Dizertatie Finala Master

7/30/2019 Dizertatie Finala Master

http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-finala-master 1/53

CUPRINS

Introducere – Importanţa planificări resurselor umane........................................................2

Capitolul 1. Recrutarea personalului....................................................................................31.2.Prezentarea generală a procesului de recrutare..........................................................51.3.Problemele strategice ale procesului de recrutare .....................................................71.4.Sistemele informaţionale de recrutare ......................................................................91.5.Surse interne şi surse externe de recrutare.................................................................9

1.5.1.Surse de recrutare internă..................................................................................101.5.2.Surse de recrutare externă.................................................................................11

Capitolul 2. Tehnici si metode de selectie a resurselor umane..........................................132.1.Prezentarea generală a procesului de selecţie..........................................................132.2.Factori care influenţează procesul de selecţie a resurselor umane..........................132.3.Tehnici şi metode de selecţie...................................................................................14

2.4.Criterii de selecţie a candidaţilor.............................................................................24Capitolul 3. Studiu de caz – Analiza procesului de recrutare în cadrul companiei SmartITTehnologies........................................................................................................................26

3.1. Elemente de identificare a companiei SmartIT Technologies................................27Politicile de personal sunt bine definite în cadrul filialei din Iaşi. Se oferă o posibilitatede team building pe an în care se merge la o locaţie de 4 stele, unde o echipă de traineriva realiza activităţi specifice pentru stimularea lucrului în echipă şi pentruintercunoaştere. Team building-ul este important în special la nivel de echipă, lacreşterea eficienţei acesteia dar şi la nivel de individ prin raportarea la ceilalţi, totulîntâmplându-se în situaţii inedite, uneori tinzând spre limitele participanţilor. Totul areefect mai puţin imediat şi mai mult în timp...................................................................35

Liderii de echipă şi celor patru manageri de dezvoltare software li se oferă training decomunicare şi management. În cadrul filialei există un trainer pentru angajaţii nouveniţi, care face instruire pe produse. Tuturor angajaţilor, acest trainer le oferă deasemenea instruire pe SQL, C++ şi Java. Pe termen mediu se doreşte oferirea posibilităţii de a obţine certificări de către angajaţi.......................................................35Totodată, în cadrul filialei se practică noţiunea de Corporate ID (angajaţilor li se oferăşepci, tricouri, breloguri cu numele firmei, mesaje de încurajare şi felicitare în urmaunor succese). Din 2009 în cadrul aceleiaşi iniţiative se vor oferi geci şi cămăşi. Lafiecare 2 luni firma organizează şi sponsorizează o seară în oraş. ................................35Tot ca activitate de team building, angajaţilor li se oferă abonamente cu pachetecompletă la sala de fitness..............................................................................................35

Evaluarea personalului se realizează de 2 ori pe an şi se face cu privire la competenţeletehnice dobândite şi la ceea ce se numeşte soft skills (comunicare, integrare, lucru înechipă). În urma acestor evaluări se face o nouă împărţire pe nivele de experienţă: juniori (trainee, unu, doi), intermediari şi seniori. Angajaţilor li se traseazăoportunităţile de evoluţie în cadrul firmei, precum şi posibilităţile de funcţii demanagement existente....................................................................................................35



Metode de recrutare şi selecţie – premise a performanţei organizaţionale

La fiecare 2 săptămâni se organizează Innovation Day (zi în care angajaţii au posibilitatea să-şi pună în valoare creativitatea şi inventivitatea, dânduli-se posibilitateasă lucreze pe un alt proiect şi eventual să vină cu idei şi îmbunătăţiri ale acestuia). Deasemenea angajaţilor li se oferă bonusuri de Crăciun şi de Paşte. ................................353. 6. Factori interni şi externi care influenţează procesul de recrutare..........................37

3.7. Analiza SWOT .......................................................................................................423.8. Soluţii pentru îmbunătăţirea procesului de recrutare..............................................46Concluzii si propuneri........................................................................................................50Bibliografie........................................................................................................................52

Introducere – Importanţa planificări resurselor umane

Resursele umane constituie un centru de interes pentru orice organizaţie

competitivă, care nu poate evolua fără să-şi facă probleme cu privire la ocuparea

locurilor de muncă cu personal competent. Prognozarea este necesară pentru a fi

siguri că planurile viitoare ale organizaţiei vor fi îndeplinite. Succesul unei

organizaţii cere angajaţi inteligenţi, creativi şi cu iniţiativă.

De-a lungul timpului, diverşi specialişti au dat mai multe definiţii ale

planificării şi importanţa ei în atingerea obiectivelor. Este surprinzător că această

parte a resurselor umane este deseori ignorată în majoritatea organizaţiilor deoarece managementul nu cunoaşte importanţa planificării resurselor umane. ntru

Acest lucru este periculos, deoarece organizaţiile care nu au o viziune asupra

viitorului au mai puţine oportunităţi să supravieţuiască concurenţei.

2




Planificarea resurselor umane este o analiză sistematică necesară pentru a

asigura numărul de angajaţi cu aptitudinile necesare atunci când este nevoie,

întrucât „în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul

financiar ca resursă strategică”.

1

Scopul planificării resurselor umane constă în ocuparea tuturor posturilor

disponibile la moment necesar şi în cantităţi necesare. Planificarea resurselor

umane este un proces prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe

categorii şi profesii. Totodată trebuie avut în vedere că angajaţii au propriile

obiective pe care vor să le îndeplinească, acesta fiind motivul pentru care îşi caută

de lucru. Neglijând aceste nevoi rezultă mai puţină motivaţie din partea angajaţilor

care duce la rezultate mai slabe ale organizaţiei. Planificarea resurselor umane presupune un efort susţinut care să asigure premisele succesului organizaţiei.

Capitolul 1. Recrutarea personalului

.1. Planificarea personalului

Planificarea personalului ajută la structurarea adecvată a resurselor umane.

Managementul examinează mediul în care evoluează organizaţia, analizează avantajele

strategice ale organizaţiei şi stabileşte obiective pentru perioada imediat următoare. Apoi,

acesta ia deciziile strategice şi de operare necesare la îndeplinirea obiectivelor respective.

După stabilirea unei strategii, în cadrul căreia se analizează capacităţile de personal şi

resursele umane ale organizaţiei, acţiunile se iau în comun urmărindu-se scopurile

strategice ale organizaţiei. Acţiunile care trebuie luate pot fi legate de nevoia de anhajaţi,

surplusul de angajaţi sau realocarea angajaţilor în interiorul organizaţiei.Planificarea personalului se realizează cu parcurgerea următoarelor etape:2

1. prognoza cererii – estimarea necesarului de personal în funcţie de previziunile privind

evoluţia viitoare a întreprinderii;1 Manolescu, A., 2003, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti.

2 Lache, Cătălina, 2001, Exigenţele economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, TipografiaMoldova, Iaşi

3




2. prognoza ofertei – care se realizează prin efectuarea unor studii asupra personalului

din cadrul firmei şi a pieţei forţei de muncă;

3. evaluarea necesarului de personal – prin compararea cererii cu oferta şi stabilirea unui

diagnostic;

4. elaborarea unor planuri de acţiune – pentru rezolvarea deficitului sau surplusului de

personal; elaborarea unor programe detaliate va fi pusă în aplicare prin compartimentele

de gestiune curentă pentru fiecare categorie de personal în parte, cu termene precise de

realizare, vizând regularizarea excesului sau deficitului de personal;

5. controlul îndeplinirii programelor privind resursele umane.

Toate organizaţiile trec prin procesul de planificare a resurselor umane.

Planificarea resurselor umane are în vedere mişcările de personal înspre organizaţie, în

interiorul organizaţiei şi la ieşirea din organizaţie. De aceea există patru categorii de personal, care sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea sunt:

personalul existent, personalul nou recrutat, angajaţii potenţiali şi personalul ce părăseşte

organizaţia.

Fiecare dintre aceste categorii necesită adoptarea unor decizii importante şi

diferite de către managerii direct răspunzători, câteva dintre aceste decizii fiind prezentate

în tabelul 1.1:

Tabelul 1.1Categorie Decizii asupra:

Personalul existent

Evaluarea performanţeiProductivitateTreningRemuneraţiePromovare/dezvoltare carieră

Personalul care va fi recrutat

Metode de recrutareProceduri de selecţieTreningTermenii contractului

Personalul potenţialMetode de recrutareRelaţii publice Niveluri de salarizareBeneficii ale angajaţilor

Personalul ce părăseşte organizaţia Concedieri pentru performanţe slabePensionări

4




Fluctuaţii ale forţei de muncă

Putem spune că planificarea personalului este punctual de început al

managementului resurselor umane şi pe baza planurilor formulate pentru viitor se

desfăşoară întreaga activitate a acestuia.

1.2. Prezentarea generală a procesului de recrutare

Recrutarea reprezintă cea mai importantă resursă a unei organizaţii şi a funcţiunii

de personal, fiind un ansamblu de decizii menite să exercite o influenţă durabilă asupra

unei organizaţii. Recrutarea se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal

nou, localizării şi atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite.Recrutarea se poate defini mult mai précis ca fiind ansamblul acţiunilor utilizate

de către o organizaţie pentru atragerea candidaţilor care posedă calificările necesare

pentru ocuparea imediată sau intr-un anumit orizont de timp un post vacant, sau care

urmează a deveni vacant.3

Succesul oricărei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi si,

ulterior, selecţionaţi pe baza unor proceduri adecvate şi dacă aceste activităţi fac obiectul

unui plan concret, riguros întocmit. Aceasta deoarece recrutarea este prima etapă sau

primul pas în procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei, ce urmează în

mod logic planificării resurselor umane, având ca scop identificarea şi atragerea

candidaţilor competitivi, pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare

de resurse umane. Recrutarea contribuie la sporirea eficienţei procesului de selecţie a

personalului, prin atragerea unui număr mare de candidaţi, dintre care vor fi recrutaţi

aceia care corespund cel mai bine cu cerinţele postului de muncă respectiv şi care, prin

calităţile lor, oferă garanţia performanţei. Desi recrutarea personalului ar trebui să aibă

prioritate în asigurarea cu personal a organizaţiei, în practică, de multe ori, această

activitate este neglijată sau tratată cu superficialitate, ceea ce are consecinţe negative

asupra calităţii personalului angajat. Specialiştii Lloyd L. Byas şi Leslie W. Rue

3 Javillier, J.C., Ciavatti, G., 1993, Recruter , Editura Liaisons, Paris.

5




subliniază relaţiile existente analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea şi

selectia resurselor umane redate în fig. 1.1.

Fig. 1.1. Relaţiile dintre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi

selecţie

Cele mai frecvente metode de recrutare sunt anunţurile de recrutare prin

intermediul mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, radio, TV, internet).

Un anunţ de recrutare ar trebui să conţină următoarele puncte: acroşajul

(descrierea firmei, a activităţii ei intr-un mod atractiv care să atragă şi să stârneascăinteresul), descrierea postului, prezentarea exigenţelor postului (atât cele esenţiale cât şi

cele de dorit), oferta şi condiţiile postului şi informaţiile despre documentele necesare

pentru aplicare.4

Activitatea de recrutare presupune utilizarea, atât de către candidat cât şi de către

recrutor, a unor intrumente de lucru. Aceste instrumente îl ajută pe candidat să

întocmească o analiză a capacităţilor şi cunoştinţelor sale, a competenţelor şi să

oglindească exigenţele la care ar face faţă, precum şi domeniul de activitate în care i-ar

plăcea să activeze. În ceea ce priveşte organizaţia, instrumentele de lucru o ajută în

selecţia viitorilor candidaţi.

4 Zlate, Mielu, 2008, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom,

Iaşi, p. 305-306

6




Un prim instrument necesar este formularul de candidatură pe care candidaţii îl

completează la solicitarea organizaţiei în scopul de a uniformiza informaţiile obţinute de

la candidaţi şi de a facilita prelucrarea formularelor în format electronic.

Formularul de candidatură conţine informaţii esenţiale şi necesare care trebuie să

respecte legislaţia în vigoare a ţării: date generale şi informaţii personale, studii,

experienţă profesională, informaţii suplimentare (hobby-uri, activităţi sociale, abilităţi),

referinţe.

Pe de parte cel mai cunoscut instrument este Curriculum vitae. El este un

document ce conţine un ansamblu de informaţii despre un candidat şi ajută angajatorul în

evaluarea competenţelor candidatului. Redactarea CV-ului trebuie să fie imaginea a ceea

ce am dori să primim în calitate de recrutor.

Un alt instrument folosit în procesul de recrutare este corespondenţa. Aceasta esteun document sub formă de scrisoare care serveşte drept punte între candidat şi

organizaţie. Sunt 4 tipuri de astfel de scrisori: scrisoarea de intenţie (anexată CV-ului),

scrisoarea de intenţie în cazul în care candidatura a rămas fără răspuns, scrisoare de

mulţumire în urma unui interviu, scrisoare de răspuns a angajatorului.

