De Danske Udfordringer

AARHUS UNIVERSITET

De Danske Udfordringer og kravene til fremtidens

arbejdspladser

Kai KristensenProfessor, dr. merc.

ICOA

AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

De danske udfordringer

2

› Den produktivitetsmæssige udfordring

› Den ledelsesmæssige udfordring

› Den personalemæssige udfordring

› Den organisatoriske udfordring

ICOA


PRODUKTIVITET

3

ICOA


Hvordan har økonomien det? (Vækst i BNP)

Virksomheder taber til udenlandske konkurrenterEn slem dobbeltwhopper presser danske virksomheder voldsomt. De blev ekstra hårdt ramt af krisen og kommer samtidig ud med halv fart sammenlignet med internationale konkurrenter.

(Børsen, den 6. maj 2011)

4

ICOA


5

Den danske produktivitetsudfordring

ICOA


Vi må vænne os til, at myterne ikke længere holder

6

Kilde: Aftenposten,

5. maj. 2011

ICOA


Så meget arbejder vi (fra Aftenposten 5. maj 2011)

ICOA


Dagbladet Børsen 26. maj 2011

Dansk løn i top - arbejdstiden i bund

Af Dagbladet Børsen

06:41 Danske lønninger er tæt på at sætte

verdensrekord, og det koster job i

tusindvis. Sådan lyder konklusionen fra

økonomiske eksperter, der advarer om, at

lønnen skal ned, hvis udflytningen af

arbejdspladser, herunder flere og flere

vidensjob, skal stoppes.

mailto:[email protected]

ICOA


Den produktivitetsmæssige udfordring

9

Den danske konkurrenceevne er under et voldsomt pres. Vi savner et større

fokus på løbende forbedringer, kvalitet, innovation og effektivisering.

Vi savner en fleksibel forretningsmodel og en fleksibel medarbejderstab, der hurtigt kan

tilpasse sig ændrede betingelser og ændrede markedsforhold

ICOA


LEDELSE

10

ICOA


Topledelsens troværdighed under pres

› Topledelsens troværdighed har lidt et knæk. Siden 2009 er medarbejdernes vurdering af topledelsens troværdighed faldet markant.

11

ICOA


Det samme gælder den nærmeste ledelse

12

DenmarkNorway

SwedenFinland

United KingdomIreland

Germany

France

Italy

Spain

Netherlands

Poland

Czech Republic

Estonia

Russia

USABrazil

China

Japan

India

Chile

Mexico

Hungary

45

50

55

60

65

70

75

45 50 55 60 65 70 75

Evn

er

som

led

er

Arbejdsglæde

På trods af faldet har

Danmark har stadig

verdens

2. højeste arbejdsglæde,

men nærmeste leder

vurderes kun som

9. bedst

ICOA


Den ledelsæsmæssige udfordring

13

Styrk

ledelseskompetencerne og

høst gevinsterne i form af

højere arbejdsglæde,

større troskab og højere

produktivitet

ICOA


PERSONALE

14

ICOA


Arbejdsglæden er bombet 10 år tilbage og troskab er lavere end nogensinde før

15

ICOA


Den personalemæssige udfordring

16

Arbejdsglæden er under pres

i Danmark og vi må forvente

at flere medarbejderne vil

søge nye græsgange, hvis

virksomhederne ikke formår

at gribe ind.

ICOA


ORGANISATION

17

ICOA


Den organisatoriske udfordring: Vi har behov for nye organisationsformer

› En undersøgelse af Burton, Obel og Lauridsen viste, at kun ca. 10% af de undersøgte virksomheder havde en organisationsstruktur, der er i balance balance med betingelserne.

› De fleste virksomheder havde en organisationsstruktur, der passer godt til relativt stabile omgivelser.

› De omgivelser, som karakteriserer situationen i 2011, er imidlertid ikke stabile, tværtimod.

› Undersøgelsen viste desuden, at ved at arbejde strategisk med virksomhedens organisatoriske arkitektur, kan danske virksomheder øge forrentningen af egenkapitalen med 6 procentpoint.

