Empresas exitosas

¿Qué hace exitosas a las empresas más admiradas?

Estructura, Procesos y Gente como las claves de la Ejecución

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El estudio de Fortune acerca de las empresas más admiradas¿Qué es? Estudio de las reputaciones corporativas Candidatos: Empresas de Fortune 1.000 y Global 500 Clasificación de las empresas más admiradas en los

EEUU y en el mundo. Compañías comparadas en conjunto y en relación a sus

similares. Para determinar la clasificación de las industrias las

empresas en EEUU fueron evaluadas en 8 atributos y las empresas globales en 9.


Atributos:

1. Innovación

2. Calidad Gerencial

3. Valor como inversión a largo plazo

4. Responsabilidad social hacia la comunidad y el ambiente

5. Habilidad para atraer y conservar gente con talento

6. Calidad de los productos o servicios

7. Solvencia Financiera

8. Uso apropiado de los activos corporativos

Globales solamente:

9. Efectividad en hacer negocios globales

El estudio de Fortune sobre las empresas más admiradas


Las “Estrellas” de EEUU para el 2004

1.1. Wal-Mart*Wal-Mart*2.2. Berkshire Hathaway*Berkshire Hathaway*3.3. Southwest Airlines*Southwest Airlines*4.4. General Electric*General Electric*5.5. Dell*Dell*6.6. Microsoft*Microsoft*7.7. Johnson & Johnson*Johnson & Johnson*8.8. Starbucks*Starbucks*9.9. FedEx*FedEx*10.10. IBMIBM

Las más admiradas de EEUULas más admiradas de EEUU

* Compañías incluidas igualmente en la Lista Top 10 de 2003.


1.1. Wal-Mart*Wal-Mart*2.2. General Electric*General Electric*3.3. Microsoft*Microsoft*4.4. Johnson & Johnson*Johnson & Johnson*5.5. Berkshire Hathaway*Berkshire Hathaway*6.6. Dell*Dell*7.7. IBM*IBM*8.8. Toyota MotorToyota Motor9.9. Procter & Gamble*Procter & Gamble*10.10. FedEx*FedEx*

Las más admiradas Las más admiradas globalmenteglobalmente

1.1. Toyota Motor*Toyota Motor*2.2. BMW*BMW*3.3. Sony*Sony*4.4. Nokia*Nokia*5.5. Nestlé*Nestlé*6.6. Honda Motor*Honda Motor*7.7. BP*BP*8.8. Singapore Airlines*Singapore Airlines*9.9. CanonCanon10.10. L’Oréal*L’Oréal*

Las más admiradas Las más admiradas globalmente globalmente (No-EEUU)(No-EEUU)

Las “Estrellas” Globales para el 2004

* Compañías incluidas igualmente en la Lista Top 10 de 2003.


BERKSHIRE HATHAWAY INC.

Las “Estrellas” Globales para el 2004


¿Por qué estudiar a las empresas más admiradas?Las compañías más admiradas superan a sus similares y al mercado de valores en general El retorno sobre la inversión de los accionistas de las

empresas en la lista de las 10 más Admiradas Globalmente vs. el S&P 500 de los últimos tres años.

Más AdmiradasMás Admiradas

5.8%5.8%

S&P 500S&P 500

-5.6%-5.6%


Diferenciadores claves de las empresas más admiradas¿Qué distingue “las mejores” del resto?

Nuestra investigación se enfoco en:

Habilidad para atraer y conservar gente con talento Cultura Liderazgo Gestión del desempeño Implantación de estrategias Manejo durante incertidumbres económicas


Claves para la Ejecución El tema de investigación de este año: A través del curso de nuestra investigación pasada,

hemos encontrado una y otra vez que las compañías más admiradas son mejores ejecutando estrategias, implementando planes y alcanzando objetivos; en general “haciendo que las cosas se hagan”.

Así que este año nos dedicamos a identificar los factores que contribuyen a la habilidad de ejecución de las compañías más admiradas


“No es un secreto lo que necesita hacer. El reto es establecer la estrategia, los sistemas y las capacidades y luego conducir la ejecución.”

