Dissertacao Cella-De-oliveira - Com a Ficha

download Dissertacao Cella-De-oliveira - Com a Ficha

of 161

Embed Size (px)

Transcript of Dissertacao Cella-De-oliveira - Com a Ficha

FLVIO AUGUSTO CELLA-DE-OLIVEIRA

ECOEFICINCIA: COMPETNCIA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL. UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE ACUMULADORES DE ENERGIA

LONDRINA 2012

FLVIO AUGUSTO CELLA-DE-OLIVEIRA

ECOEFICINCIA: COMPETNCIA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL. UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA DE ACUMULADORES DE ENERGIA

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps Graduao em Administrao PPGA da Universidade Estadual de Londrina UEL como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Administrao.

LONDRINA 2012

Catalogao elaborada pela Diviso de Processos Tcnicos da Biblioteca Central da Universidade Estadual de Londrina.

Dados Internacionais de Catalogao-na-Publicao (CIP)

O48e

Cella-de-Oliveira, Flvio Augusto. Ecoeficincia : competncia para a sustentabilidade organizacional : um estudo de caso na indstria de acumuladores de energia / Flvio Augusto Cella de Oliveira. Londrina, 2012. 158 f. : il. Orientador : Luciano Munck. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Estadual de Londrina, Centro de Estudos Sociais Aplicados, Programa de PsGraduao em Administrao, 2012. Inclui bibliografia. 1. Organizaes Sustentabilidade Teses. 2. Triple bottom line Teses. 3. Acumuladores Indstria Teses. 4. Indstria Estudo de casos Teses. 5. Administrao de empresas Teses. I. Munck, Luciano. II. Universidade Estadual de Londrina. Centro de Estudos Sociais Aplicados. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III. Ttulo. CDU 658.012.4

AGRADECIMENTOS Manifesto meus agradecimentos a todos que fizeram parte da caminhada que culminou neste trabalho, com destaque: - Ao Prof. Dr. Luciano Munck, orientador deste trabalho, que sempre esteve disposto a atender e repassar seu conhecimento, mesmo em seu perodo de frias; - Aos participantes da banca de defesa: Prof. Dr. Charbel Jose Chiappetta Jabbour e Prof. Dra. Lilian Mara Aligleri; assim como ao Prof. Dr. Luis Miguel Luzio dos Santos pela participao na banca de qualificao; - A todos os colegas do Grupo de Estudos e Pesquisas em Pessoas, Competncias e Sustentabilidade GEPPCS, por terem contribudo com discusses e materiais relevantes para a elaborao deste trabalho; - A empresa que permitiu a realizao da pesquisa, em especial aos colaboradores Barreto, Joseane, Silvanete, Caroline e Jos Claudino; - Aos Professores, colegas (principalmente Bernardo, Mauro e Dayanne), funcionrios (em especial ao Francisco Carlos Navarro por, mesmo de frias, ter viabilizado a documentao para acontecimento da banca de defesa e sempre ter auxiliado nos processos legais e burocrticos) e colaboradores do Programa de Ps Graduao em Administrao da Universidade Estadual de Londrina PPGA-UEL; - Ao curso de Administrao da Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR, Campus Pato Branco, por minha formao, a qual me possibilitou chegar at aqui, em especial o apoio e exemplo da Prof. Dra. Ivete Ins Pastro, Prof. Dra. Maria de Lourdes Bernartt, ao Prof. Dr. Paulo Cezar Dondoni, e a Prof. M.Sc. Denise Rauber; - A todos que, mesmo de formas indiretas, contriburam para a realizao deste trabalho, em especial a minha famlia (Iraci, Flavio, Daniela e Ana Paula); Marinli Marcela Flessak; amigos, em especial ao Pedro Henrique de Gois; e meu mdico (Prof. Dr. Marcos Liboni).

CELLA-DE-OLIVEIRA, F. A. Ecoeficincia: competncia para a sustentabilidade organizacional. Um estudo de caso na indstria de acumuladores de energia. 2012. 158f. Dissertao de Mestrado (Programa de Ps Graduao em Administrao - PPGA) Universidade Estadual de Londrina (UEL), Londrina, 2012.

RESUMOA presente dissertao, ao trabalhar com os temas sustentabilidade organizacional e ecoeficincia aliado a lgica das competncias e a teoria do agir organizacional, foi orientada pela pergunta de pesquisa Como a ecoeficincia, enquanto uma competncia organizacional, compe a sustentabilidade organizacional?, a qual originou o objetivo de analisar, sob a tica da teoria do agir organizacional e da lgica das competncias, a ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional componente da sustentabilidade organizacional. Para que tal objetivo pudesse ser alcanado, uma reviso terica abordou a sustentabilidade organizacional, a qual entendida como o equilbrio das sustentabilidades organizacionais econmica, ambiental e social; e a ecoeficincia que trata do progresso econmico e ambiental necessrios para o aumento da prosperidade econmica atravs da utilizao mais eficiente dos recursos e de menos emisses nocivas para o ambiente. Em um segundo momento abordou-se a lgica das competncias, entendida como um processo de formao e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, tendo em vista o aprimoramento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao, da sociedade e a si prprio. Por fim, apresenta-se ainda a teoria do a teoria do agir organizacional, que exprime uma maneira de ver e conceber os fenmenos organizacionais em termos de processo, o que permite fazer a ligao entre a ecoeficincia e as competncias. Ainda um estudo de caso, tanto qualitativo como quantitativo, adentrou em uma indstria do ramo de acumuladores de energia baterias automotivas, angariando dados a respeito do tema estudado. Ao final deste trabalho foi possvel compreender a ecoeficincia como componente fundamental da sustentabilidade organizacional e, a partir da teoria do agir organizacional, a mesma pode ser visualizada como um agir organizacional e, portanto, passvel de ser compreendida como uma competncia de apoio sustentabilidade organizacional. A combinao da ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional tambm culminou nos indicadores da ecoeficincia atravs de competncias, o que mostrou-se um verstil instrumento capaz, ainda, de ser replicado em outras organizaes. Palavras-chave: Sustentabilidade organizacional. Triple Bottom Line. Ecoeficincia. Indicadores. Competncias Organizacionais. Agir Organizacional.

ABSTRACTThis dissertation, study the themes organizational sustainability, eco-efficiency, competences and organizational theory of action. The research question is "How eco-efficiency, as an organizational competence, makes up the organizational sustainability?". The objective is "analyze, from the perspective of organizational theory of action and competences, eco-efficiency as an organizational competence component of organizational sustainability." For this objective could be achieved, a literature review addressed the organizational sustainability, which is understood as the balance of organizational sustainabilities economic, environmental and social and eco-efficiency that addresses the environmental and economic progress needed to increase economic prosperity through more efficient use of resources and less harmful emissions into the environment. In a second phase addressed the competences, understood as a process of formation and development of knowledge, skills and attitudes, with a view to improving its capacity and can thus add value to the activities of the organization of society and himself. Finally, we present also the theory of organizational action, it expresses a way of seeing and designing organizational phenomena in terms of process, which allows the connection between eco-efficiency and competences. Although a case study, both qualitative and quantitative study, into a industry energy accumulators - car batteries. At the end of this dissertation was possible to understand the eco-efficiency as a key component of organizational sustainability, and from the theory of organizational action, it can be viewed as an organizational act, and therefore liable to be understood as a responsibility to support organizational sustainability . The combination of ecoefficiency as an organizational competence also resulted in eco-efficiency indicators through expertise, which proved to be a versatile instrument that can also be replicated in other organizations. Key-words: Organizational Susteinability. Triple Organizational Competences. Organizational Act. Bottom Line. Eco-efficiency. Indicators.

NDICE DE ILUSTRAES

Ilustrao 1: Framework da sustentabilidade organizacional.....................................39 Ilustrao 2: Recursos da competncia 'delivering quality product'...........................56 Ilustrao 3: Arquitetura da competncia 'delivering quality product'.........................57 Ilustrao 4: Modelo de formulrio para mensurao do grau de desenvolvimento das entregas e recursos..............................................................................................60 Ilustrao 5: Modelo de Sustentabilidade Organizacional e sua arquitetura de competncias..............................................................................................................66 Ilustrao 6: Escala de avaliao das entregas..........................................................92 Ilustrao 7: Fontes e instrumentos de coleta e anlise de dados, e suas interaes. .....................................................................................................................................94 Ilustrao 8: Representao de um acumulador de energia bateria.....................101 Ilustrao 9: Modelo de sustentabilidade organizacional com detalhamento das competncias de apoio da ecoeficincia..................................................................110 Ilustrao 10: Distribuio das respostas do questionrio aplicado aos gestores (a) e colaboradores (b)......................................................................................................114 Ilustrao 11: Escala de mensurao do nvel de entregas da competncia ecoeficincia..............................................................................................................115 Ilustrao 12: Escala individual do grau de desenvolvimento das entregas da competncia ecoeficincia, na percepo dos gestores (representado por O) e dos colaboradores (representado por X).........................................................................116

NDICE DE QUADROS

Quadro 1: Estrutura da dissertao............................................................................15 Quadro 2: Definies tericas da pesquisa................................................................16 Quadro 3: Nveis de sustentabilidade organizacional.................................................27 Quadro 4: Conceitos da framework de sustentabilidade organizacional....................40 Quadro 5: Conceitos de ecoeficincia........................................................................48 Quadro 6: Conquistas e desafios relacionados ao conceito de ecoeficincia............50 Quadro 7: Tipos de competncia................................................................................55 Quadro 8: Categorizao das competncias..............................................................67 Quadro 9: Dimenses da ecoeficincia......................................................................71 Quadro 10: Indicadores de ecoeficincia do WBCSD................................................73 Quadro 11: Indicadores de desempenho econmico.................................................75 Quadro 12: Indicadores de desempenho ambiental...................................................77 Quadro 13: Indicadores industriais de ecoeficincia..................................................78 Quadro 14: Indicadores de ecoeficincia (competncias) e suas entregas esperadas. .....................................................................................................................................82 Quadro 15: Categorias de anlise utilizadas na interpretao das entrevistas..........89 Quadro 16: Demonstrao do entendimento da avaliao de entrega concentrada ou difusa...........................................................................................................................93 Quadro 17: Clculo da pontuao total dos questionrios dos gestores.................114 Quadro 18: Clculo da pontuao total dos questionrios dos colaboradores........114

NDICE DE TABELAS

Tabela 1: Itens constitutivos da escala utilizada para anlise do grau de desenvolvimento das entregas, na percepo dos gestores......................................91 Tabela 2: Itens constitutivos da escala utilizada para anlise do grau de desenvolvimento das entregas, na percepo dos colaboradores.............................92 Tabela 3: Resultado dos questionrios aplicados aos gestores...............................113 Tabela 4: Resultado dos questionrios aplicados aos colaboradores.....................113

