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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Mauren Bertolini Comin

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO

Gestão de pessoas:

Elaboração de procedimentos para a empresa

Caderode Móveis

Administração de Recursos Humanos

ITAJAÍ (SC)

2007

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MAUREN BERTOLINI COMIN

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO - TCE

Gestão de pessoas:

Elaboração de procedimentos para a empresa Caderode Móveis

Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.

ITAJAÍ – SC, 2007.



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Às pessoas especiais na minha vida que de alguma forma colaboraram para que este momento pudesse ser realizado, agradeço e dedico as páginas deste trabalho. Aos amigos e colegas que sempre ficaram na expectativa: muito obrigada. Estendo agradecimentos aos meus professores que por meio da passagem dos ensinamentos ajudaram a abrir portas para a conclusão deste trabalho, em especial à minha orientadora Profª Justina da Costa Rodrigues que me ajudou e acompanhou o trabalho desde o início. Ofereço ainda aos meus pais, meus verdadeiros amigos; que estiveram comigo durante os quatro anos do curso, compreendendo a ausência nos momentos em família.



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Não esperes que teu barco chegue, nade em direção a ele.

Samuel Johnson



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EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário Mauren Bertolini Comin

b) Área de estágio

Administração

c) Supervisor de campo

Antonio Luis Comin

d) Orientador de estágio

Prof. Justina da Costa Rodrigues

e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração

Prof. Eduardo Krieger da Silva



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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

a) Razão social

Comin Comércio de Móveis Ltda

b) Endereço

Rua: Samuel Heusi, 73 – Centro. Itajaí - SC

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Recursos Humanos

d) Duração do estágio

300 horas

e) Nome e cargo do orientador de campo

Antonio Luis Comin – sócio proprietário.

f) Carimbo e visto da empresa



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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Itajaí, 05 de novembro de 2007.

A empresa Comin Comércio de Móveis Ltda (CADERODE), pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua

biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado

pela acadêmica Mauren Bertolini Comin.

__________________________________________

Responsável pela empresa



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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 14 1.1 Problema de Pesquisa..................................................................................... 14 1.2 Objetivos geral e específicos........................................................................... 15 1.3 Aspectos metodológicos .................................................................................. 15 1.3.1 Caracterização da pesquisa............................................................................. 15 1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa .............................................................. 16 1.3.3 Procedimentos e instrumentos para coleta de dados ....................................... 17 1.3.4 Tratamento e análise de dados........................................................................ 17 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................... 18 2.1 Quadro de evolução da administração .......................................................... 18 2.1.1 Conceito de Administração ............................................................................ 20 2.2 Escolas da administração ............................................................................... 24 2.2.1 Teoria das relações humanas ............................................................................................. 25 2.2.2 Abordagem comportamental .......................................................................... 25 2.2.3 Abordagem contingencial............................................................................... 26 2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ..................................... 27 2.3.1 Evolução histórica de recursos humanos ........................................................ 27 2.3.2 Evolução histórica de recursos humanos no Brasil ......................................... 28 2.4 PRINCIPAIS PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO................................. 29 2.4.1 Processo de suprimento ou agregação de recursos humanos........................... 30 2.4.2 Processo de aplicação de recursos humanos ................................................... 36 2.4.3 Processo de compensação ou manutenção de recursos humanos .................... 37 2.4.4 Desenvolvimento ou capacitação.................................................................... 43 2.4.5 Processo de controle ou monitoração de recursos humanos ............................ 49 2.5 Cultura organizacional ................................................................................... 52 2.6 Clima organizacional ...................................................................................... 53 2.7 Teoria X e Y .................................................................................................... 54 2.8 Motivação........................................................................................................ 55 2.8.1 Teoria dos dois fatores ................................................................................... 56 2.9 Liderança ........................................................................................................ 58 2.10 Contrato psicológico ....................................................................................... 59 2.11 Percepção ........................................................................................................ 60 2.12 Qualidade na prestação de serviços ............................................................... 61 2.13 Critérios para avaliar a qualidade na prestação de serviços........................ 62 3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO................................... 65 3.1 Caracterização da pesquisa............................................................................ 65 3.1.1 Histórico ........................................................................................................ 65 3.1.2 Missão, visão, valores .................................................................................... 65



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3.1.3 Estrutura da empresa ...................................................................................... 66 3.1.4 Principais serviços.......................................................................................... 67 3.1.5 Principais clientes........................................................................................... 67 3.1.6 Principais fornecedores .................................................................................. 67 3.1.7 Concorrentes .................................................................................................. 67 3.2 Resultado da pesquisa .................................................................................... 67 3.2.1 Percepção do gestor com relação às praticas de administrar os funcionários ............................................................................................................. 67 3.2.2 Identificação do perfil dos funcionários.......................................................... 72 3.2.3 Identificação da percepção dos funcionários quanto às práticas de administração de recursos humanos existentes ......................................................... 74 3.2.4 Percepção dos clientes quanto a motivação dos funcionários com relação ao atendimento ......................................................................................................... 79 3.2.5 Apresentação do manual de recursos humanos com os procedimentos adequados................................................................................................................. 82 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 88 5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 91 A Roteiro da entrevista aplicada ao responsável administrativo da empresa ... 94 B Roteiro da entrevista aplicado aos funcionários da empresa.......................... 96 C Questionário aplicado aos clientes.................................................................... 98



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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro nº1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques. .............. 24 Quadro nº2: Classificação das atividades de gestão de pessoas........................................ 30 Quadro nº 3: Recrutamento interno.................................................................................. 33 Quadro nº 4: Recrutamento externo. ................................................................................ 33 Quadro nº 5: Métodos de recrutamento externo. ............................................................. 34 Quadro nº 6: Campos de análise e seleção. ....................................................................... 35 Quadro nº 7: Requisitos básicos para análise de cargo. ................................................... 36 Quadro nº 8: Definições de salários. .................................................................................. 38 Quadro nº 9: Objetivos do treinamento. ........................................................................... 44 Quadro nº 10: Principais itens de uma programação de treinamento. ............................ 46 Quadro nº 11: Tipos de análise da avaliação dos resultados do treinamento. ................. 47 Quadro nº 12: Métodos de avaliação de desempenho....................................................... 50 Quadro nº 13: Teorias: X e Y. ........................................................................................... 55 Quadro nº 14: Fatores higiênicos....................................................................................... 57 Quadro nº 15: Fatores motivacionais. ............................................................................... 57 Quadro nº 16: Tipos de poder............................................................................................ 59 Quadro nº 17: Critérios de avaliação da qualidade do serviço. ....................................... 63 Quadro nº 18: Percepção do gestor quanto à organização geral...................................... 68 Quadro nº 19: Percepção do gestor quanto às políticas de RH. ....................................... 68 Quadro nº 20: Percepção do gestor quanto ao setor de RH. ............................................ 68 Quadro nº 21: Percepção do gestor quanto a comunicação interna................................. 69 Quadro nº 22: Percepção do gestor quanto a administração de cargos e salários........... 69 Quadro nº 23: Percepção do gestor quanto ao recrutamento e seleção. .......................... 70 Quadro nº 24: Percepção do gestor quanto ao treinamento e desenvolvimento. ............. 70 Quadro nº 25: Percepção do gestor quanto a avaliação de desempenho e do potencial

humano. ...................................................................................................................... 70 Quadro nº 26: Percepção do gestor quanto a mobilidade negativa.................................. 71 Quadro nº 27: Percepção do gestor quanto as promoções e carreira............................... 71 Quadro nº 28: Percepção do gestor quanto às condições de trabalho.............................. 71 Quadro nº 29: Percepção dos funcionários quanto às políticas da empresa. ................... 74 Quadro nº 30: Percepção dos funcionários quanto às normas administrativas da

empresa. ...................................................................................................................... 74 Quadro nº 31: Percepção dos funcionários quanto aos estilos de chefia. ......................... 75 Quadro nº 32: Percepção dos funcionários quanto aos salários diretos........................... 76 Quadro nº 33: Percepção dos funcionários quanto às relações interpessoais. ................. 76 Quadro nº 34: Percepção dos funcionários quanto às condições de trabalho.................. 76 Quadro nº 35: Percepção dos funcionários quanto ao sentido de realização. .................. 77 Quadro nº 36: Percepção dos funcionários quanto ao reconhecimento pelo trabalho

feito. ............................................................................................................................ 77 Quadro nº 37: Percepção dos funcionários quanto ao conteúdo do trabalho. ................. 78 Quadro nº 38: Percepção dos funcionários quanto às responsabilidades. ....................... 78 Quadro nº 39: Percepção dos funcionários quanto as promoções para tarefas mais

amplas. ........................................................................................................................ 78 Quadro nº 40: Questão aberta. .......................................................................................... 79



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Figura nº 1: Etapas do treinamento……………………………………………………….. 45 Figura nº 2: Qualidade em serviços………………………………………………………... 62 Figura nº 3: Organograma…………………………………………………………………. 66



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LISTA DE TABELAS

Tabela nº 1: Dados pessoais. ................................................. Erro! Indicador não definido. Tabela nº 2: Dados Econômicos............................................ Erro! Indicador não definido. Tabela nº 3: Dados sociais..................................................... Erro! Indicador não definido. Tabela nº 4: Perfil dos clientes.............................................. Erro! Indicador não definido. Tabela nº 5: Percepção dos clientes quando ao atendimento. .............Erro! Indicador não

definido.



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RESUMO

Com a globalização, o momento vivido pelas organizações é o de valorização do capital intelectual. O alto nível de gerenciamento de pessoas está entre as variáveis mais importantes para alcançar o sucesso organizacional. É preciso que a gestão de pessoas esteja pautada em bases sólidas na administração de recursos humanos e com a utilização de procedimentos estruturados de RH procure-se a otimização dos processos e do capital intelectual. O objetivo geral deste trabalho foi a elaboração de procedimentos de recursos humanos para a empresa Caderode, e os objetivos específicos foram: verificar as práticas de recursos humanos da empresa, levantar o perfil dos funcionários, identificar a percepção dos funcionários quanto às práticas de administração de recursos humanos existentes, identificar como os clientes percebem a motivação dos funcionários com relação ao atendimento, apresentar o manual de recursos humanos com os procedimentos mais adequados a realidade da empresa. A tipologia de estágio foi uma proposição de planos com abordagem qualitativa e quantitativa. Para levantamento de dados foram utilizados entrevista semi-estruturada e questionário, sendo os dados tratados por estatística e análise de conteúdo. O resultado da pesquisa permitiu a elaboração de um manual para administração dos recursos humanos da empresa de acordo com a sua realidade, considerando aspectos relacionados a: identificação das necessidades de pessoal, recrutamento e seleção, análise e descrição de cargos, salários e benefícios, higiene e segurança no trabalho, relações com sindicatos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e sistema de informação gerencial. PALAVRAS – CHAVE: administração, recursos humanos, procedimentos de recursos humanos.



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1 INTRODUÇÃO

Atualmente o país vive um momento de mudanças no cenário econômico e social, o

que impulsiona o desenvolvimento em todas as áreas. Dentro do ambiente organizacional

estas mudanças são percebidas na forma como são determinados os objetivos. Antigamente o

foco era nos produtos, na atualidade passou-se a administrar em função das pessoas, que estão

sendo consideradas fonte de vantagem competitiva.

Cresce a importância de melhorar a administração dos recursos humanos, seja em

grandes ou pequenas organizações. Existe uma necessidade de se reconhecer os talentos, pois

as pessoas são o diferencial, sendo identificadas como o maior ativo e em conjunto, formam o

capital intelectual. Cabe ao administrador dirigir as pessoas de maneira estratégica, pois as

organizações estão prontas para crescer, mas a expansão depende também de poder contar

com pessoas preparadas para acompanhar este crescimento. Para que isto ocorra, as pessoas

devem ser lideradas e capacitadas procurando a otimização do desempenho de suas tarefas e

funções. O administrador deve estar preparado para utilizar as ferramentas de gestão

adequadas para gerir os funcionários atendendo as necessidades, de modo que resultados

alcançados sejam positivos para a organização.

Os maiores desafios envolvem a administração de recursos humanos, uma vez que

gerenciar as pessoas, implica em muitas variáveis e principalmente nas idéias, opiniões e

conhecimento empírico. O gestor deve ter o perfil adequado ao cargo, ter conhecimentos,

habilidades e atitudes de modo que as funções que serão desempenhadas por ele garantam os

resultados que se busca. Isso fará com que a organização seja vista com credibilidade,

principalmente pelos seus funcionários.

Considerando estes conceitos e tendo como base a idéia de que uma organização só se

mantém competitiva e sólida no mercado quando administra bem seus funcionários, que a

realização deste trabalho teve como objetivo elaborar os procedimentos de recursos humanos

visando a competitividade dos processos e qualidade de vida dos funcionários da empresa

Caderode Móveis.

1.1 Problema de Pesquisa

Tendo em vista a necessidade da estruturação dos procedimentos de recursos humanos

é que se apresentou como problema de pesquisa deste trabalho de estágio a seguinte questão:



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Que aspectos deverão ser considerados para a implantação de procedimentos para gestão dos

recursos humanos da empresa Caderode Móveis?

A importância deste estudo relacionou-se com a busca do conhecimento na área de

recursos humanos bem como no interesse em desenvolver procedimentos que auxiliarão na

gestão de pessoas na organização. Procedimentos estes que servirão ainda de base para a

criação do setor de Recursos Humanos que será de responsabilidade da pesquisadora.

Este trabalho tornou-se viável a partir do momento em que apresentou custos

acessíveis e facilidade na busca de informações e documentos da organização, até mesmo

quando se afirma que os resultados do trabalho poderão contribuir para a organização

gerenciar melhor seus funcionários.

Sua importância esta pautada ainda pelo fato de ter sido o primeiro estudo com esse

tema realizado na organização.

1.2 Objetivos geral e específicos

O objetivo geral deste trabalho foi elaborar os procedimentos de recursos humanos

para a empresa Caderode Móveis

Sendo assim, para melhor atender o propósito acima se definiu os seguintes objetivos

específicos:

Verificar as práticas de recursos humanos da empresa;

Levantar o perfil dos funcionários;

Identificar a percepção dos funcionários quanto às práticas de administração de

recursos humanos existentes;

Identificar como os clientes percebem a motivação dos funcionários com relação

ao atendimento;

Apresentar o manual de recursos humanos com os procedimentos mais adequados

a realidade da empresa.

1.3 Aspectos metodológicos

Métodos podem ser entendidos como regras que auxiliam ou norteiam a forma como

os objetivos foram buscados tendo como base procedimentos elaborados por estudiosos da

metodologia científica.

1.3.1 Caracterização da pesquisa



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Para realizar este estudo foram utilizados conceitos e procedimentos dos métodos

qualitativo e quantitativo. A respeito da análise qualitativa Richardson (1999, p. 80) afirma

que:

Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos.

A escolha do método qualitativo esteve relacionada com as necessidades da empresa

em estruturar os procedimentos dos recursos humanos o que caracteriza uma situação

complexa e totalmente particular de uma organização não podendo ser generalizada.

O procedimento do método quantitativo serviu para atender o objetivo do trabalho

relacionado aos clientes. A respeito do método citado Richardson (1999, p. 70) enfatiza que:

Amplamente utilizado na condução da pesquisa, o método quantitativo representa em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às inferências. É freqüentemente aplicado nos estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis, bem como nos que investigam a relação de causalidade entre fenômenos.

Quanto à tipologia de estágio foi utilizada a proposição de planos. A proposição de

planos tem seu foco na apresentação de soluções para problemas diagnosticados pelo

pesquisador (ROESCH, 2005).

1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa

O trabalho de estágio foi desenvolvido na empresa Caderode Móveis para Escritório

tendo como objetivo a elaboração dos procedimentos de Recursos Humanos. A empresa tem

em seu quadro de funcionários, 06 funcionários e o proprietário, sendo que todos participaram

da pesquisa. Como sustenta Richardson (1999 p. 157-158) “população pode ser o conjunto de

indivíduos que trabalham em um mesmo lugar, os alunos matriculados em uma mesma

universidade, toda a produção de refrigeradores de uma fábrica, todos os cachorros de

determinada raça em certo setor da cidade etc”. Também fez parte da pesquisa uma amostra dos clientes, sendo entendida como um

subconjunto de elementos pertencentes a uma população. A informação recolhida para uma

amostra foi depois generalizada para toda a população (WIKIPÉDIA, 2006, s.p). O tipo de

amostragem utilizada foi a por julgamento que na opinião de Malhotra (2001, p.307) “é uma

forma de amostragem por conveniência em que elementos da população são selecionados com



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base no julgamento do pesquisador”. Deste modo foram selecionados para participarem da

pesquisa os clientes da loja com mais de 03 anos de cadastro; totalizando 30 clientes.

1.3.3 Procedimentos e instrumentos para coleta de dados

Foram utilizados dados primários tanto na fase da pesquisa qualitativa quanto na

quantitativa. Na pesquisa qualitativa, a entrevista semi-estruturada foram utilizadas questões

abertas, que permitiram ao pesquisador entender e captar a percepção dos participantes da

pesquisa (NETTO, 2005). Na pesquisa quantitativa foram aplicados questionários aos

clientes, conceituados por Richardson (1999, p. 191) como “instrumentos em que as perguntas

ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e preestabelecidas”.

Foram utilizados também dados secundários para realização do trabalho. Estes

contribuíram de forma confiável e válida para a pesquisa. Segundo Roesch (2005) dados

secundários são informações já existentes como podem ser considerados os relatórios,

documentos e processos da organização ou de pesquisas anteriores.

O referencial teórico para elaboração dos instrumentos de pesquisa, foi baseado nas

categorias de análise dos autores Celinski (1995) e Gianesi e Corrêa (1996).

1.3.4 Tratamento e análise de dados

Depois dos dados coletados e selecionados mediante o uso das técnicas condizentes

aos métodos, foram codificados, que como enfatiza Netto (2005, p. 56) codificar dados “é a

técnica operacional utilizada para categorizar os dados que se relacionam. Mediante a

codificação os dados, são transformados em símbolos, podendo ser tabelados e contados”.

Quanto a tabulação dos dados estatísticos estes foram alocados em tabelas que

possibilitaram maior facilidade na hora de verificar as relações entre os resultados

encontrados (NETTO, 2005).

Além da representação dos dados em tabelas, foi utilizada a representação por meio de

quadros que como sustenta Netto (2005, p. 60): “o quadro pode ser a transcrição literal desses

dados, quando então, necessitam indicação da fonte. É elaborado por dados secundários, isto

é, obtidos de outras fontes (livros, revistas)”.

Quanto aos dados qualitativos foram analisados mediante o uso da técnica de análise

de conteúdo, que como assinala Bardin (1977) é um conjunto de instrumentos metodológicos

em que o objetivo consiste na manipulação de mensagens para evidenciar os indicadores que

permitam inferir sobre uma outra realidade que não a da mensagem.



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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo foi abordado conteúdo teórico para sustentação dos objetivos propostos,

desenvolvimento e resultados esperados. Para melhor entendimento foram referenciados

temas como: conceitos da Administração, papel e perfil do administrador, os recursos

humanos e gestão de pessoas.

2.1 Quadro de evolução da administração

Em uma época de constantes mudanças e incertezas, a Administração apresenta-se

como uma das áreas mais importantes da atividade humana. A tarefa é administrar as pessoas

e os recursos disponíveis de maneira eficiente. Porém, nem sempre essa foi a principal tarefa

do administrador, para chegar aos dias atuais a Administração recebeu influências

significativas ao longo desses anos. Pode-se assinalar algumas das mais importantes:

Influências Filosóficas, Influências da Igreja Católica, Influências da Organização Militar e

Influências da Revolução Industrial (CHIAVENATO, 2001).

Os princípios básicos da administração vêem desde os primórdios egípcios e sumérios

datado de meados de 3000 a.C, em que utilizavam conceitos como planejamento, organização

e controle das necessidades (DAFT, 2002). Da mesma forma filósofos como Sócrates tiveram

participação na historia da Administração quando afirmava que a Administração era “uma

habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência” (CHIAVENATO,

2001, p. 34).

O filósofo grego Platão, preocupou-se com os problemas políticos e sociais

relacionados ao desenvolvimento social e cultural do povo grego, seguindo ensinamentos de

Sócrates. Na sua obra A República, “expõe a forma democrática de governo e administração

dos negócios públicos” (CHIAVENATO, 2001, p. 34). A Administração recebeu influência

do filósofo Aristóteles, discípulo de Platão, em que ao lançar seu livro Políticas, destacou três

formas da administração pública: a Monarquia em que um apenas governa, Aristocracia ou

governo da elite e Democracia que caracteriza governo do povo. Apesar de importantes

influências dos filósofos, a Filosofia concentrou-se em problemas distantes da administração.

Neste momento a Administração passa a receber influências da Igreja Católica que ao longo

dos séculos estruturou sua organização com uma hierarquia de autoridade, um estado maior

(apoio, assessoria) e sua coordenação funcional para assegurar a integração (CHIAVENATO,

2001).



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No inicio do século XIX um general chamado Carl von Clausewitz escreveu o

“Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra”, sendo ele o grande inspirador para os

teóricos da Administração se basearem na organização e estratégias dos sistemas militares,

para adaptar aos procedimentos das organizações empresarias. Clausewitz considerava ainda a

disciplina e a direção como características fundamentais para a organização. Ainda das

influências militares pode-se ressaltar a organização como modelo linear, o princípio da

unidade de comando em que cada subordinado só pode ter um superior e a hierarquia ou

escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade (DAFT, 2002).

Acredita-se que foi durante a Revolução Industrial que os maiores conceitos e estudos

sistematizados surgiram como perspectivas da Administração. Sabe-se que em meados de

1800 quando a primeira máquina a vapor foi criada por James Watt, um salto para evolução

foi dado. Os conceitos de produção; antes artesanais, agora mecanizadas, exigiram que

existisse uma estrutura organizacional muito mais elaborada. Porem, só por volta de 1860,

quando a segunda revolução industrial aconteceu que as mudanças realmente aconteceram.

Com o advento da Revolução por toda a Europa e Oriente muitos problemas surgiram com as

novas tecnologias. Com relação ao assunto Daft (2002, p. 31), sustenta que:

Os problemas surgiram na escolha dos equipamentos das fábricas, na organização da estrutura administrativa, no treinamento de funcionários (muitos deles imigrantes que não falavam o idioma inglês), na complexa programação de manufatura, e ao lidar com o aumento da insatisfação trabalhista e as greves resultantes.

