UNIVERSITATEA CREsTIN "DIMITRIE CANTEMIR" BUCUREsTI FACULTATEA DE RELA II ECONOMICE INTERNA IONALE

LUCRARE DE LICENDESF sURAREA NEGOCIERII COMERCIALE N AFACERI INTERNA IONALE. STUDIU DE CAZ: DERULAREA NEGOCIERII UNUI CONTRACT DE IMPORT NTRE FIRMA YORK INTERNA IONAL ROMNIA sI FIRMA MIRELTA HOLDING UNGARIA

BUCUREsTI 2007

CUPRINS:Capitolul 1. Negocierea n afaceri internationale - forma de comunicare ntre parteneri n context intercultural...............................1 1.1 Negocierea - forma de comunicare n relatiile umane..................1 1.1.1 Conceptul de negociere................................1 1.1.2 Principalele caracteristici ale negocierii...................4 1.1.3 Tipologia si formele negocierilor.......................5 1.1.4 Importanta negocierilor..........................8 1.2 Forme de comunicare n negocierile internationale..................9 1.2.1 Comunicarea n context international....................9 1.2.2 Comunicarea orala.............................10

1.2.3 Comunicarea scrisa............................12 1.2.4 Comunicarea extraverbala..........................14 1.3 Stiluri de negociere..............................18 Capitolul 2. Pregatirea si desfasurarea negocierilor n comertul exterior...........21 2.1 Structura negocierilor....................................................................21 2.2 Echipa si mandatul de negociere..........................22 2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului....................22 2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere...............31 2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere.....................32 2.3 Locul si data desfasurarii negocierilor.........................34 2.4 Desfasurarea tratativelor.............................36 2.4.1 Cadrul general al desfasurarii negocierilor.....................37 2.4.1.1 Concesia. Compromisul. Argumentatia...................37 2.4.1.2 Obiectiile n negocieri. Prevenirea si combaterea lor..............40 2.4.2 Strategii, tehnici si tactici de negociere....................42 2.4.3 ncheierea tratativelor. Decizia n negocieri....................55 Capitolul 3. Prezentarea firmelor participante la procesul de negociere............58 3.1 Prezentarea companiei York International.....................58 3.2 Prezentarea companiei Mirelta Holding Ungaria.................79

Capitolul 4. Studiu de caz: Derularea procesului de negociere ntre societatea York International din Romnia si societatea Mirelta Holding din Ungaria n vederea ncheierii unui contract de import.............................84 Capitolul 5. Perfectionarea de catre firma a metodelor de negociere n afaceri internationale, premisa pentru eficientizarea participarii firmei la procesul de tranzactionare pe plan international.......................................92 Bibliografie...................................97 Anexe......................................99

INTRODUCERENegocierea joaca un rol important n tranzactiile comerciale internationale. Ea acopera n prezent o gama larga de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic, social, cultural si, cu deosebire, cel economic. Fata de negocierile care se desfasoara n alte domenii, negocierea comerciala internationala prezinta o serie de trasaturi specifice, att n ceea ce priveste continutul si modul de derulare, ct si n privinta strategiilor si tacticilor utilizate. n acelasi timp, ea se nscrie n cadrul teoretic si experient 12112o1411m a practica a negocierii, n general, ca forma de comunicare umana. Negocierea este o practica uzuala si apare n situatii variate, chiar n imediata noastra apropiere. Adesea oamenii participa la negociere fara ca macar sa realizeze acest lucru. n schimb, daca ar fi invitati sa se angajeze n mod formal ntr-un asemenea demers este posibil sa manifeste reticenta. Reactia lor depinde adesea dintr-o nentelegere a procesului de negociere. Putem vorbi despre negociere n situatia n care doua sau mai multe parti sunt angajate ntr-un proces de comunicare, al carui obiectiv este acela de a cadea de acord asupra termenilor n care se va derula o relatie de schimb sau distributiei de bunuri, sarcini, roluri,responsabilitati.. n literatura de specialitate, negocierea este definita ca "managementul relatiilor internationale prin negociere" (Oxford English Dictionary), Francois de Callierres afirma ca "negocierea constituie modalitatea de a pune de acord, interesele partilor n cauza". Fred Charles

Ikle defineste negocierea ca fiind "un proces n care propunerile explicite sunt prezentate n scopul vadit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra realizarii unor interese comune n conditiile prezentei unor interese conflictuale". Henry Kissinger considera ca "negocierea este un proces care combina pozitiile conflictuale ntr-o pozitie comuna, regula de decizie fiind unanimitatea", iar Lemon Lee considera ca negocierea este "arta prin care vnzatorul si cumparatorul, de obicei n discutie fata n fata, stabilesc termenii precisi ai unui contract". Am ncercat, deci, sa cristalizez notiunile exprimate mai sus, din punct de vedere al afacerilor comerciale internationale, n contextul economic actual. Tratarea temei alese am structurat-o n cinci mari capitole. n capitolul 1, am tratat aspecte pornind de la notiunea de negociere, ca forma de comunicare n relatiile umane, n care am cuprins conceptul de negociere, tipologia si importanta negocierilor, caracteristicile tratativelor comerciale pe plan international, si sfrsind cu formele de comunicare n negocierile internationale, precum si cu stilurile de negociere ntlnite n practica afacerilor internationale. n capitolul 2, am abordat aspecte teoretice referitoare la: alcatuirea echipei de negociere, locul si data desfasurarii negocierilor si desfasurarea tratativelor, n care am prezentat cadrul general al desfasurarii negocierilor, precum si strategiile, tacticile si tehnicile utilizate uzual de catre negociatori. n capitolul 3, am realizat o prezentare a celor doua firme implicate n procesul de negociere internationala, cu referire la prezentarea produselor firmelor, a tehnologiei acestora, clientii firmelor, analiza concurentei. n capitolul 4, am realizat un studiu de caz care sa reflecte, ct mai aproape de adevarata lor valoare, aplicarea practica a tuturor notiunilor prezentate n primele doua capitole. Studiul cuprinde negocierea unui contract de import a unor sisteme de ncalzire, ventilatie si aer conditionat ntre firma York International din Romnia si firma Mirelta Holding din Ungaria. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derularii negocierii: modul cum s-au pregatit

echipele pentru negociere, cum au discutat, ce strategii, tehnici si tactici au utilizat n timpul negocierii, ce concesii au facut. n capitolul 5, mi-am expus punctul de vedere n legatura cu demersurile firmei romnesti n scopul perfectionarii metodelor de negociere n afaceri internationale.

CAPITOLUL 1 Negocierea n afaceri internationale - forma de comunicare ntre parteneri n context intercultural1.1. Negocierea - forma de comunicare n relatiile umane

1.1.1. Conceptul de negociere

Lumea n care traim, lumea noastra reala, este o uriasa masa de negocieri la care, fiecare dintre noi, fie ca vrem sau nu, este participant. Ne place sau nu acest lucru, zilnic intram n conflict cu cei din jurul nostru (agenti comerciali, concurenti, seful nostru, familie etc.) iar modul cum abordam problemele care apar va determina armonizarea intereselor proprii dar, n acelasi timp si ale partenerilor nostri. Sa definim asadar, acest termen (provenit din latina ,,negociatori") conform Dictionarului Explicativ al Limbii Romne, care ne spune ca ,,a negocia" inseamna a trata cu cineva ncheierea unei conventii economice, politice, culturale etc."; a intermedia, a mijloci o afacere, a efectua diferite operatii comerciale (de vnzari, de titluri, de rente etc.). Generaliznd, negocierea ar putea fi definita ca un complex de procese, de activitati constnd n contracte, ntlniri, consultari, tratative desfasurate ntre doi sau mai multi parteneri n scopul realizarii unor acorduri, conventii si alte intelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a unor afaceri economice.

Arta de a face pe cineva sa gndeasca cum vrem noi este negocierea. n definitiv, n fiecare zi, oricare dintre noi convinge sau se lasa convins de catre cineva. Fiecare dintre noi avem un punct de vedere si avem de schimbat cte ceva cu ceilalti. Negociem cu seful desfasurarea unui proiect, cu furnizorul putem negocia conditiile pentru ncheierea unui contract, cu clientul conditiile de plata. Putem negocia oricnd, orice si cu aproape oricine. Negocierea este prezenta n toate aspectele existentei noastre, sub o multitudine de forme, se realizeaza ntr-o diversitate de domenii si este n egala masura cunoscuta pe plan local, national si international. Mai concret, negocierea reprezinta o forma de comunicare ntre parteneri, un proces de tatonari, discutii, schimburi de opinii, pentru realizarea unui acord de vointa. Ca atare, premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare ntre parti. n cadrul negocierilor comerciale nsa, acest proces este definit ca fiind o actiune n care se confrunta cererea cu oferta n vederea ajungerii la o ntelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-cumparare. Mai exact, acest proces consta n actiunea de armonizare a intereselor participantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase, materializata prin semnarea unui contract. Negocierea este, n egala masura, o arta prin talentul nativ, ca si o stiinta dobndita prin experienta si nvatare. Meseria de negociator este una ,, de elita" att n afaceri ct si n diplomatie. Peste tot si n toate timpurile, oamenii nu si-au impus absolut unilateral vointa, ci au cautat solutii n comun, adica solutii negociate. Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaza negocierile si tot ei le apreciaza prin subiectivismul gndirii lor, consideram ca prin negocieri trebuie sa ntelegem un proces n care toti cei implicati pot fi cstigatori. Orice dorinta care implica satisfactie, ca si orice necesitate ce trebuie satisfacuta - atta timp ct ele nu depind exclusiv de individ - se transforma ntr-un ,,proces de negociere" iar succesul negocierii este diferit n functie de comportamentul uman, de reactiile si conduitele individuale.

O definitie a negocierilor nu poate exista atta timp ct ele sunt instrumente la ndemna oamenilor iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. n lipsa retelelor universale, cunoasterea comportamentului uman devine esentiala alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor. Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. ntotdeauna cnd partenerii au avut n vedere n mod tacit, dorintele reciproce, negocierea s-a ncheiat cu un succes si contractele au putut continua; atunci nsa cnd nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc cu nvingator si nvins, rezulatele acesteia - n special cele de negociere si satisfacerea nevoilor mbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase1[1]. Negocierea este o comunicare specializata care necesita nvatare, experienta, talent si principialitate. ,,Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin care doua sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si avnd obiective proprii, si mediaza pozitiile pentru a ajunge la o ntelegere mutual satisfacatoare"2[2]. Dintre formele de comunicare, negocierea este, asadar, singura care recunoaste aprioric urmarirea unui interes. Pentru a fi altceva dect egoism, actiunile care tin de negociere trebuie sa admita, din capul locului, ca nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneri sa urmareasca acelasi lucru dar din punctul lor de vedere - interesul lor. Ajunsi aici suntem deja departe de confuzia care s-ar putea face de catre unii ntre negociere si negustorie, ca sa nu mai vorbim de grava alunecare spre nselatorie.

