ESCUELA ODS

Módulo 4

ESCUELA ODSLOS ODS EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

Con en apoyo de

Metodología para la alineación de las organizaciones socialesa los ODS

F U N D A C I O N P A N A M E R I C A N A P A R A E L D E S A R R O L L OPADF

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OBJETIVO

El objetivo de este módulo es presentar una metodología para la alineación de los ODS a las acciones de las organizaciones sociales lideradas por jóvenes. La metodología propuesta incluye la identificación de la organización y su alcance, la priorización de ODS, la definición de estrategias y recomendaciones de comunicación. Este módulo también resalta el rol de la transparencia y rendición de cuentas como buenas prácticas para aportar al cumplimiento de los ODS.

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ESCUELA ODS / LOS ODS EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES MÓDULO 4

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Introducción.

Herramientas de alineación a los ODS.

1.Identificacióndelaorganización.

A.Identificacióndetemáticascentralesdelaorganización.

B. Priorización de temáticas centrales de la organización.

C. Transformación de los problemas de interés en soluciones u objetivos.

D. Recursos de la organización.

2. Priorización de ODS.

A. Matriz de interacción de ODS.

3.Definicióndeestrategias.

A. Mapa de actores.

B.Hoja de ruta de la organización.

4. Comunicar los ODS.

5. Transparencia y rendición de cuentas.

Conclusiones.

Tarea de la unidad.

Lecturas recomendadas.

Referencias.

CONTENIDO

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INTRODUCCIÓN

La implementación de la Agenda 2030 y los 17 Objetivos de De-sarrollo Sostenible (ODS) está tomando impulso como una visión común para erradicar la pobreza, rescatar al planeta y construir unmundomásjusto,prósperoypacífico.Atansolonueveañosde que se cumpla la fecha límite establecida, se están aunando esfuerzos para cumplir con las metas propuestas, mediante la movilización de más gobiernos, empresas y organizaciones. Se ha hecho un llamado a todas las personas para que hagan suyos los ODS.

Las acciones encaminadas a lograr los ODS aún no se han de-sarrollado de la forma esperada, ni en velocidad ni en escala. El 2020 marcó el inicio de una década de acciones ambiciosas con elfindealcanzarlosODSpara2030.LaDécadadeAcciónexigeacelerar las acciones y poner en marcha soluciones sostenibles dirigidas a resolver los principales desafíos del mundo; desde la pobreza y la igualdad de género, hasta el cambio climático, la desigualdad,elcierredelabrechafinancieraylaluchacontralacorrupción.

En este sentido, el Secretario General de la ONU hizo un llamado en el 2019 a todos los sectores de la sociedad para que se mo-vilicen en tres niveles. El primero, con acciones a nivel mundial para garantizar un mayor liderazgo, más recursos y soluciones más inteligentes con respecto a los ODS. En segundo nivel, con acciones locales que incluyan las transiciones necesarias en las políticas, los presupuestos, las instituciones y los marcos regu-ladores de los gobiernos, las ciudades y las autoridades locales. Yfinalmente,apelóa laciudadanía, incluida la juventud, laso-ciedad civil, los medios de comunicación, el sector privado, los sindicatos, los círculos académicos y otras partes interesadas; a actuar para generar un movimiento imparable que impulse las transformaciones necesarias (ONU, 2019).

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HERRAMIENTAS DE ALINEACIÓN A LOS ODS

Con el objetivo de involucrar a las organizaciones sociales lideradas por jóvenes, este módulo presenta una metodo-logía para la alineación de los ODS a las acciones de estas organizaciones. Además, se resalta la importancia de la co-municación para la incidencia y el uso de herramientas para promover la transparencia y la rendición de cuentas1.

1. Identificación de la organización

Para realizar una alineación de la organización a los ODS, es necesario partir de un análisis situacional y entender a la organización. Aunque este paso puede parecer obvio, muchasorganizacionesnocuentanconunanálisisreflexivode su identidad y es posible que tampoco tengan una pla-nificaciónoperativa.Enestesentido,serecomiendarealizarun diagnóstico para determinar cuáles son las temáticas de mayor interés y sobre las que se debe poner énfasis al mo-mento de generar iniciativas y proyectos.

Con el diagnóstico situacional se pretende reconocer las temáticas centrales de la organización, los problemas que busca abordar y las soluciones que va a plantear, así como también las fortalezas, oportunidades, debilidades y ame-nazas que tiene la organización. Este paso es importante porque permite reconocer cómo las iniciativas de las or-ganizaciones responden al cumplimiento de los ODS y el posible impacto positivo, negativo o neutro que tendrán en cada uno. En los siguientes apartados se describe el proce-so para generar este análisis, donde se incluyen formatos sugeridos.

1 El punto 1 está orientado a organizaciones que no cuentan con una identificación clara de su contexto y estrategias . Este paso es crucial para la priorización de ODS y la alineación del trabajo de las organizaciones a estos objetivos.

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El diagnóstico situacional es un requerimiento que toda organización debe realizar para iniciar su alineación a los ODS. A continuación, se describe un proceso para analizar el contextoenelqueunaorganización sedesenvuelveycómo puede responder a este2.