Şi ultimele instrumente folosite sunt: telefonul, fax-ul, internet-ul (e-mail-ul) şi

fişa de control. Telefonul este un instrument necesar pentru convocarea unui candidat sau

pentru a anunţa un candidat de reuşita sau nereuşita sa. Tocmai de aceea candidaţiitrebuie să pună la dispoziţie şi un număr de telefon prin intermediul CV-ului. Faxul este o

modalitate uşoară prin care se pot trimite CV-urile, care însă a pierdut mult teren în faţa

e-mail-ului. Fişa de control este un instrument care serveşte la gestionarea organizaţiilor

contactate în demersul angajării.

1.3. Problemele strategice ale procesului de recrutare

Recrutarea personalului necesită un consum mare de timp ce trebuie să se

desfăşoare după un plan bine stabilit care trebuie corelat cu valorile organizaţiei şi cu

obiectivele organizaţiei.

Fiecare organizaţie îşi stabileşte o anumită procedură de recrutare în funcţie de

politica sa în domeniul resurselor umane, specificul postului de muncă, mărimea

organizaţiei şi analiza informaţiilor care permit definirea nevoilor sale de recrutare.

7




Obiectivele recrutării sunt următoarele:

- Generarea candidaturilor celor mai calificate pentru un post dat

- Identificarea persoanelor susceptibile de a fi angajate cu costuri cât mai mici

- Mărirea bazelor de date de recrutare în perspective posturilor care se vor elibera

în viitor

- Permiterea comparării resurselor interne cu cele susceptibile de a fi recrutate

Obiectivul fundamental este acela de a permite identificarea unui număr suficient

de mare de candidaţi care îndeplinesc condiţiile de a fi selectaţi. Totodată trebuie avut în

vedere ca procesul de recrutare să nu afecteze imaginea organizaţiei şi să se desfăşoare

rapid şi cu costuri minime.

Procesul de recrutare trebuie să ţină cont şi de valorile organizaţiei, fiind una din

principalele probleme ale alegerii sursei de candidaţi. Acest lucru se întâmplă pentru căunele organizaţii pun accentul pe pregătirea angajaţii proprii pentru a fi promovaţi de

pildă, iar altele preferă să îşi aleagă o competenţă dovedită din afara organizaţiei.

Procesul de recrutare mai este influenţat de o serie de factori de natură internă şi

de natură externă.

Factorii externi sunt:

- condiţiile de pe piaţa muncii, adică cererea de forţă de muncă şi oferta de forţă de

muncă- calitatea modelelor educaţionale, capacitatea sistemului de a face faţă nevoilor de

recrutate

- atractivitatea zonei de amplasare – natural, turistic, facilităţi

- cadrul legislativ/juridic şi instituţional al pieţei muncii

- funcţionarea relaţiei de parteneriat socila între patronatele reprezentative,

sindicatele reprezentative şi contractele colective de muncă

Factorii interni depind de:

- imaginea, reputaţia şi prestigiul organizaţiei care prezintă o mai mare sau mai

mică atractivitate pentru candidaţi

- preferinţele candidaţilor în funcţie de nivelul lor de educaţie şi formare

profesională, de domeniul de activitate, de aspiraţii diverse

- situaţia economico-financiară a întreprinderii

8




- aplicarea şi respectarea unor principii în recrutare (egalitate, nediscriminare)

- sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

1.4. Sistemele informaţionale de recrutare

Forţa de muncă este fără îndoială cea mai importantă resursă din cadrul

companiei. Utilizarea eficientă a forţei de muncă şi posibilităţile de evaluare a angajaţilor,

realizarea optimă a proceselor de recrutare, derularea unor programe adecvate pentru

trainingul personalului - sunt numai câteva din elementele care concura la succesul unei

afaceri. Managementul resurselor umane este “câmpul de manevră” cel mai important

pentru creşterea profitabilităţii companiei. În acest context, utilizarea unor sisteme

informatice pentru derularea proceselor informaţionale legate de resursele umane este o

cerinţă obligatorie.

Smartree şi IRSOP au realizat un studio ce a relevat şi un interes pronunţat, cu

precădere în cadrul firmelor mari şi medii, pentru achiziţionarea aplicaţiilor specializate

în evaluarea performanţei angajaţilor, gestionarea dosarelor de personal şi a procesului de

recrutare, programe menite să eficientizeze activităţile specifice departamentului de

resurse umane şi să economisească resursele interne.

Un sistem informaţional de recrutare oferă posibilitatea administrării facile a unor

volume foarte mari de informaţii, datorită tehnologiilor performante utilizate.Introducerea datelor esenţiale despre candidaţi este rapidă şi facilă. Dispune de sisteme

performante de organizare, memorare, transfer şi prelucrare a informaţiilor ce generează

rapoarte despre caracteristicile celor mai potriviţi candidaţi, pe tipuri de posturi, precum

şi alţi indici utili pentru planificarea şi evaluarea procesului de recrutare. Totodată

facilitează transmiterea de mesaje prin email către un candidat, grupuri de candidaţi sau

către toţi candidaţii. Un asemenea sistem de comunicare influenţează pozitiv imaginea

organizaţiei, chiar şi în rândul candidaţilor respinşi.

1.5. Surse interne şi surse externe de recrutare

Recrutarea se poate face aşa cum am precizat şi mai sus, din surse interne sau din

surse externe. În unele cazuri nu se impune această decizie. De exemplu, pentru posturile

de tipul ”entry level” (nivel de intrare) candidaţii sunt aleşi din surse externe, iar pentru

9




posturile de conducere sau de promovare se pot folosi candidaţi din surse externe. În

practică se folosesc atât surse interne cât şi surse externe.

1.5.1. Surse de recrutare internă

Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru organizaţiile care au o

bună politică de recrutare, fac o selecţie riguroasă a candidaţilor, deţin informaţii precise

despre calităţile şi defectele angajaţilor proprii, se ocupă de perfecţionarea lor

profesională. Pentru angajaţi politica de recrutare internă reprezintă un stimulent şi

totodată o bună motivaţie pentru ca aceştia să nu părăsească organizaţia. Organizaţia

pune accent pe vechimea în muncă, continuitate şi fidelitatea faţă de firmă.

Câteva din posibilităţile de recrutare din interiorul organizaţiei sunt enumerate

mai jos:

- Transferuri. Angajaţii sunt transferaţi de la un departament la altul în funcţie de

eficienţa şi experienţa lor.

- Promovări. Angajaţii sunt promovaţi de la un departament la altul cu mai multe

beneficii şi o mai mare responsabilitate pe baza eficienţei şi experienţei.

- Promovarea şi retrogradarea angajaţilor în funcţie de pregătirea lor.

- Pensionari şi personal disponibilizat care pot fi recrutaţi din nou în cazul unei

penurii de personal calificat sau creşterii sarcinii de muncă. Recrutarea acestor persoaneeconomisesc timp şi costuri ale organizaţiilor deoarece sunt deja familiarizaţi de cultura,

politicile şi procedurile organizaţionale.

Câteva din avantajele recrutării interne sunt următoarele:

- permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi eficienţei solicitate

de anumite posturi;

- este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare chiar dacă este cazul unei pregătiri

suplimentare a candidaţilor;

- multe organizaţii investesc în perfecţionarea salariaţilor proprii pe care pot să-i

folosească ulterior.

Dintre dezavantaje menţionez următoarele:

- lupta pentru ocuparea unui loc de muncă poate să devină o sursă de conflict, cu

efecte negative asupra moralului şi performanţelor care nu au fost promovate;

10




- poate provoca apariţia de posturi vacante în lanţ;

- implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să

permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi.

1.5.2. Surse de recrutare externă

Sursele de recrutare externă sunt necesare mai ales pentru organizaţiile care se

dezvoltă rapid şi au o cerere mare de angajaţi în diferite domenii.

Câteva din posibilităţile de recrutare externă sunt enumerate mai jos:

- Anunţuri publicitare în ziare şi în reviste. Anunţurile de posturi vacante din ziare

şi reviste sunt surse frecvent utilizate în procesul de recrutare. Principalul avantaj al

acestei metode este că are o acoperire largă.- Diferitele instituţii de învăţământ. Acestea sunt o sursă bună de recrutare pentru

directori, ingineri, personal medical etc.

- Multe organizaţii, în structura sistemului lor, oferă posibilitatea angajaţilor de a

face recomandări pentru ocuparea unui post vacant. Aceştia se pot referi la prieteni şi

rude pentru unele poziţii din organizaţie. De asemenea, liderii sindicatelor pot oferi

recomandări pentru selecţia de candidaţi. În unele organizaţii aceste recomandări au

prioritate în procesul de recrutare a candidaţilor. Acestă metodă porneşte de la

premiza că recomandările interne aduc firmei candidaţii potriviţi, putând fi

contactaţi şi chiar şi acei candidaţi care nu işi caută neaparat un loc de

muncă dar care pot deveni angajaţi ideali.5

- Publicitate la radio şi TV.

- Personal temporar.

- Căutare directă (Head-hunting)

Pe lângă practicile descrise există şi alte metode de recrutare mai mult sau puţin

costisitoare: participarea la târguri de muncă, externalizarea servicilor de recrutare princontractarea unor firme specializate în recrutarea personalului, consultarea oficiilor de

5 Zlate, Mielu, 2008, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom,

Iaşi, p. 297

11




muncă şi protecţie socială, a centrelor teritoriale de înregistrare a şomerilor şi a

asociaţilor profesionale.6

Avantajele recrutării din surse externe pot fi următoarele:

- numărul de candidaţi este mare şi se pot identifica oamenii cei mai potriviţi;

- candidaţii din afară pot avea calităţi şi cunoştinţe care să ofere organizaţiei

perspective noi;

- este mai ieftin şi mai uşor să se angajeze oameni calificaţi din afară decât să-i

formezi şi să-i califici pe cei deja existenţi în organizaţie.

În procesul de recrutare externă pot apărea şi dezavantaje cum sunt:

- contactarea şi evaluarea candidaţilor este mai dificilă;

- angajaţii din afară au o perioadă mai lungă de adaptare şi orientare;

- costul recrutării este mai ridicat;- personalul din interiorul organizaţiei, interesat de promovare se poate simţi lezat,

ceea ce atrage deteriorarea climatului de muncă.

6 Ielics, Brigitte, 2004, Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timişoara, p.

111

12




Capitolul 2. Tehnici si metode de selectie a resurselor umane

2.1. Prezentarea generală a procesului de selecţie

Selecţia personalului constă în evaluarea şi alegerea angajatului potrivit dintr-un

număr de candidaţi care satisfac cerinţele postului, rezultaţi în urma activităţii de

recrutare. Selecţia se face pe baza unor proceduri, tehnici şi criterii care ţin seamă de

pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat.

Selecţia este un proces continuu de îmbunătăţire a calităţii resurselor umane şi are

la bază oferta de candidaţi obţinută în urma recrutării. Jack Halloran afirmă că selecţia

resurselor umane reflectă cum şi cât de bine s-a realizat recrutarea personalului.

Organizaţiile utilizează două mijloace de selecţie:

- criterii de selecţie care permit evaluarea candidaţilor şi compararea acestora, pe

baza cărora se poate previziona care dintre candidaţi va reuşi mai bine pe un post dat;

- documentaţia adunată cu ocazia procesului de recrutare.Selecţia are ca obiectiv furnizarea resurselor umane necesare organizaţiei şi

acordarea de şanse egale fiecărui candidat de a fi ales. Totodată îşi propune plasarea

fiecărui salariat pe postul care se potriveşte cel mai bine atât lui cât şi organizaţiei.

2.2. Factori care influenţează procesul de selecţie a resurselor umane

Un factor care influenţează decisiv procesul de selecţie este natura organizaţiei.

Dacă în sectorul privat se utilizează tehnici şi metode de selecţie similare, în sectorul

public acestea sunt diferite. În mod tradiţional, în sectorul public selecţia se face fie luând

în calcul apartenenţa politică, fie pe baza competenţelor. În sectorul privat selecţia se face

preponderent pe baza prieteniei cu managerul organizaţiei sau angajaţi ai acesteia.

13




Totodată, selecţia poate fi influenţată şi de mărimea, complexitatea şi gradul de

tehnologizare al organizaţiei. De regulă, doar organizaţiile mari îşi pot permite

organizarea unui proces de selecţie riguros şi corespunzător, datorită costului mare pe

care îl impune selecţia.

Un alt factor care influenţează selecţia este piaţa muncii. O ofertă mare de

candidaţi poate să îngreuneze selecţia şi decizia finală, iar o ofertă mică de candidaţi

poate fi mai operaţională dar calitatea selecţiei este redusă. Piaţa muncii corespunzătoare

unei organizaţii este influenţată de întreaga piaţă a muncii din oraş, regiune sau ţara

respectivă, precum şi de condiţiile de muncă oferite de organizaţie şi imaginea acesteia.

În cazul în care organizaţia are un sindicat atunci decizia de selecţie este

influenţată de apartenenţa la acesta. De exemplu, în contractul colectiv de muncă poate fi

impusă condiţia ca vechimea în muncă să fie principalul criteriu în luarea deciziei deselecţie.

Condiţiile impuse de guvern influenţează selecţia deoarece a promulgat legi ca

garantarea egalităţii de şanse şi eliminării discriminărilor de orice fel, etc.

Un alt factor care influenţează procesul de selecţie este compoziţia forţei de

muncă. Organizaţiile, în demersul de selecţie, vizează personal care să se muleze pe

profilul clienţilor. De exemplu, o firmă de consultaţă cu sediul la Paris dar care operează

în China, va angaja personal vorbitor de limbă chineză.