1[1] Georgescu, Toma, Caraiani, Gheorghe, Managementul negocierii afacerilor. Uzante. Protocol, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003 2[2] Caraiani Gheorghe, Georgescu Toma "Negocierea interculturala n tranzactiile comerciale internationale", Universul Juridic, Bucuresti, 2006.

Termenul de negociere - cu sensul apropiat celui de azi - apare consemnat n secolul al VIlea .H. n Roma antica, n vremea cnd plebeii cetatii, oameni bogati, cetateni liberi dar nu si nobili, erau nevoiti sa se ocupe de afaceri private sau ndeplineau anumite functii publice.,,Negotium este o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfactie celui care o practica, asigurndu-i dobndirea de bunuri, ci chiar o desfatare, pentru ca bunurile dobndite erau cstigate prin intermediul unei activitati ce nu presupunea un efort deosebit: doar comunicarea verbala, uneori n scris, cu semenii". Pe lnga toate acestea n literatura de specialitate se gasesc trei definitii generale ale negocierii. Astfel: j negocierea este un proces dinamic de ajustare prin care doua parti, fiecare cu obiectivele sale proprii, discuta mpreuna pentru a ajunge la o ntelegere mutual satisfacatoare pe baza interesului comun; j negocierea mai este o actiune n care se confrunta cererea cu oferta n vederea ajungerii la o ntelegere reciproc avantajoasa, respectiv la semnarea unui contract de vnzare-cumparare; j de asemenea, negocierea consta n ,,actiunea de armonizare a intereselor paricipantilor prin cautarea unor solutii reciproc avantajoase" materializate prin semnarea unui contract. 1.1.2. Principalele caracteristici ale negocierilor O analiza ct mai exacta a procesului de negociere, indiferent de modul n care este definit, de pozitia de pe care este abordat, trebuie sa aiba n vedere urmatoarele caracteristici: j negocierea este un fenomen social ce presupune o comunicare ntre oameni, n general, ntre cele doua parti, n particular, fiind o forma a comportamentului uman. Mai mult, acest comportament constituie caracteristica principala care se afla la baza negocierii. n fond, acest gen de comportament uman determina rezultatul negocierilor, lundu-se n calcul, binenteles, si contextul social n care aceasta are loc;

j negocierea trebuie sa se desfasoare n mod organizat, sa evite confruntarile si sa presupuna o continua competitie. De asemenea, trebuie sa se respecte anumite proceduri si tehnici specifice. Daca negocierea are loc n afara unui astfel de cadru, partile trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic consacrate de-a lungul timpului; j negocierea trebuie sa aiba o finalitate precisa, care presupune armonizarea intereselor. Obiectivul negocierii implica un acord de vointa, un consens si nu n mod obligatoriu o victorie. Ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa ncheie procesul de negociere cu sentimentul ca au facut tot ceea ce a fost posibil pentru atingerea scopului propus. Cu alte cuvinte, o negociere se apreciaza a fi incununata de succes atunci cnd toate partile sunt cstigatoare sau considera ca au iesit victoriosi. Aceasta presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea cu atentie a contraargumentelor, realizarea unei judecati pe ct posibil impartiale si, n final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru cei implicati n procesul de negociere. Se considera ca o negociere a avut succes atunci cnd s-a ncheiat cu acordul tuturor participantilor. Practica negocierilor a dovedit ca principala dificultate este aceea ca, de cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca divergentele trebuie sa fie transformate n scopuri comune, fiecare parte considerndu-se coautoare a acestora. Mai mult chiar, n teoria negocierilor exista regula potrivit careia niciodata nu trebuie fortata nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cladit pe o eventuala slabiciune conjuncturala a partenerului, aceasta cu att mai putin n cazurile n care partenerii se cunosc si negociaza n mod direct; j prin excelenta, negocierea este un proces competitiv, partenerii urmarind att satisfacerea unor interese comune, ct si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La rndul ei, competitia va permite nfruntarea competentelor individuale pentru atingerea scopului propus. 1.1.3. Tipologia si formele negocierilor Fiind determinata de o gama variata de factori, tipologia negocierii este foarte variata. Cei mai impotanti factori sunt: domeniul social-economic n care este cuprins procesul de negociere,

obiectivele care sunt avute n vedere, scopul urmarit n negociere, nivelul la care se deruleaza aceasta, numarul participantilor, modul, adica etapa de desfasurare a negocierilor etc. Negocierea este un proces social, o forma de comunicare n relatiile umane. Daca se iau n calcul domeniile specifice de activitate, negocierile pot viza obiective economice, politice, sociale etc. n domeniul economic, cele mai numeroase si mai importante negocieri sunt de natura comerciala, iar dintre acestea cele referitoare la afacerile economice internationale. Astfel de negocieri, care iau forma acordurilor, conventiilor sau contractelor internationale, au ca obiectiv pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea marfurilor, termenele si conditiile de livrare etc. n functie de scopul urmarit, negocierile vizeaza ncheierea unei tranzactii (conventie, acord, contract), fie adoptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (conventie, acord) ncheiat anterior si aflat n curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acestuia. n functie de nivelul la care se desfasoara, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvrnamentale. De regula, cele la nivel guvernamental urmaresc ncheierea unor acorduri, conventii sau alte ntelegeri (economice, politice), care n esenta vizeaza crearea cadrului dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental negocierile vizeaza ncheierea unor contracte comerciale. ntelegerile care au rezultat din negocierile la nivel nalt, macroeconomic, faciliteaza si creaza cadrul unor negocieri de nivel inferior, microeconomic, dupa cum existenta unui sistem diversificat de ntelegeri la nivel microeconomic stimuleaza conventiile dintre state, crend conditiile favorabile dezvoltarii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea unor noi ntelegeri. Daca se are n vedere numarul participantilor, negocierile pot fi mpartite n bilaterale si multilaterale. De asemenea, exista si alti factori n functie de care pot fi clasificate negocierile. De exemplu, daca se are n vedere comportamentul uman sau tipurile de interese, exista doua mari categorii de negocieri: personale si colective. ntr-un fel se comporta negociatorul cnd este vorba de un interes personal si n alt fel atunci cnd negociaza un contract de vnzare a produselor firmei la care este angajat. ntr-o maniera similara se pune problema si atunci cnd este vorba de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea nsasi. n acest sens, un exemplu convingator l constituie negocierile dintre sindicate si patronat.

n tabelul de mai jos prezentam o clasificare mai detaliata a tipurilor de negociere:

Tabelul 1.1. Clasificarea negocierilor

CRITERIUL 1. Dupa suprastructura implicata

CATEGORII DE NEGOCIERI y y y y y y politice diplomatice militare culturale religioase comerciale prezidentiale guvernamentale ministeriale departamentale neguvernamentale organizatii internationale unitati economice banci agenti y y y y y y y y y

SCOP (REZULTAT), FINALITATE acorduri conventii tratate protocoale contracte

2. Dupa nivelul structurii economico-administrative

y y y y y y y y y

contracte procese verbale aid-memoires addendum

3. Dupa nivelul ierarhic al participantilor

y y

macro micro

y y y y

presedinte ministru secretar de stat comercialisti, ingineri, economisti, bancheri, agenti, directori, patroni

4. Dupa momentul negocierii contractului

y y

precontractuale negocierea propriu-zisa:

y y y y

promovare prospectare ofertare formalitati administrative

-tehnice -comerciale y post contractuale

y y y y y y y y y y y

stabilirea (calitate, ambalaj, proiectare) clauzele contractului pret termeni de livrare conditii de plata garantii derularea contractului rezolvarea reclamatiilor rambursarea creditelor restituire scrisori, garantii asistenta tehnica, service activitati protocol public relations cadouri publicitare actiuni precontractuale pregatirea negocierii semnarea actelor conventii rezolvarea reclamatiilor, litigiilor urmarirea comportamentului produselor la clienti concurenti asigurarea pieselor de schimb doi participanti mai multi ntre prezenti ntre absenti (prin corespondenta sau intermediari)

5. Dupa etapele negocierii

y y y y

protonegocierea prenegocierea negocierea propriu-zisa post negocierea

y y y y y y y y y

y 6. Dupa numarul de participanti 7. Dupa prezenta participantilor y y y y bilaterale multilaterale directa indirecta y y y y

8. Dupa obiectul contractului

y y y y

de marfuri de servicii asigurari bancare

y y y y y

contracte acorduri proiecte commune nivelul navlului nivelul primelor de asigurare

y 9. Dupa tehnica de comercializare y y y y y y comerciale licitatii bursa leasing compensatie franchising y y y y y y

nivelul spezelor, comisioanelor, dobnzilor contracte de bunuri si servicii adjudecarea preturilor nivel, cotatie, curs contracte nchirieri contracte import/export agenti distribuitori

1.1.4. Importanta negocierilor Complexitatea deosebita a vietii social-economice si politice contemporane, faptul ca participarea la relatiile economice internationale a devenit o cerinta indispensabila a progresului economic al fiecarei natiuni se reflecta si n intensificarea preocuparilor pentru asigurarea, prin dialog si conlucrare, a unui cadru ct mai adecvat de desfasurare pe baza unor principii corecte, echitabile, a relatiilor dintre state, precum si a celor dintre firme. Afirmarea si cresterea importantei negocierilor se ntmpla datorita unor factori economici si social-politici: negocierile servesc ntr-o ct mai mare masura, eforturilor de a da raspunsuri la problemele

complexe ce deriva din nevoia obiectiva a adncirii cooperarii dintre firme si dintre tari; diversificarea diviziunii internationale a muncii, cresterea numarului de parteneri de afaceri,

amplasati n zone geografice ct mai ntinse si mai diversificate; posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de contractare s derulare a

schimburilor comerciale externe; nasprirea concurentei n conditiile n care, ntr-un mare segment al pietei, oferta depaseste

cererea de marfuri;

-

n conditiile existentei unor diferente si limitari n ceea ce priveste dotarea cu resurse a tarilor

lumii, accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc avantajoasa, pe baza negocierii. Pentru partenerii comerciali nsa, negocierile au o deosebita importanta n stabilirea preturilor de contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse n mod obiectiv de actiunea legii valorii pe plan mondial, n confruntarea ntre cerere si oferta, precum si a celorlalte clause mentionate n contractul de vnzare-cumparare, de import-export, cooperare etc. Pretul mondial constituie un etalon de referinta n negocieri, astfel nct nici unul dintre parteneri nu l poate fixa pornind de la costurile de productie proprii sau conditiile tehnice si calitative pe care le poate realiza, ci tinnd seama de o multitudine de factori care actioneaza pe piata. Desi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea mai adecvata de rezolvare a problemelor ce apar n raporturile dintre state n zilele noastre. n acest sens, dreptul international contemporan plaseaza negocierile pe primul loc n cadrul procedurilor de solutionare pasnica a diferendelor internationale, aceasta cerinta fiind statuata ca atare prin nsasi Carta Natiunilor Unite. Negocierea trebuie sa se impuna ca unul dintre cele mai pretioase atribute ale civilizatiei contemporane, n ultima instanta ea constituind colacul de salvare al acestei civilizatii care, din pacate, se afla n numeroase secvente ale ei intr-o grava deruta.