LISTA DE ABREVIAES ACV CVP GRI ISO OECD ONG PmaisL RSC RSE SGA SO TAO TBL UNEP Avaliao do Ciclo de Vida Ciclo de Vida do Produto Global Reporting Initiative International Standardization Organization Organisation for Economic Co-Operation and Development Organizao No Governamental Produo Mais Limpa Responsabilidade Social Corporativa Responsabilidade Social Empresarial Sistema de Gesto Ambiental Sustentabilidade Organizacional Teoria do Agir Organizacional Triple Bottom Line United Nations` Enviroment Programme World Business Council For Sustainable Development World Comission for Environmental and Development

WBCSD WCED -

SUMRIO 1 INTRODUO.........................................................................................................10 1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAO ......................................................................14 1.3 OBJETIVOS..........................................................................................................161.3.1 Objetivo geral..................................................................................................................... 16 1.3.2 Objetivos especficos ......................................................................................................... 16

2 DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL, SUSTENTABILIDADE E SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL...............................................................17 2.1 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL - SO.................................................21 2.2 TRIPLE BOTTOM LINE TBL .............................................................................29 2.3 MODELO DE SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL...................................37 2.4 ECOEFICINCIA...................................................................................................44 3 A LGICA DAS COMPETNCIAS organizacionais................................................52 3.1 O CONCEITO DE ENTREGA...............................................................................58 3.2 MENSURAO DO GRAU DE DESENVOLVIMENTO DA COMPETNCIA......59 4 TEORIA DO AGIR ORGANIZACIONAL - TAO........................................................61 5 ECOEFICINCIA E COMPETNCIAS....................................................................66 5.1 MENSURAO E INDICADORES DE ECOEFICINCIA POR MEIO DE COMPETNCIAS........................................................................................................69 5.2 A COMPETNCIA DE SUPORTE ECOEFICINCIA E SUAS ENTREGAS.......80 5.3 SNTESE DA REVISO BIBLIOGRFICA...........................................................82 6 PROCEDIMENOS METODOLGICOS..................................................................85 6.1 PESQUISA DOCUMENTAL..................................................................................87 6.2 ENTREVISTAS SEMI ESTRUTURADAS.............................................................87 6.3 QUESTIONRIOS ................................................................................................89 6.4 ANLISE INTEGRADA DOS DADOS .................................................................93 6.5 A ORGANIZAO PESQUISADA .......................................................................94 7 RESULTADOS, ANLISES E DISCUSSES ........................................................96 7.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO .........................................................96 7.2 ANALISE DO GRAU DE DESENVOLVIMENTO DA COMPETNCIA ECOEFICINCIA.......................................................................................................112 8 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................124 REFERNCIAS.........................................................................................................133 APNDICES..............................................................................................................145

10

1 INTRODUO J vm de longa data as primeiras preocupaes inerentes ao meio ambiente e a sociedade. Com a publicao do livro Silent Spring de Rachael Carson, em 1962 (CARSON, 1962), e posteriormente os relatrios Limits to Growth do Clube de Roma em 1972 (MEADOWS et al., 1972), e Our Comom Future em 1987 (WCED, 1991[1987]) os debates em torno dos problemas socioambientais passaram a ser assuntos tratados pela mdia e pela acadmia. Contudo, ainda que este debate j tenha quase meio sculo de vida, foi na ltima dcada que se observou a preocupao mais intensa de diversos segmentos da sociedade por este assunto, conferindo visibilidade ao debate. Ao abordarem-se os problemas socioambientais destaca-se a sustentabilidade, que trata do estado em que uma sociedade ou organizao apresenta, segundo o Triple Bottom Line - TBL de Elkington (1999), em relao a aspectos econmicos, ambientais e sociais, que so tratados pelo autor como pilares, ou seja, a sustentabilidade visa equacionar as preocupaes econmicas, ambientais e sociais de forma equilibrada, consequentemente abrandando os problemas socioambientais. Contudo, a sustentabilidade ainda um assunto relegado a segundo plano por diversos segmentos da sociedade e, neste contexto Agneli (2010) comenta que, as sociedades e as empresas do mundo inteiro tm de pensar que sustentabilidade no mais um assunto restrito ao crculo de profissionais especialistas em estudos sobre meio ambiente e sociedade. Aproximando a sustentabilidade do contexto organizacional, tm-se acompanhado um significativo nmero de organizaes buscando desenvolver-se de acordo com os preceitos da sustentabilidade e, como demonstram vrios autores (DILLICK; HOCKERTS, 2002; JAMALI, 2006; LABUSCHAGNEA et al., 2005; LINS; ZYLBERSZTAJN, 2010; VAN MARREWIJK, 2003; PANAYIOTOU; ARAVOSSIS; MOSCHOU, 2009; YOUNG; TILLEY, 2006), a academia tambm tem empregado seus esforos no estudo da sustentabilidade organizacional - SO. Em alguns casos esta aproximao deve-se a imposies legais e busca de legitimidade, mas o grande desafio ultrapassar estas barreiras da legislao e presses dos mercados, incorporando a sustentabilidade nos valores organizacionais. Novamente de acordo com Agneli (2010), tem se formado a conscincia de que o desenvolvimento no

11

est dissociado das questes relativas sustentabilidade e, assim, os empresrios e gestores devem ajustar-se nova mentalidade global. Na sustentabilidade organizacional os pilares do Triple Bottom Line so compreendidos por vrios autores (DILLICK; HOCKERTS, 2002; JAMALI, 2006; KRANJC; GLAVIC, 2005) como a partes constituintes da sustentabilidades econmica, organizacional, sendo estas sustentabilidade organizacional

sustentabilidade organizacional ambiental e sustentabilidade organizacional social. A partir de ento, Dias et al. (2011), baseando-se em Savitz e Weber (2006) e Elkington (1999), criaram uma framework1 para sustentabilidade organizacional. Todavia, a framework, buscando aporte nos autores j mencionados, tambm apresenta o entendimento dos trs pilares do Triple Botton Line como trs sustentabilidades que, quando relacionadas duas a duas, resultam em trs fenmenos de relacionamento, que so: ecoeficincia (representante da integrao das sustentabilidades econmica e ambiental), insero socioeconmica (representante da integrao das sustentabilidades econmica e social), e justia socioambiental (representante da integrao das sustentabilidades ambiental e social). Assim, apontam os autores que, quando trabalhados concomitantemente, estes fenmenos de relacionamento estaro desenvolvendo as trs sustentabilidades, e assim caminha-se rumo a sustentabilidade organizacional. Para compreenso da framework de Dias et al. (2011) resgata-se a Teoria do Agir Organizacional TAO, de Maggi (2006), a qual exprime uma maneira de ver e conceber os fenmenos organizacionais em termos de processos. A partir deste prisma, conforme apresentado por Munck, Munck e Souza (2011), a sustentabilidade organizacional pode ser vista como um agir organizacional e, por sua vez, seus elementos entendidos como sub agires. Ainda para os autores, o agir tambm est por trs das competncias organizacionais que, de acordo com Bitencourt (2005), Fleury e Fleury (2001) e, ainda, Dutra (2006), so um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, pode-se inferir que o grau de desenvolvimento destas competncias determina a capacidade ou no de a organizao atingir os resultados almejados e, portanto, a capacidade de desenvolver a competncia sustentabilidade organizacional, determina o grau de sustentabilidade que ser desfrutado pela1 uma representao utilizada como uma forma de traduzir temas complexos possibilitando que sejam estudados e analisados (SHEHABUDDEEN; PROBERT; PHAAL, 2000).

12

organizao. Atravs dos trabalhos de Souza (2010), assim como Munck e Souza (2009), reitera-se a possibilidade do pareamento entre competncias e sustentabilidade, quando ento os elementos constituintes da sustentabilidade organizacional e, por conseguinte a ecoeficincia, so compreendidos como competncias. Desta forma, a ecoeficincia uma das necessidades das organizaes na sociedade contempornea como parte desta caminhada rumo a sustentabilidade organizacional, seja, de acordo com Laville (2009), objetivando resultados ambientais, seja como ferramenta tica que visa a legitimidade e o incremento de competitividade, ou ainda como forma de agregao de valor econmico. Contudo, para tal, preciso uma reestruturao dos processos produtivos, e neste contexto utilizar-se- a lgica das competncias organizacionais como articuladoras desta mudana. Neste processo de mudana demandam-se ferramentas que permitam conhecer o grau de desenvolvimento da competncia, para posteriormente tratar-se de sua gesto. Para tal, o presente trabalho apropria-se dos indicadores de ecoeficincia, os quais so interpretados, nesta pesquisa, como entregas de uma competncia, e permitem uma avaliao do quo desenvolvida est a competncia em anlise. Desta forma, sendo a sustentabilidade organizacional um processo complexo e abrangente, a presente pesquisa destaca a ecoeficincia, conceito este que foi observado pela primeira vez na literatura em 1992, atravs da obra de Schmidheiny e WBCSD (1992). O WBCSD (2000) trabalha este conceito apontando a ecoeficincia como agregadora de valor econmico aliado a reduo e otimizao do consumo de recursos naturais. Entretanto, ao adotar a framework de Dias et al. (2011), a ecoeficincia avana sobre o conceito supracitado, tornando-se ainda mais ampla, uma vez que assume o papel de um sub agir capaz de viabilizar o desenvolvimento das sustentabilidades econmica e ambiental. Mediante a discusso apresentada at aqui, e considerando a sustentabilidade organizacional e seus componentes como competncias, chegouse ao problema da pesquisa que expresso pela seguinte questo: Como a ecoeficincia, enquanto uma competncia organizacional, compe a