2.3. Tehnici şi metode de selecţie

Selecţia candidaţilor se poate realiza prin diferite metode iar cele mai cunoscute

sunt următoarele:

- Analiza grafologică. Pentru a aplica această metodă organizaţia trebuie să

solicite completarea de mână a CV- ului sau a formularului de contact. O astfel de

metodă este aplicată cu ajutorul psihologilor şi permite definirea trăsăturilor dominante

ale personalităţii candidaţilor. Rezultatele cercetărilor confirmă dependinţa scrisului de

personalitate şi de starea sistemului nervos, dar cu toate acestea metoda se foloseşte

foarte rar întrucât necesită ca specialistul în recrutare să cunoască această metodă.

14




- Aplicarea testelor. Sunt utilizate pentru identificarea aptitudinilor individuale şi

se porneşte de la premisa că aptitudinile sunt cuantificabile şi măsurabile, care nu este

însă acceptat de o mare parte de specialişti.

Un test reprezintă un mijloc de a obţine date standardizate asupra

comportamentului fiecărei persoane. Prin rezultate furnizate de teste se relevă

profilul psiho-socio-profesional al candidatului. Testele sunt standardizate în

funcţie de conţinut, de grila de notare sau de modul de administrare şi oferă

informaţii comparabile despre toţi candidaţi.

Pe piaţă sunt disponibile foarte multe tipuri de teste, iar organizaţiile trebuie să

le selecteze cu mare atenţie. Alegerea testelor se face în funcţie de anumite

caracteristici ale acestora:- Evaluarea abilităţilor specifice. Testul trebuie să măsoare aptitudini sau

abilităţi direct legate de postul care va fi ocupat.

- Omogenitatea. Testul trebuie să fie omogen şi să-şi păstreze valoarea după

trecerea unui interval mai mare de timp.

- Aplicabilitatea. Specialiştii în resurse umane trebuie să ţină seama de faptul

că testele s-ar putea să fie administrate unui grup de oameni în acelaşi timp, sau s-

ar putea să fie administrate individual. De asemenea, se va avea în vedere timpulnecesar pentru efectuarea şi evaluarea testelor, precum şi costul acestor operaţiuni.

- Succesul înregistrat în trecut. Specialiştii în resurse umane trebuie să afle

dacă testele alese au avut succes în trecut, în cazul altor organizaţii, precum şi

frecvenţa de utilizare a acestor teste şi la ce scară, în domeniul în care va avea loc

testarea.

- Certificarea. Trebuie folosite numai teste certificate, care sunt elaborate de

profesionişti şi testate.În practică, organizaţiile pot utilize la alegere din următoarele teste:

1. Testarea utilizând computerul. În ţările avansate, unele teste scrise au fost

înlocuite cu testarea pe computer. Avantajele acestei metode constă în rapiditate şi

în numărul redus de specialişti care să se ocupe de administrarea testelor. O

15




metodă foarte modernă de testare prin intermediul computerului este metoda

adaptivă, folosirea manuală carei este dificilă şi în unele cazuri imposibilă. Prin

această metodă, computerul creează un test adaptabil particularităţilor fiecărui

candidat. De exemplu, dacă se răspunde la o întrebare, va urma o întrebare cu unnivel ridicat de dificultate; dacă la prima întrebare nu s-a răspuns corect,

computerul va alege o întrebare cu un nivel moderat de dificultate.

În prezent, sunt elaborate la scară mondială alte metode de testare prin

intermediul computerului. De exemplu, computerele oferă posibilitatea măsurării

abilităţilor care nu pot fi evaluate uşor prin testare scrisă. Astfel, computere

echipate cu videodiscuri interactive oferă stimuli vizuali şi sonori şi pot înregistra

cât de repede se răspund la aceşti stimuli. Aceste metode oferă avantaje mari întestarea abilităţilor de percepţie şi spaţiale.

2. Testarea potenţialului profesional al candidatului. Presupune pecurgerea mai

multor probe, atât teoretice, cât şi practice, după cum urmează:

- Teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător

cerinţelor postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele

numerice, orientarea spaţială, percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui

document, coordonarea motorie, dexteritatea manuală etc. Aceste teste de evaluarea aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume încă de la începutul

secolului, fiind evident faptul că ele şi-au dovedit validitatea în selecţia

personalului oricărei organizaţii.

- Teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi

cunoştinţele dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de sarcinile

postului pentru care candidează.

- Teste de performanţă, uzual numite “probe practice” sau „probe de lucru”,

care solicită candidatului să ducă la bun sfârşit o activitate (motorie, verbală etc) în

condiţiile unui examen. Scopul urmărit nu constă atât în determinarea

cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea

16




performanţelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor

prescrise postului.

3. Teste de personalitate. Prin intermediul testării psihosociologice se face o

apreciere a personalităţii candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia.Factorii (trăsăturile) de personalitate au fost studiaţi de specialişti, în scopul

delimitării şi precizării componenţei şi caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidenţiat,

în primul rând, că aceştia sunt formaţiuni integrate şi integratoare sintetice, în

sensul că reunesc sau condensează diferite funcţii şi procese psihice. Pe baza

cunoaşterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reacţiilor şi a

conduitei individului într-o situaţie dată sau în faţa unei sarcini ce i se

încredinţează.Un test de personalitate bine elaborat conţine un număr mare de întrebări,

care trebuie să pună în evidenţă trăsăturile de personalitate ale celor chestionaţi.

Cele mai multe teste de personalitate se preocupă de trăsături precum nevoia de

dominare, gradul de tolentă, extroversiune, agresiune, autoritate, independenţă,

trăsături care primesc un anumit punctaj în funcţie de intensitatea lor. Chiar dacă

se obţine un punctaj corespunzător, este nevoie de o mare experienţă pentru a

putea face o interpretare corectă a personalităţii candidatului, aşa cum este relevatăde test.

4. Teste de intelegenţă. Sunt destinate determinării coeficientului de

inteligenţă, care măsoară nivelul dezvoltării inteligenţei. Inteligenţa este

pluridimensională. Se disting mai multe tipuri de inteligenţa, cum sunt inteligenţa

generală, verbală, non-verbală, socială, motrică, tehnică. La diferite persoane

aceste tipuri de inteligenţă sunt dezvoltate în proporţii diferite, de aceea se folosesc

baterii de teste.

5. Testarea onestităţii. Multe organizaţii sunt interesate să elimine acei

candidaţi care ar putea săvărşi infracţiuni, cum ar fi delapidarea. În SUA, pirderile

organizaţiilor datorate furturilor în care sunt implicaţi proprii angajaţi se ridică la

circa 40 miliarde de dolari anual. În România nu s-au înterprins studii care să

17




estimeze aceste pierderi, dar se presupune că, respestând proporţiile, sunt mai

ridicate cele din SUA. Mulţi manageri sunt de părere că eliminarea potenţialilor

infractori în timpul procesului de selecţie reduce substanţial pierderile organizaţiei

datorate furturilor. Acest punct de vedere este parţial corect, deoarece cercetărileau demonstrat că după angajare, anumiţi factori, cum ar fi corectitudinea plăţii

muncii prestate şi oportunitatea de a delapida joacă un rol important la apariţia

pierdirilor datorate furturilor.

Cele mai multe teste de acest gen sunt foarte utile pentru identificarea

persoanelor care au fost prinse furând în trecut, dar şi a celor care au asemeneaînclinaţii. Reid Report şi Stanton Survey sunt două din cele mai folosite dintre

aceste teste cu creion si hartie.

6. Detectarea predispoziţiei la violentă la locul de muncă. Violenţa, fizică sau

verbală, constituie o altă problemă cu care se confruntă o mare parte a

organizaţiilor. Din acest motiv, există un mare interes pentru descoperirea

tendinţelor către violenţă a viitorilor angajaţi. O soluţie completă a acestei

probleme trebuie să includă educarea, recunoaşterea unor indicii a violenţei eficareşi acţiuni de prevenire adecvate. De exemplu, este foarte greu de prezis, din punct

de vedere statistic, comitirea unei crime la locul de muncă, în schimb este posibilă

evidenţierea trăsăturilor de personalitate care tind să fie associate cu ostilitatea şi

comportamentul impulsiv.

7. Testarea sociologică. Aceste teste permit constatarea stilului de comunicare cu

alte personane, predispunere la conflict, capacitatea de compromis, capacitatea de

adaptare, stilul de conducere. Testelor sociale se acordă o importanţa foarte mare. Acesteteste se folosesc când se face selecţia pentru un post de Manager Relaţii Publice, Agenţi

Comerciali, şi alte posturi care implică relaţii intense cu alte persoane.

Pentru testarea interacţiunii personalităţii cu mediul se foloseşte

Chestionarul lui T. Liry. Testul lui C. Tomas evaluează tipul comportamentului

18




individului în situaţii conflictuale şi atribuie individului unul din cinci tipuri de

comportament: concurenţă, evitare conflictului, compromis, colaborare şi

adaptare. Pe baza rezultatelor acestui test se poate prognoza comportamentul în

situaţie de conflict.- Discuţiile în grup. Această metodă este utilizată atunci când există un număr

mare de candidaţi ce au fost recrutaţi. Într-un cadru organizat se formează grupe de câte

10 candidaţi ce discută subiecte legate de obiectivele întreprinderii sub supravegherea

atentă a cel puţin doi specialişti.

- Primul interviu de selecţie. În unele cazuri, înainte că solicitantul să

completeze formularul pentru un post liber , trebuie să dea un interviu scurt, numit

interviu iniţial de selecţie, pentru a vedea dacă este posibil să se potrivească

vreunui post liber. În alte situaţii interviul poate avea loc şi după completarea

formularului.

Întrebările sunt astfel formulate pentru a arăta dacă individul are abilităţile

necesare job-ului. Orice solicitant care nu poate răspunde la întrebări conform

cerinţelor nu va mai primi un formular pentru completarea.

Deseori interviu iniţial este omis şi întrebările din acest interviu sunt

întroduse în formulare. Analiza tuturor formularelor consumă mult timp, care poate fi economisit folosind un mic interviu iniţial. Interviul structurat, în care

intervievatorul are o listă cu întrebări care cer răspunsuri scurte, este cea mai bună

metoda de a conduce acest interviu initial.

- Evaluarea CV-urilor. De regulă această metodă reprezintă prima triere a

candidaţilor. Organizaţia trebuie să fie vigilentă în analiza datelor din CV-uri pe care

trebuie să le verifice cu ocazia interviului sau cu alte metode, deoarece este un formular

pregătit şi oferă acele informaţii pe care candidaţii doresc să le ofere.Evaluarea obiectivă a CV-urilor, atunci când acestea sunt în număr foarte mare, se

poate face dacă le grupaţi în 3 categorii:

- grupa candidaţilor pe care, cu siguranţă, îi veţi intervieva;

- grupa candidaţilor pe care ar fi posibil să-i intervievaţi;

- grupa candidaţilor pe care nu îi veţi intervieva.

19




- Formularul – cerere de angajare. Formularul sau cerere de angajare şi CV-

ul reprezintă primul nivel de selecţie pentru cele mai multe locuri de muncă.

Formularele au o răspândire largă în selecţia angajaţilor. Formularele oferă

organizaţiei un profil al solicitantului care poate fi folosit la interviu, reprezentândtotodată dorinţa unei persoane de a obţine un loc de muncă şi devine actul de bază

al candidatului care va deveni angajat.

Formularele - cerere de angajare cer informaţii despre educaţie, locurile de

muncă anterioare, aptitudinile şi calificările, numele şi adresa candidatului,

precum şi câteva referinţe. Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil

cât mai exact al candidatului şi, mai ales, să determine în ce măsură acesta

corespunde cerinţelor postului vacant.Multe dintre aceste informaţii pot fi verificate; trebuie însă cunoscut faptul

că falsificarea acestor date nu este neobişnuită. Multe studii arată că circa 20%

până la 50% dintre candidaţi falsifică sau denaturează uşor unele date. La fel şi cu

unele scrisori de recomandare. De aceea, verificarea scrisorilor de recomandare

importante este foarte utilă.

Potrivit prevederilor legale în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu

răspundă la anumite întrebări, în situaţia în care consideră că informaţiile solicitatenu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesională, sau că ele privesc viaţa sa

particulară.

- Interviul. Interviu este o metoda de colectare a informaţiilor despre

candidat obţinute în urmă analizei calitative şi cantitative a exprimaţiilor orale şi

observaţiei comportamentul candidatului.

După cum rezultă din cercetările efectuate atât în unele ţări ale Uniunii Europene,

cât şi în România, interviul se situează pe primul loc în criteriile utilizate în selecţie. Însă

interviul este utilizat atât în selecţia, cât şi promovarea, transferul angajaţilor din cadrul

organizaţiei, fiind o tehnică apelată în relaţiile interpersonale, prin intermediul său

intervievatorul având posibilitatea cunoaşterii nevoilor şi a obiectivelor intervievatorului,

precum şi a felului în care postul şi organizaţia ar putea servi aceste nevoi şi obiective.