Pode-se entender que essas mudanças passaram a exigir mais e mais dos

trabalhadores, o lema era produção intensa. Neste momento, início do século XX, surgiu a

abordagem clássica da Administração, tendo como percussores: Winslow Taylor com a

Administração Científica e Henri Fayol com a chamada Teoria Clássica da Administração.

A Administração da abordagem clássica tinha o seu principal enfoque na

racionalização do trabalho. Esta primeira fase da abordagem Clássica foi promulgada por

Taylor que tinha como ideal organizar o trabalho baseado na análise das tarefas, de modo a

economizar tempo e dinamizar os movimentos dos funcionários, para que estes pudessem

produzir mais. Estas idéias aumentaram a produtividade em todas as indústrias, e ainda hoje

elas são de extrema importância para as organizações. Fayol, mesmo de idéias opostas a

Taylor, também faz parte da abordagem clássica e foi o fundador da Teoria Clássica em

meados de 1908. Neste momento são designadas as funções básicas da organização como: as

funções administrativas, as funções técnicas, as funções comerciais, as funções de segurança

da administração e até surgimento da área dos recursos humanos (CHIAVENATO, 2001).



20

Esta maneira de visualização das funções dentro das organizações facilitou para que

outros autores clássicos posteriores “desenvolvessem conceitos de departamentalização como

forma de especialização horizontal da organização” (CHIAVENATO, 2001, p. 92). Para

desenvolver conceitos e ter embasamento administrativo, é preciso ter com clareza o conceito

de administração.

2.1.1 Conceito de Administração

Para constituição do conceito atual da Administração, foram necessários utilizar ao

longo dos séculos as várias teorias administrativas, de cada qual, aproveitar as variáveis e

desenvolver através do pensamento administrativo uma perspectiva para solução dos

problemas do mundo organizacional moderno.

A palavra Administração vem do latim ad (que significa direção ou tendência para) e

minister (relacionado à subordinação ou obediência). Porém, a palavra administração acabou

sofrendo mudanças ao longo dos anos. A tarefa básica da administração é interpretar os

objetivos propostos pela organização de modo a transformá-los por meio das pessoas em

resultados que possam de forma precisa atingir os objetivos em todos os níveis da organização

(CHIAVENATO, 2001).

Dessa forma Chiavenato (2001, p.14) afirma que “a Administração é um fenômeno

universal no mundo moderno”. É universal, pois utiliza-se recursos organizacionais para

alcançar metas e garantir um bom desempenho das organizações. Seguindo estes conceitos é

possível dizer também que a administração é “o processo de planejar, organizar, dirigir e

controlar a ação organizacional a fim de alcançar objetivos globais” (CHIAVENATO, 2001,

p.9). Seguindo a mesma linha de pensamento, Daft (2002, p. 5) afirma que “Administração é

o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento,

organização, liderança e controle dos recursos organizacionais”. Com base nestas idéias que

podem ser utilizadas para modelo de gestão as funções administrativas.

2.1.1.1 Funções administrativas

A administração de uma organização é baseada no pressuposto de que a pessoa que

administra está apta à desenvolver uma série de ações que levem a um objetivo. Desta forma,

dentro da Administração existem algumas funções que são essenciais para o bom desempenho

de um administrador e que aliadas ao alcance das metas organizacionais podem garantir que

os processos administrativos sejam bem desenvolvidos.



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Embora muitos estudiosos identifiquem funções administrativas adicionais como

comunicação e tomada de decisão, são realmente consideradas funções administrativas as

seguintes: planejar, organizar, liderar e controlar.

Planejar Planejar significa ter metas definidas, saber onde a organização quer chegar. Como

ressalta Daft (2002, p. 5) o planejamento é “a função administrativa envolvida com a

definição de metas para o desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas

e o uso dos recursos necessários para alcançá-las”.

Esta primeira parte é função essencial de um bom administrador. Tudo vai depender

de um bom planejamento para que as demais funções possam ser desenvolvidas com melhor

precisão e sem falhas no processo.

Algumas atividades que englobam o planejamento em uma organização: definir a

missão, formular objetivos, definir planos para alcançar os objetivos programar as atividades

a serem desenvolvidas. Feito o planejamento, passa-se para a segunda função administrativa,

a organização (ARAUJO, 2006).

Organizar O termo organizar segue um bom planejamento e passa a idéia de como a organização

deve executar o plano. Segundo Daft (2002, p. 6) organizar esta relacionado “a função

administrativa envolvida com a atribuição de tarefas, agrupamento de tarefas em

departamento e a alocação de recursos para departamentos”.

Ter os processos organizados pode facilitar que o desempenho das tarefas nos

departamento aconteça conforme o planejamento. Dentro desta função, estão as atividades de

definição da estrutura: unidades orgânicas a serem criadas, para desempenhar as diversas

finalidades; a definição das responsabilidades a serem atribuídas a cada uma dessas unidades;

as relações hierárquicas e funcionais entre as mesmas (ARAUJO, 2006).

Dirigir Quando se tem um planejamento e uma organização já estruturados, falta fazer com

que os processos iniciem e sigam o que foi planejado. Neste momento é que a direção dos

processos assume a terceira função administrativa (ANPROTEC, 2006).

A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos

administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como

não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções

administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação e

motivação. Além disso, todos os processos pelo meio dos quais os administradores procuram



22

influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam

alcançar os objetivos da organização (CHIAVENATO, 2001).

Dirigir engloba atividades como a tomada de decisão, com o propósito comum de

atingir os objetivos propostos no planejamento dos processos.

O processo de direção também pode ser conhecido como “liderar” segundo o autor

Daft, que apresenta idéias semelhantes sobre a terceira função administrativa. Pode-se afirmar

então que “liderança é a função administrativa que envolve o uso de influência para motivar

os funcionários a alcançarem as metas da organização (DAFT 2002, p. 6)”.

Controlar O controle é a quarta função administrativa. Controlar caracteriza o processo de

monitoramento das atividades dos funcionários em que se pode identificar se a organização

está ou não seguindo o caminho certo das suas metas. Se não está é preciso retornar o

processo e fazer as correções necessárias (DAFT, 2002).

Pode-se dizer que o planejamento abre o processo administrativo e o controle fecha de

modo a ter como atividades de controle os seguintes processos: definir os padrões de

desempenho, monitorar o desempenho, comparar o desempenho com os padrões, tornar a

ação corretiva para assegurar os objetivos desejados (ANPROTEC, 2006). Tendo como base

que para um administrador é importante ter suas funções bem definidas, como complemento

para o sucesso da administração da organização este precisa ter domínio também sobre as

habilidades administrativas.

2.1.1.2 Habilidades administrativas

Habilidades administrativas podem ser entendidas como sendo os requisitos

necessários para a administração dos departamentos e administração de uma organização.

Apresenta-se então as três habilidades essenciais ao administrador como sustentam os autores

Chiavenato (2001) e Daft (2002): Habilidades Técnicas, Habilidades Conceituais e

Habilidades Humanas.

Habilidades técnicas As habilidades técnicas são as habilidades mínimas exigidas, é o que o administrador

sabe fazer, as tarefas básicas para o desempenho e realização dos procedimentos diários.

Segundo Daft (2002, p. 10) “habilidade técnica é o entendimento e a proficiência no

desempenho de tarefas específicas. Habilidades técnicas incluem o domínio de métodos,

técnicas e equipamentos envolvidos em funções específicas”.



23

Estas habilidades técnicas incluem também o conhecimento especializado, a

habilidade analítica capaz de levantar problemas de um departamento ou da organização e o

uso de ferramentas certas para resolver estes problemas.

As habilidades técnicas são exigidas em todos os níveis organizacionais, ou seja, desde

os gerentes de primeira linha até os altos gerentes. Porém, são “particularmente importantes

nos níveis organizacionais mais baixos” (DAFT, 2002, p. 10). Este contexto ressalta a idéia de

que a medida que o crescimento de um gerente dentro de uma empresa vai acontecendo, as

habilidades técnicas vão sendo substituídas.

Habilidades conceituais As habilidades conceituais servem para que o administrador possa ver a organização

como um todo tendo como base o relacionamento entre os departamentos. O administrador

passa a fazer parte da organização como um todo a partir do momento em que consegue

enxergar os objetivos da organização total e não apenas de um determinado grupo.

As habilidades conceituais são defendidas por Daft (2002, p.9) como: A habilidade conceitual envolve o pensamento do gerente, o processamento de informações e as habilidades de planejamento. Ela envolve saber onde o departamento de uma pessoa se encaixa na organização total e como a organização se encaixa na indústria, na comunidade e nos ambientes comerciais e sociais mais amplos.

Significa dizer então que possuir as habilidades conceituais ajuda os gerentes da alta

hierarquia a pensarem de forma estratégica. Sendo assim, as habilidades conceituais são

especialmente importantes para os altos gerentes.

Habilidades humanas As habilidades humanas são àquelas que vão auxiliar o administrador a trabalhar com

as pessoas e trabalhar como membro de um grupo. Conforme Daft (2002, p. 10) as

habilidades humanas são demonstradas através “do modo como o gerente se relaciona com

outras pessoas, incluindo a habilidade de motivar, facilitar, coordenar, liderar, comunicar e

resolver os conflitos”.

Quando um gerente domina as suas habilidades humanas permite que os subordinados

se expressem sem medo de serem reprimidos e essa atitude ajuda na motivação.

Em decorrência das grandes mudanças nas organizações nas últimas décadas, as

habilidades humanas demonstram o quanto os administradores precisam estar constantemente

preocupados com as pessoas na organização e com as suas necessidades emocionais, não

apenas as físicas. As pessoas precisam estar motivadas sempre e sentirem firmeza de seus

superiores, conseqüentemente, a confiança no administrador e na organização é garantida

(DAFT, 2002).



24

Estas habilidades estão intimamente relacionadas com os processos de recursos

humanos e servem de suporte para a administração das pessoas nas organizações

considerando o enfoque teórico da administração.

2.2 Escolas da administração

A teoria da administração é recente somente por volta de 1886, um importante

industrial chamado Henry R. Towne (1844-1924) chamou a atenção da sociedade da época

sobre a necessidade da realização de um estudo científico da administração. Porém, o

surgimento das teorias da administração como são conhecidas hoje, somente mais tarde foram

realmente escritas sendo melhor observadas no quadro a seguir. AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

Ênfase Teorias Características

Nas tarefas Administração Cientifica Racionalização do trabalho ao nível

operacional

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional Na estrutura

Teoria estruturalista

Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise infra-organizacional e análise interorganizacional.

Teoria das Relações humanas Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Nas pessoas

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria estruturalista Análise intra-organizacional e analise ambiental. Abordagem do sistema aberto. No ambiente

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem do sistema aberto.

Quadro nº 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques. Fonte: Chiavenato (2001).

Por meio do quadro apresentado percebe-se a classificação das teorias da

administração cada qual com seu enfoque e características especificas tentando atender as

necessidades buscadas pela organização. Para efeito do presente estudo, considerando que

está voltado para a elaboração de procedimentos para gestão dos recursos humanos na

organização, serão enfatizadas as escolas: das relações humanas e comportamental com

ênfase nas pessoas e contingencial abordando o ambiente organizacional.



25

2.2.1 Teoria das relações humanas

Cada dia mais as pessoas buscam estabelecer uma relação mais humana dentro das

organizações. A idéia de o trabalho realizado ser o objetivo único em uma relação trabalhista

pode ser totalmente repaginado por meio dos ideais da abordagem humanística. Como o

próprio nome diz, é algo que vai além do mecanizado, aproxima a administração ao bem

maior das organizações; as pessoas.

O movimento das relações humanas surgiu em meio aos estudos de Elton Mayo

(1880-1949) que eram opostos aos preceitos afirmados pela teoria Clássica da administração,

seu objetivo era humanizar a administração das empresas. O administrador clássico voltado

para o lado técnico e lógico na organização foi substituído pelo novo administrador

humanista, voltado para o lado psicológico e sociológico na organização. Desta forma tinha-

se em mente que: se a administração vigente conseguisse estimular a produtividade e

comprometimento dos funcionários em relação aos objetivos da organização, as relações

humanas seriam eficazes (CHIAVENATO, 2000). Para tanto, complementando o autor, Certo

(2005, p. 33) assinala que “a habilidade para relações humanas é definida como a capacidade

de trabalhar com pessoas a fim de promover o êxito empresarial”.

A prova de que as organizações estão dando importância e enfoque maior para a

abordagem humanística pode ser compreendido pelo autor Gil (2006) em que afirma que a

descoberta do fator humano nas organizações pode proporcionar um aprimoramento da

harmonização entre os recursos financeiros e o trabalho desenvolvido pelos funcionários.

Complementando o mesmo autor, pode-se dizer que existe um processo de integração dos

funcionários na função desempenhada de modo que eles possam até encontrar satisfação das

necessidades sociais e psicológicas.

Os ensinamentos de estudiosos como Maslow e McGregor, levam ao ponto de que

as organizações cada dia mais precisam compreender o comportamento do ser humano nas

organizações.

2.2.2 Abordagem comportamental

Com a divisão da teoria geral da administração em abordagens específicas e com

características diferentes, pode-se por assim dizer que diferente da abordagem clássica que

primava pelo trabalho, a abordagem comportamental esta relacionada à compreensão do

trabalhador na organização.



26

A abordagem comportamental teve início com as primeiras experiências em Haethorn

e por meio destas experiências que teve origem o movimento das relações humanas. Seguindo

conceitos de Chiavenato (2000) pode-se afirmar ainda que a teoria comportamental teve seu

início quando o autor Herbert desenvolveu a teoria das decisões publicada em 1947 no livro

“O comportamento administrativo”. A partir desse momento as empresas passaram a ser

vistas como sistemas de decisões, pois as pessoas percebem, sentem, decidem e agem; seus

comportamentos são decididos frente às situações em que se deparam.

Um ponto importante da abordagem comportamental é que ela favorece o

entendimento do comportamento humano de forma a seguir de orientação para os gerentes.

Charnov e Montana (2003, p. 26) relatam que “a abordagem comportamental tem gerado

esforços no treinamento e no desenvolvimento de habilidades gerenciais eficazes, isso criou

um estilo mais sofisticado e eficaz da parte dos gerentes no trato com as variáveis humanas no

local de trabalho”. Sendo que tão importante quanto observar o comportamento das pessoas e

saber como lidar com elas, é a maneira que se observa o universo organizacional; utilizando a

abordagem contingencial combinam-se variáveis para melhorar os processos administrativos.

2.2.3 Abordagem contingencial

Como o próprio nome sugere, a abordagem contingencial vem de um universo que

aceita mais de uma maneira para solução de problemas administrativos. Não existe uma

solução única, mas a combinação de variáveis.

Existe uma abordagem universal que pode ser aplicada aos problemas nas

organizações, porém cada problema apresenta necessidades de resoluções diferentes. Para

tanto foram observadas três abordagens da administração (clássica, comportamental e da

pesquisa operacional) para chegar a conclusão de que nem sempre levavam a uma solução

aceitável. Sendo assim Charnov e Montana (2003, p. 29) afirmam que “a abordagem da

contingência é eclética, o que significa que um administrador pode fazer uso das técnicas de

outras abordagens da administração quando a aplicação dessas variáveis técnicas, ou uma

combinação entre elas, é a melhor solução para o problema especifico”.

Um ponto importante abordado pela abordagem da contingência relaciona as

limitações da organização, isto é, no que diz respeito às mudanças, por exemplo, devem ser

observadas as conseqüências em todas as áreas da organização. Deve-se começar por uma

análise da situação posteriormente partindo para as decisões somente quando os problemas

puderem ser resolvidos; problemas diferentes soluções diferentes. Nesse sentido a



27

organização deve considerar que a administração de seus funcionários deve ponderar o

ambiente onde a mesma está inserida.

2.3 Administração de recursos humanos

A administração de Recursos humanos é um ramo especializado dentro da

Administração, assim como Administração Financeira, Administração de Materiais, entre

outros. O objetivo principal da Administração de Recursos humanos é a integração do

trabalhador no âmbito geral da organização e o aumento de sua produtividade. É também a

área que trata de processos como: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,

manutenção, controle e avaliação dos trabalhadores (GIL, 2006).

2.3.1 Evolução histórica de recursos humanos

A administração de recursos humanos surgiu com o aumento do número de

organizações e da complexidade que as tarefas administrativas da gestão de pessoas

assumiram.

Pode-se dizer que a escola das relações humanas abriu caminho para a administração

dos recursos humanos. As bases para que esse desenvolvimento acontecesse se deram através

de estudos realizados pelo americano Elton Mayo.

Mayo desenvolveu uma experiência em 1927 em uma fábrica de Chicago, a Western

Electric, em que o objetivo principal era a verificação da influência da iluminação na

produtividade dos funcionários (DAFT, 2002). Foram conduzidos testes utilizando diferentes

níveis de iluminação. O objetivo não era testar a iluminação do ambiente, mas sim,

demonstrar as influências psicológicas além da iluminação que afetavam os funcionários.

Como conseqüência estes estudos vieram ressaltar a importância da participação do

funcionário na organização, bem como, a valorização das relações humanas de trabalho (GIL,

2006).

Na opinião de Daft (2002, p. 36) a respeito do movimento das relações humanas é

possível afirmar que aconteceu “um movimento no pensamento administrativo e na prática

enfatiza que a satisfação das necessidades básicas dos funcionários é a chave para o aumento

da produtividade”. Desta forma em concordância com as idéias do autor, Gil (1994, p. 14)

completa ainda que: “o movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu a

partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e

sociais da produtividade”. Ou seja, a descoberta da importância do fator humano ajudou na



28

constituição das ideologias de um processo de integralização dos funcionários a uma nova

visão da organização conforme o autor citado.

Começa-se então a falar em Administração de Recursos humanos na década de 60,

substituindo a antiga administração de pessoal e relações industriais. O aparecimento das

teorias de recursos humanos deve-se muito a conceitos vindos da Teoria Geral dos Sistemas à

gestão de pessoas através de estudos de Ludwig Bertalanffy. O autor, através de seus estudos

pode verificar que certos conceitos de diferentes ciências poderiam ser aplicados em outros

parâmetros, de modo que os objetivos pudessem ser facilmente entendidos (DFT, 2002). Para

a administração a contribuição se deu através do entendimento da administração dos recursos

humanos por uma abordagem sistêmica, ou seja:

Através de um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência; como uma combinação de partes, formando um todo unitário; como um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar uma relação; como uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada (GIL, 1994, p. 16).

Sendo assim, partes unidas podem ser consideradas um sistema desde que exista uma

relação entre elas e o comportamento seja o objetivo a ser buscado. Desta forma fica claro que

a Administração de Recursos humanos é composta por três partes essenciais: as pessoas, a

organização e os sistemas (CHIAVENATO, 1994).

2.3.2 Evolução histórica de recursos humanos no Brasil

O surgimento dos recursos humanos no Brasil se deu em meados de 1930 com o

Governo de Getulio Vargas. Foi nessa época que surgiram as questões trabalhistas e proteção

social ao trabalhador junto com os sindicatos. Foi nessa fase da historia também que foi

criado o Ministério do Trabalho vindo junto com a nova constituição e o surgimento de

muitas greves em 1937. Em 1943 foram consolidadas as leis do trabalho (CLT) e se dá início

há uma série de movimentos trabalhistas (GIL, 2006).

As empresas em meio às novas exigências de trabalho e ao crescimento das indústrias,

perceberam a necessidade de se organizarem. Então na década de 60 foram criados os

primeiro departamentos de pessoal, seguindo as bases americanas.

De 1963 a 1973, o país passou por um momento de ascensão do crescimento

econômico e de modernização das empresas. Porém problemas relacionados ao petróleo

fizeram as taxas inflacionárias ganharem altos patamares. Esse novo quadro vivido pelas

empresas tornou ainda mais incisiva a necessidade de administrar de maneira mais precisa os

processos humanos nas empresas (CHIAVENATO, 1994).



29

A partir de 1978, com mudanças no governo do país, as relações de trabalhos

ganharam um aspecto diferente, os administradores se depararam com um funcionário cada

vez mais capacitado e ligado aos seus direitos. Surge a necessidade de negociação entre

funcionários, governo e empresários.

Desta forma a modernização e os avanços da informática fizeram com que muitos

processos na organização fossem substituídos. Na década de 80 os recursos humanos foram

muito afetados, de tal forma que os empresários flexibilizaram os processos administrativos

chegando à década de 90 com um perfil diferente; inovador. A alta tecnologia valorizou as

atividades de recursos humanos, em que o profissional de recursos humanos:

Passa a ser um consultor especializado dentro da empresa, a quem cabe atender às demandas dos demais gerentes no referente a pessoal, como, por exemplo, esclarecer acerca dos critérios a serem utilizados na seleção de um candidato ou no planejamento de um treinamento. Assim pode-se dizer que no âmbito da empresa os diferentes gerentes são clientes e o de recursos humanos é um prestador de serviços (GIL, 1994, p. 29).

Desta forma, pode ser facilmente percebida a nova realidade vivida nos cenários das

organizações, o profissional de recursos humanos precisa apresentar um novo perfil para

acompanhar as mudanças. Portanto, deverá utilizar os processos da administração de recursos

humanos para nortear-se na gestão da organização e ter mais segurança ao desempenhar suas

funções.

2.4 Principais processos da Administração

Não são de hoje os desafios que as organizações vêm sofrendo, tanto em se adaptarem

aos novos cenários globalizados quanto a acompanharem as mudanças organizacionais e o

desenvolvimento tecnológico. As organizações que passam por estas provações precisam

ainda analisar os seus processos produtivos e a forma como administram as pessoas no

ambiente de trabalho.

As pessoas, atualmente reconhecidas como o capital intelectual das organizações, não

são mais simples funcionários, mas sim parceiros no negócio. Com base nesta visão, os

recursos humanos estão desempenhando um grande papel no auxílio da administração das

pessoas, surge uma nova forma da gestão. Como ensina Gil (2001, p. 24) “a gestão de pessoas

abrange amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de cargos,

treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, etc”. Essas atividades foram

classificadas por diversos autores em grupos. Para melhor compreensão, por meio do quadro

nº 2, serão apresentados os processos de recursos humanos com as devidas atividades.



30

Classificação das atividades de gestão de pessoas

Processos de Recursos Humanos Atividades

Suprimento ou Agregação

Identificação das necessidades de pessoal.

Pesquisa de mercado de recursos humanos

Recrutamento

Seleção

Aplicação Análise e descrição de cargos

Planejamento e alocação interna de recursos humanos.