13

sustentabilidade organizacional?. Para responder tal problemtica, o trabalho pautase no paradigma funcionalista, conforme a organizao de Burrel e Morgan (2006) que, de acordo com os autores, baseia-se na pressuposio de que a sociedade tem existncia concreta e real e um carter sistmico orientado para produzir um estado de coisas ordenado e regulado. Em relao aos processos metodolgicos adotados a pesquisa realizada teve carter, tanto qualitativo quanto quantitativo. Em um primeiro momento foi realizada uma reviso bibliogrfica envolvendo assuntos relacionados a sustentabilidade e sustentabilidade organizacional, ecoeficincia, competncias e a teoria do agir organizacional. Elaborou-se ento, a partir da anlise conceitual integrada dos termos, um instrumento de mensurao da competncia ecoeficincia atravs de entregas esperadas, em seguida aplicado a uma indstria de acumuladores de energia baterias automotivas. O estudo enquadra-se como exploratrio e descritivo, contando com anlise documental, entrevistas e aplicao de questionrios. Instrumentos estes que forneceram subsdio para identificao do grau de desenvolvimento, assim como condies para captar informaes quanto aos processos de gesto, da competncia ecoeficincia. Ao final do trabalho, com aporte no referencial terico e na pesquisa emprica, foi possvel compreender a ecoeficincia enquanto um elemento fundamental para o desenvolvimento da sustentabilidade organizacional. Foi possvel, ainda, compreender a ecoeficincia como uma competncia organizacional, assim como identificar outras competncias de apoio relacionadas a esta. A partir das entregas da ecoeficincia foi mensurada a ecoeficincia na organizao pesquisada e, ao fim deste percurso, o trabalho finalizado deixando um instrumento para mensurao da competncia ecoeficincia por meio de entregas esperadas, o qual fornece subsdios para a gesto desta competncia. A presente dissertao gerou contribuies de carter terico ao discutir e posteriormente propor a aproximao da abordagem da sustentabilidade organizacional com a lgica das competncias. O elencamento dos indicadores da competncia ecoeficincia tambm consiste em um importante ganho que pode ser replicado para outras organizaes gerando resultados para estas, assim como possibilidades de melhoria destes indicadores. No campo emprico, a contribuio

14

para a organizao pesquisada foi um mapeamento do quo desenvolvida encontrava-se a competncia ecoeficincia, dando-lhes parmetros para o gerenciamento desta. A partir do modelo proposto possvel sua replicao, o que permitir a confrontao dos dados obtidos em diferentes organizaes, gerando assim parmetros de anlise. Ainda a metodologia, que usou entregas para avaliao do fenmeno estudado, pode ser adaptada para o estudo de outros elementos da sustentabilidade organizacional, como a justia socioambiental e a insero socioeconmica. 1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAO A presente dissertao foi organizada de forma a compor uma sequncia lgica no entendimento dos assuntos, conduzindo assim, para o objetivo proposto de analisar, sob a tica da teoria do agir organizacional e da lgica das competncias, a ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional componente da sustentabilidade organizacional. Assim, a mesma foi organizada em oito captulos, sendo os estes apresentados no Quadro 1.

CAPTULO 2. Desenvolvimento Sustentvel, Sustentabilidade e Sustentabilidade Organizacional

DESCRIO Neste captulo tratada a diferenciao entre desenvolvimento sustentvel, sustentabilidade e sustentabilidade organizacional. abordado ainda o Triple Bottom Line, que para Elkington (1999) um modelo hierarquizador da sustentabilidade, o qual visualiza a mesma como suportada pelos pilares econmico, ambiental e social. Tal abordagem visualizada pelo prisma das organizaes desembocando em uma framework orientadora da sustentabilidade organizacional, e seus elementos, sendo um destes elementos a ecoeficincia, foco deste trabalho. Conceitua competncia individual e organizacional, sua hierarquizao e desenvolvimento. Em segundo momento tratada a aproximao da sustentabilidade organizacional com a sustentabilidade. Apresenta a teoria do agir organizacional, que confere uma forma diferenciada de conceber as organizaes, enquanto processos de aes e reaes intencionalmente racionais e limitadas. Na sequncia deste captulo discutida sua interao com o modelo de sustentabilidade adotado. E seu papel viabilizador da aproximao entre competncias e ecoeficincia. Demonstra o processo de aproximao entre ecoeficincia e competncias, assim como o debate das formas de mensurao da ecoeficincia, entendida, a partir de ento, como uma competncia. Para esta mensurao avana-se no estudo de indicadores e ainda no levantamento de entregas esperadas para a competncia ecoeficincia. (Continua...)

3. A lgica das competncias 4. A Teoria do Agir Organizacional TAO

5. Ecoeficincia e Competncias

15 (...Continuao) 6. Metodologia Apresenta as diretrizes e caractersticas da pesquisa realizada, a qual contou com abordagem, tanto quantitativa, como qualitativa. O estudo foi exploratrio o e descritivo, contando com anlise documental, e entrevistas semi estruturadas, assim como aplicao de questionrios. De posse dos resultados da pesquisa, o presente captulo apresenta os diferentes instrumentos de pesquisa, sua construo e os resultados obtidos, contrapondo-os com a teoria pesquisada.

7. Resultados, Anlise e Discusso 8. Consideraes finais

Apresenta as consideraes finais obtidas a partir da pesquisa realizada, respondendo os objetivos propostos; apresentando os avanos obtidos no campo terico e emprico; as limitaes e sugestes para pesquisas futuras. Quadro 1: Estrutura da dissertao. Fonte: Elaborado pelo autor.

Ao longo destes oito captulos so discutidos importantes conceitos embasadores do presente trabalho, assim, no intuito de permitir a visualizao dos principais contedos e autores abordados, elaborou-se o Quadro 2.TERMO PRINCIPAIS AUTORES DEFINIO ABORDADO Desenvolvimento Elkington (2001) Partiu-se da primeira definio de desenvolvimento Sustentvel Hoff (2008) sustentvel, a qual, diz que o mesmo procura satisfazer Laville (2009) as necessidades da gerao atual, sem comprometer a Lins e Zylbersztajn (2010) capacidade das geraes futuras de satisfazerem as Mebratu (1998) suas prprias necessidades. Como ainda no h Sachs (2001) consenso a respeito de tal definio apresenta-se o Savitz e Weber (2006) debate em torno deste conceito, assim como termo WCED (1991 [1987]) sustentabilidade, a seguir. Sustentabilidade Ll (1991) Trata do estado em que uma organizao ou sociedade Mebratu (1998) apresenta em relao a aspectos econmicos, Munck e Souza (2009; ambientais e sociais. Refere-se capacidade de manter 2009a) algo em um estado contnuo. Carvalho e Bacelos (2010) Sustentabilidade Dillick e Hockerts (2002) Equilbrio das sustentabilidades organizacionais Organizacional Lins e Zylbersztajn (2010) econmica, ambiental e social, entendendo-se por Savitz e Weber (2006) equilbrio o balanceamento de investimentos e resultados nestas trs sustentabilidades. Triple Bottom Elkington (1999) um modelo hierarquizador da sustentabilidade, o qual Line - TBL Lemme (2010) centra-se no apenas sobre o valor econmico das Laville (2009) organizaes, mas tambm sobre o valor ambiental e social; ou seja, prope uma estrutura em pilares, onde cada um responsvel por uma perspectiva para atingir um estado de sustentabilidade. Ecoeficincia Piotto (2003) Trata do progresso econmico e ambiental necessrios Salgado (2007) para o aumento da prosperidade econmica, atravs da WBCSD (2000; 2000a) utilizao mais eficiente dos recursos e de menos Young e Tilley (2006) emisses nocivas para o ambiente. No contexto do TBL representa as sustentabilidades econmica e ambiental. (Continua...)

16 (...Continuao) Competncias Processo contnuo e articulado de formao e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes em que o indivduo responsvel pela construo e consolidao de suas competncias a partir da interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao, da sociedade e a si prprio. Agir Maggi (2006) Exprime uma maneira de ver e conceber os fenmenos Organizacional Munck e Souza (2009; organizacionais em termos de processo, ou seja, no 2011) separa organizao e sujeito agente; compreende a organizao como processo de aes e decises. Quadro 2: Definies tericas da pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor com base nos autores citados. Bitencourt (2005) Dutra (2007; 2001; 2001a) Mills, et al., (2002) Fleury e Fleury (2001; 2001a)

1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo geral Analisar, sob a tica da teoria do agir organizacional e da lgica das competncias, a ecoeficincia enquanto uma competncia organizacional componente da sustentabilidade organizacional. 1.3.2 Objetivos especficos Explicar a ecoeficincia enquanto uma competncia e elemento estruturador da sustentabilidade organizacional; Delinear as competncias que compem a ecoeficincia; Estruturar um instrumento para avaliao da ecoeficincia; Mensurar e debater o nvel de desenvolvimento da competncia ecoeficincia como suporte sustentabilidade organizacional.

17

2

DESENVOLVIMENTO

SUSTENTVEL,

SUSTENTABILIDADE

E

SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL A sustentabilidade organizacional trata do estudo da sustentabilidade no mbito das organizaes, tentando manter o equilbrio entre as perspectivas econmica, ambiental e social. Assim, preocupa-se tanto com os interesses financeiros da organizao e dos shareholders2, quanto com a manuteno do ambiente natural e das relaes sociais sobre influncia da organizao (stakeholders3). Contudo, antes de adentrar mais a fundo no debate da sustentabilidade organizacional preciso percorrer as bases desta discusso, assim, ser abordado na sequncia o desenvolvimento sustentvel e sustentabilidade. Nos ltimos anos tem-se acompanhado a ecloso do debate em torno do desenvolvimento sustentvel, incluindo discusses de carter mais filosfico e outras mais pragmticas; mais catastrficas e mais otimistas. Esse processo , em parte, resultado das reflexes advindas de mais de meio sculo, quando iniciaramse os primeiros debates em torno de problemas ambientais, conforme comenta Valle (2000), os quais foram acalentados pela obra Silent Spring de Rachel Carson (CARSON, 1962), na qual a autora alertava para problemas ambientais causados pela utilizao de pesticidas. Foi na dcada de 1960, no entanto, que um grupo de cientistas, reunidos no chamado Clube de Roma, utilizando-se de modelos matemticos, previu os riscos de um crescimento econmico contnuo, baseado em recursos naturais esgotveis. Seu relatrio, Limits to growth, publicado em 1972, foi um sinal de alerta que inclua projees, em grande parte no cumpridas, mas que teve o mrito de conscientizar a sociedade para os limites da explorao do planeta (VALLE, 2000). A partir destes primeiros ensaios o termo 'desenvolvimento sustentvel' tornou-se conhecido em 1987, em um documento denominado Relatrio Brundtland, publicado no livro Our Common Future, elaborado pelo WCED - World Commission on Environment and Development, onde definido como o desenvolvimento que2 Para Rappaport (1998) os shareholders (ou stockholders para Cajazeiras e Barbieri (2009)) so os acionistas ou proprietrios da organizao, os quais so os principais interessados no retorno econmico. 3 De acordo com Rappaport (1998) e Cajazeiras e Barbieri (2009) so as partes interessadas no negcio ou empresa, alm dos shareholders. Inclui, assim, funcionrios, fornecedores, consumidores, Estado e outros.