20




Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane,

fie de o singură persoană. Dar, de mai multe ori candidaţii sunt intervievaţi de 2

specialişti. De obicei, un specialist în resurse umane şi şeful direct al viitorului angajat

conduc aceste interviuri. Pentru poziţii manageriale, sau locuri de muncă ce reclamă un

grad înalt de calificare, se obişnuieşte să se ţină un al treilea interviu, cu un manager din

ierarhia superioară a organizaţiei.

Interviurile pot fi clasificate după gradul lor de structurare: nestructurate,

semistructurate, structurate. Interviurile nestructurate nu sunt planificate şi întrebările

pot fi diferite de la un candidat la altul în funcţie de aptitudinile, experienţa profesională a

unui candidat sau recomandări. Acestea sunt cele mai nerelevante datorită faptului că pot

rămâne zone neexplorate legate de activitatea candidatului sau chiar întrebări

nerecomandate. Interviurile semistructurate implică planificarea într-o anumită măsură a

acestora, păstrând un anumit grad de flexibilitate. Interviurile semistructurate sunt mai

eficiente decât cele nestructurate, dar nu atât de eficiente ca cele structurate. Specialist în

recrutare, Thomas Moffat, sugerează că există conducători de interviuri care îşi planifică

obiectivele ce trebuie atinse şi apoi utilizează aşa numita “metodă a conului”, pentru a

obţine informaţiile de care sunt interesaţi. Un “con” este un miniinterviu centrat în jurul

unei probleme particulare, cum ar fi ultimul loc de muncă al candidatului, sau părerea sa

despre lucrul în echipă, sau perioada satisfacerii stagiului militar. Fiecare “con” esteîntrodus de o întrebare cu o tematică generală, care este urmată de mai multe întrebări

specifice. Aceste întrebări pot varia de la un intervievat la altul, dar toate sunt legate de

tematica respectivului “con”. Conducătorul interviului poate planifica includerea de la 4

până la 8 conuri într-un interviu, care poate dura o oră. Cercetările au arătat că cele mai

eficiente interviuri sunt cela structurate. În cazul acestor interviuri, întrebările sunt

planificate şi sunt formulate pentru fiecare candidat în acelaşi fel. Singura

diferenţa dintre interviurile cu diferiţi candidaţi poate apărea la întrebările deaprofundare, sau la cele suplimentare, atunci când candidaţii nu răspund clar la o

întrebare. Interviurile structurate asigură, de obicei, un instrument de evaluare a

candidaţilor, după ce interviul s-a încheiat.

21




După interviu şi luarea deciziei de angajarea, toţi candidaţi respinşi trebuie

să fie anunţaţi. Iar candidatul (candidaţii) acceptat trebuie oficial să primească

oferta de angajare sau invitaţie.

- Centrele de evaluare. Selecţia managerilor pentru angajare sau promovareconstituie o sarcină importantă şi dificilă, care cunoaşte diverse moduri de

abordare. O metoda cea mai eficientă de selecţie a managerilor reprezintă Centre

de evaluare (Assessment Center). Centrele de evaluare au fost folosite, de

asemenea, pentru a selecta personalul de vânzări sau managerii care ocupă poziţii

de nivel înalt. Scopuri principale urmărite de centre de evaluare sunt:

1. Evaluarea potenţialului de conducere a candidaţilor (aptitudini, experienţa,

deprinderi, calităţile personale şi profesionale, leadership, capacităţiorganizaţionale, lucru în echipă);

2. Selecţia managerilor care deţin potenţialul de conducere cel mai mare;

3. Determinarea pentru fiecare candidat programei individuale de training pentru

dezvoltarea capacităţilor şi eliminarea punctelor slabe.

Centre de evaluare pot fi create în cadrul întreprinderilor mari. Intreprinderi

mici pot apela la centre de evaluare particulare. S-a constatat că participarea

managerilor la asemenea acţiuni le îmbunătăţeşte considerabil abilităţile decomunicare şi intervievare. S-a stabilit că aceste proceduri au avut succes,

reuşindu-se selecţia unor manageri de performanţă. Centrele de evaluare reprezintă

probabil cele mai costisitoare metode de selecţie folosite. Oricum, costurile sunt

acoperite, dacă ce gândim că neutilizarea centrelor de evaluare poate duce la

angajarea de manageri incompetenţi şi, implicit, la apariţia unor mari pierderi.

- Testarea stării de sănătate. Una dintre etapele finale ale procesului de selecţie

constă în examinarea stării de sănătate a candidatului. O examinare medicală poate fi

cerută tuturor candidaţilor care îndeplinesc celelalte cerinţe. Examinarea medicală , este

de obicei făcută într-un cabinet medical sau de un specialist angajat. Scopul acestui

examen este de a obţine informaţii despre starea sănătăţii candidatului. Această

examinare este cerută prin lege, în cazul anumitor meserii, cum ar fi cele de pilot, şofer

22




sau, în general, orice post care implică mânuirea alimentelor. Unele firme au formulare

de preangajare de sănătate pe care candidatul o completează. Apoi, în funcţie de

răspunsul primit , poate fi programată o consultanţă medicală efectuată de un specialist .

- Verificarea referinţelor. Multe organizaţii verifică referinţele candidaţilor, ca

parte a procesului de selecţie. Scopul acestei acţiuni constă, în primul rând, în verificarea

informaţiilor furnizate de candidat, informaţii cum ar fi diplomele obţinute, datele şi

perioadele de angajare precedente, responsabilităţile la fostul loc de muncă şi salariul. De

asemenea, se poate urmări obţinerea unor informaţii suplimentare despre caracteristicile

şi performanţele trecute ale candidatului. Referinţele pot fi obţinute din diferite surse,

referinte academice din locul de studii, referinţele din locurile de muncă anterioare,

referinţe personale obţinute de la persoane independente are bine cunosc persoana dată.

- Poligraful. Poligraful, impropriu numit şi “detector de minciuni“, este un

mecanism ce măsoară răspunsul pielii umane, pulsul şi respiratia. Teoria care stă

la bază acestui aparat este detectarea reacţiei fizice a corpului la întrebări. Dacă o

persoana răspunde incorect , corpul il va da de gol. În SUA peste un milion de

americani pe ani fac acest test. Cam 50 % din ei la firme de vânzare , 20 % la

corporaţii. Foarte multe bănci folosesc poligraful în procesul selecţiei resurselor

umane. Organizatii implicate în securitate sau pază şi ordine de asemenea folosesc

des poligraful .

Folosirea poligrafului în selecţionarea personalului poate dezvălui

problemele care sunt ascunse de către candidat legate cu sănătate, consum de

droguri, securitatea, urmărirea de poliţie, abuzuri la locuri de muncă anterioare,

relaţii cu mafia şi alte. Folosind poligraful se poate reduce considerabil riscul cu

noii angajaţi.

Încluderea clauzei în contractul de muncă care presupune folosirea

poligrafului când apare necesitatea şi concedierea în caz de refuz la testarea cu

poligraful poate stăpâni pe candidatul de la acţiuni dăunătoare pentru firma.

23




S-au pus de multe ori intrebari în legatura cu folosirea poligrafului în

procesul de selecţie , în special din motive constituţionale şi din cauza violării

intimităţii în aceste teste. Testul este chiar ilegal în unele state.

- Simularea. Prin utilizarea unor metode matematico – informatice, modele carereprezintă fenomenele şi procesele economice dintr-o întreprindere, candidaţii sunt puşi

în situaţii cât mai apropriate de realitate, cu scopul de a observa reacţia lor faţă de

evenimentele pe care trebuie să le gestioneze sau să le conducă.

2.4. Criterii de selecţie a candidaţilor

Conform Gatewood şi Hubert, criteriile de selecţie utilizate în mod curent de către

organizaţii pot fi grupate în câteva categorii : educaţie, experienţă, caracteristici fizice şi

alte caracteristici personale. De regulă, caracteristicile descrise în fişa postului vizează

caracteristicile persoanelor care au lucrat anterior pe postul care urmează să fie ocupat.

Educaţia. Un angajator care selectează o persoană dintre mai multi candidaţi

doreşte să găsească acea persoană care deţine abilităţile şi atitudinea necesară pentru a

reuşi în postul care urmează să îl ocupe. Aceste atribute cognitive, motoare, fizice şi

interpersonale sunt prezente la oameni datorită predispoziţiilor genetice şi datorită

procesului de învăţare continuu. Cei mai mulţi dintre angajatori vânează aceste abilităţi

impunând anumite specificaţii şi condiţii în ceea ce priveşte nivelul de educaţie. Aceştia

specifică, ca şi criteriu, un număr de ani de educaţie formală şi alte tipuri de educaţie. De

asemenea, angajatorul poate selecta persoanele în funcţie de absolvirea unor anumite

instituţii de învăţământ, de media obţinută, sau de obţinerea unor premii. Astfel de criterii

trebuie să fie justificate de cerinţele postului vacant. De asemenea, trebuie avut grijă să

nu fie angajate persoane care să fie supra-calificate în comparaţie cu cerinţele postuluivacant.

Ca o regulă generală, organizaţiile preferă persoanele care sunt mai bine instruite

decât pe cele cu mai puţini ani de educaţie cât şi persoanele cu experienţă mai mare decât

cele fără experienţă sau cu experienţă puţină.

24




Experienţa de muncă şi performanţele precedente. Mulţi specialişti în selecţie

consideră că performanţele realizate într-un post similar pot constitui unul dintre cei mai

buni indicatori în ceea ce priveşte performanţa viitoare. În plus, angajatorii consideră

experienţa ca fiind un bun indicator al abilităţilor şi atitudinilor faţă de muncă. Motivaţia

este aceea că, unui potenţial viitor angajat, care anterior a avut un loc de muncă similar, îi

place acel tip de activitate şi va fi capabil să se achite cu succes de sarcinile de serviciu,

deoarece loialitatea faţă de profesie şi organizaţie sunt amândouă importante şi vechimea

într-o organizaţie ţine de acestea. Tendinţa este ca organizaţiile să recurgă în prima fază

la o recrutare internă înainte de a începe să caute candidaţi din afara organizaţiei.

Ivancevich consemnează că o metodă de a măsura experienţa în cadrul unei

organizaţii este de a introduce o grilă de personal care să indice vechimea în muncă în

cadrul aceleiaşi organizaţii. Vechimea poate fi măsurată folosind mai mulţi indicatori : perioada totală de timp lucrată pentru firmă sau perioada lucrată pentru firmă pe un

anumit post sau într-un anumit departament.

Caracteristicile fizice. În trecut, mulţi angajatori au utilizat, în mod conştient sau

nu, caracteristicile fizice ca şi criterii de selecţie. Diverse studii au arătat să angajatorii

preferau să angajeze şi să plătească mai bine bărbaţii mai înalţi, iar companiile aeriene

angajau stewardeze pe baza frumuseţii. Aceste practici au discriminat adesea grupurile

etnice, femeile şi persoanele cu deficienţe. Din aceste motive această practică esteconsiderată ilegală în multe ţări sau acceptată numai dacă se poate demonstra că o

caracteristică fizică este necesară eficienţei în muncă; de exemplu, acuitatea vizuală poate

constitui o caracteristică fizică în cazul angajării piloţilor. Pe de altă parte, nu ar fi legal

să fie utilizată la angajarea unui agent de rezervare a biletelor de avion prin telefon.

În mod similar, candidaţii la un post nu pot fi eliminaţi pe baza unor criterii

arbitrarii precum înălţimea, greutatea sau caracteristici similare.

Caracteristicile personale şi tipuri de personalitate. Ultimul criteriu este o

combinaţie între caracteristicile personale şi tipul de personalitate. Caracteristicile

personale includ statutul civil, sexul, vârsta, etc. Anumiţi angajatori preferă, de exemplu,

persoane căsătorite, stabile, celor necăsătoriţi, deoarece se presupune că persoanele

căsătorite sunt mai stabile şi sunt mai puţin susceptibile de a-şi schimba locul de muncă.

25




Pe de altă parte, alţi angajatori ar putea prefera persoanele celibatare deoarece acestea

acceptă mai uşor mobilitatea şi sunt dispuse să fie dislocate în alte localităţi sau ţări.

Vârsta, a fost de asemenea, folosită ca şi criteriu de selecţie. Legislaţia în

domeniu, atât la nivel naţional, cât şi la nivelul reglementărilor internaţionale interzice

munca minorilor. De asemenea, există prevederi legale împotriva discriminării

persoanelor peste 40 de ani. Din aceste considerente, vârsta ar trebui să fie utilizată ca şi

criteriu de selecţie numai după ce s-a procedat la o atentă verificare a prevederilor legale.

Mulţi angajatori preferă să caute care prezintă anumite tipuri de personalitate.

Anumite profesii, precum cea de poliţist, reclamă utilizarea sistematică a testelor de

personalitate utilizând un anumit tip de personalitate. Cele mai multe profesii, însă, sunt

situate între aceste două extreme.

Ca şi în cazul caracteristicilor personale, utilizarea unor aspecte legate de personalitate ca şi criterii de selecţie, trebuie să se facă doar atunci când prezenţa acestora

este absolut necesară în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Luarea în consideraţie a unor

măsurători de personalitate prezintă riscul de a fi o ingerinţă în intimitatea persoanei şi de

a cădea sub incidenţa legii. În sfârşit, probabil este o dovadă de nechibzuinţă de a utiliza

personalitatea ca un criteriu general pentru a elimina candidaţi nedoriţi, câtă vreme

aceleaşi caracteristici de personalitate care au condus la un eşec în ceea ce priveşte un

post pot conduce la o reuşită pentru un alt post.