Compensação ou Manutenção

Salários

Benefícios

Carreiras

Higiene e segurança no trabalho

Relações com sindicatos

Desenvolvimento ou Capacitação Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Mudança organizacional

Controle ou Monitoração

Avaliação de desempenho

Banco de dados

Sistemas de informações gerenciais

Auditoria de recursos humanos

Quadro nº 2: Classificação das atividades de gestão de pessoas. Fonte: Gil (2001).

Como pode ser visualizado no quadro, as atividades classificadas por grupos são

consideradas atividades clássicas dentro dos recursos humanos e são desenvolvidas com

propósitos específicos que serão melhores descritos a seguir.

2.4.1 Processo de suprimento ou agregação de recursos humanos

Sabe-se que uma pessoa ao ingressar em uma nova organização, precisa ser

apresentada e familiarizada às regras, procedimentos e políticas vigentes. Desse modo as

atividades relacionadas ao suprimento ou agregação têm por finalidade incluir novas pessoas

a organização. Este tópico pode ser dividido em quatro tipos de atividades: identificação das

necessidades de pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento e seleção,

como ensina o autor Gil (2001). Estes tópicos serão descritos separadamente para melhor

entendimento.

Identificação das necessidades de pessoal

Dentro do tópico suprimento, não poderia deixar de ser reconhecida a importância da

atividade relacionada a formação da equipe de trabalho. O objetivo das organizações deve

estar bem definido quanto a se ter a pessoa certa ocupando o cargo certo. Para se ter uma



31

equipe ótima, basta contar com pessoas qualificadas para o trabalho e motivadas pelo que

fazem e que se identifiquem com os objetivos da organização.

Dentro deste contexto, muitos autores classificam a identificação da necessidade de

pessoal como sendo uma forma de planejar os recursos humanos na organização. Planejar os

recursos humanos é uma atividade fundamental para que se tenha sucesso no planejamento

estratégico da empresa, Lacombe (2006, p. 27) afirma que “é importante que as pessoas se

encaixem muito bem nas posições disponíveis na empresa e tenham condições de retribuir

para os resultados previstos nos planos estratégicos da organização”. Ainda com base nas

idéias do autor pode-se completar que pelo fato dos planos das organizações estarem sempre

em constantes mudanças, as necessidades de pessoal também sofrem mudanças. As pessoas

também mudam; envelhecem, ganham experiência, perdem motivação, para isso a

organização deve saber a hora de renovar a equipe.

Para o sucesso de uma organização não basta apenas saber conduzir a equipe de

trabalho, antes de tudo é preciso saber a hora de renovar a equipe e mantê-la consciente nos

objetivos da organização. Deste modo, o plano estratégico irá nortear o planejamento dos

recursos humanos para que os recursos disponíveis pela empresa sejam focados e utilizados

da melhor maneira possível. Para tanto, é preciso também que a empresa sempre desenvolva

uma pesquisa de mercado de recursos humanos para contratar as pessoas certas para a

organização.

Pesquisa de mercado de recursos humanos

Saber quem contratar não é uma das mais fáceis tarefas da administração de recursos

humanos. É preciso ter definido o perfil do novo colaborador, a função que ele irá cumprir e o

cargo que ele vai ocupar. Quando definidos detalhes, é preciso procurar alguém que se

encaixe na vaga. É no mercado de recursos humanos que estes possíveis novos funcionários

da organização podem ser encontrados.

Realizar a pesquisa de mercado de recursos humanos é analisar as opções disponíveis

ao passo de recrutar e selecionar um novo funcionário. O mercado de trabalho é classificado

como aquele relacionado com a oferta e procura de empregos, já o mercado de recursos

humanos compreende aqueles indivíduos que estão aptos ao trabalho. Ainda divide-se em

empregados, ou seja, aqueles que estão empregados, mas, por algum motivo apresentam

algum outro objetivo e os candidatos disponíveis, que realmente estão procurando um

emprego (LACOMBE, 2006).

Em uma organização, ao buscar um novo funcionário, deve-se observar o perfil que

estará adequado com a vaga disponível e as qualificações apresentadas pelo candidato para



32

que nos passos seguintes de recrutamento e seleção fiquem realmente aqueles que se

encaixem com os objetivos da organização.

Recrutamento

Quando surge uma necessidade interna da organização em relação ao capital humano

recruta-se funcionários. O setor que apresenta uma vaga em aberto requisita aos recursos

humanos e este por sua vez deverá recrutar um novo integrante para a organização baseado no

perfil indicado pelo setor requisitante.

Presume-se que o recrutamento de pessoal seja uma atividade de responsabilidade do

sistema de administração de recursos humanos em que se tem por finalidade a captação de

recursos humanos internos ou externos à organização. Com base nestas idéias apresenta-se

como conceito de recrutamento “o conjunto de práticas e processos usados para atrair

candidatos para vagas existentes ou potenciais. Deve ser efetuado em uma unidade

centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas ocasiões em que

existem vagas” (LACOMBE, 2006, p. 65). Em consentimento com o autor, ainda pode-se

acrescentar que o recrutamento trata-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de

fornecer para a organização um numero suficiente de pessoas que poderão ser possíveis

funcionários (RIBEIRO, 2005).

De início, a maioria das organizações mantém um cadastro de futuros candidatos para

ocupar as vagas que possam vir a surgir. Este cadastro é alimentado por ofertas espontâneas

das pessoas que por algum motivo ou não, apresentam interesse em ser membro da

organização. A primeira coisa a se fazer ao surgir uma vaga na organização é a pesquisa nesse

cadastro, com base nas características que se deseja para a pessoa que vai ocupar a vaga.

(LACOMBE, 2006). Alguns autores como Marras (2005) afirmam que a melhor maneira de

se recrutar um funcionário é sempre tentar buscar dentro da empresa alguém que se encaixe

para o perfil da vaga, desta forma dando oportunidades para alguém da própria empresa

mudar de cargo ou função. Uma outra maneira de buscar perfis que se encaixam na

organização seria o convênio com empresas terceirizadas que realizam a busca de possíveis

funcionários para o perfil da organização. Esta é uma maneira das empresas economizarem

tempo com processos que podem ser demorados e cansativos.

De acordo com as idéias apresentadas pode-se utilizar mais de um método para se

recrutar um funcionário. Basicamente cita-se o recrutamento interno e o recrutamento externo,

como métodos mais utilizados. O recrutamento interno da organização é um ótimo meio para

dar oportunidades aos já funcionários da mesma; são remanejados funcionários aptos a ocupar

o cargo em aberto na organização. No que diz respeito ao recrutamento externo, ele se designa



33

a buscar possíveis ocupantes das vagas fora da organização (GIL, 2006; RIBEIRO, 2006,

LACOMBE, 2006).

Não se pode afirmar qual método de recrutamento é o melhor, uma vez que a escolha

deve ser baseada sempre nas necessidades da empresa e com base nos recursos que esta

direciona ao processo de recrutamento. Desta forma, por meio do quadro a seguir, são

apresentadas vantagens e desvantagens do recrutamento interno . Recrutamento Interno

Vantagens Desvantagens

É mais rápido

É mais barato

Oferece oportunidade de crescimento para os que já são

funcionários da organização.

Motiva o funcionário aproveitado e, também os demais

funcionários.

Impede a entrada de pessoas novas

Não permite renovação dos recursos humanos.

Não permite a absorção do know-how de empresas

concorrentes ou outras empresas.

Nem sempre você encontra pessoas realmente em condições

de assumir as novas funções.

Quadro nº 3: Recrutamento interno. Fonte: Ribeiro (2005).

Com base nas informações apresentadas no quadro nº 3 percebe-se que o recrutamento

interno é um meio de se dar oportunidade aos que já colaboram com a empresa. Porém como

afirma mesmo autor, não se deve aproveitar funcionários da empresa como forma de

prestígio, pois pode-se assim prejudicar o resto da equipe.

No quadro a seguir são apontadas as vantagens e desvantagens do recrutamento

externo. Recrutamento Externo

Vantagens Desvantagens

Traz sangue novo

Renova e enriquece os recursos humanos da empresa.

Aproveita pessoal já desenvolvido por outras empresas.

É mais demorado

É mais caro

O conhecimento sobre o candidato é menor.

Desmotiva o candidato interno.

Quadro nº 4: Recrutamento externo. Fonte: Ribeiro (2005).

Com base no quadro acima, no que diz respeito ao recrutamento externo, ele se

designa a buscar possíveis ocupantes das vagas no meio fora da organização. Para

desenvolver o recrutamento externo poderá ser feito uso de alguns meios que facilitam e

ajudam neste processo. Alguns dos mais utilizados processos de recrutamento externo estão

descritos no quadro nº 5.



34

Métodos de Recrutamento Externo

Métodos Características

Anúncio nos jornais

Meio que atinge grande massa e possíveis candidatos de

uma só vez. Pode ser de três tipos:

Aberto: identifica-se a empresa pelo nome, fornecendo

dados para procurar a empresa.

Fechado: a empresa não é identificada, o candidato utiliza o

jornal ou uma caixa postal para contato.

Misto: identifica nome da empresa, porém informa que

deseja apenas receber cartas ou currículos.

Agências

Este processo evita gastos de tempo e dinheiro. Este

processo garante rapidez, principalmente se a empresa já

possui cadastros de candidatos e ainda a parte referente a

triagem inicial é desempenhada pela agência mantendo o

sigilo do empregador.

Cartazes e panfletos

De baixo custo consegue apresentar rapidamente um bom

número de candidatos. Geralmente utilizado para cargos

simples na empresa como o operacional.

Recomendação

Também considerado de baixo custo, pois trata-se de uma

indicação , que pode ser feita por um funcionário da

empresa.

Quadro nº 5: Métodos de recrutamento externo. Fonte: Adaptado de Charnov e Montana (2003), Gil (2006), Lacombe (2006), Ribeiro (2005).

Por meio do quadro apresentado tem-se uma base dos métodos mais utilizados pelas

empresas. São muitos os meios quando se opta pelo recrutamento externo, porém devem ser

observadas as condições da empresa, o mercado em que se atua e principalmente quais são as

reais necessidades da empresa e daí sim, escolher o método a ser utilizado. Seguindo o

recrutamento, deve-se partir para a segunda , àquela que vai selecionar o candidato.

Seleção

Selecionar é uma tarefa que deve ser executada com o máximo de precisão e

competência possível para que a escolha possa suprir as necessidades apontadas. Um erro

pode significar o comprometimento de relações e resultar em atividades mal executadas.

A seleção pode ser compreendida como sendo um processo organizacional em que um

indivíduo passa por uma triagem e entrevistas e assim, toma-se uma decisão de contratação ou

não (CHARNOV E MONTANA, 2003). Em concordância com os autores, acrescenta-se

ainda que “a seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre

os candidatos disponíveis, aquele que parecer ser o mais adequado para a vaga existente”

(LACOMBE, 2006, p. 79). Ainda com base no mesmo autor afirma-se que ser um funcionário



35

adequado está ligado ao fato deste ter as melhores condições de se ajustar à organização e ao

cargo, alcançando um bom desempenho.

O processo de seleção pode ser considerado um segundo passo no processo de

contratação de um funcionário e deve considerar não apenas a vaga atual como também o

potencial do candidato. Uma boa seleção esta fundamentada na comparação de dois campos

conforme quadro abaixo.

Quadro nº 6: Campos de análise e seleção. Fonte: Marras (2005).

Conforme apresentado, características relativas ao cargo e ao candidato são essenciais

para que seja realizada uma boa seleção. Para tanto, com base nos dois fatores apontados no

quadro são realizadas coletas de dados individuas dos candidatos a fim de tentar conhecê-los

extrínseca e intrinsecamente. Para possibilitar esta análise deve-se começar com a análise dos

currículos dos candidatos ou análise dos resultados o método escolhido para o processo de

recrutamento. Os candidatos que tenham o perfil para vaga são selecionados e chamados para

uma entrevista na maioria das vezes.

A entrevista é um método muito utilizado pelas organizações para escolher um

funcionário a ocupar a vaga. Um ponto importante ressaltado pelos autores Charnov e

Montana (2003) é o fato de a entrevista ser o principal instrumento de seleção utilizado pela

organização para determinar o equilíbrio entre a organização e o potencial do funcionário.

Marras (2005) acrescenta que a entrevista pode ser estruturada e não estruturada, conforme

pontos a seguir:

Entrevista estruturada: também conhecida como entrevista padronizada, este método

utiliza questões predeterminadas. Deste modo, as questões respondidas por diferentes

candidatos poderão ser comparadas, medindo pontos fortes e fracos dos mesmos.

Entrevista não estruturada: não segue um padrão estruturado ou eu não prende a

nenhum planejamento prévio de detalhes individuais. É um método que prima pelo

aproveitamento único de um candidato em que se pode explorar muito mais as

características de cada um.

Campos de análise e seleção

Exigências de Campo Características do candidato

São as características que o cargo exige do profissional em

termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom

desempenho das funções.

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que

cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.



36

Alguns autores ainda citam como meio de seleção os testes psicológicos e as

dinâmicas de grupo. Porém, com base nos ensinamentos de Lacombe (2006) e Marras (2005),

compreende-se os testes psicológicos como um complemento das entrevistas, uma maneira de

conhecer um pouco mais os candidatos e como eles tomariam certas decisões. Assim como os

testes psicológicos as dinâmicas de grupo também são ótimas com grupos e testam os

candidatos frente a situações apresentadas pelo selecionador.

2.4.2 Processo de aplicação de recursos humanos

Tendo como ponto de partida que ao ingressar em uma organização o novo

funcionário passa por atividades, testes, seleções, até o momento de ser incluído na

organização. Passa-se então ao segundo momento em que prima-se por esclarecer o desenho

das atividades que serão desenvolvidas pelo novo integrante bem como, deve ser feita a

orientação e acompanhamento das mesmas. Nos pontos a seguir serão fundamentadas as

seguintes atividades de aplicação: análise e descrição de cargos e planejamento e alocação

interna de recursos humanos.

Análise e descrição de cargos

É muito importante ao ingressar na organização ter bem definidos tópicos como

análise e descrição de cargos. Saber o que se vai fazer e ter claro que a soma das funções que

o indivíduo desempenha na organização formam o seu cargo.

Como ensina Gil (2001, p. 175), análise de cargo é “o estudo que se faz para obter

informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo”. Os requisitos básicos para análise

de cargos são: mentais, físicos e responsabilidades, conforme o quadro a seguir: Requisitos básicos para análise de cargo

Requisitos mentais Requisitos físicos Responsabilidades

Escolaridade

Experiência

Complexidade

Habilidade analítica

Criatividade

Precisão

Julgamento e iniciativa

Planejamento

Esforço físico

Habilidade manual

Fadiga mental/visual

Concentração

Monotonia

Pressão do trabalho

Pressão emocional

Por material ou produto

Por ferramentas/equipamentos

Por erros

Por valores

Por contatos

Por subordinados

Por dados confidenciais

Quadro nº 7: Requisitos básicos para análise de cargo.

Fonte: Adaptado de Marras (2005).

Dentro dos requisitos citados acima, o analista deve ter em mente que o ocupante faz

como ele faz e porque ele faz. Sendo assim os dados coletados devem ser cuidadosamente



37

compilados para que as informações não sejam distorcidas. Da sintetização destas

informações forma-se a descrição dos cargos como fundamentada por Marras (2005, p. 97)

“além de registrar o universo de tarefas que compreendem um cargo, a descrição registra a

análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência,

responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc”.

A descrição de cargos é feita para fins de administração salarial. Ao descrever um

cargo deve-se levar em conta as diversas funções abrangentes incluindo exigências básicas

para ocupar o mesmo.

Planejamento e alocação interna de recursos humanos

O planejamento dos recursos humanos é a parte importante dentro do planejamento

estratégico da organização. Alocar as pessoas de acordo com as necessidades da organização

é importante para a busca do sucesso, bem como a alocação interna é uma maneira de

reaproveitar funcionários e economizar com processos de seleção e recrutamento externo.

Dentro do planejamento estratégico da organização, pode-se encontrar o planejamento

dos recursos humanos. Saber quem se deve contratar e para qual função é fundamental para

que os objetivos organizacionais sejam cumpridos. No caso de erros na hora de alocar as

pessoas às funções, uma equipe inteira poderá estar sendo prejudicada. Para tanto, o gestor

deve realizar o plano estratégico que por meio dele, serão indicadas as pessoas na quantidade

certa para as funções necessárias (DAFT, 2002).

Atualmente as organizações estão buscando não mais pessoas especialistas, ou seja,

aquelas que sabem fazer especificamente alguma tarefa; estão procurando contratar já de

início pessoas generalistas que sejam capazes de adaptar-se às mudanças e a desempenhar

mais de uma função na organização (LACOMBE, 2006). Tendo como base estas idéias que se

torna possível alocar internamente as pessoas, desde que estas estejam preparadas para as

mudanças. Deste modo, na maioria dos casos é muito mais fácil alocar internamento os

recursos humanos, seguindo um planejamento prévio do que demitir funcionários para

contratação de novos. Salientando ainda que todas as decisões devem ser amparadas pelo

planejamento estratégico, os objetivos da empresa e o planejamento de recursos humanos.

2.4.3 Processo de compensação ou manutenção de recursos humanos

Tendo os processos de agregação e aplicação em funcionamento, desenvolve-se

atividades de manutenção ou compensação. Estas atividades estão relacionadas à retribuição

aos funcionários, em que são criadas condições ambientais e psicológicas satisfatórias para

satisfação dos mesmos. Dentro deste tópico são classificadas atividades como: salários,



38

benefícios, carreiras, higiene e segurança no trabalho e relações com sindicatos. Sendo melhor

descritas nos tópicos a seguir (RIBEIRO, 2006).

Salários

Todo indivíduo que trabalha em uma organização sabe que ao cumprir suas obrigações

deve ser recompensado por elas. É como um contrato psicológico, não precisa estar em

contratos formais, sabe-se que ao trabalhar por um certo período deve receber como

pagamento um salário. Este salário é um retorno monetário aos serviços prestados para a

organização.

O salário é uma forma de remuneração monetária, é o dinheiro que o funcionário

recebe pelo trabalho desenvolvido na organização por um período de tempo pré-estabelecido.

Esta forma de remuneração monetária pode ser compreendida no quadro a seguir que elenca

tipos de salários e suas definições. Definições de salários

Tipos de salários Definições

Salário nominal

É aquele que consta na ficha de registro, na carteira

profissional e em todos os documentos legais. Pode ser

expresso em hora, dia, semana, mês, etc.

Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já

descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc).

Salário complessivo É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela

adicional (hora extra).

Salário profissional

É aquele cujo valor esta expresso na lei e se destina

especificamente a algumas profissões (Ex. médicos,

engenheiros, etc).

Salário relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma

empresa.

Salário absoluto É o montante que o empregado recebe líquido, de todos os

descontos, e que determina o seu orçamento.

Quadro nº 8: Definições de salários.

Fonte: Marras (2005)

É preciso que haja uma coerência muito grande entre os tipos de salários e suas

definições. Para o funcionário na organização, deve ser clara a diferença entre o salário que

está na sua carteira profissional e o que irá receber no final do período de trabalho. Um ponto

importante que precede esta idéia é que o funcionário não se sinta injustiçado com o salário,

como enfatiza Lacombe (2006, p. 145) “um dos fatos que mais desmotiva um profissional é

considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não só o nível material, mas

também o bem-estar psicológico das pessoas; por isso, é indispensável haver coerência interna



39

entre as remunerações concedidas ao pessoal da mesma empresa”. Complementa-se a idéia

com o fato de alguns autores ainda caracterizarem este tipo de ação como sendo de equidade

interna.

O salário está amplamente relacionado ao sistema de planos de cargos. A pesquisa de

salário pode ser entendida como sendo um instrumento gerencial que possibilita ao gestor

conhecer, por meio de coleta de dados e tabulações estatísticas, os valores salariais aplicados

no mercado. Esta pesquisa é fundamental na administração de remuneração, pois acompanha

o que está acontecendo no mercado baseando-se nos cargos da empresa. Vale salientar que é

por meio da técnica utilizada que a organização pode estabelecer uma política salarial. Isto

significa que, são determinados parâmetros a serem seguidos pela organização fixando

objetivos organizacionais, normas e diretrizes. É feito um mapa dos cargos dentro da

organização e o percurso salarial que ele poderá seguir, acompanhando sempre os objetivos

da mesma (MARRAS, 2005).

Benefícios

O salário é a forma de remuneração monetária obrigatória que as organizações

utilizam para pagar pelos serviços prestados pelos funcionários. Atualmente, com a nova

gestão administrativa e de recursos humanos, as organizações estão adotando políticas

diferentes com seus funcionários. A política dos benefícios está sendo utilizada em larga

escala nas organizações como forma de oferecer um pouco mais aos funcionários.

A idéia está fundada no fato de, além do salário a organização concede benefícios ao

funcionário, podendo ser monetários ou não (LACOMBE, 2006). Completando o conceito do

autor, Marras ainda leciona que os benefícios podem ser compreendidos como sendo um

programa ou ainda um plano oferecido pela organização para complementar o sistema de

salários. Somando-se, tem-se a remuneração do empregado.

É muito importante relatar que existem vários tipos de benefícios que podem ser

adotados. Os tópicos a seguir foram baseados nas idéias dos autores Marras (2005) e Lacombe

(2006).

Tipos de benefícios

Pode-se dizer que os benefícios podem ser compulsórios e espontâneos, cada um

apresenta características específicas. Os compulsórios são aqueles que a organização tem por

obrigação atender, com base nas exigências da lei. São citados alguns destes benefícios:

Complemento do auxílio-doença,

13º salário,

Salário família,



40

Férias,

Salário maternidade,

Vale transporte

Já os benefícios espontâneos, como o próprio nome diz, são aqueles oferecidos

espontaneamente pelas organizações, geralmente com o objetivo de atender as necessidades

dos empregados ou de tornar mais atraente e competitiva no mercado a remuneração oferecida

pela organização. Cita-se a seguir alguns dos mais utilizados:

Seguro de vida,

Assistência medica (hospitalar, odontológica),

Assistência farmacêutica,

Auxilio moradia,

Complementação de aposentadoria,

Creche para os filhos

Existem muitos outros benefícios que podem ser concedidos pelas organizações,

porém, nenhuma delas irá oferecer todos, levando em conta que o custo seria alto. Neste caso,

muitas organizações baseadas em sua cultura organizacional, adotam o “plano cafeteira”. Este

tipo de plano utilizado oficialmente nos Estados Unidos e informalmente no Brasil, oferece

alguns benefícios fixos e outros opcionais analisando o limite de custos da organização.

De certa forma a utilização de benefícios, não importando a quantidade, é uma

maneira de motivar os funcionários nas organizações, beneficiando-os por um bom

desempenho.

