Gestión del talento humano y competencias laborales del ...
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Gestión del talento humano y competencias laborales del personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, 2019 2020 Maestra en Gestión de los Servicios de la Salud ASESORA: Dra. Díaz Espinoza, Maribel (ORCID: 0000-0001-5208-8380) ESCUELA DE POSGRADO PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LOS SERVICIOS DE LA SALUD TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Dirección de los Servicios de Salud PIURA – PERÚ AUTORA: Mamonte García, Ximena Patricia (ORCID: 0000-0002-5118-5936)
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Gestión del talento humano y competencias laborales del
personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los
Ríos Ecuador, 2019
2020
Maestra en Gestión de los Servicios de la Salud
ASESORA:
Dra. Díaz Espinoza, Maribel (ORCID: 0000-0001-5208-8380)
ESCUELA DE POSGRADO PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN DE
LOS SERVICIOS DE LA SALUD
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Dirección de los Servicios de Salud
PIURA – PERÚ
AUTORA:
Mamonte García, Ximena Patricia (ORCID: 0000-0002-5118-5936)
ii
DEDICATORIA
Esta tesis va dedicada a mi hijo, quien
con su amor y paciencia me ha permitido
llegar a cumplir hoy un sueno y una meta
mas, con gran esfuerzo y valentía a no
temer las adversidades porque Dios está
conmigo siempre y todas bendiciones
vendrán a nuestras vidas como
recompensa a tanta dedicación, tanto
esfuerzo y fe en la causa misma.
AGRADECIMIENTO
Quiero expresar mi gratitud a Dios, quien con
su bendición llena siempre mi vida y a mis
docentes de la Universidad César Vallejo –
Piura, por haber compartido sus
conocimientos a lo largo de la preparación de
nuestra profesión, de manera especial, a la
Dra. Maribel Díaz Espinoza, tutora de nuestro
proyecto de investigación quien ha guiado
con su paciencia, tolerancia y su rectitud la
investigación.
iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Dedicatoria .............................................................................................................. ii
Agradecimiento ...................................................................................................... iii
Índice de contenidos .............................................................................................. iv
Índice de tablas ....................................................................................................... v
Resumen ................................................................................................................ vi
Abstract ................................................................................................................. vii
I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1
II. MARCO TEÓRICO
..........................................................................................26
3.1. Tipo y diseño de investigación .................................................................26
3.2. Variable y operacionalización de la variable ............................................27
3.3. Población y muestra .................................................................................28
3.4. Técnica e instrumentos de recolección de datos .....................................29
3.5. Procedimiento ..........................................................................................31
3.6. Métodos de análisis de datos ...................................................................31
3.7. Aspectos éticos ........................................................................................31
IV. RESULTADOS ............................................................................................32
V. DISCUSIÓN.................................................................................................45
VI. CONCLUSIONES ........................................................................................51
VII. RECOMENDACIONES ...............................................................................52
REFERENCIAS………………………………………………………………………….53
ANEXOS………………………………………………………………………………….59
....................................................................................... 6
III. METODOLOGÍA
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Distribución de la población………………………………………………….28
Tabla 2. Distribución de la muestra..………………………………………………….29
Tabla 3. Distribución de frecuencia de las variables gestión del talento humano y
competencias laborales………………………………………………….……32
Tabla 4. Distribución de frecuencia de las variables gestión del talento humano y
la dimensión trabajo en equipo………………………………………….……33
Tabla 5. Distribución de frecuencia de las variables gestión del talento humano y
la dimensión calidad del trabajo..……………………………………….……34
Tabla 6. Distribución de frecuencia de las variables gestión del talento humano y
la dimensión compromiso del personal..……………………………….……35
Tabla 7. Distribución de frecuencia de las variables gestión del talento humano y
la dimensión comunicación personal………..………………………….……36
Tabla 8. Distribución de frecuencia de las variables gestión del talento humano y
la dimensión empuje personal.....……………………………………….……37
Tabla 9. Distribución normal de las variables mediante la prueba de Shapiro
Wilk………………………………………………………………………………38
Tabla 10. Correlación entre las variables gestión del talento humano y las
competencias laborales………....……………………………………….……39
Tabla 11. Correlación entre las variable gestión del talento humano y la dimensión
trabajo en equipo……...………....……………………………………….……40
Tabla 12. Correlación entre las variable gestión del talento humano y la dimensión
calidad del trabajo..…...………....……………………………………….……41
Tabla 13. Correlación entre las variable gestión del talento humano y la dimensión
compromiso del personal….…....……………………………………….……42
Tabla 14. Correlación entre las variable gestión del talento humano y la dimensión
comunicación personal.………....……………………………………….……43
Tabla 15. Correlación entre las variable gestión del talento humano y la dimensión
empuje del personal.....………....……………………………………….……44
vi
RESUMEN
El estudio tuvo como objetivo determinar la relación que existe entre la gestión
del talento humano y las competencias laborales en el Personal. La muestra de
estudio correspondió a 49 profesionales se escogió a través del muestreo no
probabilístico. El estudio se enmarco en el enfoque cuantitativo, de diseño no
experimental, de tipo descriptivo - correlacional. La técnica que se desarrolló
fue la encuesta y como instrumento el cuestionario, los cuales fueron validados
por expertos y obtuvieron la confiabilidad 0,824 para la encuesta de la gestión
del talento humano y 0,732 para la encuesta de competencias laborales. Los
resultados correlacionales muestran que la gestión del talento humano se
relaciona significativamente con las competencias laborales del Personal del
Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador (rho=.420**
y P=.006), además se encontró que la variable gestión del talento humano se
relaciona significativamente con las dimensiones trabajo en equipo, calidad de
trabajo, compromiso, comunicación, y empuje de la variable competencias
laborales. Se concluye que la variante gestión del talento humano se relacionó
significativamente con las competencias laborales del Personal del Hospital
Sagrado Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador.
Palabras claves: Gestión del talento humano, selección del personal,
evaluación del desempeño, competencias laborales.
ABSTRACT
The to determine the relationship between the management of human talent
and labor competencies in the Personnel. The study sample corresponded to
49 professionals, it was chosen through non-probability sampling. The study
was framed in the quantitative approach, non-experimental design, descriptive-
correlational type. The technique that was developed was the survey and the
questionnaire as an instrument, which were validated by experts and obtained a
reliability of 0.824 for the human talent management survey and 0.732 for the
labor competencies survey. The correlational results show that the
management of human talent is significantly related to the work competencies
of the Staff of the Hospital Sagrado Corazón de Jesús, province of Los Ríos
Ecuador (rho = .420 ** and P = .006), in addition it was found that the variable
Management of human talent is significantly related to the dimensions of
teamwork, quality of work, commitment, communication, and the drive of the
labor competencies variable. It is concluded that the variant management of
human talent was significantly related to the work competencies of the Staff of
the Hospital Sagrado Corazón de Jesús, province of Los Ríos, Ecuador.
Keywords: Human talent management, personnel selection, performance
evaluation, job skills.
1
I. INTRODUCCIÓN
La gestión del talento humano está constituida por las personas y las
organizaciones. Los individuos están inmersos dentro de los centros laborales,
estas están dependiendo mucho de los individuos para realizar un conjunto de
acciones y alcanzar el éxito. Es determinante precisar que el trabajo que realiza
la persona consume el tiempo considerable de la vida y del conjunto de
esfuerzos de los individuos a su cargo a fin de poder mantenerse y ser
exitosos. En la actualidad gestionar el talento humano basándose en
competencias viene a ser muy importante si se pretende que la capacidad de
competencia de una compañía mejore, puesto que así es posible que se
incorporen personas ideales a ocupar los puestos deseados1. En otra parte se
presenta la motivación, y esta es uno de los factores esenciales a fin de
optimizar el desenvolvimiento laboral en un centro de trabajo. Hay un sinfín de
tácticas, herramientas, estrategias y demás para hacer posibles que los
trabajadores rindan más, además si los empleados están desmotivados la
productividad de un centro laboral desciende, esta razón hace que la
motivación, el compromiso y la comunicación son componentes sumamente
valiosos para una entidad, ya sea del sector público o privado2.
Majad3, en México, señalo que un porcentaje de 45% de los centros
empresariales no gestionan el talento humano adecuadamente, lo que
evidencia que las personas contratadas no poseen la suma de capacidades,
talentos y demás requerimientos fundamentales a fin de ocupar los puestos
laborales, y es debido a esta razón que en muchas oportunidades es notorio el
mal desenvolvimiento, no se cumplen las metas, no todos están
comprometidos, etc. Y todo esto es debido a malas gestiones, es importante
subrayar el hecho que existen ocasiones en donde el reclutamiento se da por
distintos intereses, y no porque se cumpla con los perfiles indicados lo que
causa que las asignaciones de desarrollen inadecuadamente.
Además, en el 2016, López, Díaz, Sagredo, y Pomares4, señalaron que un
porcentaje de 67% de los Hospitales de Cuba refiere que cada recurso
económico es parte de aquellos factores influyentes dentro de los desarrollos
2
de cada competencia de los trabajadores, no obstante quienes colaboran se
desempeñan adecuadamente, y esto se debe a que cuando se está reclutando
el proceso es de rigor esperando elegir a los trabajadores ideales para que
integren las compañías dotados del talento necesarios a fin de ser eficientes en
su desempeño. Es conocido que, si se potencia cada habilidad, competencias
de los usuarios internos se obtendrá un mal desempeño, no obstante, allí
también influirá el proceso para elegir trabajadores, tal y como los sostienen
otros investigadores ejecutar una adecuada selección es sumamente
importante, puesto que las personas elegidas son muy calificadas y
preparadas.
Toledo5, ejecutó una revisión de cada competencia laboral dentro del sector
salud en el Perú en el 2018 y encontró que se gestionar el talento humano por
competencias, además que organizaciones de gran magnitud descubrieron que
si se fortalece cada competencia de los clientes internos esto será un gran
acierto , no obstante, hay muchas instituciones ajenas a esta iniciativa, y la
razón está en la economía de estas, puesto que el hecho de invertir de este
modo requiere poseer una alta cantidad de dinero, de no ser así los efectos
causados no serían los que están esperando, y debido a eso instituciones de
categoría pequeña se abstienen de decidir por aquellas inversiones.
En línea de ideas Pérez6 (2014) reporta que en Arequipa el 49% de
trabajadores asistenciales están fuera de recibir capacitaciones y ser
actualizados sobre las tareas asignadas diariamente, de mismo modo también
fue posible demostrar que no reclutan personal de manera adecuada,
buscando convocar colaboradores talentosos, hábiles, preparados y a la altura
de las vacantes ofrecidas, lo que trae a manera de consecuencia que la
productividad no sea de calidad, puestos que no son las personas ideales las
que se desenvuelven allí terminan desmotivando y recargando al resto de
colaboradores, generando que ellos deban hacerse cargo de muchas más
tareas laborales.
3
El investigador Rodríguez (2016)7 en Trujillo resalta la importancia dentro de
las empresas de las prácticas de gestión del talento humano, además es
fundamental su fortalecimiento continúo esperando que, por medio de cada
habilidad, actitud y accionar los colaboradores contribuyan a la consolidación
de los centros empresariales, también es importante que recordemos que si se
seleccionan correctamente los colaboradores y se les evalúa constantemente
entonces los mantendrán comprometidos y motivados a estar dispuestos a
hacer frente a distintos retos y a que desarrollen ventajas de competencia.
Además, si las empresas carecen de colaboradores competentes y preparados
para hacer frente a situaciones contextuales, le será difícil concretar las metas
de la organización, esta es la razón de la importancia de invertir en gestionar el
talento humano apropiadamente y así alcanzar firmemente cada objetivo.
Los recursos humanos son los componentes importantes en la gestión del
talento humano por guarda relación con los siguientes indicadores: selección
del personal, compensación del personal y desarrollo del personal. En el
universo actual sobre la labor de mejora de los estados el Ecuador, de 138
países está en el puesto 95 del ranking en el mundo de alta competencia, y en
la promoción de la salud está en el puesto 92 (Informe de competitividad global
2016-2017 del Foro Económico Mundial (Ginebra 2016)8.
El Hospital Sagrado Corazón de Jesús de la provincia de los Ríos en el
Ecuador inicio sus actividades 28 de abril de 1974, a medida que pasaban los
años mejoraba cada una de sus actividades y en el año 2003 logró clasificar
como Hospital. Esta Unidad Operativa, cuenta con políticas de calidad de las
mejoras en la atención integral al usuario, esta promesa de tipo social y hacia
los pacientes, es desafiante para cada servicio e incluye el sector de
preservación de recursos físicos, y una de sus funciones principales es prever
que se garantice la operación del recurso físico de manera confiable, segura,
eficiente y eficaz, además como es conocido por todo lo que es decidido por un
médico viene sustentándose en los datos obtenidos de los equipos e
instrumentos médicos.
4
La mala gestión del talento humano y las deficientes competencias laborales
son percibidas dentro de entidades del sector público y privado, el Hospital
Sagrado Corazón de Jesús de la provincia de los Ríos es un centro que
comparte la situación antes expuesta. El sector administrativo evidencia la
carencia en esfuerzos por darle impulso a los saberes que posee el personal y
así potenciar cada una de sus competencias, el incumplimiento de tareas
diarias por parte del personal da fe de que no están comprometidos, también
hay quienes debido a que no todos cumplen con lo asignado tienen que realizar
estas tareas incompletas y terminan estando muy insatisfechos. Ante lo
mencionado se plantea la siguiente interrogante: ¿Qué relación existe entre la
gestión del talento humano y las competencias laborales, en el personal de
hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, 2019?
El estudio tiene justificación teórica, ejecutó un análisis sobre la situación del
centro empresarial respecto a las prácticas de gestión del talento humano y las
competencia laborales, para lo cual se recogió la información que nos permitió
fortalecer el campo epistemológico de la salud a través del análisis del
problema de investigación revisando varios trabajos similares que se han
realizado con antelación a nivel nacional e internacional; de igual modo que los
aportes teóricos y cada modelo encargado de explicar la variante talento
humano; así como la variable competencias laborales. La tesis de investigación
nos permitió presentar como la gestión del talento humano por competencias
laborales mejora el desempeño de cada colaborador del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús provincia de los Ríos, Ecuador, 2019.