A. Identificación de temáticas centrales de la organización

El punto de partida para identificar a la organización espriorizar las temáticas centrales sobre las que trabajará. La matriz de priorización de temáticas centrales sirve para identificarcuálessonlostemasquelaorganizacióntraba-ja, lidera y está interesada, para priorizarlos y alcanzar el impacto esperado. Para generar una matriz de temáticas centrales, se debe:

1. Identificarlostemasdeinterésyexperienciadema-nera genérica. Se sugiere hacer una lluvia de ideas de las temáticas de interés para la organización, con base en la misión, visión y objetivos de la organización. Se recomienda realizar esta lluvia de ideas abordando al menos las dimensiones social, económica, ambiental e institucional como pilares del desarrollo sostenible y contar con un mínimo de dos temáticas de interés por cada dimensión.

a. Las temáticas pueden ir desde algo general hasta un tema muy concreto, por ejemplo: gene-ral: educación; concreto: agroecología con mu-jeres rurales. En este punto no nos centraremos en la profundidad del análisis de la organización. Alserunprimerejercicio,nospermiteidentificarlos intereses organizacionales y su relación con las dimensiones del desarrollo sostenible.

2 Si la organización ya cuenta con una misión, visión, objetivos y proyectos definidos de forma clara, se sugiere pasar al punto 2.

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2. Describir la temática de interés de forma clara den-tro de la matriz. Este punto es fundamental pues des-cribimos qué queremos realizar y hacia donde nos di-rigimos.

Deesta forma,obtendremosunaprimera identificaciónde lastemáticas de interés de la organización. Esta tabla puede ser tan extensacomoserequiera,sinembargo,serecomiendaunadis-tribución equitativa y no abarcar tantos temas porque se des-viará la identidad de la organización. En el siguiente punto se abordará una herramienta para priorizar temáticas y evitar que los intereses sean muy dispersos.

TEMÁTICAS DE INTERÉS

DIMENSIÓN

Económica

Económica

Económica

Social

Social

Social

Ambiental

Ambiental

Ambiental

Institucional

Institucional

Institucional

Tabla 1. Matriz de temáticas de interés

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B. Priorización de temáticas centrales de la organización

Esimportantequelasorganizacionesdefinansustemáticascentrales de trabajo. Es posible que muchas organizaciones tengan claro cuál es su orientación, pero también se reco-noce que la informalidad en la que se desarrolla el trabajo de las organizaciones es una de las principales amenazas para su sostenibilidad. En este sentido, es importante dete-nerse a pensar en cuáles son las principales temáticas que aborda el trabajo de la organización.

En el caso de no tener claridad de cuáles pueden ser las temáticas centrales para el trabajo de la organización, se recomienda realizar un trabajo colaborativo entre represen-tantesdelaorganizaciónydefinirquétemáticastienenma-yor interés.3

Una vez definidas las temáticas demayor interés para laorganización, se requiere transformar esta temática en pro-blemasdecontexto.Estepasoesnecesarioy se justificaporque se entiende que las temáticas de interés para las organizacionesrespondenaproblemas identificadosden-trodelcontextoenelquesedesenvuelven.Conelplan-teamientodelproblemasepuedeidentificarlascausasquelo generan y efectos que se desencadenan a raíz del pro-blemaidentificado.Elpropósitodeestaactividadespodercomprender el alcance que puede tener el trabajo de la organización para poder resolver el problema de interés.

Laherramientausadaparaidentificarestepasosedenomi-na Árbol de problemas centrales.

3 La Matriz de Interacciones es una herramienta de priorización útil. En este documento se presentará su utilidad para priorizar ODS en función al trabajo de la organización, pero puede ajustarse a los requerimientos necesarios.

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• Árbol de problemas centrales

Estaesunaherramientaseempleaparaidentificarunasi-tuación negativa (problema central), que se intenta solucio-nar analizando relaciones de tipo causa-efecto para estimar el alcance de las acciones que se pueden realizar.

Cuando se elabora el árbol se debe formular el problema central de modo que permita plantear diferentes alternati-vasdesolución,enlugardeunaúnicasolución.Yadefinidoelproblemacentral,seexponentantolascausasqueloge-neran como los efectos negativos producidos, y se interre-lacionanlostrescomponentesdeunamaneragráfica.

La lluvia de ideas es la técnica adecuada para relacionar las causas y los efectos. Se sugiere que esta actividad tam-bién se realice con todo el equipo de la organización ya quedependiendodeláreaodelaexperienciadelosylascolaboradoras, se planteará un análisis más amplio y se en-riquecerán los resultados. Esta técnica consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan, luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere resolver (Unesco, s.f).

Es importante recordar que los problemas que analizare-mos se derivan de las temáticas priorizadas previamente.

EFECTOINDIRECTO

1.1

EFECTOINDIRECTO

1.2

EFECTOINDIRECTO

2.1

EFECTOINDIRECTO

2.2

EFECTOINDIRECTO

3.1

EFECTOINDIRECTO

3.2

EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 2 EFECTO DIRECTO 3

PROBLEMA CENTRAL

CAUSA DIRECTA 1 CAUSA DIRECTA 2 CAUSA DIRECTA 3

CAUSAINDIRECTA

2.1

CAUSAINDIRECTA

2.2

CAUSAINDIRECTA

3.1

CAUSAINDIRECTA

3.2

CAUSAINDIRECTA

1.1

CAUSAINDIRECTA

1.2

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Gráfico 1. Árbol de problemas

Elaboración propia

Pasos para elaborar el árbol de problemas:

a. Sedefineelproblemacentral(TRONCO).

b. Las causas esenciales y directas del problema se ubican de-bajodelproblemadefinido(RAÍCES).Lascausassonlascondi-cionesquedeterminanoinfluyenenlaaparicióndelproblema.Esimportanteverificarlarelacióndirectaqueexisteentreellasy el problema.

