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UNIDAD I SISTEMAS DE NEGOCIO Y NIVELES DE APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES 1.1 Concepto de sistemas de negocios 1.2 Elementos de un plan de negocio 1.3 Áreas de un plan de negocio 1.4 Anexos de un plan de negocio 1.5 Presentación escrita y verbal de un plan de negocio 1.1 Concepto de sistemas de negocios Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y abarcan las actividades clave de la empresa que están soportadas por los sistemas de información. En el ámbito empresarial y tecnológico actual, los procesos de negocio suelen realizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y de aplicación. 1.2 Elementos de un plan de negocio La definición de PLAN DE NEGOCIO es muy sencilla, es un documento guía donde se plasma la viabilidad de la idea empresarial y los planes para desarrollarla y llevarla a niveles mas elevados. No debe confundirse con el estudio de factibilidad, ya que el plan de negocios es un concepto mucho más amplio y proactivo, es decir que es como una visión del futuro de la empresa y de cómo se logrará llegar hasta allá. Entre los emprendedores modernos es muy común escuchar el tema del PLAN DE NEGOCIO, no solo porque es uno de los instrumentos técnicos mas útiles en el manejo interno y en el desarrollo de las empresas, sino también porque se ha convertido en la llave hacia los negocios y la financiación. Los planes de negocios surgen en las décadas de los 60 y 70 en Estados Unidos como fruto de la necesidad de determinar con mayor certeza y menor riesgo donde se debían invertir los dineros denominados excedentes financieros de las empresas; esto da una idea del poder de influencia que este informe tiene sobre la toma de decisiones financieras de los inversionistas.

Gestión de la calidad Globalización

Gestión ambiental Elementos Plan de negocios

Gestión tecnológica Gestión estratégica

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GLOBALIZACIÓN Para construir un buen PLAN DE NEGOCIOS se debe tener muy en cuenta el elemento internacional, es decir, ya no se concibe viable una empresa que no tenga aspiraciones globales de venta, al incluir el perfil exportador no solo proporcionará una fortaleza a la idea emprendedora sino que lo hará mucho mas interesante a los ojos de los demás. Actualmente se debe aprovechar el momento histórico que nos ha tocado vivir, se debe ser competitivo, pensar globalmente y plasmarlo en el PLAN DE NEGOCIO. Las características del PLAN DE NEGOCIO que se manejan internacionalmente incluyen lo que en un principio se interpreto como una medida arancelaria a los productos de los países del Tercer Mundo, esto es, la gestión de la calidad, mejor conocida como la norma iso 9000. Este elemento debe formar parte de un PLAN DE NEGOCIO, claro está que no se esta hablando de una certificación oficial sino de las características propias de esta “política” de la gestión moderna, por lo tanto se debe estar enterado de la norma que es la que mejor se adapta a la actividad empresarial y la cual debe estar incluida en el PLAN DE NEGOCIO. Un elemento que ha tomado gran importancia últimamente es el de la Gestión Ambiental, se trata de conformar industrias respetuosas del medio ambiente, esta exigencia acarrea grandes beneficios de imagen y muy seguramente podrá ser considerada como altamente viable entre los inversionistas extranjeros del Primer Mundo. Para estar mejor enterado de las características exigidas, se debe revisar las normas iso 14000 sobre medio ambiente, las cuales serán muy útiles en el desarrollo de los procesos de producción de cualquier empresa. Todo PLAN DE NEGOCIO debe tener un alcance global. GESTION TECNOLÓGICA Por otro lado es importante considerar muy seriamente el incluir la parte de Gestión Tecnológica, no solo como un elemento claramente distinguible sino también como una parte activa y decisiva en la Gestión Estratégica de las empresas, no se trata de aislar al técnico para que sirva de apoyo a la gestión principal sino de darle la verdadera importancia que reviste. Este ejercicio no solo le proporciona un nivel de creación de valor agregado superior sino que muy posiblemente se podrán lograr niveles óptimos de desempeño en todos los departamentos de la firma. La elaboración de un PLAN DE NEGOCIO no es un trabajo de un fin de semana, es posible que se necesite alrededor de 4 meses o más para lograr un documento apropiado, pero mas que concebir esto como un trabajo, el personal a elaborarlo debe prepararse para lo que es un proceso que nunca termina, en el que se deberá invertir tiempo y trabajo, pero que de seguro retribuirá con creces la dedicación.

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Planeación estratégica empresarial Se entiende por planeación estratégica empresarial, el diseño de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados. Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado. A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de negocios. La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas. Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica. Un plan estratégico de negocios requiere responder las siguientes preguntas: • ¿En qué negocio se está? • ¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro? • ¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa? • ¿Qué cambios se advierten como los más viables en los mercados? • ¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las más factibles? • ¿Qué elementos críticos se detectan? • ¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse? • ¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar? • ¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa? • ¿Qué condiciones futuras pueden preverse? • ¿Qué innovaciones deben generarse? • ¿Qué acciones pueden tomarse para reencausar las operaciones para lograr

las metas planteadas originalmente? • ¿Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y

con mejor economía y calidad? • ¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse? • ¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto? • ¿Cómo tener mejores formas de control? • ¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones? • ¿Cómo tener mejores estrategias de comercialización? • ¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo a la competencia? • ¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los nuevos objetivos? • ¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?

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• ¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia? • ¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas? • ¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados? • ¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal? • ¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable? • ¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua? • ¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total? • ¿Cómo mejorar el servicio? • ¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados? • ¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización? • ¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo? • ¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos? • ¿Cómo tener mejores estrategias de compras? • ¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras empresas? • ¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas? • ¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento? La asignación estratégica de recursos debe estar relacionada con los factores clave de éxito para la empresa, como pueden ser: • Comprar tecnología de punta. • Contratar mejor personal. • Invertir en capacitación. • Mejorar la calidad de los productos y servicios. • Mejorar la forma de distribución. • Mejorar la forma de obtener información. • Mejorar la productividad. • Optimizar los procesos. Los proyectos grandes requieren de planes de negocios muy detallados y con diferentes escenarios, desde el más pesimista hasta el más optimista. Fallas usuales en la elaboración de planes de negocios: • No contienen análisis comparativos de cifras históricas. • No está bien elaborado el presupuesto. • No se consideran los factores sociales, económicos y políticos. • No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto. • No se hace un estudio de factibilidad. • No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperación del capital. • No se realiza una investigación de mercado. • No se tiene información administrativa, contable y fiscal confiable. • No se tiene información de la competencia. • No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de

ventas. • Falta de presentación y mala redacción.