Justificación social, tiene justificación social puesto que a través de los
resultados se tomarán decisiones que permitan mejorar la problemática de la
institución, así mismo se beneficiaran los trabajadores y el hospital, ya que se
evidenciaran cada resultado de la gestión del talento humano por competencia
laborales y en base a ello pueda tomar mejores decisiones en el Hospital
Sagrado Corazón de Jesús Provincia de los Ríos Ecuador 2019.
5
Justificación metodológica, la tesis es trascendente científica y
metodológicamente, puesto que posibilita que se establezca un análisis y
diagnóstico situacional del talento humano por competencias laborales en el
quipo asistencial del Hospital Sagrado Corazón de Jesús Provincia de los Ríos
Ecuador, 2019, para lo cual se recoge la información que nos permite diseñar
un instrumento de medición para ambas variables gestión del talento humano y
competencia laboral, cuyo resultado mostraran que los instrumentos presentan
una alta confiabilidad, resultando aplicable al estudio a fin de ejecutar la
evaluación de la gestión del talento humano con sus respectivas dimensiones,
las mismas que contribuirán para implementarse y aplicarse dentro de otras
indagaciones científicas con particularidades semejantes.
El estudio planteo el siguiente objetivo general: Determinar la relación que
existe entre la gestión del talento humano y las competencias laborales en el
Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los Ríos
Ecuador, 2019. Y como objetivos específicos 1). Demostrar la relación que
existe entre la gestión del talento humano y el trabajo en equip. 2). Establecer
la relación que existe entre la gestión del talento humano y la calidad de
trabajo. 3). Identificar la relación que existe entre la gestión del talento humano
y el compromiso. 4). Demostrar la relación que existe entre la gestión del
talento humano y la comunicación. 5). Establecer la relación que existe entre la
gestión del talento humano y el empuje.
En tanto la investigación se planteó la siguiente hipótesis: La gestión del
talento humano se relaciona significativamente con las competencias laborales
del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los Ríos
Ecuador, 2019. Y como hipótesis específicas: 1). La gestión del talento humano
se relaciona significativamente con el trabajo en equipo. 2). La gestión del
talento humano se relaciona significativamente con la calidad. 3). La gestión del
talento humano se relaciona significativamente con el compromiso. 4). La
gestión del talento humano se relaciona significativamente con la comunicación
y 5). La gestión del talento humano se relaciona significativamente con el
empuje.
6
II. MARCO TEÓRICO
Las investigaciones revisadas internacionalmente sobre las variables son las
siguientes, Asencios9 en su investigación “Gestión del talento humano y
desempeño laboral en el Hospital Nacional Hipólito Unanue. Lima, 2016”, a fin
de alcanzar el grado de Maestro, propuso el objetivo determinar la relación
entre la gestión de talento humano con el desempeño laboral en el Hospital
Nacional Hipólito Unanue, Lima, 2016. La investigación se alineó a un enfoque
cuantitativo, en base a su finalidad fue sustantiva, de alcance correlacional, y
en cuanto al diseño no experimental: transversal. Conto con la participación de
135 servidores administrativos a modo de población y la muestra estuvo
constituida por 100 servidores administrativos. En cuanto a la técnica usada
para compilar datos fue la encuesta, así como los cuestionarios, en escala de
Likert que evaluaron la gestión del talento y el desempeño laboral. Las
conclusiones fueron: (a) Existe relación positiva moderada entre la gestión del
talento humano con el desempeño laboral; (b) Existe una relación moderada
positiva entre la admisión de personal con el desempeño laboral; (c) Se da una
relación positiva moderada entre las capacidades con el desempeño laboral; y
(d) existe una relación positiva entre la compensación de personal con el
desempeño laboral.
Urquía10 dentro de su estudio “Gestión del talento humano y calidad del
servicio en el Centro de Salud “Villa Victoria Porvenir - Surquillo, 2016”, a fin de
alcanzar el grado de maestra. Pretendía determinar cuál es la relación que
existe de la gestión del talento humano y calidad de servicio que contribuye con
entender las variables relacionadas a la mejora del buen servicio a de quienes
hacen uso del Aseguramiento Universal en Salud (AUS). La metodología
empleada está relacionada con el tipo de investigación: cuantitativa, descriptiva
y correlacional de diseño no experimental, de corte transversal. La población
contó con 618 usuarios o clientes del ámbito externo a quienes se les atendió
durante el año 2015 y la muestra se determinó por el muestreo probabilístico
siendo 149 usuarios. Se les aplico dos cuestionarios que midieron la gestión
del talento humano y la calidad del servicio. La conclusión de la investigación
declaró la existencia de una relación directa y significativa entre ambas
7
variables materia de estudio y cuyo Coeficiente de Spearrman es (r = 0,978) y
el (p=0,0001).
Ortiz11 elaboró el trabajo titulado “Competencias laborales de las enfermeras
del servicio de Centro quirúrgico del Hospital Nacional Docente Madre Niño
San Bartolomé - Lima – 2015” a fin de alcanzar el grado de maestra. Pretendía
determinar el diagnóstico de las competencias laborales de las enfermeras del
servicio de Centro Quirúrgico del Hospital Nacional Docente Madre Niño San
Bartolomé - Lima - 2015. Este estudio se alineó a una tipología descriptiva y
diseño no experimental - transeccional contando con un grupo poblacional y
muestral de 30 colaboradores del Servicio de Centro Quirúrgico del Hospital
Nacional Docente Madre Niño San Bartolomé - Lima. El cuestionario aplicado
midió las competencias organizacionales. Se concluyó afirmando que: el
diagnóstico de las competencias laborales de las enfermeras, se encontraba
dentro de un nivel regular en un 50.0%; también fue posible observar que
mientras va aumentando la cantidad de años de servicio del mismo modo
aumenta el nivel de competencias laborales y si los años son menos de igual
manera será el nivel de competencias laborales.
En la investigación de Serpa12 titulada “Gestión del talento humano y
competencias laborales del personal del Hospital Hermilio Valdizan 2016”, a fin
de alcanzar el grado de maestra. Pretendía observar cual era la relación
existente entre gestión del talento humano y las competencias laborales del
personal del hospital Hermilio Valdizán en el año 2016. Esta indagación se
alineo a una tipología no experimental, de diseño descriptivo correlacional.
Conto con un grupo poblacional de 709 colaboradores, y con la participación de
217 colaboradores a modo de muestra del hospital Hermilio Valdizán,
seleccionados a modo probabilístico aleatorio simple. Se empleó el
cuestionario de gestión del talento humano (Edy Renato de León Lol 2013 el
cual la encargada de la indagación científica optó por adaptar) y el cuestionario
de competencias laborales (Ariza B. Anna Karina, Betancourt C. Irmaris, E.
Herrera, el cual la encargada de la investigación optó por adaptar). Además, el
estudio se apoyó en el estadístico no paramétrico de coeficiente de correlación
8
de Spearman, la gestión del talento humano se relaciona con las competencias
laborales del personal del hospital Hermilio Valdizan, año 2016. Fue posible
obtener un coeficiente de correlación de r= 0.000**, con una p= 0.769 (p > .01).
y así es como se dispuso a dar por aceptada la hipótesis alterna quedando
rechazada la hipótesis nula. Entonces, es posible afirmar la presencia de una
correlación entre gestión del talento humano y las competencias laborales del
personal del hospital Hermilio Valdizan, año 2016.
Solsol13 en su estudio denominado “Las competencias laborales y su
relación con la gestión de buenas practicas de los recursos humanos en el
Centro de Salud “Punta del Este” de Tarapoto - 2016” pretendiendo alcanzar el
grado de maestra. Cuyo objetivo fue establecer la relación entre las
competencias laborales y la gestión de buenas prácticas implementada por el
área de recursos humanos de la mencionada institución de salud, el estudio
comprendió un estudio aplicado, descriptivo y correlacional alineándose a un
diseño no experimental y transversal, contó con un grupo muestral de 30
colaboradores, quienes en el mes de octubre del año 2016 aparecían en la
planilla única de pagos, estos fueron encuestados con instrumentos orientados
a medir ambas variables en cuestión, finalmente fue posible concluir con que
cada variable actúa independientemente, por lo que cada competencia laboral
es tomada como adecuada en un 53.3 % y que la gestión de buenas prácticas
se considera como poco adecuada en un 63.2%, también es posible demostrar
la existencia de una escasa relación entre ambas variables calculada en el
orden de un 13.8 % para un coeficiente Rho de Spearman de 0.138 y una
significancia de 0.468 razón por la que se procede a rechazar la hipótesis de
investigación.
A nivel nacional, Sandoval8, dentro de su investigación a la cual título
“Gestión del talento humano basado en competencias y el desempeño laboral
en Hospital Básico de El Oro”. Universidad del Ecuador. Pretendía determinar
la relación entre gestión del talento humano basado en competencias y el
desempeño laboral, esta indagación científica se alineo a una tipología
descriptiva correlacional, con un diseño no experimental, con la participación de
9
103 trabajadores a manera de muestra, a fin de recolectar datos se empleó la
encuesta y el instrumento elegido fue el cuestionario. Cada resultado dio
evidencia de que, el 75% de las personas encuestadas indica que Hospital no
selecciona a sus trabajadores de manera rigurosa, también el 39% aclara que
no se les capacita continuamente. Finalmente se concluyó afirmando la
presencia de una relación significativa entre las variantes de estudio, dando
evidencia de un resultado de 0,834, por lo que se sostiene que si se gestiona
bien la selección de personal el desenvolvimiento de estos será bueno.
Reinoso15, dentro de la indagación científica que realizó “Gestión por
competencias del talento humano y la calidad de servicio en el departamento
de enfermería del Hospital Basico Píllaro” – Ecuador. Tuvo como objetivo
proponer un Modelo de Gestión por competencias del Talento Humano para el
Departamento a fin de mejorar la calidad de servicio. El estudio fue cuantitativo,
de tipo descriptivo. Para esta investigación la población fue de 2914
trabajadores, siendo un grupo muestral de 339 colaboradores, los que fueron
parte de la aplicación de dos cuestionarios. Entre las conclusiones más
importantes se encuentra: El Departamento de enfermería del Hospital Básico
Píllaro, ha pasado por reestructuraciones algunas veces de acuerdo a cada
normativa vigente, sin embargo carece de un modelo de gestión por
competencias de talento humano orientado a cumplir con cada objetivo
institucional; la estructura organización del departamento se caracterizada por
su ineficiencia, pues es funcional y no en procesos provocando que se
estanque la ejecución de acciones que se programan; la actual administración
del sistema de gestión del talento humano en el departamento de enfermería
pasa por muchas dificultades puesto que su estructura está basada en criterios,
mas no competencias, además carece de herramientas para gestionar a fin de
cumplir con los requerimientos de cada cliente interno y externo y cada servidor
(a) y trabajador (a) perteneciente al departamento de enfermería por ello la
creación de políticas y competencias, basadas en la experiencia a fin de
desenvolverse en las tareas, aquellas que no han respondido a una gestión
oportuna por parte de los colaboradores.
10
Quiroz16, dentro del estudio que realizó, al cual dio por nombre “Gestión del
talento humano y motivación laboral en el Hospital Vozandes del Ecuador
2015”. Universidad del Ecuador. Este estudio pretendía determinar si existe
relación entre las dos variables mencionadas, esta indagación científica se
alineó a un enfoque cuantitativo correlacional de diseño no experimental,
contando con la participación de 95 colaboradores a manera de muestra, eligió
como instrumentos dos cuestionarios diseñados para mesurar la gestión del
talento humano y la motivación laboral, ambos basados en una escala tipo
Likert. Al concluir el estudio fue posible sostener que la gestión del talento
humano mantiene una relación positiva con la motivación laboral, evidenciando
un Pearson del 0,876, también fue posible comprobar que la remuneración y la
carencia de motivación pueden limitar que los colaboradores rindan
adecuadamente. Así se puede afirmar que si se administra bien el talento
humano es muy posible lograr metas en una compañía, también las
evaluaciones son fundamentales para establecer los niveles de
desenvolvimiento, además esto hace posible que se conozcan las flaquezas
que están afectando la productividad y a partir de allí plantearse medidas para
mejorar.
Bases teóricas de la gestión del talento humano
Respeto a las teorías revisadas de las dos variables, iniciaremos explicando
cada una ellas; la variable Gestión del talento humano, según Longo17 el
modelo de gestión de personal en un centro empresarial, se relaciona a la
política o lo decidido respecto a las tareas de los colaboradores; la política
debe ser definida antes de analizar el ambiente y un clima adecuado, lo que
requiere que también se defina cada aspecto general esperado por la empresa.
Según Tejada18, conceptualiza la gestión del talento humano como el primer
paso para legalizar el hecho de que el potencial humano debe ser vinculado a
cada método productivo de manera eficiente, segura y fuerte. Para Alles19
considera que este término viene implicando cada aspecto que se vincula a la
capacidad o aptitud profesional de un colaborador, dentro del compromiso de
efectuar tareas laborales de manera adecuada; por lo que, si hablamos de
11
talento humano es necesario que se haga mención de los 3 aspectos que se
han citado y además que los sujetos manifiesten sus capacidades por medio
del desenvolvimiento laboral, el cual debe ser mayor a los estándares de
evaluación. Además, afirmó Vásquez20, comenta que actividades como la
gestión de talento humano no dependen tanto de categorías jerárquicas,
normas y algún mandato. Además, aclaró cuán importante es que en las
empresas se participe formando sucesiones de acciones tales como el hecho
de que el personal se comprometa a cumplir metas laborales.
Por su parte Mora21, comenta que por medio de las prácticas de gestión de
talento humano las empresas pueden hacer frente a retos impuesto por el
contexto. Se refiere a que se impulsará cada competencia individual en base a
los requerimientos operativos y así garantizar progreso y administrar de
manera correcta las potencialidades de los individuos. La gestión del talento
humano22, es circunstancial, y va prestándole atención a las culturas
organizacionales pertenecientes a las compañías, sus esquemas
organizacionales, los tipos de contextos ambientales, sus conceptos de misión,
como aplican los métodos tecnológicos, cada proceso interno y demás
variables.