ICOA


HVAD SKAL VI GØRE?

19

ICOA


PRODUKTIVITET

20

ICOA


Langt større fokus på helhedsorienteret og fleksibel virksomhedsledelse som Business Excellence og Lean (Six Sigma)

21

ADM. DIREKTØR DITLEV ENGEL, VESTAS. Hvis ikke Vestas tilbage i 2005 begyndte at øge kravene i hele forsyningskæden var det ikke lykkedes at komme med en mølle af den kaliber, som selskabet onsdag kunne lancere til offshore markedet.

(31. Marts 2011)

Vestas: Uden Six

Sigma var det ikke

gået

http://epn.dk/service/rss/

http://www.addthis.com/bookmark.php

http://epn.dk/brancher/energi/alternativ/article2386461.ece?showInfo=image&relatedField=picFrontpageArtRight&imgNum=0

ICOA


Siemens Wind Power Vestas

Fra Siemens præsentation 2010 Regnskab

Leveret 2010 2900 MW 4057 MW

Antal medarbejdere 2010 7000 22216

Omsætning 2010 3272 mio. EUR 6920 mio. EUR

Antal medarbejdere pr. leveret MW 2,41 5,48

Omsætning pr. medarbejder 0,47 0,31

Tallene fra Vestas og Siemens Wind Power er ikke nødvendigvis direkte sammenlignelige, idet Siemens Wind Power er en del af

en større koncern og alle medarbejdere dermed ikke nødvendigvis er medtaget i opgørelsen. Ligeledes vil graden af outsourcing

til underleverandører forstyrre en direkte sammenligning i forhold til antal medarbejdere.

Vestas er kommet et stykke vej, men der er stadig udfordringer.

ICOA


Hvad er LEAN?

› En ledelsesfilosofi, der fokuserer på at reducereenhver form for spild i virksomheden

› Se værdien af dine ydelser med kundens øjne. Vil kundenbetale for de aktiviteter, du udfører? Hvis ikke, er der tale omspild.

› Identificér værdistrømmene i din virksomhed og eliminér alleikke værdiskabende aktiviteter.

› Reducér variationen i din produktion. Jo større variation, jostørre kvalitetsomkostninger.

› Etablér langvarige og stærke relationer med dine leverandører.

› Lad kundens efterspørgsel være signal til produktion. Producér aldrig noget, der ikke efterspørges af markedet.

› Involvér dine medarbejdere og giv dem råderum.› Stræb mod det perfekte gennem løbende forbedringer. Der

findes altid en måde, hvorpå tingene kan gøres bedre.

ICOA


Hvad får man ud af det? En sammenligning af amerikanskevirksomheder, der har indført LEAN Six Sigma og TQM med virksomheder, der ikke har. (Vinod Singhal, 2003)

ICOA


Udvikling i aktiekurser for TQM/LEAN virksomheder sammenlignet med det generelleaktiekursindeks.

ICOA


Hvad bør man arbejde med?

Det afhænger af, hvilket

niveau man befinder sig på. Den

amerikanske kvalitetsorganisation

ASQ fremhæver de efterfølgende forhold

efter grundige studier, afhængig af om man

er nybegynder, letøvet eller professionel

ICOA


Kai Kristensen

Hvad skal nybegyndere satse på? (Uddannelse og måling)

› Arbejd i teams

› Etablér kontinuerlig træning i kundeforhold

› Indfør forslagssystemer

› Etablér uddannelse for alle niveauer i organisationen

› Lad dine teams arbejde på tværs affunktioner med kundespørgsmål

› Betragt fejl og klager som en gave, du kan lære af

› Besøg dine kunder løbende for at identificere nye muligheder

› Etabler interne klagesystemer

› Kræv omkostningsreduktioner, når du indfører ny teknologi

› Mål løbende dine kunders tilfredshedog loyalitet

› Du skal begynde at bygge kvaliteten indi produktet, men det er stadignødvendigt at inspicere for at fjerne fejl

› Analysér værdien af dine processer

ICOA


Kai Kristensen

Hvad skal de letøvede satse på? (Kvalitet og processer)

› Etablér forbedringsteams i de enkelte afdelinger.