Carreiras

Quando surge o interesse de ingressar em uma organização, o indivíduo na maioria

das vezes possui algum objetivo a ser buscado ocupando um cargo e desenvolvendo funções

nesta organização. Ao se projetar dentro da organização o indivíduo imagina uma trajetória

que pode percorrer. Na maioria das vezes essa trajetória se projeta no interesse em subir de

cargo. Esta idéia pode ser facilmente compreendida como a carreira que ele deseja

desenvolver na organização ou até mesmo durante a vida profissional.

Carreira esta associada às posições exercidas por um indivíduo ao longo de sua vida

profissional na organização. Sendo ele o principal responsável por ela. Para tanto a

organização pode ajudar os funcionários no sentido de fazer com que eles tenham definidas as

responsabilidades baseadas aos interesses e habilidades. Estes pontos são muito importantes

para a carreira, pois de acordo com estas idéias, sabe-se que um funcionário só estará

realmente satisfeito quando o trabalho se encaixar nos seus interesses globais.



41

A carreira pode ser programada de duas maneiras: a carreira vertical e a horizontal. A

primeira pode ser considerada como uma escada em que os degraus são os cargos ocupados

ao longo do período na organização de maneira hierárquica. Cada degrau apresenta um tempo

mínimo e máximo, compreendidos pela conquista de habilidades para se dar mais um passo,

subindo o degrau. Quando o limite máximo de tempo é alcançado e o funcionário não

adquiriu habilidades e conhecimentos suficientes, supõe-se que este não seja ambicioso. No

modelo de carreira horizontal, o princípio condiz em percorrer cargos de mesmo nível a fim

de complementar um conjunto de habilidades para ocupar um cargo mais alto na hierarquia

(CHARNOV E MONTANA, 2003).

Um ponto importante a ser salientado diz respeito ao fato de que nem todo plano de

carreira leva ao topo. Muitas pessoas alcançam uma estabilização dentro da organização,

causada por fatores que fogem do controle do funcionário, neste caso este deve-se pedir

transferência ou mudar de plano de carreira. Lembrando que existe um limite dentro das

organizações, em que deve se ter claro até onde um funcionário poderá chegar.

Higiene e segurança no trabalho

É muito importante para um funcionário estar garantido contra acidentes dentro do

ambiente de trabalho. Higiene e segurança são pontos importantes para evitar acidentes. As

organizações devem investir programas de fiscalização interna que estejam atentos a possíveis

deficiências organizacionais que possam vir a prejudicar um funcionário físico e

psicologicamente.

A segurança no trabalho pode ser compreendida como um “conjunto de medidas

técnicas, administrativas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir

acidentes” (RIBEIRO, 2005, p. 206). Completa-se ainda que este conjunto de medidas tem

por objetivo preservar a vida humana baseando-se em princípios como o de eliminação de

condições inseguras no ambiente de trabalho ou mesmo de instruir ou convencer as pessoas

da implementação de práticas preventivas de acidentes.

A higiene no trabalho é a área que está direta ou indiretamente relacionada com a

proteção à saúde ocupacional do funcionário. Entende-se por saúde ocupacional do

funcionário tópicos como: ergonomia, insalubridade, toxicologia, controles clínicos, entre

outros fatores observados em cada tipo de organização.

Cita-se ainda o programa de controle médico e saúde ocupacional (PCMSO). São

questões relacionadas ao funcionário e a coletividade, em que devem ser ressaltadas as

relações como “saúde X trabalho”, obrigatoriamente respeitadas para que sejam evitados

danos para a saúde do funcionário e a empresa. A organização, fica portanto, obrigada por lei



42

a cumprir procedimentos como: exames admicionais, exames demissionais, exames de

retorno ao trabalho, mudança de cargo (exames para), exames periódicos, exames

complementares. Estes procedimentos podem varias com base nas organizações e as

atividades que elas expõem aos seus funcionários (MARRAS, 2005).

Complementando fundamentos sobre a higiene no trabalho, cita-se o tópico que

relaciona as doenças osteomoleculares esqueléticas como ponto importante. Sob a sigla de

DORT, estas doenças estão sendo cada vez mais comuns nas organizações e são adquiridas

frente ao exercício desenvolvido pelo funcionário. Sob efeito de complementar, encontra-se a

LER (lesão por esforços repetitivos) uma das mais conhecidas patologias dentro do grupo

DORT, em que ataca principalmente usuários de computador, podendo ser causada por má

postura ou método e condição inadequada de trabalho.

No que diz respeito a segurança no trabalho, cita-se como preocupação fundamental:

a prevenção de acidentes no trabalho e a eliminação de causas de acidente de trabalho. Dentro

deste ponto, precisa ser clara a posição da empresa frente as exigências que devem ser

cumpridas pelos funcionários e pela política empresarial. O acidente de trabalho pode ser

compreendido como um acontecimento involuntário resultante de um ato inseguro ou de

falhas. Os acidentes de trabalho causam conseqüências tanto para a organização quanto para o

funcionário e podem ser classificados em: acidentes sem afastamento, quando o funcionário

pode ser medicado ou acidentes com afastamento, em que incapacidades dominam o interesse

em retornar para a organização; a morte do funcionário também é incluída dentro do processo.

Ao fazer parte de uma organização, as pessoas devem observar muito os pontos

relacionados a segurança no trabalho. Mesmo sendo uma exigência da lei muitas

organizações, por se ter certo custo, deixam de se preocupar com estas questões. Os

funcionários devem ainda levar em conta se a organização disponibiliza equipamentos (sem

custo para o funcionário) para prevenção de acidentes. Estes equipamentos devem seguir

especificações do cargo que o funcionário ocupa (RIBEIRO, 2006).

Uma boa maneira de observar certos quesitos na organização é a verificação na em

relação a comissão interna de prevenção de acidentes, a CIPA. A CIPA,deve ser composta de

representantes dos funcionários e representantes do empregador, em números iguais conforme

normas vigentes. Salientando que ambos os representantes são indicados pelos grupos que se

correspondem. Sendo assim, a CIPA nada mais é do que uma comissão que objetiva

assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados aos acidentes,

ajudando a fiscalizar procedimentos executados pelos funcionários e processos obrigatórios

perante a lei que devem ser cumpridos pela organização.



43

Relações com sindicatos

Os sindicatos são confederações mediadoras representantes de uma classe específica.

Os sindicatos são organizados em Federações, estas por sua vez dentro dos estados, e por sua

vez nas cidades. Não se pode ter mais de um sindicato com mesmo princípio, desta forma

assim como tem o sindicato dos comerciários, tem o das indústrias, dos trabalhadores, dos

empregadores, entre outros. Para as organizações é muito importante estar de acordo com as

leis do sindicato dos trabalhadores para que haja uma relação de confiança entre a

organização e o funcionário.

Quando se lida com as relações trabalhistas, muitos administradores encontram certo

desconforto frente aos sindicatos. A idéia parte do pressuposto de que por muitas vezes

podem estar sendo prejudicadas as políticas da organização. Porém, a administração dos

sindicatos depende muito de como os administradores conduzem a empresa e seguem as

normas.

A realidade da função dos sindicatos está em garantir e defender os interesses dos

empregados. Os sindicatos procuram reivindicar melhores remunerações e benefícios e boas

condições de trabalho. Lacombe (2006, p. 275) confirma que “o objetivo dos sindicatos é

otimizar as condições de remuneração do fator trabalho, ao passo que o da empresa é otimizar

os resultados financeiros”. Deve existir um consenso a fim de evitar conflitos entre o

sindicato, o funcionário e a organização.

Alguns administradores ao entrarem em conflitos com os sindicatos podem estar

colocando em risco a confiança e o clima organizacional na organização. A melhor forma de

relacionamento com os sindicatos é a função da cultura organizacional sempre tendo em vista

que os direitos dos funcionários devem ser reconhecidos, mesmo que contra a vontade dos

preceitos organizacionais (LACOMBE, 2006).

2.4.4 Desenvolvimento ou capacitação

Não basta que o funcionário desempenhe as suas funções e seja compensado por isso.

É necessário que ele seja capacitado sempre para melhor desenvolver as suas atividades.

Dentro deste tópico são elencadas as atividades que tem por objetivo a capacitação e o

desenvolvimento profissional dos funcionários da organização. São abordados nos tópicos a

seguir as seguintes atividades: treinamento e desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento e

mudança organizacional.



44

Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Treinar e desenvolver pessoas, duas tarefas importantes em um processo educacional.

Portanto, pode-se dizer que treinar e desenvolver é a educação profissional que prepara um

indivíduo para a vida profissional. Treinar para uma tarefa, uma função; desenvolver para

uma vida, uma carreira. Processos desenvolvidos pelos recursos humanos que podem

melhorar e modificar a vida das pessoas na organização.

Treinamento é o passo seguinte ao recrutamento e seleção e pode ser compreendido

como sendo “o processo educacional de curto prazo que utiliza procedimento sistemático e

organizado pela qual o pessoal não gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas

para um propósito definido” (CHIAVENATO, 1994, p.25). Pode-se ainda completar que a

finalidade do treinamento é ajudar a desenvolver qualidades nos funcionários para que estes

sejam mais produtivos, ou seja, estarão mais bem preparados para desenvolver as suas

funções de acordo com os objetivos organizacionais. Marras (2005) ainda ressalta a

importância do treinamento no que diz respeito às mudanças, estas colaboram para que cada

funcionário adquira mais conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) para a cultura

particular e contribuam por meio de bom desempenho das atividades e funções na

organização.

Com base na idéia de que para que a organização possa oferecer um bom

treinamento e este alcance os resultados esperados é que precisam estar bem definidos os

objetivos do treinamento dentro da organização. Os objetivos do treinamento podem ser

específicos ou genéricos, conforme observados no quadro nº 9: Objetivos do treinamento

Específicos Genéricos

Formação profissional

Especialização

Reciclagem

Aumento direto da produtividade

Aumento direto da qualidade

Incentivo emocional

Otimização pessoal e organizacional

Atendimento a exigências da mudança

Quadro nº 9: Objetivos do treinamento.

Fonte: Marras (2005)

Deve-se ressaltar que os objetivos específicos são aqueles que estão diretamente

ligados a uma necessidade de treinamento na organização, para que nenhuma das metas

organizacionais falhe. Já os objetivos genéricos estão relacionados às atividades que possam

vir a surgir no meio do percurso que exijam medidas de melhoria.



45

Divide-se o processo de treinamento em cinco etapas tendo como base os

conhecimentos de Daft (2002) e Marras (2005) conforme figura a nº 1.

Figura nº 1: Etapas do treinamento. Fonte: Adaptado de Daft (2002) e Marras (2005).

No que diz respeito ao processo de planejamento do treinamento estas etapas são

muito distintas e merecem ser mais bem detalhadas.

Levantamento das necessidades de treinamento

Levantar as necessidades de treinamento significa identificar as carências dos

funcionários e grupos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da

organização. É importante esta etapa para que se tenha claro onde deve ser executado o

treinamento.

O levantamento das necessidades pode ser desenvolvido por meio de algumas

técnicas: avaliação do desempenho, observação, questionários, solicitação de supervisores e

gerentes, entrevistas com supervisores e gerentes, reuniões interdepartamentais, testes com

empregados, modificação do trabalho, entrevista de desligamento, análise de cargos,

relatórios periódicos de produção. Vale lembrar que a escolha de método vai depender muito

do objetivo do treinamento e do administrador. Cada organização pode adotar métodos

específicos para levantar as necessidades.

Planejamento do treinamento

Cabe ao planejamento parte muito importante do treinamento. Existe uma ligação

muito forte entre as políticas e diretrizes da organização que devem ser levadas em

consideração, principalmente quanto a alocação dos recursos disponíveis e os que a

organização poderá disponibilizar para a realização.

Tendo o planejamento sido elaborado, a programação do treinamento deve ser

sistematizada e fundamentada em aspectos como: necessidades, prioridades, causa, número de

Necessidades de treinamento

Planejamento do treinamento

Programação do treinamento

Execução do treinamento

Avaliação do treinamento



46

pessoas, tempo, etc. Estes e outros fatores vão auxiliar para uma melhor programação. Tem-se

então descritos no quadro a seguir os principais itens de uma programação de treinamento. Principais itens de uma programação de treinamento

Quem deve ser treinado? Os treinados

Quem vai treinar? Treinador ou instrutor

Em que vai treinar? Assunto ou conteúdo do treinamento

Onde treinar? Local físico

Como treinar? Métodos de treinamento e/ou recursos necessários

Quando treinar? Época do treinamento e horário

Quanto treinar? Volume, duração ou intensidade.

Para que treinar? Objetivos ou resultados esperados

Quadro nº 10: Principais itens de uma programação de treinamento. Fonte: adaptado de CHIAVENATO (1994)

É muito importante ter definido os itens da programação do treinamento, pois, deve-

se atender aos objetivos do treinamento e principalmente os objetivos da organização. Os

resultados que deverão ser alcançados devem ser condizentes com o que se esperava do

treinamento, a necessidade deve ser sanada.

Execução do treinamento

A execução do treinamento é a terceira etapa de treinamento, esta centrada na

relação: quem vai receber o treinamento e quem vai aplicar. Sendo que os instrutores do

treinamento “podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou

experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira

organizada aos treinandos” (GIL, 1994, p. 78). Levando-se em conta que deve ficar claro se o

treinamento será interno ou externo. Sendo que, o treinamento interno é aquele realizado

dentro das dependências da organização e o externo pode ser realizado em lugares

especializados (auditórios, centro de eventos, etc) de acordo com a necessidade, tendo

instrutores e treinandos. Acrescenta-se ainda as idéias de Chiavenato (1994, p. 65) que

sinaliza que “os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa,

experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem

conhecimento de maneira organizada, aos aprendizes”. No que classifica os treinandos pode-

se dizer que são as pessoas que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos e

habilidades sobre alguma atividade ou trabalho.

Acrescenta-se ainda que para que a execução do treinamento ocorra da melhor

maneira possível, é necessário ter um treinador dotado de conhecimentos necessários para



47

passar as informações faltantes ao conhecimento do treinando, ter um material de treinamento

qualificado e principalmente ter apoio e cooperação da gestão.

Avaliação do treinamento

Com as etapas do treinamento desenvolvidas, cabe ao final do processo analisar e

avaliar os resultados alcançados percebendo se os objetivos do treinamento foram cumpridos

bem como se as necessidades foram sanadas.

É preciso saber se o treinamento deu certo, se as pessoas treinadas conseguiram

captar os conhecimentos repassados, se os treinadores conseguiram repassar e esclarecer as

idéias necessárias do processo. A avaliação do treinamento pode ser feita em três níveis de

análise, baseadas nos conhecimentos de Chiavenato (1994) e Marras (2005) tem-se: avaliação

em nível organizacional, avaliação ao nível dos recursos humanos, avaliação aos níveis das

tarefas e operações, observadas no quadro abaixo. Tipos de análise da avaliação dos resultados do treinamento

Nível organizacional Nível dos recursos humanos Nível das tarefas e operações

-Aumento da eficácia organizacional;

-Melhoria da imagem da empresa;

-Melhoria do clima organizacional;

-Melhoria no relacionamento empresa

X funcionário;

-Facilidade nas mudanças e na

inovação;

-Aumento da eficiência.

-Redução da rotatividade de pessoal;

-Redução do absenteísmo;

-Aumento da eficiência individual dos

funcionários;

-Aumento das habilidades das pessoas;

-Aumento do conhecimento das

pessoas;

-Mudança de atitudes e de

comportamento das pessoas.

-Aumento da produtividade;

-Melhoria na qualidade dos produtos e

serviços;

-Melhor atendimento ao cliente;

-Redução do índice de acidentes;

-Redução do índice de manutenção de

maquinas e equipamentos.

Quadro nº 11: Tipos de análise da avaliação dos resultados do treinamento. Fonte: Chiavenato (1994) e Marras (2005).

Ao realizar a avaliação deve-se ter claro o nível de análise a ser feito de acordo com os

objetivos, as necessidades seguindo o planejamento e a programação.

Desenvolvimento

O desenvolvimento, diferente do treinamento, é um processo muito mais elaborado e

demorado sendo mais complexo do que apenas treiná-lo. O desenvolvimento irá ajudar não

somente na execução de uma simples tarefa, mas ajudará o indivíduo a ter uma visão global

para dar passos mais longos, ajudando-o a desenvolver novos conceitos.

Entende-se por desenvolvimento o processo educacional de longo prazo em que o

maior objetivo é o de ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o indivíduo para o crescimento



48

profissional e por meio do conhecimento adquirido é possível prepará-lo para assumir novas

funções na organização.

Muitos autores estão utilizando o emprego da expressão “desenvolvimento de

talentos”, que compreende qualquer indivíduo da organização caracterizado por ela como

sendo uma pessoa interessante, isto é, “alguém com características pessoais e potencial que

estimulem a organização a investir no seu desenvolvimento para o futuro da empresa”

(MARRAS 2005, p. 168). Completa-se com a idéia do autor, o fato de que a organização irá

investir nas pessoas que apresentarem um excelente desempenho ou que se destaquem

positivamente sobre os outros.

Um ponto importante é o fato de o desenvolvimento estar centrado nas pessoas e não

nos processos, uma vez que supõe-se que o desejo é sempre o de crescer e se desenvolver

intelectualmente para assumir maiores responsabilidades. Desta forma, alguns gestores

utilizam de meios como palestras, debates, workshops, seminários, para estimular o

funcionário a refletir sobre os temas atuais e a importância administrativa para adquirir mais

conhecimento e bagagem cultural. Ao facilitar ao funcionário acesso ao conhecimento ele

acaba por desenvolver habilidades, estas são traduzidas em atitudes que irão fortalecer o

desenvolvimento e a capacidade para ser um ótimo profissional para a organização.

Mudança organizacional

O ser humano está sempre em constante mudança. Sempre que surge uma

oportunidade, as escolhas e os caminhos são alterados. Nas organizações não é diferente. A

mudança organizacional deve acontecer sempre que for para melhorar algum procedimento

para alcançar os objetivos propostos pelo planejamento.

Compreende-se por mudança organizacional o processo que modifica procedimentos

existentes a fim de melhorar os resultados. As modificações ocorrem quase que diariamente

nas organizações, seja por intenção, espontaneamente ou por omissão. A mudança está

direcionada para o futuro, podendo provocar reações diversas no universo, projetando

resultados condicionados a ela (CHARNOV E MONTANA, 2003). Em afirmativa a idéia do

autor completa-se ainda que a mudança é processo de modificação do sistema existente a fim

de melhorar a eficiência da empresa (DAFT, 2002).

Quando se fala em mudanças, a idéia do conforto é abalada. Seja no âmbito

profissional ou pessoal, as pessoas não costumam encarar as mudanças com bons olhos. Tudo

que vai interferir na rotina deve ser bem planejado, pois mudar é partir por um caminho

desconhecido em que muitas vezes não se sabe onde vai chagar.



49

Porém, muitas vezes ao se optar por mudar, abrem-se novos horizontes e surgem

novas oportunidades de negócio. Atualmente são observadas muitas mudanças no campo

tecnológico em que é preciso se reciclar e se adaptar. Do mesmo modo deve acontecer nas

organizações, porém, cabendo ao gestor a tarefa de preparar o seu pessoal para acompanhar os

novos cenários resultantes das mudanças.

2.4.5 Processo de controle ou monitoração de recursos humanos

É muito importante que todos os processos de recursos humanos sejam desenvolvidos

com interesse e consciência. A partir do momento que o funcionário ingressa na organização

ele deve ter condições para adquirir conhecimentos, habilidades, ser treinado e ter

possibilidades de desenvolvimento. Porém, é preciso acompanhar o funcionário no sentido de

averiguar os resultados. No processo de controle e monitoração dos recursos humanos serão

realizadas as atividades de avaliação dos resultados do trabalho na organização. É composta

das seguintes atividades: avaliação de desempenho, banco de dados, sistemas de informações

gerenciais e auditoria de recursos humanos.


Mesmo depois de selecionar e recrutar um funcionário é preciso avaliá-lo, para

verificar se o que foi desenvolvido era o esperado pela organização. Revisar o desempenho é

importante no sentido de analisar se os objetivos da organização estão sendo cumpridos, é

como realizar um feedback.

As organizações devem estar constantemente reavaliando os seus processos, e com os

funcionários não deve ser diferente. Tanto Ribeiro (2005) quanto Daft (2002) assumem

posições semelhantes quanto a avaliação de desempenho, ambos afirmam que a avaliação de

desempenho é o momento em que a organização deve repassar ao funcionário seu próprio

balanço de produtividade. Desta forma, ele poderá analisar o que esta fazendo de positivo

para a organização, bem como o que deveria ser melhorado para atingir os objetivos

organizacionais.

A avaliação de desempenho com base nos conceitos de Marras (2005) pode ser

compreendida como o instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados

obtidos por um funcionário em um período determinado. O autor ainda acrescenta que o

objetivo de se realizar a avaliação é o de medir o seu nível de CHA (conhecimentos,

habilidades e atitudes) e ainda pontos como: necessidade de treinamento, grau de contribuição

do funcionário para a organização, descobrir novos talentos, facilitar o auto-desenvolvimento

do funcionário, fornecer feedback, entre outros. Existem autores que assumem posições mais



50

incisivas ao colocarem os objetivos do treinamento. A exemplo Ribeiro (2005), com algumas

idéias contrárias, enfatiza que se deve avaliar o atual desempenho e não o potencial,

observando-se os resultados de um período e não somente os eventos recentes, bem como

analisar os resultados alcançados e não o seu CHA. Porém, cita-se ainda Daft (2002) que

ressalta que objetivos podem variar de acordo com as necessidades da organização bem como

situações adversas que possam esta acontecendo.

Existem alguns métodos de realização da avaliação de desempenho. Com base nos

autores Daft (2002), Marras (2005) e Lacombe (2006), desenvolveu-se o quadro a seguir. Métodos de avaliação de desempenho

Métodos Características

Escalas gráficas

Utiliza-se um formulário com fatores determinantes para a

organização definidos como desempenho. Estes fatores

apresentam pontuações com escalas (ex: bom,

regular,ruim...) e serão pontuados pelos funcionários. A

avaliação é confrontada com o que mais se adequar com o

funcionário perante o avaliador.

Incidentes críticos

Utiliza-se um formulário enfatizando os grandes pontos

fortes e fracos de quem esta sendo avaliado, sem analisar a

personalidade, levando em conta duas séries de afirmativas :

positiva e negativa. O avaliador coloca a sua marca.