Según Vallejo23 aclaró que la gestión de talento humano se inclina a
conseguir objetivos dentro de una compañía, por lo que es fundamental
conocer la postura del centro empresarial y sus colaboradores. Compañías así
están buscando expandirse, competitividad y demás, de la misma manera los
colaboradores pertenecientes a estas poseen sus propios objetivos por ejemplo
esperan optimizar su calidad de vida con sus remuneraciones; siendo así que
una empresa debe fijarse además de sus propios objetivos, también debe
fijarse en cubrir los requerimientos de sus trabajadores.
Alvarado y Barba24, comentaron que en la actualidad el talento humano no
está caracterizado solo por los saberes de una persona, además tiene que ver
mucho con sus capacidades para adquirir y desechar información ya conocida,
también se suma que tan comprometida para actuar esta (p.39). De acuerdo
12
Armar, Llanos y Traverso25, indicaron que al momento de hablar de gestión de
talento humano también hablamos acciones administrativas de recursos
humanos y que estas están basadas en cumplir acciones y cada política que
contribuya a que se administre el desenvolvimiento humano; no obstante, si se
desea administrar o concebir un concepto novedoso y holístico de gestión de
talento humano, se necesita tener en cuenta distintas sucesiones, las cuales
garanticen que cada parte medular sea tomada en cuenta sin descuidarse.
Dentro de grupo de procedimientos y acciones que se le atribuyen al sector de
talento humano tenemos: el proceso para seleccionar colaboradores; el hecho
de diseñar cada cargo; capacitaciones y desarrollo; la retención de
colaboradores; evaluaciones de desempeños; aspectos higiene, seguridad y
calidad de vida dentro del contexto laboral; procedimientos para control y
efectuar auditorias, etc.
El estudio optó por basarse en la conceptualización dada por Chiavenato26,
quien detalla la gestión de talento humano como aquella suma de cada política
y practica que se necesita si se desea direccionar los aspectos de cada cargo
gerencial los cuales se relacionan a los individuos o bienes de la empresa,
donde se incluyen las prácticas para reclutar, seleccionar, capacitar,
recompensar y evaluar el desenvolvimiento de los colaboradores. Lo que
caracteriza principalmente a los recursos humanos, viene a ser que dan origen
a demandas futuras, esto es experimentado por organizaciones dentro del área
de recursos humanos y es necesario a fin de poder planear cada política de
empleo27. Según Aliaga28 otra particularidad está basada en 3 creencias
distintas: los individuos condicionan la consolidación exitosa de un centro
empresarial. No existe una limitación para un individuo, reforzar los aspectos
positivos, desplazando los que no lo son.
En lo que respecta a la gestión del talento humano encontramos 6
sucesiones, y se dividen de la siguiente manera: a) se admiten los individuos,
b) aplican los individuos, c) se compensan los individuos, d) los individuos se
desarrollan, e) se mantienen los individuos y f) se evalúa a los individuos. Estas
13
sucesiones están diseñadas basándose en cada influencia ambiental externa y
organizacional interna a fin de conseguir que sean compatibles entre sí26.
Perea29, aclara respecto a una particularidad de la gestión de talento
humano enfocándose en las sucesiones laborales vienen a ser un componente
de tipo psicológico el cual debe ser ejecutado de manera sistemática, y a
medida que propicie la sinergia entre todos los sectores laborales irá
beneficiando a cada usuario, interno – externo haciendo más fácil que el centro
laboral crezca y se desarrolle saludablemente.
Para finalizar, Alles19 refiere que es necesario administrar correctamente los
recursos humanos en especial dentro de las gerencias de cada sector.
También comenta la importancia de saber de la existencia de herramientas
diferentes de recursos humanos, puesto que tampoco es conveniente: 1) elegir
a los individuos equivocados, 2) siempre estar rotando a los colaboradores o
rotar más de lo que se ha previsto, 3) la falta de compromiso en las personas,
4) que los colaboradores crean que sus remuneraciones son injustas, 5) la falta
de capacitación en colaboradores, o también que se a estarlo cuando son
incorporados pierdan después su nivel.
Si hablamos de la tipología de la gestión del talento humano, Jericó 30, la
clasificación es la siguiente: Directivos, comerciales, técnicos, operativos,
innovadores y emprendedores. Estos requerirán distintas habilidades y la
medida en la que aporten depende del puesto que ocupen. Lo que nos queda
claro es que existen profesionales que en determinados sectores u
organizaciones pueden fracasar, no obstante, eso no determina como les
puede ir dentro de un contexto diferente. Es importante rescatar el
protagonismo fundamental que tienen los talentos de tipo novedoso y
emprendedor, puesto que tienen la tarea de lograr el buen funcionamiento del
centro empresarial. Si un profesional posee estas habilidades tendrá facilidad
para la innovación, para generar modificaciones y darle un nuevo giro a la
organización; se vuelve fundamental que se recalque que sin importar la
tipología del puesto en el que se encuentran las personas, podrían ser
14
directivos, operativos, comerciales o técnicos, cualquiera de estos puede
adoptar los talentos antes mencionados. Un profesional de este tipo aporta
mucho a una empresa, lamentablemente es muy difícil encontrar personas de
este tipo en el contexto profesional y si se encuentran es difícil que
permanezcan dentro de empresa que no generan talento organizativo.
Sin hablamos de funciones encomendadas al talento humano estas son 31:
Función empleo, brinda siempre a las empresas los colaboradores que está
necesitando, de manera cuantitativa y cualitativa, a fin de que se desarrolle de
manera óptima cada proceso para producir criterios de rentabilidad económica.
El proceso podría ser aditivo (sumar colaboradores al centro empresarial) o
sustractivo (recortar la cantidad de colaboradores dentro del centro
empresarial). Función de administración de personal, se refiere al rol de
manejar burocráticamente el paso de un empleo desde que llega hasta que se
va. Función de retribución, está basada en contar remuneraciones que cumplan
con 3 condiciones: Motivadoras, internamente equitativas y externamente
equitativas. Función de dirección y desarrollo de RRHH, está referida en que
las personas que colaboran dentro de la empresa desarrollen un crecimiento
allí. Función de relaciones laborales: basada en tratar cada conflicto. Función
de servicios sociales, se refiere a que el centro empresarial debe establecer
acciones de modo voluntario orientándose a mejorar el ambiente de trabajo.
El estudio se basa en la teoría de la gestión del talento humano, según
Chiavenato 32, refirió en la diversidad de componentes, tales como, las
variaciones capitalistas, avances tecnológicos, colectividad, la costumbre,
legalidad, la estadística y el ambiente, estos se van vinculando e integrando
dentro del contexto activo y de poder a fin de obtener efectos difíciles de
concebir, y causan efectos de manera fortuita y de recelo dentro de los centros
empresariales. De esta manera, los departamentos de talento humano (RH)
han atravesado por varias modificaciones. Tal es así que se han modificado
hasta los nombres. Dentro de muchas organizaciones el nombre
“administración de Recursos Humanos” (ARH) fue cambiado a “gestión de
talento humano”, “gestión de socios” o “gestión de colaboradores”, “gestión del
15
capital humano”, “administración del capital intelectual” e incluso “gestión de
personal”.
En este modo 26, se sostiene que la gestión del talento humano, es la suma
de cada legalidad y ejercicios que se requieren a fin de que se administre cada
elemento organizacional, relacionado a los colaboradores, tales como, las
prácticas para incorporar, elegir, adiestrar, retribuir y valorar las ocupaciones,
del mismo modo, se ha delimitado como aquella suma de funciones, tales
como las que incorporan, administran, premian, implementan, contienen y
estiman a cada individuo con el objetivo de hacer más fácil las capacidades y
competitividad al centro empresarial.
Por su parte, Lozano 33, afirmaba que, los recursos humanos actualmente
demandan de mucha comprensión en el caso de colaboradores y
organizaciones que se encuentran manteniendo programas corporativos que
proporcionan una cuantía adicionada y distinguidora en el cuadro competidor a
manera de entidad creadora la cual está buscando auto sostenerse y
posicionarse dentro del actual estado de globalización; que viene siendo,
actualmente, imparcial, y no solamente dentro de su poderío exterior, sino más
bien, va buscando conseguir, el adiestramiento, evaluación y fortalecimiento de
competencias a favor de la inclinación corporativa.
Hablando de las dimensiones de la gestión del talento humano, estas
provienen de la definición y teoría de Chiavenato26, de ello, se plantean las 4
dimensiones, que a continuación se detallaran: Selección de personal: su
función principal es filtrar a los individuos que son necesarios para el centro.
Una conceptualización antigua refiere que al seleccionar personal se está
eligiendo al individuo indicado para la empleación correcta en circunstancias
oportunas. Finalmente, ¿Cuál es la utilidad de seleccionar personal?
¿Solamente con el fin de cubrir plazas a disposición? claro que se necesita,
más no lo es todo actualmente. Es como una función vegetativa que se orienta
al mantenimiento del status quo. Actualmente procesos como este son
ampliamente útiles para que se aumenten los recursos humanos. El mejor
16
estilo de hacerlo posible está referido en seleccionar sujetos que cuenten con
habilidades personales importantes para que se consolide la entidad 26. En esta
dimensión se incluyen el reclutamiento, selección por necesidad de puesto,
perfil y evaluación.
Evaluación del desempeño: se refiere a aquel valor sistémico, respecto al
accionar de los individuos basado en sus tareas desempeñadas, los objetivos y
cada meta a lograr, cada competencia que viene ofreciendo y su potencial
desarrollo. Procesos como este son útiles para que se estimen cuánto vale, su
preparación y habilidades poseídas, y en especial lo que aporta al centro
empresarial. (…). En esta parte van incluidos de manera dinámica las personas
evaluadas, los gerentes y la relación que existe entre ambos26.
Capacitación de personal: va a constituir especialmente los esfuerzos
permanentes hacia el mejoramiento de habilidades de los individuos y como
efecto el desenvolvimiento organizacional. Un proceso como este es
fundamental para administrar cada recurso humano. Las capacitaciones son
diseñadas a fin de brindar a los individuos saberes y habilidades necesarias a
fin de que se desenvuelvan apropiadamente26, la capacitación de personal
tiene como indicadores: Planes que ayuden a mejorar al trabajador, Programa
de capacitación, capacitaciones según la necesidad de los puestos, ambientes
adecuados para su realización y seguimiento.
Compensación de personal: es de tipo financiero y no financiero, el tipo
financiero se refiere a pagos, a manera de salario, bono, premio y comisión los
salarios son de los elementos más importantes: se refiere a la manera en cómo
se retribuyen financiera o equivalentemente las funciones dentro de los puestos
ocupados y de cada servicio prestado en determinados periodos. Son salarios
son directos e indirectos; la primera categoría se refiere a lo recibido a cambio
de servicios dentro de una plaza que se ocupa (…). El dinero no solamente
tiene valor, existen recompensas no financieras, en donde va incluida una
oportunidad de crecimiento, el reconocimiento, seguridades, alguna promoción,
entre otras. 26.
17
Bases teóricas de las compensaciones laborales
Por otro parte la variable Competencias laborales, se define según Ducci 34
se refiere a construir socialmente saberes significativos y que sean de utilidad
para el progreso en la producción dentro de un contexto laboral el cual es
obtenido no solamente por medio de instrucciones, sino de igual manera por
medio de aprendizajes a través de experiencias dentro de circunstancias
laborales.
Por otra parte, las competencias laborales son aquellas capacidades reales
a fin de conseguir objetivos o resultados dentro de una situación dada35. Se
entiende como aquellas capacidades reales a algunos aspectos de sumas de
saberes y destrezas adquiridas por los colaboradores a medida que se
formaron profesionalmente, técnicamente u ocupacionalmente, de esta manera
las competencias van referidas a cada aspecto que se necesita y que es
exigido a fin de conseguir determinadas aspiraciones empresariales, cada uno
de estos resultados van a ser medidos en determinadas circunstancias.
Según la opinión de Vargas, Casanova y Montanaro36, las competencias
laborales son aquellas capacidades de desempeño efectivo respecto a
actividades laborales moviendo saberes, cada habilidad, destreza, y
comprensiones, todo esto se necesita si se pretende alcanzar metas que
suponen aquellas actividades. En tanto Moreno37 comenta que mundialmente
el término competencia generalmente se refiere a la suficiencia para la
vinculación laboral: en el entorno laboral hablaríamos de la suficiencia y
capacidades laborales.
Según Catalano38 se refiere a la habilidad de mover saberes y destrezas
para hacer una reflexión respecto a acciones. Se refiere de igual manera a la
habilidad de crear marcos de referencias de acciones o un modelo para actuar
que haga más fácil el ejercicio de diagnosticar o resolver conflictos en la
producción no previstos o no prescriptos (p. 39). Sagi-Vela39, conceptualiza
este término como la suma de aprendizajes (saberes), destrezas (saber hacer)
18
y actitudes (saber estar y querer hacer) los cuales siendo aplicados dentro del
desenvolvimiento laboral van a garantizar el éxito.
Por otra parte, Alles, citando a Spencer y Spencer 40, comentan que las
competencias laborales son particularidades propias de los individuos, por lo
que es fundamental que se conozca la particularidad subyacente,
especialmente que se relaciona de manera casual con la competencia que la
origina. Sumado a esto la competencia laboral viene a ser la suma de
cualidades poseídas por las personas las cuales hacen posible que desarrollen
acciones efectivas dentro de un contexto en especial 41.
Esta indagación científica está basada en la definición de Chiavenato 42, las
competencias laborales dependen de los saberes y destrezas indispensables
para un trabajo adecuado y con eficacia, los saberes requieren que se sepa y
se aprenda y son difundidos cuando va utilizándose cada proceso de
aprendizaje y mediante estos el individuo desarrolla habilidades novedosas a
fin de actuar eficazmente.
En tanto a la categorización de las competencias laborales, los
investigadores Spencer y Spencer la tipología comprende 5 partes 43:
Motivación, se refiere a cada interés considerado o deseado de manera
consistente por un individuo, de la misma manera la motivación va a dirigir,
conllevar y seleccionar los comportamientos hacia un accionar o metas
alejándolo de otros. Características, se refiere a las particularidades de tipo
físico y respuestas consistentes a contextos o informaciones. Concepto propio
o concepto de uno mismo, se refiere a la actitud, el valor o auto concepto
propio de un individuo. Conocimiento, los datos poseídos respecto a campos
específicos. Habilidad, se refiere a las capacidades para desenvolverse
ejecutando tareas físicas o mentales.