a

18

procura satisfazer as necessidades da gerao atual, sem comprometer a capacidade das geraes futuras de satisfazerem as suas prprias necessidades (WCED, 1991 [1987]). A expresso 'desenvolvimento sustentvel' foi cunhada visando incluir os processos decisrios e polticas baseadas na interdependncia e complementaridade de crescimento econmico e preservao do meio ambiente. Alm disso, o documento mostra a necessidade de reforma das instituies e das leis no mbito da sustentabilidade, a fim de enfrentar os desafios do futuro, com o objetivo global de alcanar a equidade inter e intrageracional (OSORIO; LOBATO; CASTILLO, 2005). Tal definio alvo de constantes crticas em funo da dificuldade de delimitao ou caracterizao das necessidades que ela pressupe que devem ser atendidas. Uma crtica advm do que se tem chamado de tica intergeracional, ou seja, como definir o que deve ser gerenciado dentro de uma gerao e o que perpassa geraes, sendo que as necessidades futuras e os meios para atend-las ainda no podem ser plenamente estabelecidos. H tambm crticas a respeito do conceito de equidade intrageracional por ser subjetivo e por algumas questes que vo alm deste conceito, tais como: como fazer o desenvolvimento chegar a todas as pessoas do mundo? Em que padres de consumo? Em que padres de bem estar? (HOFF, 2008). Laville (2009) comenta que a apario das geraes futuras est diretamente ligada ao fato de que as novas tecnologias geram novos riscos que ameaam, pela primeira vez, a sobrevivncia da humanidade (como o caso da tecnologia nuclear). Disso decorre uma espcie de responsabilidade por antecipao ou, dito de outra forma, uma obrigao em relao prosperidade, de assegurar a existncia de uma humanidade futura. Aps percorrer este caminho, so visualizadas diversas formas de pensamento em torno da problemtica em questo, e a partir de ento, Egri e Pinfield (2001) apresentam trs paradigmas ambientais, a saber: Paradigma social dominante visualiza o progresso ilimitado resultante da explorao de recursos naturais infinitos; Ambientalismo radical v o progresso econmico negligenciado em favor

19

da harmonia com a natureza. Neste raciocnio, complementa Sachs (2001) que seus adeptos teimam em considerar o crescimento econmico como um mal absoluto, quaisquer que sejam as suas modalidades e os usos sociais do seu produto; Ambientalismo renovado considerada uma perspectiva intermediria entre as duas anteriores, onde ocorre um equilbrio entre os interesses da humanidade e da natureza. Viso esta, anloga a da ecosocioeconomia de Sachs (2007), onde o autor defende a combinao dos elementos desenvolvimento econmico, bem estar social, e preservao ambiental. Analogamente a Egri e Pinfield (2001) e Sachs (2007), Vos (2007) aponta a existncia de diferentes paradigmas, a saber: paradigma dominante, o qual assume que a acumulao econmica no presente capaz de compensar o futuro suprindo a destruio causada. Em contrapartida h as verses leves e pesadas da sustentabilidade, onde as leves abordam a conciliao do paradigma dominante (crescimento econmico) com o meio ambiente, exigindo para tal, abordagens ganha ganha4 que resultem em desenvolvimento econmico concomitante a reduo dos impactos ao meio natural. J verses mais pesadas da sustentabilidade vo alm das redues dos impactos de forma isolada, trabalhando a reduo do conjunto. Assim, uma abordagem contempornea, tambm denominada como novo paradigma, ter de respeitar os limites do clima, debatidos por Gore (2006) e Montibeler-Filho (2004), e dos recursos naturais, como discute Bressan (1997); permitir a liberdade de escolhas e oportunidades para os indivduos, conforme defendido por Sen (2000) e, ainda, ser capaz de no negligenciar a perspectiva econmica, to defendida na sociedade contempornea. Portanto, este novo paradigma deve, conforme Abranches (2010), adotar um novo padro de explorao dos recursos naturais, de gerao de energia e de uso da terra; integrar-se dinmica da economia global; ter como alicerces o conhecimento; respeitar as especificidades histricas e estruturais dos pases que compem essa vasta e heterognea regio. A partir da necessidade deste novo paradigma, evidencia-se o termo4 win-win na verso de Porter e van der Linde (1995).

20

'sustentabilidade', o qual sinnimo de equilbrio no contexto do desenvolvimento sustentvel. Ll (1991) discute que embora 'desenvolvimento sustentvel' e 'sustentabilidade' sejam termos comumente utilizados de maneira anloga, no so sinnimos. Para o autor sustentabilidade significa a existncia de condies ecolgicas necessrias para suportar a vida humana em certo nvel de bem estar atravs das futuras geraes. Embora fale em condies ecolgicas, o autor enfatiza a presena de fatores sociais para o sucesso ou fracasso da sustentabilidade, assim, est implcita a habilidade de manter os valores sociais, as tradies e a cultura. Portanto, infere-se que a sustentabilidade enquadra-se no paradigma do ambientalismo renovado de Egri e Pinfield (2001), o qual busca um equilbrio e harmonia entre a vida e as atividades do homem com o meio natural. Munck e Souza (2009a), comentam ainda que sustentabilidade um estado em que uma organizao ou sociedade apresenta em relao a aspectos econmicos, ambientais e sociais. Comumente quando se diz que uma organizao ou uma sociedade sustentvel deseja-se dizer que esta detentora de um determinado estado de sustentabilidade. Assim, sustentvel o que pode ser mantido, ou seja, nada estanque, por isso a sustentabilidade deve ser vista em nveis, conforme abordagem de Van Marrewijk e Werre (2003). Desta forma, o correto dizer que tal organizao ou sociedade detm certo nvel de sustentabilidade. O desenvolvimento sustentvel, portanto, pode ser compreendido, com aporte em Munck e Souza (2009) e Mebratu (1998), como um caminho, ou seja, a forma de desenvolvimento que conduz uma organizao ou uma sociedade a um certo estado de sustentabilidade. Munck e Souza (2009) discutem que o desenvolvimento sustentvel e a sustentabilidade buscam os mesmos objetivos, mas o desenvolvimento sustentvel considerado como uma meta mais ampla que a sustentabilidade. O termo desenvolvimento sustentvel admitido como aquilo a ser alcanado pela soma e equilbrio das aes e processos individuais e organizacionais, j a sustentabilidade compreendida como o equilbrio conquistado em cada ao e processo organizacional que vislumbre preocupaes de longo prazo em seus cotidianos (MUNCK; SOUZA, 2009). Ll (1991) entende o desenvolvimento sustentvel como uma forma de

21

mudana

social

que, mesmo

na

dependncia

dos

meios

tradicionais

de

desenvolvimento, visualiza sempre as mudanas do mundo entre os objetivos e prioridades para a obteno da sustentabilidade de forma contnua. Em analogia a esta colocao, Munck e Souza (2009a) complementam que enquanto a sustentabilidade refere-se capacidade de manter algo em um estado contnuo, o desenvolvimento sustentvel envolve processos integrativos que buscam manter o balano dinmico de um sistema complexo em longo prazo. A partir de ento se pode visualizar a proposio de Gorobets (2011) quando o autor caracteriza um novo paradigma (paradigma ideal) e o paradigma dominante, onde o paradigma ideal aquele baseado na sustentabilidade. Gorobets (2011) defende o novo modelo (abordagem ecocntrica) como ideal para a sociedade, afirmando que a vantagem deste conceito que o desenvolvimento humano com base nos valores no materialistas, socioecolgicos e morais detm potencial ilimitado para o desenvolvimento. Em contraste, o paradigma do desenvolvimento neoclssico dominante dependente de recursos limitados, e a populao, em todas as dimenses do ser humano (intelectual, fsica, psicolgica, etc), esto aptas a enfrentar as rpidas mudanas do ambiente natural e social num mundo globalizado e competitivo. Assim, o paradigma do ambientalismo renovado de Egri e Pinfield (2001), ou paradigma da sustentabilidade, anlogo posio ecocntrica de Gorobets (2011), e visto como aquele capaz de manter um equilbrio entre os diversos interesses, a fim de garantir um desenvolvimento atual sem comprometer o meio ambiente. Esta situao pode ser compreendida como um adequado grau de sustentabilidade. Resgatando novamente Gorobets (2011), quando o mesmo fala no enfrentamento s rpidas mudanas do ambiente natural e social num mundo globalizado e competitivo remete ao cenrio organizacional, o qual foco deste trabalho. Desta forma, na sequncia discutir-se- a sustentabilidade neste carter, denominando-a ento de sustentabilidade organizacional. 2.1 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL - SO Um grande nmero de organizaes, conforme apontado por Scheermesser (2006), tem enfrentando constantes mudanas ambientais, sofrendo presses por

22

parte das legislaes e da sociedade, obrigando-se a buscar alinhamento com a sustentabilidade. Mas um dos principais entraves da sustentabilidade organizacional o confronto da mesma com o aspecto econmico, uma vez que na viso clssica as organizaes tm como funo nica a maximizao do capital dos acionistas. Desta forma, diversos autores (LINS; ZYLBERSZTAJN, 2010; SAVITZ; WEBER, 2006; ELKINGTON, 1999) discutem que a sustentabilidade no vista como uma obrigao, ou um custo e, assim, Laville (2009), compartilhando da mesma viso, discorre que o desenvolvimento sustentvel cria valor para o acionista, atravs da: Antecipao das restries e preveno dos riscos (sociais, ecolgicos, jurdicos e de imagem); Reduo dos custos ligados ao consumo de recursos ou produo de resduos; Inovao pelo aumento da qualidade, tanto dos servios quanto do valor agregado; Diferenciao no mercado e aumento do valor da marca; Melhoria da reputao e fidelizao do pbico; Desempenho econmico e financeiro. As organizaes compreendem pouco a pouco que, cedo ou tarde, todas sero afetadas pelo desenvolvimento sustentvel. [] A compreenso do conceito de desenvolvimento sustentvel e de suas implicaes a primeira etapa da iniciativa. Progressivamente, as empresas comprometem-se a melhor avaliar seus impactos negativos e de multiplicar os positivos: as iniciativas setoriais voluntrias desenvolvem-se para compreender o que o desenvolvimento sustentvel pode significar, muito concretamente, para essa ou aquela indstria (LAVILLE, 2009). Nas ltimas dcadas tem ocorrido uma mudana muito grande no ambiente em que as empresas operam: as empresas que eram vistas apenas como instituies econmicas, com responsabilidades referentes a resolver os problemas econmicos fundamentais (o que, como e para quem produzir) tm presenciado o surgimento de novos papis que devem ser desempenhados, como resultado das alteraes no ambiente em que operam (DONAIRE, 2009) e, neste contexto a sustentabilidade organizacional tem ganhado espao nos debates. Os conceitos de desenvolvimento sustentvel na dcada de 1980 e do Triple

