades del equipo cuando se requiere su ayuda.

Procura establecer relaciones cordiales con el resto del equipo.

D Prefiere trabajar de manera individual e integrar posteriormente sus aportaciones

al mismo.

tiende a obstaculizar el trabajo de sus compañeros

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

A

Percibe oportunidades de negocios en áreas que pasan desapercibidas para los

demás.

Analiza a profundidad la información y el entorno que lo rodea, creando

escenarios exitosos de negocios.

Encamina áreas de baja productividad hacia zonas más rentables.

B

Presenta una inquietud natural hacia los negocios.

Analiza la información y el entorno que lo rodea, proponiendo escenarios

visionarios de negocio.

Genera planes y estrategias de acción para el logro de los objetivos.

C

Desarrolla los planes y programas exitosamente.

Implanta las estrategias que se le proponen con gran habilidad y en el corto

plazo.

Se mantiene informado del entorno del negocio y brinda asesoría en este ámbito.

D

Plantea de manera realista oportunidades de negocios, sin llegar a ser

trascendentales.

Administra y maneja el negocio cuando lo conoce. Sin embargo, cuando se trata

de proyectos nuevos o innovadores, no es capaz de hacerlo.

Anexos

151

CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

A

Organiza el trabajo del área potencializando el uso efectivo de los materiales y

recursos.

Prevé escenarios de acción y formula estrategias para encararlos.

Dirige varios proyectos sin perder el control.

B Tiene un método de trabajo metódico, sistemático y organizado.

Analiza la información para crear escenarios y planes de acción.

Es capaz de coordinar diversos proyectos con asesoría de un coach.

C

Posee un método de trabajo adecuado, sin embargo requiere de apoyo para

reorganizarlo cuando surgen imprevistos.

La distribución de recursos humanos y materiales la hace sobre la marcha,

atendiendo las necesidades que se presentan.

D Tiene poco claras los objetivos y metas del área y del puesto.

Se le dificulta trabajar sobre un esquema de tiempo especificado y organizado.

NEGOCIACIÓN

A

Se preocupa por conocer los detalles del problema a tratar para la búsqueda de

alternativas viables para ambas partes.

Establece un buen nivel de empatía con su contraparte.

Mantiene una postura objetiva, independientemente de sus juicios.

B Se informa y maneja hábilmente sobre los puntos de interés de su contraparte.

Se muestra cordial y respetuoso de las opiniones y propuestas de su contraparte.

Se esfuerza por identificar ventajas comunes para ambas partes.

C

Busca allegarse de la información necesaria para conocer el problema y atender

las propuestas.

Confía en su carisma y estrategia de negociación establecida para lograr un

acuerdo beneficioso para la organización.

D

Emite juicios sobre el problema sin estar informado o consciente de la posición de

la empresa.

Se le dificulta establecer relaciones y conversaciones adecuadas con su

contraparte.

Al negociar se enfoca en la persona, no en la situación.

Anexos

152

RELACIONES DE NEGOCIOS

A

Sus relaciones interpersonales son excelentes en todos los niveles.

Busca anticiparse a las necesidades de sus clientes y realizar propuestas de

solución.

Construye y mantiene relaciones con personas clave del país, sector y medio

donde se desenvuelve la empresa.

B

Mantiene una buena relación con sus clientes, proveedores y colegas tanto formal

como informalmente.

Se interesa por el negocio de sus clientes y se involucra en ellos.

Construye y mantiene relaciones con personas clave del sector y del medio donde

se desenvuelve la empresa.

C Muestra interés por conocer el negocio de sus clientes.

Mantiene lazos cordiales de interacción con clientes, proveedores y colegas.

Apoya al cliente en la resolución de problemas de poca complejidad.

D

Son muy limitadas sus relaciones interpersonales con clientes, proveedores y

colegas.

Su conocimiento del negocio de los clientes es escaso.

Se le dificulta anticiparse a las necesidades del cliente.

TOLERANCIA A LA PRESIÓN

A

Alcanza eficazmente los objetivos previstos pese al entorno.

Asume con estabilidad y compromiso los requerimientos y demandas de su

puesto o función.