Por otro lado, Bunk 44, comenta que cada competencia se refiere a cuatros
aspectos que se han conceptualizados adecuadamente, esta división se
mantiene en vigencia y va a servir para desarrollar este estudio: Competencia
19
técnica: se refiere al ejercicio de dominar con facilidad cada tarea y contenido
en el contexto laboral, de la misma manera con los saberes y habilidades que
se necesitan para esto. Competencia metodológica: se refiere a las reacciones
donde se aplicarán los procedimientos adecuados dentro de las funciones
asignadas y a cada irregularidad presentada, hablar respuestas de solución y la
transferencia de cada experiencia a los nuevos momentos laborales.
Competencia social: se refiere a la ayuda proporcionada a otros individuos
constructivamente y comunicándose con ellos, comportándose de manera
adecuada hacia el equipo y comprendiendo a los demás. Competencia
participativa: se refiere a la participación en la organización del contexto
laboral, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y tomar
decisiones, así también el de ir aceptando cierta responsabilidad.
Conceptualizadas basándose en las estrategias de cada centro empresarial
Alles 43, comenta que cada competencia laboral puede ser: Competencias
cardinales, necesarias en cada miembro del centro. Y las Competencias de tipo
específico, para ciertos colectivos de individuos, con un corte vertical, por
sector y, además, con un corte horizontal, por funciones. Por lo general se
combinan ambos colectivos.
En cuanto a los niveles de las competencias laborales, según Alles 19,
comenta la importancia de que se detalle cada nivel. Alto: causa que cada
ambiente y colaborador se mantenga entusiasta, ilusionado y comprometido.
Es un modelo ampliamente creíble y de buena reputación para todos. Bueno:
se le reconoce laboralmente por sus dotes de liderazgo y porque es un
ejemplo. Se enfoca en transmitir principios y la visión dentro del centro
empresarial y todos confían en él. Mínimo necesario: motiva a los individuos y
cubre cada necesidad. Sus dotes de líder si son reconocidas por las personas.
Insatisfactorio: no se percibe su liderazgo. El cuestionamiento es común al
igual que la figura de autoritarismo. Es importante recordar que el nivel D o
insatisfactorio no se acepta o desea en ninguna posición. Existe otro modo de
agrupación de competencias laborales, así afirma Ludeña 45, se pueden
agrupar por niveles, basándose en los grados de calificación y complejidad
20
requerida. Uno de los modelos más conocidos es el que se desarrolló en Gran
Bretaña, y este ha sido de utilidad en muchos países que se han embarcado en
formaciones y certificaciones por sectores de ocupación.
De acuerdo a la evaluación de las competencias laborales, Del Pozo 46,
comenta que el ejercicio de evaluación necesita primero definir contenidos de
las competencias, además se debe describir cada comportamiento, habilidad e
indicador para evaluar. También se necesita recoger cada dato permitiendo la
obtención de pruebas que se necesitan a fin de establecer los grados
alcanzados por las competencias a comparaciones de los estándares. Cuando
se evalúan las competencias laborales (profesionales) es necesario proceder
sistemáticamente recogiendo cada prueba o evidencia del desenvolvimiento de
los colaboradores, o de cada resultado de aprendizaje que alcanzan los
estudiantes, de los mismos que se va a inferir fiabilidad, lo que son capaces de
hacer frente a los estándares establecidos en un Diccionario de Competencias
o en un Catálogo de Cualificaciones Profesionales.
Además, menciona que para evaluar cada competencia es necesario hacerlo
en base a estos principios: Eficacia, es necesario que exista agilidad cuando se
aplique, se debe hacer en un tiempo razonable a fin de obtener pruebas, en el
ámbito económico debe existir rentabilidad respecto a los costos que se
originan por los requerimientos logísticos en su ejecución. Flexibilidad, se
refiere a la habilidad de obtener pruebas de cada capacidad perteneciente a las
personas, y se van aplicando varios métodos de diferentes particularidades.
Validez, se refiere a la capacidad para la obtención de pruebas necesarias y
confiables que se relacionen a los referentes utilizados en todos los pasos
(Diccionario de competencias, Catálogo de cualificaciones, etc.). Al fin de
evaluar cada competencia se espera conseguir pruebas que van a mostrar
actitudes dentro de una condición en específico, y así pueda inferirse que el
desenvolvimiento que se esperaba se haya dado adecuadamente. En esta
parte está incluido el resultado o producto requerido a fin de constatar el
desenvolvimiento correcto dentro de un contexto productivo 46.
21
El estudio se basa en los enfoques de las competencias laborales, el primero
es el enfoque funcional, se refiere al método comparativo en el cual se va a
analizar las interrelaciones que existente en los centros empresariales entre
cada aptitud, cualidad, valor y saberes pertenecientes a los colaboradores.
Esta técnica se emplea a fin de reconocer cada competencia laboral inherente
a una función productiva por medio del desglose o desagregación y el
ordenamiento lógico de las funciones productivas. Se puede dar dentro de un
centro empresarial, un conjunto de varios de estos o en toda un área de
producción o servicios.
Desde esta perspectiva de Morales 47, las metas y tareas pertenecientes a la
entidad tienen que ser formuladas basándose en términos de sus relaciones
con el contexto y no en su organización a manera de sistema cerrado.
Entonces, las funciones asignadas a los colaboradores deben ser entendidas
no solamente en sus relaciones con el ambiente del centro sino también a
manera de un subsistema ubicado en el mismo, de manera que cada función
viene a ser el ambiente de la otra. Sistema Ingles: el análisis funcional viene a
ser aquella sucesión por medio de la cual va a establecerse la meta general del
sector de análisis y sigue desagregándose sucesivamente en las tareas que
deben efectuarse a fin de que la tarea fundamental sea alcanzada. Ya
habiéndose definido la meta principal la desagregación será efectuada a
medida que se dé respuesta a la interrogante: ¿Qué debe hacerse a fin de
lograr esto? Esta sucesión es efectuada solo cuando se ha llegado al grado en
donde la tarea esperada, la cual da respuesta a la interrogante que se formuló,
es ejecutada por un individuo. Siendo el momento preciso de la aparición de la
competencia organizacional de un colaborador. Por lo general aquella situación
se da entre el cuarto o quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa
funcional.
El autor va indicando que los análisis funcionales van desarrollándose por
medio de equipos de tipo técnico los cuales se conforman por individuos que se
relacionan de manera directa a los sectores o sub sectores de competencia
que este atravesando por el análisis y que se encargan de trabajar, dar informe
22
y poner al día el documento. Su representación va a ser de tipo gráfico
mediante un mapa funcional o árbol de funciones, este es un escrito que
requiere una validación por parte de una Junta Directiva que debe conformarse
por sujetos que representen el área de ocupaciones, entidad o sección.
Por otra parte, los mapas funcionales, son aplicados de lo general a lo
particular. Empezando por identificar el propósito principal del centro
empresarial y la misión que viene persiguiendo. Es desde ese punto que va a
partirse a fin de originar cada rama concluida al encontrar cada función
productiva simple desarrollada por los colaboradores, las cuales se llaman
elementos de competencia. Según Morales47, el propósito principal es el motivo
por el cual existen las actividades productivas, empresas o sectores, en base al
nivel en el que se esté analizando. Debe describirse concretamente, dejando
de lado cualquier adorno que no se necesite. Por lo general la redacción debe
emplear un verbo el cual describa el accionar sobre un objeto (el producto
obtenido) y debe cerrar con una condición de la calidad o de la intención de
darle atención a un mercado o usuarios.
El análisis funcional, necesita ejecutar la identificación de cada función
delimitada, y donde pueda conocer como inicia y como termina y no quede
reducida solo a una plaza laboral. Lo idónea seria que se realice en compañía
de varios colaboradores (equipos técnicos) los mismos que deben conocer que
función se está analizando, puesto que aportan a manera de herramientas
desde su representatividad. El análisis funcional va centrado en las cosas que
han logrado los trabajadores, cada resultado obtenido, y no en la sucesión
seguida por ellos a fin de conseguirlos.
En cuanto al análisis conductual, Morales47, refiere que este método buscar
ir identificando cada conocimiento, habilidad, destreza y actitud influyente en el
proceder de un individuo relacionándolo con cada tarea y ocupación
demandada por el mercado laboral. El modelo conductista está basado en los
saberes y experiencias de varios especialistas, a fin de identificar asignaciones
y encargos, razón por la que inicia especificando y terminan generalizando. Los
23
pasos para su desarrollo son los siguientes: primero de formarse un equipo de
especialistas, después sigue la recopilación de cada dato, se debe identificar la
función de cada competencia, se elabora cada perfil y finalmente se validan los
perfiles. Con respecto al análisis conductista, según el mismo autor, elabora
cada competencia basándose en las personas a cargo de las gerencias y en
los colaboradores que demuestran mayor aptitud.
De acuerdo con las dimensiones de las competencias laborales, estas se
basan en la definición de Chiavenato42 que propone 5 dimensiones, que se
detallaran a continuación:
Trabajo en equipo: Para Alles19 a diferencia de trabajar de manera personal
y compitiendo con otros, en esta parte se cooperará como miembro de un
equipo, por lo que se actuará de manera colectiva. Se refiere a la reunión de
colaboradores a fin de satisfacer una que otra necesidad produciendo una
estructura la cual va a poseer un sistema continuo de interacción 48. Por otro
lado, trabajar dentro de un grupo es necesario a fin de desenvolverse dentro de
un medio complejo, que va creciendo y se caracteriza por ser interdependiente
49. Para un buen trabajo en equipo se requiere una Experiencias anterior,
Producción, Producción de ideas, Respeto de ideas, Unión de grupo y Escucha
activa.
Compromiso: Según Arias 50 el término compromiso está referido a aquella
disposición psicológica caracterizada por la manera en que un individuo se
relaciona con un centro empresarial, en donde se presentan efectos debido al
hecho de decidir quedarse o retirarse del centro. Nuestro compromiso con la
institución, cambian en ciertos aspectos, por ejemplo, las malas
remuneraciones recibidas por los trabajadores lo que da como resultado las
renuncias, y la falta del desenvolvimiento adecuado y competitividad
organizacional. Estos comportamientos por parte de los trabajadores influyen
en su entidad laboral. Se incluyen una seria de efectos tales como:
desenvolvimiento, competitividad, labores grupales y el proceder 51. Van a
definir la relación que existe entre colaboradores y jefes del centro en donde se
24
desempeñan, así mismo identificarán los causantes y del modo los efectos de
todos en sus quehaceres en un marco de gestión estratégica 52. El compromiso
tiene como propósito la: Ubicación del perfil, capacitaciones recibidas,
incentivos y cultura de la organización.
Calidad de trabajo: Chiang53 sostiene que es el modo de producir
experiencias laborales en aspectos objetivos, tales como seguridad e higiene
organizacional, labor, salud organizacional, entre otros. Y dentro de contextos
subjetivos de los colaboradores basándose en el modo en que percibe todo.
Según Alles43 excelencia en el trabajo a realizar, se refiere a poseer muchos
saberes respecto a temáticas del sector que se tiene a cargo. Se basa en ser
capaz de entender los esencial que es cada aspecto complejo a fin de que se
transforme en una solución práctica y operable para el centro empresarial, ya
sean en beneficios propios al igual que para los usuarios y demás personas
involucradas. Calidad de trabajo se entiende por la: Puntualidad en el trabajo,
compromiso, creatividad, capacitación e Incentivos.
Comunicación: viene a ser uno de los componentes más importantes dentro
de cualquier entidad y sin embargo actualmente las personas nos
despersonalizamos cada vez más 54. Al comunicarse tanto un emisor y un
receptor se están relacionando, viene a ser el medio por el cual se contactan
de manera directa jefe y subordinados, y debido a esto las tareas laborales van
fluyendo facilmente55. Por otro lado, Ramón 56, la comunicación es una
sucesión básica dentro de un grupo, puesto que hace posible que se
intercambien informaciones de un miembro a otro; de esta manera es como
gracias a las prácticas comunicativas posibilitan que se desarrollen varias
sucesiones en grupos, las cuales se centran en las tareas (toma de decisiones)
y en el grupo (relaciones interpersonales). También podemos recopilar
investigación e Intercambio de información, Se obtiene información del jefe
inmediato, libertad para expresarse e Información sobre mi desarrollo.
Empuje: Según Alles43 va referido a la capacidad de desenvolverse
arduamente dentro de circunstancias que cambian, con interlocutores
25
diferentes, los cuales se modifican dentro de pequeños intervalos de tiempo, en
faenas laborales largas y pese a eso los niveles de trabajo no se afecten,
también Martínez57 define al empuje como aquella constancia de los procesos
actuales, donde existen tiempos muertos, los cuales hacen que se aumente de
manera considerable los costos para construir. En el empuje se ven inmersa la:
Cooperación, Habilidad para adelantarse a los hechos y Habilidad para
desarrollarse con eficacia.
26
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
Esta indagación científica fue de tipo cuantitativa, básicamente se trata de
recoger cada dato a fin de constatar las hipótesis, basándose en mediciones
numéricas y análisis estadísticos, esperando ejecutar el establecimiento de
patrones comportamentales y comprobar teorías 58.
En cuanto al diseño usado, fue no experimental porque para su desarrollo
no se manejó ni altero deliberadamente las variables a fin de obtener un
resultado esperado. Evaluando la gestión del talento humano y las
competencias laborales dentro de su ambiente natural 58.
Respecto al tipo de estudio fue descriptivo-correlacional, trató de detallar
las participaciones, las particularidades y los perfiles de los individuos,
procedimientos o cualquier otro prodigio que permita ser evaluado. Procuró
evaluar y recolectar datos a modo independiente o grupal respecto a cada
definición o variantes planteadas. Y tuvo como propósito reconocer la
correlación que existe entre las variantes o aspectos en un determinado
momento58.
El esquema del estudio es:
01
M r
02
Dónde:
M = Personal
O1 = Gestión del talento humano
O2 = Competencias laborales
r = Relación entre las variables
27
3.2. Variables y operacionalización
Variable: Gestión del talento humano
Definición conceptual
Chiavenato 26, define la gestión del talento humano como el conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de
desempeño.