Capitolul 3. Studiu de caz – Analiza procesului derecrutare în cadrul companiei SmartIT Tehnologies

Piaţa e în continuă schimbare şi pentru aceasta compania încearcă să se adapteaze

la cerinţele utilizatorilor. Ca orice firmă orientată spre profit încearcă să îşi reducă

cheltuielile şi să îşi maximize profitul. Un alt avantaj îl are şi faptul că Iaşi este unul din

cele mai importante centre universitare din ţară oferind astfel o mai mare şi mai bună

piaţă de recrutare.

Recrutarea este activitatea de bază a departamentului de resurse umane şi care

aduce în companie specialiştii de care este nevoie pentru dezvoltarea proiectelor,

26




asigurându-se astfel ca oamenii care sunt angajaţi în companie sunt cât mai bine bine

pregătiţi pentru a ajuta la dezvoltarea proiectelor.

Competiţia acerbă de pe piaţa locurilor de munca din IT care oferă salarii mari şi

multe oportunităţi a îngreunat recrutarea să îşi atingă ţinta. De asemenea în contextul

dinamicităţii salariilor de pe piaţa IT –conform Institutului naţional de statistică-

înlocuirea a fost uneori mult mai scumpă decât retenţia.

Datorită crizei mondiale multe din companiile mici nu mai fac faţă şi se

desfiinţează. Acest lucru este în beneficiul procesului de recrutare. Se pot recruta astfel

mai uşor persoane cu experienţă pe un salariu identic sau chiar mai mic decât

precendentul.

În urma unor analize efectuate de departamentul de resurse umane s-a luat

hotărârea de a achiziţiona un instrument informatic pentru a îmbunătăţi procesul derecrutare şi pentru a administra mai bine posibilii candidaţi şi să crescă calitatea

oamenilor angajaţi.

3.1. Elemente de identificare a companiei SmartIT Technologies

SmartIT Technologies este o companie multinaţională fondată în 1993 cu sediul

central în San Francisco, California şi birouri în diferite locaţii din lume. Compania are ca

domeniu de activitate realizarea de aplicaţii software pentru serverele de baze de date,conform cod CAEN 2008 – 7222 - Consultanta si furnizare de alte produse software.

Potrivit diferitelor criterii de clasificare (Curie, Donald, pages 4-21)7, SmartIT este o

companie privată de mărime medie, principalii beneficiari fiind acţionarii. Este o

companie organică care se adaptează la cerinţele clienţilor, care are o structură ierarhică

plată încurajând astfel o relaţie informală şi relaxată între angajaţi şi conducere.

3. 2. Misiunea companiei

Compania SmartIT Technologies doreşte să-şi facă clienţii fericiţi şi mulţumiţi,

lucrând şi îmbunătăţind continuu produsele companiei cu inovaţii care încorporează7 Currie, Donald, 2006, Introduction to Human Resource Management a guide to

personnel in practice, CIPD, London

27




cerinţele clienţilor. În acest moment are mai mult de 12.000 clienţi în toată lumea şi peste

90 companii din topul Fortune 100, care se bazează pe produsele sale pentru a îmbunătăţi

productivitatea şi întări securitatea.

Misiunea companiei este să ofere clienţilor software de calitate în orice moment, în

orice loc şi pe orice calculator. În acelaşi timp înţelege că succesul pe termen lung

înseamnă: experienţă, calitate, seriozitate şi evoluţie.

3.3. Prezentarea indicatorilor economico – financiari ce reflectă activitatea firmei înultimii 3 ani 2007 – 2009

3.3.1. Activul şi pasivul bilanţului

Elementele din activul bilanţului contabil au evoluat în ultimii trei ani (2007, 2008, 2009)

potrivit datelor din tabelul 3.1:

Tabelul 3.1ACTIV FINANCIAR 2007 2008 2009

Mii lei % Mii lei % Mii lei %IMOBILIZĂRI NETE 972.950 44,0

51.101.78

741,6

31.127.12

841,40

ACTIVE CIRCULANTE,din care:

1.236.026

55,95

1.545.209

58,37

1.595.641

58,60

- disponibilităţi 588.229 26,63

1.444.266

54,56

1.494.093

54,87

- creanţe 647.797 29,32

100.943 2,81 101.548 3,73

TOTAL ACTIV 2.208.976

100 2.646.996

100 2.722.769

100

Din punct de vedere valoric, activul societăţii a crescut de 1,2 ori în anul 2008

faţă de anul 2007, de 1,23 ori în anul 2009 faţă de 2007 şi de 1,03 ori în anul 2009 faţă de

anul 2008.

În structură s-au produs schimbări după cum urmează:

- activele imobilizate înregistrează o tendinţă de creştere moderată, înregistrându-se

o creştere în 2008 de 1,13 % faţă de 2007 şi de 1,02 % în 2009 faţă de 2008,

respectiv o creştere în 2009 de 1,16 % faţă de 2007;

28




- activele circulante înregistrează o tendinţă de creştere pe perioada 2007 – 2009 şi

deţin ponderea principală în total activ, înregistrându-se o creştere în 2008 de 1,25

% faţă de 2007 şi de 1,03 % în 2009 faţă de 2008, respectiv o creştere în 2009 de

1,29 % faţă de 2007;

- o pondere semnificativă a disponibilităţilor băneşti în categoria activelor

circulante, acestea reprezentând 26,63 % în 2007, 54,56 % în 2008 şi 54,87 % în

2009, societatea reuşind să facă faţă obligaţiilor de plată curente şi viitoare.

În fig. 3.1 se prezintă grafic evoluţia elementelor din activul bilanţului pe anii

2007, 2008 şi 2009.

Fig. 2.1. Evoluţia grafică a elementelor din activul

bilanţului contabil

0,00

500000,00

1000000,00

1500000,00

2000000,002500000,00

3000000,00

2007 2008 2009

M i i L

IMOBILIZĂRI NETE

ACTIVE CIRCULANTE

TOTAL ACTIV

Fig. 3.1. Evoluţia grafică a elementelor din activul bilanţului contabil

Elementele din pasivul bilanţului contabil al societăţii au evoluat în ultimii trei ani

(2007, 2008, 2009) potrivit datelor din tabelul de mai jos:

Tabelul 3.2PASIV FINANCIAR 2007 2008 2009

Mii lei % Mii lei % Mii lei %CAPITAL PROPRIU 488.104 19,3

02.135.59

358,2

62.235.59

360,95

(CAPITAL PERMANENT) 518.104 20,40

2.165.593

59,08

2.265.593

61,77

DATORII PE TERMENLUNG 30.000 1,19 30.000 0,82 30.000 0,82

DATORII PE TERMENSCURT

2.010.501

79,60

1.499.962

40,92

1.402.150

38,23

TOTAL PASIV 2.528.605

100 3.665.555

100 3.667.743

100

29




Din datele prezentate se poate observa creşterea ponderii capitalurilor proprii de

la 19,30 % în 2007 la 58,26 % în 2008 ajungând în 2009 la 60,95 % şi datoriile pe termen

scurt scad ca pondere de la 79,60 % în 2007 la 40,92 % în 2008 ajungând în 2009 la

38,23 %.

0,00

500000,00

1000000,00

1500000,00

2000000,00

2500000,00

3000000,00

3500000,00

4000000,00

2007 2008 2009

M i i

CAPITAL

PROPRIU

DATORII PE

TERMEN LUNG

DATORII PE

TERMEN SCURT

TOTAL PASIV

Fig. 3.2. Evoluţia grafică a elementelor din pasivul bilanţului contabil

Din reprezentarea grafică se observă se observă şi ponderea mică a datoriilor pe

termen lung în comparaţie cu cele pe termen scurt, precum şi o evidentă îmbunătăţire a

situaţiei financiară a societăţii.

3.3.2. Situaţia contului de profit şi pierdere

În tabelul de mai jos este prezentată situaţia contului de profit şi pierdere pe anii

2007, 2008 şi 2009, iar în figura este redată grafic evoluţia acestuia.

Tabelul 3.3Indicator 2007 2008 2009Venituri totale 4.284.566 9.683.933 9.733.933Cheltuieli totale 4.284.566 8.544.598 8.594.598Profit brut al exerciţiului 273.735 1.139.335 1.189.335Pierderea bruta a exerciţiuluiProfit net al exerciţiului 249.629 948.559 998.559

Din graficul de mai jos se poate observa trendul ascendant al societăţii, care a

înregistrat în fiecare an luat în considerare profit.

30




PROFIT NET AL EXERCIŢIULUI

0

200.000

400.000

600.000800.000

1.000.000

1.200.000

2007 2008 2009

PROFIT NET ALEXERCIŢIULUI

Fig. 3.3. Evoluţia profitului net

Se poate observa de altfel evoluţia veniturilor care înregistrează o creştere

importantă după cum urmează: cu 5.399.367 mii lei în 2008 faţă de 2007 şi cu 5.449.367mii lei în 2009 faţă de 2007, respectiv cu 50.000 mii lei în 2009 faţă de 2008,

reprezentând o creştere moderată, influenţată fără doar şi poate şi de criza economică

mondială. Creşterea veniturilor a fost influenţată şi de majorarea cifrei de afaceri în anul

2008 comparativ cu anul 2007. Totodată se observă creşterea cheltuielilor în 2008 şi 2009

faţă de 2007.

3.3.3. Analiza cifrei de afaceriDin evoluţia cifrei de afaceri se remarcă un trend ascendant, crescând în 2008 de

2,17 ori faţă de 2007, de 2,17 ori în 2009 faţă de acelaşi an şi de 1,01 ori în 2009 faţă de

2008.

Tabelul 3.4Indicator 2007 2008 2009Cifra de afaceri 4.185.880 9.066.197 9.079.620

Societatea a avut în ultimii trei ani o evoluţie bună şi a reuşit să evite declinul datorită

conjuncturii actuale găsind soluţii pe termen scurt care se observă şi în creşterea cifrei deafaceri aşa cum se poate observa în fig. 3.4.

31




Cifra de afaceri

0

2000000

4000000

6000000

8000000

10000000

2007 2008 2009

Cifra de afaceri

Fig. 3.4. Evoluţia cifrei de afaceri

3.4. Structura organizatorică a companiei

SmartIT Technologies are sediul central în San Francisco, cu sucursală în Toronto

– Canada, o filială în Iaşi – România şi puncte de distribuţie în Marea Britanie, Statele

Unite ale Americii, Brazilia, Franţa, Irlanda, Italia, Japonia, Korea, Rusia, Spania,

Taiwan, Noua Zeelandă, Benelux, Australia, în Germania şi India.

Compania are la bază o organizare descentralizată. Managementul tactic se află în

Statele Unite ale Americii, cel strategic în Canada şi cel executiv în România. Astfel

compania beneficiază de cele mai bune facilităţi şi posibilităţi existente la nivel mondial:

manageri de top şi cu experienţă şi pe unuii dintre cei mai buni dezvoltatori de software.

Acest tip de structură organizatorică repartizează angajaţii şi sarcinile în aşa fel încât să

fie asigurate comunicarea, cooperarea, îndeplinirea sarcinilor, distribuirea resurselor şi

luarea de decizii într-un mod eficient.

Modul de realizare a programelor software din cadrul companiei se organizează

pe bază de proiect. Planificarea proiectelor nu se realizează după modelul clasic în

cascadă, ci utilizând Agile Development (este un model conceptual de inginerie softwarecare promovează dezvoltarea iterativă de-a lungul ciclului de viaţă a proiectului).

Structura organizaţională de tip Agile este identică organizării matriciale: proiectele

compexe au nevoie de strcucturi inovative. Acest tip de organizare face ca specialiştii să

răspundă în faţa a doi şefi: managerul lor ierarhic şi, unul sau mai mulţi manageri de

32




proiect. Deşi este afectată unitatea comenzii, din cauză că unii angajaţi trebuie să

răspundă în faţa a mai mulţi superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes

deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaţilor la

mai multe proiecte.

Filiala din Iaşi a fost deschisă în 2006 şi este condusă de un director de dezvoltare

programe software. Există un departament informatic, unul de resurse umane, un

departament de logistică şi un departament pentru protecţia mediului, ultimele din acestea

având câte un singur reprezentant, în postura managerului departamentului.

Departamentul informatic este condus de 4 directori de dezvoltare software (software

development manager), care au în subordine mai multe echipe de proiect, aproximativ

100 de persoane (angajaţi). Echipa standard este formată din 6 persoane: 4 programatori

şi 2 testeri. La nivel de companie numărul angajaţilor este de 242. Aceştia au rolul de aface mentenanţă şi să dezvolte programele software ale companiei. Departamentul de

resurse umane are ca reprezentant un manager de resurse umane şi un manager dedicat

retenţiei. Pe lângă aceste două departamente mai există o persoană care are se ocupă de

partea financiară din cadrul filialei Iaşi şi are funcţia de cost controller.

În cadrul organizării matriciale, existente în firmă, există echipe de 4 - 8 membri

care asigură controlul calităţii, dinamismul şi rapiditatea îndeplinirii obiectivelor.