1.2.

Forme de comunicare n negocierile internationale

n cadrul comunicarii n procesul negocierii comerciale internationale, negociatorul trebuie sa adopte anumite cai de transmitere a mesajului astfel nct sa sprijine si sa impuna ntrun mod ct mai eficace strategiile si tacticile adoptate de catre echipa sa de negociere. 1.2.1. Comunicarea n context international ntr-o masura tot mai mare, companiile transnationale cauta sa colaboreze si sa comunice ct mai mult cu filialele lor din diferite tari. Pentru eficientizarea nevoii de comunicare n context

international se elaboreaza strategii comune de productie , management si marketing. Comunicarea la nivel international trebuie sa tina seama de diferentele culturale dintre tari, diferente ce vizeaza standarde comportamentale pe care partenerii straini le considera cunoscute si, n general, aplicabile n mod natural n mediul lor de afaceri. n afacerile internationale, cei care le desfasoara trebuie sa acorde un interes deosebit particularitatilor comportamentale nationale cu privire la bunurile materiale, folosirea timpului disponibil, comportamentul n societate si atitudinea fata de limba sau limbile care se vorbesc n tarile respective. Valorile materiale din diferite culturi pot sa difere, aceasta nsemnnd ca argumentele materiale ce motiveaza sau conving ntr-o anumita cultura pot sa nu aiba efect n cazul unei negocieri cu reprezentanti ai unei alte culturi, de exemplu cea hindusa, unde oamenii nu sunt neaparat interesati de perspectiva imbogatirii. si timpul are sensuri si conotatii diferite n diversele culturi ce interactioneaza n cadrul schimburilor economice internationale. Daca, de exemplu, n tarile din America Latina ntrzierile sunt permise, n Statele Unite ale Americii, o ntrziere de numai cinci minute reprezinta o impolitete, care poate nsemna un inconvenient major n calea unei ct mai bune sincronizari cu perceptii diferite asupra utilizarii timpului. Comportamentul n societate vizavi de partenerii straini trebuie sa aiba n vedere evitarea transmiterii de mesaje nonverbale care, inconstient, pot fi insultatoare pentru partener. O atentie deosebita trebuie acordata n mod special conversatiei uzuale, fara legatura cu obiectul negocierii, ca si implicatiilor pe care le au raspunsurile pozitive sau negative ale reprezentantilor diferitelor culturi. n acest sens, europenii sunt impresionati de cunostintele referitoare la limba, cultura sau istoria tarii lor de origine, pe cnd n Asia un raspuns negativ direct este considerat o impolitete: aici, de obicei, ,,poate" nseamna ,,nu". Se stie ca limba engleza este considerata limba universala folosita n mediile de afaceri, dar cunoasterea unei alte limbi straine este o dovada de sofisticare, de seriozitate, de recunoastere a faptului ca vorbitorul este capabil sa nvete si o alta limba straina, rezultatul fiind o crestere a respectului partenerilor de afaceri, mai ales atunci cnd negocierile se desfasoara n limba lor materna.

1.2.2. Comunicarea orala n general, actiunile ntreprinse n relatia cu o alta persoana se bazeaza pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea orala difera n mod categoric fata de cea scrisa prin aceea ca ofera mult mai multe mijloace de exprimare a informatiilor fata de interlocutor. Exista domenii n care comunicarea orala este singura modalitate de a transmite informatia: simpozioane, conferinte, mese rotunde, ntlniri de afaceri, trguri etc. O asemenea forma de comunicare ofera posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci cnd partenerii de negociere, de discutie, de afaceri, nu au nteles mesajul, sau de accentua unele parti ale acestuia, de a clarifica anumite idei si de a exprima atitudini. n general, prin mesajele verbale se urmareste: y y y gndirea (formularea n cuvinte a ideilor); vorbirea (exprimarea orala propriu-zisa); ascultarea si receptionarea mesajului partenerului de discutie. Usurinta n exprimare a unui individ depinde, n primul rand, de calitatile vocale ale acestuia, respectiv enuntarea si pronuntia, precum si de cultura lui. Usurinta n exprimare este rezultatul unor trasaturi esentiale de personalitate: claritate, acuratete, empatie, sinceritate, relaxare etc. Calitatile vocale ale unui anumit individ rezida n mecanismele vorbirii, naltimii si intensitatii vocii, volumului si timbrului acesteia, dictiei si accentului, vitezei de exprimare etc. ntr-o abordare multiculturala, o prezentare orala poate fi realizata n modalitati diverse. Americanii, de exemplu, prefera prezentarile care par naturale, n timp ce reprezentanti ai altor culturi considera lipsita de professionalism o prezentare formala. Pentru o mai buna receptare a mesajului de catre audienta, vorbitorul trebuie sa se exprime simplu si clar, concentrndu-se asupra acelor idei care au o semnificatie generala, evitnd sa faca referire la activitati cu aplicabilitate strict nationala sau regionala, ce pot parea insignifiante pentru partenerii de afaceri. n general este considerata ca o dovada de politete ncercarea vorbitorului de a folosi n alocutiunea sa cteva cuvinte n limba ascultatorilor, ceea ce demonstreaza interesul sau pentru

limba si, implicit, pentru cultura tarii din care acestia provin. Comportamentul membrilor audientei poate parea uneori nepotrivit cu standardele obisnuite ale vorbitorului. De aceea, el trebuie sa fie pregatit sa accepte diferentele culturale si de comportament inerente desfasurarii afacerilor n mediul international. De exemplu, lipsa aparenta de atentie a auditorilor, manifestata prin lipsa contactului vizual direct, n sensul ca ascultatorii evita sa priveasca direct spre vorbitor, poate crea disconfort pentru un orator european sau american ntr-o tara africana sau asiatica, neobisnuit fiind cu obiceiurile locale; aici evitarea privirii interlocutorilor (de regula superiori pe scara ierarhica) reprezentnd o obisnuinta si o dovada de respect. Vorbitorul trebuie sa dea dovada de rabdare n orice prezentare internationala. El trebuie sa-i invite pe ascultatori sa-i atraga atentia n cazul n care mesajul transmis nu este nteles n totalitate. Din politete el trebuie sa-si ceara scuze pentru ca nu poate dialoga n limba tarii gazda, iar n cazul n care i se adreseaza ntrebari ntr-o alta limba dect cea n care se desfasoara prezentarea, cei n cauza trebuie sa primeasca cu placere observatiile vorbitorului cu privire la priceperea lor de a vorbi limbi straine, cu att mai mult daca ntrebarile sunt adresate n limba celui care prezinta; aceasta situatie este valabila mai ales n cazul delegatiilor din tari vorbitoare de limba engleza. Toate prezentarile care se desfasoara pe plan international, trebuie adaptate obiceiurilor locale, mai ales daca este vorba de negocieri cu parteneri din tari arabe. Pentru astfel de parteneri se recomanda discursuri alcatuite din segmente scurte care permit alocarea unor momente pentru recapitularea si pentru ntelegerea celor discutate, aceasta pentru ca se muleaza cel mai bine pe stilul de comunicare al arabilor, caracterizat de salturi ale discutiei, de la lucruri fara importanta, fara legatura cu subiectul negocierii, la lucruri ntr-adevar importante, vitale pentru scopul discutiei. Daca vorbitorul devine nerabdator si insista numai asupra subiectului propus, o audienta formata din reprezentanti ai culturii arabe va deveni iritata si refractara la propunerile vorbitorului, aceasta avnd un impact negativ asupra concluziilor finale ale discutiilor. Dar arabii nu sunt singurii care se comporta diferit fata de negociatorii americani: de exemplu europenii, n special francezii si spaniolii, pot considera o impolitete aducerea n

discutie a unor subiecte din domeniul afacerilor n timpul unei mese, desi aceasta intra n obiceiul negociatorilor americani. Se poate, deci, trage concluzia ca modelele comportamentale trebuie avute n vedere n procesul pregatirii pentru o prezentare n context intercultural. De o foarte mare importanta este si faptul ca naintea unei negocieri trebuie sa se faca o prezentare ct mai ampla a propriei companii. Aceasta pentru ca negociatorul si compania pe care o reprezinta sa se bucure de credibilitatea celor carora se adreseaza. De asemenea, este necesar sa se ofere si informatii referitoare la longevitatea companiei n domeniul sau de activitate, n multe culturi aceasta constituind o dovada a eficientei pe piata. si vrsta celui ales pentru a efectua o prezentare trebuie sa fie potrivita cu cea a interlocutorilor. n cazul negocierilor interculturale, daca reprezentantul (mai ales n cazul unei prezentari orale) nu are o vrsta si un rang apropiate de cele ale partenerilor, pot aparea probleme de credibilitate si protocol. Exemplul cel mai indicat este cel al negociatorilor ntre reprezentanti americani (unde se poate ajunge n pozitii de raspundere la o vrsta mai putin naintata) si reprezentanti japonezi care se pot simti insultati n cazul n care partenerul de discutie este mult mai tnar. Multe companii evita sa faca afaceri cu parteneri care n cultura lor pot fi considerati abia trecuti de copilarie. De la o cultura la alta difera si rolul femeii n societate si n mediul de afaceri. Se stie ca n tarile islamice este de neconceput ca o femeie sa fie implicata n negocieri de afaceri. Se ntelege ca ntr-o asemenea tara nu poate fi trimisa pentru negocieri o femeie, indiferent de pozitia si experienta sa n cadrul firmei. si tonului vocii trebuie sa i se acorde atentia necesara n cazul unor comunicari orale. Apare si aici o problema de psihologie, de temperament. n tarile asiatice este preferat tonul calm, moderat, al discursului. n tarile latino-americane si n cele din Europa Centrala au loc schimburi de opinie aprinse, apparent ncinse, dar care nu pot fi considerate atacuri la persoana sau atitudini agresive. Se ntelege ca agresivitatea verbala nu poate aduce nimic bun, mai ales n fata reprezentantilor unei culturi sensibile. 1.2.3. Comunicarea scrisa

Comunicarea scrisa ofera mai putina libertate dect cea verbala, deoarece comporta un stil personal si solicita ntr-o masura mai mare creativitatea si imaginatia. Dintre mijloacele de comunicare prin mesaje, cele mai frecvent folosite sunt urmatoarele: j cererea si oferta; j scrisorile si contractele; j Curriculum Vitae; j scrisorile si mesajele adresate celor din afara institutiei (informari, scrisori de multumire, telegrame, faxuri etc.); j rapoarte (cu regim intern sau extern); j norme de organizare si de functionare interne sau externe (brosuri, cataloage, pliante si alte forme de mesaje promotionale ale organizatiei). Comunicarea scrisa este folosita mai ales n stadiile preliminare ale negocierilor ntre companiile care intra pentru prima data n contact. Treptat, dupa ce ncrederea reciproca s-a dobndit, importanta comunicarii scrise se diminueaza, contractele care se incheie devin tot mai succinte datorita cresterii n importanta a comunicarii si negocierii orale. Specificul cultural si pune si el amprenta asupra eficientei comunicarilor scrise. De exemplu, daca ntr-o cultura este acordata o atentie speciala politetii, atunci chiar si comunicarile interne catre niveluri ierarhice inferioare trebuie sa fie politicoase si mai putin imperative dect s-ar putea astepta reprezentanti din alte culturi. Iar daca fiecare limba are stilul ei se va tine seama si de acest aspect. Limba araba este o limba ,,poetica", impregnata de exagerari, adjective si metafore, iar oamenii de afaceri arabi nu le evita atunci cnd comunica n scris cu altii. La polul opus se situeaza germanii care evita n comunicarea scrisa exagerarile si hiperbolizarile. Ei considera ca cei care apeleaza la superlative exagereaza, dovedind egocentrism. Rezulta ca n comunicarea cu germanii se recomanda stilul pasiv, impersonal.