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1.3 Áreas de un plan de negocio El Plan de Negocios abarcará las siguientes áreas: 1. LA EMPRESA: En esta área se debe aclarar, ¿Qué estamos formando?, ¿Qué pretendemos?. Se debe aclarar también de quién es la propiedad de la empresa, cómo está estructurada y bajo qué modelo funciona. Es aconsejable incluir una reseña histórica del inicio de la empresa. Señalar la ubicación de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione se debe mencionar. 2. EL PRODUCTO:

• Hacer la descripción de los productos y realizar una comparación competitiva. Aquí se puede incluir la literatura de las ventas de la compañía.

• También se puede señalar la fuente de los productos y la tecnología que se utiliza.

• Es recomendable proyectar los productos futuros. • Recordar que la lógica de los negocios es que se contrata competencia

pero no se compran capacidades sino productos. • Responder si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no

subestimar a los productos sustitutos. • Ser realista en los informes. Para esto se debe haber hecho antes un

ejercicio de ventas, para concretar la oferta; además de haber identificado la tecnología del sector y haberla monitoreado.

• Se debe conocer el ciclo del producto y de hecho se debe asumir esta función como algo dinámico.

• Mostrar el conocimiento de las fuentes de materia prima y dar a conocer las alianzas estratégicas con los proveedores.

3. ANÁLISIS DEL MERCADO:

• En esta sección del documento se incluye un análisis industrial, es decir: • Evaluación de cuántos participantes tiene la industria y qué patrones de distribución se manejan en el sector.

• Se debe incluir las características de la competencia y los patrones de compra de los consumidores.

• Así mismo, identificar específicamente a los competidores principales y directos.

• El otro punto, es incluir la estrategia de segmentación y acción sobre el mercado objetivo. Demostrar en el documento que se ha evaluado la necesidad del mercado, sus tendencias y su crecimiento.

4. ESTRATEGIA Y SU IMPLANTACIÓN: Explicar en dónde está, a dónde va y a dónde quiere llegar. Desarrollar las estrategias de crecimiento. Seguidamente, señalar de forma clara las ventajas competitivas. Aquí se puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento, la estrategia de fijación de precios, de promoción, de distribución, y cómo se aprovecharan las alianzas estratégicas.

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5. LA ADMINISTRACIÓN: Describir cual es la estructura organizacional y el equipo directivo. Especificar las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponer cuales son los vacíos del equipo y detallar el plan para el crecimiento del personal. Lo más importante es que el documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y así crear una relación de confianza con el cliente, inversionista o socio. 6. PLAN FINANCIERO: Este capítulo incluye:

• los supuestos más importantes y los indicadores financieros claves (estados financieros).

• Incluir el análisis del punto de equilibrio • una proyección de pérdidas y ganancias • un flujo de caja proyectado y • los índices del negocio.

Si se ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aquí todo será más fácil. Que quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se asume. 7. RESUMEN EJECUTIVO: En un máximo de dos páginas se redacta un resumen coherente con los objetivos, la función y las claves del éxito del negocio, como niveles de venta, presencia internacional y penetración de nuevos mercados. Suministrar la mayor cantidad de información, siendo conciso. No usar el lenguaje técnico de los procesos de producción, sino el lenguaje de los negocios con el que se proyecte solidez. Este capítulo debe ser provocador ante todo, para que el inversionista sea atraído hacia él ya que es la puerta de entrada al resto del documento. 8. RESUMEN FINANCIERO: A manera de apéndice, incluir un resumen financiero con los totales del ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rápidamente en un primer acercamiento a la propuesta. ALGUNAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS ADICIONALES: a) La redacción del plan de negocio debe ser clara y precisa, no dejar nada al

azar y asegurarse de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles técnicos.

b) La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las situaciones inesperadas. Esto quiere decir que se deben manejar escenarios hipotéticos adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones.

c) Cuando se realice la presentación ante una junta, ser estricto en la conferencia y exacto en el tiempo de exposición.

d) El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y útil, pero quien es responsable de él, decide a quien se lo presentará; tener en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Pensar que es un inversionista estratégico.

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e) Procurar que el documento final no sea muy extenso. Recordar que demasiada información es innecesaria. Darle al lector lo que necesita para tomar su decisión. Esto dará un toque de inteligencia a la exposición.

f) No descuidar la estética. La primera impresión es la misma presentación física del plan de negocio. Personalizar el documento y darle un estilo más sofisticado.

1.4 Anexos de un plan de negocio Algunos de los anexos que puede contener un plan de negocios son:

• Balances generales. • Biografías de los hombres clave y consejeros. • Cartas de intención de compra. • Copias de contratos importantes. • Documentación oficial (licencias, permisos, concesiones, etc). • Encuestas de mercado. • Estados de pérdidas y ganancias. • Gráficas de información relevante para la toma de decisiones. • Informes al consejo de administración. • Informes de asesores externos. • Listado de clientes potenciales. • Pagos de impuestos. • Plantilla del personal y estructura de organización. • Presupuestos anuales. • Programas de trabajo. • Pronóstico de ventas. • Proyección del flujo de dinero. • Proyecciones financieras.

1.5 Presentación escrita y verbal de un plan de negocio La presentación de un plan de negocios debe de incluir un resumen ejecutivo que permita entender el negocio en lo general. La redacción condensada de un plan de negocios no es fácil pero puede ser la clave para la aceptación. RESUMEN EJECUTIVO Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un plan de negocios son: • Marco legal y estructura de organización. • Información sobre el mercado que atenderá la empresa. • Resumen del plan de ventas. • Resumen de la situación financiera.

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• Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores comerciales que afectan las cifras históricas.

• Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de riesgo más importantes.

• Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros. • Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede rechazarse.

• Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los recursos económicos necesarios.