Datorită acestui mod de organizare filiala a decis să colaboreze cu o firmă decontabilitate, care sa se ocupe de partea financiar-contabilă din firmă.

În figura de mai jos este prezentată organigrama companiei SmartIT Technologies,

filiala Iaşi.

33




Fig. 3.5. Organigrama companiei SmartIT Technologies

Cum am menţionat şi mai sus, compania are un număr de angajaţi de 242 la data

de 31 decembrie 2009, în creştere de 1,51 ori faţă de aceeaşi perioadă a anului 2008 cânderau înregistraţi 160 angajaţi şi respectiv de 4,84 ori faţă de aceeaşi perioadă a anului

2007. Bărbaţii reprezintă 174 persoane, iar femeile 68. Vârsta medie este de 34 ani.

Educaţie

Angajaţii SmartIT Technologies sunt în proporţie de 85 % absolvenţi ai

învătământului superior, iar ceilalţi 15 % sunt studenţi la facultăţi de profil informatic.

Conform unui studiu realizat de SmartIT Technologies, angajaţii sunt absolvenţi sau

studenţi în proporţie de 75 % la Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iaşi şi în

proporţie de 25% la Universitatea Tehnica Gheorghe Asachi din Iaşi.

Politicile de personal

Director dezvoltare programe software

CostController

Departamentinformatic

Departament resurseumane

Manager dezvoltare software

Echipe de proiect şi echipăasigurarea calităţii

Departamentlogistică

Departament protecţia mediului

34




Politicile de personal sunt bine definite în cadrul filialei din Iaşi. Se oferă o

posibilitate de team building pe an în care se merge la o locaţie de 4 stele, unde o echipă

de traineri va realiza activităţi specifice pentru stimularea lucrului în echipă şi pentru

intercunoaştere. Team building-ul este important în special la nivel de echipă, la creşterea

eficienţei acesteia dar şi la nivel de individ prin raportarea la ceilalţi, totul întâmplându-se

în situaţii inedite, uneori tinzând spre limitele participanţilor. Totul are efect mai puţin

imediat şi mai mult în timp.

Liderii de echipă şi celor patru manageri de dezvoltare software li se oferă

training de comunicare şi management. În cadrul filialei există un trainer pentru angajaţii

nou veniţi, care face instruire pe produse. Tuturor angajaţilor, acest trainer le oferă de

asemenea instruire pe SQL, C++ şi Java. Pe termen mediu se doreşte oferirea posibilităţii

de a obţine certificări de către angajaţi.Totodată, în cadrul filialei se practică noţiunea de Corporate ID (angajaţilor li se

oferă şepci, tricouri, breloguri cu numele firmei, mesaje de încurajare şi felicitare în urma

unor succese). Din 2009 în cadrul aceleiaşi iniţiative se vor oferi geci şi cămăşi. La

fiecare 2 luni firma organizează şi sponsorizează o seară în oraş.

Tot ca activitate de team building, angajaţilor li se oferă abonamente cu pachete

completă la sala de fitness.

Evaluarea personalului se realizează de 2 ori pe an şi se face cu privire lacompetenţele tehnice dobândite şi la ceea ce se numeşte soft skills (comunicare,

integrare, lucru în echipă). În urma acestor evaluări se face o nouă împărţire pe nivele de

experienţă: juniori (trainee, unu, doi), intermediari şi seniori. Angajaţilor li se trasează

oportunităţile de evoluţie în cadrul firmei, precum şi posibilităţile de funcţii de

management existente.

La fiecare 2 săptămâni se organizează Innovation Day (zi în care angajaţii au

posibilitatea să-şi pună în valoare creativitatea şi inventivitatea, dânduli-se posibilitatea

să lucreze pe un alt proiect şi eventual să vină cu idei şi îmbunătăţiri ale acestuia). De

asemenea angajaţilor li se oferă bonusuri de Crăciun şi de Paşte.

3.5. Prezentarea departamentului resurse umane

35




Departamentul de resurse umane are în componenţa lui doi angajaţi: managerul de

resurse umane şi din mai 2008 un manager dedicat retenţiei.

Activitatea de bază a departamentului este recrutarea ce aduce în companie

specialiştii de care este nevoie pentru dezvoltarea proiectelor, asigurând astfel că oamenii

care sunt angajaţi în companie sunt cât mai bine bine pregătiţi pentru a ajuta la

dezvoltarea proiectelor.

Competiţia acerbă de pe piaţa locurilor de munca din IT care oferă salarii mari şi

multe oportunităţi a îngreunat recrutarea să îşi atingă ţinta. De asemenea în contextul

dinamicităţii salariilor de pe piaţa IT – conform Institutului naţional de statistică -

înlocuirea este mult mai scumpă decât retenţia. Departamentul de resurse umane îşi

propune să îmbunătăţească procesul de recrutare existent.

Procesul de recrutare şi îndatoririle departamentului de resurse umane constă în:a. Adună informaţii de la managerul departamentului în legătură cu postul vacant;

b. Postează şi administrează anunţurile;

c. Căută în CV-urile active de pe site-urile de joburi;

d. Caută candidaţii potriviţi folosind reţele de căutare;

e. Gestionează Programul de recomandare al angajaţilor;

f. Analizează CV-urile şi selectează candidaţii potriviţi;

g. Păstrează constant legătura cu candidaţii pe tot parcursul procesului de recrutare şiselecţie, oferindu-le acestora feed-back din momentul aplicării şi până la

ofertă/respingere;

h. Distribuie candidaţii în departamente în funcţie de prioritatea recrutării;

i. Ţine interviurile care trebuie să identifice: compatibilitatea cu profilul psihologic cerut

de post, compatibilitatea cu procesele interne şi cultura organizaţională a companiei,

compatibilitatea cu departamentul specific şi compatibilitatea cu echipa;

j. Adună rezultatele interviurilor de la managerii departamentelor şi echipa tehnică;

k. Redistribuie sau respingere candidaţii către alte departamente (dacă raspunsul este

pozitiv atât de la departamentul de resurse umane cât şi de la echipa tehnică, dar nu se

mulează pe specificul departamentului);

l. Programează întâlnirile dintre candidaţii selectactaţi şi şeful departamentului pentru

oferta finală;

36




m. Informează directorul asupra persoanelor proaspăt angajate.

La evenimentele de recrutare (târguri de joburi) departamentul de resurse umane

are următoarele îndatoriri:

- pregăteşte materiale promoţionale: fluturaşi, postere, pixuri ;

- negociază contractele cu organizatorii târgurilor de joburi ;

- păstrează legătura cu organizatorii de târguri de joburi pentru mai multe detalii;

- participă la evenimente pentru: prezentarea companiei, atragerea de noi candidaţi, şi a

face cunoscute posturile oferite.

3. 6. Factori interni şi externi care influenţează procesul de recrutare

Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de

constrângeri, de factori externi şi interni. Este necesară cunoaşterea acestor factori pentru

a putea dezvolta strategii pentru recrutare corecte şi eficiente.

Factorii politici

a) Anul 2009 a fost an electoral în România. Trendurile politice anterioare au arătat

că guvernanţii tind să atragă noi oameni care să îi voteze. După ce se schimbă puterea în

favoarea noului guvern există tendinţa de a schimba legislaţia adoptată de guvernarea

precedentă; de cele mai multe ori este mărirea taxelor şi modificări profunde ale

legislaţiei.

Conform proiectului privind sistemul unitar de pensii publice, românii care au preferat să-şi înfiinţeze persoane fizice autorizate (PFA-uri) cu scopul de a încasa bani,

riscă să plătească contribuţia la asigurările sociale (CAS-ul) majorat. Acest lucru v-a

afecta recrutarea şi retenţia - făcând mai greu găsirea unei persoane fizice autorizate cu o

evaluare a venitului şi creştere fixă. Aceste tipuri de măsuri afectează de asemenea şi

bugetul departamentului de resurse umane dedicat salariilor. În lume, datorită crizei

financiare nici nu încape vorba de o mărire de buget, aşa că singura măsură imediată este

reducerea angajărilor ceea ce are un efect negativ asupra recrutării, inclusiv la SmartITTechnologies care plăteşte salariaţii în regim de persoană fizică autorizată.

b) România a intrat în Uniunea Europeană în 2007.

Odata ce am intrat în Uniunea Europeană piaţa locurilor de muncă s-a deschis

specialiştilor din IT în alte ţări (din Uniunea Europeană) cu condiţii mai bune de trai şi cu

salarii mai mari, mulţi dintre ei alegând să emigreze. Acest eveniment a redus numărul

37




candidaţilor experimentaţi de pe piaţa din România şi face mai greu de atins ţinta de

recrutare. În 2010 se aşteaptă ca trendul să continue având un efect negativ asupra

recrutării.

Ţările din Uniunea Europeană au colaboratori, similar cum în Romania este persoana

fizică autorizată. Este de aşteptat ca să se implementeze şi în Romania legislaţia din

Uniunea Europeană în legătură cu persoana fizică autorizată şi colaboratori în companie.

Sunt aşteptate şi schimbări care să crească costurile, ceea ce v-a determina o scădere a

numărului angajărilor în 2010 pentru a nu mări bugetul departamentului de resurse

umane, cu efect negativ pentru recrutare.

Uniunea Europeană a impus eliminarea gratuităţii taxei pentru specialiştii IT pe

impozit de 16%. Multe din companii au angajaţi şi nu colaboratori, fiind direct afectate

din punct de vedere financiar de eliminarea taxei. Este posibil ca creşterile salariale să fiemici iar cheltuielile să crescă. Este o oportunitate de recrutare pentru SmartIT

Technologies.

De asemenea, după intrarea în Uniunea Europeană, organizaţia a iniţiat un program

destinat trainingului angajaţilor. Anul trecut doar companiile cu angajaţi erau eligibile,

dar anul acesta se aplică şi pentru persoanele fizice autorizate. Uniunea Europeană a

suportat cheltuielile pentru maxim 2 ani de traininguri. Aceasta este o oportunitate de

training care va rezulta într-un grad mai mare de retenţie, creşterea aptitudinilor şi unnivel ridicat al performanţei. Certificările tehnice vor atrage un număr mai mare de

cadidaţi cu aptitudini.

c. Suportul Guvernului Român pentru dezvoltarea pieţei locale de IT

Guvernul a lansat programul de construire a parcurilor tehnologice de IT - în zone

speciale care au infrastructura necesară, oferind totodată scutirea de taxe şi regim special.

Dacă acest trend continuă, pentru SmartIT Technologies se întreprind atât oportunitatea

de a creşte, recruta şi de a reduce costurile cât şi ameninţarea altor companii care profită

de politica flexibilă a guvernului şi vor deschide centre în Iaşi. Dacă adăugăm că Iaşiul

este cel mai mare centru de absolvenţi cu profil tehnic ameninţarea este şi mai mare.

Economic

Conform BNR, România este printre cele mai scumpe ţări din Europa, pe locul doi

după Ungaria. Rata inflaţiei a fost în luna martie a anului 2010 de 4,2%. În schimb, în

38




ultimele 12 luni până în martie 2010, România a fost fruntaşă, cu o rată de 5%.

Salariul mediu brut8 în România pentru 2007 a fost de 362 euro ($543). Pe de altă

parte salariul mediu net în Martie 2008 a fost de 1182 lei sau 500 de USD, iar în Ianuarie

2009 a fost de 1352 lei sau 466 de USD.

Criza financiară mondială

În acest moment SmartIT nu este foarte afectată de criza mondială dar totuşi a fost

introdusă o politică de reducere a costurilor pentru a preveni eventuale probleme pe

viitor. Nu numai că recrutarea nu s-a oprit, dimpotrivă s-au deschis mai multe posturi

pentru centrul din România. Deoarece mai multe companii au îngheţat recrutarea de

personal este o oportunitate excelentă de a angaja cât mai mulţi oameni cât este nevoie

profitându-se astfel de puţinele locuri de muncă disponibile pe piaţă.

Companiile mici de IT s-ar putea închide, astfel putându-se profita prin selectareacandidaţilor cu experienţă cu un salariu mai mic sau egal cu cel care îl aveau înainte la

cealaltă companie.

Social

Populaţia lucrătoare

Conform Institului Naţional de Statistică, România are o populaţie de 21,698,181 şi,

similar altor ţări, este aşteptat un declin în următorii ani datorită ratei scăzute a natalităţii.

Românii reprezintă 89.5% din populaţie. Conform aceluiaşi studiu forţa de muncă a fostîmpărţită după cum urmează: agricultura 5.2%; industrie 32.4%; şi servicii 56.3%. Forţa

de muncă se ridică la aproape 10 milioane.

Sistemul de învăţământ – IT şi piaţa IT

Raportul Comisiei Prezidenţiale pentru analiza şi elaborarea politicilor din domeniile

educaţiei şi cercetării precizează “Sistemul de educaţie este comparativ foarte bun în

concordanţă cu standardele în matematică, ştiinţă şi tehnologie fiind unul dintre cele mai

mari între membrele UE.