Pentru ca o comunicare scrisa sa fie nteleasa si receptata, trebuie ca autorul ei sa evite argoul si jargonul, ntruct pot aparea confuzii n procesul negocierilor cu parteneri straini. Se ntelege ca toti partenerii, pentru reusita discutiilor, pretind claritate si precizie. n asemenea situatii este, uneori, nevoie si de un translator autorizat care sa supervizeze comunicarile scrise dintre parteneri. Corespondenta n limba partenerului nu trebuie considerata o insulta, ci o dovada de bunavointa, de real interes pentru chestiunea n discutie si de pricepere n domeniul afacerilor. Desigur, angajarea translatorului necesita unele cheltuieli, nsa rezultatele pozitive vor fi semnificative: o corespondenta exacta, precisa, cu un grad de acuratete lingvistica ridicat si bine receptata de partenerii de afaceri. 1.2.4. Comunicarea extraverbala Comunicarea, nteleasa ca mod de interactiune, de schimb de informatii ntre persoane, se desfasoara nu numai prin schimburi de cuvinte ci si prin schimburi de priviri, gesturi, mimica, pozitii ale corpului etc. n cursul dialogului, cuvntul si gestul -inclusiv mimica- formeaza un corp comun. Calea de comunicare este multimodala: optico-vizuala, acustico-auditiva, cineticotactica etc. Comunicarea non-verbala poate sustine, completa, infirma sau substitui un mesaj exprimat n cuvinte. Formele comunicarii extraverbale se refera la:y y

accent - acesta nseamna enuntarea cu intensitate sporita a unor mesaje; intonatia se concretizeaza prin variatia naltimii vocii, realizndu-se astfel transformarea unor afirmatii n ntrebari sau invers; pauzele sunt acele modalitati de separare a vorbirii n grupuri de cuvinte si care pot da indicatii n functie de lungimea lor si de starea afectiva a vorbitorului; ritmul consta n alternarea silabelor accentuate si neaccentuate; mimica este modalitatea prin care se modifica expresia fetei umane pentru a indica modul de participare al vorbitorului la comunicarea pe care o face;

y

y y

y

fizionomia prin care se transmit starile afective ale persoanei. Simplificnd modelul fetei umane si reducnd-o la trei componente (sprncene, ochi, gura) se poate ilustra felul n care se transmit aceste informatii; gestica este complexul realizat din miscarile minilor, bratelor si corpului. Limbajul trupului Mesajele trupului transmit informatia mai usor si mai rapid dect cele verbale, prin

y

schimburi de priviri, prin gesturi, mimica, postura etc. n totalul informatiei transmise n comunicarea interumana, mesajele verbale reprezinta pna la cel mult, 35%, iar cele non-verbale cel putin 65%. Dupa unele opinii (n special, dupa scoala americana de comunicare), ponderea mesajului non-verbal este mai mare de 65%, mergnd pna la 95%. Puterea si eficacitatea mesajului non-verbal vin si din faptul ca acesta ramne independent de auditoriu si permite transmiterea unor mesaje importante, n timp ce partenerii vorbesc, scriu sau afiseaza un comportament neutru. De pilda, fara a intrerupe vorbitorul, putem manifesta o nemultumire politicoasa, prin expresia fetei si clatinarea orizontala a capului, sau, din contra, l ncurajam sa continue printr-un zmbet sau un alt semn aprobator acut prin clatinarea verticala a capului. Comunicarea non-verbala comporta caracteristici comportamentale de genul celor care urmeaza: a) b) comportamentul non-verbal are ntotdeauna valoarea comunicativa; comportamentul non-verbal este ambiguu. Mesajele exista permanent, dar nu pot fi citite ntotdeauna cu precizie sau la timp. Adesea, n graba noastra de a le descifra, comitem erori grave de interpretare; c) comunicarea non-verbala exprima atitudini si sentimente mai usor dect concepte si idei;

d)

comportamentele non-verbale leaga limbi si culturi diferite, n sensul ca au, adesea, aceleasi semnificatii aproape oriunde n lume. Expresia fericirii, a tristetii, a satisfactiei, a mniei, a acordului, a dezacordului etc., strabate culturile si limbile pamntului.

e)

Comportamentul non-verbal poarta o puternica amprenta culturala si sociala. Multe gesturi si posturi ale corpului tradeaza aria socio-culturala n care individul a trait sau traieste n prezent. Privirea

Mesajele semnificative ale ochilor si privirii sunt legate de dilatarea si contractia pupilei, de intensitatea si durata contactului vizual cu interlocutorul, de schimbarile de directie ale privirii. Interesul fata de partener este intim legat de modul de a privi. Cnd persoana sau ceea ce spune ea nu ne intereseaza, mutam privirea n alta parte. Ochii nu comunica izolat de restul corpului. n diverse combinatii cu miscarea pleoapelor, a sprncenelor, a minilor etc , ei pot spune o multime de lucruri. ,,Ochii sunt oglinda sufletului" si, daca vorbim cu cineva care ne place, l privim n ochi, pna la 70% din timpul discutiei. Daca-i suntem ostili, i evitam privirea. Fata si ochii partenerului de negocieri contin o buna parte din mesajul non-verbal. Fizionomia si expresia fetei Arta de a citi caracterul omului dupa aspectul sau fizic se numeste fiziognomonie. O minima diagnosticare a caracterului unui partener ca si nivelului sau mental este posibila pe aceasta cale, cu o anumita marja de risc. Dispozitia sufleteasca de moment si gradul de aprobare sau dezacord sunt mult mai usor de evaluat pe seama expresiei fetei, a culorii si a gradului de congestionare a tenului, a tensiunii musculare, a zmbetului sau a ncruntarii. Expresia fetei poate fi tinuta usor sub control si furnizeaza n mod continuu informatii asupra reactiei partenerului: surprindere, satisfactie, nencredere, furie, dezaprobare etc.

Miscarile muschilor fetei produc modificari ale fizionomiei care exprima sentimente, idei si framntari interioare de mare profunzime. Exista cel putin 7000 de expresii faciale distincte. Cele mai importante dintre functiile fizionomiei - n cadrul comunicarii orale - sunt: a) b) c) d) regleaza comunicatia verbala; divulga, uneori, mesaje cu semnificatie contrara afirmatiilor facute; prin fizionomie se pot masca sau simula emotii sau atitudini; ofera certitudine, ncredere n informatiile pe care le contine mesajul exprimat de vorbitor. Postura Linia trupului, a coloanei sau a umerilor, transmite mesaje de supunere, umilinta, mndrie sau dominanta. Capul plecat, umerii lasati, sira spinarii ncovoiata tradeaza obedienta si slabiciune. Capul sus, lasat putin pe spate, indica deschiderea, libertatea, dezinvoltura si o buna imagine de sine. Alte indicii non-verbale sunt: j pozitia la care ne plasam fata de interlocutor; j contactul fizic; j miscarile capului; j manifestarile ostile ( minile nclestate, ntoarcerea capului, fata congestionata, ncordarea muschilor gtului, scnteierea metalica a privirii, privirea peste partener); j acoperirea gurii; j sustinerea gestuala a discursului verbal;

j minile si degetele; j puterea palmei (palma deschisa este simbolul adevarului si onestitatii); j strngerea de mna; j bariera picioarelor. Registrul comunicarii non-verbale cuprinde numeroase alte indicii si tipuri de mesaje care nu sunt specifice uneia sau alteia din aceste categorii. Limbajul timpului Timpul este un indicator important al sentimentelor, atitudinilor si opiniilor partenerilor de comunicare si viata. Un minut, o ora sau o zi nu au exact aceeasi semnificatie pentru toata lumea. O prima problema se ridica n legatura cu precizia si punctualitatea plasarii n timp. Daca stabilesti o ntlnire la ora 8 si, apoi, revii pentru a comuta la ora 9, comunici deja atitudinea ta de nepasare, chiar dispret fata de ntlnire, partener si timp. Daca ntrzii, cu att mai mult. Unele tendinte manifestate n raport cu timpul tradeaza aria socio-culturala de origine. Toti privim insistent ceasul sau usa, atunci cnd suntem n criza de timp sau cnd vrem sa scapam de cineva. Caracteristicile fizice Constituie, la rndul lor, surse convingatoare de informatii referitoare la personalitatea unei persoane. Sunt sugestive caracteristici precum naltimea, greutatea, lungimea parului si pieptanatura etc. Se stie ca anumite curente din domeniul modei (parul lung la barbati, moda mini, punk, rock) au avut si nainte si au si n prezent efecte considerabile n relatiile umane din institutii, organizatii etc. Ambientul Creat n jurul organizatiei, are menirea sa contribuie la realizarea si completarea comunicarii n procesul negocierilor, discutiilor, afacerilor.