Tolera imprevistos, oposición y desacuerdos en sus acciones o posturas.

B

Logra concretar los objetivos previsto en tiempo y forma.

Se responsabiliza y compromete verdaderamente con los objetivos requeridos.

Maneja hábilmente los imprevistos y oposiciones que surjan.

C

Su desempeño, productividad y calidad de trabajo se ven menguados ante un

cambio de su entorno.

Toma decisiones viscerales al momento de priorizar.

Presenta un significativo grado de frustración al no poder controlar su entorno.

D

Disminuye la calidad de su trabajo

Presenta reacciones hostiles cuando se cuestiona su trabajo.

Existe una pérdida importante de la productividad, hasta el momento que logra

adaptarse al entorno.

Anexos

153

PENSAMIENTO ANALÍTICO

A

Recopila información compleja de manera sistemática y ordenada, para analizarla

y detectar posibles focos rojos o alertas que habían pasado desapercibidos

anteriormente.

Forma cadenas de eventos o escenarios de acción a partir de la información

conocida y el uso de su expertise.

B

Maneja hábilmente la información que arroja el medio para convertirla en

indicadores o focos de acción.

Aprovecha adecuadamente los resultados obtenidos del análisis de la información

y los escenarios proyectados.

C

Reconoce situaciones adversas, sin embargo se le dificulta identificar el origen de

las mismas.

Utiliza estrategias de acción que en el pasado han tenido resultados exitosos,

para resolver problemas presentes.

D

No se preocupa por obtener ni analizar información del medio.

Actúa de forma reaccionaria al ocurrir un problema.

Cuando se presenta un problema, no es capaz de establecer su origen ni las

consecuencias a futuro.

MANEJO DE RELACIONES LABORALES

A

Promueve el desarrollo de las capacidades y talento de su equipo de trabajo.

Adecua su estilo de liderazgo de acuerdo a la persona u objetivo a lograr.

Promueve y facilita los medios para la automotivación y autoevaluación entre sus

colaboradores.

B

Se interesa por identificar y aprovechar las capacidades y talentos de su equipo

de trabajo.

Desarrolla y conduce equipos de trabajo eficientes.

Mantiene mecanismos de motivación y estudios de medición del ambiente laboral.

C

Conoce el potencial y talento de sus colaboradores. Sin embargo, raramente

busca desarrollarlos.

Se le dificulta la conducción de equipos de trabajo, presentando mayor efectividad

en el trabajo individual.

D

No tiene interés por desarrollar o capacitar al personal a su cargo.

Trabaja de manera individual y solo se limita a delegar tareas simples.

Considera que la motivación va implícita en el pago del salario del trabajador.

Anexos

154

ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD

A

Tiene la habilidad de prever los cambios que se presentan en el medio y actuar

en consecuencia anticipadamente.

Se mantiene informado de los avances tecnológicos y la información que genera

el sector, los clientes y proveedores, con el fin de modificar el curso de sus

acciones en cuanto se requiera.

B

Busca allegarse de información necesaria que le permita generar escenarios de

acción anticipadamente.

Maneja los cambios tecnológicos, de preferencias y necesidades de los clientes y

proveedores, integrándolos a los esquemas de trabajo.

C

Titubea cuando se presentan los cambios, sin embargo logra adecuarse en el

corto plazo.

Enfrenta los cambios de tecnología, necesidades y requerimientos de los clientes

y proveedores cuando se presenta o expresan abiertamente.

D

Desconoce los últimos avances en la tecnología, gustos y preferencias de clientes

y proveedores.

Se frustra cuando se presentan cambios en la forma de trabajo o en el medio.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

A

Delimita y prioriza efectivamente las variables involucradas en un problema.

Analiza la información desde diferentes perspectivas.

Propone soluciones precautorias a posibles problemáticas que puedan

presentarse.

B Reúne y analiza la información necesaria para la resolución de problemas.

Determina el efecto de las variables que intervienen en un problema.

Genera soluciones óptimas para la problemática identificada.

C

Se le dificulta el análisis y recolección de la información considerando diferentes

enfoques.

No logra visualizar por completo los efectos de las variables involucradas en el

problema.