› Træn dine medarbejdere i problemløsning.

› Lyt til dine leverandører mht. nyeprodukter og ydelser.

› Vælg ikke leverandør på pris alene. Certificering er ofte en god idé.

› Styrk din kvalitetssikring.

› Sørg for at dine salgsfolk hartilstrækkelig bemyndigelse ogsåefter salget.

› Arbejd med at simplificereprocesser.

› Indfør målesystemer, så du kan se, hvordan det går.

› Sørg for, at kvalitet bliver et emne for hele organisationen.

› Sørg for at nedbringe tiden tilmarkedet for nye produkter ogydelser.

› Arbejd løbende med at reducereprocestider.

› Lad kvalitet og løbende forbedringerindgå i dine MUS samtaler.

ICOA


Kai Kristensen

Hvad skal de professionelle arbejde med? (Relationer, kvalitet og empowerment)

› Træning i kunderelationer skalforegå ved ansættelsens start.

› Få topledelsen til at forståbetydningen af teamwork og kvalitet.

› Sørg for, at alle deltager i kvalitetsmøder.

› Empower de ansatte som hardirekte kundekontakt.

› Sats benhårdt på at reduceregennemløbstider.

› Sats benhårdt på at simplificereprocesser.

› Mål din egen og dine konkurrenterskundetilfredshed. Få dine folk til at forstå, at kvalitet i alle led er vejen tilet godt omdømme.

› Sæt kvalitetsstandarder for marketing og service og benchmark mod dine konkurrenter

› Lav partnertskaber med dine forhandlere

› Lad teknologi være afgørende, nårdu vælger leverandør.

› Brug benchmarking i alle led.

ICOA


LEDELSE

30

ICOA


31

Vi har brug for flere

helstøbte ledere

ICOA


Fem ledertyper

32

ICOA


Den svære feedback

33Kvindelige ledere er lidt bedre til at give feedback end mænd.

Ældre ledere i regionerne er markant dårligere til at give feedback end yngre ledere.

ICOA


Den svage leder formår ikke at skabe faglig og personlig udvikling

34

ICOA


Fem ledertyper under observation

35

Verdensrekord!

Intet land har flere

”faglige ledere”

end Danmark

25%

20%34%

14%

7%

ICOA


Hvordan kan vi lukke den faglige leders kompetencegab?

Evner som leder = 57

36

Evner som leder = 84

Kompetence-

gab = 27

ICOA


Her er kompetencegabet størst

37Handlepunkter vedr. feedback: Giv konstruktiv feedback; Diskuter mulige forbedringer med

medarbejderen; Giv en tydelig performancevurdering; Skab en personlig kobling til afdelingens mål

ICOA


Særlige udfordringer for ”Den svage leder”

1.Der er manglende tillid til lederen.

2.Lederen er ikke handlekraftig.

3.Lederen mangler faglige kvalifikationer.

4.Lederen formår ikke at gøre topledelsen troværdig.

5.Nærmeste leder evner ikke at forklare topledelsens beslutninger.

38

Kompencegab

ICOA


PERSONALE

39

ICOA


Vi skal arbejde målrettet på at øge medarbejdernes arbejdsglæde og motivation.

› Øget arbejdsglæde og motivation:

› Reducerer sygefraværet og reducerer dermed omkostningerne

› Reducerer medarbejderomsætningen og reducerer dermed

omkostningerne

› Øger kundeloyaliteteten og forbedrer dermed bundlinien

40

ICOA


En analyse af blue collar workers i Danmark: Et eksempel fra Vestas.

Beregninger viser, at en forøgelse af

arbejdsglæden på 1% hos Vestas

medarbejdere vil reducere sygefraværet

med 1%

ICOA


Et eksempel på de besparelser, man kan opnå.- Et regneeksempel baseret på 20000 ansatte og 1700 arbejdstimer.