Comparativo

Classifica-se os funcionários de acordo com fatores como o

desempenho no trabalho e valor para a empresa. O objetivo

é posicionar um a um hierarquicamente realizando

confrontações individuais.

Escolha forçada

Um dos métodos mais utilizados, em que se utilizam blocos

com frases em que o avaliador determina pontos às frases

que mais condizem com o funcionário, sem que este saiba.

Leva em conta realmente o trabalho e não a personalidade

do avaliado.

360 graus

O avaliado é focado por quase todos os elementos que fazem

parte de sua rotina ou que o cercam. Recebe este nome

devido a dimensão em que se delimita o processo.

Quadro nº 12: Métodos de avaliação de desempenho. Fonte: Adaptado de Daft (2002), Marras (2005) e Lacombe (2006).

Percebe-se que existem vários métodos de se avaliar um funcionário. Tudo vai

depender dos objetivos (e o que quer se avaliar), e da própria organização. Porém, lembra-se

ainda que um bom administrador deve deixar claro para cada funcionário o que se espera dele

e quais as responsabilidades são inerentes ao seu cargo ou funções de maneira que seu

desempenho seja avaliado sem distorções e que exista confiança entre as partes. O sucesso



51

ocorre quando existe comunicação necessária em todos os âmbitos, evitando dúvidas e faltas

de entendimento.

Banco de dados

Muitas informações circulam diariamente nas organizações, dados, palavras, idéias. A

comunicação é fonte principal dos processos administrativos e de todas as atividades

organizacionais, sendo que para resolver problemas do dia-a-dia os gestores precisam buscar

respostas. Muitas vezes o banco de dados pode servir como fonte para processamento de

informações que serão úteis nos processos organizacionais.

Tecnicamente, banco de dados significa “local de armazenagem de dados”, diferente

de informações, que são dados organizados que fazem algum sentido. Os dados são pontos

soltos que precisam ser conectados para serem úteis na administração. Daft (2002, p. 484)

define banco de dados como sendo “um depósito de fatos corporativos coerentemente

organizados para que atendam às necessidades de informação”. Deste modo pode conter fatos

sobre dados financeiros, administrativos, entre outros, classificando-os como assuntos

importantes para a organização.

Classifica-se ainda o banco de dados como banco de dados corporativos, podendo ser

um banco de dados arquivo ou sistema. O bando de dados arquivo físico, muitas vezes

também conhecido como arquivo morto são as informações impressas que as organizações

arquivam em caixas. O banco de dados de sistema, pode ser definido como sendo conjunto de

dados com uma estrutura regular que organizam informação. Atualmente os arquivos físicos

podem estar com os dias contados levando em conta que a maioria dos processos

organizacionais e administrativos são informatizados. Utilizam-se os arquivos físicos como

uma maneira de não perder dados que possam ser valiosos dentro dos processos

administrativos.

Sistemas de informações gerenciais (SIG)

Com as mudanças tecnológicas e os altos avanços na tecnologia da informação, muitos

processos vêem sofrendo mudanças e forçando as organizações a se modernizarem. Os

gestores precisam ter as informações necessárias para poder desempenhar o seu papel na

organização fazendo com que a comunicação seja encontrada em todos os níveis. Os sistemas

de informações gerenciais são sistemas utilizados para apoio as tomadas de decisões dos

gerentes.

Dentro do contexto de sistemas de informações gerenciais (SIG) é muito importante

ressaltar o valor da informação. Na era computacional, a produção de informações é muito

grande e muitas vezes não é confiável. Com a melhoria dos processos e da tecnologia a



52

extração de informações pode ser reduzida ao ponto de que os gerentes visualizem somente as

informações realmente necessárias, não desperdiçando tempo com informações não relevantes

para as tomadas de decisões.

O SIG é definido como um sistema integrado de apoio à tomada de decisões, proposto

como uma ferramenta essencial para implementar a modernização da gestão administrativa. O

SIG pode ser compreendido ainda como “a integração de todas as funções, procedimentos,

dados e equipamentos da empresa em um sistema abrangente que produz as informações

necessárias para todos os níveis da organização”, na visão dos autores Charnov e Montana

(2003, p. 430). Um exemplo de SIG é o BI (Business Intelligence) que oferece suporte aos

gerentes na gestão do negócio, por meio do processo de coleta, organização, análise e

compartilhamento das informações de um banco de dados.

Sempre que um gestor precisa tomar decisões, necessita de informações específicas,

estas informações são as que o SIG deve oferecer. Porém, como toda informação custa

dinheiro, e nem sempre a organização terá condições de manter um grande número delas, o

gestor precisa trabalhar com as informações de forma que se utilize o necessário para tomar a

melhor decisão.

Auditoria de recursos humanos

Auditoria são avaliações desenvolvidas em alguma área da organização. Na maioria

dos casos ela esta relacionada com a parte financeira das organizações. Porém, quando se fala

em auditoria de recursos humanos pode ser compreendida como uma avaliação dos processos

de recursos humanos na organização.

Antigamente realizava-se auditoria quando se tinha a necessidade de avaliar os

procedimentos financeiros e contábeis. Contratava-se um profissional de contabilidade para

atuar na organização e analisavam-se todos os processos contábeis e os resultados

apresentados confrontados pela auditoria. Atualmente com a nova gestão, a auditoria é um

ponto que pode definir o sucesso dos recursos humanos e conseqüentemente da organização.

A auditoria de recursos humanos tem por objetivo verificar a estrutura dos controles e

procedimentos do setor pessoal, de forma a verificar se os processos de recursos humanos

estão realmente acontecendo na empresa (RIBEIRO, 2006).

2.5 Cultura organizacional

Toda organização possui características próprias que podem ser identificadas em

função de crenças, políticas, costumes. Esse conjunto de características está intimamente



53

ligado às pessoas que fazem parte da organização. Esse conjunto de valores que são vividos

pelos colaboradores em geral, pode ser reconhecido como a cultura organizacional.

Assim como as pessoas apresentam sua própria cultura em função dos costumes de

seus antepassados ou de crenças da família, as organizações também possuem características

únicas que as diferenciam das demais. Seguindo estas idéias, Marras (2005, p. 290)

complementa que “a cultura organizacional é tão estreitamente dependente do conjunto de

valores das pessoas que a formam que, a coerência de um hábito cultural somente pode ser

analisada a partir do sistema a que pertence”. Dentro do mesmo contexto, o autor ainda

ressalta sobre a responsabilidade da administração de recursos humanos em conhecer,

acompanhar e analisar a evolução da cultura organizacional uma vez que existem

características pessoais diferentes.

2.6 Clima organizacional

As pessoas precisam estar constantemente envolvidas por um ambiente externo que

lhes ofereça condições plenas de trabalho. O clima organizacional envolve uma série de

fatores que possibilitam aos funcionários de uma organização trabalhar em harmonia. Cada

dia mais as pessoas prezam pela qualidade de vida no ambiente de trabalho, e a organização

tem o dever de colaborar para que os seus funcionários estejam satisfeitos, por conseqüência

as funções que desempenham serão mais bem executadas.

Referindo-se ao clima organizacional o autor Chiavenato (2000, p. 314) sinaliza que

"o clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes de uma

empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes".

O clima organizacional reflete a satisfação dos funcionários com o ambiente da

empresa em que fazem parte. O bom administrador deve propiciar a criação de um ambiente

organizacional em que as pessoas trabalhem de forma eficaz, desenvolvam suas competências

e realizem seus objetivos profissionais atingindo reconhecimento e recompensas apropriadas

(LACOMBE, 2006).

Dessa forma o clima organizacional pode ser representado por meio das seguintes

características: existem honestidade e integridade em tudo o que dizem e fazem, existe

comunicação ampla em toda a organização, os superiores estão interessados na opinião dos

colaboradores em especial dos subordinados, existe preocupação me resolver problemas e

conflitos, existe trabalho em equipe; ainda segundo mesmo autor.

Do ponto de vista dos funcionários da organização o autor citado enfatiza que o clima

organizacional ainda pode ser definido por meio de características qualitativas: saudável,



54

doentio, neutro, animador, ameaçador, frio, quente ou da forma com que cada funcionário ou

colaborador percebe o ambiente ao seu redor.

Complementando, o autor Chiavenato (2000, p. 314) define em termos práticos que: O clima organizacional depende do estilo de liderança utilizado, das políticas e dos valores existentes, da estrutura organizacional, características das pessoas que participam da empresa, natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa.

É de grande importância e influência no ambiente organizacional a relação dos líderes

para com os funcionários, uma vez que as relações interpessoais cada dia mais tem peso no

clima organizacional.

2.7 Teoria X e Y

As pessoas podem assumir posições diferentes frente ao modo como encaram as

situações, as pessoas, os problemas. Isso influencia também o modo como as pessoas são

vistas aos olhos de quem está do lado de fora. Não somente levando em consideração estes

aspectos, acrescenta-se a importância dos administradores utilizarem astúcia e cautela no

sentido de administrar os funcionários de modo que eles apresentem os melhores resultados

possíveis.

Tendo como base as teorias X e Y de McGregor (1906-1964) foi realizado um estudo

para análise dos funcionários. Do ponto de vista dos autores Charnov e Montana (2003), o

autor da teoria X e Y, por meio do estudo realizado pôde observar a diferença de objetivos

firmados pela abordagem clássica referenciada por conceitos de Taylor em que o funcionário

era visto como um ser que deveria executar sua função apenas com uso das técnicas racionais

da administração tendo como foco a dinamização do processo produtivo baseado na economia

de tempo no desempenho das tarefas. McGregor também observou a forma como Mayo

levava a relação de produtividade do trabalhador, com foco nas relações humanas ou

psicossociais, em que as pessoas eram importantes para a organização e precisavam ser

estimuladas e motivadas ao trabalho. Desta maneira chamou o primeiro de pessimista e o

segundo de otimista, rotulando-os ainda como Teoria X de Taylor e Teoria Y de Mayo.

Para melhor compreensão, aponta-se o quadro nº 13 que serve de comparativo para as

duas teorias.



55

Teorias: X e Y

Teoria X Teoria Y

As pessoas não gostam do trabalho e o evitam sempre que

possível.

Não é inerente aos trabalhadores detestar o trabalho, e eles

reagirão bem diante de boas condições de trabalho e boas

atitudes.

Porque as pessoas não gostam do trabalho, elas devem ser

coagidas, controladas ameaçadas de punição para produzir

mais.

As pessoas exercitarão a auto-motivação e a supervisão para

realizar os objetivos da organização com os quais estejam

pessoalmente envolvidos.

A pessoa comum deseja segurança, tem pouca ambição e

evita assumir responsabilidade. Os trabalhadores precisam

ser comandados preferindo que lhes seja dito que fazer.

A maioria das pessoas pode aprender a assumir

responsabilidade. O ser humano aprende sob condições

adequadas, e aceitar as responsabilidades e a procurá-las.

Poucas pessoas são criativas, as limitadas faculdades

intelectuais dos trabalhadores comuns, são adequadamente

desafiadas pelo moderno desenho do trabalho.

A capacidade de usar o alto grau de imaginação e

criatividade na solução de problemas da empresa é mais

amplamente distribuída na população do que se pensa.

Quadro nº 13: Teorias: X e Y. Fonte: Charnov e Montana (2003), Lacombe (2006).

Por meio do quadro acima pode-se dizer que a teoria X representa um administrador

que não acredita nas pessoas e impõe uma certa dependência dos subordinados com relação

aos superiores. Da mesma maneira que o funcionário deve ser sempre controlado, coagido de

modo a viver por meio de ameaças ou punição ou ainda premiação material como forma de

exigir maior produtividade. Se analisada a segunda parte do quadro, a teoria Y; percebe-se

uma visão oposta. Tem-se a visão de um funcionário que aceita as responsabilidades

impostas, da mesma forma que um funcionário se motivado, irá produzir mais. É um desafio

de manter um relacionamento no trabalho de maneira a valorizar o profissional.

Deve ser ainda completada a idéia de que atualmente os administradores devem primar

mais pelas idéias da teoria Y, pois as mudanças sofridas no ambiente organizacional precisam

ser acompanhadas pelas mudanças administrativas (LACOMBE, 2006).

2.8 Motivação

Como o próprio nome diz, motivação esta relacionada a uma ação que impulsiona as

pessoas a desenvolverem alguma tarefa ou função com entusiasmo em busca da satisfação. As

pessoas, por não serem estáticas estão sempre procurando manter o equilíbrio entre a

satisfação das suas necessidades e estar constantemente realizando o que lhes possa

proporcionar realização.

A teoria e a prática da motivação há muito fazem parte da vida das pessoas. Todo ser

humano precisa estar motivado para desenvolver suas tarefas com maior precisão e atitude.



56

Na administração Científica a preocupação era apenas em oferecer condições adequadas de

trabalho remunerando em função do que era produzido. Porém, em 1920 Mary Parker Follet

já publicava estudos e realizava palestras sobre assuntos como: motivação, liderança, a forma

como lidar com as pessoas e a importância do trabalho em grupo (LACOMBE, 2006).

Os autores Charnov e Montana (2003, p. 226) conceituam motivação como o

"processo de estimular o indivíduo a empreender a ação que conduzirá à satisfação de uma

necessidade ou a realização de uma meta desejada”. Quando as necessidades de um indivíduo

não podem ser satisfeitas é gerada uma tensão. O objetivo do processo motivacional é

diminuir essa tensão que a não satisfação das necessidades causa.

Ainda para os mesmos autores, em meados de 1930 foram efetuados estudos

importantes sobre o que leva uma pessoa a se motivar. Foi nesse momento que surgiu a Teoria

das Relações humanas, baseada nas pessoas e em sua satisfação. Seguindo estes conceitos é

possível chegar aos fatores motivacionais que podem ser melhor descritos com base na Teoria

de Herzberg.

2.8.1 Teoria dos dois fatores

A teoria do professor Frederick I. Herzberg, chamada de "Teoria dos dois fatores"

indica que existem dois tipos de fatores no campo motivacional:

Os que causam insatisfação.

Os que causam satisfação.

Estes dois fatores podem ser classificados: como Fatores Higiênicos e Fatores

motivacionais. O primeiro são aqueles que não motivam, "sua presença não necessariamente

causa satisfação no trabalho, enquanto sua ausência causa insatisfação" (MARRAS, 2005, p.

35-36). Os fatores motivacionais são considerados os fatores motivadores que causam

satisfação ou motivação, porém a sua ausência não obrigatoriamente causa insatisfação.

O autor Lacombe (2006) ressalta que os fatores motivacionais estão ligados às

pessoas, já os fatores higiênicos apresentam ligação com a empresa ou ambiente de trabalho.

Para melhor compreensão da teoria dos dois fatores é apresentada nos quadros nº 14

e 15.



57

Fatores higiênicos

Fatores Determinantes

Supervisão Disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar responsabilidades aos subordinados.

Políticas e Administração da organização Normas e procedimentos em que fazem parte os valores e políticas da empresa.

Condições de trabalho Ambiente físico e psicológico que envolve as pessoas na organização.

Relações interpessoais Relações de trabalho com os superiores, subordinados e os colegas.

Status Forma como a posição ocupada é vista por todos.

Remuneração O valor recebido pelo que é desempenhado na organização.

Vida pessoal Aspectos no trabalho que influenciam a vida pessoal.

Segurança no emprego Relacionada com as condições de trabalho oferecidas pela empresa.

Quadro nº 14: Fatores higiênicos. Fonte: Lacombe (2006); Marras (2005) e Charnov e Montana (2003).

O quadro nº 14 sinaliza os fatores higiênicos e seus determinantes, estes são essenciais

para nortear os administradores na elaboração das políticas da empresa. Estes fatores devem

estar sempre em pleno equilíbrio, a sua falta pode prejudicar a harmonia do ambiente de

trabalho e o desempenho dos funcionários. No quadro a seguir serão descritos os fatores

motivacionais e seus determinantes. Fatores motivacionais

Fatores Determinantes Trabalho interessante Tarefas consideradas agradáveis e que causam satisfação

Responsabilidade Provem da realização do próprio trabalho ou do trabalho dos outros

Realização Terminar uma tarefa ou trabalho alcançando sucesso; resultados do próprio trabalho.

Reconhecimento pela realização Reconhecer publicamente ou não por um trabalho bem executado ou resultado alcançado.

Crescimento Alavancagem dentro da organização; Mudança de cargo ou responsabilidade.

Promoção Possibilidade de aumento de status, perfil ou até posição social.

Quadro nº 15: Fatores motivacionais. Fonte: Lacombe (2006); Marras (2005) e Charnov e Montana (2003).

O quadro relacionado aos fatores motivacionais, por estar fortemente ligado às

pessoas, deve servir de alerta para as organizações. Estas devem observar para que o trabalho

realizado pelo funcionário seja um ponto de apoio para o crescimento dele dentro da

organização ou até mesmo o reconhecimento pelo objetivo alcançado por ele. Um ponto

importante a ser salientado é o fato de que as organizações são constituídas por pessoas e os

administradores serão bem sucedidos se compreenderem os sentimentos e estiverem atentos



58

às necessidades e a motivação dos funcionários, considerando que o papel fundamental de um

administrador é motivar a sua equipe.

2.9 Liderança

A liderança sem dúvidas é uma das características mais importantes em um

administrador. Ela é tão importante quanto saber delegar as funções, planejar ou controlar.

Nas organizações pode-se identificar um líder pela sua desenvoltura perante as situações, pela

forma como toma as decisões ou faz uso da comunicação nos diversos setores. É uma

característica especial e demonstra poder e autoridade.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização, principalmente nas

empresas e em cada um dos seus departamentos. Está diretamente ligada as pessoas, devendo

estar presente em todos os níveis da empresa e grupos de trabalho.

Pode-se dizer então que a liderança “é a influência interpessoal exercida em uma

situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou

mais objetivos específicos” (CHIAVENATO, 2000, p. 314). Em conformidade com o autor,

os autores Charnov e Montana (2003) ressaltam que a liderança é o processo pelo qual um

funcionário ou colaborador influencia outros na busca dos objetivos desejados. Segundo o

mesmo autor, salienta-se que existem dois tipos diferentes de líderes: os que são líderes

formais e os que atuam de maneira informal. Um líder formal é aquele que possui

oficialmente o título de liderança e detém o poder e autoridade, geralmente um gerente,

diretor ou supervisor. Já o líder informal é aquele que apesar de não possuir o título de líder,

detém um atributo pessoal ou desempenho superior, que se destaca perante os outros até

mesmo a ponto de influenciá-los.

A liderança formal apresenta forte ligação com poder, o autor Lacombe (2006, p. 203)

afirma que “o poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, fazendo que

aconteça aquilo que a pessoa quer, a despeito de obstáculos ou oposições, ou como sendo a

capacidade para influenciar decisões, pessoas e o uso de recursos”.

Seguindo estas idéias, os autores Charnov e Montana (2003) distinguem sete tipos de

poder: o poder legítimo, o poder premiador, poder coercitivo, poder de especialização, poder

carismático, poder referente e o poder do saber ou de informação.

Por meio do quadro nº 16 são visualizadas características relacionadas aos tipos de

poderes.



59

Tipos de poder

Poder Características

Poder legítimo

Conferido pela posição ocupada na organização. Assume-se

a posição na empresa e adquire-se o poder relativo a

organização. Quanto mais alta a posição na empresa maior o

poder precedido por ela.

Poder premiador

Relacionado à estrutura organizacional pelo fato dos

gerentes serem dotados de poder administrativo sobre uma

série de recompensas. As recompensas poderão ser

oferecidas aos funcionários de maneira adequada para

motivar o desempenho dos mesmos.

Poder coercitivo

É baseado na capacidade do gerente punir um funcionário.

Esta punição poderá varia de simples advertência chegando

até a efetiva demissão. Ressalta-se que a punição deva ser

adequada à ação inaceitável do funcionário.

Poder de especialização

Esse poder decorre dos talentos, conhecimento, habilidades

especiais ou da experiência do gerente. Este poder faz com

que uma pessoa jovem ou nova na força de trabalho ganhe

influência na organização.

Poder carismático

É o poder de um indivíduo de influenciar um outro pela

força do caráter, muitas vezes chamado de carisma pessoal.

Quando um indivíduo é admirado abre uma oportunidade

para a influência interpessoal.

Poder referente

É a influência exercida pelo líder em virtude da afeição e do

respeito que as pessoas têm por ele em função as suas

qualidades, como caráter, coragem, e capacidade de agir

com ousadia.

Poder do saber ou de informação

É baseado nos conhecimentos que a pessoa possui. Deve

incluir o conhecimento técnico, o conhecimento empírico e

o poder de informação.

Quadro nº 16: Tipos de poder. Fonte: Charnov e Montana (2003); Lacombe (2006).

O quadro acima descreve os tipos de poderes e as características conferidas a eles

sendo que cada tipo de poder deve ser compreendido, adquirido e utilizado de forma ética

seguindo os objetivos da organização.

2.10 Contrato psicológico

Existem alguns procedimentos e regras que não precisam estar no papel para que as

pessoas cumpram. Esses procedimentos são baseados em contribuições mútuas de modo que

cada um sabe qual o seu lugar e seu papel. Assim encaixa-se o contrato psicológico, uma



60

relação entre o funcionário e a organização, em que ambas as partes respeitam certos

procedimentos implícitos.

O contrato psicológico deve ser entendido como a relação de troca entre o funcionário

e a organização. Não existe um contrato formal escrito, mas sim a relação de intercâmbio

entre o funcionário e a organização (MUCHINSKY, 2004).

No relacionamento entre um funcionário e a organização, cada uma das partes só

participa pelo que espera em troca de sua participação. Um indivíduo, assim como a

organização, constitui um sistema com necessidades específicas. Esses dois sistemas só se

unem em um relacionamento cooperativo quando ele oferece oportunidade para satisfação de

suas respectivas necessidades. A organização emprega o indivíduo porque seus serviços são

essenciais para a conquista de suas metas; da mesma forma, o indivíduo só contribui com seus

serviços quando isso proporciona a satisfação de suas necessidades pessoais.

O contrato entre a organização e o funcionário é considerado psicológico, pois a maior

parte dele não pode ser escrita, de modo que as pessoas são movidas por expectativas. Soma-

se a isso a afirmação do autor Muchinsky (2004, p. 317):

O contrato psicológico é orientado para o futuro, sem a promessa de intercâmbio futuro, nenhuma das partes se sente incentivada a contribuir com o que quer que seja, e a relação poderá não sobreviver. O contrato compõe-se de uma crença de que alguma forma de promessa foi feita e de que os termos e as condições do contrato foram aceitos por ambas as partes.