Propone soluciones superficiales para la resolución de problemas.

D

Proyecta una imagen cerrada y poco diplomática durante la resolución de

problemas.

Tiende a perder la objetividad y sobredimensionar los efectos de las variables

involucradas en el problema.

Anexos

155

TEMPLE

A

Domina con cautela, serenidad y prudencia cualquier situación aún cuando sea

crítica.

Mantiene el realismo para explicar o sustentar decisiones y problemas.

Posee un alto dominio de sus reacciones emocionales.

Proporciona retroalimentación del proceder de sus subordinados.

B

Analiza las consecuencias previas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza

enriquecedora para acciones presentes.

Funciona eficazmente y se maneja con serenidad en situaciones conflictivas.

Da y pide retroalimentación constante para mejorar su desempeño.

C

Actúa ante los problemas que se le presentan con poco sentido común.

Revisa su actuación con autocrítica pero le cuesta compartirla con otros.

Ante situaciones problemáticas, le cuesta trabajo solicitar o proporcionar

retroalimentación sobre su proceder o el de los demás.

D

Sobredimensiona logros individuales y grupales, evade la responsabilidad de sus

acciones cuando se cometen errores.

Explota emocionalmente cuando se le hace algún comentario o sugerencia sobre

su trabajo.

DINAMISMO

A

Se muestra firme y comprometido para lograr la consecución de los objetivos

planeados.

Mantienen una actitud flexible y una apertura mental para el desarrollo de nuevos

proyectos y propuestas.

B

Muestra dedicación, constancia y empeño en la consecución de objetivos.

Busca la manera de optimizar su desempeño.

Es reconocido por el alto grado de energía que maneja.

Tiene la habilidad para manejar diferentes públicos asertivamente.

C

Considera importante encauzar los esfuerzos humanos y materiales hacia los

objetivos hasta alcanzarlos.

Busca retroalimentación de su desempeño para aplicar medidas correctivas

donde hubiese fallas.

D

Tiene dificultades con el manejo de tiempo y prioridades.

Se cansa fácilmente y no logra mantener su atención por periodos prolongados.

Defiende a toda costa el respeto de su horario de trabajo, aun cuando afecte la

consecución de un objetivo.

Anexos

156

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, LA CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS

A

Planea con anticipación la distribución de recursos materiales y humanos,

conforme a las prioridades del proyecto.

Se preocupa por compartir la información de la forma más entendible para todos.

Mantiene una revisión constante sobre los procedimientos y métodos de trabajo

con el fin de mejorarlos.

B

Se preocupa por generar lineamientos y pautas de acción para el personal de su

área.

Proporciona instrucciones de trabajo de forma detallada y precisa a sus

subordinados.

C

Tiene un procedimiento de trabajo funcional y aplicable en varios ámbitos.

Es apegado al uso de normas y procedimientos establecidos.

Invariablemente busca promover el uso de los canales oficiales de comunicación

establecidos.

D

Se caracteriza por poseer un alto grado de desorganización que llega a afectar a

sus compañeros y colaboradores.

No posee planes, programas o técnicas de control para el trabajo.

Desconoce los recursos con los que cuenta para la realización de un proyecto.

CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO

A

Posee un espíritu visionario y emprendedor que le permiten crear escenarios de

acción.

Tiene un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes, competidores

y el entorno en que se desenvuelven.

B

Posee un buen conocimiento del mercado en que se desenvuelve la organización.

Maneja indicadores financieros y macroeconómicos para la toma de decisiones.

C

Conoce los productos y servicios que ofrece la organización.

Comprende el negocio y las necesidades de sus clientes.

Identifica a sus principales competidores y las estrategias que utilizan.

D

Posee escaso conocimiento sobre el medio donde se desenvuelve la

organización.

Conoce únicamente los clientes y competidores más cercanos.

Anexos

157

Área:

Nombre del

puesto:


puestos 3.

El presente cuestionario tiene la finalidad de establecer el orden de importancia, impacto y grado

de desarrollo requerido de las competencias asociadas a su puesto. Para tal fin, entenderemos

como competencia, la característica o comportamiento diferenciador que distingue el trabajo de

una persona con relación a otra y que además, es medible y comprobable.