PRESENTACIÓN DE FORMA ESCRITA DE UN PLAN DE NEGOCIOS Cuando se presenta un plan de negocios en forma escrita, debe contener:

1. Portada 2. Indice 3. Gráfica de Gantt del Proyecto (a 5 períodos) 4. Resumen Ejecutivo

Estructura básica de un plan de negocios INTRODUCCIÓN

1.Nombre de la Empresa 1.1 Logo

2. Producto o Servicio 2.1 Descripción del producto o servicio 2.2 Usos o funciones principales 2.3 Impacto Económico y Social del Proyecto

3. Ventaja competitiva o innovación del producto o servicio 4.Análisis FODA

4.1Análisis de la Competencia 4.2 Cuadro Analítico 4.3 Conclusiones

ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

1. Integrantes de la empresa. Breve Curriculum. Características de los Miembros del Equipo y sus Valores.

2. Misión de la Empresa 3. Objetivos y Metas 4. Organigrama. Descripción gráfica de la estructura de la empresa 5. Descripción y Perfil de puestos. En relación al Organigrama. 6. Plan de Reclutamiento y Selección, Capacitación y Desarrollo Organizacional 7. Derechos de los empleados. 8. Administración de Sueldos y Salarios

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ESTUDIO DE MERCADO

1.Análisis Sectorial 2.Análisis de la Industria 3.Análisis de la Demanda

3.1 Segmentación del Mercado 3.2 Utilización de variables de segmentación (edad, sexo, geográficas, etc) 3.3 Mercado Meta

4.Cuantificación del mercado potencial (en número real de compradores base estadística real y unidades potenciales a vender)

4.1 Estimaciones de venta para 5 períodos 5. Investigación de mercado

5.1 Selección de metodología 5.2 Análisis de resultados (apoyados en gráficas)

6.Canales de comercialización y distribución. 6.1 Descripción de canales potenciales 6.2 Número de intermediarios, márgenes de cada uno y políticas

7. Delimitación de precio 8. Estrategias de Penetración (Promoción / publicidad) ASPECTOS LEGALES 1. Constitución legal de la empresa. Describir la forma legal más conveniente y la justificación de la elección. 2. Procedimientos legales para dar de alta la empresa. 3. Protección de su invento ante instancias gubernamentales. ESTUDIO TÉCNICO

1.Descripción detallada del producto o servicio 1.1 Producto. Características físicas, químicas y mecánicas. 1.2 Servicio. Características de la clase y calidad del servicio.

2.Localización Geográfica de la empresa 2.1 Factores para la elección. (Región, Comunidad, Terreno)

3.Distribución física de la planta u oficinas (Layout) 3.1 Instalaciones físicas 3.2 Consideraciones de tamaño, terreno, condiciones físicas 3.3 Compra 3.4 Renta 3.5 Dibujo de la planta u oficinas a escala

4.Estrategia de producción 4.1 Comprar, maquilar o fabricar 4.2 Programa de producción (capacidad de producción) 4.3 Proceso de fabricación

4.3.1Diagrama de operaciones de proceso

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4.3.2 Materiales y equipo en cada operación 4.3.3 Procesos alternativos de producción 4.3.4 Maquinaria y tecnología 4.3.5 Materia Prima

4.4 Identificación de proveedores de materia prima, maquinaria y equipo. Anexar cotizaciones. 4.5 Costos de producción. Determinación de costos directos e indirectos unitarios.

5.Control de Calidad y Normatividad. 5.1 Definición de Controles de Producción 5.2 Normas y estándares que se deben cubrir.

6.Cuidado de la Ecología. Políticas de Acción en el proceso productivo. ESTUDIO FINANCIERO 1.Plan de Inversión fija

1.1 Descripción de activos fijos 1.2 Tabla de depreciación

2.Gastos Preoperativos 3.Elaboración de presupuestos

3.1 Materia Prima 3.2 Mano de Obra 3.3 Materiales indirectos 3.4 Costo de ventas 3.5 Gastos de venta

4.Resultados proforma (5 períodos) 5.Flujo económico proforma (5 períodos) 6.Balance General proforma (5 períodos) 7.Valor Actual Neto (VAN) 8.Tasa Interna de Retorno (TIR) 9.Razones Financieras 10.Evaluación del Proyecto de Inversión (Conclusiones) NOTAS ADICIONALES • Cada proyecto debe incluir un índice, introducción, resumen ejecutivo al

principio de éste y sus respectivas conclusiones al final del trabajo. • Deberán registrar todas las fuentes de información utilizadas para el trabajo ya

sea de carácter escrito o verbal. En caso de fuente verbal deberán incluir el nombre de la persona que proporciona la información, compañía, dirección y teléfono. La fuente escrita deberá de estar documentada. Se deben anexar las encuestas si así obtuvieron información del mercado.

• La bibliografía, tablas, cotizaciones, cuadros y gráficas deberán ir situadas al final del trabajo, cada uno bajo el título de "Anexos" y ser bien referenciadas con el contenido del trabajo.

• Los proyectos deberán entregarse en carpetas de tres argollas. • Se recomienda que en su presentación se exprese la Imagen de la Empresa.

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• Todas las hojas del proyecto deberán tener el diseño de la papelería que se eligió para la empresa.

PRESENTACIÓN VERBAL El primer paso para preparar una presentación de una idea consiste en dar una explicación concreta, atractiva y, sobre todo, comprensible. Tratar de hacerlo en 25 palabras o menos. La brevedad es clave; recordar que si no se es capaz de comunicar la esencia de una idea de inmediato, se perderá la atención del oyente. ¿Cómo empezar? Los catálogos de ventas son un excelente recurso para buscar descripciones breves. Estas publicaciones deben explicar rápidamente un producto al tiempo que invitan a adquirirlo, por ejemplo, un ejercicio sería revisar diversos catálogos para elegir alguna de las descripciones que mejor atrapen la atención. Después modificar el texto para describir una idea propia. Este ejercicio obliga a reducir la descripción a los elementos esenciales. La imposibilidad de describir la propuesta en 25 palabras o menos es indicio de que requiere más depuración. Cuando se aborde la descripción, empezar con una frase atractiva. Un reciente anuncio de radio sobre un suplemento dietético empieza diciendo: "¿Cómo le gustaría verse mejor desnudo?". Esta pregunta atrapa la atención de todo mundo y le hace escuchar lo que sigue. Una nueva loción para bebés con protección contra rayos UV empieza su anuncio con: "Al año, caminará. A los dos, hablará. El resto de su vida, puede tener daños por los rayos UV". La idea de Topsy Tail, un producto para atar el cabello, siempre empezaba con: "Este artículo puede crear un peinado único en menos de tres segundos". El objetivo es hacer que el oyente quiera saber más. Tras atender una descripción concisa de la idea, un oyente deseará escuchar las respuestas a cinco preguntas: • ¿Es una idea original? • ¿Se puede patentar? • ¿Existe un mercado? • ¿Cuánto cuesta producirla? • ¿Encaja dentro de su línea de productos? Las respuestas a estas cinco preguntas básicas deben ser la piedra angular de cualquier presentación oral o escrita.