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c. Los efectos o manifestaciones se ubican sobre el pro-blemacentral(COPAOFRUTOS).Serefierenalasconse-cuencias e impacto producidas por el problema.

d. Seexaminanlasrelacionesdecausayefecto,yseve-rificalalógicaylaintegridaddelesquemacompleto.

Serequierehacerunárbolporcadaproblemaidentificado.

C. Transformación de los problemas de interés en solucio-nes u objetivos

Unavezquesehanidentificadolastemáticasprioritarias,que responden a problemvas centrales con sus causas y efectos,esposibledefinirlosobjetivosysolucionesquelaorganización se planteará para responder a los problemas.

Dependiendo del nivel de madurez de la organización, con estepasoesposibledefinirobjetivoscentralesdeopera-ción, soluciones para plantear proyectos o reestructurar ob-jetivos de proyectos en marcha.

• Árbol de soluciones

El árbol de soluciones se deriva del árbol de problemas, pero se plantea de una forma propositiva reemplazando las indicaciones de “problema” o cada una de sus conse-cuencias por indicaciones de “soluciones u objetivos”. Para transformar un árbol de problemas centrales en un árbol de soluciones, es necesario considerar que los campos a abor-dar se transformarán par incluir los siguientes elementos:

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Gráfico 2. Transformación de problemas a soluciones

EFECTOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS Objetivos específicosActividades - medios

Objetivo central

Fines indirectosFines directos

Elaboración propia

Gráfico 3. Árbol de soluciones u objetivos

FINESINDIRECTOS

1.1

FINESINDIRECTOS

1.2

FINESINDIRECTOS

2.1

FINESINDIRECTOS

2.2

FINESINDIRECTOS

3.1

EFECTOINDIRECTO

3.2

FINES DIRECTOS 1 FINES DIRECTOS 2 FINES DIRECTOS 3

OBJETIVO CENTRAL

ACTIVIDADES 1 ACTIVIDADES 2 ACTIVIDADES 3

MEDIOS2.1

MEDIOS2.2

MEDIOS3.1

MEDIOS3.2

MEDIOS1.1

MEDIOS1.2

Elaboración propia

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De esta manera se contará con un objetivo o solu-ción que responda a cada problema planteado. Esta acción es clave para la alineación con los ODS.

D. Recursos de la organización

Una vez que se ha planteado los problemas que se requiere abordar y las soluciones que se busca plan-tear,esnecesarioidentificarlosrecursosconlosquela organización cuenta para poner en marcha las so-luciones,asícomoanalizarlasfuerzasexternasquepueden potenciar o afectar al trabajo de la organi-zación. La herramienta más común para este análisis es el FODA.

• Análisis FODA

El análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debili-dades y amenazas) es una herramienta que permite mejorareldesarrolloyejecucióndelaplanificaciónformal. Es conveniente que las personas responsa-bles de las decisiones administrativas y técnicas cuen-ten con un procedimiento para la elaboración de un diagnóstico situacional FODA, que facilita la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias (Ramírez, 2009). Este procedimiento se puede aplicar a cual-quier tipo de organización, sin importar su actividad, tamaño,régimenjurídicouotracaracterística.

El análisis FODA es uno de los aspectos fundamen-tales para el análisis de situación de la organización. Esta técnica permite recopilar y usar la información de la propia organización para conocerse mejor, en unperiodode tiempoespecífico.Apartir de estereconocimiento se generan estrategias para mejorar la competitividad y resultados de las actividades de la organización.

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Para comprender la elaboración de un análisis FODA, es primordial entender cada uno de los elementos quelocomponen.Comenzamoscon laexplicaciónde los conceptos de las variables internas (fortalezas ydebilidades)paraluegocentrarnosenlasexternas(amenazas y oportunidades).

NegativoOrigen de la organización

NegativoOrigen externo

Positivo Origen de la organización

Positivo Origen externo

FFortalezas

OOportunidades

A Amenazas

DDebilidades

Gráfico 4. Análisis FODA

Elaboración propia

• Variables del análisis FODA

1. Fortalezas

Las fortalezas son características intrínsecas de la or-ganización con impacto positivo. Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos elementos o factores que estando bajo su control,

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mantiene un alto nivel de desempeño, generandoventajasobeneficiospresentesyclaro,conposibili-dades atractivas en el futuro.

Como fortaleza se puede considerar características comorecursoshumanoscapacesyexperimentados,habilidades y destrezas importantes para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas estables, sistemasdetrabajoeficientes,costosbajos,productosyser-vicios competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y alianzas estratégicas con otras organiza-ciones o empresas, etc.

2. Debilidades

Las debilidades son características intrínsecas de la organización con impacto negativo. Se consideran lasdeficiencias,carencias,oalgoenloquelaorgani-zacióntienebajosnivelesdedesempeñoyportan-to es vulnerable. Estas características denotan una desventaja ante la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constitu-ye un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun cuando está bajo el control de la organización. Lascaracterísticaspuedenserlasmismasquelasex-presadas en las fortalezas, pero representan un ries-go, desventaja o vulnerabilidad.

Las oportunidades y amenazas son variables que son determinadas por el exterior. Las limitaciones delaccionar de las organizaciones, están determinados por el sector al que pertenecen, y el entorno general quedefineelambientecompetitivo.