NOTA: Recuerde que este instrumento pretende evaluar el puesto que ocupa, no a usted,

por lo que trate de ser lo más veraz y objetivo

Anexos

158






al número 14que contendrá la competencia con menor importante o menos necesaria para su






¿CLAVE? “x”

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, LA CLARIDAD Y EL APEGO A LAS NORMAS: Se relaciona con el deseo y la preocupación auténtica del trabajador por cumplir en tiempo, forma y claridad con las actividades asignadas. Involucra la habilidad para seguir e implementar normas y procedimientos de forma correcta.

ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD: Se refiere a la habilidad y versatilidad que posee una persona para modificar su conducta o pensamiento en diferentes escenarios, contextos y situaciones según lo requiera el mismo medio. Implica la posesión de cierta flexibilidad para ajustarse a situaciones imprevistas, cambiantes o de un alto grado de incertidumbre.

RESPONSABILIDAD/ AUTONOMÍA: Hace referencia a los sentimientos de pertenencia, respeto y contribución que deposita una persona en la organización, en favor de la consecución de los objetivos. Involucra el grado de compromiso y cooperación que posee un individuo para concluir una tarea individual o colectiva. En términos generales, es asumir las consecuencias y beneficios que generan los actos y decisiones personales.

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Se refiere a la capacidad que posee una persona para asimilar nuevos conocimientos de forma rápida y permanente para después integrarlos de manera eficiente en sus actividades laborales.

PENSAMIENTO ANALÍTICO (ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y AUDITORÍAS): Hace referencia a la habilidad que tiene una persona para establecer prioridades y organizar el trabajo mediante un criterio lógico y de sentido común; permitiéndole identificar, analizar ,discriminar, evaluar y coordinar o establecer conexiones entre datos importantes.

Anexos

159


¿CLAVE? “x”

TOLERANCIA A LA PRESIÓN: Hace referencia a la habilidad que posee una persona para seguir desempeñándose con eficacia en situaciones que involucran periodos de tiempo muy reducidos, altos estándares de calidad o exigencia en los resultados obtenidos.

DESARROLLO DE COMUNICACIONES/ COMUNICACIÓN EFECTIVA: Se refiere a la capacidad de poder expresar de forma clara, coherente y precisa las inquietudes, peticiones y necesidades laborales, independientemente del nivel organizacional en el que interactúe.

NEGOCIACIÓN: Se refiere a la habilidad que posee una persona para obtener las condiciones más favorables, o mediar los impactos negativos, en una situación donde se interponen dos intereses contrarios. También implica la habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y el logro de los objetivos.

SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES: Hace referencia a la capacidad de una persona para atender una serie de instrucciones y especificaciones que le permitirán enfrentar o concluir con éxito una tarea. También incluye la iniciativa y creatividad que se aplica en la realización de una tarea.

TRABAJO EN EQUIPO: Es la capacidad para trabajar hacia una meta común, en forma organizada y eficiente. Para este grupo de administrativos, el trabajo en equipo involucra la comprensión y empatía sobre el hecho de como repercuten o benefician las acciones individuales en la consecución de los resultados grupales.

Anexos

160

BLOQUE 2: DETERMINACIÓN DEL GRADO DE

DESARROLLO DE LA COMPENCIA

A continuación se presentan una serie de comportamientos asociados con la competencia

a analizar de acuerdo a su experiencia en el puesto.




correspondiente.

PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN, CLARIDAD Y APEGO A LAS NORMAS

A

Identifica y establece el mejor plan de acción a seguir para el

cumplimiento de las tareas y actividades asignadas.

Tiene una metodología estructurada que emplea para dar seguimiento,

controlar y evaluar sus actividades.

Se le facilita la aplicación de normas y procedimientos de manera

efectiva.

B

Posee una gran habilidad para establecer orden y un método de trabajo a

las actividades que desarrolla.

Establece herramientas de control que le permiten asegurarse de contar

con la información requerida en tiempo y forma.

Se preocupa por entregar informes claros, concretos y de fácil

entendimiento para sus compañeros.