Ticurile verbale Sunt si ele gesturi care nsotesc mesajele verbale. La acestea se adauga intonatia care are un important rol n realizarea comunicarii. n relatii de afaceri, este de mare importanta sa se vorbeasca suficient de tare pentru a fi auzit si ntr-o exprimare clara care sa faca inteligibila de catre parteneri ideea, informatia, pe care dorim sa o comunicam. Exprimarea trebuie sa fie ct mai naturala, n concordanta cu nivelul si tipul de relatii dintre partenerii de discutie. Accesoriile tinutei vestimentare Modul n care ne completam tinuta vestimentara este tot o forma de comunicare cu cei din jur. Hainele, bijuteriile, parfumurile si produsele cosmetice, parul ca si obiectele cu care ne decoram hainele formeaza accesoriile. Ele ofera anumite informatii despre personalitatea noastra si sunt n relatie directa cu educatia estetica a fiecaruia dintre noi. Absenta totala a accesoriilor sau abundenta lor, sunt de natura sa creeze impresiile cele mai defavorabile. Din acest motiv, este recomandabil sa fie considerate cu multa grija cnd vin sa ne completeze tinuta vestimentara si deci sa ne ntregeasca personalitatea. Atitudinea distanta sau familiara Este o modalitate de comunicare prin care orice persoana dovedeste modul n care stie sa se raporteze la anumite situatii de comunicare; impunerea unei anumite ,,raceli" sau ,,distante" fata de persoanele din jur, este un mijloc de comunicare a atitudinii fata de acestea. Strngerea de mna este modalitatea de eliminare a barierelor impuse de ineditul unei situatii, de necesitatea cunoasterii si prezentarii ci si fata de anumite persoane. Toate acestea constituie sursa de informatie care trebuie avute n vedere, pentru ca dau viata, n mod sugestiv, mesajului dorit.

1.3.

Stiluri de negociere

Este unanim recunoscut ca n practica negocierilor internationale este bine ca fiecare negociator sa-si formeze un stil original, propriu, de abordare a strategiilor si tacticilor, pentru ca, de regula, ncercarea de a imita stilul altuia conduce la esec. De fapt, fiecare

negociator, cel putin n subconstient si, n acest sens, ntr-o anumita masura involuntar, va adopta stilul colectiv impus de traditiile si obiceiurile din propria tara. Diferentele care tin de culturile nationale, traditii, mentalitati, deprinderi colective, obiceiuri, impun un anumit stil comportamental. Astfel, principalele stiluri de negociere ntlnite n practica afacerilor internationale sunt: j stilul european. Acesta difera n functie de pozitionarea geografica si de situatia economica, precum si de cultura fiecarei tari n parte. Astfel putem distinge: j stilul german care este exact, clar, ferm, riguros, aproape matematic. Negociatorul german nu va face niciodata compromisuri radicale, dar nici nu este exagerat n ce piveste pretentiile. j stilul francez este elegant, clasic, impregnat de multa cultura. Negociatorul francez prefera sa parcurga n cazul afacerilor internationale trei faze: faza negocierii preliminare, de tatonare; faza negocierilor de principii care sta la baza luarii deciziilor; faza deciziilor si ncheierii tranzactiei. Odata ajuns n faza finala, francezul devine ferm si ntr-o anumita masura arrogant. Cu toate acestea considera negocierea ca o ampla dezbatere, propunndu-si sa gaseasca solutii bine fundamentate, apreciind-o ca o competitie ce opune profesionisti fara scrupule. j stilul englez se caracterizeaza prin multa flexibilitate si printr-o ntelegere aparenta. Desi bine pregatit, englezul pare n negociere amator si naiv. Paradoxal, el este de acord cu toate si cu nimic. Este deschis, prietenos, sociabil, apropiat si agreabil, posednd un umor natural si de calitate. Manifesta punctualitate, politete, fiind uneori chiar exagerat de protocolar. El detine informatii pertinente si la zi, dispune de scheme de negociere pregatite n prealabil, pentru ca inspiratia de moment sa joace un rol minor. j stilul italian degaja veselie, prietenie, caldura, este exploziv, fiind totusi umbrit de nclinatia spre mituire. n cazul italienilor, negocierile ncep cu lungi introduceri si cu saluturi ceremonioase. Ca si turcilor le place sa se tocmeasca chiar si atunci cnd sunt convinsi ca au facut o afacere buna. n negocieri manifesta flexibilitate, dar atunci cnd sunt presati de timp

sau din alte motive si pierd repede rabdarea. n general putem afirma totusi ca italienii apreciaza protocolul bine facut. j stilul nord-european este un stil rece, reticent, precaut si linistit. Nordicii vorbesc putin, dar sunt foarte consistenti n exprimare. Ei pot fi cuceriti relativ usor numai n fazele incipiente ale negocierii. Spre final, devin rigizi, suspiciosi si mereu nemultumiti. Speculeaza la maximum informatiile furnizate de partener, n mod constient sau nu. Cunoscuti ca posesori ai unei solide pregatiri profesionale, modesti, seriosi, punctuali, politicosi si exacti n tot ceea ce ntreprind, introduce un mare grad de siguranta n negociere. Sunt foarte sensibili la atentii protocolare cu valoare simbolica, ca si la felicitari cu ocazii festive, sarbatori de familie si religioase. j stilul american se apropie de stilul de negociere englez. Trebuie sa mentionam nsa ca stilul american este cel care domina n prezent literatura de specialitate. Negociatorul american este mai putin formal, mai putin protocolar, el intra direct n subiect, dupa ce, n prealabil, a ncercat sa creeze un climat cald, sincer, de ncredere si cooperare. Singurul ,,patron" al americanului este profitul. n general, stilul american de negociere este caracterizat prin exuberanta, profesionalism, abilitate, urmarindu-se atingerea cu orice pret a scopului propus, subordonat obtinerii profitului. Americanii acorda o mare atentie organizarii, punctualitatii si afiseaza, ca si englezii, o anume ,,egalitate" n relatia sef-subaltern. Se remarca la americani, si poate fi speculata, lipsa de cunostinte fata de negociatorii provenind din culturi si tari straine. n ceea ce priveste negociatorii din America Latina si de Sud, acestia sunt mai putin rigizi dect cei nordici. Ei prefera negocierile purtate cu ocazia unor ntlniri protocolare, neoficiale. Manifestnd o politete cu totul exagerata (care l poate impresiona pe partener dar care ocupa mult timp) si fiind maestrii n simulari, recurg la elemente de ordin emotional pentru a-si convinge partenerii de afaceri. j Stilul asiatic. Asiaticii manifesta suspiciune si nencredere fata de cei din vest. Chinezul este cinstit si modest, cel putin n aparenta, dar este bine pregatit, specializat la maximum si tine mult la reputatia sa. Negocierile cu reprezentanti chinezi sunt greoaie, dar dupa ce tranzactia s-a finalizat si respecta obligatiile asumate. Negociatorii chinezi sunt gazde ospitaliere, stiu sa aprecieze complimentele, dar manifesta reticenta fata de partenerii tineri si femei. De

obicei, echipele lor de negociere sunt formate dintr-un numar mare de specialisti, de experti care participa permanent la dezbateri , obosind fizic si psihic partenerii. Pe de alta parte, negocierile cu oameni de afaceri japonezi solicita multa experienta si rabdare. Acestia nu negociaza niciodata ,,cu cartile pe fata", fiind imprecisi si obscuri n declaratii. Au o logica rece, nu sunt sentimentali, iar argumentele cu care vin n discutii se bazeaza pe fapte concrete, pe date, pe traditie. Acorda o mare importanta ritualurilor protocolare si n acest sens partenerilor de negociere li se recomanda sa se mbrace sobru, elegant si sa aiba la ei carti de vizita. Dezaproba gesturi precum batutul prieteneste pe umar, strnsul sau sarutul minii pe care le dezaproba. Negociatorul japonez mai are o trasatura. El nu pronunta niciodata un ,,nu" ferm, ci recurge la raspunsuri evazive. j stilul arab presupune un climat de ospitalitate desavrsita. Este, cum se spune n lumea afacerilor internationale, un stil al ,,desertului", n care timpul conteaza cel mai putin. De prima importanta este ca negociatorul sa cstige ncrederea partenerului arab. Frecvent, stilul arab de negociere este dezordonat, confuz, lipsit n aparenta de o logica elementara. Chiar daca negocierile decurg ntr-un climat amiabil, normal, nu sunt rare cazurile n care negociatorii arabi recurg la afirmatii dure, la ntrzieri si ntreruperi pentru a discuta cu un tert, care, de regula nu are nici o legatura cu negocierea. Negociatorul arab nu admite nici un fel de compromisuri oficializate, iar mita nu este exclusa n afaceri, cu exceptia celor din tarile fundamentaliste islamice, unde religia i condamna aspru pe cei care primesc mita. Sunt apreciati n mod deosebit de catre arabi cei care le cunosc cultura si modul lor de viata.

CAPITOLUL 2 Pregatirea si desfasurarea negocierilor n comertul exterior2.1 Structura negocierilorntr-o mare masura, reusita negocierilor rezida n pregatirea lor riguroasa, n asigurarea unui climat favorabil de lucru. Pentru obtinerea rezultatelor dorite, de o mare nsemnatate sunt: alegerea locului de desfasurare, stabilirea ordinii de zi, crearea premiselor pentru primirea cererilor si prezentarea ofertelor.

Temeinica pregatire a negocierilor este cu att mai necesara n vremea n care ne aflam, att de complexa din punct de vedere economic si social. O deosebita atentie trebuie acordata unor factori decisivi cum sunt: studierea temeinica a pietei, a partenerului de negociere, a concurentei, alegerea unor tehnici si programe judicioase de negociere. n timpul pregatirii negocierilor trebuie sa se aiba permanent n vedere claritatea scopului acestora, obiectivele si finalitatea lor. Pentru a fi siguri ca se vor obtine rezultatele scontate, nainte ca negocierea sa nceapa trebuie sa se desfasoare o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare a unor documente, de proiecte si propuneri concrete. De asemenea, trebuie sa aiba loc tatonari si sondaje, discutii cu persoane si grupuri interesate, sa se faca informari si comunicari colaterale, sa se dea atentie semnalelor primite n legatura cu negocierea. Urmeaza ceea ce specialistii numesc logistica negocierilor, care cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice, cu accent pe urmatoarele3[3] : a) formarea echipei de negociere si desemnarea conducatorului; b) fixarea locului si a datei negocierilor, asigurarea conditiilor de transport, masa, si cazare; c) stabilirea momentului nceperii negocierii, avndu-se grija ca participantii sa fie odihniti, sa li se creeze, deci, conditiile necesare unei desfasurari corespunzatoare a procesului negocierii; d) rezolvarea formalitatilor de deplasare, adica obtinerea, daca este cazul, a pasapoartelor si a vizelor necesare, a valutei, a documentelor de transport, alegerea si pregatirea cadourilor etc.; e) invitarea partenerului de negociere si stabilirea, de comun acord cu acesta, a programului social (petrecerea timpului liber), rezolvarea unor cerinte ale partenerilor de negociere. 3[3] Pistol, Gheorghe - "Negocierea: teorie si practica", Institutul National de Cercetari Comerciale "Virgil Madgearu", Colectia "Biblioteca Comerciala Romna", Bucuresti, 1994