Por assim dizer, as crenças ou percepções referentes a promessas e aceitações

implícitas são a base do contrato psicológico. Porém vale lembrar de que é preciso revisar o

contrato sempre que necessário para que ambas as partes possam ter entendimento comum

sobre o que deve ser feito ou não. É como uma relação de que o funcionário não irá roubar da

mesma forma que a organização deverá pagar pelo mês de trabalho prestado pelo funcionário.

2.11 Percepção

Perceber o ambiente e os fatores que estão relacionados a ele é uma das coisas que o

ser humano faz ao se deparar com estímulos, como conseqüência reage a eles depois de

organizar e interpretar as informações captadas.

Percepção pode ser compreendida como o processo psicológico de selecionar

estímulos, organizar os dados em padrões compreensíveis para cada um e interpretar as

informações que surgirem.

Tudo o que acontece no dia a dia das organizações é percebido pelas pessoas, estas

recebem estímulos do meio, ou seja, atitudes ou ações que acontecem por meio da visão, tato,



61

olfato, paladar audição. Pode-se considerar que este conjunto de ações chama-se processo

perceptivo. Lembrando ainda que para a maior parte destes estímulos as pessoas não

conseguem processar, e preciso selecionar (DAFT, 2002).

Em uma organização, os funcionários procuram desenvolver suas atribuições levando

em conta tudo aquilo que supra as necessidades na hora de apresentar os resultados. O estudo

da percepção é de extrema importância porque o comportamento destes funcionários é

baseado na interpretação que fazem da realidade que percebem e não na realidade em si

(WIKIPEDIA, 2007, s.p)

Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para cada ser humano. Cada

indivíduo percebe um objeto ou uma situação de acordo com os aspectos que têm especial

importância para si.

2.12 Qualidade na prestação de serviços

O sucesso de uma organização não depende apenas do capital intelectual capacitado

para desenvolver os procedimentos organizacionais, mas também de clientes para garantir a

venda dos produtos ou serviços. Tendo como ponto de partida que os clientes são

fundamentais é que se deve personalizar a qualidade no atendimento a eles. Um cliente que

ficou satisfeito com o atendimento com certeza voltará para comprar mais e até mesmo

indicará os serviços da organização.

O processo de qualidade no atendimento ao cliente esta amplamente relacionado com

todos os processos da prestação de serviço ou venda de um produto. Charnov e Montana

(2003) afirmam que uma organização deve conhecer os seus clientes para tomar as decisões

administrativas, e com o conhecimento destes pode-se ainda tomar outras decisões; como na

hora de recrutar um funcionário. Os clientes são peça chave nas organizações, por meio deles

que estas vão direcionar o planejamento estratégico e as estratégias.

Seguindo a idéia de que o bom atendimento em uma organização é um grande

diferencial, o SEBRAE, coloca que “para avaliar o atendimento que está oferecendo aos seus

clientes, crie um "dublê de cliente" (ou cliente misterioso, comprador secreto, como quiser),

alguém da sua confiança que vá comprar na loja e depois relate exatamente tudo o que

aconteceu” (SEBRAE, 2007, s.p). Esta pode ser uma boa ferramenta para testar os

funcionários de uma empresa sobre o conhecimento de um dado produto, agilidade na

prestação de um serviço ou mesmo como está a simpatia do atendimento.

De maneira geral o atendimento é apenas uma lacuna no que diz respeito à qualidade

na prestação de serviços, deve se ter em mente que em grande parte ela é intangível difícil de



62

ser controlada. Lembrando ainda que são as pessoas que prestam os serviços sendo elas

sensíveis a situações diversas o que pode variar a qualidade. Neste sentido os autores Gianesi

e Corrêa (1996, p. 196) sinalizam que a qualidade em serviços pode ser definida como “o grau

em que as expectativas do cliente são atendidas em relação à percepção do serviço prestado”.

Para melhor exemplificar, a figura nº 2 define a qualidade nos serviços.

Figura nº 2: Qualidade em serviços. Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa (1996)

Pelo modelo apresentado na figura acima compreende-se que para a qualidade ser

percebida pelo cliente, existe uma comparação entre o que o cliente espera do serviço e o que

ele percebeu quando o recebeu. Essa comparação expressa a qualidade percebida por ele.

A qualidade ideal que uma organização deve estar buscando é aquela que ultrapassa

as expectativas do cliente, portanto uma organização deve estar avaliando sempre a qualidade

na prestação dos serviços que está oferecendo.

2.13 Critérios para avaliar a qualidade na prestação de serviços

É muito importante para uma empresa estar avaliando os serviços que presta aos seus

clientes. Sabe-se que na maioria das vezes, por ser o serviço intangível, o processo de avaliar

um serviço é feito depois do serviço prestado comparando o que ele esperava e o que ele

recebeu, dessa forma, pode-se medir a qualidade deste serviço.

Identificar critérios segundo os quais os clientes avaliam os serviços é uma maneira

de estar compreendendo melhor as expectativas dos mesmos em relação ao serviço solicitado.

Estes critérios de avaliação “devem refletir os fatores que determinam a satisfação do cliente

ou, em outras palavras, a qualidade do projeto na prestação do serviço” (GIANESI E

CORRÊA, 1996, p. 89). Com base nas idéias do mesmo autor o quadro a seguir define alguns

critérios de avaliação e suas características.

Expectativa do cliente quanto ao serviço

Percepção do cliente quanto ao serviço prestado

Qualidade percebida pelo cliente

Comparação



63

Critérios de avaliação da qualidade do serviço

Critérios Características

Tangíveis

Refere-se a qualidade e/ou aparência de qualquer

evidencia física do serviço. Ex.: equipamentos,

instalações, pessoas.

Consistência

Conformidade com experiência anterior, ausência de

variabilidade no resultado ou no processo.ajuda a

formar a expectativa no cliente que é coerente com a

capacitação de quem presta o serviço.

Competência

Refere-se a habilidade e ao conhecimento do

fornecedor para executar o serviço, relacionando-se às

necessidades técnicas dos consumidores. Esta pode ser

demonstrada antes do serviço acontecer, por meio de

credenciais que podem reduzir a incerteza na

prestação de serviço.

Velocidade de atendimento

Corresponde ao tempo que o cliente espera para que o

serviço seja finalizado. Ex. tempo de espera para

receber atendimento no banco, geralmente o cliente

saí insatisfeito pela demora.

Atendimento/atmosfera

Refere-se ao clima agradável que o cliente percebe na

prestação do serviço. Ex: um atendimento

personalizado, a cortesia dos funcionários, quando o

cliente é reconhecido (lembrado).

Flexibilidade

Relacionado a capacidade de mudar e adaptar

rapidamente a operação, devido a mudanças nas

necessidades dos clientes, no processo ou no

suprimento de recursos.

Credibilidade/segurança

Critério importante pelo fato de na maioria das vezes

não poder ser avaliado o serviço antes de ser prestado.

Refere-se à formação de uma baixa percepção de risco

no cliente e à habilidade de transmitir confiança.

Acesso

Avalia a facilidade que o cliente tem em entrar em

contato com o fornecedor do serviço. Ex: localização,

amplo horário de operação, linhas telefônicas de

acesso.

Custo Este critério ira avaliar quanto o consumidor irá pagar,

em moeda, por determinado serviço.

Quadro nº 17: Critérios de avaliação da qualidade do serviço. Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa (1996)



64

Muito depende de cada cliente e da forma como estes irão analisar o desempenho das

pessoas na organização quando prestam serviços, porém, pode-se ter uma base por meio dos

critérios citados para estar sempre tentando atender as necessidades e expectativas dos

clientes. Sendo estes o sucesso das organizações.

Foram propostos outros critérios pelas autoras Zeithaml e Bitner (2003) que realizadas

pesquisas empíricas foram pesquisadas a percepção da qualidade com clientes e

consumidores. Foram propostos 5 critérios, são eles:

Confiabilidade, em relação a prestar um serviço confiável;

Responsividade, em relação a prestar um serviço prontamente auxiliando o cliente;

Confiança, em relação a habilidade de transmitir credibilidade aos clientes;

Empatia, caracterizada pelo fornecimento de atenção individualizada aos clientes;

Tangíveis, em relação à aparência das instalações físicas, dos equipamentos,

materiais.

Na visão dos autores Gianesi e Corrêa (1996) a avaliação desses critérios é muito

abrangente, o que pode prejudicar a avaliação do quesito qualidade quando um critério pode

acabar interferindo ou abrangendo características do outro o que irá prejudicar os resultados.

Outro ponto ressaltado pelos autores é no que diz respeito a abranger critérios como o acesso

e flexibilidade para cercar melhor as possibilidades de falhas ou desconhecimento porque um

determinado cliente deixou de utilizar os serviços da organização.

Para buscar os resultados em uma pesquisa é preciso que sejam seguidos parâmetros

definidos pelos objetivos iniciais onde se traça onde se quer chegar e o caminho a ser

percorrido. Desenvolver um trabalho de pesquisa requer a utilização de conceitos corretos e

sejam buscados assuntos pertinentes que possibilitem o alcance dos resultados. Para o

desenvolvimento da revisão bibliográfica foram utilizados conceitos e temas chave

seqüencialmente adaptados às necessidades do projeto possibilitando o desenvolvimento da

pesquisa de campo.



65

3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO

Neste capitulo serão abordados tópicos referentes a caracterização da empresa e

resultados do trabalho.

3.1 Caracterização da pesquisa

Este item tem como objetivo a apresentação da empresa objeto do presente estudo.

3.1.1 Histórico

A empresa Comin Comércio de Móveis, com nome fantasia de Caderode Móveis para

escritório é uma empresa familiar administratada pelo sócio proprietário majoritário, o sr.

Antonio Comin, esposa e filhos.

A idéia da constituição da empresa veio de uma oportunidade de negócio. Tendo em

vista que o proprietário já possuía experiência em vendas de móveis e o mercado local que

oferecia poucas opções de lojas especializadas no ramo de escritórios, no ano de 2001 a

empresa foi constituída.

Inicialmente, com um show room de 250 m² situado no centro da cidade de Itajaí,

contava com três funcionários : um no setor financeiro, um vendedor e um entregador. Nos

primeiros anos, como na maioria das empresas, as dificuldades eram muitas frente ao fato de

que a empresa foi constituída com capital próprio.

Nos primeiros anos, como na maioria das empresas, as dificuldades eram muitas frente

ao fato de que a empresa foi constituída com capital próprio. Porém, com o passar dos anos a

empresa conquistou espaço no mercado. Atualmente a empresa conta com seis colaboradores

e uma estrutura de aproximadamente 1000 m², com a manutenção da família nos negócios.

3.1.2 Missão, visão, valores

É muito importante para uma organização ter bem definido o que quer fazer, quando,

quanto quer e porque quer. Desta forma, pode ainda projetar uma visão do futuro da

organização baseando-se em valores e objetivos.

Pode-se sinalizar a importância de se ter valores, por meio deles as pessoas

desenvolvem atitudes que irão influenciar no comportamento e nas ações de julgamento.

Entende-se por valores “os níveis de valor colocados por um indivíduo em vários fatores do

ambiente” (DAFT, 2002, p. 396). Os valores tendem a orientar pessoas nos julgamentos e nas

decisões. Nas organizações são os conceitos, princípios, pessoas, objetos ou atividades



66

Proprietário

Gerente

Vendedor

Montador

considerados importantes, que por muitas vezes podem ser feitos sacrifícios para mantê-los.

Uma pessoa sem valores pode ter sérios problemas de relacionamentos prejudicando a todos

que estão perto. Na Caderode os valores preservados são: “o companheirismo, espírito de

equipe, respeito, honestidade e clareza”. Estes são especiais e indispensáveis para o sucesso

da organização.

A finalidade da missão organizacional é ter definida a idéia de porque ela existe e por

qual razão. A missão da Caderode é: “atuar de maneira correta visando a satisfação dos

clientes fornecendo produtos e serviços de qualidade e atendimento exemplar”.

A visão em uma organização pode ser compreendida como os objetivos de longo

prazo ou como ela se vê no futuro. A visão para a organização estudada é: “ser uma empresa

reconhecida no ramo de escritório e decoração no estado de Santa Catarina”.

A construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática do dia

a dia, desde o gestor até o serviçal, mostrar e demonstrar ser esse o conjunto de regras que

regem a conduta do pessoal dentro da organização. O que se presa precisa ser vivido e

compreendido por todos, do contrário são apenas palavras (FARIA, 2007).

3.1.3 Estrutura da empresa

A estrutura da empresa pode ser considerada a forma como os cargos estão divididos

determinada pelo organograma. Organograma é a representação gráfica da estrutura de uma

organização. O organograma da Caderode pode ser observado abaixo.

Figura nº 3: Organograma. Fonte: Dados secundários

O organograma apresentado na figura acima mostra como a organização em estudo

está estruturada.



67

3.1.4 Principais serviços

Os serviços oferecidos pela organização estão ligados ao comércio. A principal

atividade desenvolvida é a venda de móveis para escritório, pode-se incluir peças em geral de

decoração e acessórios. Atividades como manutenção de móvies e cadeiras, também podem

ser relacionadas aos serviços desenvolvidos pela organização.

3.1.5 Principais clientes

Os clientes de maneira em geral são organizações de todos os tipos. Cita-se como

principais as de comércio exterior e logística. Outras organizações, os consumidores finais e

profissionais liberais representam uma parcela menor dos clientes.

3.1.6 Principais fornecedores

Por levar o slogan da fábrica, a organização comercializa 80% de seus produtos da

marca Caderode, caracterizando como o seu principal fornecedor. Os 20% dos outros

produtos estão divididos entre diversos fornecedores como sofás, mesas de vidro e artigos

para decoração como: tapetes, quadros, enfeites, acessórios de couro, entre outros.

3.1.7 Concorrentes

Os concorrentes da região são bem distintos e comercializam produtos de empresas

diferentes. Pode-se enumerar 4 concorrentes na cidade de Itajaí e 3 na cidade de Balneário

Camboriú.

3.2 Resultado da pesquisa

Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa Caderode Móveis para

Escritório com o objetivo de elaborar os procedimentos de recursos humanos.

3.2.1 Percepção do gestor com relação às praticas de administrar os funcionários

De acordo com pesquisa aplicada com o gestor da empresa, apresenta-se nos quadros a

seguir os resultados encontrados baseados nas categorias propostas pelo modelo de Celinski

(1995).

O quadro nº 18 mostra a percepção de como a organização em geral é percebida pelo

gestor da empresa.



68

Organização geral Resposta do entrevistado Organograma.

Não existe um organograma formalizado, apenas informalmente cada funcionário sabe o cargo e as atividades que deve desenvolver na organização.

Quadro nº 18: Percepção do gestor quanto à organização geral. Fonte: Dados primários.

Percebe-se que não tem um organograma. As informações sobre as atividades e funções

de cada funcionário são repassadas verbalmente.

O quadro abaixo sinaliza as políticas de RH na visão do gestor da empresa.

Políticas de RH Resposta do entrevistado

Políticas de recursos humanos Normas e diretrizes Procedimentos legais de RH

A empresa não possui políticas de recursos humanos formalizadas os procedimentos legais são realizados de maneira informal. As normas e diretrizes são repassadas aos funcionários de maneira que eles possam entender e respeitar, mesmo não estando estruturadas. A empresa esta tentando buscar os procedimentos legais de RH e se estruturar melhor

Quadro nº 19: Percepção do gestor quanto às políticas de RH. Fonte: Dados primários.

Pelas respostas do entrevistado percebe-se que da mesma forma que não existe

organograma formalizado; as políticas de recursos humanos são informais. O funcionário não

tem conhecimento do que a organização realmente espera dele. As normas e procedimentos

da empresa não são formalizados e são repassados aos funcionários para que eles apenas

tenham conhecimento e respeitem. Estes fatos estão relacionados por não existir uma estrutura

organizacional formalizada. A razão do presente estudo com o objetivo de estruturar a

empresa melhorando a comunicação nos processos.

O quadro nº 20 mostra a visão do gestor quanto ao setor de RH na empresa.

Setor de RH Resposta do entrevistado

Setor/departamento de RH Procedimentos básicos de RH

Não existe setor de RH bem como um funcionário responsável por esta função. Os procedimentos básicos são realizados com ajuda de auditoria contábil ou de maneira informal realizada por ele mesmo. A empresa busca regulamentar o setor de recursos humanos.

Quadro nº 20: Percepção do gestor quanto ao setor de RH. Fonte: Dados primários.

Confirma-se a informalidade em mais uma das categorias apresentadas por Celinski

(1995). Os processos mais burocráticos do RH são realizados pela empresa que presta

auditoria contábil e a gestão dos funcionários pelo proprietário da empresa. este fato justifica-

se pelo tamanho da empresa não comportar um setor de RH.



69

O quadro a seguir apresenta a resposta do gestor em relação a comunicação interna da

empresa.

Comunicações internas Resposta do entrevistado

Reclamações Mudanças organizacionais

As reclamações dos funcionários podem ser relatadas diretamente a ele ou nas reuniões. As mudanças organizacionais são comunicadas nas reuniões e os funcionários devem compreendê-las: “não temos problemas quanto a isso”.

Quadro nº 21: Percepção do gestor quanto a comunicação interna. Fonte: Dados primários.

O processo de comunicação da empresa é dinâmico, justificado por ser uma empresa

com poucos funcionários e de administração familiar, o que facilita o atendimento das

reclamações ou dúvidas.

O quadro nº 22 mostra a percepção do gestor quanto a administração dos cargos e

salários utilizados na empresa.

Administração de cargos e

Salários Resposta do entrevistado

Manual de cargos e salários. Plano de cargos e salários. Aumentos salariais. Plano de benefícios.

A empresa não possui um manual de cargos e salários. Os salários dos funcionários são baseados no piso estabelecido pela categoria dos trabalhadores no comércio e no desempenho do mesmo. Se a empresa apresenta bons resultados, o funcionário recebe aumento, sendo este além do reajuste salarial normal. Estes procedimentos ocorrem sem a realização de pesquisas de salários ou procedimentos formalizados. No que diz respeito as responsabilidades do cargo ocupado por cada funcionário, apesar de não estar organizado formalmente não impede de estarem claras as obrigações e responsabilidades de cada um. A empresa não possui plano de benefícios aos funcionários, exceto a previdência social obrigatória em toda empresa.

Quadro nº 22: Percepção do gestor quanto a administração de cargos e salários. Fonte: Dados primários

Neste nível das categorias percebe-se que a empresa não tem um plano de cargos e

salários e usa como base o salário do comércio. Mesmo não declarado por nenhum

funcionário a insatisfação com o salário, é muito importante que todos dentro da empresa

tenham a idéia dos salários aplicados. Da mesma forma acontece com os aumentos, que em

sua maioria são relativos aos exigidos no sindicato. A ausência do pacote de benefícios é um

ponto que foi explorado na apresentação de sugestões para a empresa bem como as

responsabilidades de cada um dentro das funções do seu cargo.

O quadro nº 23 mostra a percepção do gestor quanto às praticas de recrutamento e

seleção utilizados pela empresa.



70

Recrutamento e seleção Resposta do entrevistado Recrutamento Seleção

O recrutamento e seleção do funcionário são realizados sem embasamento formal, “acompanhando o crescimento da empresa ou acontece sempre quando um funcionário sai”. A entrada de um novo funcionário acontece geralmente por indicação de algum conhecido, não existe nenhum método utilizado.

Quadro nº 23: Percepção do gestor quanto ao recrutamento e seleção. Fonte: Dados primários

A pesquisa aponta que o processo de recrutamento e seleção dos funcionários na

verdade acontece quando a empresa sente a necessidade de contratar alguém para uma função

ou quando algum funcionário é desligado da empresa. A entrada de um novo funcionário

acontece quase sempre por indicação de alguém conhecido ou por algum funcionário. Este

tipo de ação da empresa pode resultar em erro de contratação, ao colocar uma pessoa que não

esteja adequada ao perfil da vaga e nem ao da organização.

O quadro abaixo mostra a resposta do gestor quanto ao treinamento e desenvolvimento

oferecido pela empresa.

Treinamento e desenvolvimento

Resposta do entrevistado

Treinamento

Os treinamentos não são realizados periodicamente, mas sim sempre que surge a necessidade ou entra algum funcionário novo, sendo ele para todas as áreas da empresa.

Quadro nº 24: Percepção do gestor quanto ao treinamento e desenvolvimento. Fonte: Dados primários.

A empresa não realiza treinamento como procedimento formal dos recursos humanos.

Realiza apenas pela necessidade de um novo funcionário ter conhecimento básico para iniciar

suas atividades e funções do cargo na empresa. Não existe um treinamento especifico para

cada área de atuação na empresa.

O quadro nº 25 sinaliza a percepção do gestor quanto a avaliação de desempenho e do

potencial humano.

Avaliação de desempenho e do potencial humano no trabalho

Resposta do entrevistado

Avaliação do desempenho

Informalmente a empresa avalia o desempenho dos funcionários partindo do princípio de estarem sendo cumpridas as obrigações exigidas: “eles tem que fazer as coisas certas, pois estou avaliando sempre, não gosto de ver gente parada”.

Quadro nº 25: Percepção do gestor quanto a avaliação de desempenho e do potencial

humano.

Fonte: Dados primários.



71

A avaliação do desempenho dos funcionários é feita diretamente pelo gestor e o meio

utilizado é informal e de maneira verbal. Por não ser um procedimento periódico e

formalizado muitas vezes o funcionário só identifica o erro quando o proprietário o repreende.

É um ponto importante a se levantar nas sugestões, acredita-se que se houver uma avaliação

constante os riscos de errar serão menores e a empresa poderá diminuir falhas no processo.

O quadro abaixo apresenta a percepção quanto à mobilidade negativa na empresa.

Mobilidade negativa Resposta do entrevistado

Turnover

Na área de vendas não, porém, na área operacional relacionada a montagem dos móveis a média que o funcionário permanece na empresa é de médio 1 ano: é muito difícil encontrar gente que quer trabalhar de verdade, principalmente nesta área”.

Quadro nº 26: Percepção do gestor quanto a mobilidade negativa.


Devido ao fato de ser a montagem uma linha diretamente operacional existe a

dificuldade de se manter os funcionários por mais tempo. É um trabalho mais pesado mesmo

que não exija experiência anterior.

O quadro a seguir apresenta a percepção do gestor quanto às promoções que a empresa

oferece e plano de carreira

Promoções e carreira Resposta do entrevistado

Plano de carreira Promoção

A empresa não possui plano de carreira ou promoção, pois a administração da empresa é desenvolvida pela família do gestor: “o funcionário pode entrar como montador e se trabalhar direito e demonstrar interesse, pode se tornar um bom vendedor, pois já vem da base”.