C

Establece criterios para la atención de la información y los pendientes de

trabajo.

Solicita ayuda y orientación en las actividades que no comprende o no

conoce totalmente.

Implementa normas y procedimientos de trabajo de manera adecuada.

D

No cuenta con un procedimiento o método de trabajo establecido.

Tiene dificultades para interpretar normas y procedimientos del área.

Le falta claridad en la redacción de sus informes.

Anexos

161

ADAPTABILIDAD/ FLEXIBILIDAD

A

Es reconocido por la flexibilidad que posee para adecuar su

comportamiento y plan de acción cuando se presentan situaciones

cambiantes, imprevistas o que involucren un alto grado de incertidumbre.

B

Mantiene una actitud abierta, cooperativa y flexible cuando es necesario

cambiar el curso de acción que se estaba siguiendo.

Se caracteriza por poseer una personalidad versátil y moldeable en

diferentes situaciones y circunstancias.

C

Se le dificulta adaptarse rápidamente a nuevos escenarios cuando las

condiciones del medio involucran una alta incertidumbre.

Su versatilidad en escenarios cambiantes.

D

Tiende a la desorganización y frustración cuando cambian repentinamente

las variables del medio en que se desarrolla.

Mantiene una actitud rígida y una alta resistencia cuando se requiere hacer

de forma diferente las cosas.

RESPONSABILIDAD/ AUTONOMÍA

A

Se fija individualmente objetivos y metas de trabajo.

Esta consciente de las repercusiones que produce el incumplimiento en las

tareas que le son asignadas.

B

Atiende las tareas designadas de forma gustosa y con un buen grado de

compromiso.

Antepone metas individuales en pro del éxito de metas organizacionales.

C

Logra comprometerse y desarrollar eficientemente las tareas que le

corresponden en un proyecto.

Se le dificulta priorizar el grado de importancia de las actividades que le

son asignadas.

D

Tiende a sufrir desfases en los tiempos de entrega de las actividades

encomendadas.

Antepone tiempos libres de almuerzo, salida y descanso contra la entrega

puntual de las tareas.

Anexos

162

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

A

Se caracteriza por poseer una gran capacidad natural para el aprendizaje.

Aplica conocimientos empíricos y de deducción en la realización de sus

actividades.

Es autodidacta.

B

Manifiesta un continuo deseo por aprender sobre las tareas que se llevan

a cabo en su área.

Tiende a comprender y realizar con buena calidad nuevas tareas en el

mediano plazo.

C

Aprende y ejecuta nuevas tareas en tiempo promedio.

Tiende a buscar nuevos conocimientos sólo cuando su puesto o

actividades se lo exigen.

D

Se le dificulta adquirir e implementar nuevos conocimientos.

El tiempo que tarda en incorporar nuevos conocimientos tiende a ser largo

y de baja productividad.

Presenta resistencia cuando se le quiere capacitar.

PENSAMIENTO ANALÍTICO (ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y AUDITORÍAS

A

Es capaz de manejar una gran cantidad de datos, establecer conexiones

eficaces entre ellos, analizarlos y discriminarlos de acuerdo a su

importancia.

Se caracteriza por sus decisiones, opiniones y pensamientos sensatos y

atinados.

B

Presenta informes claros, detallados y entendibles tanto para pares como

para superiores.

Establece conexiones apropiadas de relación causa- efecto entre varias

variables.

C

Se caracteriza por usar su sentido común para establecer relaciones entre

las variables, así como por evaluar y priorizar la información que se le

proporciona.

Establece un orden básico en la información y la relaciona adecuadamente

para lograr el fin que se persigue.

D

Se le dificulta el entendimiento e interpretación de estadísticas, informes y

en general el manejo de información técnica.

Anexos

163

TOLERANCIA A LA PRESIÓN

A

Tiene la habilidad para sacar adelante el trabajo encomendado aún

cuando se le presenten situaciones problemáticas o desviaciones

imprevistas.

B

Reacciona con prontitud y tiene disposición para trabajar inmediatamente

cuando las condiciones del trabajo presentan una exigencia mayor a la

habitual.