IT market în România

În debutul lucrărilor Forumului Global "IT&C şi viitorul societăţii informaţionale"

din 20 octombrie 2009, specialişti în domeniul IT au precizat că "România este una dintre

ţările care furnizează specialişti de marcă în domeniul tehnologiei informaţiei şi al

8 http://www.insse.ro/cms/rw/pages/comunicate/castigulSalarial.ro.do

39




comunicaţiilor.” În SUA, Canada, Europa, zeci de mii de specialişti români lucrează în

sectorul IT&C, România fiind, în acelaşi timp, un lider în Europa în ceea ce priveşte

numărul de specialişti IT certificaţi din punct de vedere al ratei densităţii la o mie de

locuitori. Ne aflăm în primele şase ţări din lume din acest punct de vedere conform

clasificărilor făcute de Uniunea Europeană

Sunt aproape 64.000 de specialişti în sectorul IT. Aproximativ 5000 de absolvenţi

din 30.000 sunt în domeniul IT. Cultura orientată spre vest şi diplomele în domeniu au

propus România ca o mare potenţială piaţă (a doua ca mărime din Europa de Est).

Piaţa IT este cel mai dinamic sector al economiei româneşti. Cel mai mare sector în

funcţie de venit este acela de sistem şi reţea care ocupă 28,3% din totalul veniturilor

pieţei. Între timp cea mai rapidă creştere a unui sector al pieţei de IT este programarea. În

prezent România controlează 5% din această piaţă şi este pe locul 3 în lume după India şiChina.

Principalul avantaj competiţional al României în dezvoltarea de software este

calificarea foarte bună plus cost-eficienţă a resurselor umane. În prezent 25000 de

profesionişti lucrează în industrie şi aproape 1/5 din ei sunt implicaţi în exportul de

software.

Putem presupune că şi alte companii vor deschide sedii în România având Iaşi ca una

din principalele ţinte. Acest lucru ar avea un impact negativ asupra recrutării – prinreducerea numărului de candidaţi – şi retenţia – angajaţii cu experienţă pot migra spre

companii noi formate care de obicei plătesc mai bine, obicei pentru a atrage oameni cu

experienţă.

Tehnologic

SmartIT foloseşte ca limbaje de programare C++ şi Java, dezvoltând aplicaţii pentru

Windows. Încă de la început IT-ul a suferit numeroase schimbări în limbajele de

programare folosite, platformele folosite, tool-urile pentru baze de date folosite şi altele.

În aceste zile C# tinde să înlocuiască Java, din ce în ce mai mulţi specialişti mutându-se

pe această tehnologie. Acelaşi fenomen îl putem identifica şi pentru C++ care tinde să

schimbe cu .NET. În acest context recrutarea poate întâmpina dificultăţi deoarece mulţi

programatori, în special care stiu C++, trec pe Java, C# sau .NET. Cum jumatate din

40




produsele noastre sunt dezvoltate în C++ am putea să punem mai mult accentul pe

retenţia în aceste produse şi asupra trainingurilor Juniorilor.

O altă ameninţare este cheltuiala cu programatorii experimentaţi pe C++ şi Java

care caută alte oportunităţi să înveţe alte limbaje de programare.

Legislaţie

a. Legislaţia persoanei fizice autorizate (PFA)

Legislaţia muncii s-a schimbat aşa de des încât puţini oameni pot să spună ce conţine

exact. Din fericire pentru SmartIT, legislaţia muncii este importantă doar pentru drepturi,

dar în termeni legali este afectată doar de schimbările care se aduc legislaţiei PFA. În

acest an au fost două schimbări majore în legislaţie şi se asteaptă să mai fie modificări în

viitorul apropiat. Aceste modificări vor presupune mărirea taxelor, modificarea

termenilor de colaborare.Departamentul de resurse umane va fi afectat de aceste schimbări în ceea ce

presupune retenţia şi recrutarea. Oamenii ezită cand vine vorba de persoană fizică

autorizată şi au fost deja probleme la recrutare din această cauză. Până acum este mult

mai ieftin ca firma să aibă colaboratori şi nu angajaţi şi o rata mare de angajare (10

oameni pe luna). Este dificil de fondat un PFA şi aceste schimbări vor avea un impact

asupra candidaţilor şi angajaţilor şi s-ar putea să experimentăm o creştere a cheltuielilor

cât şi cu recrutarea.După cum am precizat dacă taxele se măresc vor avea un impact asupra numărului de

recrutări.

b. Regulile interne ale Universităţilor

Regulile interne ale Universităţilor s-au schimbat, crescând numărul de absolvenţi,

ajutând astfel piaţa din Iaşi cu peste 700 de proaspăt absolvenţi specialişti în IT în fiecare

an. Au ajustat de asemenea şi cursurile în funcţie de cerinţele companiilor pe piaţă,

aducând astfel pe piaţa resurse umane mai pregătite din punct de vedere tehnic. Aceste

măsuri au avut un impact pozitiv asupra recrutării. Pe de altă parte, scoaterea examenului

scris în Universităţi a determinat o calitate mai scăzută a candidaţilor. Aceste măsuri au

avut un impact negativ asupra recrutării.

Mediu

41




SmartIT este o companie de software, ceea ce înseamnă că mediul nu are un impact

prea mare. Totuşi, compania a pornit un proiect dedicat protejării mediului pe nume

“Green Project”, ceea ce implică reducerea folosirii de hârtie, economie la current şi

reciclare. În termeni de mediu de lucru, se respectă legea şi anume: spaţiu dedicat pentru

fiecare angajat, calculatoare noi, performante, LCD-uri. În continuare o să se respecte

legislaţia privind mediul de lucru.

3.7. Analiza SWOT 9

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de

analiză a nivelului de performanţă a unei organizaţii.

Analiza SWOT oferă posibilitatea de a analiza poziţia departamentului de resurse

umane şi contribuie la realizarea unor strategii pe termen scurt şi lung de atragere şi

retenţie de personal.

În tabelul de mai jos voi prezenta punctele forte şi punctele slabe a

departamentului de resurse umaneşi efectele asupra recrutării:

Puncte forte Puncte slabe• Cererea pe piaţa forţei de muncă de

specialişti în IT este foarte mare

• Interesul deosebit pentru domeniul

IT

• Asigurarea unor locuri de muncă cu

salarii avantajoase pentru absolvenţi

• Cursurile sunt susţinute în diferite

limbi de circulaţie internaţională

• Notorietatea companiei pe piaţa

serviciilor IT• Personal calificat redistribuit

corespunzător la nevoie

• Contact constant şi apropriat cu

• Lipsa unei legislaţii moderne pentru

domeniul IT în România

• Costul ridicat al cursurilor

• Baza de date de recrutare este rar

actualizată şi doar când sunt cerute

statistici

• Comunicarea dintre departamentul

de resurse umane şi managerii

proiectelor se opreşte odată cu

oferta, ceea ce duce la situaţiineplăcute când persoanele nou

angajate nu sunt trecute în baza de

date

9 http://www.youtube.com/watch?v=_LIlOxEMlxs&feature=related

42




candidaţii, chiar şi în situaţia în care

răspunsul este amânat, candidaţii

primesc un e-mail în cel mai scurt

timp posibil. De asemenea toţi

candidaţii care au aplicat pentru un

post în SmartIT primesc felicitări

virtuale de Crăciun şi Paşte,

inclusiv informaţii periodice cu

privire la posturile libere şi

evenimentele din companie.

• Folosirea diverselor metode de

recrutate: site-uri de locuri de

muncă, reţele de recrutare,

programul de recomandare al

angajaţilor

• Existenţa unei culturi

organizaţionale

• Relaţie apropriată cu managementul

bazată pe respect reciproc care lasădepartamentul de resurse umane să

decidă care CV-uri ajung la

departamentul specific, având

încredere în judecata

departamentului de resurse umane

• Sistem eficient de gestiune a

informaţiei• Recrutare rapidă întrucât nu durează

mai mult de două săptămâni

• Interviu relaxat realizat de către

echipa de recrutare ce a fost

pregătită să relaxeze candidatul

• Departamentul de resurse umane nu

înregistrează în scris

impresiile/profilul candidatului

după interviu şi aceste informaţii

sunt pierdute, acest lucru poate

determina rechemarea candidaţilor

care au fost respinşi

• Nu există şabloane pentru interviuri

ce testează cunoştinţe din Java sau

C++ pentru departamentul de

resurse umane, făcând grea

comparaţia dintre rezultate; acest

lucru determină acceptarea/

respingerea candidaţilor doar pe

baza impresiei făcute

intervievatorilor şi care are un grad

mare de subiectivitate

• Timpul scurt programat pentru

interviu, 30 minute, creează deasemenea premisele unor erori în

evaluare de către departamentul de

resurse umane

• Nu există o dată exactă la care cei

angajaţi încep (de exemplu 1 sau 15

ale lunii) ceea ce duce la o

dezorganizare la primirea şi prezentarea noilor angajaţi

• Perioade lungi de timp în care

angajaţii nu fac nimic datorită

faptului că nu au şedinţe de training

întrucât trebuie să fie un grup

43




pentru ca acesta să poată să afle cât

mai bine cum s-ar putea descurca

candidatul în diferite circumstanţe

la serviciu

• Politică flexibilă de recrutare,

conform motto-ului “fiecare

candidat îşi primeşte şansa”; este

politica oficială şi implementată de

departamentul de resurse umane

indiferent de studiile terminate

• Redistribuirea candidaţilor valoroşi

care nu se potrivesc cerinţelor

departamentelor

• “Principiul celor 4 ochi” care

înseamnă că fiecare interviu ethnic

exceptând cel cu conducătorul

departamentului este ţinut

obligatoriu de 2 persoane pentru a

asigura un nivel mai mare deobiectivitate şi pentru a asigura

premisele necesare pentru a strange

cât mai multe informaţii;

intervievatorii neexperimentaţi vor

fi întotdeauna însoţiţi de unul cu

experienţă, pentru a asigura evoluţia

profesională a interviului

• Experienţă profesională dobândită

în totalitate în interiorul societăţii

• Se acordă o mare importanţă

pregătirii managerilor

• Fluctuaţia angajaţilor este scăzută

minim de 6 persoane

• Femeile deţin o pondere mică din

totalul angajaţilor

• La târgurile de locuri de muncă

politica companiei nu încurajează

participarea unui manager tehnic

care ar putea răspunde la întrebări

tehnice din partea candidaţilor,

aceştia din urmă îndepărtându-se,

întrucât reprezentantul

departamentului de resurse umane

nu ştie ce să răspundă în anumite

situaţii

• Compania nu participă la târguri de

locuri de muncă din alte oraşe, din

motive financiare, ceea ce reduce

piaţa de recrutare numai la Iaşi

44




• Căldura, deschiderea şi

comunicativitatea angajaţilor din

departamentul de resurse umane

care adduce un mare success la

târgurile de locuri de muncă în

atragerea candidaţilor

Pe baza analizei factorilor interni şi externi am prezentat în tabelul de mai jos

oportunităţile şi ameninţările departamentului de resurse umane şi efectele asupra

recrutării:

Oportunităţi Ameninţări• Eliminarea gratuităţii taxei pentru

specialiştii în IT de 16 %; mai

multe companii care au angajaţi în

loc de colaboratori, vor fi afectaţi

de această măsură din punct de

vedere financiar şi este posibil să nu

opereze creşteri salariale întrucât

cheltuielile lor cresc, SmartIT

putând folosi acest lucru ca o

oportunitate de recrutare

• Lărgirea echipei datorită

contractării de noi proiecte; cum

alte companii au îngheţat recrutarea

de personal este o oportunitate de a

angaja şi atrage personal calificat

• Datorită crizei financiarecompaniile mici de IT se închid şi

SmartIT poate profita prin

selectarea candidaţilor cu

experienţă pentru un salariu mai

• Schimbarea legislaţiei pentru

persoanele fizice autorizate,

deoarece se aşteaptă la o modificare

în direcţia măririi taxelor. Acest

lucru poate determina un număr

mai mic de recrutări în anii următori

• Piaţa locurilor de muncă din

Europa, întrucât mulţi specialişti în

IT tind să emigreze, căutând un

salariu mai mare şi condiţii mai

bune de viaţă

• Suportul oferit de Guvernul

României pentru dezvoltarea locală

a pieţei de IT v-a atrage şi alte

companii ceea ce va micşora

numărul de candidaţi pentruSmartIT

• Refuzarea ofertelor care nu se ridică

la un anumit nivel datorită creşterii

cheltuielilor zilnice

45




mic sau egal cu cel care îl aveau

înainte la cealaltă companie

• Nivelul ridicat al specialiştilor IT

din România

• Numărul de studenţi din ce în ce

mai mare la facultăţile cu profil

informatic datorită creşterii

interesului pentru domeniul IT în

România

• Creşterea importanţei pe plan

mondial a domeniului IT

• Concurenţa nesemnificativă la ora

actuală din România

• Criza financiară

• Eliminarea examenului scris în

Universităţi a dus la un nivel mai

slab de pregătire a absolvenţilor

3.8. Soluţii pentru îmbunătăţirea procesului de recrutare

Focusul a fost pus pe îmbunătăţirea punctelor tari, cum se poate elimina sau reduce

impactul punctelor slabe si cum se poate preveni proactiv şi reduce impactul factorilor

externi:

a) Achiziţionarea unui program de gestionare a resurselor umane folosit la

reorganizarea şi actualizarea tuturor bazelor de date din departamentul de resurse

umane pentru a pune la dispoziţie statistici importante de recrutare în scopul

luării deciziilor strategice. Bugetul aproximativ estimat pentru achiziţionarea

programului este de 1.500 euro/an.