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3. Oportunidades

Las oportunidades son características con impacto positivo de origen exterior a la organización. Sonaquellas circunstancias del entorno que son poten-cialmente favorables para la organización. Pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pue-den ser utilizados ventajosamente para alcanzar o su-perar los objetivos a corto, mediano o largo plazo.

Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el económico, político, tributario, so-cial,tecnológico,etc.,deacuerdoalsector,tamañoo tipo de organización. El reconocimiento de oportu-nidades es un reto debido a que no es posible crear ni adaptar una estrategia, sin primero identificar yevaluar el potencial de crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o im-portantes.

4. Amenazas

Las amenazas son características con impacto negati-vodeorigenexterioralaorganización.Sonfactoresdel entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen en riesgo el alcanzar los objetivos esta-blecidos. Pueden ser cambios o tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, que crean una condición de incertidumbre e inesta-bilidad en donde la organización tiene muy poca o nulainfluencia.

Las amenazas también pueden aparecer en cualquier ámbito. La responsabilidad de los equipos es reco-nocer de manera oportuna aquellas situaciones que signifiquenriesgopara larentabilidady laposiciónfutura de la organización.

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• Pasos para elaborar un FODA

El procedimiento que se propone para desarrollar el análisis FODA incluye los siguientes pasos:

1. Identificarloscriteriosdeanálisis.

2. Determinar las condiciones reales de actuación en relación a las variables internas y externas delanálisis.

3. Asignar una ponderación a cada una de las for-talezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Generar una lista de potenciales implicaciones posi-tivasynegativas,deimpactointernooexterno(to-mar como referencia la Matriz 1).

4. Calcular los resultados.

5. Determinar el balance estratégico.

6. Graficaryanalizarlosresultados.

7. Plantear conclusiones.

Unanálisisdesituaciónpermiteaunaorganizaciónaproximarsea la visualización y construcción de su futuro. El FODA es una de las herramientas usadas para completar este proceso. Se pue-de conceptualizar como un proceso para determinar los mayores propósitos de una organización y las estrategias que orientarán la adquisición, uso y control de los recursos, para realizar esos objetivos. Se trata de un ejercicio de autorreconocimiento, fun-damental para entender el alcance la organización frente al cum-plimiento de sus objetivos.

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Todos los pasos presentados hasta ahora son necesarios para determinar los objetivos de trabajo de la organización y conocer aquésededica.Sonunaprimerareflexiónparaentenderaquédimensión del desarrollo sostenible se orienta el trabajo de la organización, recordando que el abordaje debe ser integral si en realidad se quiere aportar a la sostenibilidad.

2. Priorización de ODS

En la primera sección se presentó una serie de herramientas que sirven para generar un análisis o diagnóstico situacional de la or-ganización. El proceso se centra en reconocer las temáticas cen-trales de la organización, los problemas y soluciones. Con esto, es posible priorizar los ODS que mejor respondan al trabajo de la organización.

Una herramienta útil para priorizar objetivos es la Matriz de In-teracción,quetienecomopropósitoidentificartemáticasopro-blemáticasprioritariosparaungrupoocontexto.Enelcasodelas organizaciones y su alineación a los ODS, es una herramienta útil para priorizar los objetivos que guardan mayor relación con el trabajo de la organización.

El proceso que se debe seguir para construir una matriz se deta-lla a continuación:

1. Colocar los objetivos centrales o soluciones que sehayanidentificadoypriorizadoenetapasprevias,en la parte vertical de la matriz. Este proceso debe responder a cada organización y su madurez de tra-bajo. Pueden usarse los objetivos centrales de la or-ganización o también las soluciones pueden enten-derse como los proyectos en marcha en el caso de organizaciones que tienen una madurez más fuerte y que ya cuentan con programas e iniciativas propias.

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2. En la parte horizontal, enumerar los ODS. Es im-portantequeparaestepuntoyaexistaunaapropia-ción de los ODS y sus metas para tener claro hacia dónde apunta cada objetivo.

3. Valorar la relación que tiene cada objetivo o so-lución con cada uno de los ODS. La valoración debe responder a cómo aporta a la consecución de los objetivos, planteándose la pregunta: ¿Cómo aporta el objetivo/solución/proyecto X al ODS Y?

4. La valoración se realizará asignando valores en-tre 0 y tres puntos, siendo 0 cuando no hay ningún tipo de aporte al ODS analizado y 3 cuando hay un aporte completamente directo al ODS abordado. La valoración se realiza de la siguiente manera:

• 0 = No existe relación de causalidad directa entre el objetivo/solución y el ODS.

• 1 = Existe una relación de causalidad indirecta mí-nima entre el objetivo/solución y el ODS.

• 2 = Existe una relación de causalidad medianamen-te directa entre el objetivo/solución y el ODS.

• 3 = Existe una relación de causalidad directa.

Se recomienda no llenar la matriz de 3 y 0, pues rara vez algún objetivo o solución no aporta a un ODS, tomando en cuenta que son objetivos integrales; y por el contrario, no es recomendable que se asuma que todas las soluciones contribuyen a ODS de for-ma directa.