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UNIDAD II CULTURA CORPORATIVA DE CALIDAD 2.1 Fundamentos de la cultura corporativa 2.2 Funciones de la cultura corporativa 2.3 Tipos de cultura corporativa 2.4 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socialización y mentoría 2.1 Fundamentos de la cultura corporativa La cultura corporativa consiste en la creencia y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus actividades. Expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. La creciente atención en los procesos de control corporativo es un paso importante para aumentar el nivel de confianza en los controles de productividad. Sin embargo, los inversionistas deben contar con más información de uno de los elementos clave de control: la cultura de una organización. La cultura corporativa es relevante para determinar el éxito o el fracaso de una empresa. Por lo tanto, una cultura corporativa deficiente puede fomentar conductas negativas, criterios erróneos e incluso actividades fraudulentas. La evaluación de una cultura corporativa se enfoca principalmente en la creación y el cumplimiento de las reglas. Estas evaluaciones no incluyen los argumentos clave que generan el liderazgo de una organización y la influencia que éstos tienen en la conducta de la empresa. Lo más común es que las empresas planteen sus valores claramente. Sin embargo, no es muy claro el nivel de integración de los valores en la empresa y el grado de aplicación por parte del personal. ¿Qué factores influyen en la conducta de quienes integran la empresa? Para conocer la cultura de una empresa es necesario evaluar y analizar los principales aspectos que influyen en el comportamiento de sus integrantes por medio de las siguientes cuatro categorías principales: • Comportamiento del equipo de liderazgo. Debe existir claridad en las funciones

y responsabilidades del equipo, el cual tendrá que actuar conforme a la estrategia acordada y de manera constructiva para ejercer un liderazgo sólido y consensado.

• Los valores aparentes de una empresa. La mayoría de las empresas se interesan por los valores, pero si éstos no se aplican uniformemente dentro de la empresa, su influencia en las conductas será inconsistente y podrían generar diferentes "subculturas". No basta con tenerlos, porque todos los tienen en papel, la idea es aplicarlos continuamente.

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• La influencia de los factores emocionales en la toma de decisiones. Si se logra que la honestidad y la transparencia sean las reglas más importantes a la hora de tomar decisiones, es un gran avance. Pero la cantidad y la calidad de la información disponible y la naturaleza del proceso de toma de decisiones serán los factores que influyan más en las conductas.

• Comunicar la cultura de la empresa al mercado. Debido a que los controles eficaces son la base de una comunicación confiable con el mercado, el conocimiento deficiente de la cultura organizacional constituye un riesgo importante para nuestros mercados de capital.

Los siguientes pasos se usan a menudo como guía para dirigir una cultura empresarial: • Identificar el tipo de cultura requerido • Establecer la cultura existente • Identificar los vacíos existentes entre la cultura actual y la requerida • Describir los métodos que se utilizarán para llenar vacíos • Ejecutar las alternativas escogidas • Repetir todo el proceso con regularidad Pautas para crear una nueva cultura corporativa: • Dar ejemplo • Modernizar el sistema de gerencia • Articular explícitamente el sistema de valores • Hacer que el adiestramiento y la capacitación apoyen los valores Culturales • Reestructurar los métodos y objetivos del reclutamiento • Modificar los símbolos Una cultura corporativa ayuda a contestar lo siguiente: • ¿Mejora la productividad una cultura participativa? • ¿Cuáles son los valores de una cultura abierta y participativa? • ¿Cuáles son las limitaciones de la participación? Técnicas que permiten mantener una cultura corporativa: • Círculos de calidad: Es una técnica mediante la cual se conforman pequeños

grupos de empleados que se reúnen a intervalos fijos con su superior, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas

• Enriquecimiento del puesto: Método que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas de los puestos.

• Calidad de vida en el trabajo: Representa el grado de satisfacción de las necesidades de los miembros de la empresa mediante su actividad en ella.

• Análisis transaccional: enseña a las personas a enviar mensajes claros y a dar respuestas naturales y razonables, reduciendo los hábitos destructivos de la comunicación.

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• Entrenamiento de sensibilización: Los grupos se denominan T-Groups, conformados por cerca de diez participantes orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales

• Administración de calidad total: Es un planteamiento sistemático y probado de la planificación y de la gestión de actividades.

• Hacer las cosas correctas: Esto supone que solo son aceptables las actividades que solo contribuyen a que la empresa satisfaga los requerimientos de los clientes.

• Integración de equipos: En ésta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y de información, quién actúa como tercero

2.2 Funciones de la cultura corporativa La cultura en las organizaciones representa la parte sentimental, no escrita cuyo propósito es proveer a los miembros con un sentido de pertenencia e identidad, generando un compromiso para creencias y valores que pueden ser más duraderos que las personas mismas. Por otra parte, es importante que las personas que integran una organización, se involucren en la cultura de la organización, como parte de una filosofía administrativa. La cultura también estimula la estabilidad de las organizaciones y provee a los miembros con entendimiento que puede ayudarles a darles sentido de eventos y actividades organizacionales.

Adaptación Funciones Integración interna de formas de actuación (para comunicarse) Adaptación • Adaptación: La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la

integración entre dos grupos. Integración interna • Cohesión: El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores

manifestaciones de la cultura corporativa. La comunicación corporativa se utiliza para hacer sentir a todos los miembros de la organización como parte de la misma. Esto es más difícil cuanto más grande sea la empresa, y por tanto más estamentos laborales tiene. En estos casos es vital una buena comunicación corporativa. Cuando una empresa está muy cohesionada se establece un límite muy claro entre los miembros que están dentro y los que están fuera.

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• Implicación de la persona en la organización: En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente más implicado en la organización. Pero esta implicación es difícil y para que se de el individuo debe conocer los objetivos de la organización y estos deben coincidir con sus propios valores.

• Valores organizacionales: o Los valores y creencias de una organización indican que asuntos se

atienden más asiduamente. Es decir, aquello que es más importante para la organización a un nivel que no necesariamente tiene que ser económico, sino reflejo de su filosofía y comportamiento interno.

o Los valores también desempeñan un papel importante para determinar hasta donde puede alguien ascender en una compañía, es decir, si su compromiso moral con la compañía se ve reflejado en sus actitudes, asume sus valores y los pone en práctica, le será más fácil acceder a puestos jerárquicos si desarrolla su trabajo en forma responsable y productiva.

o Las creencias y los valores compartidos también desempeñan un papel importante en la comunicación con el mundo externo de lo que puede esperarse de la compañía. Si los valores son proyectados al exterior, el entorno podrá identificar fácilmente que es lo que la empresa puede ofrecer.

o En términos generales actúan como un sistema informal de control que indica a los empleados lo que se espera de ellos.