Definición operacional
La variable se medirá mediante un cuestionario que plantea 4 dimensiones y
se aplicará al personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de
los Ríos Ecuador.
Categoría: Cualitativa
Escala: Intervalo
Variable: Competencias laborales
Definición conceptual
Chiavenato42, la competencia laboral depende del conocimiento y de las
habilidades necesarias para trabajar en forma eficaz, el conocimiento
requiere saber y aprender y solo se difunde cuando se utilizan procesos de
aprendizaje por medio de los cuales las personas desarrollan nuevas
capacidades para una acción eficaz.
Definición operacional
La variable se medirá mediante un cuestionario que plantea 5 dimensiones y
se aplicará al personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de
los Ríos Ecuador.
Categoría: Cualitativa
Escala: Intervalo
28
3.3. Población, muestra y muestreo
Población
Se refiere a la suma de cada individuo, objeto, elemento o fenómeno donde
se presenten particularidades a propicias para estudiar58; en esta
oportunidad se contó con 252 trabajadores del Hospital Sagrado Corazón de
Jesús provincia de los Ríos Ecuador, se contó con el personal de acuerdo a
lo establecido por la categorización de esta Unidad.
Criterios de inclusión y exclusión
Criterios de inclusión
➢ Personal que estaban laborando en el Hospital Sagrado Corazón de
Jesús provincia de los Ríos Ecuador.
➢ Personal que aceptó ser evaluado.
Criterios de exclusión
➢ Personal que laboraba fuera del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador.
➢ Personal que no aceptó ser evaluado.
➢ Personal que se encontraba de licencia.
Tabla 01:
Distribución de la población
Denominación de puesto Cantidad de
profesionales
Administrativos 28
Enfermera/o 92
Médicos 103
Obstetras 6
Psicólogo/a clínico/a 4
Químico farmacéutico 3
Tecnólogo médico de laboratorio 14
Tecnólogo médico en anestesiología 2
Total 252
29
Muestra
La muestra 58 se refiere a la suma de individuos elegidos, sometidos a
observaciones científicas en representación del conjunto, esperando la
obtención de cada resultado válido, de la misma manera para todo el grupo
que se investigó. A fin de llevar a cabo la selección de la muestra se utilizó el
muestreo no probabilístico intencionado siendo un total de 49 trabajadores,
que realizaban labores administrativas al interior del Hospital.
Tabla 02
Distribución de la muestra
Denominación de puesto Cantidad de
Profesionales
Administrativos 28
Psicólogo/a clínico/a 4
Químico farmacéutico 3
Tecnólogo médico de laboratorio 14
Total 49
Muestreo
En la presente investigación el muestreo fue no probabilístico intencionado
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnica
En esta oportunidad se optó por utilizar la encuesta, para Hernández,
Fernández y Baptista 58 vienen a ser la referencia obtenida por medio de
cuestionarios en donde los participantes opinan, por lo general de manera
anónima, esperando saber cuáles son sus actitudes y saber cuáles son las
tendencias de las personas encuestadas respecto a las situaciones
estudiadas.
30
Instrumento
Se optó por elegir el cuestionario, el mismo que viene siendo una suma de
interrogantes acerca una o más variantes, las cuales se espera mensurar (p.
47)58. Esperando mensurar la variante Gestión del talento humano, la
investigadora elaboró un instrumento conformado por 4 dimensiones que
son selección de personal, evaluación del desempeño, capacitación de
personal y compensación de personal. Par medir la variable Competencias
laborales, la investigadora elaboró un instrumento conformado por 5
dimensiones que son trabajo en equipo, calidad de trabajo, compromiso,
comunicación y empuje.
Validez y confiabilidad
Validez:
Se refiere al nivel en que los instrumentos miden realmente las variables
para las cuales fueron diseñados 58. Una validación de instrumento, se
realizó mediante la técnica de Juicio de expertos. Por tanto, se contó con
tres o más expertos especialistas en el tema para que evalúen el
cuestionario que se va a emplear.
Confiabilidad
Se refiere a que un instrumento es confiable cuando es aplicado en
reiteradas ocasiones a una misma persona y el resultado sigue siendo el
mismo 58. El cual se realizó mediante el cálculo del Coeficiente Alpha de
Cronbach, cuyos valores oscilan entre cero y uno, donde el coeficiente cero
significa nula confiabilidad y el coeficiente uno expresa una alta confiabilidad.
Para ello se realizó la prueba piloto siendo los siguientes los resultados:
Instrumento gestión del talento humano con 21 ítems = ,824 (Buena
confiabilidad) Instrumentos competencias laborales con 24 ítems = ,732
(Buena confiabilidad).
31
3.5. Procedimiento
Se solicitó el permiso al Hospital Sagrado Corazón, asimismo se solicitó el
permiso al personal que se les aplicó el cuestionario, luego se determinó un
día que se aplicó los cuestionarios ya validados. Finalmente se entregó una
copia de la investigación a la Institución.
3.6. Métodos de análisis de datos
La información recogida se depositó en el programa de Microsoft Excel, los
resultados fueron mostrados en las tablas de frecuencia y gráficos. A fin de
comprobar cada una de las hipótesis se consideró conveniente recurrir al
programa estadístico SPSS, versión 23, y se aplicaron los estadísticos de
Pearson en la constatación de los supuestos la cual permitió comprobar las
hipótesis propuestas.
3.7. Aspectos éticos
En la presente indagación científica se usó cada principio de
confidencialidad, es decir se mantendrá en el anonimato los nombres del
personal que labora en el Hospital Sagrado de Jesús - Ecuador, además se
tendrá mucho cuidado con los datos del cuestionario usándose con mucha
responsabilidad. No fue necesario el consentimiento previo de los pacientes
ni la aprobación por un comité de ética, dadas las características del estudio.
32
IV. RESULTADOS
Objetivo general:
Determinar la relación que existe entre la gestión del talento humano y las
competencias laborales en el Personal del Hospital Sagrado Corazón de
Jesús provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 3. Distribución de frecuencia de las variables gestión del talento
humano y competencias laborales.
Gestión del
talento humano
Competencias laborales
Adecuada Regular Inadecuada Total
N° % N° % N° % N° %
Alto 23 46.9% 13 26.5% 0 0.0% 36 73.5%
Regular 10 20.4% 3 6.1% 0 0.0% 13 26.5%
Bajo 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Total 33 67.3% 16 32.7% 0 0.0% 49 100.0%
Fuente: Cuestionario de gestión del talento humano y competencias laborales
Cada resultado expuesto en la tabla 3 pone en evidencia que el 46,9% del
personal que labora en el Hospital Sagrado Corazón de Jesús consideró
como alto la gestión del talento humano y adecuado sus competencias
laborales; siendo posible indicar que el personal tuvo una percepción positiva
de cómo se gestiona la selección del personal, como se evalúa el desempeño,
como se da la capacitación del personal y la forma como se realiza la
compensación del personal; todo esto hizo que sus competencias laborales
sean adecuadas. Otro grupo consideró igualmente como regular la gestión del
talento humano y como adecuado el desempeño (20.4%).
33
Objetivo específico 1
Demostrar la relación que existe entre la gestión del talento humano y el
trabajo en equipo en el Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador, 2019
Tabla 4. Distribución de frecuencia de la variable gestión del talento humano y
la dimensión trabajo en equipo.
Gestión del
talento humano
Trabajo en equipo
Adecuada Regular Inadecuada Total
N° % N° % N° % N° %
Alto 22 44.9% 14 28.6% 0 0.0% 36 73.5%
Regular 8 16.3% 5 10.2% 0 0.0% 13 26.5%
Bajo 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Total 30 61.2% 19 38.8% 0 0.0% 49 100.0%
Fuente: Cuestionario de gestión del talento humano y competencias laborales
Cada resultado expuesto en la tabla 4 pone en evidencia que el 44,9% del
personal que labora en el Hospital Sagrado Corazón de Jesús consideró
como alto la gestión del talento humano y adecuado el trabajo en equipo; lo
que hace suponer que los trabajadores tuvieron buena predisposición y
capacidad para cooperar con los demás, de forma parte de un grupo y de
trabajo juntos esto producto a que la gestión del talento humano es adecuada
en la institución. En otro contexto, el 16,3% señaló como alto a la gestión del
talento humano y como adecuado el trabajo en equipo.
34
Objetivo específico 2
Establecer la relación que existe entre la gestión del talento humano y la
calidad de trabajo en el Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 5. Distribución de frecuencia de la variable gestión del talento humano y
la dimensión calidad del trabajo.
Gestión del
talento humano
Calidad del trabajo
Adecuada Regular Inadecuada Total
N° % N° % N° % N° %
Alto 24 49.0% 12 24.5% 0 0.0% 36 73.5%
Regular 10 20.4% 3 6.1% 0 0.0% 13 26.5%
Bajo 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Total 34 69.4% 15 30.6% 0 0.0% 49 100.0%
Fuente: Cuestionario de gestión del talento humano y competencias laborales
Dentro de la tabla 5 va presentándose cada resultado que nos indica que 49%
del personal que labora en el Hospital Sagrado Corazón de Jesús consideró
como alto la gestión del talento humano y adecuado la calidad del trabajo que
realizan; lo que nos demuestra que los trabajadores consideraron que su
trabajo es adecuado dado que se gestiona la seguridad e higiene laboral, la
salud laboral desde la gestión del talento humano. En otro contexto, el 20.4%
señaló como regular a la gestión del talento humano y como adecuado la
calidad del trabajo que realizan.
35
Objetivo específico 3
Identificar la relación que existe entre la gestión del talento humano y el
compromiso en el Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia
de los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 6. Distribución de frecuencia de la variable gestión del talento humano
y la dimensión compromiso del personal.
Variable gestión
del talento
humano
Compromiso
Adecuada Regular Inadecuada Total
N° % N° % N° % N° %
Alto 25 51.0% 11 22.4% 0 0.0% 36 73.5%
Regular 9 18.4% 4 8.2% 0 0.0% 13 26.5%
Bajo 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Total 34 69.4% 15 30.6% 0 0.0% 49 100.0%
Fuente: Cuestionario de gestión del talento humano y competencias laborales
Dentro de la tabla 6 viene presentándose cada resultado que nos indica que
51% del personal que labora en el Hospital Sagrado Corazón de Jesús
consideró como alto la gestión del talento humano y adecuado a la dimensión
compromiso poseída por los colaboradores; esto implica que los trabajadores
consideraron que la gestión del talento humano en cuanto a la ubicación del
perfil, las capacitaciones recibidas, los incentivos y la cultura de la
organización contribuyen en el compromiso del personal. Por otro lado, el
18.4% señaló como regular a la gestión del talento humano y como alto el
compromiso del colaborador.
36
Objetivo específico 4
Demostrar la relación que existe entre la gestión del talento humano y la
comunicación en el Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 7. Distribución de frecuencia de la variable gestión del talento humano
y la dimensión comunicación del personal.
Gestión del
talento humano
Comunicación
Adecuada Regular Inadecuada Total
N° % N° % N° % N° %
Alto 22 44.9% 14 28.6% 0 0.0% 36 73.5%
Regular 13 26.5% 0 0.0% 0 0.0% 13 26.5%
Bajo 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Total 35 71.4% 14 28.6% 0 0.0% 49 100.0%
Fuente: Cuestionario de gestión del talento humano y competencias laborales
Dentro de la tabla 7 viene presentándose cada resultado que nos indica que
44,9% del personal que labora en el Hospital Sagrado Corazón de Jesús
consideró como alto la gestión del talento humano y adecuado a la dimensión
comunicación que tuvieron los trabajadores; lo que podemos apreciar que la
comunicación adecuada como intercambio de información, libertad para
expresarse, información clara y directa están asociadas a la buena gestión del
talento humano. En un contexto diferente, el 26.5% señaló como regular a la
gestión del talento humano y como alto el proceso comunicativo.
37
Objetivo específico 5
Establecer la relación que existe entre la gestión del talento humano y el
empuje en el Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de
los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 8. Distribución de frecuencia de la variable gestión del talento humano y
la dimensión empuje del personal.
Gestión del talento
humano
Empuje
Adecuada Regular Inadecuada Total
N° % N° % N° % N° %
Alto 19 38.8% 17 34.7% 0 0.0% 36 73.5%
Regular 9 18.4% 4 8.2% 0 0.0% 13 26.5%
Bajo 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%
Total 28 57.1% 21 42.9% 0 0.0% 49 100.0%
Fuente: Cuestionario de gestión del talento humano y competencias laborales
Dentro de la tabla 8 viene presentándose cada resultado que nos indica que
38,8% del personal que labora en el Hospital Sagrado Corazón de Jesús
consideró como alto la gestión del talento humano y adecuado a la dimensión
empuje poseída por los colaboradores; lo que indica que los trabajadores
muestran niveles de empuje positivo, lo que les genera trabajar duro en
situaciones cambiantes o alternativas, tuvieron predisposición positiva
respecto a trabajar en jornadas prolongadas esto está asociado a la manera
como se realiza la gestión del talento humano. En un contexto diferente el
8.2% señaló como regular a la gestión del talento humano y como regular el
empuje.
38
COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
Prueba de normalidad de datos
La presente investigación se elaboró y ejecutó el análisis inferencial para
constatar las hipótesis; previa a esto se ha verificado la distribución normal de
los datos correspondientes a las variables: gestión del talento humano y
competencias laborales, así como sus dimensiones. Los resultados obtenidos
que se evidencian en la Tabla 9, es la prueba de distribución normal de datos,
que para este caso se ha utilizado la prueba de Shapiro Wilk (poblaciones
menores a 50) ponen en evidencia ausencia de distribución normal porque las
probabilidades de significancia en las dos variables son menores de 0.05 así
es que, se optó por emplear estadística no paramétrica, específicamente la
prueba de correlación de rango de Spearman a fin de comprobar la hipótesis.
Tabla 9. Distribución normal de las variables mediante la prueba de Shapiro
Wilk
Variables Estadísticos GL p
Gestión del talento humano ,132 39 ,001
Selección del personal ,393 39 ,003
Evaluación del personal ,121 39 ,000
Capacitación del personal ,242 38 ,000
Motivación ,210 38 ,000
Compensación del personal ,172 38 ,000
Competencia laboral ,158 38 ,001
Fuente: Resultados de prueba de normalidad de datos.