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A. Matriz de interacción de ODS

Matriz 2. Interacción de los ODS con las temáticas centrales

TEMÁTICAS CENTRALES

Objetivo/solución 1






SUMA DEPENDENCIA

ODS1

∑

ODS2

∑

ODS3

∑

ODS4

∑

ODS5

∑

ODS6

∑

ODS7

∑

ODS8

∑

ODS9

∑

ODS10

∑

ODS11

∑

ODS12

∑

ODS13

∑

ODS14

∑

ODS15

∑

ODS16

∑

ODS17

∑

INFLUENCIA

∑

∑

∑

∑

∑

∑

∑

1

2

3

4

5

6

Elaboración propia

En cada casilla se asignan los valores respondiendo a la pregun-ta, ¿en qué medida aporta el objetivo/solución X al ODS Y?. Se asignan los valores en función a los criterios presentados. La su-matoriadelascolumnasdeinfluencianosindicarácuántoaportacada campo a los ODS. De esta forma, es posible comprender qué solución u objetivo contribuye de forma más completa a los 17 ODS. La suma de dependencia nos dirá en su totalidad cuáles son los ODS en los que más trabaja la organización de acuerdo conlastemáticascentralesidentificadas.

Se recomienda escoger 3 o 4 ODS que tengan mayor puntaje en la suma de dependencias, estos serán los ODS a los que más aporta el trabajo de la organización. También es altamente reco-mendable, tratar de encontrar un equilibrio entre los ODS con puntajes más altos y que mejor respondan a las dimensiones eco-nómica, social, ambiental e institucional para dar un enfoque de integralidad al trabajo de la organización. Sin embargo, las dos recomendaciones son válidas y están sujetas al criterio de cada organización.

Con esta priorización de ODS, si se requiere profundizar más, se puede aterrizar a las metas de los objetivos que mejor respon-den al trabajo de la organización, esta es una recomendación

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para el trabajo interno, pues lo importante para este ejercicio es la alineación con los ODS de forma más general.

Con la priorización de ODS es posible pasar al siguiente paso queseenfocaenladefinicióndeestrategias.

3. Definición de estrategias

LadefinicióndeestrategiaspartedelainformaciónrecopiladaenlasecciónanteriordondeseidentificanlosODSprioritarios.Enestasecciónsepresentaunaexplicaciónquepermiteidentificarde qué manera se puede avanzar para aportar al cumplimiento de los ODS. En este sentido se plantean dos pasos importantes, uno es conocer a las personas y organizaciones que son priorita-rias en el accionar y el segundo plantearse preguntas importantes paraquelaorganizaciónpuedacumplirsusobjetivosconéxito.

A. Mapa de actores

Elmapeodeactores/asesuna técnicaquepermite identificarpersonas y organizaciones que se consideran importantes para la planeación,diseñoeimplementacióndeunproyecto.Además,permiteclarificarconanticipaciónconquienessepodrácontarparaapoyarunainiciativaydefinirestrategiasquecontribuyanagarantizar el apoyo y el nivel de participación multisectorial re-querido.Elmapeodeactores/asnosoloidentificapersonas,gru-pos y organizaciones que participan en un tema o iniciativa, sino quefacilitalaidentificacióndeacciones,objetivoseintereses.

Para construir un mapeo de actores/as se recomienda el siguien-te proceso:

1. Definicióndelasvariablesparaidentificargruposdein-terés.

Dependiendodelniveldeaccióndelaorganizaciónsedefiniránvariables clave para el trabajo colaborativo y el mapeo de acto-res, las más usadas son las siguientes:

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a. Sectores: (colectivas, colectivos, organizaciones de la sociedad civil, universidades, instituciones públicas, empresas privadas, centros de investigación, otros)

b. Ubicación (Internacional, regional, nacional, pro-vincial, local)

c. Competencias (Similares, complementarias, opuestas)

d. Niveldeinfluencia(alto,medio,bajo)

e. Niveldecolaboración(alianza,financiamiento,vi-sibilidad, participación, otros)

Se recomienda identificar al menos un contacto focal porcada actor mapeado.

2. Diseñodelmapeográficodinámico

Paraidentificarelniveldeinterésdelosactoresmapeados,serealizarunmapavisualconelquesepuedeidentificarcuáles son los actores claves, indiferentes y otros a los que se puede ayudar a visibilizar. De esta forma se propone el siguientegráficobasadoenelnivelde interéspara laor-ganizaciónyelniveldeinfluenciadelosactoresmapeadospara el trabajo organizacional.

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Gráfico 5. Mapeo gráfico dinámico

Fuente: Vallejos M., S. Aguair, M. Pérez, D. Ligier, N. Huykman, H. Méndez y S. Papagno, 2014

GRADO DE INFLUENCIA

GRADO DE INTERÉS(nivel de independencia)

BAJO

ALTO

BAJO ALTO

Actores de contextoMultitud

Actores claveActoresinvisibilizados

y activistas

Actores clave: Son actores que tienen interés para los temas que la organización trabaja y tienen alto poderdeinfluencia.Esimportantegeneraralianzascon este tipo de actores y tratar de visibilizarse para ser incluidos en sus acciones.

Actores invisibilizados/activistas: Son aquellos que tienen interés en el tema que se trabaja, pero no tie-nenpoderde influencia.Aestosactoressepuedeapoyar en su visibilidad y son con quienes se pueden generariniciativasamaneradebeneficiarios.

Actores de contexto:Aquellosactoresinfluyentes,pero que no tienen un interés marcado en el tema de trabajo de la organización. Un ejemplo puede ser la

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Presidencia o la Asamblea Nacional, pues son acto-resdealtainfluenciaconquienessedebemantenerinteracción, pero que no necesariamente trabajan en los temas de interés de forma activa. También se puedeentendercomoactoresdegraninfluenciaenel tema, pero que no tienen interés en el trabajo de la organización, sobre esta condición se debe traba-jarconfuerza,porquesetratadeactoresinfluyentesque pueden invisibilizar al trabajo de la organización.