Mantiene un buen nivel de productividad a pesar de que las condiciones

de trabajo habituales cambien o se presenten problemas.

C

Su nivel de productividad tiende a decaer cuando las condiciones de

trabajo implican un esfuerzo mayor a lo habitual.

En condiciones muy demandantes de trabajo, su trato hacia compañeros

puede volverse hostil o poco cortés.

D

Actúa reaccionariamente y de una manera hostil cuando las condiciones

habituales de trabajo cambian.

Tiende a presentar reacciones físicas o enfermarse cuando los niveles de

exigencia de su trabajo se elevan.

DESARROLLO DE COMUNICACIONES (COMUNICACIÓN EFECTIVA)

A

La información que genera, se caracteriza por ser precisa, entendible y

sustancial para quien la requiere.

Posee un buen grado de entendimiento de las demás áreas con las que

interactúa.

B

La claridad y calidad con las que se expresa de forma oral o escrita es

adecuada.

Es capaz de interactuar y trabajar de forma eficiente con otros miembros

de la organización.

C

Los reportes e información que genera son aceptables; sin embargo,

requieren una revisión previa antes de ser difundidos.

Mantiene una comunicación e interacción adecuada con los miembros de

la organización.

D Los reportes que genera, tienden a ser muy concretos o limitados en la

presentación de la información que se le solicita.

Anexos

164

NEGOCIACIÓN

A

Se caracteriza por su habilidad natural para conseguir las condiciones más

favorables en una negociación.

Posee una amplia visualización de las consecuencias, positivas o

negativas, que puede presentar un determinado escenario.

B

Se caracteriza por su habilidad para establecer buenas pautas de acción y

términos favorables en una situación determinada.

Fomenta la interacción positiva entre los miembros del área.

En situaciones adversas, procura minimizar las repercusiones negativas

para la organización.

C

Posee una habilidad estándar de negociación que puede ser desarrollada.

Requiere allegarse de suficiente información para visualizar escenarios

poco favorables, que en primera instancia pasarían desapercibidos para él.

D

le dificulta obtener condiciones ventajosas cuando se enfrenta a un

proceso de negociación.

Rehúye a las situaciones que impliquen establecer su postura o involucren

confrontación.

SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES

A

Cuando se le asigna la realización de una tarea, generalmente excede las

expectativas.

Posee iniciativa y creatividad para resolver problemas y atender tareas con

resultados favorables.

B

Cuando se requiere seguir instrucciones exactas, suele ser muy puntual en

su cumplimiento y aplicación.

Su desempeño en general puede ser considerado como bueno.

C

Requiere instrucciones claras y sencillas para realizar adecuadamente el

trabajo.

Es necesario reafirmar las instrucciones y supervisar ocasionalmente

como está realizando el trabajo.

No existen quejas acerca de su desempeño.

D Se le dificulta seguir instrucciones y pedir ayuda.

Requiere una constante supervisión hasta que domina la actividad.

Anexos

165

TRABAJO EN EQUIPO

A

Genera propuestas, analiza y proyecta escenarios de acción grupales.

Facilita la comunicación, el análisis y discusión de ideas.

Tiene plena consciencia de la importancia de sus actividades para el

buen funcionamiento de la organización.

Se caracteriza por su disposición para brindar apoyo complementario en

caso de ser requerido.

Se caracteriza por su espíritu de cooperación y mentalidad proactiva.

B

Mantiene una actitud servicial hacia los demás.

Propicia el diálogo, intercambio de ideas e información entre los

compañeros de trabajo.

Considera que su trabajo es útil y se enorgullece de ejecutar el mismo.

Posee un alto grado de compromiso en la ejecución y conclusión a

tiempo de las actividades que se le encomiendan.

Atiende las propuestas, inquietudes y dudas de sus compañeros de

trabajo.

C

Es muestra dispuesto para el desarrollo de actividades en grupos de

trabajo.

Se muestra atento por dar atención rápida a la información que le

solicitan y que tiene relación directa con la consecución de objetivos

grupales.

Cuando tiene que interactuar con un grupo de trabajo, se desenvuelve de

manera satisfactoria.