f) studierea atenta a literaturii de specialitate

2.2 Echipa si mandatul de negocieren raport cu obiectivele propuse, se stabileste echipa de negocieri, componenta fiind determinata de natura si de complexitatea tranzactiei, de conditiile n care urmeaza sa aiba loc tratativele. 2.2.1 Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia Data fiind complexitatea negocierii actuale - indiferent de domeniu - negociere care presupune evaluari, argumente, contraargumente, explicatii etc., este imposibil ca sa se raspunda, n bune conditii tuturor acestor cerinte. Eficienta activitatii unei echipe de negociere nu depinde de marimea acesteia. n functie de complexitatea tranzactiei se impune ca ea sa fie alcatuita din doua-trei persoane, pna la zece-douasprezece. Pentru a se obtine rezultate bune, mai important este profilul si pregatirea profesionala a membrilor echipei, flexibilitatea gndirii acestora si, de asemenea, buna organizare si coordonare a activitatii de negociere. Pregatirea echipei de negociere presupune si un studiu al problemelor ce urmeaza a fi rezolvate n conditii optime. n acest studiu trebuie sa se aiba n vedere scopul si obiectivul negocierii, definirea variantelor si a relatiilor pe care conteaza. Toti membrii echipei, potrivit locului pe care l ocupa n ierarhia organizatiei din care provin, ca si n echipa propriu-zisa, trebuie sa fie preocupati de aceste probleme. Se impune ca echipa de negociere sa aiba continuitate, pentru ca componentii ei sa se cunoasca reciproc, sa existe coeziune, evitndu-se astfel tentative ale partenerilor de negociere de a specula divergentele de pareri care pot aparea n echipa. Echipa de negociere trebuie sa fie elastica, aceasta permitnd cresterea sau reducerea numarului de membri si oferind conducatorului posibilitatea de a conduce eficient. La numirea conducatorului echipei de negociere, trebuie sa se tina seama de: a) ntrunirea calitatilor tuturor membrilor echipei; b) capacitatea de a organiza si conduce echipa; c) pozitia sa n cadrul organizatiei;

d) gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma n functie de mandatul primit; e) sudura psihologica cu membrii echipei. La numirea conducatorului echipei trebuie sa se aiba n vedere si sarcinile pe care acesta le va avea de ndeplinit , care sunt urmatoarele: j sa se selectioneze membrii echipei si sa-i pregateasca n mod corespunzator; j sa pregateasca planul de negociere si proiectul de contract; j sa se ngrijeasca de primirea mandatului de negociere; j sa organizeze si sa conduca efectiv negocierile; j sa finalizeze contractul cu partenerii; j sa ntocmeasca raportul asupra negocierii; j sa mentina permanent moralul ridicat al membrilor echipei; j sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care acesta o poate aduce. Nu toti oamenii au calitati de negociatori, iar cerintele pentru activitatea internationala sunt mai stricte dect cele pe plan intern. De aceea, negociatorii trebuie sa posede o mare varietate de competente tehnice, sociale, etice si de comunicare. Multe companii comit greseala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii superioare, fara a-i cunoaste efectiv talentul de negociator. Persoanele din aceasta categorie pot fi obisnuite sa obtina ntotdeauna si fara discutie ceea ce si doresc, nefiind capabile sa intre n mecanismul de compromis reciproc care constituie centrul unei veritabile negocieri. Negociatorul sef

Negociatorul sef poarta raspunderea pentru unificarea strategiilor, tacticilor si stilului de negociere care urmeaza a fi adoptate de compania respectiva. El trebuie sa exercite un nalt grad de autocontrol si sa-si mentina echipa pe directia optima n situatii dificile. Odata stabilite strategia si tacticile de actiune, disciplina de echipa impune ca toate deciziile privind eventualele modificari sa-l aiba n punctul central pe negociatorul sef. Desi consensul strategic ramne important, delegarea responsabilitatii nu are prea mare valoare. n tranzactiile internationale, miza fiind foarte mare, negociatorul sef trebuie sa fie dispus sa accepte n totalitate raspunderea pentru rezultatele obtinute. Acest lucru este valabil chiar si atunci cnd unele decizii esentiale au fost luate de subordonatii lui. De o foarte mare importanta este ca negociatorul sef sa fie capabil de a face fata presiunilor care apar din diferite directii. Conducerii de la centru, clientilor, membrilor echipei, familiei, partenerilor de negociere, oficialilor guvernamentali, tuturor el trebuie sa le acorde atentie. Se impune sa fie un veritabil factor de decizie capabil sa-i multumeasca pe toti, binenteles fara sa se lase deturnat de la prioritatile prestabilite, mai ales cnd va fi cazul de un mediu strain sau de o limba straina. Dintre cerintele de ordin tehnic, o componenta cheie a procesului de negociere o constituie reglementarile legale si normative proprii firmelor. n afara de specificatiile tehnice propriu-zise ale produsului n cauza, deplasarea logistica a acestuia peste granita poate, n sine si prin sine sa necesite un vast bagaj de cunostinte tehnice. Este cazul proiectelor de nalta tehnologie si al celor de telecomunicatii. Desi negociatorii sefi trebuie sa posede o temeinica instruire asupra aspectelor tehnice ale negocierii, nu este, nici pe departe, obligatoriu ca ei sa fie experti n domeniu. Daca subiectul negocierilor este de o tehnica extrema, membrii echipei vor asigura ei sustinerea de specialitate corespunzatoare atunci cnd este necesar, negociatorul sef concentrndu-si atentia asupra problematicii generale. Cei ce candideaza la postul de negociator sef trebuie sa dispuna de acuitate tehnica att n ce priveste produsele firmei, ct si a tehnologiei informatice de ultima ora. Cei mai multi dintre cei ce lucreaza n afaceri internationale iau cu ei calculatoare portabile de tip notebook, sau palm-top care le permit sa transporte ntr-un spatiu minim mari cantitati de date necesare pentru a putea lua decizii rapide.

Negociatorul-sef nu trebuie sa fie un simplu amator n utilizarea acestei tehnologii, deoarece se poate ntmpla ca, n timpul ntlnirii cu partenerii, competenta lui sa fie judecata n functie de abilitatea cu care stapneste echipamentele sau programele informatice de ultima ora. Se mai poate ntmpla ca persoana potrivita pentru rolul de negociator-sef sa nu poata fi gasita n firma ori sa nu i se gaseasca nlocuitor. n ambele cazuri trebuie gasita o alta firma sau sa se apeleze la un consultant de specialitate. Daca se aduce un companiei trebuie sa se aiba n vedere cteva criterii: j compatibilitatea etica - desfasurarea negocierilor n concordanta cu normele etice ale companiei. n acest sens se procedeaza la verificarea temeinica a referintelor fiecarui candidat si, uneori, chiar la o simulare de roluri pentru a se evalua capacitatea consultantului de a actiona conform normelor etice dorite; j compatibilitatea culturala - verificarea competentei consultantului n functie de specificul etnic al partenerilor de negociere; competentele lingvistice sunt utile, dar nu obligatorii, iar n cazul n care candidatul afirma ca le detine trebuie testate; j compatibilitatea n functie de competenta tehnica - va fi selectat consultantul care poseda cunostinte si experient 12112o1411m a n domeniul produsului sau servicului oferit de compania care apeleaza la consultanta; j compatibilitatea n termen de angajament - candidatul va trebui sa demonstreze angajamentul profound si vizibil fata de reusita negocierii; partea adversa nu trebuie sa realizeze ca negociatorul sef consultant desemnat pentru negocieri nu este un angajat al firmei. De obicei, consultantii primesc carti de vizita cu emblema companiei tocmai pentru a se anula distinctia consultant/angajat; j compatibilitatea n termen de loialitate - adesea consultantii considera ca autoritatea lor este subminata permanent sau ca cei din conducere i acuza ca nu-si urmaresc dect propriile interese. Nici una din aceste situatii nu este acceptabila. Negociatorul sef consultant este platit pentru a defini strategia si a aplica tactica prestabilita. De asemenea, el trebuie sa dispuna n proportie de suta la suta, de controlul asupra negocierilor si angajatilor care il negociator-sef din afara

nsotesc si, de asemenea, sa traseze directia firmei n unghiul pe care il dispune conducerea acesteia. Cu mult naintea nceperii negocierilor, toate acestea trebuie stipulate n contract; j compatibilitatea in termeni de motivatie - majoritatea consultantilor percep att comisioane pentru serviciile prestate, ct si sume pentru decontarea cheltuielilor. Acestea din urma trebuie sa fie suficiente pentru a permite negociatorului sef consultant sa afiseze o imagine compatibila cu cea a firmei. Comisioanele trebuie sa fie proportionale cu experienta potentialului negociator sef si cu marimea proiectului. Este recomandabil ca suma comisioanelor sa fie programata pe transe platibile la realizarea unor etape strategice definite. Indiferent daca este angajatul firmei sau consultant extern, negociatorul sef poarta ntreaga raspundere si se bucura de totala ncredere a companiei atunci cnd actioneaza n numele ei. Cnd este vorba de alegerea unui negociator sef trebuie avute n vedere si unele trasaturi de caracter4[4]: jinteligenta pragmatica - ca sa obtina succesul scontat, negociatorul sef nu trebuie sa lase partea adversa sa vada dect j ceea ce serveste scopurilor sale strategice, acest fapt necesitnd o combinatie etica de onestitate si disimulare. O trasatura care trebuie evitata n alegerea unui negociator sef este franchetea. Daca unui om i se poate citi pe fata ceea ce gndeste sau insista pe transparenta n afaceri nu are, de obicei, succes atunci cnd participa la afaceri pe piata mondiala. j rabdare - aceasta este o trasatura indispensabila. Adesea negocierile pot fi epuizante, pentru ca fiecare oferta naste o contraoferta si fiecare manevra o contramanevra, iar ntrzierile consuma timp si energie. Pentru a obtine un randament ct mai bun n negocierile internationale, oficialii corupti, sefii cu vederi nguste, coechipierii incompetenti - toti acestia trebuie manevrati cu grija si cu foarte multa rabdare. j capacitate de adaptare - pentru ca negocierea presupune efortul fiecarei parti de a o determina pe cealalta sa-si schimbe pozitia, negociatorul sef trebuie sa dispuna de o mare 4[4] Curry, J.E. - "Negocieri internationale de afaceri", Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pag. 10