Quadro nº 27: Percepção do gestor quanto as promoções e carreira.


Por ser uma empresa familiar é mais difícil a ascensão do funcionário para cargos mais

elevados na empresa. Promoções são mais comuns no sentido de salários melhores para

aqueles que forem se aprimorando em suas funções ou que estejam há mais tempo na

empresa.

O quadro nº 28 apresenta a resposta do gestor com relação a percepção das condições de

trabalho.

Condições de trabalho Resposta do entrevistado

Ambiente de trabalho Segurança no trabalho

O ambiente de trabalho da empresa é limpo e seguro, pois não são manuseados materiais inflamáveis ou perigosos. A empresa tenta seguir as normas legais para não ter problemas gerais e para que o funcionário não se machuque durante o expediente.

Quadro nº 28: Percepção do gestor quanto às condições de trabalho.

Fonte: Dados primários



72

Como mostra a resposta do entrevistado a empresa segue as normas exigidas pelos

órgãos públicos quanto à segurança no trabalho bem como não existe manuseio de materiais

perigosos. Um ponto importante é que não existem registros de acidentes de trabalho.estes

fatos podem ser justificados pelo fato de que a empresa não trabalha com produto abrasivos e

nem de manuseio complicado, são produtos (confeccionados com madeira, espuma, plástico)

que já vem prontos e embalados da fábrica.

3.2.2 Identificação do perfil dos funcionários

De acordo com pesquisa aplicada com os funcionários da empresa para identificação do

perfil, apresenta-se nos quadros a seguir os resultados encontrados tendo como base o autor

Luz (2005) na divisão das categorias. A identificação do perfil foi necessária para fornecer

subsídios para a elaboração dos procedimentos de Recursos humanos.

A tabela abaixo apresenta o perfil dos funcionários quantos os dados pessoais de cada

um.

Tabela nº 1: Dados pessoais.

Dados pessoais Sexo Qtde.

Masculino 05 Feminino 01

Estado civil Qtde. Casado 01 Solteiro 05 Outros 0

Idade Qtde. 16 até 20 anos 02 21 até 29 anos 02 Acima de 30 anos 02

Cidade em que nasceu

Qtde.

Itajaí 02 Baln. Camboríu 01 Gaspar 01 Bento Gonçalves 01 Curitiba 01

Religião Qtde. Evangélica 2 Protestante 1 Católica 3


No perfil relacionado aos dados pessoais dos funcionários percebe-se que a maioria

é do sexo masculino não caracterizando preconceito por parte da empresa. O fato de a maioria

ser solteiro pode ser justificado pela faixa etária. O local de nascimento é bem variado o que

para indica uma diversidade de cultura. Há uma diversidade de religião, porém não pode ser

considerado fator relevante para empresa que respeita culturas e crendices de cada

funcionário.

A tabela nº 02 apresenta os resultados encontrados na pesquisa referente aos dados

econômicos dos funcionários.



73

Tabela nº 2: Dados Econômicos.

Dados Econômicos Há quanto tempo na

empresa Qtde.

Até 6 meses 3 7 meses até 1 ano 2 Mais de 3 anos 1 Meio de transporte utilizado para vir

trabalhar Qtde.

Carro 3 Bicicleta 1 Moto 1 Outro 1

Possui plano de saúde particular Qtde.

Sim 1 Não 5 Tem boas condições

de saúde Qtde.

Sim 6 Não 0

Qual a sua maior despesa mensal Qtde.

Alimentação 6


Os dados econômicos dos funcionários descritos acima comportam assuntos relativos ao

trabalho, transporte, saúde, alimentação e despesas. Observa-se que mais da metade dos

funcionários está na empresa há menos de 1 ano, apenas um que está há mais de três, talvez se

relacione ao fato de a empresa ter grande rotatividade de funcionários. O meio de transporte

utilizado por metade dos funcionários é o carro, caracterizando certa independência

financeira. O fato de apenas um funcionário possuir plano de saúde pode estar relacionado

com alto custo do mesmo. A maior despesa mensal, como a maioria dos brasileiros é na

alimentação. Os dados sociais dos funcionários são apresentados na tabela nº 3.

Tabela nº 3: Dados sociais.

Dados sociais Possui filhos Qtde.

Sim 01 Não 05

Possui dependentes Qtde. Sim 02 Não 04

Com quem mora Qtde. Família 05 Sozinho 01

Residência Qtde. Própria 03 Alugada 01 Mora com os pais 02

Tipo de residência Qtde. Casa 04 Apartamento 02 Grau de escolaridade Qtde. 2º grau incompleto 02 2º grau completo 02 Superior técnico 01 Superior incompleto 01

Esta fazendo algum curso

Qtde.

Sim 01 Não 05

Meio utilizado para buscar informações

atuais.

Qtde.

Jornal escrito 03 Rádio 01 Internet 02

Pratica esportes Qtde. Sim 02 Não 04

Esporte favorito Qtde. Futebol 05 Voleibol 01 O que faz quando esta

de folga Qtde.

Assistir televisão 02 Passear 02 Praticar esportes 01 Assistir filme 01




74

Com base nos dados apresentados percebe-se que a maioria não possui filhos e nem

dependentes pode-se relacionar ao fato de a maioria ser solteiro e ainda morar com a família.

O grau de escolaridade está relacionado com o tipo de trabalho da empresa. Os meios

utilizados para busca de informações atuais são variados e o jornal é o mais buscado pelos

funcionários. A prática de esportes é exercida por apenas dois funcionários e o preferido é o

futebol. As atividades desenvolvidas nos momentos de folga são bem variadas, podendo estar

relacionada ao fato da faixa etária diversificada.

3.2.3 Identificação da percepção dos funcionários quanto às práticas de administração de recursos humanos existentes

De acordo com pesquisa aplicada com os funcionários, apresenta-se a seguir o resultado

encontrado baseado no modelo de classificação de categorias do autor Celinski (1995).

O quadro nº 29 apresenta as respostas dos entrevistados com relação às políticas da

empresa que abordando temas como os objetivos e a imagem da empresa.

Políticas da empresa Resposta dos entrevistados

Objetivos da empresa Imagem da empresa no mercado externo.

Sobre os objetivos da empresa, afirmaram estarem relacionados ao crescimento e da empresa no mercado. Quanto à imagem da empresa no mercado externo, alegaram ser difícil ter dados concretos, pois nunca foi realizada pesquisa de satisfação no mercado. Mas, acreditam que um cliente insatisfeito se manifestaria para a empresa, portanto caracteriza uma imagem positiva da empresa.

Quadro nº 29: Percepção dos funcionários quanto às políticas da empresa.


A falta de estruturação formal da empresa deixa um pouco de dúvida quanto aos

objetivos que os funcionários precisam seguir e quanto o que o próprio gestor quer. A

resposta da busca do crescimento no mercado é unânime devido ao fato de que toda

organização busca ser lucrativa. No quadro a seguir são apresentadas as respostas dos

funcionários da empresa no que se refere às normas administrativas adotadas.

Normas administrativas Resposta dos entrevistados

Organização da empresa Horas de trabalho Material de trabalho

Quanto a organização todos afirmaram que a empresa é bem organizada e o seu local direto de trabalho também. Dois funcionários afirmaram que o local individual de trabalho não é muito organizado. Em relação ao número de horas de trabalho, por não existir hora extra, está adequado para todos os funcionários. Afirmam ter o material de trabalho necessário para desempenhar as funções. Porém, um funcionário alega falta de material, mas não chega a prejudicar o trabalho no geral.

Quadro nº 30: Percepção dos funcionários quanto às normas administrativas da

empresa.




75

Existe uma concordância quanto à harmonia dos espaços e organização da empresa. Já

em relação ao espaço individual, com exceção de dois funcionários que estão com local de

trabalho provisório em função da chegada de mais um instrumento de trabalho, estes estão

ocupando o mesmo local. No que diz respeito ao material de trabalho, a ausência do mesmo

indicada por um funcionário é justificada pelo fato da empresa estar mudando a linha e os

novos materiais ainda não chegaram. Porém, como afirmado por todos não existe problema na

execução devido a falta de algum material.

O quadro nº 31 apresenta as percepções dos funcionários em relação a atuação da chefia.

Estilos de chefia Respostas dos entrevistados

Tomada de decisão. Liberdade delegada aos funcionários. Reconhecimento pelo trabalho realizado. Promessas da empresa. Opiniões dos funcionários.

Todos afirmam que o chefe sabe tomar as decisões na hora certa e as decisões certas. Quanto a liberdade para tomada de decisões, possuem liberdade para processos cabíveis às suas atividades e cargo que ocupam sendo auxiliados sempre que necessário. Quanto ao reconhecimento pelo trabalho realizado, todos afirmaram serem reconhecidos pelo trabalho realizado. No que diz respeito às promessas feitas pela empresa, enfatizaram que ela cumpre o que promete. Em relação a levar as opiniões à frente, responderam que são ouvidos pelo chefe e as opiniões na sua maioria dentro das possibilidades são aceitas.

Quadro nº 31: Percepção dos funcionários quanto aos estilos de chefia.


Percebe-se que no que diz respeito à categoria que avalia o estilo de chefia pelos

funcionários, há uma satisfação quanto às tomadas de decisões do chefe. A liberdade dos

funcionários para tomarem decisões também está sendo atendida e respeitada pelo chefe. Em

relação às promessas da empresa de âmbito geral, os funcionários também demonstraram

satisfação. O fato de as opiniões na sua maioria serem consideradas pelo gestor pode se dar

pelo fato de ser uma empresa pequena e familiar em que os funcionários estão sempre no

mesmo ambiente e trabalham em equipe e percebem as necessidades do seu cargo ou as

necessidades que a empresa pode estar tendo.

No quadro a seguir são apresentadas as respostas dos funcionários em relação a

categoria dos salários diretos.

Salários diretos Resposta dos entrevistados

Salários Plano de benefícios. Treinamento Desenvolvimento

A maioria alegou estar satisfeito com o salário que recebem na empresa. Quando compara-se ao salário oferecido no mercado por outras empresas, a grande maioria afirma não ter conhecimento pleno a respeito. Todos responderam que a empresa não oferece plano de benefícios, apenas citaram o INSS obrigatório. A respeito do treinamento, todos afirmaram estarem aptos ao seu cargo e às atividades que precisam desenvolver.



76

Os funcionários afirmaram receber treinamento apenas quando entram na empresa ou quando se faz necessário. Dois vendedores receberam treinamento sobre o programa de projetos (AUTO CAD) Em relação ao desenvolvimento, enfatizaram que a empresa ajuda no desenvolvimento no sentido de estarem desempenhando suas funções e com o fornecimento de materiais necessários.

Quadro nº 32: Percepção dos funcionários quanto aos salários diretos.


Apesar de ser o salário um ponto muitas vezes de divergências nas empresas, os

funcionários afirmaram estarem satisfeitos. Ao questionar sobre os salários aplicados no

mercado demonstraram uma certa desinformação. A empresa não esta oferecendo benefícios

aos funcionários, é um ponto que será explorado nas sugestões. O treinamento não é,

programado apenas realizado quando necessário ou na integração de um novo funcionário. No

ponto de vista dos funcionários a empresa ajuda no desenvolvimento dos mesmos oferecendo

condições de trabalho.

O quadro a seguir apresenta as respostas dos entrevistados em relação a categoria das

relações interpessoais.

Relações interpessoais Resposta dos entrevistados

Cooperação Problemas do cotidiano.

Sobre coleguismo e cooperação, todos os funcionários afirmaram que existe um espírito de equipe e boa relação entre todos na empresa. Ao questionar sobre possíveis discussões ou problemas que aparecem, os funcionários afirmaram que sempre são resolvidos para ajudar a manter as relações e não ficar ressentimentos.

Quadro nº 33: Percepção dos funcionários quanto às relações interpessoais.


Por ser uma empresa pequena e de poucos funcionários percebe-se pela pesquisa que as

relações interpessoais são positivas e o espírito de equipe é citado por todos os. Da mesma

forma a cooperação entre os mesmos para a resolução dos problemas que surgem dentro da

área de cada um sempre são solucionados sem que fiquem pendências ou mal entendidos.

O quadro nº 34 mostra as respostas dos funcionários para a questão das condições de

trabalho.

Condições de trabalho Resposta dos entrevistados Condições de trabalho. Estrutura física.

Em relação às condições de trabalho, afirmaram que são boas e não são prejudicados por problemas desta área. A estrutura da empresa agrada a todos, sendo considerada boa, harmoniosa e espaçosa.

Quadro nº 34: Percepção dos funcionários quanto às condições de trabalho.




77

As condições de trabalho oferecidas pela empresa segundo os funcionários é boa e

condiz com as expectativas assim como a estrutura que a empresa está inserida. Por ser uma

loja, pode-se dizer que os espaços são projetados para melhor atender os clientes e mostrar os

produtos permitindo aos funcionários maior mobilidade.

O quadro nº 35 mostra a percepção dos funcionários quanto ao sentido de realização.

Sentido de realização Resposta dos entrevistados

Satisfação com o trabalho. Motivação.

Afirmaram gostarem do seu trabalho. Todos disseram gostar do seu trabalho e estarem satisfeitos. Sobre o trabalho, alguns conversam com os amigos sobre a empresa, a maioria afirmou que o trabalho deve ser separado da vida pessoal. Todos os enfatizaram gostar de ir trabalhar. Sobre motivação, todos se sentem motivados.

Quadro nº 35: Percepção dos funcionários quanto ao sentido de realização.

Fonte: dados primários

O quadro da categoria sentido de realização apresenta as respostas dos entrevistados em

relação ao gostar do que fazem na empresa. Todos os funcionários afirmaram gostar do

trabalho; sentem-se satisfeitos. A maioria dos funcionários não conversa sobre o trabalho com

os amigos, aparentemente pode-se distinguir a separação do lado profissional e do pessoal. É

um fator interessante, pois ao comentar sobre o trabalho pode-se estar levando informações

que condizem somente á empresa.

O quadro abaixo sinaliza as respostas dos entrevistados em relação ao reconhecimento

do trabalho.

Reconhecimento pelo trabalho feito

Resposta dos entrevistados

Reconhecimento. Avaliação do desempenho.

Em relação ao reconhecimento pelo trabalho realizado, os funcionários afirmaram que a empresa sabe reconhecer os funcionários quando o trabalho é bem desenvolvido. Sobre a avaliação do desempenho, os funcionários afirmaram que não são avaliados apenas são corrigidos quando alguma coisa não foi feita dentro das expectativas.

Quadro nº 36: Percepção dos funcionários quanto ao reconhecimento pelo trabalho

feito.


Com relação às respostas dos funcionários quanto ao reconhecimento do trabalho, estes

sinalizaram o reconhecimento em função de estarem realizando o trabalho de maneira correta.

Os funcionários afirmaram que são avaliados a partir do momento em que não estão

atendendo às necessidades da empresa sendo corrigidos. Lembrando que esta avaliação

realizada como forma de corrigir ou chamar a atenção, não é formalizada e não corresponde à

avaliação efetiva do desempenho dos funcionários.



78

O quadro nº 37 apresenta a percepção dos funcionários quanto ao conteúdo do trabalho

desempenhado por eles.

Conteúdo do trabalho Resposta dos entrevistados

Capacidade adequada ao cargo Importância do trabalho

Com relação ao trabalho desempenhado, todos acham interessante e gostam do que fazem. Quando se trata da capacidade estar adequada ao cargo ocupado, todos consideram estar aptos e possuir habilidades suficientes para desempenhar as funções que lhes cabem.

Quadro nº 37: Percepção dos funcionários quanto ao conteúdo do trabalho.


Quanto ao conteúdo do trabalho, os funcionários colocaram ser um trabalho

interessante. Pode-se relacionar ao fato de se considerarem com a capacidade adequada e

possuírem habilidades necessárias para concluírem as funções que lhes cabem.

O quadro a seguir mostra as respostas dos entrevistados com relação às

responsabilidades de cada um dentro da empresa.

Responsabilidades Resposta dos entrevistados

Responsabilidade

No quesito responsabilidade, todos sentem-se responsáveis dentro de certo limite. Recaindo sobre a empresa as maiores responsabilidades. Com relação à delegação das responsabilidades, os funcionários afirmaram que esta dentro da normalidade as responsabilidades de cada um.

Quadro nº 38: Percepção dos funcionários quanto às responsabilidades.


No quadro acima relacionado às responsabilidades, os funcionários responderam que a

responsabilidade existe dentro de um limite, ou seja, quem na verdade deve ser responsável

pelos problemas que possam vir a acontecer deverá ser a empresa. Em comparação com às

responsabilidades delegadas para cada um, todos afirmam que estão dentro das expectativas.

O quadro nº 39 mostra a percepção dos funcionários frente às promoções oferecidas pela

empresa.

Promoção para tarefas mais amplas

Resposta dos entrevistados

Promoções

Quanto às promoções, os funcionários afirmam que a empresa não adota este tipo de política. Exceto um funcionário afirmou que já recebeu promoção. Somente um funcionário afirmou ter recebido promoção na empresa.

Quadro nº 39: Percepção dos funcionários quanto as promoções para tarefas mais

amplas.




79

Com relação às promoções, os funcionários afirmaram que a empresa não adota esta

política. Este fato se dá por ser empresa familiar e os cargos mais elevados são ocupados pela

família.

O quadro a seguir, apresenta a questão aberta dos funcionários solicitando idéias para

melhorias na empresa.

Questão aberta Resposta dos entrevistados

Em sua opinião o que pode ser melhorado na empresa?

Em relação à questão aberta, foi questionado o que poderia ser mudado na empresa, as respostas dos entrevistados foram variadas. A solicitação de cursos, palestras e treinamentos periódicos foram mencionadas pela maior parte dos funcionários. Foram solicitadas reuniões com mais freqüência para troca de idéias entre todos primando pelo crescimento da empresa e dos mesmos.

Quadro nº 40: Questão aberta.


O quadro apresentado demonstra a necessidade dos funcionários em receber mais

informações para melhorar o desenvolvimento das tarefas e funções diárias, diverge no

sentido de ao questionar sobre treinamentos na entrevista individual na categoria dos salários

diretos (quadro nº 35), não ter sido comentada a ausência dos mesmos.

Juntamente com as idéias do gestor, os resultados da entrevista com os funcionários

comparando-se aos serviços prestados pela empresa na visão dos clientes, ficam algumas

idéias para implementação da empresa e criação do manual de procedimentos dos recursos

humanos.

3.2.4 Percepção dos clientes quanto a motivação dos funcionários com relação ao atendimento

Seguindo um dos objetivos específicos deste trabalho, foi desenvolvido um questionário

sendo este aplicado aos clientes da empresa, observando critérios de amostra e população nos

itens iniciais do mesmo. O questionário aplicado foi relevante no sentido que levou em

consideração apenas fatores de motivação dos funcionários em beneficio do atendimento aos

clientes. Desta forma, apresenta-se nos quadros a seguir os resultados encontrados baseados

no modelo das categorias dos autores Gianesi e Corrêa (1996).

A tabela nº 4 apresenta o perfil dos clientes com base nos respostas dadas pelos mesmos

no questionário.



80

Tabela nº 4: Perfil dos clientes.

Perfil dos clientes Sexo Qtde. Percentual

Masculino 19 63,33% Feminino 11 36,67%

Estado civil Qtde. Casado 16 53,33% Solteiro 11 36,67% Outro 3 10,00%

Idade Qtde. 20 até 30 anos 08 26,67% 31 até 40 anos 07 23,33% Acima de 40 anos 15 50,00%

Escolaridade Qtde. Percentual 2º grau completo 04 13,33% Superior incompleto 08 26,67% Superior completo 18 60,00%

Cidade em que reside Qtde. Percentual Itajaí 17 56,67% Baln. Camboríu 08 26,67% Navegantes 03 10,00% Outra 02 6,67%

Renda familiar Qtde. Percentual 1 a 3 salários mínimos 04 13,33% 4 a 6 salários mínimos 07 23,33% 7 a 9 salários mínimos 09 30,00% Acima de 9 salários mínimos

10 33,33%

Profissão Qtde. Percentual Comerciário 05 16,67% Funcionário público 04 13,33% Corretor de imóveis 01 3,33% Advogado 04 13,33% Gerente 03 10,00% Administrador 03 10,00% Logística 06 20,00% Aux. de escritório 04 13,33%

Cliente há Qtde. Percentual Entre 1 e 2 anos 03 10,00% Entre 3 e 5 anos 20 66,67% Acima de 5 anos 07 23,33%

Freqüência de compra Qtde. Percentual Mensal 05 16,67% Semestral 15 50,00% Anual 10 33,33%


Analisando a tabela acima, pode-se afirmar que a maioria dos clientes são do sexo

masculino totalizando 63,33 % do total de clientes. Os clientes casados representam a

maioria, porém, o número não é relevante uma vez que a diferença é pouca em comparação

aos solteiros.A faixa etária é bem distinta, representando como maior incidência os clientes

com mais de 40 anos, o que pode justificar a renda familiar com mais de 9 salários mínimos

como a resposta que mais apareceu. Este fato pode também estar relacionado ao fato do grau

de escolaridade dos clientes com maior incidência ser o superior completo com 60%. A

cidade com maior percentual foi Itajaí, o que justifica por ser a sede da empresa. A profissão

dos clientes é bem variada, sendo justificada pela empresa comercializar móveis para

escritório atendendo à clientes de variadas profissões. A maioria dos clientes compra na

empresa entre 3 e 5 anos e a maior freqüência de compra é anual, justificada por ser

mobiliário um bem durável e não de compra convencional.

A tabela nº 5 apresenta a percepção dos clientes em relação ao atendimento oferecido

pelos funcionários bem como aspectos organizacionais da empresa.



81

Tabela nº 5: Percepção dos clientes quando ao atendimento.

Questionário aplicado aos clientes

Questões

Nun

ca

%

Qua

se N

unca

%

Às v

ezes

%

Sem

pre

%

Qua

se

sem

pre

%

Os funcionários da empresa são ágeis e atenciosos ao realizarem o atendimento?

30 100%

Os vendedores demonstram conhecimento a respeito dos produtos e serviços oferecidos pela empresa?

30 100%

Quando surge algum problema, os responsáveis atendem prontamente?

30 100%

Em relação ao atendimento do gerente você se sente satisfeito? 30 100%

Tem facilidade de acesso ao local em que a loja esta situada? 03 10,00% 26 86,66% 01 3,33%

A empresa atende as suas necessidades? 02 6,66% 25 83,33% 03 10,00%

Os produtos e serviços oferecidos pela empresa são confiáveis? 30 100%

As pessoas que lhe atendem demonstram satisfação em trabalharem na empresa?