23

Bottom Line (tratado na sequncia deste trabalho) nos anos 1990 tiveram o efeito de alargar a responsabilidade das empresas forando-as a incluir a gesto dos impactos sobre o mundo natural e o mundo social, bem como fatores econmicos. Mais recentemente, esta extenso em responsabilidade corporativa e de gesto tem sido denominada de sustentabilidade organizacional (YOUNG; TILLEY, 2006). O conceito de sustentabilidade organizacional, por vezes tambm denominada por sustentabilidade corporativa ou empresarial, induz a um novo modelo de gesto de negcios que leva em conta, alm da dimenso econmica as dimenses ambiental e social. Tal conceito parte da constatao de que as atividades produtivas geram externalidades positivas e negativas. Assim, esta agenda inicia-se em empresas que entendem que suas atividades impactam o ambiente no qual esto inseridas - seja o meio ambiente, seja o meio social. Por sua vez, a sustentabilidade corporativa [] requer disposio para a quebra de paradigmas (LINS; ZYLBERSZTAJN, 2010). Para Savitz e Weber (2006) o termo sustentabilidade se transformou em mote de ampla gama de causas sociais e ambientais, sobretudo no mundo dos negcios, onde denota uma ideia poderosa e objetiva: empresa sustentvel aquela que gera lucro para os acionistas, ao mesmo tempo em que promovem a interseo entre os interesses de negcios e os interesses do meio ambiente e da sociedade (SAVITZ; WEBER, 2006). Para Lemme (2010) no h definio nica ou consensual para sustentabilidade organizacional, mas a ideia bsica a de que a atividade das empresas desenvolva-se em um contexto socioambiental que condicione a qualidade e a disponibilidade de dois tipos fundamentais de capital, o natural e o humano. No entanto, Lins e Zylbersztajn (2010) destacam que a sustentabilidade organizacional no assistencialismo nem filantropia. Savitz e Weber (2006) complementam a ideia ao colocarem que a sustentabilidade organizacional no simplesmente uma questo de boa cidadania empresarial ganhar pontos por reduzir as emisses txicas da fbrica ou por oferecer benefcios de assistncia mdica aos empregados, e tampouco se trata de uma questo tica de negcios. Ou autores discorrem, ainda, que a sustentabilidade princpio fundamental da gesto inteligente, algo muito fcil de ignorar-se ou de assumir-se como inevitvel num

24

mundo em que o resultado financeiro, geralmente, visto como a nica medida de sucesso. Como discutido anteriormente, com aporte de Munck e Souza (2009; 2009a), assim como em Carvalho e Bacelos (2010), a respeito da sustentabilidade tratar-se de um estado e no de um fenmeno estanque, a sustentabilidade organizacional tambm possui tal caracterstica. A sustentabilidade um fenmeno de difcil mensurao por se tratar de um conceito emergente e carente de instrumentos para tal. Mas no intuito de suprir esta lacuna Van Marrewijk e Werre (2003) criaram uma matriz, a qual classifica as organizaes em nveis de sustentabilidade, concordando assim, com Carvalho e Bacelos (2010) e Munck e Souza (2009; 2009a), ao entender que a sustentabilidade deve ser vista em nveis. Os nveis apresentados por Van Marrewijk e Werre (2003) so: Nvel 0 (pr sustentabilidade): neste nvel no h nenhuma ambio para com a sustentabilidade. No entanto, alguns passos rotulados como sustentabilidade podem ser iniciados quando a organizao recebe presses externas (legislao, presso de consumidores, etc.); Nvel 1: neste nvel a sustentabilidade consiste em proporcionar bem estar para a sociedade, dentro dos limites da legislao. Podem ainda haver aes de caridade. A motivao para a sustentabilidade a percepo desta como um dever e obrigao; Nvel 2: a sustentabilidade consiste na integrao dos aspectos sociais, ticos e ambientais, desde que contribua com o pilar econmico da organizao. A motivao econmica, visando reputao da organizao; Nvel 3: consiste em equilibrar as preocupaes econmicas, sociais e ambientais. As aes vo alm do cumprimento legal e alm das consideraes econmicas. A motivao a considerao de que o potencial humano, a responsabilidade social e o cuidado do planeta so igualmente importantes; Nvel 4: busca o equilbrio, solues funcionais e a criao de valor nas esferas econmica, social e ambiental. Alm disso, objetiva o sinergismo de ganhar juntamente com todas as partes interessadas. A motivao o

25

reconhecimento de que a sustentabilidade importante em si mesma, especialmente porque reconhecida como sendo um progresso inevitvel; Nvel 5: o nvel da sustentabilidade holstica; totalmente integrada e incorporada em todos os aspectos da organizao, visando contribuir para a qualidade e continuidade da vida. A motivao vem da viso da sustentabilidade como nica alternativa, j que todos os seres e fenmenos demais. Conforme explicam Van Marrewijk e Werre (2003) cada nvel inclui e transcende os anteriores. Qualquer organizao tem a opo de escolher um nvel com base em sua conscincia, em seus sistemas de valores, e nas circunstncias. Cada nvel ir resultar em prticas de negcios e desenvolvimento institucional que demonstram os diferentes nveis de sustentabilidade. No Quadro 3, so apresentadas em detalhes as caractersticas de cada nvel. so mutuamente interdependentes. Cada pessoa ou organizao, portanto, tem uma responsabilidade universal para com os

NVEL 0 Definio No h ambio em relao a sustentabilidade

NVEL 1 Consiste em proporcionar bem estar a sociedade, dentro dos limites legais

NVEL 2 Consiste na integrao dos pilares social, tico e ambiental desde que contribuam para o econmico

NVEL 3 Consiste no equilbrio dos pilares econmico, social e ambiental. Apresenta iniciativas que vo alm do econmico Valores organizacionais quanto a importncia dos pilares social e ambiental

NVEL 4 Busca o equilbrio dos pilares econmico, social e ambiental em uma sinergia, com todos os interessados Valores organizacionais de que a sustentabilidade uma tendncia inevitvel

NVEL 5 A sustentabilidade est totalmente integrada e incorporada em todos os aspectos da organizao

Motivadores internos

A conscincia de que a sustentabilidade poderia aumentar o poder pessoal (atravs da reputao, por ex.)

O senso de dever moral. A sustentabilidade percebida como um dever

A conscincia nos negcios para a SO: a sustentabilidade promovida quando pensamos em contribuir para o sucesso pessoal e econmico Critrio financeiro: maior lucro esperado sobre o investimento

Convico de que em uma escala mundial a sustentabilidade a nica alternativa, j que todos os seres e fenmenos so mutuamente interdependentes De acordo, e em favor dos interesses holsticos para a sobrevivncia da vida no planeta

Critrios de deciso

Impacto das decises sobre o poder pessoal

A deciso deve ser tomada pela autoridade correta de acordo com os procedimentos adequados

Baseado nas pessoas, no planeta e no econmico, e ainda, em alguns casos, decidido aps consenso de todos os interessados

Deciso equilibrada, funcional, considerando todas as competncias disponveis e consideraes de longo prazo

(Continua...)

26 (...Continuao)ECONMICO Preos baseados em Valor dos acionistas O que for possvel lucrar Os shareholders so os nicos a serem considerados Preo de custo com acrscimo Mantm os proprietrios satisfeitos Valor de mercado Preo justo Maximizar o valor dos shareholders; e maximizar a percepo de potenciais novos shareholders Gesto pr ativa das relaes para assegurar financiamentos a custos mnimos Balanceia os interesses dos shareholders e dos demais stakeholders Valor percebido Promover o aumento do ganho para acionistas e stakeholders Preo justo para os proprietrios, sem ter aes negociadas

Relaes com investimentos

- Manter os De acordo com a investidores sem legislao interferir pertinente - Possibilidade de manipulao de informaes

- Relao com stakeholders - Troca de informaes sociais e ambientais - Gesto participativa

Informao completa sobre desempenho sustentvel corporativo

PLANETA Gesto ambiental Ambientes so explorados no curto prazo com ganhos sem preocupao com as consequncias a longo prazo Cumprimento das normas e aplicao de melhorias simples Medidas ambientais devem melhorar diretamente ou indiretamente a rentabilidade Ecoeficincia (Conceito da WBCSD) - Minimizar o impacto sobre o ambiente - Uso de viso sistmica Busca alcanar impacto zero sobre o meio ambiente

Desenvolvimento local

- Conformidade com a legislao - Aes de caridade

- Projetos de alta visibilidade - Impulsionar a reputao PESSOAS

Apoio ao desenvolvimento local

Abordagem de ganhar juntos (stakeholders e shareholders)

Gesto de pessoas Ambiente de trabalho

- Autocrtico - Explorador - Superviso permanente - Comunicao de cima para baixo - Risco de explorao dos trabalhadores

- Privao de liberdade - Autoritarista - Cumplicidade: conhecendo os riscos fsicos - Normatizao do trabalho

- Sustentadora - Apoiadora Visa relao de custo e benefcio: aes para melhorar a motivao dos funcionrios, a fim de aumentar a produtividade e diminuir a rotatividade de funcionrios

- Colegiada - Participativa - Esforo para aumentar o bem estar pessoal - A cultura corporativa muitas vezes considerada um dos principais temas

- Motivacional - Interativa Alinhamento individual e coletivo das necessidades e instalaes, apoio e dedicao a motivao individual

Segurana e sade

Resposta a problemas crticos

- De acordo com Avaliao do as custo e benefcio regulamentaes para melhorias - Inventrio de problemas rotineiros e respostas sistemticas Homogeneizao S recebe da fora de ateno quando trabalho incrementa os resultados Cdigo de tica Pragmatismo a nica forma correta de lidar com colaboradores

Sistema de gesto de segurana e sade, incluindo as dimenses scio psicolgicas Polticas para a emancipao das mulheres, afro descendentes e deficientes Imperialismo tico: atuar internamente e externamente a organizao de forma tica

Poltica pr ativa ligada gesto de pessoas

Diversidade

Mulheres e minorias em cargos de gesto (desde que com qualificao) Aplicar competncias tcnicas adequadas para introduzir melhorias locais Polticas pr ativas para a introduo de melhores instituies em todo o mundo

Trabalho tico e globalizao (por ex. Suborno e trabalho infantil)

(Continua...)

27 (...Continuao)Consumidores Vtimas Orientao para produo empurrada Orientada para o mercado mas ainda com produo empurrada Anlise do cliente Verdadeiramente Integrao entre enquanto ser orientada para o produtor e humano cliente: por consumidor exemplo, cocriao de design - Parcerias estratgicas com abordagem de ganho mtuo - Controle de qualidade sistmica, verificados externamente Integrao da cadeia de suprimentos

Fornecedores

So os fornecedores quem tentam chegar at a organizao

- O mnimo possvel - Foco em economias de escala e integrao vertical (hierarquia) - Lealdade - Tradio

- Sub contratao Controle de com base em processos e contratos de auditoria interna custos rigoroso, com base na abordagem ganha perde

Quadro 3: Nveis de sustentabilidade organizacional. Fonte: Van Marrewijk e Werre (2003).