Actores de multitud: Son los actores indiferentes para el trabajo de la organización, pero que están dentro del ecosistema de acción. Por ejemplo, orga-nización de las que se puede aprender, pero están en otro territorio, alguna organización que tiene un trabajo similar, pero con otro grupo objetivo o algu-na organización que se ubica en otro sector.

Estaasignacióndependeprincipalmentedelaexperienciadelaorganización y sus representantes. Por lo que es una asignación principalmente cualitativa.

3. Análisis del mapeo de actores

Enestasecciónsehaceunaclasificacióndeacuerdoconlosgru-posdeinterésyelniveldeinfluenciadelosactores,esdecirlasacciones realizadas en los puntos 1 y 2. El análisis de actores pue-de ser descriptivo o ser ubicado en una matriz.

B. Hoja de ruta de la organización

Para comprender la forma en la que la organización puede apor-taralosODSesimportantequesedefinanestrategiasdecum-plimiento de los ODS, para esto se recomienda entender qué se va a hacer, cómo se va a lograr los objetivos y por qué se realizan las acciones de la manera propuesta. En este sentido, la herra-mienta recomendada es el Círculo Dorado.

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• Círculo dorado

El círculo dorado o golden circle, como es más conocido en in-glés, es una metodología que permite medir las posibilidades deéxitodeunaorganización a travésde trespreguntas, sen-cillas, pero fundamentales, ¿qué? ¿cómo? y ¿por qué? Aunque parezcan preguntas básicas, pocas organizaciones realmente se las plantean, muchas funcionan por inercia y esto las lleva a ser pocoeficientesoadesaparecer.Elcirculodoradoestáorienta-do que las organizaciones puedan autor reconocerse y orientar demejormanerasuplanificación.Acontinuación,sepresentaelplanteamiento de las preguntas:

¿Qué?: Definirelobjetivode laactividadde laor-ganización y su identidad. ¿Qué hace la organización? ¿Qué quiere la organización? ¿Qué productos genera?

¿Cómo?: Medir los procesos seguidos por una orga-nización a la hora de perseguir un objetivo. ¿Cómo va a cumplir la organización sus objetivos?

¿Por qué?: La creencia o respuesta al por qué una organización realiza las actividades o iniciativas, es la clavealahoradecomprendersupatróndeéxito.Estapregunta es clave para entender la diferenciación de laorganizacióndentrodesumercado.¿Porquéexistela organización? ¿Por qué hace las cosas de una forma específica?

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Gráfico 6. Círculo dorado

4. Comunicar los ODS

Una parte esencial para la implementación de la Agenda 2030, es la comunicación y difusión de las iniciativas ejecutadas por las organizaciones. Actualmente, lo que no se comunica, no se hace y lo que no se difunde no escala. Esto no es diferente con los ODS y, de hecho, una de las principales debilidades de la Agen-da 2030 es que no se ha logrado que sea parte del día a día de las personas, aún cuando es una agenda global.

Por este motivo, es importante que las organizaciones puedan comunicar de forma adecuada su trabajo y que a través de la co-municación inviten a más personas y organizaciones a sumarse a la acción por los ODS.

¿Por qué?Propósito

¿Cómo?Proceso

¿Qué?Resultado

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Para hacerlo se recomienda que se desarrolle un discurso claro del aporte de la organización a los ODS, por lo que los pasos anteriores son fundamentales para tener claro este discurso. Por otro lado, se recomienda construir una caja de mensajes y una estrategia comunicacional que permita planificarelgrupoobjetivo,planesdedifusióny lenguajeque la organización piensa usar y la incidencia que busca conseguir.

El apoyo en las redes sociales como Facebook, Twitter, Ins-tagram, TikTok, Youtube o Spotify, entre otras es de gran ayuda para que las organizaciones, sin importar su presu-puesto, puedan comunicar sus acciones e informarse de otras iniciativas de interés. Lo importante es saber comuni-car y por otro lado, informarse bien para generar la inciden-cia deseada a través de la comunicación de los ODS.

Pasos importantes:

• Elaborar estrategia de comunicación.

• Incorporar los pasos 1,2 y 3 de la metodología de alineación a los ODS.

• Definirunpúblicoobjetivo.

• Identificarloscanalesdecomunicación.

• Contar con mensajes y un discurso claro.

• Recibir retroalimentación constante.

• Definirdeformaclaraelniveldeincidenciaquese desea obtener.

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5. Transparencia y rendición de cuentas

Las organizaciones de la sociedad civil (OSC) cumplen un rol fun-damental para alcanzar la transparencia política y social de un país. Por su labor de seguimiento al cumplimiento de la política pública,soncapacesde identificar irregularidades.Estasactivi-dades deben partir desde la acción interna. Si una organización no es transparente, difícilmente podrá ser sostenible. Por tal mo-tivo, es necesario que las organizaciones establezcan sistemas de gestión adecuados que favorezcan un actuar transparente y libre decorrupción.En lasiguientesecciónseexpondrán losestán-dares de transparencia, rendición de cuentas y los compromisos presentados por la Open Government Standards y que se reco-mienda que las organizaciones sigan para promover un trabajo transparente y orientado a la rendición de cuentas.