39
Hipótesis general:
Hi: La gestión del talento humano se relaciona significativamente con las
competencias laborales del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Ho: La gestión del talento humano no se relaciona significativamente con las
competencias laborales del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 10. Correlación entre las variables gestión del talento humano y las
competencias laborales
Competencias
laborales
Rho de
Spearman
Gestión del
talento humano
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
.420**
.006
N° 49
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Dentro de la tabla 10 podemos observar cada resultado estadístico de
correlación a través de la prueba estadística no paramétrica de Spearman
aplicada al grupo investigado, siendo posible la obtención de un coeficiente de
correlación de 0.420 (correlación positiva media) y un p-valor obtenido de
0.006, el cual es menor al p-valor tabulado de 0.01, así es que, la hipótesis
nula es rechazada y la hipótesis general de investigación queda siendo
aceptada; siendo posible demostrar que la gestión del talento humano se
relaciona significativamente con las competencias laborales del Personal del
Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
40
Trabajo en
equipo
Rho de
Spearman
Gestión del
talento humano
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
.325**
.003
N° 49
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Dentro de la tabla 11 podemos observar cada resultado estadístico de
correlación a través de la prueba estadística no paramétrica de Spearman
aplicada al grupo investigado, siendo posible la obtención de un coeficiente de
correlación de 0.325 (correlación positiva débil) y un p-valor obtenido de
0.003, el cual es menor al p-valor tabulado de 0.01, es así que, la hipótesis
nula es rechazada y la hipótesis especifica 1 de investigación que siendo
aceptada; lo que nos indica que la gestión del Talento Humano se relaciona
significativamente con el trabajo en equipo del Personal del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Hipótesis específica 1:
Hi1: La gestión del talento humano se relaciona significativamente con el
trabajo en equipo del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Ho1: La gestión del talento humano no se relaciona significativamente con el
trabajo en equipo del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 11. Correlación entre las variables gestión del talento humano y
dimensión trabajo en equipo
41
Calidad del trabajo
Rho de
Spearman
Gestión del
talento
humano
Coeficiente de correlación .490**
Sig. (bilateral) .000
N° 49
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Dentro de la tabla 12 podemos observar cada resultado estadístico de
correlación a través de la prueba estadística no paramétrica de Spearman
aplicada al grupo investigado, siendo posible la obtención de un coeficiente de
correlación de 0.490 (correlación positiva moderada) y un p-valor obtenido de
0.000, el cual es menor al p-valor tabulado de 0.01, es así que, la hipótesis
nula es rechazada y la hipótesis especifica 2 de investigación queda siendo
aceptada; lo que nos indica que la gestión del Talento Humano se relaciona
significativamente con la calidad del trabajo del Personal del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Hipótesis específica 2:
Hi2: La gestión del talento humano se relaciona significativamente con la
calidad de trabajo del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Ho2: La gestión del talento humano no se relaciona significativamente con la
calidad de trabajo del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 12. Correlación entre las variables gestión del talento humano y
dimensión calidad del trabajo
42
Compromiso del
personal
Rho de
Spearman
Gestión del
talento humano
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
.887**
.000
N° 49
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Dentro de la tabla 13 podemos observar cada resultado estadístico de
correlación a través de la prueba estadística no paramétrica de Spearman
aplicada al grupo investigado, siendo posible la obtención de un coeficiente de
correlación de 0.887 (correlación positiva alta) y un p-valor obtenido de 0.000,
el cual es menor al p-valor tabulado de 0.01, es así que, la hipótesis nula es
rechazada y la hipótesis especifica 3 de investigación queda siendo aceptada;
lo que nos indica que la gestión del Talento Humano se relaciona
significativamente con el compromiso del Personal del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Hipótesis específica 3:
Hi3: La gestión del Talento Humano se relaciona significativamente con el
compromiso del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de
los Ríos Ecuador, 2019.
Ho3: La gestión del Talento Humano no se relaciona significativamente con el
compromiso del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de
los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 13. Correlación entre las variables gestión del talento humano y
dimensión compromiso del personal
43
Comunicación
Rho de
Spearman
Gestión del
talento humano
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
.887**
.000
N° 49
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Dentro de la tabla 14 podemos observar cada resultado estadísticos de
correlación a través de la prueba estadística no paramétrica de Spearman
aplicada al grupo investigado, siendo posible la obtención de un coeficiente de
correlación de 0.887 (correlación positiva alta) y un p-valor obtenido de 0.000,
el cual es menor al p-valor tabulado de 0.01, así que, la hipótesis nula queda
rechazada y la hipótesis especifica 4 de investigación queda siendo aceptada;
lo que nos indica que la gestión del Talento Humano se relaciona
significativamente con el compromiso del Personal del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Hipótesis específica 4:
Hi4: La gestión del talento humano se relaciona significativamente con la
comunicación del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia
de los Ríos Ecuador, 2019.
Ho4: La gestión del talento humano no se relaciona significativamente con la
comunicación del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia
de los Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 14. Correlación entre las variables gestión del talento humano y
dimensión comunicación del personal
44
Empuje
Rho de
Spearman
Gestión del
talento
humano
Coeficiente de correlación
Sig. (bilateral)
.339**
.000
N° 49
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Dentro de la tabla 15 podemos observar cada resultado estadístico de
correlación a través de la prueba estadística no paramétrica de Spearman
aplicada al grupo investigado, siendo posible la obtención de un coeficiente de
correlación de 0.339 (correlación positiva baja) y un p-valor obtenido de 0.000,
el cual es menor al p-valor tabulado de 0.01, es así que, la hipótesis nula
queda rechazada y la hipótesis especifica 5 de investigación queda siendo
aceptada; lo que nos indica que la gestión del Talento Humano se relaciona
significativamente con el empuje del Personal del Hospital Sagrado Corazón
de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, 2019.
Hipótesis específica 5:
Hi5: La gestión del talento humano se relaciona significativamente y el empuje
del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los Ríos
Ecuador, 2019.
Ho5: La gestión del talento humano no se relaciona significativamente con el
empuje del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los
Ríos Ecuador, 2019.
Tabla 15. Correlación entre las variables gestión del talento humano y
dimensión empuje del personal
45
V. DISCUSIÓN
En cuanto al objetivo general determinar la relación que existe entre la
gestión del talento humano y las competencias laborales en el Personal del
Hospital Sagrado Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, se
encontró que en las tablas de resultados que el 46,9% del personal que
labora en el Hospital Sagrado Corazón de Jesús consideró como alto la
gestión del talento humano y adecuado sus competencias laborales, además
se halló que la gestión del talento humano se relaciona significativamente con
las competencias laborales; lo que permite indicar que el personal tiene una
percepción positiva de cómo se gestiona la selección del personal, como se
evalúa el desempeño, como se da la capacitación del personal y la forma
como se realiza la compensación del personal; todo esto hace que sus
competencias laborales sean adecuadas.
Con respecto al marco teórico La gestión del talento humano22, es
circunstancial, y va prestándole atención a las culturas organizacionales
pertenecientes a las compañías, sus esquemas organizacionales, los tipos de
contextos ambientales, sus conceptos de misión, como aplican los métodos
tecnológicos, cada proceso interno y demás variables. Y según Vargas,
Casanova y Montanaro 36, las competencias laborales son aquellas
capacidades de desempeño efectivo respecto a actividades laborales
moviendo saberes, cada habilidad, destreza, y comprensiones, todo esto se
necesita si se pretende alcanzar metas que suponen aquellas actividades.
Resultados similares se hallaron en la investigación de Serpa12, donde a
través de sus resultados encontró la existencia de una correlación entre
gestión del talento humano y las competencias laborales del personal del
hospital Hermilio Valdizan, año 2016.
Con respecto al objetivo 1 demostrar la relación que existe entre la gestión
del talento humano y el trabajo en equipo en el Personal del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, se halló en las tablas de
resultados que el 44,9% del personal que labora en el Hospital Sagrado
Corazón de Jesús considera como alto la gestión del talento humano y
46
adecuado el trabajo en equipo, además se encontró que la gestión del talento
humano se relaciona significativamente con el trabajo en equipo del Personal
del Hospital; lo que hace suponer que los trabajadores tienen buena
predisposición y capacidad para cooperar con los demás, de realizar un
trabajo juntos generando una mayor producción esto debido a que la gestión
del talento humano es adecuada en la institución.
De acuerdo a la revisión teórica Vásquez20, comenta que actividades como
la gestión de talento humano no dependen tanto de categorías jerárquicas,
normas y algún mandato. Además, aclaró cuán importante es que en las
empresas se participe formando sucesiones de acciones tales como el hecho
de que el personal se comprometa a cumplir metas laborales. Por otra parte,
para Alles19 el trabajo en equipo a diferencia de trabajar de manera personal y
compitiendo con otros, en esta parte se cooperará como miembro de un
equipo, por lo que se actuará de manera colectiva (p. 200). Los resultados son
distintos a los encontrados en el estudio de Urquía10, que obtuvo como
conclusión que existe relación directa y significativa entre la gestión del talento
humano y la calidad del servicio en el Centro de Salud “Villa Victoria Porvenir -
Surquillo, 2016.
De acuerdo al objetivo 2 establecer la relación que existe entre la gestión
del talento humano y la calidad de trabajo en el Personal del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, se halló en las tablas de
resultados que el 49% del personal que labora en el Hospital considera como
alto la gestión del talento humano y adecuado la calidad del trabajo que
realizan, además se encontró que la gestión del talento humano se relaciona
significativamente con la calidad del trabajo del Personal; lo que nos
demuestra que los trabajadores consideraron que su trabajo es adecuado y
que las capacitaciones que han recibido han mejorado sus conocimientos en
el cargo actual dado que se gestiona la seguridad e higiene laboral desde la
gestión del talento humano.
47
En basa al fundamento teórico Mora 21, comenta que por medio de las
prácticas de gestión de talento humano las empresas pueden hacer frente a
retos impuesto por el contexto. Se refiere a que se impulsará cada
competencia individual en base a los requerimientos operativos y así
garantizar progreso y administrar de manera correcta las potencialidades de
los individuos. En cuanto a Chiang53 la calidad de trabajo sostiene que es el
modo de producir experiencias laborales en aspectos objetivos, tales como
seguridad e higiene organizacional, labor, salud organizacional, entre otros. Y
dentro de contextos subjetivos de los colaboradores basándose en el modo en
que percibe todo. Resultados diferentes se halló en la investigación de
Solsol13, en donde la conclusión refiere que cada variable actúa con
independencia, siendo así que las competencias laborales se aceptan como
adecuadas en un 53.3 % en tanto que la gestión de buenas prácticas es
considerada como inadecuada en un 63.2%, se demuestra además que existe
una escasa relación entre ambas variables.
En cuanto al objetivo 3 identificar la relación que existe entre la gestión del
talento humano y el compromiso en el Personal del Hospital Sagrado Corazón
de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, se halló en las tablas de resultados
que el 51% del personal que labora en el Hospital considera como alto la
gestión del talento humano y adecuado a la dimensión compromiso que tienen
los trabajadores, además se encontró que la gestión del talento humano se
relaciona significativamente con el compromiso del Personal; esto implica que
los trabajadores consideran que la gestión del talento humano en cuanto a la
ubicación a su perfil, las capacitaciones recibidas, los incentivos y la cultura
de la organización contribuyen en el compromiso del personal.
Por lo tanto, en el marco teórico Vallejo 23 aclaró que la gestión de talento
humano se inclina a conseguir objetivos dentro de una compañía, por lo que
es fundamental conocer la postura del centro empresarial y sus
colaboradores. Compañías así están buscando expandirse, competitividad y
demás, de la misma manera los colaboradores pertenecientes a estas poseen
sus propios objetivos por ejemplo esperan optimizar su calidad de vida con
48
sus remuneraciones; siendo así que una empresa debe fijarse además de sus
propios objetivos, también debe fijarse en cubrir los requerimientos de sus
trabajadores.
Por otra parte, para Arias50 el término compromiso está referido a aquella
disposición psicológica caracterizada por la manera en que un individuo se
relaciona con un centro empresarial, en donde se presentan efectos debido al
hecho de decidir quedarse o retirarse del centro (p. 7). Los resultados
discrepan con el estudio de Sandoval 8, ya que los resultados mostraron que,
el 75% de las personas encuestadas procedieron a indicar que hospital no
aplica un riguroso proceso de selección de personal, así mismo el 39% indico
que no son capacitados de manera frecuente. Se llegó a concluir que, existe
una relación significativa entre las dos variables, evidenciando un resultado de
0,834, es decir mientras mejor sea la gestión del talento humano mejor será el
desempeño laboral.
Con respecto al objetivo 4 demostrar la relación que existe entre la gestión
del talento humano y la comunicación en el Personal del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, se halló en las tablas de
resultados que el 44,9% del personal que labora en el hospital consideró
como alto la gestión del talento humano y adecuado a la dimensión
comunicación que tienen los trabajadores, además se encontró que la gestión
del talento humano se relaciona significativamente con el compromiso del
Personal; lo que podemos apreciar que la comunicación adecuada como
intercambio de información, libertad para expresarse, información clara y
directa y la existencia de libertad y confianza para aclarar malentendidos y
resolver conflictos entre los miembros están asociadas a la buena gestión del
talento humano.
En tanto a la revisión teórica Alvarado y Barba24, comentaron que en la
actualidad el talento humano no está caracterizado solo por los saberes de
una persona, además tiene que ver mucho con sus capacidades para adquirir
y desechar información ya conocida, también se suma que tan comprometida
49
para actuar esta (p.39). Y en cuanto a la dimensión comunicación viene a ser
uno de los componentes más importantes dentro de cualquier entidad y sin
embargo actualmente las personas nos despersonalizamos cada vez más (p.
50) 54.
Los resultados son distintos a los hallados en la investigación de Reinoso15,
que muestra como conclusiones más importantes que: El Departamento de
enfermería del Hospital Básico Píllaro, ha pasado por reestructuraciones
algunas veces de acuerdo a cada normativa vigente, sin embargo carece de
un modelo de gestión por competencias de talento humano orientado a
cumplir con cada objetivo institucional; la estructura organización del
departamento de enfermería es caracterizada por su ineficiencia, pues es
funcional y no en procesos provocando que se estanque la ejecución de
acciones que se programan.