Puede laborar tiempo extra cuando las condiciones y actividades de

trabajo lo requieren

Es capaz de solventar situaciones conflictivas o fuera de planeación con

éxito.

D

Prefiere trabajar aislado del equipo de trabajo, participando únicamente

en la parte que lo involucra.

Prioriza la atención y entrega de información de acuerdo a sus metas

personales.

Sus relaciones interpersonales en el trabajo, se caracterizan por ser

conflictivas y poco amistosas.

Se desenvuelve mejor en actividades que implican el trabajo individual.

Se le dificulta aplicar manuales, procedimientos e instrucciones de

trabajo.

Anexos

166

BIBLIOGRAFÍA.

Alles, M. A. (2006). Diccionario de comportamientos Gestión de competencias

Como descubrir las competencias a través de los comportamientos. Buenos Aires,

Argentina: Granica.

Alles, M. A. (2011). Dirección Estratégica de Recursos Humanos Gestión por

competencias. Buenos Aires: Granica.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano El nuevo Enfoque de los

resursos humanos en las organizaciones. Bogotá Colombia: Mc Graw Hill.

CONOCER, C. V. (2010). Cursos en línea (varios).

Coromines, J. (2008). Breve diccionario etimológico de la lengua castellana.

Madrid: Gredos.

Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson.

Goleman, D. (1998). La práctica de la Inteligencia emocional. Barcelona, España:

Kairós S.A.

IEPSA. (2012). Manual de Bienvenida (POTNI). México D.F.: Impresora y

Encuadernadora Progreso S.A. de C.V.

Jerico, P. (2008). La nueva Gestión del Talento Construyendo Compromiso.

Madrid, España: Prentice Hall.

Levy- Leboyer, C. (1997). Gestión de Las Competencias: como analizarlas, como

evaluarlas, como desarrollarlas. Barcelona: Gestion 2000.

Marina, J. A. (2003). El vuelo de la inteligencia. Barcelona: Debolsillo.

Mc Clelland, D. ( 1973). Testing for competence rather than for "intellegence".

Harvard University, 14.

OIC-IEPSA . (2012). Código de conducta. Mèxico D.F.: Impresora y

Encuadernadora Progreso S.A de C.V.

OIT, C. (1996). OIT- CINTERFOR. Obtenido de http://www.oitcinterfor.org

Anexos

167

Página Web IEPSA. (2012). Impresora y Encuadernadora Progreso S.A. de C.V.

Obtenido de http://www.iepsa.gob.mx

Preciado Sánchez, A. C. (2006). Modelo de Evaluación por competencias

Laborales. . México: Publicaciones Cruz O, S. A.

Spencer, L. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance.

New York: Wiley Company.

RECURSOS ELECTRÓNICOS

www.marthaalles.com

www.iepsa.gob.mx

ARTÍCULOS

Lixania Reyes Jardinez, Yordano García Dousat. Procedimiento para el

Perfeccionamiento de la Gestión del Capital Humano. Ciencias Holguín, vol. XV,

núm. 2, abril-junio, 2009, pp. 1-14,Centro de Información y Gestión Tecnológica

Cuba. http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181517990003.

Bunk, Gerhard. La transmisión de las competencias en la formación y

perfeccionamiento profesionales de la RFA. Revista Europea de Formación

Profesional, ISSN 0258-7483, Nº 1, 1994 , págs. 8-14

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=131116.

Zubillaga Rodríguez, Pérez Rueda, López Galindo, Zarazúa Vilchis, Figueroa

Cañas, Thompson Caplin, López Garza, Delgado Fernández. Un enfoque de

sistemas a las competencias laborales. IPN. Dirección de Publicaciones. 1ra ed.

México D.F 2007. P.p. 14

http://www.marthaalles.com/

http://www.iepsa.gob.mx/

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=181517990003

http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=127341

http://dialnet.unirioja.es/servlet/revista?codigo=599

http://dialnet.unirioja.es/servlet/revista?codigo=599

http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=599&clave_busqueda=13171

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=131116

Gestión del talento humano por competencias para una empresa de ...

Documents

Transcript of Gestión del talento humano por competencias para una empresa de ...