30 100%


Com base nas respostas apresentadas pelos clientes, pode-se afirmar que de maneira

geral o atendimento oferecido pelos funcionários está atingindo as expectativas de modo que

100% dos entrevistados sentem-se satisfeitos. Em relação ao conhecimento demonstrado

pelos vendedores com relação aos produtos oferecidos, 100% dos entrevistados afirmaram

que estes possuem domínio sobre o produto. Foi afirmado que o atendimento do gerente

atende expectativas dos clientes de modo que este item aponta 100% de satisfação. Da mesma

forma acontece com os produtos e os serviços oferecidos pela empresa, estes também estão

atendendo os clientes demonstrando que a empresa é confiável e tem boa imagem no

mercado. Quanto à satisfação dos funcionários percebida pelos clientes ao receberem

atendimento na loja, pode-se perceber que todos os clientes identificaram positivamente este

item. Em relação ao acesso ao local da loja não satisfazer a todos, pode ser justificado pelo

fato da loja não ter estacionamento próprio. No que diz respeito aos produtos e serviços,

muitas vezes não estar atendendo a todos, devido à diversidade de produtos e ao gosto variado

das pessoas impossibilitando e inviabilizando ter todos os produtos.



82

3.2.5 Apresentação do manual de recursos humanos com os procedimentos adequados

Conforme proposta inicial deste trabalho, as sugestões ou planos de implementação são

apresentadas por meio do manual de recursos humanos apresentado a seguir.

MAUREN BERTOLINI COMIN

Manual de

Empresa: CADERODE MÓVEIS

Este manual foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar as decisões da empresa Caderode Móveis relacionados a gestão de Recursos Humanos.



83

HISTÓRICO DA EMPRESA

A empresa Comin Comércio de Móveis, com nome fantasia de Caderode Móveis para

escritório é uma empresa familiar administrada pelo sócio proprietário majoritário, o Sr. Antonio

Comin, esposa e filhos.

A idéia da constituição da empresa veio de uma oportunidade de negócio. Tendo em vista que

o proprietário já possuía experiência em vendas de móveis e o mercado local que oferecia poucas

opções de lojas especializadas no ramo de escritórios, no ano de 2001 a empresa foi constituída.

Inicialmente, com um show room de 250 m² situado no centro da cidade de Itajaí, contava

com três funcionários distribuídos em: um financeiro, um vendedor e um entregador.

Nos primeiros anos, como na maioria das empresas, as dificuldades eram muitas frente ao

fato de que a empresa foi constituída com capital próprio. Porém, com o passar dos anos a empresa

conquistou espaço no mercado. Atualmente a empresa conta com seis colaboradores e uma estrutura

de aproximadamente 1000 m², com a manutenção da família nos negócios.

MERCADO DE ATUAÇÃO

A empresa atua no mercado como sendo um comercio de móveis para escritório, com peças

para decoração e acessórios. Atividades como manutenção de móveis e cadeiras, também estão

relacionados aos serviços desenvolvidos pela organização.

MISSÃO

“Atuar de maneira correta visando à satisfação dos clientes fornecendo produtos e serviços de

qualidade e atendimento exemplar”.

VISÃO

“Ser uma empresa reconhecida no ramo de escritório e decoração no estado de Santa

Catarina”.

VALORES

“Na empresa alguns valores são cultivados como sendo especiais e indispensáveis para o sucesso da organização: companheirismo, espírito de equipe, respeito, honestidade e clareza”.



84

PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

Este manual tem como objetivo o desenvolvimento de procedimentos de recursos humanos

para orientar a gestão da empresa. Ressalta-se que pelo fato dos procedimentos conterem

informações internas da empresa o manual apresentado é uma síntese do original.

Nas páginas a seguir estão apresentados os procedimentos de recursos humanos elaborados

para a empresa Caderode baseados no resultado da pesquisa tendo como referencial teórico conceitos

dos autores Gil (2006) e Ribeiro (2006).

De acordo com os autores pesquisados as funções dos recursos humanos são consideradas

dentro dos seguintes processos:

Processo de suprimento ou agregação,

Processo de aplicação,

Processo de compensação ou manutenção,

Processo de desenvolvimento ou capacitação,

Processo de suprimento ou agregação

As atividades relacionadas ao processo de suprimento ou agregação têm por finalidade incluir

novas pessoas a organização.

Identificação das necessidades de pessoal Planejamento dos

Recursos humanos.

A empresa planejará os recursos humanos para que possa cumprir com seus objetivos organizacionais continuamente oferecendo serviços prestados por pessoas capacitadas e adequadas aos cargos. Este processo será baseado na análise do perfil do funcionário adequado ao perfil da organização.

Recrutamento e Seleção

Recrutar e selecionar funcionários.

Sempre que surgir a necessidade a empresa recrutará analisando o mercado externo de recursos humanos, utilizando a busca de profissionais nas agências especializadas ou por recomendação interna dos funcionários. Ao realizar este processo serão observadas qualificações e aptidões para o cargo disponível. Desta forma a seleção de novos funcionários será com base nos conhecimentos, habilidades e atitudes.



85

Processo de Aplicação

As atividades relacionadas ao processo de aplicação devem esclarecer o desenho das

atividades que serão desenvolvidas pelo novo integrante bem a orientação e acompanhamento das mesmas.

Análise e descrição de Cargos

Descrição dos cargos da empresa.

Foram descritos os cargos da empresa e serão reformulados quando surgirem necessidades organizacionais. Cada cargo teve as atividades descritas conforme o tipo de atividade da empresa. Os funcionários da empresa serão adequados aos requisitos do cargo. Os requisitos que são considerados são: experiência, criatividade, concentração, habilidades e responsabilidades.

Processo de Compensação ou manutenção

O processo de compensação ou manutenção inclui atividades relacionadas a remuneração e

às condições de trabalho oferecidas aos funcionários.

Salários e Benefícios

Política salarial

A política salarial adotada pela empresa está relacionada com os cargos disponíveis e considera pesquisa de mercado semestral para formação da base salarial. Os funcionários ainda serão bonificados por meio dos programas de incentivo e benefícios.



86

Higiene e Segurança no trabalho

Procedimentos de

higiene e segurança.

A empresa manterá o ambiente sempre limpo e bem cuidado bem como oferecer materiais de segurança quando for necessário acompanhando normas legais presentes no estatuto municipal e dos bombeiros. Por não existir manuseio de produtos perigosos a empresa dispensa o uso de roupas de segurança. Apenas ressalva as ferramentas utilizadas no manuseio dos móveis em geral que serão submetidas a revisão periódica.

Relações com os sindicatos

Relações trabalhistas

A empresa seguirá normas e procedimentos dos sindicatos compatíveis com o segmento, bem como os requisitos da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).

Processo de Desenvolvimento ou Capacitação

Este processo comporta atividades para que o funcionário esteja sempre capacitado e treinado para desenvolvimento das suas funções.

Treinamento e desenvolvimento Treinando e

desenvolvendo a equipe.

A empresa adotou o treinamento inicial de integração e sempre que houver necessidade de conhecimento de um novo produto, os funcionários passarão a receber treinamentos e palestras para incorporação dos novos conhecimentos.



87

Para a elaboração do manual apresentado alguns aspectos foram observados, como: a

sustentabilidade financeira da organização em estudo, o ambiente no qual esta inserida, o

perfil dos funcionários e dos clientes. Desta forma os procedimentos elaborados seriam os

mais adequados a realidade da organização e poderiam suprir as necessidades encontradas ao

longo da pesquisa.

Processo de Controle ou Monitoração

O processo de controle ou monitoração, avalia as atividades e os processos em desenvolvimento a fim de perceber se os resultados estão sendo alcançados, incluindo a avaliação de desempenho dos funcionários.


Avaliando os funcionários.

A avaliação do desempenho será periódica seguindo as metas propostas no planejamento inicial. Os funcionários serão avaliados conforme os requisitos exigidos no cargo.

Sistema de informações gerenciais

Gerenciando os processos de TI.

Para auxiliar a administração o sistema utilizado pela empresa que contribuí para melhoria dos processos, será de acesso de todos os funcionários, possibilitando o desenvolvimento profissional e crescimento pessoal. Além de que desta forma o controle dos processos organizacionais foram mais descentralizados.



88

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações voltadas a preencher as lacunas da modernidade são aquelas que

entendem e respondem positivamente à pressão exercida pelo ambiente em que estão

inseridas e que buscam técnicas e conceitos inovadores que valorizem o seu lado humano. O

momento vivido é de mudanças e nos dias atuais é fator de sobrevivência, para aqueles que se

atuam como administradores, a necessidade crescente de adaptabilidade ao novo cenário. Por

meio de normas, regras ou procedimentos estruturados pode-se encontrar bases fortes para

preservar a convivência e as relações interpessoais e de produtividade no dia a dia nas

organizações. O desconhecimento ou não estruturação destas formalidades pode dificultar a

comunicação entre as pessoas bem como, prejudicar o alcance dos objetivos. Nesse sentido, o

presente trabalho teve como objetivo geral a elaboração de procedimentos de recursos

humanos para melhoria no gerenciamento dos funcionários da organização objeto do estudo.

Para cumprir com o objetivo geral foram estabelecidos os seguintes objetivos

específicos: primeiramente, verificou-se como a empresa estava administrando seus recursos

humanos por meio de entrevista semi-estruturada com o gestor. Foi levantado o perfil dos

funcionários analisando dados sociais, econômicos e sociais. Utilizou-se a entrevista semi-

estruturada com os funcionários para identificar a percepção dos mesmos em relação à

administração de recursos humanos praticadas. Para confrontar com os resultados, foram

aplicados questionários com uma amostra intencional de 30 clientes da empresa em que o

foco era conhecer a percepção dos mesmos em relação ao atendimento dos funcionários.

Evidenciou-se por meio da pesquisa a necessidade de formalizar os procedimentos de

recursos humanos para otimizar os resultados dos processos. Deste modo os resultados

seguiram com a apresentação dos procedimentos de recursos humanos em cumprimento com

todos objetivos.

A revisão bibliográfica abordou temas partindo dos conceitos iniciais da administração e

da administração dos recursos humanos com seus principais processos em resposta ao

problema de pesquisa.

Tendo em vista que a organização em estudo é de administração

familiar, foram geradas expectativas ainda maiores. A elaboração do manual poderá

proporcionar mudanças na execução dos processos possibilitando uma melhor forma no

gerenciamento. Com o levantamento do perfil dos funcionários, maiores informações sobre os

mesmos foram apresentadas oportunizando o conhecimento dos mesmos que poderão servir



89

de base para futuras decisões na organização. Os resultados encontrados e descritos e a

elaboração do manual, possibilitou a organização uma melhor visão sobre a equipe de

trabalho, tanto no sentido de retenção quanto de renovação.

No recrutamento e a seleção de funcionários, a empresa passará a observar o perfil e as

qualificações do novo integrante, não apenas levar em conta o fato de ser conhecido ou

indicado. É muito importante contratar funcionários com os conhecimentos, habilidades e

atitudes adequados ao perfil da organização. A descrição de cargos considerou os requisitos

mentais, físicos e responsabilidades, colaborando com o desenvolvimento da nova política

salarial. Planos de benefícios foram incorporados como forma de valorização e retribuição ao

bom desempenho dos funcionários sendo uma conseqüência o aumento da motivação de todos

e crescimento das vendas.

O treinamento e o desenvolvimento passarão a ser ponto importante, uma vez que ao

ingressar, o novo funcionário recebera treinamento de integração bem como, quando houver a

inclusão de novos produtos e informações de vendas.

O funcionário passará a se avaliado periodicamente, evitando que erros habituais

continuem a ocorrer. Desta forma desperdícios de mercadoria poderão deixar de acontecer,

assim como as falhas no processo produtivo.

O sistema de informação da empresa antes utilizado somente com a finalidade fiscal,

passa a dinamizar os processos nas vendas como um banco de dados de clientes e mercadorias

acessíveis a todos.

Percebeu-se um reconhecimento da organização quando os novos processos foram

apresentados e repercussão positiva em todas as áreas.

A realização deste estudo proporcionou a acadêmica a possibilidade de expandir os

conhecimentos na área de recursos humanos e a busca de engrandecimento cultural. Com o

estudo dos conceitos, foi possível formalizar procedimentos para a organização em estudo

bem como ao desenvolvimento de novos projetos na área, sempre com a idéia de melhoria. A

visão dos funcionários foi muito importante e a receptividade dos mesmos contribuiu na

realização deste estudo.

Para a universidade, fica a idéia de um trabalho inovador criado em uma pequena

empresa, provando que a função de recursos humanos está presente em qualquer organização

independente do tipo ou do tamanho, desde que seja adaptada à realidade que a organização

estiver inserida.

Os destaques deste trabalho relacionam-se à simetria das respostas dos funcionários,

com a do gestor e a dos clientes. Mostram que a organização trabalha em conjunto com os



90

clientes internos e externos. A idéia dos procedimentos de recursos humanos para pequenas

empresas pode ser uma base para novos estudos. Com o crescimento da organização será

viável a reavaliação das propostas sendo sempre implementadas conforme a necessidade e

sugestões dos funcionários quanto às melhorias.

O estudo possibilitou acreditar que não existem barreiras quando o administrador tem

força de vontade e está disposto a enfrentar desafios, estando

preparado para as mudanças. A equipe de trabalho deve ser gerenciada

com competência e determinação para atender aos clientes com excelência, competir nos

mercados e atingir objetivos.

O desafio é tornar as pessoas mais produtivas, eficientes, comprometidas, adaptáveis e

formar equipes vencedoras que gerem resultados positivos para o meio organizacional. Para

que isso aconteça é necessário que os processos de recursos humanos estejam estruturados e

exista confiança nos colaboradores e nas suas potencialidades, e um clima organizacional que

favoreça a inovação, a aprendizagem e o progresso sustentável.



91

5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Amostra

http://http://pt.wikipedia.org/wiki/Percep%C3%A7%C3%A3o


93

APÊNDICES



94

A ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA AO RESPONSÁVEL ADMINISTRATIVO DA EMPRESA

Existe um organograma da empresa, sendo ele seguido e conhecido pelos

funcionários?

As políticas de recursos humanos dentro da empresa são bem definidas de forma que

os funcionários as tenham com clareza? Estas políticas estão definidas por escrito?

As diretrizes e normas da empresa são bem divulgadas aos funcionários de maneira

que todos saibam e respeitem?

Aos funcionários da empresa é oferecido um meio para serem feitas suas reclamações,

sabendo-se assim se estão estes satisfeitos com a empresa?

Como a empresa identifica a necessidade de se contratar um novo funcionário? É feita

pesquisa no mercado de recursos humanos? Que procedimento é realizado?

Como a empresa realiza o recrutamento e a seleção de funcionários? Existe a

utilização de algum método específico em ambos os casos? Qual/quais?

A empresa possui um manual de cargos constando nele os cargos ocupados pelos

funcionários? De que maneira isto é repassado aos funcionários?

Todos os funcionários conhecem bem as suas atribuições e suas responsabilidades

condizentes ao cargo que ocupam na empresa?

A empresa realiza pesquisa de salários? De que forma?

A política salarial adotada pela empresa é conhecida pelos funcionários? Esta política

condiz a que tipos de aumentos por mérito ou simples reajuste salarial?

A empresa oferece plano de benefícios para os funcionários? De que tipo?

São realizadas promoções de cargos tendo o funcionário possibilidade de realizar

carreira na empresa?

Existe um ambiente limpo e seguro para que o funcionário possa desenvolver suas

atividades? O que a empresa faz para proporcionar segurança aos funcionários?

A empresa tem uma boa relação com os sindicatos a que pertence? Quais são eles?

Com que freqüência a empresa realiza treinamentos? E para quais áreas? É realizada a

avaliação deste treinamento?

A empresa avalia o desempenho dos seus funcionários?

A empresa comunica aos funcionários quando ocorrem mudanças organizacionais? De

que maneira? Como é percebida a adaptação dele?



95

A empresa pode contar com a ajuda dos funcionários para solucionar problemas

inesperados? De que forma?

A empresa elogia os funcionários por um trabalho bem realizado?

O que a empresa espera dos funcionários?

A empresa procura buscar os procedimentos legais de RH?

A empresa recebe ajuda de assessoria em RH? Quando?

Que mudanças poderiam ser feitas para aperfeiçoar o trabalho dos funcionários?



96

B ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA

Roteiro de entrevista aplicada para levantar o perfil dos funcionários e identificar a percepção

dos mesmos quanto às práticas de administração de recursos humanos existentes

PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS

Sexo: ( ) masculino ( )feminino

Estado civil: ______________________.

Idade: ________ anos.

Qual a cidade que você nasceu?______________.

Qual a sua religião?______________.

Possui filhos? ( ) Sim ( ) Não.

Possui dependentes? ( ) Sim ( ) Não.

Com quem mora?______________.

Tipo de residência: ______________.

Escolaridade: ( ) 1º grau incompleto ( ) 2º grau incompleto ( ) superior incompleto

( ) 1º grau completo ( ) 2º grau completo ( ) superior completo

Esta fazendo algum curso? ______________.

Que meio utiliza para se manter atualizado? ______________.

Pratica esportes? ( ) Sim ( ) Não.

Qual o esporte favorito? ______________.

O que faz quando esta de folga? ______________.

Tempo de serviço na empresa :_________________.

Qual meio de transporte utilizado para vir ao trabalho? ______________.

Possui plano de saúde particular? ______________.

Possui boas condições de saúde? ______________.

Qual a maior despesa mensal? ______________.

Você conhece os objetivos da empresa?

Você trabalha em uma boa empresa que cria uma boa imagem externa?

A empresa é bem organizada? E o seu local de trabalho é bem organizado?

Você tem o material necessário para desempenhar suas funções?

O seu trabalho é prejudicado por falta de material ou informação?



97

O seu chefe sabe tomar decisões?

A sua chefia da bastante liberdade? Ajuda quando necessário?

Você é reconhecido pelo seu trabalho? De que forma isso acontece?

Sua empresa cumpre o que promete?

Sua opinião é considerada pelo chefe?

Seu salário é igual ou melhor do que aqueles pagos em outras empresas para o mesmo

trabalho? Você esta satisfeito?

Sua empresa oferece plano de benefícios? Quais?

Os seus colegas cooperam com você? Existe um espírito de coleguismo?

As discussões que surgem na sua área de trabalho são resolvidas? De que forma?

O número de horas que você trabalha é adequado? Faz horas extras?

Sua empresa se preocupa em manter boas condições de trabalhos? Como?

Sua empresa possui boa estrutura? Comente

Você gosta do seu trabalho? Ele é importante na sua vida?

Você conversa sobre seu trabalho e a empresa com seus amigos? Em quais momentos?

Sua empresa reconhece os funcionários? Oferece oportunidades a você e aos seus

colegas?

Na sua empresa, o desempenho dos funcionários é avaliado?

Você se sente responsável pelo seu trabalho? Sua empresa o reconhece por isso?

O trabalho que você faz é interessante? Por quê? Permite que você se desenvolva?

Sua capacidade esta adaptada ao seu cargo?

Seu chefe sabe quando delegar responsabilidade? Quando isso acontece?

Você é bem treinado? Recebe treinamento periodicamente? Quando?

Você está satisfeito com seu local de trabalho? O que poderia mudar?

Você se sente motivado na sua empresa? O que poderia ser melhor?

Geralmente, você gosta de vir ao trabalho?

Em sua opinião o que pode ser melhorado na empresa?



98

C QUESTIONÁRIO APLICADO AOS CLIENTES

Para cumprir com um dos objetivos do trabalho de conclusão do curso de Administração, que o questionário apresentado a seguir pretende identificar como os clientes potenciais da empresa percebem o atendimento e a motivação dos funcionários em relação a prestação de serviços. É muito importante que as respostas sejam todas completadas com seriedade, pois, está pesquisa ajudará a melhorar os serviços oferecidos pela empresa bem como o atendimento em geral.

PERFIL DOS CLIENTES

Sexo: ( ) masculino ( )feminino

Idade: ________ anos.

Estado civil: ( ) casado ( ) solteiro ( ) outro.

Qual a sua escolaridade?

( ) 1º grau incompleto ( ) 2º grau incompleto ( ) superior incompleto

( ) 1º grau completo ( ) 2º grau completo ( ) superior completo

Qual a sua renda familiar em salários mínimos?

( ) 1 a 3 ( ) 3 a 5 ( ) 5 a 8 ( ) mais que 8

Qual a cidade que você reside?

( ) Itajaí ( ) Balneário Camboriú ( ) Navegantes ( )outra. Qual?__________

Há quanto tempo é cliente da empresa?

( ) há 3 anos ( ) há 4 anos ( ) acima de 5 anos.

Com que freqüência você compra produtos da empresa?

( ) mensal ( ) bimestral ( ) trimestral ( )semestral ( ) anual ( )outro

Qual a sua profissão? ___________________

Em relação aos funcionários da empresa, eles são ágeis e atenciosos ao realizarem o

atendimento?

( ) nunca ( ) quase nunca ( ) às vezes ( ) sempre ( ) quase sempre

Os vendedores demonstram conhecimento a respeito dos produtos e serviços

oferecidos pela empresa?


Quando surge algum problema, os responsáveis lhe atendem prontamente?




99

Em relação ao atendimento do gerente você se sente satisfeito?


Você tem facilidade de acesso ao local em que a loja esta situada?


A empresa consegue atender suas necessidades?


Os produtos e serviços que a empresa lhe oferece são confiáveis?


Em sua opinião, as pessoas que lhe atendem demonstram estar satisfeitas em trabalharem nesta empresa?


Você teria alguma sugestão para melhorar o atendimento? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Trabalho de conclusão de estágio desenvolvido pela acadêmica do curso de Administração de Itajaí Mauren Bertolini Comin orientada pela professora Justina Rodrigues.



100

6 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

__________________________________________

Estagiário

__________________________________________

Supervisor de campo

__________________________________________

Orientador de estágio

__________________________________________

Responsável pelo Estágio Supervisionado



101

DECLARAÇÃO

A empresa Comin Comércio de Móveis Ltda. (CADERODE) declara, para devidos

fins, que concorda com o projeto de estágio apresentado pela acadêmica Mauren Bertolini

Comin, aluna do curso de Administração do Centro de Educação Superrior de Ciências

Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí; cumpriu com a carga horária

prevista para o período de 01/04/2007 a 31/10/2007, seguiu o cronograma de trabalho

estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.

______________, ______ de __________ de 2007.

__________________________________________

Responsável pela empresa



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