Considerando os nveis de sustentabilidade organizacional apresentados por Van Marrewijk e Werre (2003) refora-se a colocao de Munck e Souza (2009a) de que a sustentabilidade deve ser vista em nveis e, por isto, incoerente caracterizar uma organizao apenas como sustentvel ou no. Deve-se portanto apontar que nvel de sustentabilidade tal organizao desfruta. Aps esta reviso resgata-se Jamali (2006), para quem a sustentabilidade organizacional faz parte da realizao da sustentabilidade holstica, que um estado de sustentabilidade inerente a sociedade, ou seja, um grau satisfatrio de sustentabilidade no qual os processos econmicos so tratados de forma tica, com manuteno da capacidade de suporte das atividades humanas por parte dos ecossistemas naturais e equidade social. Considera-se, ainda, adequada a concluso de Souza (2010) sobre o conceito:Ela [a sustentabilidade organizacional] dual, uma vez que precisa ser crtica em termos tericos e funcionalista em termos prticos. Assume uma identidade multifacetada, pois positivista, por preocupar-se com as anlises cientficas e os choques filosficos entre economia e ecologia e, tambm normativa, por estar interessada nos acordos e propostas diretas e indiretamente relacionados s organizaes que contemplem em seus discursos consideraes sobre o desenvolvimento sustentvel. Ela procura o equilbrio de cada sistema de ao organizacional, a fim de que esses equilbrios sejam somados e interagidos em prol de um balanceado desenvolvimento sustentvel (SOUZA, 2010).

Ainda que, de domnio das bases tericas para a discusso da sustentabilidade organizacional preciso discutir sua operacionalizao e, assim, destacam-se modelos de hierarquizao para viabilizao deste conceito: o Triple

28

Bottom Line, Natural Step e Ecological Footprint, onde: O Natural Step, comenta Uphan (2000), um modelo orientador de decises voltadas a sustentabilidade scio ecolgica, onde todos devem ser capazes de concordar com um mnimo de exigncias para a sustentabilidade. Visualiza um sistema como sustentvel quando: 1) recursos naturais extrados no sejam em altas concentraes aumentando sistematicamente na biosfera (camada ideal que forma em redor da crosta terrestre o conjunto dos seres vivo); 2) substncias produzidas pelo homem no devem aumentar sistematicamente na biosfera; 3) as bases fsicas para produo e diversidade da natureza no devem ser deterioradas; 4) aumentar a eficincia no uso de recursos e respeitar as necessidades humanas; O Ecological Footprint, explica Klein-Banai e Theis (2011), uma ferramenta til para mensurar os recursos necessrios para suprir uma dada populao e absorver seus resduos. Conforme Meadows, Randers e Meadows (2007), se esta relao (o que consumido e o que necessrio para absorver os resduos) for maior que a capacidade de regenerao do ecossistema, h um dficit, ou seja, a pegada ecolgica est aumentando, caminhando ento para a extino deste ecossistema, caracterizando uma situao insustentvel em longo prazo; Jeurissen (2000) afirma que segundo o Triple Bottom Line, as organizaes devem desviar seu foco dos aspectos meramente econmicos voltando-os tambm para os ambientais e sociais; Sem estabelecer julgamentos a respeito de qual das metodologias citadas melhor, o presente trabalho optou por adotar o Triple Bottom Line como modelo orientador, uma vez que concebe os fenmenos diretamente relacionados ao ambiente organizacional e, ainda por sua considervel utilizao em trabalhos cientficos. Em um carter mais pragmtico pode-se citar Willard (2002) que discute o Triple Bottom Line em linguagem empresarial mostrando seus benefcios para as prioridades em curto e longo prazo. Desta forma, na sequncia, ser apresentado o modelo hierarquizador elencado como mais adequado para esta pesquisa.

29

2.2 TRIPLE BOTTOM LINE TBL No contexto da sustentabilidade organizacional, evidencia-se o trip da sustentabilidade, ou Triple Bottom Line TBL, na expresso original cunhada por John Elkington em 1999, para quem o modelo de negcios tradicional, que s considerava fatores econmicos na avaliao de uma empresa, expande-se para um novo modelo ao contemplar a performance ambiental e social da companhia, alm da financeira. O Triple Bottom Line surge a partir da Responsabilidade Social Corporativa, ou Empresarial RSC/RSE, motivo este, pelo qual, estar-se- discutindo esta caminhada histrica da RSC at o Triple Bottom Line. Cajazeiras e Barbieri (2009) explicam que foi a partir de Friedman (1982) que o debate sobre a Responsabilidade Social Empresarial passou a ganhar espao nos debates. A partir da viso de Friedman (1982) as organizaes podem ser visualizadas a partir de trs abordagens, sendo estas, a do acionista, dos stakeholders e do contrato social, onde: A teoria do acionista uma viso clssica, em que o nico objetivo da organizao a maximizao dos lucros, caminhando, assim, de encontro aos interesses de seus acionistas. Neste ponto de vista, atividades relacionadas a RSC cabem unicamente ao Estado; Em contrapartida, a abordagem dos stakeholders defende que as organizaes no detm responsabilidades apenas perante seus acionistas, mas so igualmente responsveis mediante os stakeholders, em uma situao de equilbrio de interesses; Ainda outra viso a teoria contratualista, a qual considera que a sociedade e o governo tm suas origens em um contrato hipottico, o que permite a passagem de um Estado de natureza para um Estado de direito. Neste contexto a natureza uma fico construda para indicar uma situao anterior ao contrato, onde todos so inimigos e no h justia. Para que haja paz a lei deve ser colocada na mo de todos, para que cada um tenha poder sobre os outros, mas no um poder absoluto. Muito discute-se sobre qual a abordagem mais adequada para as organizaes, uma vez que para tal julgamento necessrio adentrar nos

30

pressupostos conceituais e ticos de cada indivduo. Contudo, ao analisar a abordagem do acionista, uma viso tipicamente capitalista, as organizaes esto em uma onda de adaptaes ao mercado, onde a promoo de responsabilidade social legitima a imagem da organizao, conferindo-lhe maior lucratividade, conforme discutido por bius e Alas (2009). Assim a teoria do acionista levada a prova, pois nega uma atitude que at ento era vista como custo, ao analisar apenas o lado do capital, e agora pode ser um investimento passvel de valiosos retornos. Novas abordagens vm sendo gradativamente utilizadas nas organizaes e passam a fazer parte dos debates, assim, Donaire (2009) comenta que a RSC, a qual excede a produo de bens e servios, tem se intensificado nas ltimas dcadas, notadamente a partir dos anos 60, em resposta s mudanas ocorridas nos valores de nossa sociedade. Mudanas essas que incluem a responsabilidade de ajudar a sociedade a resolver alguns de seus problemas sociais, muitos dos quais as prprias organizaes ajudaram a criar. Na perspectiva da teoria contratualista, Donaire (2009) explica que, este novo cenrio se justifica atravs da liberdade que a sociedade concede empresa para existir. Pode-se ento, segundo o autor, considerar a existncia de um contrato social em que as empresas tem a liberdade de existir e trabalhar por um objetivo legtimo, sendo ento o pagamento desta liberdade a contribuio da empresa para com a sociedade. Savitz e Weber (2006), Romm (2004) e Elkington (1999) demonstram a insero das organizaes na perspectiva contratualista, apontando ento as respostas das organizaes para a sociedade. Neste cenrio Elkington (1999) fundamenta o Triple Bottom Line, tambm denominado de 3 Ps (People, Planet and Proift), como forma de compreenso das bases do conceito em discusso. Brown, Dillard e Marshall (2006), apontam o Triple Bottom Line como um veculo emergente de conceitualizao para a articulao social corporativa, ambiental e desempenho econmico. Decorrncia direta da necessidade de equilibro foi a difuso do conceito do Triple Bottom Line, que surgiu a partir da conhecida expresso bottom line, utilizada pelos profissionais de finanas para designar o resultado lquido de uma empresa. Assim, o termo Triple Bottom Line passou a indicar a interao entre os resultados

31

financeiros, ambientais e sociais na mensurao do desempenho corporativo. O conceito do Triple Bottom Line ressalta que a sustentao dos resultados das empresas no longo prazo depende da conservao e do desenvolvimento das diversas formas de capital, no podendo ser definido como lucro um resultado calculado antes da considerao das redues na base do capital (LEMME, 2010). O Triple Bottom Line, ento, divide sustentabilidade em trs pilares fundamentais, sendo estes, o pilar econmico, o pilar ambiental e o pilar social, onde, atravs do desenvolvimento destes trs pilares, Elkington (1999) aponta que a organizao capaz de atingir um estado de sustentabilidade, ou seja, a principal evidncia deste modelo que a organizao no deve basear suas decises em apenas um dos pilares, pois conforme comenta Laville (2009), isto leva ao insucesso de qualquer estratgia organizacional em longo prazo. A partir de ento, pode-se inferir que em termos simples o Triple Bottom Line centra-se no apenas sobre o valor econmico das organizaes, mas tambm sobre o valor ambiental e social, ou seja, prope uma estrutura em pilares, onde cada um responsvel por uma perspectiva para atingir um estado de sustentabilidade. J em 1999 Elkington (1999) colocava que na medida em que se caminhava para o terceiro milnio, estava-se embarcando em uma revoluo cultural global, onde negcios, muito mais do que os governos ou organizaes nogovernamentais (ONGs), sero os condutores deste processo de mudana. Ainda falando na diviso da sustentabilidade em pilares, Sachs (1990) aborda o ecodesenvolvimento, uma abordagem que visa uma juno mais equilibrada dos fatores de produo: menos capital, mais conhecimento e uma organizao do territrio mais harmoniosa. Brseke (1994) explica que Ignacy Sachs formulou os princpios bsicos desta nova viso do desenvolvimento, que integrou basicamente seis aspectos, que deveriam guiar os caminhos do desenvolvimento: Satisfao das necessidades bsicas; Solidariedade com as geraes futuras; Participao da populao envolvida; Preservao dos recursos naturais e do meio ambiente em geral; Elaborao de um sistema social garantindo emprego, segurana social e, respeito a outras culturas; e