2.3 Tipos de cultura corporativa Existen cuatro tipos diferentes de cultura corporativa:

• Del poder • De la función • De la tarea • De la persona

La cultura del poder, propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte, articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de acuerdo con la distancia al centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la influencia es básico en la toma de decisiones, que actúan con rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser organizaciones orgullosas y fuertes en las que, además, el organigrama no representa el poder real.

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La cultura de la función, es una cultura estereotipada como lo es la burocracia, con valores determinados por la lógica y la racionalidad, que operativamente se sustenta sobre la formalización de las funciones profesionales y en la que la descripción exacta de esas funciones es más importante que la personas que las ejecutan. La posición en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura es fácil predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta. La cultura de la tarea enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura muy transversal, en la que algunos de sus miembros pueden reunirse en grupos ad hoc para la realización de un proyecto y, cuando éste concluye, retornan a sus áreas de origen. Es una cultura de equipo, muy flexible, en la que sólo se reconoce la experiencia y el conocimiento como fuente de poder. La cultura de la persona es propia de organizaciones que carecen casi de estructura, o que su estructura es una suerte de constelación de profesionales muy cualificados en la que el individuo es el centro de todo. Es típica de empresas de consultoría o bufetes. 2.4 Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socialización y mentoría En toda empresa hay vigente un patrón de comportamientos, formas tradicionales en las que sus integrantes piensan, actúan y aprenden; una óptica determinada desde la cual es interpretada la realidad y, en consecuencia, se desarrolla la cotidianeidad. A esta amalgama de pautas de conductas, valores compartidos, ideas, símbolos y formas normativas, se las denomina "cultura corporativa". La cultura corporativa es un elemento activo y movilizador de la empresa, que se instala a través de procesos de interacción, imitación o aprendizaje. La dinámica cultural no es estable, está en continuo movimiento, el cual surge de la antítesis de las fuerzas que la aceptan y de aquellas que la rechazan. No obstante esto, no ha de considerarse a la cultura corporativa como algo frágil, ya que es una dinámica que se realimenta a sí misma, legítimamente y reforzándose. Las creencias y valores que son tomados como válidos en la empresa, establecen un marco de referencia compartido que opera indicando cuál es el modo de pensar esperado, estableciendo asimismo, a qué y a quien se ha de ser leal, y orientando la forma en que han de ser realizadas las cosas. En una empresa, las normas son el modo para explicitar las reglas de juego que son permitidas. Cuando estas normas son coherentes con las creencias y valores compartidos, gradualmente se van arraigando en las personas, de modo tal que

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los sistemas compulsivos externos dejan de ser necesarios. Se desarrolla así una atmósfera de presión entre los miembros de la empresa, la cual mantiene vigente las creencias y valores y desestímula cualquier acción contra ellos. Cuanto más sólida es una cultura corporativa, menos necesarios se hacen los organigramas y los manuales de normas y procedimientos. Por el contrario, cuando una empresa no tiene una cultura sólida, tampoco tiene una idea sólida de lo que ella es y representa. Al no poseer creencias ni valores, la única seguridad de las personas reside en la posición que ocupan en el organigrama, lo que torna a la organización monolítica, y poco o nada flexible. La cultura corporativa establece formas de interacción, liderazgos y preferencias dentro de la empresa; y estos modelos surgen de un intercambio recíproco entre la empresa y su entorno. En rasgos generales podríamos clasificar las culturas según sean fuertes o débiles, y en si son de cierre o de apertura. → Culturas fuertes o débiles: respecto al grado de intensidad con el que se manifiestan las creencias y valores y el grado de cohesión cultural que existe entre los implicados. Importa la coexistencia o no de subculturas y las compatibilidades entre éstas. → Culturas de cierre o apertura: respecto al grado de sensibilidad que posee acerca de los cambios que se suceden en su entorno, y la actitud que adopta al respecto. De esto podemos construir una matriz que, a partir de dos ejes (fuertes-débiles y cierre-apertura) define cuatro cuadrantes correspondientes a cuatro tipo de culturas genéricas.

Fuerte

Autoclausura Activo -

Adaptativas

Cierre Apertura

Vegetativas Pasivo -

Adaptativas

Débil

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» Cultura vegetativa: una empresa con un bajo grado de conciencia cultural, ya sea por divergencias, falta de cohesión o de un proyecto corporativo. Al mismo tiempo, la empresa se encierra en sí misma y pierde la oportunidad de aprender. Este tipo de empresas, a no ser que se lo propongan y efectúen un rápido y enérgico cambio, están condenadas a desaparecer tarde o temprano. » Cultura de autoclausura: una empresa que posee un fuerte proyecto corporativo que es compartido por la mayoría; pero no toma en consideración a los cambios que se están sucediendo en su entorno. Esta actitud de ombliguismo, hace correr el riesgo de tornar en obsoleta a la estrategia, y de cometer graves errores por falta de sensibilidad a las circunstancias. » Cultura de pasivo-adaptativa: esta empresa posee un proyecto corporativo inconsistente y una cultura débil; cuestión que deriva de una especial y excesiva preocupación por la plasticidad, esto es la adaptación a los requerimientos del entorno. Su principal objetivo pasa por la adaptación, tanto que por esto, es capaz de perder de vista sus propósitos, en pos de lograr dominar la flexibilidad. La plasticidad no es una cualidad negativa, siempre y cuando se la maneje con prudencia y mesura, y no como un fin en sí mismo. Los sucesivos cambios y la inestabilidad de los propósitos debilitan a la cultura y hacen imposible la existencia de un verdadero proyecto corporativo. » Cultura de activo-adaptativa: esta empresa posee un alto sentido de proyecto corporativo y una fuerte conciencia de lo que está sucediendo "allá afuera" en su entorno. La empresa toma lo necesario del entorno para aprender y lograr optimizar su actuación y su proyecto. Este modelo de cultura es el que debe aspirar alcanzar cualquier empresa que se proponga subsistir o progresar.