Faktor Antal Værdi

Antal arbejdere 20000

Antal arbejdstimer 1700

Gennemsnitlig fraværsprocent 6,8%

Gennemsnitlig løn 290 101742033

Elasticitet af fraværet -1

Ændring i arbejdsglæde 10

Gennemsnitlig arbejdsglæde 65,9

ICOA


Sammenhængen mellem arbejdsglæde ogopsigelser. Erfaringer fra Vestas 2007/2008.

,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

8,0%

9,0%

,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0

% O

psig

els

er

Arbejdsglæde

10% øgning af arbejdsglæden reducerer antallet af opsigelser med 16%

ICOA


Hvad koster opsigelser i en større virksomhed?

Omkostninger = Antal ansatte x Opsigelsesraten x Pris pr.

opsigelse

= 20,000 x 10% x 350,000

= DKK 700,000,000

ICOA


Besparelser ved en 10% øgning af arbejdsglæden

Besparelse = (Totalomkostninger) x

(Opsigelseselasticitet x Ændring i arbejdsglæde)

= (700,000,000) x (-1.6 x 10%)

= DKK 112,000,000

ICOA


Arbejdsglæde og indtjening: Erfaringer fra Danske Bank

› Figuren viser, at når vi opdeler medarbejderne i tre lige store grupper med hver sin arbejdsglæde, så er dækningsbidraget pr. kunde i den trediedel med højest arbejdsglæde næsten 40% større end for den gruppe af medarbejdere med den laveste arbejdsglæde.

ICOA


ORGANISATION

ICOA


48

Alt for mange virksomheder

har en organisation, som

stemmer dårligt overens med

de omgivende betingelser og

virksomhedens interne struktur.

Vi kalder det organisatorisk

”misfit”.

ICOA


”Misfit” på strategiområdet

› Aggressiv Strategi (Prospector) passer dårligt med:› Funktionel opbygning

› Høj grad af formalisering

› Høj kompleksitet

› Høj grad af centralisering

› Forsvarende Strategi (Defender) passer dårligt med:› Matrixorganisation

› Lav formalisering

› Lav kompleksitet

› Lav centralisering

› Afventende Strategi (Analyzer) passer dårligt med:› Lav formalisering


› Lav centralisering

› Reaktiv Strategi (Reactive) passer dårligt sammen med:› Alt

49

ICOA


”Misfit” på ledelsesområdet

› Høj grad af involvering fra topledelsen passer dårligt med: › Lav grad af formalisering

› Høj grad af decentralisering

› Divisionsopbygning

› Matrixorganisation

› Lav grad af involvering passer dårligt med› Stærk grad af formalisering

› Lav grad af decentralisering

› Simpel og funktionel organisation

50

ICOA


”Misfit” på størrelsesområdet

› En stor virksomhed passer dårligt sammen med:› Simpel organisationsplan


› Lav decentralisering

› Lav formalisering

› En lille virksomhed passer dårligt sammen med: › Høj grad af kompleksitet

› Høj grad af formalisering

51

ICOA


Fem gode anbefalinger til slut som alle har positiv indflydelse på kundernes loyalitet

› Skab stolthed i din virksomhed.

› Skab kundeforståelse hos den enkelte medarbejder.

› Skab tillid og respekt mellem medarbejderne indbyrdes og mellem medarbejderne og ledelsen.

› Skab frihed for den enkelte medarbejder.

› Tilvejebring de nødvendige værktøjer og procedurer.

52

ICOA


Drømmescenariet

Virksomheden består af medarbejdere, som føler stolthed

ved at fortælle andre om deres job. Medarbejdere, som arbejder

i afdelinger, hvor den nærmeste leder har stor indsigt i, hvad

kunderne ønsker. Afdelinger, hvor de respekterer hinanden,

hvor de har tilstrækkelig indflydelse på planlægningen af

arbejdsdagen, og hvor klare procedurer og systemer muliggør,

at medarbejderne kan udføre deres roller fleksibelt og effektivt.

De Danske Udfordringer

Documents

Transcript of De Danske Udfordringer