Finalmente en el objetivo 5 establecer la relación que existe entre la gestión
del talento humano y el empuje en el Personal del Hospital Sagrado Corazón
de Jesús provincia de los Ríos Ecuador, se halló en las tablas de resultados
que el 38,8% del personal que labora en el hospital S consideró como alto la
gestión del talento humano y adecuado a la dimensión empuje que tienen los
trabajadores, además se encontró que la gestión del talento humano se
relaciona significativamente con el empuje del personal; lo que indica que los
trabajadores mostraron niveles de empuje positivo, lo que les genera trabajar
duro en situaciones cambiantes o alternativas, tiene predisposición positiva
respecto a trabajar en jornadas prolongadas y que posee habilidad para
desarrollarse con eficiencia y eficacia en situaciones de emergencia esto está
asociado a la manera como se realiza la gestión del talento humano.
De acuerdo al fundamento teórico Chiavenato26, quien detalla la gestión de
talento humano como aquella suma de cada política y practica que se
necesita si se desea direccionar los aspectos de cada cargo gerencial los
cuales se relacionan a los individuos o bienes de la empresa, donde se
incluyen las prácticas para reclutar, seleccionar, capacitar, recompensar y
50
evaluar el desenvolvimiento de los colaboradores. Y la dimensión empuje
según Alles43 va referido a la capacidad de desenvolverse arduamente dentro
de circunstancias que cambian, con interlocutores diferentes, los cuales se
modifican dentro de pequeños intervalos de tiempo, en faenas laborales
largas y pese a eso los niveles de trabajo no se afecten. Resultados diferentes
se halló en la investigación de Asencios9, que obtuvo como conclusión final
que existe relación positiva moderada entre la gestión del talento humano con
el desempeño laboral.
51
VI. CONCLUSIONES
1. La variante gestión del talento humano se relacionó significativamente
con las competencias laborales del Personal del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús provincia de los Ríos Ecuador; por lo tanto, la
hipótesis general de estudio es aceptada.
2. La variante gestión del Talento Humano se relacionó significativamente
con el trabajo en equipo del Personal del Hospital Sagrado Corazón de
Jesús provincia de los Ríos Ecuador; por lo tanto, la hipótesis de estudio
es aceptada.
3. La variante gestión del Talento Humano se relacionó significativamente
con la calidad del trabajo del Personal del Hospital Sagrado Corazón de
Jesús provincia de los Ríos Ecuador; por lo tanto, la hipótesis de estudio
es aceptada.
4. La variante gestión del Talento Humano se relacionó significativamente
con el compromiso del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador; por lo tanto, hipótesis de estudio es
aceptada.
5. La variante gestión del Talento Humano se relacionó significativamente
con el compromiso del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador; por tanto, la hipótesis de estudio es
aceptada.
6. La variante gestión del Talento Humano se relacionó significativamente
con el empuje del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
provincia de los Ríos Ecuador; es así que, la hipótesis de estudio es
aceptada.
52
VII. RECOMENDACIONES
Al director del hospital, coordinar y realizar los trámites respectivos hacia su
institución para que promueva la gestión del talento humano, asumiendo las
competencias laborales pertenecientes a cada colaborador de su jurisdicción
para lograr los servicios de calidad en la salud pública en bien de la comunidad.
A la Dirección del Centro hospitalario, continuar promoviendo una adecuada
gestión del talento humano mediante una buena selección del personal ya que
solo así se potenciarán las mejoras de la atención en cada servicio básico de
salud, y además existirá un mejor trabajo en equipo.
Al director del hospital, promover las capacitaciones del personal para mejorar
la gestión del talento humano, considerando todos los deberes y derechos de
los trabajadores en su área, ya que ello, permitirá lograr un buen desempeño,
asumiendo adicionalmente el desarrollo de una cultura óptima y además con
ello la mejora de la calidad de trabajo del personal que labora dentro de la
institución.
A las jefaturas de cada área del hospital, continuar informando a todo el
personal a su cargo las metas, indicadores y objetivos del Hospital de manera
asertiva a través de una información clara y directa e incentivar a todos a
solucionar las diferencias platicando, además empujar a una buena gestión del
talento humano, ya que esta se relaciona con el nivel de comunicación entre el
personal.
Al jefe de cada área del centro hospitalario, promover la motivación laboral en
el personal a su cargo a fin de mejorar la gestión del talento, ya que solo así se
potenciarán las mejoras de la atención en cada servicio básico de salud, la
motivación al personal debe estar relacionada la reivindicación económica,
profesional, social y cultural del personal, ya que ello será una motivación más
para trabajar en jornadas prolongadas mostrando una actitud positiva.
53
REFERENCIAS
1. Rubió, T. ¿Qué es la gestión por competencias? La
Vanguardia management; 2015. Recuperado de
https://www.lavanguardia.com/economia/management/20150818/54434895
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2. Calderón, G. La Gestión de los Recursos Humanos. Preparando
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58. Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. Metodología de la
investigación. Quinta Edición, 2014.
59
ANEXOS
60
Anexo 1: Matriz de Operacionalización de variables
Variables Definición
Conceptual
Definición
operacional Dimensiones Indicadores
Escala de
medición
Gestión del
talento
humano
Chiavenato 26, define la
Gestión del talento
humano como el
conjunto de políticas y
prácticas necesarias
para dirigir los aspectos
de los cargos
gerenciales relacionados
con las personas o
recursos, incluidos
reclutamiento, selección,
capacitación,
recompensas y
evaluación de
desempeño.
La variable se medirá
mediante un cuestionario
que plantea 4
dimensiones y se
aplicará al personal del
Hospital Sagrado
Corazón de Jesús
provincia de los Ríos
Ecuador.
Selección de personal • Reclutamiento
• Evaluación
Ordinal
Evaluación del
desempeño
• Diseño de cargos
Capacitación de
personal
• Entrenamiento
• Capacitaciones
• Desarrollo de personas y
organizaciones
Compensación de
personal
• Remuneraciones
• Beneficios y servicios
Chiavenato42, la La variable se medirá Trabajo en equipo • Metas
61
Competencias
laborales
competencia laboral
depende del
conocimiento y de las
habilidades necesarias
para trabajar en forma
eficaz, el conocimiento
requiere saber y
aprender y solo se
difunde cuando se
utilizan procesos de
aprendizaje por medio
de los cuales las
personas desarrollan
nuevas capacidades
para una acción eficaz.
mediante un cuestionario
que plantea 5
dimensiones y se
aplicará al personal del
Hospital Sagrado
Corazón de Jesús
provincia de los Ríos
Ecuador.
Ordinal Calidad de trabajo • Lograr los objetivos
Compromiso • Análisis alternativo de
solución
Comunicación • Capacidad de aceptar
su responsabilidad
Empuje • Capacidad para trabajar
arduo y continuo
62
ANEXO 2: Matriz de consistencia de las variables
PROBLEMA
GENERAL
OBJETIVO
GENERAL
HIPÓTESIS GENERAL VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO
¿Qué relación
existe entre la
gestión del
talento humano y
las competencias
laborales, en el
personal de
hospital Sagrado
Corazón de
Jesús provincia
de los Ríos
Ecuador, 2019?
Determinar la
relación que existe
entre la gestión del
talento humano y las
competencias
laborales en el
Personal del
Hospital Sagrado
Corazón de Jesús
provincia de los Ríos
Ecuador, 2019.
La gestión del talento
humano se
relaciona
significativamente con
las competencias
laborales del
Personal del
Hospital Sagrado
Corazón de Jesús
provincia de los
Ríos Ecuador, 2019.
Selección de
personal
Reclutamiento
evaluación
Encuesta para
evaluar la Gestión
del talento
humano del
personal
21 ítems
Escala tipo Likert
Totalmente de
acuerdo=5
De acuerdo=4
Indeciso=3
En desacuerdo=2
Totalmente en
desacuerdo=1
PROBLEMAS
ESPECÍFICOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
HIPÓTESIS
ESPECÍFICAS
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO
Diseño de
cargos
Gestión del
talento
humano
63
¿Qué relación
existe entre la
gestión del talento
humano y el trabajo
en equipo en el
personal del
Hospital Sagrado
Corazón de
Jesús provincia de
los Ríos Ecuador,
2019?
Demostrar la
relación que existe
entre la gestión del
talento humano y el
trabajo en equipo
en el Personal del
Hospital Sagrado
Corazón de Jesús
provincia de los
Ríos Ecuador,
2019.
La gestión del Talento
Humano se
relaciona
significativamente con
el trabajo en equipo
del Personal del
Hospital
Sagrado Corazón de
Jesús provincia de los
Ríos Ecuador, 2019.
¿Qué relación
existe entre la
gestión del talento
humano y la
calidad de trabajo
en el personal del
Hospital Sagrado
Corazón de
Jesús provincia de
los Ríos Ecuador,
2019?
Establecer la
relación que existe
entre la gestión del
talento humano y la
calidad de trabajo
en el Personal del
Hospital Sagrado
Corazón de Jesús
provincia de los
Ríos Ecuador, 2019.
La gestión del Talento
Humano se
relaciona
significativamente con
la calidad de trabajo
del Personal del
Hospital
Sagrado Corazón de
Jesús provincia de
CAPACITACIÓN
DE PERSONAL
Entrenamiento
Capacitaciones
Desarrollo de
personas y
organizaciones
64
los Ríos Ecuador,
2019.
¿Qué relación existe
entre la gestión del
talento humano y el
compromiso en el
personal del Hospital
Sagrado Corazón de
Jesús provincia de los
Ríos Ecuador, 2019?
Identificar la
relación que existe
entre la gestión del
talento humano y
el compromiso en
el Personal del
Hospital
Sagrado Corazón de
Jesús provincia de
los Ríos Ecuador,
2019.
La gestión del
Talento Humano
se relaciona
significativamente
con el
compromiso del
Personal del
Hospital Sagrado
Corazón de
Jesús provincia
de los
Ríos Ecuador,
2019.
COMPENSACIÓN
DE PERSONAL
Remuneraciones
Beneficios y
servicios
Qué relación existe
entre la gestión del
talento humano y la
comunicación en el
personal del Hospital
Sagrado Corazón de
Jesús provincia de los
Ríos Ecuador, 2019?
Demostrar la
relación que existe
entre la gestión del
talento humano y
la comunicación en
el Personal del
Hospital
Sagrado Corazón de
Jesús provincia de
los Ríos Ecuador,
La gestión del
Talento Humano
se relaciona
significativamente
con la
comunicación del
Personal del
Hospital
Sagrado
Corazón de
65
2019. Jesús provincia
de los
Ríos Ecuador,
2019.
¿Qué relación existe
entre la gestión del
talento humano y el
empuje en el personal
del Hospital Sagrado
Corazón de Jesús
provincia de los Ríos
Ecuador, 2019?
Establecer la
relación que existe
entre la gestión del
talento humano y el
empuje en el
Personal del
Hospital Sagrado
Corazón de Jesús
provincia de los Ríos
Ecuador, 2019.
La gestión del
Talento Humano
se
relaciona
significativamente
y el empuje del
Personal del
Hospital
Sagrado
Corazón de
Jesús provincia
de los
Ríos Ecuador,
2019.
66
ANEXO 3: FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA
VARIABLE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
DATOS INFORMATIVOS:
.1. Denominación : Escala para medir la Gestión del Talento Humano
.2. Tipo de Instrumento : Cuestionario
.3. Institución : Hospital Sagrado Corazón de Jesús
.4. Fecha de Aplicación : 24 de octubre del 2019
.5. Autor : Br. Ximena Patricia Mamonte García
.6. Objetivo : Medir la Gestión del Talento Humano del personal del
Hospital Sagrado Corazón de Jesús de la Provincia de
los Ríos Ecuador,2019.
.8. Tipo de Ítems : enunciados
.7. No. de Ítems : 21
.8. Tiempo de Aplicación : 30 minutos aproximadamente.
.9. Forma de Aplicación : Individual/ Colectiva
.10. Distribución : Dimensiones e indicadores
1. Dimensión selección de Personal: 06 ítems
Reclutamiento: 1
Selección por necesidad de puesto: 2, 3
Perfil: 4, 5
Evaluación: 6
2. Dimensión Evaluación del desempeño: 04 ítems
Criterios claros y motivadores: 7
Evaluación completa: 8
Los resultados deben ser conocidos: 9
La evaluación es función al cargo: 10
3. Dimensión Capacitación de personal: 05 ítems
Planes que ayuden a mejorar al trabajador: 11
Programa de capacitación: 12
Capacitaciones según la necesidad de los puestos: 13
Ambientes adecuados para su realización:14
Seguimiento: 15
4. Dimensión Compensación de personal: 06 Ítems
Incentivos: 16, 17
Gratificaciones: 18, 19
Salarios: 20
Comisiones: 21
Total, de ítems: 21
67
11. Evaluación
Puntuación por cada Ítems
Escala Cuantitativa Escala Cualitativa
1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Indeciso
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo
12. Descriptores de niveles
Dimensiones No. Ítems Bajo Medio Alto
Dimensión
selección de
Personal
6 1 – 10 11-20 21 – 30
Dimensión
Evaluación del
desempeño
4 1-7 8-14 15 – 21
Dimensión
Capacitación de
personal
5 1 - 9 10 – 18 19 - 27
Dimensión
Compensación
de personal
6 1 - 10 11– 20 21 - 30
GESTIÓN DEL
TALENTO
HUMANO
21 1 - 35 36 – 70 71 - 105
68
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
La Gestión del Talento
Humano se ubica en este
nivel cuando a al personal no
participan en las actividades,
tampoco se les consideran
sus opiniones y se desconfía
de su trabajo, además
sienten que la comunicación
en la institución prestadora
de servicio no es efectiva.
Su puntuación oscila de 1 a
77
La Gestión del Talento
Humano se ubica en este
nivel cuando el personal en
ocasiones no les acepta las
propuestas que presentan,
otras veces no confían en su
trabajo, la motivación es
escasa y sienten que no son
considerados para participar
en todas las actividades
institucionales.
Su puntuación oscila entre 78
a 154
La Gestión del Talento
Humano del personal percibe
que en la institución existe
agilidad en las
comunicaciones, se reconoce
el trabajo que realizan, se
sienten motivados y
participan en las actividades
de la institución.