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UNIDAD III ESTRATEGIAS DE CAMBIO 3.1 Conceptos básicos de cambio planeado 3.2 Modelo del proceso de cambio 3.2.1 Factores de cambio 3.2.2 Proceso de cambio 3.3 Tipos de cambio planeado 3.3.1 Cambio en la estructura 3.3.2 Cambio en la tecnología 3.3.3 Cambio en las personas 3.4 Desarrollo organizacional (DO) 3.4.1 Conceptos básicos 3.4.2 Tipos de actividades del DO 3.5 Administración de la creatividad y las innovaciones 3.5.1 Creatividad individual 3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organización 3.5.3 Tipos de planeación 3.1 Conceptos básicos de cambio planeado Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, porque esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa muchas veces es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación. El cambio puede ocurrir en un proceso continuo:

• desde un giro azaroso (repentino) ó • desde un cambio estructurado y planeado

Definición de cambio planeado Según Lancaster,(1982): El cambio planeado se define como un proceso de intervención intencionada. En general, es un proceso mediante el cual se crea y desarrolla una serie de nuevas ideas que se difunden a través de la comunicación y dan por resultado consecuencias de adopción o rechazo. Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema.

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Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los integrantes que se involucran. El cambio puede ser planeado y deliberado, lo que ocurre, por ejemplo, cuando una organización identifica un plan a adoptar y ejerce la administración de calidad total. Esta es una decisión consciente que se realiza mediante un proceso de cambio planeado. El cambio en una organización requiere la generación de un impulso conductor del cambio desde la base de la organización, luego la persuasión de los líderes clave, hasta la punta de la organización que lo exige. 3.2 Modelo del proceso de cambio Lewin propuso un modelo secuencial de tres pasos, o fases, que llamó: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Estos procesos deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano: • Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan y consolidan

las fuerzas a favor del cambio. Finalización del viejo estado, “dejar ir algo”. • Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Proceso de transición.

• Nuevo congelamiento (Consolidación del cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. Nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

3.2.1 Factores de cambio

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3.2.2 Proceso de cambio El proceso de cambio es un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean en los directivos y en general todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión de cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, entre otros. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio se debe tomar en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a la situación anterior y es por eso que la gran proporción de los proceso de cambios fracasan al poco tiempo de ser implementados. El proceso de cambio no es un proceso lineal simple ya que puede fluir de nuevo hacia atrás y adelante, es decir un paso no sigue al anterior. El proceso puede moverse rápidamente o estancarse en cualquier fase; la meta del cambio programado es planear, controlar y evaluar el cambio.

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El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: • Diagnóstico de la situación. • Determinación de la situación deseada. • Determinación de los cauces de acción a seguir. • Ejecución de las acciones. • Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la Situación Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Determinación de la situación deseada En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo. Determinación de los cauces de acción a seguir En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

• Desarrollo de Objetivos. ¿Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables?

• Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

• Elección de los Medios: o Identificación de los elementos humanos involucrados en la

acción. o Establecimiento de un plan de acción o Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las Acciones. La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

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Evaluación de los Resultados. Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados. 3.3 Tipos de cambio planeado Las opciones de los gerentes corresponden a tres categoría: la estructura, la tecnología y las personas. 3.3.1 Cambio en la estructura El cambio de la estructura incluye cualquier modificación de las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el empowerment, el rediseño de trabajos o variables estructurales similares. Las responsabilidades organizacionales de los gerentes incluyen actividades como elegir el diseño formal de la organización, asignar la autoridad y determinar el grado de formalización. Sin embargo, una vez que se han tomado esas decisiones estructurales, no son lo último. El cambio de las condiciones o de las estrategias genera la necesidad de realizar cambios estructurales.

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Los gerentes tienen la opción de cambiar la estructura a partir de cómo esta definida la organización: • especialización del trabajo • departamentalización • cadena de mando • amplitud de control • centralización y descentralización • formalización.

Los gerentes pueden modificar uno o más de estos componentes estructurales. Por ejemplo, se podrían combinar las responsabilidades departamentales, eliminar los niveles organizacionales o aumentar las amplitudes de control para que la organización sea más plana y menos burocrática. Incluso el recorte de personal implica cambios en la estructura. 3.3.2 Cambio en la tecnología El cambio de la tecnología abarca las modificaciones en la forma de desempeñar el trabajo o los métodos y el equipo que se utilizan. Los gerentes también pueden cambiar la tecnología utilizada para convertir las entradas en resultados. Los cambios tecnológicos importantes implican en general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos, la automatización o el uso de equipos de cómputo. La automatización es un cambio tecnológico que reemplaza con máquinas ciertas tareas realizadas por personas. Comenzó en la Revolución Industrial y continúa hoy en día como una de las opciones de un gerente para el cambio. 3.3.3 Cambio en las personas El cambio en las personas se refiere a los cambios de actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de los empleados, pero no es cosa fácil.

Gestión para el cambio planeado El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:

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• Mediante el poder La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización. • Mediante la razón La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida. No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara para generar el cambio. • Mediante la reeducación Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del desarrollo organizacional 3.4 Desarrollo organizacional (DO) El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma.

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De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En concreto, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. 3.4.1 Conceptos básicos El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es escencia una efinición. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios". Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".

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Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión". Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados". 3.4.2 Tipos de actividades del DO 1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado

de un problema, etc. 2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva

de los equipos del sistema. 3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos

interdependientes. 4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los

datos producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.

5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.

6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.

7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.

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8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo.

9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su conflicto interpersonal.

10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.

11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos.

12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.

13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.

14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.

3.5 Administración de la creatividad y las innovaciones En el mundo actual es cada vez más importante ser creativo e innovador. Esto significa pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo nuevas de contemplar el mundo. Muchos autores que escriben sobre administración definen la creatividad como generar ideas nuevas e innovación, como traducir una idea nueva en una empresa nueva, un producto nuevo, un servicio nuevo, un proceso nuevo, etc. Se puede definir como creatividad al proceso mental que ayuda a generar ideas, mientras que la innovación es la aplicación práctica de tales ideas con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización de manera más eficaz.

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Importancia de la creatividad La creatividad es importante porque es el principal patrimonio de una compañía con éxito. Muy pocas organizaciones se molestan en evaluar su creatividad y capacidad innovadora. Las organizaciones modernas tienden a analizar sus fuerzas y debilidades en la mayoría de las áreas. Normalmente se acepta que esa evaluación interna forma parte esencial del proceso de transformación. No obstante, la práctica de evaluar el nivel de creatividad e innovación de las organizaciones es prácticamente nula. Realmente es impensable que la gente que llega a las empresas sean creativas e innovadoras, dado el proceso de "mediatización creativa" por la que pasan. Estos elementos mediatizadores que constituyen los pilares de la vida nacional son:

1. La familia. En ella, el niño, todo creatividad temprana, recibe los más brutales bombardeos aniquiladores de la creatividad, al estar sus padres buscando que "se eduque" de acuerdo a los estándares de la "sana medianía".