32

Programas de educao. Desdobrando estes aspectos, Mantovaneli-Jnior e Sampaio (2006) comentam as cinco categorias (indissociveis) apontadas por Sachs, as quais, bastante teis objetivando tornar didtica a compreenso dos desafios que se impem temtica do desenvolvimento: Social: procurando explorar o desafio da transformao dos padres com que a sociedade se interpreta e se transforma rumo a uma ideia no materialista e utilitarista do que seria a sociedade ideal; Espacial: expressa o desafio da reelaborao de uma configurao ruralurbana mais equilibrada, uma melhor distribuio territorial bem como capaz de respeitar as identidades a elas subjacentes; Cultural: ilustra o desafio de se construir uma ideia de modernidade ou mudana social ancorada em referenciais endgenos; Econmica: situaria o desafio fundamental do rompimento com a lgica colonial dos sistemas econmicos sobre as demais esferas da vida associada, ou seja, da reinsero dos sistemas organizativos de base econmica em um sistema mais amplo, no caso o sistema social; Ecolgica: expressaria o desafio de se relacionar os processos de mudana social, criao e difuso tecnolgica com a capacidade de carga da nave me terra. Embora as categorias do desenvolvimento sustentvel apontadas por Sachs sejam uma completa construo capaz de abranger a complexidade da sustentabilidade, compreende-se que os pilares da sustentabilidade de Elkington (1999), sejam capazes de abarcar todas estas categorias. A dimenso cultural de Sachs est inerentemente relacionada com o pilar social do Triple Bottom Line, e a dimenso espacial de Sachs, ao tratar de distribuio territorial e respeito s identidades, pode ser desenvolvida tambm com o avano do pilar social, o qual detm o potencial de elevar o desenvolvimento intelectual, moral e tico do ser humano. Portanto, uma vez que a proposio do Triple Bottom Line concebida diretamente para o contexto organizacional, opta-se por adotar esta abordagem como balizadora do presente estudo.

33

possvel ainda, encontrar na literatura diversos modelos hierarquizadores da sustentabilidade, assim, Louette (2007) faz um levantamento de diversos princpios e diretrizes de governana corporativa e setorial e, ainda, instrumentos de gesto voltados a sustentabilidade, onde os mesmos alternam entre si a apresentao de diversos pilares, onde alm do econmico, ambiental e social possvel deparar-se com pilares como governana corporativa e tica. Acredita-se, contudo, que ao desenvolver os pilares sugeridos pelo Triple Bottom Line, a tica e a governana corporativa esto implicitamente presentes e desta forma atuaro na organizao sem a necessidade de denominar pilares especficos para estes fenmenos. No se pode negar que o modelo desenvolvido por Elkington (1999) no universalmente aceito, uma vez que recebe crticas como as de Norman e MacDonald (2004). Embora estes autores reconheam a amplitude de uso do modelo, inclusive por governos, partidos polticos, ONGs e organizaes ativistas, apontam uma srie de crticas. Segundo os autores, mediante esta rpida aceitao do Triple Bottom Line, preocupante a escassez de anlises acadmicas em torno do assunto e, assim, postam os seguintes apontamentos: Reivindicaes de mensurao: Poder-se-ia apontar que a inovao do Triple Bottom Line a introduo da mensurao, contudo, os autores contestam esta assertiva, uma vez que as medies so feitas por outras metodologias como GRI, AA1000, etc. Questiona-se, ainda, a efetividade das medies para assuntos qualitativos e at ento sem histrico de medies, como a tica, por exemplo; ainda que se chegue a resultados numricos, estes no so vlidos para contabilidade e finanas e, assim, uma dificuldade dizer o quanto bom ou ruins so; Reivindicaes de agregao: O Triple Bottom Line defende que as organizaes tm responsabilidades sociais que vo alm da maximizao do valor para o acionista, mas fato que muitos usos do Triple Bottom Line so simplesmente sinnimos de responsabilidade social corporativa, assim, os autores apontam que o Triple Bottom Line aparenta tratar (acusar) as organizaes como se elas ficassem apenas no pilar econmico, tendo o valor para o acionista como o nico pilar

34

relevante. Mas argumenta-se que mesmo o puro maximizador de lucros sabe que uma organizao no pode operar desta forma. Assim, a crtica que se faz, que muitas das informaes que compem qualquer relatrio ou clculo relativo ao Triple Bottom Line j figura nas deliberaes dos planejadores estratgicos e mesmo na maioria das corporaes "single bottom line" (aquelas voltadas apenas para o pilar econmico). Os autores destacam no afirmarem que a maioria das organizaes est operando da forma como os defensores do Triple Bottom Line gostariam, mas se o mesmo fosse elaborado de forma mais plausvel, de modo que os gestores no o achassem invivel, teria maior aceitao; Reivindicaes de obrigaes sociais: O Triple Bottom Line prev que as organizaes tm a obrigao de maximizar o seu pilar social, e mensuraes so necessrias para identificar o quo bem desempenham esta obrigao. Norman e MacDonald (2004) apontam que embora a organizao no tenha um sistema voltado ao Triple Bottom Line, a maioria dos dados a serem relatados no pilar social j existe, ainda que pulverizados ao longo dos departamentos da organizao, e os autores ressalvam que muitas das informaes que compe qualquer relatrio ou clculo referente ao Triple Bottom Line j figura nas deliberaes dos planejadores estratgicos e gerentes, mesmo na maioria das organizaes no orientadas pelo Triple Bottom Line. Reivindicaes de transparncia: Todos aceitam que preciso ter transparncia nas informaes relatadas, mas a questo : quais as informaes que os stakeholders tm direito de saber? Como justificar tais reivindicaes, e quando legtimo divulgar estas informaes mantendo os segredos de agentes de fora, como fornecedores? Os autores apontam no ter encontrado nenhuma orientao sobre isto na literatura referente ao Triple Bottom Line. A partir das pontuaes, para os autores, no h sentido significativo no Triple Bottom Line, o qual trata-se apenas de um jogo de interesses, consistindo uma busca por reputao. A empresa busca divulgar apenas alguns dados potenciais relevantes para diferentes grupos de interesses, sendo fcil para uma

35

empresa imprudente parecer comprometida. Apesar das crticas, uma vez que o Triple Bottom Line fornece diretrizes para que as organizaes abordem a sustentabilidade, acredita-se que o mesmo seja consistente com os objetivos deste trabalho. Reitera-se ainda, que a forma como utiliz-lo est nas mos dos usurios. Toda abordagem tem carter multifacetado, em que seus diversos usos no dependem do seu criador. Desta forma, sendo o Triple Bottom Line um modelo concebido para o mbito organizacional e amplamente aceito por diversos autores (CALLADO, 2010; HOFF, 2010; DILLICK, HOCKERTS, 2002) e, ainda, presente em relevantes obras sobre o assunto, como as de Henriques e Richardson (2004) e Savitz e Weber (2006), opta-se pelo uso do Triple Bottom Line como orientador deste trabalho. Contudo, ainda que o Triple Bottom Line seja um modelo de hierarquizao, o qual apresenta pilares direcionadores para o trato da sustentabilidade organizacional, o estudo da sustentabilidade organizacional carece de instrumentos e ferramentas de gesto que permitam sua operacionalizao, e assim pode-se conceber e discutir instrumentos e metodologias para tal, a saber: O Instrumento para Avaliao da Sustentabilidade e Planejamento Estratgico IASPE, editado pela Fundao Dom Cabral FDC, sintetiza a compreenso histrica e das tendncias futuras (estado da arte) de articulao entre os conceitos e prticas sobre Sustentabilidade e Planejamento Estratgico (SPE), possibilitando, dessa maneira, o estabelecimento de uma pauta para o encontro entre as premissas do movimento pelo desenvolvimento sustentvel e a funo de planejamento nas organizaes (LOUETTE, 2010); O instrumento est estruturado com base em um biograma, no qual para cada organismo h uma srie de perguntas abordando itens que identificam o nvel de permeabilidade da funo de governana sustentabilidade, medindo a aplicabilidade da pergunta em relao realidade da empresa e o nvel de internalizao do item avaliado. Os resultados que podem ser associados diretamente com a utilizao deste instrumento Adequao so: do Promoo da longevidade estratgico do aos empreendimento; preceitos da planejamento

36

sustentabilidade; Possibilidade de a organizao se tornar referncia no tema. Uma organizao pode se tornar referncia em algum aspecto da SPE, por meio de reconhecimentos formais, como prmios de grande repercusso, notoriedade na mdia especializada, convite em eventos oficiais de instituies renomadas para apresentao de experincias e/ou recebimento de homenagens especiais, e relatos de cases em publicaes de prestgio; Projeto SIGMA Sustainability Integrated Guidelines for Management editado pela British Standards Institution Forum For the Future Accountability um conjunto de diretrizes e ferramentas para empresas que visam contribuir efetivamente para o desenvolvimento sustentvel. As diretrizes consistem em dois elementos centrais: Gerenciamento holstico de cinco diferentes tipos de capital (construdo, financeiro, humano, social e natural) que refletem os impactos e a riqueza da organizao como um todo; Exerccio das prticas responsveis, transparncia e ateno para com parceiros (stakeholders) e respeito a regras e normatizaes relevantes. Mantm contato com sistemas e estruturas de gerenciamento existentes, como a ISO 140015, Investors in People6, a srie ISO 90007, o OHSAS 180018 e o AA 10009, permitindo assim a compatibilidade com outros sistemas existentes e ajudando as organizaes a crescer com base no que j possuem em operao;

5 A srie de normas ISO 14000 tem como objetivo central um Sistema de Gesto Ambiental que auxilie as organizaes a cumprirem seus compromissos assumidos com o meio ambiente (VALLE, 2000). 6 Padro de gesto de recursos humanos, passvel de certificao, administrado por uma empresa privada (LOUETTE, 2010). 7 Segundo Valle (2000) as normas ISO 9000 servem de base para a Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade. 8 Norma voltada segurana e sade ocupacional. passvel de auditoria e certificao (LOUETTE, 2010). 9 uma normalizao geralmente aplicvel para avaliar, atestar e fortalecer a credibilidade e qualidade do informe de sustentabilidade de uma organizao e de seus processos, sistemas e competncias subjacentes. Fornece orientao sobre elementos chave do processo de certificao.