A. Estándares de transparencia y compromisos

Según la Open Government Standards, los estándares de trans-parencia son los siguientes:

Derecho a saber. Los gobiernos deben reconocer el derecho fundamental de los ciudadanos a acceder alainformación,conexcepcioneslimitadas,ydebenfacilitar la información en respuesta a las solicitudes y de manera proactiva.

Toda la información, de todos los organismos pú-blicos. El derecho de acceso a la información debe ser aplicado a toda la información en poder de orga-nismos nacionales y supranacionales, incluidos todos los órganosquedesempeñan funcionespúblicas yque operan con fondos públicos.

El acceso es la regla. Elsecretoeslaexcepción:lainformación puede ser retenida solo si su divulga-ciónpodríacausarundañodemostrableaintereseslegítimos de lo permitido por el derecho internacio-nal, y sólo después de considerar el interés público en dicha divulgación.

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Publicación proactiva. Las entidades públicas de-ben publicar de manera proactiva información de in-terés público; y asegurar el acceso fácil, rápido, efec-tivo y práctico a dicha información.

De carácter gratuito y libre para su reutilización. La información debe ser pública sin cargo y sin límites en reutilización, incluyendo los impuestos por las li-cencias u otras restricciones; el derecho a la reutiliza-ción de la información pública está en consonancia con el acceso a la información y es parte del derecho fundamentalalalibertaddeexpresión.

Formatos abiertos. La información almacenada electrónicamente debe ser entregada a quienes lo soliciten por vía electrónica y en un formato abierto.

Recopilación de información. Los organismos públi-cos y las entidades privadas que entran en el ámbito de aplicación del derecho de acceso a la informa-ción, deben recopilar la información necesaria para la participación pública y la rendición de cuentas. Deben asegurar estándares de calidad.

Mecanismo/entidad de supervisión independiente. El derecho de acceso a la información debe ser su-pervisado por un organismo independiente que revi-se su cumplimiento, y que pueda llevar a cabo inves-tigacionesdeoficio,recibirydecidirsobredenunciasde los ciudadanos, que esté facultado para ordenar medidas apropiadas asegurando el cumplimiento y la imposición de las sanciones correspondientes si correspondiesen.

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Se recomienda tener en cuenta estos estándares en todas las acciones que las organizaciones realicen, de esta forma se con-tribuye a escalar una cultura de transparencia en el accionar de todo tipo de organización. El buen ejemplo es la alternativa para cambiar los malos hábitos en cuanto a la transparencia de la in-formación.

B. Rendición de cuentas

La rendición de cuentas tiene un doble propósito para las orga-nizaciones, por una parte contribuyen a la transparencia y por otra muestran su trabajo. Es importante que esta rendición de cuentas se convierta en un hábito y buena práctica de las organi-zaciones. En cuando a su relación con los ODS, apoya a la insti-tucionalidad, sistematización de aportes nacionales a los ODS y comunicación de los objetivos.

Según la Open Government Standards, los estándares de Rendi-ción de Cuentas son los siguientes:

• Códigos de conducta y normas claras de comportamiento.

• Mecanismosdeprevencióndelosconflictosdeintereses.

• Declaración de patrimonio.

• Transparencia y regulación del lobby (cabildeo).

• Mecanismos de denuncias y protección para denunciantes.

• Transparencia en compras y adquisiciones.

• Colaborar con los organismos de supervisión/vigilancia in-dependiente.

• Transparentar los resultados del ejercicio sobre el que se rinde cuentas.

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C. Cómo comunicar y rendir cuentas de forma transparente

Noexisteunformatoespecíficoparalarendicióndecuen-tas, se recomienda que esta acción esté acorde a las ca-pacidades de las organizaciones, pero que se garantice su calidad. Es importante que la rendición de cuentas sea vista como una buena práctica más que como una obligación, de esta manera se dejará de hacer el mínimo esfuerzo y se trabajará en que la comunidad pueda conocer el alcance las organizaciones durante su trabajo.

Considerando que los ODS son una herramienta para ali-near el trabajo de las organizaciones y que estos cuentan con metas e indicadores, las organizaciones pueden apro-vechar esta alineación para generar evidencia de su trabajo por los ODS y en general de su accionar como una institu-ción. De esta forma las organizaciones pueden legitimar su rol frente a sus actores estratégicos y recibir la aceptación de la comunidad con la que trabajan.

Esimportanteque,encasodeexistirresultadosnegativos,también se comunique, esto es parte de la transparencia y también es un recurso para plantear soluciones que contri-buyan a mitigar o eliminar los problemas presentados.

Finalmente, la rendición de cuentas también se convierte en un recurso de monitoreo y seguimiento, así las organi-zaciones pueden corregir los puntos negativos y potenciar los positivos. De esta forma se puede ver a la transparencia, tambiéncomounmecanismodeeficiencia.

La transparencia debe ser el tema central de las organiza-ciones porque pone de relieve elementos que pueden faci-litar la realización de otros mecanismos, como la evaluación y mejora continua.

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CONCLUSIÓN

La Agenda 2030 es nuestra hoja de ruta para construir el mundo que queremos vivir en el presente y futuro. Los ODS representan una esperanza para las personas, el planeta, la prosperidad, la paz y las alianzas. Sin embargo, los enun-ciadosnosignificannadasiesquenohaycompromisosyesfuerzos para alcanzarlos.