2. La Sociedad. Este actor de la supraestructura social, desestímula el emprender aventuras por cuenta propia, pues un símbolo de estatus social, es tener "un buen trabajo", y se considera un reducto el establecer un negocio por cuenta propia, pues lo hace, lo realiza "por que no le queda de otra".

3. La Escuela. En esta entidad, se prepara a los niños y jóvenes para buscar empleo, para que otros le resuelvan su problema. La creatividad, es algo que no preocupa a los docentes, que preparan a los educandos para un mundo irreal, donde lo sobra es gente buscadora de empleo, y lo que falta son precisamente, personas creativas e innovadoras que, gracias a esa creatividad e innovación, generen su propio empleo.

4. El Gobierno. Este actor, aniquila la creatividad e innovación, al poner toda clase de trabas para arrancar y consolidar un negocio. El emprendedor, que llega con nuevas ideas, no ve en el gobierno un aliado que le ayude en sus afanes; ordinariamente, a nadie, dentro de esta institución, le urge, promover, alentar y apoyar la creatividad para que se lleven adelante buenas ideas generadas por los emprendedores; toda su preocupación gravita en torno a la generación de nuevos empleos, sin tomar en cuenta las necesidades de los que los generan.

5. La Empresa. El otro asesino de la creatividad es la propia empresa, el individuo después de que ha pasado por todo un proceso de achatamiento creativo, llega a graduarse a la empresa, donde no solo no se le estimula la creatividad, sino que, POR SISTEMA, se le da toda una formación, para que no piense, no resuelva problemas fuera de lo rutinario, para que no

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genere nuevas ideas...LO QUE IMPIDE A UN DIRIGENTE PROMOVER LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

a. LA ACTITUD ARROGANTE: Cuando una persona o una organización se cree dueña de todas las respuestas, pocas veces puede funcionar de una manera innovadora o creadora. Curiosamente, la humildad es básica para lograr una organización creativa.

b. LA MENTALIDAD DE EXPERTO. Este tipo de mentalidad en muchas empresas les ha hecho perder más oportunidades comerciales que ningún otro factor. Los "trituradores de números" de cerebro izquierdo y orientados a lo cuantitativo, que han sido entrenados para usar el estilo de operación del "control", "presupuestos", y "políticas rigurosas" son una amenaza seria para cualquier concepto nuevo. Su estilo administrativo de "parálisis analítica" mata los proyectos nuevos si no pueden ser reducidos a una justificación numérica.

c. EL SÍNDROME "NO SE INVENTÓ AQUÍ": Esta forma de pensamiento, prevalece en la mayoría de las firmas de alta tecnología. Su principio de orientación egoísta y de conservación es lo que permite que este concepto arraigue en la organización. El ego debe eliminarse de todas las decisiones creadoras para que sea posible que la gran firma realice efectivamente innovaciones.

d. LA MENTALIDAD DE CORTO PLAZO. Una de las prácticas negativas que hemos heredado de nuestros norteños vecinos, es el ansia enfermiza de hipotecar el futuro por el presente.

e. LA INTOLERANCIA AL TRABAJADOR "MATRERO".- Otro gran óbice de la innovación, lo constituye el hecho de que muy pocos gerentes están dispuestos a lidiar con individuos que tienen sus propias ideas y no aceptan las "barrabasadas" que aquellos establecen.

f. PANICO AL RIESGO. Otro de los impedimentos de la innovación es el horror que se le tiene al riesgo.

g. PENSAR QUE SOLO SE PUEDE INNOVAR EN TECNOLOGIA Y CON ALTO COSTO. Es un gran error pensar que la tecnología es la que crea las revoluciones en las formas de hacer negocios. Son los cambios de mentalidad los que logran este cometido en primera instancia ; la tecnología es el instrumento, pero no el motor de tales cambios.

h. HACERLE CASO A LOS ADMINISTRADORES. La gran mayoría de los dirigentes, son verdaderos rehenes de los temerosos administradores, a los que si les hacemos caso, mataremos a la empresa mediante el "inmivilismo técnico".

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3.5.1 Creatividad individual

Las siguientes características influyen en la creatividad individual:

o Características individuales (factor individual) o Características de grupo (factores del grupo) o Características de la organización (factores organizativos)

Características individuales que influyen positivamente en la creatividad individual • La motivación intrínseca • La experiencia • El estilo cognitivo innovador • La acumulación de motivación intrínseca, experiencia y estilo cognitivo

innovador. Características individuales que influyen negativamente en la creatividad individual • El estilo cognitivo adaptador Características de grupo que influyen positivamente en la creatividad individual • La relación superior/subordinado de elevada calidad • La relación entre compañeros de trabajo de elevada calidad Características de la organización que influyen positivamente en la creatividad individual • La percepción del individuo de un clima de apoyo para la creatividad

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3.5.2 Creatividad e innovaciones en la organización Adoptar estrategias creativas es una necesidad práctica en dos tipos de situaciones muy frecuentes: • Empresa en situación de crisis, peligra su supervivencia si no se desarrolla una

idea nueva. • La empresa no depende de la idea nueva pero se reconoce que aporta

ventajas y beneficios importantes como es liberarse del peso y la influencia de viejas ideas que se siguen utilizando pero que son insuficientes.

La Creatividad constituye una ayuda para la solución de problemas dentro de una organización o un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solución. Por el contrario, el concepto de "Innovación" representa en sí mismo, una solución creativa, es decir, supone un cambio que se realiza con el propósito de solucionar un problema o mejorar una situación. Ambos conceptos están relacionados porque, en una organización, la creatividad sólo tiene sentido cuando se busca su aplicación práctica. Esto es la Innovación. Como introducir innovaciones en la organización Para que la creatividad pueda aflorar en una organización y traducir en resultados concretos y productivos, es decir, para que se traduzca en innovaciones, es necesario que tengan el "caldo de cultivo" propicio. Es posible tener personas muy creativas en una empresa, pero si no se facilita el entorno adecuado, no se estará aprovechando su potencial.

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Para el desarrollo y mantenimiento de un espíritu dinámico de creatividad combinado con un sistema eficaz de innovación, es necesario que se den los siguientes requisitos: • El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado. • Debe existir un sistema eficaz de comunicación de ideas en todos los niveles. • Debe de haber procedimientos para gestionar la innovación

Requisitos para fomentar la creatividad en la organización

Es importante reconocer que los tres elementos deben de combinarse. La existencia de uno o dos sin el tercero no es suficiente para el desarrollo eficaz de la innovación. Estas tres condiciones son válidas para las organizaciones grandes y pequeñas, comerciales o no. Para alcanzar un nivel alto de innovación, las tres condiciones deben existir al margen de la naturaleza y el tamaño de la empresa.