Su puntuación oscila entre
155 a 230
Baremos de la Gestión del Talento humano
VARIABLE/DIM BAJO REGULAR ALTO
Selección del personal
(6 ítems)
1 – 10 11 – 20 21 – 30
Evaluación de
desempeño (4 ítems)
1 – 7 8 – 14 15 – 20
Capacitación (5 ítems) 1 – 8 8 – 16 17 – 25
Compensación (6
ítems)
1 – 10 11 – 20 21 – 30
GTH (21 ítems) 1 – 35 36 – 70 71 – 105
69
ANEXO 4
Instrumento de la variable Gestión del Talento Humano
CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL
PERSONAL DEL HOSPITAL SAGRADO CORAZÓN DE JESÚS PROVINCIA DE
LOS RÍOS ECUADOR, 2019.
Estimados colaboradores/as:
El presente cuestionario de investigación tiene el siguiente propósito medir la
Gestión del Talento Humano del personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
Provincia de los Ríos Ecuador, 2019, para lo cual se presenta una serie de
opiniones relacionadas al trabajo y sus actividades diarias.
De interés de una tesis de maestría que se ejecuta en la Universidad César
Vallejo.
Instrucciones:
Lea atentamente cada una de las preguntas y responda marcando con una “X” no
hay repuesta buena ni mala ya que todas son opiniones.
Totalmente en
Desacuerdo
En
Desacuerdo Indeciso De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
1. ¿Está usted de acuerdo con los procedimientos que se tienen
para reclutar al personal en la institución?
2. ¿El hospital utiliza medios conocidos y transparentes para
informar a los posibles candidatos sobre las vacantes existentes?
3. El personal que labora en el hospital es seleccionado de acuerdo
a la necesidad de la institución.
4. El personal que labora en el hospital cuenta con el perfil
1 2 3 4 5
ENUNCIADO 1 2 3 4 5
SELECCIÓN DE PERSONAL
70
necesario para la función que desempeña.
5. La distribución de personal se realiza en función al cuadro de
asignación de personal.
6. La evaluación que se hace para seleccionar al personal es el
adecuado y conocido por todos.
7. La evaluación se realiza por personal calificado, con un criterio
motivador para el trabajador.
8. La evaluación del desempeño se realiza a todo el personal del
hospital.
9. Los resultados de la evaluación del personal, son analizados en
equipo y socializados para la toma de decisiones.
11. Los planes o programas de capacitación ayudan a mejorar el
nivel de competencia en los trabajadores.
12. El hospital cuenta con programas de capacitación para todo el
personal.
13. La capacitación del personal se realiza según las necesidades
del trabajador.
14.
En la capacitación del personal se han desarrollado los talleres
utilizando recursos necesarios. (Ambiente y mobiliario adecuado,
material visual y de escritorio, ponente de acuerdo al tema).
15. Se realiza seguimiento y monitoreo de la implementación y/o
ejecución de conocimientos recibidos en las capacitaciones.
COMPENSACIÓN DE PERSONAL
16. Por el buen desempeño del personal, se emite reconocimientos
por escrito a cargo de la superioridad.
17. Por el buen desempeño del personal, hay a estímulos (monetario
o no monetario), para el trabajador.
18. Por el buen desempeño del personal, es promovido a algún cargo
jerárquico.
19. Recibe en forma oportuna su salario.
20. Recibe en forma oportuna sus gratificaciones y bonificaciones.
21. Se otorgan comisiones por el logro de las metas en su hospital.
Fuente: Adaptación de la Escala de Opiniones SL-SPC utilizada por Navarro (2018).
GRACIAS, POR SU COLABORACIÓN
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
10. La evaluación al personal se realiza en función de su cargo.
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
71
ANEXO 5
PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach N de elementos
.824 21
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Alfa de
Cronbach si
se elimina el
elemento
VAR00001 72.5510 63.044 .161 .832
VAR00002 73.1224 57.943 .539 .808
VAR00003 73.0816 60.243 .445 .814
VAR00004 72.5510 60.211 .473 .813
VAR00005 72.6327 59.446 .619 .807
VAR00006 72.6327 59.446 .619 .807
VAR00007 72.3878 60.034 .436 .814
VAR00008 72.2653 63.366 .243 .823
VAR00009 72.1837 65.986 .067 .829
VAR00010 72.2653 62.782 .256 .823
VAR00011 72.1429 64.000 .318 .820
VAR00012 72.1429 63.333 .320 .820
VAR00013 72.6122 62.784 .334 .819
VAR00014 72.4490 62.294 .283 .822
VAR00015 72.2653 64.032 .317 .820
VAR00016 72.2041 66.332 .035 .829
VAR00017 72.8776 59.276 .475 .812
VAR00018 72.8776 59.276 .475 .812
VAR00019 72.7347 57.074 .592 .805
VAR00020 72.7959 57.916 .582 .806
VAR00021 72.8980 59.135 .488 .811
INSTRUMENTO CONFIABLE PARA SU APLICACIÓN
72
ANEXO 6. FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS DE LA
VARIABLE COMPETENCIAS LABORALES
DATOS INFORMATIVOS:
1.1. Denominación : Escala para medir la Competencias Laborales
1.2. Tipo de Instrumento : Cuestionario
1.3. Institución : Hospital Sagrado Corazón de Jesús
1.4. Fecha de Aplicación : 24 de Octubre del 2019
1.5. Autor : Br. Ximena Patricia Mamonte García
1.6. Objetivo : Medir la Competencias Laborales del personal del Hospital
Sagrado Corazón de Jesús de la Provincia de los Ríos
Ecuador,2019.
.8. Tipo de Ítems : enunciados
1.7. No. de Ítems : 24
1.8. Tiempo de Aplicación: 30 minutos aproximadamente.
1.9. Forma de Aplicación : Individual/ Colectiva
1.10. Distribución : Dimensiones e indicadores
11. Dimensión
Trabajo en equipo: 06 ítems
Experiencias anteriores: 1
Producción: 2
Producción de ideas: 3
Respeto de ideas: 4
Unión de grupo: 5
Escucha activa: 6
Dimensión Calidad de trabajo: 05 ítems
Puntualidad en el trabajo: 7
Compromiso: 8
Creatividad: 9
Capacitación: 10
Incentivos: 11
Dimensión Compromiso: 04 ítems
Ubicación del perfil: 12
Capacitaciones recibidas: 13
Incentivos: 14
Cultura de la organización: 5
73
Dimensión Comunicación: 06 Ítems
Intercambio de información: 16
Se obtiene información del jefe inmediato: 17, 18
Libertad para expresarse:19, 20
Información sobre mi desarrollo: 21
Dimensión Empuje: 03 Ítems
Cooperación: 22
Habilidad para adelantarse a los hechos: 23
Habilidad para desarrollarse con eficacia: 24
Total, de ítems: 24
12. Evaluación
Puntuación por cada Ítems
Escala Cuantitativa Escala Cualitativa
1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Indeciso
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo
.16. Descriptores de niveles
Dimensiones No. Ítems Bajo Medio Alto
Dimensión
Trabajo en
equipo
6 1 – 10 11-20 21 – 30
Dimensión
Calidad de
trabajo
5 1 - 9 10 – 18 19 - 27
Dimensión
Compromiso 4 1-7 8-14 15 – 21
Dimensión
Comunicación 6 1 – 10 11-20 21 – 30
Dimensión
Empuje 3 1 - 5 6- 10 11- 15
COMPETEMCIAS
LABORALES 24 1 – 40 41 – 80 81 - 120
74
NIVEL BAJO NIVEL MEDIO NIVEL ALTO
La Gestión del Talento
Humano se ubica en este
nivel cuando a al personal no
participan en las actividades,
tampoco se les consideran
sus opiniones y se desconfía
de su trabajo, además sienten
que la comunicación en la
institución prestadora de
servicio no es efectiva.
Su puntuación oscila de 1 a
77
La Gestión del Talento
Humano se ubica en este
nivel cuando el personal en
ocasiones no les acepta las
propuestas que presentan,
otras veces no confían en su
trabajo, la motivación es
escasa y sienten que no son
considerados para participar
en todas las actividades
institucionales.
Su puntuación oscila entre
78 a 154
La Gestión del Talento
Humano del personal
perciben que en la institución
existe agilidad en las
comunicaciones, se
reconoce el trabajo que
realizan, se sienten
motivados y participan en las
actividades de la institución.
Su puntuación oscila entre
155 a 230
Baremos de la variable Competencias laborales
VARIABLE/DIM INADE REGULAR ADECA
Trabajo en equipo (6
ítems)
1 – 10 11 – 20 21 – 30
Calidad del trabajo (5
ítems)
1 – 8 8 – 16 17 – 25
Compromiso (4 ítems) 1 – 7 8 – 14 15 – 20
Comunicación (6 ítems) 1 – 10 11 – 20 21 – 30
Empuje (3 ítems) 1 – 5 6 – 10 11 – 15
GTH (24 ítems) 1 – 40 41 – 80 81 – 120
75
ANEXO 7
Instrumento de la variable Competencias Laborales
CUESTIONARIO PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL
PERSONAL DEL HOSPITAL SAGRADO CORAZÓN DE JESÚS PROVINCIA DE
LOS RÍOS ECUADOR, 2019.
Estimados colaboradores/as:
El presente cuestionario de investigación tiene el siguiente propósito medir la
Competencias Laborales del Personal del Hospital Sagrado Corazón de Jesús
Provincia de los Ríos Ecuador, 2019, para lo cual se presenta una serie de
opiniones relacionadas al trabajo y sus actividades diarias.
De interés de una tesis de maestría que se ejecuta en la Universidad Cesar
Vallejo.
Instrucciones:
Lea atentamente cada una de las preguntas y responda marcando con una “X” no
hay repuesta buena ni mala ya que todas son opiniones.
Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo Indeciso De acuerdo
Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5
ENUNCIADO 1 2 3 4 5
TRABAJO EN EQUIPO
1.
¿Está de acuerdo que la experiencia de trabajos
realizados en puestos similares ayuda a mejorar el
trabajo en equipo?
2. ¿Hay mayor producción cuando las tareas se realizan en
equipos de trabajo?
76
3. ¿Usted ofrece ideas para realizar el trabajo y propone
sugerencias para su mejora?
4. ¿Escucha y comparte las ideas de sus compañeros e
intenta integrarlas?
5. ¿Entrega su trabajo a tiempo y el grupo no tiene que
modificar sus fechas o plazos?
6. ¿En situaciones de desacuerdo o conflicto, siempre
escucha otras opiniones y acepta sugerencias.
CALIDAD DE TRABAJO
7. ¿Está usted de acuerdo que la puntualidad sea
reconocida por el hospital?
8. ¿Está de acuerdo que el compromiso es la que prevalece
en su desempeño laboral por encima del cumplimiento?
9. ¿Cuán de acuerdo está Ud. que la creatividad influye
para la resolución de problemas?
10. ¿Ccapacitación recibida ha mejorado sus conocimientos
en el cargo actual?
11. ¿Los incentivos recibidos (monetarios o no monetarios)
han mejorado el cumplimiento de sus actividades?
COMPROMISO
12. ¿La ubicación actual de acuerdo a su perfil ha mejorado
su compromiso con la institución?
13. ¿La capacitación recibida ha mejorado su compromiso
afectivo con la institución?
14. ¿Los incentivos recibidos (monetarios o no monetarios)
han mejorado su identificación con la institución?
15. ¿La cultura de la organización ha hecho que usted se
sienta comprometido con ella?
COMUNICACIÓN
16. ¿Su jefe inmediato, le proporciona toda la información
que necesito para realizar mi trabajo?
17. ¿Intercambio información con mis compañeros para
77
coordinar tareas entre diferentes "áreas" de trabajo?
18.
Obtengo información directa y clara acerca de mi
desempeño (voy bien o voy mal"), a través de mi jefe
inmediato.
19.
La información relacionada con el hospital como metas,
indicadores y objetivos, me llegan a través de mi jefe
inmediato.
20.
Existe libertad y confianza para aclarar malentendidos y
resolver conflictos entre los miembros del equipo de
trabajo.
21.
Obtengo información sobre mi desarrollando, mis
actividades y si tengo oportunidades de crecimiento en el
hospital a través de mi jefe inmediato.
EMPUJE
22. Coopera y contribuye en el desarrollo y la consecución
de los objetivos del puesto, del área en la que trabaja.
23. Considera usted que tiene habilidad para adelantarse a
los hechos y actuar consecuentemente a éstos.
24.
Considera usted que posee habilidad para desarrollarse
con eficiencia y eficacia en situaciones de emergencia en
su puesto de trabajo.
Fuente: Adaptación de la Escala de Opiniones SL-SPC utilizada por Navarro
(2018).
GRACIAS, POR SU COLABORACIÓN
78
ANEXO 8
PRUEBA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO COMPETENCIAS
LABORALES
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
.732 24
Estadísticos total-elemento
Media de la
escala si se
elimina el
elemento
Varianza de la
escala si se
elimina el
elemento
Correlación
elemento-total
corregida
Alfa de
Cronbach si
se elimina el
elemento
VAR00001 97.1224 24.735 .502 .705
VAR00002 97.1224 24.735 .502 .705
VAR00003 97.1633 28.098 .076 .733
VAR00004 97.0816 28.202 .029 .737
VAR00005 96.9184 27.118 .224 .727
VAR00006 96.7551 26.105 .419 .715
VAR00007 96.7551 24.189 .547 .699
VAR00008 97.1224 24.026 .483 .704
VAR00009 97.1429 24.083 .659 .693
VAR00010 96.9796 24.062 .588 .696
VAR00011 97.1224 26.943 .109 .741
VAR00012 96.6939 26.259 .398 .716
VAR00013 96.9796 26.104 .450 .714
VAR00014 97.2245 27.803 .016 .747
VAR00015 97.1633 27.973 .110 .732
VAR00016 97.0408 25.290 .366 .716
VAR00017 97.7959 29.082 -.142 .767
VAR00018 97.4694 25.838 .420 .714
VAR00019 97.3878 25.284 .437 .711
VAR00020 97.0612 27.100 .270 .724
VAR00021 97.2245 27.386 .170 .730
VAR00022 97.2857 28.583 -.062 .744
VAR00023 97.0408 28.207 .022 .737
VAR00024 96.3878 28.492 -.020 .736
79
ANEXO 9
80
ANEXO 6
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