capacitate de adaptare. Cei ce urmaresc strategii inflexibile si tactici fara orizont vor bloca procesul de negociere fara sa obtina vreun rezultat productive. De aceea, n afara de posibilele situatii dificile, pentru care si-a pregatit din timp masuri, negociatorul sef trebuie sa fie capabil sa reactioneze n orice situatie neprevazuta. Capacitatea de a improviza constituie un atu major pentru succesul la masa tratativelor. j rezistenta - si atunci cnd negocierea este, n primul rand o activitate cerebrala si din punct de vedere fizic ea poate deveni solicitanta. Uneori ziua de lucru poate depasi opt ore. Mai pot duce la epuizare si oboseala calatoriei, schimbarile climatice, diferentele de fus orar, mncarea straina, ntlnirile mondene prelungite, stresul professional. Multi negociatori straini aplica tactica extenuarii fizice si nervoase a adversarului pentru ca sa smulga anumite concesii. Negociatorul sef si ntrega echipa trebuie sa acorde maxima protectie acestui aspect, iar antrenamentul adecvat trebuie sa inceapa din timpul procedurii de selectie. j sociabilitate - prin nsasi natura sa negocierea este un proces social. Multe tari dispun de o legislatie saraca n materie de contracte comerciale, iar reusita afacerii n asemenea circumstante se va baza pe ncredere si relatii de prietenie. Negociatorul sef competent este sociabil si face perfect fata ocaziilor mondene. Talentul de a sustine cu partenerii de afaceri straini o conversatie de afaceri, chiar si prin intermediul unui translator, va ntari pozitia negociatorului sef. j concentrare - pentru specialistii din domeniul afacerilor de nivel international pot fi foarte solicitante schimbarile de fus orar, dificultatile de limba si cadrul juridic, etc. Pentru acest motiv capacitatea de concentrare asupra aspectelor esentiale nseamna o calitate pe care negociatorul sef trebuie sa o posede. Foarte adesea, partea adversa va ncerca sa aduca n discutie ct mai multe chestiuni, n tentativa de a face ca problema principala sa devina ct mai neclara. Negociatorul sef trebuie sa mentina concentrarea echipei, ca si a lui nsusi, n orice moment. j capacitate de exprimare - cei care nu-si pot comunica ideile sau nu sunt capabili sa le nteleaga pe ale partenerilor de dialog nu vor fi de mare folos la o masa de tratative. Un bun negociator trebuie sa aiba antrenament att n a-i asculta pe ceilalti, ct si n a-si exprima clar

propriile idei. Tot ceea ce tine de nfatisarea si comportamentul lui - ncepnd cu atitudinea, mbracamintea, gesticulatia si limbajul corporal, pna la modul cum se poarta cu subordonatii - va fi studiat cu atentie. Negociatorul sef trebuie sa intuiasca, n acelasi timp, ce anume i motiveaza pe partenerii lui de dialog pentru a le transmite imaginea corespunzatoare. j simtul umorului- negocierea poate deveni un proces foarte stresant si vor exista momente de dezamagire n sensul de a parea ca nu merita efortul. Daca negociatorul sef are simtul umorului, aceasta calitate l va ajuta sa nu se lase dobort de asemenea momente dificile. Diferite ntrzieri n negociere, unele probleme logistice pot aparea si numai daca negociatorul le va privi cu anume detasare si va evita sa le ia n serios, va reusi sa mentina negocierile pe directia cea buna. Cnd si desfasoara activitatea n strainatate, negociatorul sef ntruchipeaza firma pe care o reprezinta, att ca imagine ct si ca maniera de lucru. De aceea, el trebuie sa fie o persoana organizata pentru a putea solutiona cu eficienta numeroasele probleme care i stau n fata. Se cere sa aiba capacitatea de a selectiona, motiva si controla o echipa de oameni care si desfasoara activitatea n conditii de stres. De asemenea, sa fie capabil de a programa si reprograma agenda de lucru, precum si de a-si supraveghea subalternii n conditii dificile. si pentru ca doar marile corporatii dispun de echipe administrative auxiliare, echipa de negociatori (sau, n unele cazuri, doar negociatorul sef) va trebui sa apeleze la propriile resurse. Totul trebuie prevazut din timp, iar sarcinile mpartite membrilor echipei. naintea ntlnirii pentru negociere, trebuie consacrata o sedinta discutarii strategiei, iar dupa aceea o sedinta de recapitulare si analiza. Nici un detaliu nu va trebui lasat la voia ntmplarii. Selectarea membrilor echipei Din mai multe motive, echipa de negociere va trebui sa fie ct mai restrnsa. Primul dintre acestea vizeaza cheltuielile si dificultatile care apar atunci cnd echipa de negociere urmeaza sasi desfasoare activitatea n strainatate. Calatoriile cu avionul, cu masina sau cu trenul, cazarea la hotel si mesele la restaurant, comunicatiile, nchirierea spatiului n centrele de conferinta, taxele si transportul bagajelor pot face ca deplasarea, chiar si a unui numar restrns de persoane sa fie extrem de costisitoare. Comporta dificultati deosebite si obtinerea pasapoartelor si a vizelor,

vaccinarile obligatorii, precum si eventualele asigurari medicale. La acestea se pot adauga unele cheltuieli suplimentare. De fapt, din anumite motive, se recomanda ca, si atunci cnd echipa de negociere si desfasoara activitatea n tara, trebuie sa fie restrnsa. ntlnirile premergatoare sedintelor de negociere necesita o comunicare precisa si concisa, ntruct deciziile importante trebuie luate n cel mai scurt timp. Negociatorul sef trebuie sa obtina foarte repede date si opinii din partea echipei, aceasta devenind dificil n cazul unui grup numeros. Pe al doilea plan se situeaza necesitatea ca echipa sa faca n permanenta front comun. Negociatorul sef trebuie sa aiba posibilitatea ca oricnd sa redirectioneze tactica aplicata atunci cnd partea adversa aduce n discutie subiecte noi. Cu ct grupul este mai numeros, cu att este mai greu sa cada de acord asupra tacticii, chiar daca n ceea ce priveste strategia, nu exista disensiuni. Daca echipa este restrnsa, negociatorul sef are posibilitatea sa ajusteze n timp util planul negocierii si sa distribuie la timp informatiile respective. n acelasi timp, echipele restrnse rezista mai bine la tentativele de "invrajbire" din partea adversarilor. Pe al treilea plan se situeaza si alte ndatoriri de serviciu ale echipei de negociere fara legatura cu negocierile la care trebuie sa participe. Cu ct cei scosi de la locul lor de munca obisnuit sunt mai putini, cu att va fi mai bine, iar activitatea de baza a ntreprinderii nu va fi afectata. Factorii de conducere sau negociatorii sefi gresesc atunci cnd coopteaza n echipa de negociere anumite persoane ca o recompensa pentru succese ale acestora care nu au nici o legatura cu derularea negocierilor. Acest lucru se ntmpla atunci cnd echipa urmeaza sa se deplaseze n tinuturi exotice. Multi angajati vad n aceasta calatorie o adevarata mini-vacanta si o modalitate inedita de a-si largi orizontul. Dar si atunci cnd nu se pune problema calatoriei, delegatia straina fiind aceea care trebuie sa se deplaseze la sediul firmei n cauza, calitatea de membru n echipa de negociere este considerata ca o chestiune de prestigiu personal. Unii angajati considera ca este dreptul lor, prin natura pozitiei pe care o ocupa n firma, sa participe la negocieri. Uneori, nsa, cel care (si ceea ce) a avut succes pe piata interna nu va face fata la fel de bine si pe plan international.

n unele situatii, cnd diferiti angajati nu ajung n echipa de negociere, desi doresc, pot aparea foarte multe "efecte secundare". si cea mai buna modalitate de a le evita este sa li se spuna clar, de la nceputul procesului de selectie, ca nu se au n vedere dect aptitudini cu totul specifice, menite sa garanteze succesul. n acest sens, este recomandabil sa se redacteze o fisa de verificare, cuprinznd competentele si aptitudinile tehnice, culturale, lingvistice, sociale si de calatorie necesare, care sa fie distribuita candidatilor. Este indicat ca recrutarea membrilor echipei de negociere sa se faca pe baza acestei fise, caz n care si negociatorului sef i va fi mult mai usor sa-si apere optiunile si exigentele n materie de personal atunci cnd va fi abordat de alte persoane din firma - foarte perseverente, dar total necorespunzatoare. Procedndu-se astfel vor fi contracarati diferiti directori sau manageri care considera ca, de la sine nteles, vor face parte din echipa de negociere. Ca modalitate de mentinere a moralului celor ramasi in afara echipei unii negociatori i coopteaza pe cei respinsi n procesul de planificare a strategiilor care se desfasoara n faza de prenegociere. Se pune ntrebarea daca o singura persoana ar putea fi nzestrata cu toate aptitudinile necesare pentru a ndeplini strategia companiei. Cei mai multi considera ca este greu de crezut asa ceva. Negociatorul sef trebuie sa aleaga o combinatie de competente tehnice si aptitudini personale care sa dea nastere unei echipe omogene si eficiente. Punctul slab al unuia dintre membrii echipei trebuie sa fie contrabalansat de punctul forte al unui coleg de-al sau. nalta competenta tehnica nu este suficienta, pentru ca ea trebuie dublata de capacitatea de a comunica si de a valorifica aceasta competenta. Este mult mai usor sa se comunice diverse cunostinte tehnice unei persoane care are abilitati de comunicare. Membrii echipei de negociere trebuie alesi pentru capacitatea lor de a executa cu eficacitate planurile de strategie ale firmei si de a reactiona prompt la tactica partii adverse, ceea ce se realizeaza numai prin bune aptitudini de comunicare. Competentele de specialitate tehnica si financiara vor trece pe planul doi, mai ales n timpul negocierilor initiale, cnd se discuta imaginea de ansamblu. Detaliile vor fi lasate pentru mai trziu cnd procesul de negociere a avansat substantial. n multe culturi economice se prefera abordarea detaliilor dupa ce contractul a fost semnat. Aducerea n discutie, la masa negocierilor, a unui volum masiv de date tehnice poate sa nu faca altceva dect sa ncetineasca procesul de negociere a tranzactiei. De altfel, prezenta unor negociatori strict specializati ntr-un domeniu

poate fi suplinita prin transportul informatiilor de specialitate sub forma de dosare sau n memoria unui notebook,n eventualitatea in care va fi nevoie de ele n timpul discutiilor. n fiecare zi, pe parcursul discutiilor se iau decizii,dar nu ntreaga activitate este foarte importanta. Unele companii si unii consultati negociatori sefi fac greseala de a coopta n echipa numai persoane strict specializate sau cu functii nalte n intreprindere, aceasta dnd nastere la probleme, deoarece nimeni nu este interesat de treburile foarte necesare, dar agasante, care asigura buna desfasurare a negocierilor: obtinerea copiilor dupa documentele folosite, redactarea modificarilor aduse in politica de actiune, luarea de notite in timpul discutiilor, organizarea meselor la restaurant etc. De aceea, este bine ca in echipa de negociere sa fie cooptate persoane cu rang mai modest sau functionari administrativi, care sa se preocupe de logistica. Aceasta masura da rezultate mai ales daca persoanele respective au mai lucrat sau macar au facut vizite de afaceri pe piata vizata. n general, marimea echipei de negociere este determinata de cea a grupului sosit pentru negociere. Se ntelege ca echipa gazda are avantajul psihologic de a lucra pe teren propriu, nsa este bine sa nu-si copleseasca oaspetii cu o echipa de negociere importanta ca numar. ntruct aceste resurse umane pot fi convocate n orice moment, este mai bine sa se verifice daca sunt cu adevarat necesare nainte de a le arunca "n lupta". Abilitatea de a exploata cu succes starea de discomfort a partii adverse tine foarte mult de tipologia culturala specifica fiecarei companii si de conditiile care trebuie respectate pentru a se putea vorbi de succes. Unii vizitatori pot fi coplesiti de admiratie n fata dotarilor materiale si umane de care dispune firma, n timp ce altii pot crede ca se face o parada de prost gust. La primul contact, este deci mai indicata modestia. Companiile care desfasoara n mod regulat schimburi comerciale si investitii pe plan international folosesc activitatea de negociere ca metoda permanenta de instruire, cooptand in echipa tocmai n acest scop angajati cu mai putina experienta. Acestora li se repartizeaza roluri de "observatori" si frecvent primesc sarcini de natura logistica. Astfel ei dobndesc experienta necesara pentru a fi utilizati in viitoare negocieri. n formarea unei echipe de negociatori, este de dorit evitarea unor persoane care nu sunt indicate pentru un asemenea rol :