37

Por fim, apresenta-se um modelo de sustentabilidade baseado em Elkington (1999) e Savitz e Weber (2006), o qual formulado por Dias et al. (2011), e posteriormente incrementado por Munck, Munck e Souza (2011). Tal modelo baseado no Triple Bottom Line, compreendendo cada pilar como uma sustentabilidade viabilizadora da sustentabilidade organizacional. Mediante os trs modelos de instrumentalizao da sustentabilidade organizacional apresentados, ainda que sem tecer julgamentos, opta-se pelo modelo sumarizado por Dias et al. (2011) para orientar o presente trabalho, uma vez que o mesmo concebido a partir de total integrao com o Triple Bottom Line e, ainda, foi concebido exclusivamente para trabalhar-se com a sustentabilidade organizacional. Desta forma, na seo seguinte tal modelo ser apresentado de forma detalhada. 2.3 MODELO DE SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL Antes de tratar do modelo de sustentabilidade em especfico, faz-se necessria a construo de trs sustentabilidades organizacionais, as quais daro suporte ao modelo. Sustentabilidades estas que so construdas a partir dos trs pilares do Triple Bottom Line. A partir dos construtos de vrios autores (SAVITZ; WEBER, 2006; ELKINGTON, 1999; SOUZA, 2010; MUNCK; MUNCK; SOUZA, 2011; DIAS et al., 2011), visando a integrao dos trs pilares, os mesmos so visualizados desenvolvidas, como so trs sustentabilidades, de as quais, um se adequadamente estado de capazes proporcionar satisfatrio

sustentabilidade organizacional. Assim, as trs sustentabilidades so denominadas como: sustentabilidade organizacional econmica, sustentabilidade organizacional ambiental e sustentabilidade organizacional social. O embasamento desta construo da sustentabilidade organizacional constituda por sua vez pelas trs sustentabilidades citadas pode ser encontrado ainda em diversos outros autores (DILLICK; HOCKERTS, 2002; JAMALI, 2006; KRANJC; GLAVIC, 2005; CALLADO, 2010), as quais podem ser assim definidas: A sustentabilidade organizacional econmica abrange tpicos como competitividade, oferta de empregos, penetrao em novos mercados e lucratividade voltada para o longo prazo. cada vez mais, entendida

38

como aquela que gera valor adicionado ao invs de uma simples modalidade de contabilidade econmica (SOUZA, 2010); A sustentabilidade organizacional ambiental, de acordo com observaes de Callado (2010), considera principalmente aspectos associados aos recursos naturais e questes voltadas aos impactos causados por aes de empresas a esses recursos. Souza (2010) acrescenta, ainda, a preveno de impactos gerados pelas organizaes nos sistemas naturais; A sustentabilidade organizacional social contempla o impacto que as organizaes geram nos sistemas sociais por meio de suas atividades operacionais (SOUZA, 2010). Para Callado (2010) a sustentabilidade social envolve, ainda, aspectos de equidade e qualidade de vida. A partir da compreenso das trs sustentabilidades e, ainda, tendo sido citados os trs fenmenos de relacionamento, possvel entender o modelo de sustentabilidade organizacional apresentado na sequncia, o qual propem-se a oferecer diretrizes para a gesto da sustentabilidade organizacional. O trabalho de Dias et al. (2011) propem uma estrutura conceitual (framework) capaz de representar a integrao propiciadora de uma melhor compreenso da sustentabilidade em contexto organizacional, a qual apresentada na Ilustrao 1.

39

Ilustrao 1: Framework da sustentabilidade organizacional. Fonte: Dias et al. (2011).

Dias et al. (2011) explicam que os componentes da framework devem estar alinhados, uma vez que os processos ocorrem em virtude de sua relao balanceada com os ambientes externo e interno, assim como apregoa Elkington (1999) em relao ao Triple Bottom Line. A framework apresentada na Ilustrao 1 apresenta uma perspectiva sistmica, que delineia a interdependncia dos elementos da estrutura, em que o mnimo abalo de um dos elementos capaz de desbalancear toda a estrutura. por este motivo que a estrutura, embora graficamente lembre uma estrutura hierrquica, no possui nenhuma pretenso desta natureza. Desta forma, este carter sistmico representado pelas setas duplas, nas quais se evidencia a interdependncia dos elementos, bem como suas interaes, as quais ocorrem nos dois sentidos, e todos os elementos so dependentes um do outro. Assim, enfatizam Dias et al. (2011) que, para o acontecimento da sustentabilidade organizacional preciso haver o desenvolvimento balanceado das sustentabilidades organizacionais econmica, ambiental e social. A partir da interao, duas a duas, destas sustentabilidades surgem os fenmenos de relacionamento, construto este tambm abordado por Elkington (1999) e Savitz e

40

Weber

(2006).

Tais

fenmenos

de

relacionamento

so

viabilizadores

do

desenvolvimento otimizado das trs sustentabilidades que os originaram, e so estes: ecoeficincia, insero socioeconmica, e justia socioambiental. Os conceitos da framework so apresentados no Quadro 4.DESCRIO Representao sistmica do equilbrio entre as sustentabilidades econmica, ambiental e social. Neste contexto, entende-se por equilbrio o balanceamento de investimentos e resultados nas trs sustentabilidades (econmica, ambiental e social) em acordo com os objetivos organizacionais. Por representao sistmica, o entendimento a conjuno das trs sustentabilidades, resultando assim a sustentabilidade organizacional. Sustentabilidade Subsistema da sustentabilidade organizacional que representa a realizao Organizacional da ecoeficincia e da insero socioeconmica. Entende-se por realizao, Econmica o alcance dos indicadores definidos para medio da ecoeficincia e da insero socioeconmica. Sustentabilidade Subsistema da sustentabilidade organizacional que representa a realizao Organizacional da justia socioambiental e ecoeficincia. Entende-se por realizao, o Ambiental alcance dos indicadores definidos para medio da justia socioambiental e ecoeficincia. Sustentabilidade Subsistema da sustentabilidade organizacional que representa a realizao Organizacional Social da justia socioambiental e insero socioeconmica. Entende-se por realizao, o alcance dos indicadores definidos para medio da justia socioambiental e insero socioeconmica. Ecoeficincia Componente da sustentabilidade organizacional que combina o desenvolvimento ambiental com o desenvolvimento econmico, ao mesmo tempo em que reduz os impactos ambientais e promove a utilizao racional dos recursos naturais. Insero Componente da sustentabilidade organizacional com influncia no ambiente Socioeconmica interno e externo, que garante, aos indivduos, recursos suficientes para o seu acesso a oportunidades e desenvolvimento equitativo frente aos objetivos organizacionais. Justia Componente da sustentabilidade organizacional que assegura aos Socioambiental indivduos o recebimento equilibrado e contextual dos malefcios e benefcios sociais e ambientais advindos das atividades organizacionais. Quadro 4: Conceitos da framework de sustentabilidade organizacional. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Munck, Munck e Souza (2011), Elkington (1999), Savitz e Weber (2006), e Maggi (2006). CONCEITO Sustentabilidade Organizacional

Destaca-se, ainda, que a framework apresenta um estgio ideal de desenvolvimento, contudo, as organizaes podem iniciar o processo de desenvolvimento buscando o equilbrio proposto pela estrutura apresentada ou tomando-a como referncia. Portanto, as organizaes no iniciam o processo do zero, uma vez que os recursos j existentes so incorporados ao processo, assim, sendo estes, j desenvolvidos em maior ou menor grau, necessitaro de esforos em diferentes medidas. No entanto, observa-se que, ao buscar a sustentabilidade organizacional, no permitido organizao trabalhar apenas em um dos

41

elementos isoladamente, haja vista que a estrutura se constri de forma integral e sistmica, pois a framework propem a construo e desenvolvimento dos elementos de forma concomitante. Ainda em relao a framework, faz-se necessrio ressaltar que a mesma segue o paradigma ganha ganha, ou seja, trabalhando-se a sustentabilidade organizacional, atravs dos pilares do Triple Bottom Line (agora entendidos como sustentabilidades) e dos fenmenos de relacionamento, o ganho abrange tanto organizao quanto stakeholders (incluindo sociedade e ambiente). Neste paradigma as sustentabilidades econmica, ambiental e social esto, ao menos em partes, em harmonia uma com a outra e, assim, uma pode ser visualizada como promotora das demais, conforme a perspectiva sistmica sugerida. Hahn et al. (2010) apontam que a maioria dos autores que trabalham a sustentabilidade organizacional seguem a viso ganha ganha, contudo, advertem para os trade-offs e conflitos existentes neste cenrio. Antes de avanar nesta discusso preciso clarificar o conceito de trade-offs, e assim, busca-se primeiramente a conceituao tradicional da estratgia onde, Teixeira e Paiva (2008) apontam que, os trade-offs podem ser descritos como as incompatibilidades operacionais existentes entre diferentes critrios. Especificamente no mbito da sustentabilidade Hahn et al. (2010) entendem trade-offs como situaes onde as sustentabilidades econmica, ambiental e social no podem ser alcanados concomitantemente, econmicas. Os trade-offs, em relao a sustentabilidade organizacional, podem ser classificados em trs nveis, a saber (HAHN et al., 2010): Nvel individual: refere-se s decises dos gestores, as quais so baseadas em suas percepes e atitudes; assim como seus valores e preferncias; Nvel organizacional: diz respeito ao papel das organizaes em meio sustentabilidade. De um lado tm-se a maioria dos autores que tratam da sustentabilidade organizacional defendendo o paradigma ganha ganha atravs da viso baseada em recursos. Por outro lado, h autores que contestando, assim, o paradigma ganha ganha, principalmente no que diz respeito as relaes entre questes econmicas e no

42

questionam se o desempenho ambiental e/ou social diferenciado compensa financeiramente; Nvel industrial: vai alm da organizao como indivduo, analisando grupos industriais e outros indivduos relevantes, como organizaes regulamentadoras ou ONGs, mas ao mesmo tempo a formao destas redes e parcerias pode ser acompanhada de diversos conflitos; Nvel social: refere-se aos conflitos relativos contribuio das organizaes para a sustentabilidade da sociedade. Este nvel, portanto, refere-se a discusso do nvel micro e macro, que esto relacionadas a noo de desenvolvimento sustentvel (considerando o conceito do Relatrio Brundtland), o qual seu conceito refere-se ao nvel social. Um importante trade-off deste nvel diz respeito aos conflitos de equidade inter e intra geracionais, conforme j abordado por Hoff (2008). O paradigma ganha ganha comumente refere-se a ganhos econmicos de forma direta (gerao de capital), como comenta Scheermesser (2006), ao dizer que as companhias acreditam que os custos para gerir o ambiental e o social ultrapassam os benefcios. Contudo, destaca-se que ganhos podem ser tambm intangveis, como aqueles referentes legitimao, ganho de confiana (tanto no ambiente interno quanto por parte dos stakeholders e clientes), ganho de capital intelectual e desenvolvimento de competncias, entre outros. Desta forma, preciso considerar que o desenvolvimento das sustentabilidades ambiental e social podem no ter efeito direto na sustentabilidade econmica, do ponto de vista do incremento de capital em curto prazo, contudo, pode implicar no fortalecimento e consolidao da organizao, o que contribuir com o desenvolvimento da sustentabilidade econmica, enquanto ganho de capital, em longo prazo.