A.G. Lafley, CEO, Procter and Gamble

Claves para la Ejecución


Estructura, Proceso y Gente impulsan la ejecución Las empresas más admiradas logran altos niveles de

claridad en los roles y responsabilidades, vinculando las responsabilidades de todos los niveles a las estrategias y a las prioridades del negocio.

Las compañías más admiradas también se aseguran de que tienen la capacidad de ejecución, invirtiendo en la identificación y el desarrollo del talento, alineando a la gente y roles de trabajo, y facultando a empleados en todos los niveles.

Finalmente, para mantener la excelencia, las empresas más admiradas manejan la gestión del desempeño de manera efectiva y continua para asegurar que las personas cumplan los compromisos y los objetivos.

Claves para la Ejecución


Alineación de ObjetivosLas empresas más admiradas traducen los objetivos estratégicos a responsabilidades específicas de los cargos: Estan más seguros que todas las funciones críticas

para su éxito están en su lugar. Y también traducen los objetivos estratégicos a planes

de acción claros con responsabilidades claras. Los ejecutivos, los gerentes de niveles medios y los

empleados, entienden los objetivos corporativos y cómo se espera que cada uno contribuyan al logro de estos objetivos.


La estructura organizacional depende de la estrategia

74

66

84

76

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% Acuerdo

Todas las funciones críticas para el éxito de nuestro negocio están en su lugar.

Hemos traducido nuestra estrategia a planes de acción claros conresponsabilidades claras.

Grupo de SimilaresMás admiradas

Alineación de Objetivos


La claridad se extiende a toda la organización

32

58

50

72

51

79

67

92

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% “Grado muy grande” / “Muy grande”

Los empleados entienden su papel en implantar la estrategia.

Estrategia bien comunicada a la gerencia en la compañía.

Estrategia bien comunicada a los empleados.

Los Gerentes entienden su papel en implantar la estrategia.


Claridad de Objetivos


Interdependencias Claras

“Esta compañía es dirigida por un equipo. Tiene que ser dirgida por un equipo. Si tiene personas que no se sintonizan con el programa, no puede mantenerlas.”

Fred Smith, Chairman and CEO, FedEx


El manejo de interdependencias es retador en las en las organizaciones de hoy donde prevalecen estructuras complejas, matriciales y basadas en equipos:

Las empresas más admiradas se aseguran de que no se presenten “vacíos” de responsabilidades entre roles o procesos.

Para ayudar a manejar interdependencias, las compañías más admiradas también fomentan una cultura de trabajo en equipo, de colaboración y de confianza.



Las responsabilidades interdependientes son bien manejadas

65

63

82

80

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Los cargos estan diseñados para asegurar que no hayan “vacíos” de responsabilidades

Los líderes colaboran entre las líneas de la organización para solucionar problemas de negocio

Grupo de similaresMás admiradas

% Acuerdo



Procesos Claros de Toma de DecisiónLas empresas más admiradas aseguran claras responsabilidades en la de toma de decisiones y debates activos. En las compañías más admiradas, las

responsabilidades de la toma de decisión son bien definidas - y los procesos de toma de decisión y las relaciones de reporte promueven decisiones oportunas.

Las empresas más admiradas reportaron que los líderes son francos en cuanto a las realidades del negocio, entre ellos mismos y en las comunicaciones con los empleados, conduciendo a decisiones de calidad.


Responsabilidades claras ayudan a tomar decisiones oportunas

57

55

64

73

65

79

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Responsabilidades y procesos de toma de decisión son bien definidos.

Los procesos de toma de decisión promueven la toma de decisión oportuna.

Las relaciones de reporte ayudan a la toma de decisión oportuna.

Grupo de similaresMás admiradas

% Acuerdo

Procesos Claros de Toma de Decisión


El debate abierto ayuda a la toma de decisiones de calidad

60

78

81

81

88

91

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Los líderes son francos entre ellos mismos acerca de las realidades del negocio.

Los líderes son francos acerca de las realidades del negocio en las comunicaciones con los empleados.

Los líderes se rodean de personas que les retan en su pensamiento.