j plngaretii - sunt aceia care n permanenta se plng de ceva, chiar si atunci cnd au conditii foarte bune de lucru si carora atat calatoria, ct si stresul negocierilor li se vor parea insuportabile ; j complotistii - cei carora le place sa -si stabileasca singuri planul de actiune sau care nu urmaresc altceva dect sa iasa ei n evidenta. De aceea nu vor face altceva dect sa submineze efortul echipei. Dar persoanele de acest gen manifesta, de obicei o mare pasiune pentru strategie si se pot dovedi de ajutor n procesul de planificare ; j bigotii - negocierile constituie un joc cu "suma nula", bazat pe ncercarea de a gasi un spatiu de actiune comun, n ciuda unor diferente foarte concrete. Daca la acestea se adauga si bigotismul rasial, cultural, de discriminare ntre sexe sau clase sociale, starea de lucru se va complica si mai mult. Acestia au tendinta sa-si manifeste prejudecatile n mult mai mare masura dect si dau ei seama, iar acest gen de comunicare cu partea adversa nu este de natura sa favorizeze o tranzactie reusita ; j delicatii - succesul echipei de negociere va consta si in abilitatea cu care va sti sa se integreze ct mai repede posibil, n spatiul concret al pietei vizate. S-ar putea ca obiceiurile culinare ale partii adverse, ca si tipul de cultura, sa nu se ridice la standardele cu care echipa de negociere este obisnuita acasa. Pentru a nu fi o adevarata povara pentru ceilalti, putnd chiar sa perturbe strategiile si activitatile comune, membrii echipei de negociere trebuie sa se adapteze rapid si corespunzator la noile conditii de mediu. Astfel, echipa, condusa de catre negociatorul sef trebuie sa dea dovada de robustete. n afacerile internationale, varianta optima presupune ca, o data constituita echipa de negociere, acesta trebuie folosita att pentru tratative n strainatate, ct si acasa. n functie de obiectul fiecarei tranzactii se pot coopta specialisti pe domenii. Acest principiu se aplica mai ales companiilor mici, care dispun de posibilitati limitate. Dar nici firmele mari nar trebui sa formeze doua echipe separate - una pentru negocieri externe si cealalta pentru discutii n tara - doar pentru ca si pot permite aceasta cheltuiala. Echipele care au activat n

strainatate vor ntelege conditiile de stres si suprasolicitare la care sunt supuse delegatiile straine venite pentru discutii de afaceri. n fine, utilizarea aceleiasi echipe pentru toate negocierile va consolida capacitatea acesteia de a actiona ca un tot unitar, pe masura ce membrii echipei vor deveni experti n toate aspectele activitatii de negociere. Membrii echipei de negociere trebuie sa poata actiona att n calitate de oaspeti, ct si de gazde ale unei sesiuni de negociere si sa cunoasca bine responsabilitatile pe care le implica fiecare dintre aceste calitati. 2.2.2 Stabilirea atributiilor si instruirea echipei de negociere Atributiile echipei de negociere se stabilesc imediat dupa constituire si acopera toata perioada de timp din momentul constituirii ei si pna n momentul prezentarii raportului de finalizare a actiunii ncredintate. Principalele asemenea atributii se refera la: j elaborarea materialului tehnic si comercial; j fixarea legaturilor de comunicatie; j elaborarea planului sau modelului de negociere; j participarea la elaborarea mandatului de negociere; j elaborarea proiectului de contract; j elaborarea si lansarea ofertei, atunci cnd se negociaza un contract de vnzare, respectiv a cererii de oferta, n cazul negocierii unui contract de cumparare; j participarea la pregatirea psihofiziologica specifica; j participarea la dezbateri.

Dupa stabilirea atributiilor echipei n general si ale fiecarui membru n particular, urmeaza instruirea acesteia. Aceasta sarcina va fi specifica stilului de lucru al echipei manageriale. Practica afacerilor economice internationale ne prezinta doua astfel de extreme: stilul autoritar - tipul liderului care pastreaza totul pentru sine, precum si extrema cealalta n care liderul este foarte deschis n ceea ce priveste delegarea de autoritate. ntre aceste doua variante de clasificare, n cadrul echipei de negociere, se pot ntlni mai multe stiluri de lucru.

2.2.3 Pregatirea mandatului de negociere Mandatul de negociere este un document oficial, emis si semnat de conducerea organizatiei, care contine instructiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregatire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informatiile esentiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, tinta, componenta echipei si numele conducatorului acesteia, adaugndu-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc. n ceea ce priveste mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla n deplasare, respinge revendicarile partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita n doua sensuri: yn primul caz se doreste doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-l forta sa-si reduca pretentiile. yn cel de-al doilea caz se doreste mpartirea negocierii n doua parti: cea prezenta, n care scopul negociatorului a fost mai degraba sa culeaga informatii si o a doua parte care sa se desfasoare cu un alt negociator. Din acest motiv este util sa fie clarificat de la nceput care este puterea de decizie a fiecarei parti. n general, la ntocmirea si definitivarea mandatului de negociere se va tine seama de urmatoarele aspecte: 1. elementele de strategie, tactica si tehnica pe care le presupun negocierile;

2. informatiile culese n prealabil despre partenerul de negociere, organizatia pe care acesta o reprezinta, performantele acesteia, bonitatea si situatia ei economico-financiara etc. Astfel de informatii nu se obtin pe cale oficiala, ele avnd un caracter mai degraba informal; 3. tactica ce urmeaza sa fie adoptata, pornind de la elementele de negociat, de la informatiile existente, de la conditiile pietei si concurentei. De asemenea, prin mandatul de negociere se vor stabili bugetul total al tranzactiei, calendarul negocierii, precum si alte elemente considerate importante pentru atingerea obiectivului dorit. n final, mandatul de negociere este aprobat de catre managerul companiei. Echipa de negociere este organul cel mai competent si n acelasi timp cel mai documentat asupra problemei ce urmeaza a fi negociata; de aceea, la elaborarea mandatului de negociere, ea poate da sugestii pertinente cu privire la continutul si limitele acestuia. La stabilirea continutului mandatului se va avea n vedere faptul ca, daca acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, dupa cum un mandat cu sarcini subdimensionate poate duce la comoditate. Astfel, mandatul de negociere are rolul de a stabili nivelul de autoritate de care urmeaza sa beneficieze negociatorul/echipa de negociere. Astfel, n practica negocierilor, putem distinge: autoritatea deplina, totala, autoritatea ascendenta si autoritatea limitata. Trebuie, de asemenea, subliniat faptul ca mandatul de negociere are un caracter "confidential". n limitele mandatului, echipa de negociere va elabora proiectul de contract ca instrument pentru elaborarea contractului cu partenerul. Acesta se va redacta n limba romna si o limba accesibila partenerului si va contine toate clauzele necesare reglementarii raporturilor de vnzare-cumparare. Proiectul de contract poate fi nsotit si de anexe, grafice de punere n functiune, liste de preturi, proiecte de scrisori de garantii bancare etc. Pe baza mandatului de negociere, oferta va fi ntocmita si va fi trimisa echipei partenere nsotita de propunerea locului si datei de purtare a negocierilor. n ceea ce priveste domeniile

care urmeaza sa fie acoperite de catre echipa de negociere se are n vedere marimea si structura acestei echipe tocmai n ideea de a se reusi acoperirea unui numar ct mai mare de domenii: j comercial: pret, politica comerciala, livrare, transfer al riscurilor si cheltuielilor; j tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service; j conditiile contractului, clauze, modalitati, credit, garantii, modalitati de finantare; j transporturi: expediere, asigurari. Importanta este si modelarea negocierii adica realizarea sub forma unui model a unei reprezentari simplificate a negocierii propriu-zise. Modelele pot fi: 1. modelul logic care are ca scop realizarea sub forma unei anticipari mentale a ceea ce se va ntmpla n negocierile viitoare, pornind de la obiectivele proprii si cele probabile ale partenerului. 2. modelul matematic este folosit spre a califica mecanismul negocierii si factorii care pot interveni. 3. simularea negocierii reprezinta o "repetitie generala" care are ca scop definitivarea tacticilor proprii si pregatirea de contra-masuri pentru contracarea tacticilor adoptate de parteneri.

2.3 Locul si data desfasurarii negocierilorPentru ntlnirea propriu-zisa trebuie asigurate conditii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spatiului pentru desfasurarea tratativelor, asigurarea facilitatilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazarii la hotel, actiuni de protocol etc.).

Locul n care se desfasoara negocierea are semnificatie pentru negociatori. Unii dintre acestia au o preferinta clara pentru purtarea negocierii "acasa", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alti specialisti n echipa de negociere, pot organiza demonstratii sau expozitii de produse. n schimb negocierea "n deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vada produsele pe care doreste sa le cumpere, poate ntelege mai multe despre partener (ntreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa faca uz, n anumite situatii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii. Putem afirma ca localizarea si conditiile materiale au un impact direct asupra rezultatelor fiecarei sedinte de negociere. Prin urmare, ambele parti trebuie sa ncerce sa aiba cstig de cauza n alegerea locului de desfasurare. Nu putem afirma nsa ca acest "avantaj al terenului propriu" este ntotdeauna exclusiv o chestiune de avantaj psihologic, ci si una de cordialitate si mndrie. Doar foarte rar va accepta o companie gazda ca toate sedintele, sau macar o mare parte dintre ele, sa aiba loc pe teren neutru, fiindca e pusa ntr-o lumina proasta capacitatea ei de a-si sustine punctul de vedere n afacerea negociata5[5]. n ceea ce priveste amenajarea locului unde se va desfasura negocierea, n mod normal trebuie asigurate conditii de luminozitate, caldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata n scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda asezndu-l n pozitii improprii (n curent