Avantaje: Oferă statistici detaliate despre angajaţi sau posibili candidaţi:

rezultatele la teste sau evoluţia de la angajare şi până în prezent.

Dezavantaje: Preţul

b) Susţinerea de training-uri pentru îmbunătăţirea aptitudinilor întregii echipe de

recrutare cu scopul de a dezvolta aceleaşi abilităţi ca şi cel care susţine

46




prezentarea. Buget necesar este zero, întrucât va fi susţinut de către un specialist

din interiorul organizaţiei. Timpul necesar acestei activităţi este de 10 ore/an.

Avantaje: Bugetul şi perioada scurtă de implementare

Dezavantaje: Cuantificarea rezultatelor obţinute este greu de realizat

c) Promovarea agresivă a companiei şi deschiderea de noi poziţii pe piaţa locurilor

de muncă şi folosirea la nivel maxim a oportunităţilor de recrutare – ţinerea de

prezentări în Universităţile care prezintă interes pentru firmă deoarece în urma

rapoartelor efectuate s-a constatat că majoritatea angajaţilor au absolvit o

facultate cu profil tehnic (AC, Informatică şi Informatică Economică).

Avantaje: Universitatea îşi schimbă cursurile şi numărul de studenţi în funcţie decerinţele companiei

Dezavantaje: Eliminarea examenului scris în Universitate a dus la un nivel mai

slab al candidaţilor, deoarece criteriile de selecţie nu sunt stricte iar criteriile de

examinare al profesorilor au scazut din drasticitate.

Consider că soluţia optimală este achiziţionarea unui program de gestiune a

resurselor umane care să permită reorganizarea şi actualizarea bazelor de date din

departamentul de resurse umane. Avantajele folosirii unui asemenea instrument ar fi

următoarele:

- posibilitatea administrării facile a unor volume foarte mari de informaţii, datorită

tehnologiilor performante utilizate;

- introducerea rapidă şi facilă a datelor esenţiale despre candidaţi (o medie de 3 minute

pentru un candidat);

- sistem performant de organizare, memorare, transfer şi prelucrare a informaţiilor;

- gestionarea performantă a resurselor firmei: capital uman, informaţional, financiar,

material şi de timp;

- interfaţă grafică intuitivă;

- uşor de folosit;

47




- vor fi înlocuite vechile dezavantaje provocate de instrumental utilizat până acum ( mai

exact este vorba de EXCEL) care arunca foarte multe erori în cazul bazelor de date mai

mari şi nu numai - ceea ce ducea la o scăderea a performanţei;

- facilitează ţinerea evidenţei angajaţilor cât şi a evoluţiei profesională a acestora;

- obţinerea de statististici în privinţa candidaţilor respinşi – care au fost motivele, de

câte ori s-a prezentat la test, redistribuirea lor pe alte proiecte, etc.

- din punct de vedere informațional este un instrument complex de organizare şi

prelucrare a informaţiei, care asigură căutarea şi selecţia rapidă a informaţiilor necesare;

măreşte viteza de accesare a informaţiei din baza de date; creşte viteza de utilizare a

informaţiilor; creşte viteza de creare de noi informaţii şi măreşte siguranţa stocarii

informatiilor. Căutarea în baza de date de candidaţi are peste 20 criterii de selecţie, iar

aria de căutare include şi conţinutul CV-urilor ataşate (primite direct de la candidaţi) înformate larg răspândite (word, pdf, etc).

- arhitectura instrumentului va permite utilizatorului să intervină în adaptarea aplicaţiei

pentru cerinţele reale apărute în procesul de recrutare.

Cu toate că implementarea unui astfel de instrument oferă multe avantaje are şi

câteva incoveniente:

- preţul – chiar dacă criza mondială nu ne-a afectat prea mult încât să fie sistate

angajările, se doreşte o reducere a costurilor pentru a preveni eventuale probleme peviitor. Dacă se doreşte o particularizare a softului respective pentru a se mula mai bine pe

specificul firmei, preţul ar fi mai mare decât cel pentru pachetul standard.

- suportul şi eventualul training al angajaţilor costă.

- în momentul în care aplicaţia are o problemă rezolvarea acesteia poate dura o perioadă

mai lungă ceea ce poate împiedica procesul de recrutare.

- înainte de se face o investiţie într-un sistem de gestiune a resurselor umane, în afară de

o evaluare a ofertei disponibile pe piaţă compania trebuie să îşi clarifice propriile nevoi10.

Dacă obiectivele proiectului de implementare nu sunt clar definite atunci există

posibilitatea ca acesta să dea greş.

După ce a fost luată decizia de achiziţionare a programului de gestiune a resurselor

umane următoarea etapă constă în implementarea acestuia:

10 http://www.financiarul.com/articol_7591/erp-ul-prea-scump-pentru-a-face-o-alegere-gresita.html

48




- numirea a 2 manageri de proiect - de obicei ar trebui să fie unul intern din cadrul

organizaţiei beneficiare, iar cel de-al doilea poate fi o persoană de la o firmă de

consultanţă sau producător de soft.

- analiza fluxului de date şi a proceselor din organizaţie – este indicat ca persoanele din

cadrul organizaţiei să furnizeze către consultanţi informaţiile cerute de aceştia

- design – în aceasta fază se proiectează cerinţele funcţionale ale clientului şi

standardul aplicaţiei, se întocmeşte documentaţie care stă la baza dezvoltărilor sistemului

pentru a îndeplini aceste cerinţe funcţionale şi se testează soluţia obţinută; este indicat ca

în procesul de testare să se implice şi beneficiarii pentru a-şi da seama de eventualele

nereguli.

- dezvoltare şi testare - în această fază se dezvoltă de către programatori cerinţele

funcţionale şi se testează soluţia obtinuţă; este indicat ca în procesul de testare să seimplice şi beneficiarii pentru a-şi da seama de eventualele nereguli.

- etapa “go live” şi trainingul utilizatorilor - ceea ce presupune că sistemul este dat în

folosinţă, iar utilizatorii finali învaţă să opereze în noul sistem

- asistenţă post-implementare – de obicei această perioadă durează 2 săptămâni – sau

depinde cât s-a stabilit la negocierea contractului.

Cei mai importanţi factori de risc ce ar putea afecta implementarea sunt:

- lipsa implicării top managementului în implementare- rezistenţa la schimbare

- neestimarea corectă a timpilor

- reduceri de costuri nefundamentate – din dorinţa de a reduce costurile aferente

implementării, se poate opta pentru reducerea sau eliminarea anumitor faze ale

implementării.

49




Concluzii si propuneri

Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

dezvoltare, în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Succesul unei

organizaţii, gradul de competivitate al acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt

bunul cel mai de preţ.

În accepţiunea modernă, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite

posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul

organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în nediul socio-economic actual

caracterizat prin concurenţă, dinamism şi interdependenţă, multe dintre dificultăţile sau

succesele organizaţiilor au la bază resursele umane.

În procesul de recrutare şi selecţie, organizaţia trebuie să se axeze pe calităţile

personale şi determinarea candidaţilor, întrucât succesul poate depinde de priceperea cu

care se pot integra aceştia în structura şi cerinţele organizaţiei. Recrutarea şi selecţia

reprezintă investiţii costisitoare, iar reuşita presupune adoptarea unor metode coerente şi

echitabile, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de circumstanţă, luate de la o zi la alta.

Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei,

ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare şi selecţie cât mai flexibilă.Politica de recrutare şi selecţie şi-ar pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările care se

produc în tehnologie, în finanţe, legislaţie, politica naţională şi internaţională. Ea trebuie

să urmărească şi să anticipeze aceste schimbări.

În cadrul companiei SmartIT Tehnologies a anticipat schimbările şi astfel,

departamentul de resurse umane are un rol foarte important, prin selectare atentă a

50




angajaţilor, asigurarea unei atmosfere propice de lucru şi prin faptul că asigură ca

noile persoane angajate se adaptează uşor la cultura companiei, sunt pregătite rapid şi

devin productive cât mai repede cu putinţă. Funcţia de recrutare este atribuţia de bază a

departamentului.

În urma analizei SWOT putem trage concluzia că punctul forte ale echipei de

resurse umane este recrutarea. Îmbunătăţirea acestui punct poate economisi timp, care

poate fi folosit pentru alte procese precum retenţia sau inducţia.

Falimentul unor firme şi alegerea altora de a stopa angajarea permite organizaţiei

noastre şi implicit departamentului de resurse umane o mai mare piaţă de posibili

candidaţi. Din păcate baza de date de la departamentul de resurse umane nu este

structurată, actualizată şi viitoarele decizii strategice nu se pot baza pe date din

aceasta. Din acest motiv din cele trei soluţii prezentate mai sus am ales-o pe primadeoarece chiar dacă are un preţ de achiziţie mai mare decât celelalte soluţii oferă

mult mai multe avantaje.

Automatizarea anumitor procese printre care actualizarea bazei de date,

realizarea de rapoarte complete şi complexe pe baza cărora se pot lua decizii

viitoare sunt principalele avantaje a soluţiei de resurse umane implementate.

Implementarea acestei soluţii va contribui la succesul organizaţei SmartIT

Tehnologies.În ceea ce priveşte tendinţele generale ale procesului de recrutare şi selecţie se

poate identifica:

- creşterea utilizării unor procedee sistematice de selecţie a personalului;

- punerea unui accent tot mai mare pe caracteristicile de atitudine şi comportament

ale angajaţilor, care sunt identificate prin testele de personalitate, chiar dacă testele de

cunoştinţă rmân încă dominante;

- creşterea utilizării datelor biografice, tendinţă ce se justifică prin necesitatea de

identificare a candidaţilor necorespunzători care pot fi respinşi în etapa iniţială scutind

astfel organizaţia de cheltuieli inutile;

- accentul se pune deseori pe potenţial dar mai ales pe aptitudini şi character,

urmărindu-se loialitatea şi seriozitatea;

51




- apariţia necesităţii creării unei legături strânse cu instituţiile de învătământ de la

toate nivelurile pentru asigurarea tradiţiei şi continuităţii în procesul recrutării şi selecţiei,

noua generaţie având o pregătire mai adecvată pentru implementarea noilor descoperiri,

şi prezentând totodată o adaptabilitate sporită.

Problema resurselor umane este şi va rămâne una esenţială pentru capacitatea

firmelor de a face faţă schimbărilor din mediul intern şi extern. De aceea este foarte

important ca în recrutarea şi selecţia personalului, principiile şi metodele definite să fie

respectate cu stricteţe întrucât reprezintă premise performanţei organizaţionale.

Bibliografie

1. Manolescu, A., 2003, Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti.

2. Javillier, J.C., Ciavatti, G., 1993, Recruter , Editura Liaisons, Paris.

3. Zlate, Mielu, 2008, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura

Polirom, Iaşi.

4. Ielics, Brigitte, 2004, Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa,

Timişoara.

5. Currie, Donald, 2006, Introduction to Human Resource Management a guide to personnel in practice, CIPD, London

6. http://www.valuebasedmanagement.net/methods_PEST_analysis.html

7. http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/pestle-analysis.htm

8. http://209.85.135.104/search?

q=cache:gt23yLfvelYJ:icbm.bangkok.googlepages.com/81.Hamid.Qasemi.PAR.pdf+,

+PEST+Analysis+in+strategic+Human+Resources+Planning&hl=ro&ct=clnk&cd=1

&gl=ro

9. http://en.wikipedia.org/wiki/Romania

10. http://www.insse.ro/cms/rw/pages/comunicate/castigulSalarial.ro.do

11. http://www.youtube.com/watch?v=_LIlOxEMlxs&feature=related

52

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_PEST_analysis.html

http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/pestle-analysis.htm

http://209.85.135.104/search?q=cache:gt23yLfvelYJ:icbm.bangkok.googlepages.com/81.Hamid.Qasemi.PAR.pdf+,+PEST+Analysis+in+strategic+Human+Resources+Planning&hl=ro&ct=clnk&cd=1&gl=ro




http://en.wikipedia.org/wiki/Romania

http://www.insse.ro/cms/rw/pages/comunicate/castigulSalarial.ro.do

http://www.youtube.com/watch?v=_LIlOxEMlxs&feature=related

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_PEST_analysis.html

http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/pestle-analysis.htm




http://en.wikipedia.org/wiki/Romania

http://www.insse.ro/cms/rw/pages/comunicate/castigulSalarial.ro.do

http://www.youtube.com/watch?v=_LIlOxEMlxs&feature=related




12. http://www.youtube.com/watch?v=NMAbkOo5Wfg&feature=related

13. http://www.youtube.com/watch?v=S9O2oPbT3fs&NR=1

14. http://www.financiarul.com/articol_7591/erp-ul-prea-scump-pentru-a-face-o-

alegere-gresita.html

http://www.youtube.com/watch?v=NMAbkOo5Wfg&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=S9O2oPbT3fs&NR=1

http://www.financiarul.com/articol_7591/erp-ul-prea-scump-pentru-a-face-o-alegere-gresita.html


http://www.youtube.com/watch?v=NMAbkOo5Wfg&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=S9O2oPbT3fs&NR=1



Dizertatie Finala Master

Documents

Transcript of Dizertatie Finala Master