Se requiere que cada persona actúe tanto de manera indivi-dual como colectiva, a nivel local y mundial. Podemos y de-bemosserlageneraciónqueerradiquelapobrezaextrema,que gane la lucha contra el cambio climático y que venza a la injusticia y la desigualdad de género. Las organizaciones sociales lideradas por jóvenes son una parte esencial para alcanzar los ODS, y la difusión de sus acciones e iniciativas serán fundamentales para que se sigan sumando esfuerzos adicionales a nivel nacional o local.

Estas herramientas están orientadas a que las organizacio-nes puedan formalizar su alineación con los ODS y trabajar de una forma responsable en el cumplimiento de los ob-jetivos. No son las únicas, pero han sido probadas y son recomendables para entender el rol de las organizaciones, priorizarobjetivos,definirestrategias,comunicarlosresul-tados y finalmente aportar a la transparencia y rendiciónde cuentas como buenas prácticas que toda organización debe realizar.

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Tareas de la unidad

1. Genera la matriz para la priorización de las temáticas centrales de tu organización.

2. Incluye al menos una temática que contribuya a los dis-tintos ejes social, económico, ambiental e institucional.

3. Elabora el árbol de problemas centrales. Utiliza el for-mato presentado en el módulo.

4. Transforma el árbol de problemas centrales en el árbol de objetivos o soluciones. Utiliza el formato presentado en el módulo.

5. Realiza un análisis FODA para la organización.

Identificaalmenosdoscaracterísticasporvariable.

6. A partir de la pregunta 1, genera la matriz para la priori-zación de los ODS de las acciones de tu organización.

IdentificarquétemáticaaportamásalosODSycuáldelosODSes el más trabajado en la organización.

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Lecturas y herramientas recomendadas:

Comunicación y Transparencia en las Organizaciones So-ciales los blogs como generadores de transparencia en las organizaciones no gubernamentales (ONGs): https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3195677

Ejemplo para el mapeo de actores sociales: https://www.oas.org/es/cim/docs/MapeoHON[Final].pdf

Diagnóstico situacional para el mejoramiento de habilidades financierasydeinversiónenpequeñosterritoriosdelEcua-dor: http://scielo.sld.cu/pdf/rus/v10n4/2218-3620-rus-10-04-285.pdf

Refencias:

Brown, David L. y Jagadanada. 2007. “Legitimidad y rendi-ción de cuentas de la sociedad civil: temas y desafíos” [en línea].Civicus/TheHauserCenter forNonProfitOrganiza-tions. Disponible en: www.lasociedadcivil.org/uploads/ciber-teca/accountability_brown_jaga_in_spanish.doc

Gordon Rapoport, S. (2011). Transparencia y rendición de cuentas de organizaciones civiles en México. Revis-tamexicanadesociología,73(2),199-229.Disponibleen:http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pi-d=S0188-25032011000200001&lng=es&tlng=es

Naciones Unidas. (2015). La Agenda de Desarrollo Soste-nible. Disponible en: https://www.un.org/sustainabledevelo-pment/es/la-agenda-de-desarrollo-sostenible/

Naciones Unidas. (2019). La Década de Acción. Disponible en: https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/deca-de-of-action/

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Naser, Alejandra y Alvaro Ramírez Alujas, (2013), “Plan de gobierno abierto: Una hoja de ruta para los gobiernos de la región”, Santiago, CEPAL. 68 p. Serie ManualesNo. 81, (LC/L.3802 - LC/IP/L.333)

Ramírez, J. (2009). Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta de planeación estra-tégica en las empresas. En Ciencia Administrativa: IESSCA.

Unesco. (s.f.). Árbol de problemas. Disponible en: http://www.unesco.org/new/es/culture/themes/%20cultural-diversi-ty/diversity-of-cultural%20expressions/tools/policy-guide/planifi-car/diagnosticar/arbol-de-problemas/

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La Escuela ODS presenta contenidos y recursos de capacitación dirigido a organizaciones sociales de jóvenes para vincular los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) con su trabajo. El ma-terialgenerado incluyevideosexplicativos, lecturasdidácticas,ideasclave, leccionescortas, recursosbibliográficosyun resu-men de cada módulo.

Este cuarto módulo propone una metodología para la alineación de los ODS a las acciones de las organizaciones sociales lidera-dasporjóvenes.Estametodologíaincluyelaidentificacióndelaorganizaciónysualcance, lapriorizacióndeODS, ladefiniciónde estrategias y recomendaciones de comunicación. También re-salta el rol de la transparencia y rendición de cuentas como bue-nas prácticas para aportar al cumplimiento de los ODS. Elaboradopor:CarolinaPeñaEdición: María José GarcésDiseño:AnaBolañosL.

Fundación KIRU busca contribuir a la construc-ción de una sociedad justa y equitativa que permita alcanzar modos de vida sustentables, a través de la investigación y de la implemen-tación de proyectos sociales.

Investoria es una organización de la sociedad civil orientada a promover el desarrollo soste-nible a través de la investigación y generación de proyectos sociales como tema prioritario para los gobiernos locales, empresas, organi-zaciones de la sociedad civil, universidades y ciudadanía con el objetivo de reducir las des-igualdades sociales, económicas y ambienta-les en Ecuador y América Latina.

Con el apoyo de


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Este módulo es posible gracias al apoyo de la Fundación Panamericana para el Desarrollo (PADF). El contenido de esemóduloesresponsabilidaddeFundaciónKirueInvestoriaynonecesariamentereflejalasopinionesdePADF.

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