% Acuerdo

Procesos Claros de Toma de Decisión


Autoridad para actuarEn las empresas más admiradas, se dan libertades específicas a las personas para que actuen: Cuando el alcance de la toma de decisiones no es claro

o cuando los gerentes y empleados reciben mensajes confusos, es poco probable que los mismos tomen riesgos o que incluso tomen decisiones sencillas.

En las compañías más admiradas, las decisiones se toman generalmente en el nivel más apropiado

En las empresas más admiradas, se anima a los encargados y a los empleados que tomen riesgos razonables en un intento de aumentar la efectividad tanto de la organización como personal


A las personas se les dan libertades específicas para que actuen:

70

64

83

81

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Las decisiones se toman generalmente en el nivel adecuado (p. ej.,donde residen el conocimiento y experticia más apropiados).

Se anima a los gerentes y a los empleados a que tomen riesgos razonables en un intento por aumentar la efectividad.


% Acuerdo

Autoridad para actuar


Desarrollando y Manejando el TalentoEn las empresas más admiradas, el desarrollo de la gente es una responsabilidad principal de los Gerentes de Línea: Los líderes dedican una porción significativa de su tiempo

a la gerencia del talento y a darle “coaching” continuo a su gente.

Las empresas más admiradas expresaron satisfacción con sus procesos de desarrollo de liderazgo y más confianza en la calidad y profundidad de su talento de liderazgo.

Los líderes tienen un buen entendimiento de las capacidades de los gerentes de todos los niveles, y ubican efectivamente a las personas con los cargos, basados en habilidades requeridas y en los objetivos de carrera y motivaciones personales.


El desarrollo del talento es una tarea principal del liderazgo

58

48

73

67

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Los líderes dedican una porción significativa de su tiempo a contratar y desarrollar talento.

Los líderes dan “coaching” a sus empleados y les proveen “feedback” de su desempeño regularmente.

Grupo de paresMás admiradas

% Acuerdo

Desarrollando y Manejando el Talento


Las personas y los cargos estan bien alineados

65

69

57

78

84

68

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Los líderes tienen un buen entendimiento de la capacidad de los gerentes en todos los niveles.

La organización hace un buen trabajo alineando las personas con los cargos, basándose en las habilidades requeridas.

La organización hace un buen trabajo alineando las personas con los cargos, basándose en objetivos de carrera y motivaciones personales.

Grupo de paresMás admiradas

% Acuerdo

Desarrollando y Manejando el Talento


Asumiendo Responsabilidades

“Las metas claras y simples no significan nada si nadie las toma en serio. Las fallas en el seguimiento son generalizadas en los negocios y son una causa importante de una pobre ejecución.”

Larry Bossidy and Ram Charan, Execution


Las empresas más admiradas refuerzan las responsabilidades a través del monitoreo y la gestión del desempeño: Los indicadores del desempeño están amarradas a las

estrategias del negocio y la compensación está ligada al logro de objetivos de desempeño

Los líderes hacen seguimiento para asegurar la implementación de los planes y tomando acciones correctivas cuando son necesarias.

Los objetivos en las compañías más admiradas son vistos como más claros y más retadores - pero también más alcanzables.



Las responsabilidades son reforzadas de forma consistente

59

79

76

83

92

89

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Los líderes hacen seguimiento consistente a fin de que las personas hagan las cosas que se comprometieron a hacer.

Los indicadores del desempeño estan directamente ligadas a la estrategia del negocio.

Acciones correctivas serían tomadas si un ejecutivo no está implantando efectivamente las estrategias de la compañía.


% Acuerdo



Las medidas del desempeño son:

11

39

36

39

61

63

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% “Grado Muy Grande”

Realistas y

Alcanzables

Retadoras

Claras y

comprensibles

Grupo de SimilaresMás Admiradas

Las medidas del desempeño son claras y estimulantes



Resumiendo: Ejecución

Haciendo el ideal real:

“El conocimiento de lo que constituye las mejores prácticas en todos los campos, y ciertamente en el área de manejo de la relación con los empleados, es trasmitido con rapidez creciente. La fuente de las ventajas competitivas reales reside en la habilidad de implantar prácticas que otras organizaciones encuentran difíciles.”

Jeffrey Pfeffer, “Why Do Smart OrganizationsOccasionally Do Dumb Things?”

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