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3.5.3 Tipos de planeación Planeación personalizada Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc. Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento personal. Planeación operativa La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:

• se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica;

• es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; • trata con actividades normalmente programables; • sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; • cubre períodos reducidos; • su parámetro principal es la eficiencia.

Planeación estratégica La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.

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Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro principal es la efectividad. Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la Planeación Estratégica son: • Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos

estratégicos. • Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en

marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad.

• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para explorar escenarios futuros.

• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan. Todos estos instrumentos, según el mismo autor, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas? • ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia? • ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente? • ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes? • ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico? • ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida? • ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

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Planeación sistémica Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida” Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las actividades. Planeación táctica Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. Planeación ecológica Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc. La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

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Planeación participativa con fines operativos (método de intervención) Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de intervención social). Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que implica la realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situaciónproblema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando. Planeación polarizada Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden. Planeación normativa La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera: • la planeación normativa es un problema meramente técnico; • se centra en la “lógica de la formulación”; • los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; • enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología que orienta

las formas de intervención social; • importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y

proyectos; • el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-libro

que expresa lo que debe hacerse; • la definición de los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos;

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• importan decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable;

• no considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan;

• el punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico;

• el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”;

• la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.

Planeación prospectiva La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones .

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UNIDAD IV PLANEACION ESTRATEGICA 4.1 Introducción

4.1.1 Planeación tradicional 4.1.2 Planeación estratégica 4.1.3 Elementos de la planeación estratégica

4.2 Misión 4.2.1 Concepto 4.2.2 Responsabilidades de formulación 4.2.3 Cómo se construye la misión 4.2.4 Aplicación de la misión 4.2.5 Ejemplo práctico

4.3 Visión 4.3.1 Concepto 4.3.2 Quién la construye 4.3.3 Cómo se construye la visión 4.3.4 Características de la visión 4.3.5 La utilidad de la visión

4.4 Valores 4.4.1 Concepto 4.4.2 Características 4.4.3 Valores mas relevantes

4.5 Diagnóstico estratégico 4.5.1 Propósito 4.5.2 Identificación de nuestros clientes y servicios 4.5.3 Investigación de las necesidades

4.5.4 Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) 4.1 Introducción La planeación se posicionó en el siglo pasado como la disciplina de la predicción y previsión del futuro, con muchas aplicaciones practicas y con mediana efectividad en algunos aspectos, pero con una divulgación general en el campo empresarial. Los diferentes esquemas de la planeación, iniciando por la planeación racional, pasando por la normativa y terminando con la planeación por escenarios, permitieron a las organizaciones preocuparse por el diseño del futuro que deseaban o que investigaban. Desafortunadamente la planeación tradicional incluida la planeación estratégica situacional, no interactúa con el entorno planeado, no es participativa en su contexto. El propiciar que los actores involucrados en la ejecución de los planes, sean participes del proceso de planeación, es una necesidad de la proposición directa para la acción, preocupados por el futuro, en la toma de decisiones.

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4.1.1 Planeación tradicional La planeación es una de las conquistas de libertad más grandes que puede perseguir el ser humano. Planificar no es otra cosa que el intento del ser humano por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos. La planeación tradicional se concibe como “el estudio técnico de opciones para una previsión del futuro”. La planeación tradicional se basa en el cálculo de predicción, que forma parte de la rigidez del pensamiento determinístico y

• es centralizada (del centro a la periferia) • vertical e impositiva (de arriba hacia abajo) • tecnicista (realizada por expertos) • sectorial • es a corto plazo (apunta a los presupuestos anuales) • por requisito legal (importa la forma) • prioriza la inversión sectorial • asigna responsables pero no asume responsabilidades • homogenizante y unificadora • excluyente • autoritaria • establece distancia Estado – Sociedad civil • reconoce una población objetivo beneficiaria del plan • responde a un Estado interventor • desconoce las condiciones concretas específicas de cada lugar • genera desconfianza en las instituciones • promueve confrontación e imposición de poderes • disminuye gobernabilidad

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4.1.2 Planeación estratégica Los niveles de planeación dentro de una organización son tres:

• Planeación estratégica • Planificación operativa • Planeación normativa

El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolución de compañías como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, definió la estrategia de una empresa como:

• La determinación de metas y objetivos a largo plazo. • La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos. • La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatión: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica, estableciendo que esta compuesto en dos etapas claramente diferenciadas:

• la de análisis o planeación estratégica y • la de implementación del plan estratégico.

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DEFINICIÓN La planeación estratégica es el proceso de establecer una visión institucional como sueño realizable de directivos, compartido por toda la comunidad, que permite centrar los recursos de la institución en los objetivos vitales que la impulsarán hacia su visión. Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas acerca del quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo para responder a los cambios y demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y la calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno. Con la Planeación estratégica reaccionamos frente a los cambios y definimos propuestas de cambio. PROCESO El proceso de la planeación estratégica se basa en esclarecer la misión o finalidad fundamental de la institución, para proyectarla en una imagen de futuro deseable y alcanzable, guiada por sus valores. Permite visualizar, de manera integrada el futuro de las instituciones. El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza más profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir que es lo esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el éxito de la organización.

“Una organización que busca la calidad sin una misión, visión y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde vá”

Alfredo Acle 4.1.3 Elementos de la planeación estratégica

• Misión • Visión • Valores • Diagnóstico

“La Visión es el puerto al que queremos llegar,

la Misión es lo que debemos hacer para navegar hasta allí y los Valores son los instrumentos que nos permiten

mantener la rectitud del rumbo” Harold Colina

Consultor Gerencial

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4.2 Misión 4.2.1 Concepto de Misión

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado. Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propósito y dirección a los esfuerzos de un equipo. Debe ser suficientemente específica para servir como guía en el establecimiento de prioridades y en la evaluación del valor estratégico del desempeño; sin embargo, no debe ser tan específica como para incluir los objetivos y las metas.

4.2.2 Responsabilidades de formulación El planteamiento de la misión es uno de los pasos más importantes del proceso de planeación estratégica. Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite: • Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer

la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

• Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, asi como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia.

• Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.

• La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.

• Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.

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4.2.3 Cómo se construye la misión

Para construir la misión, se deben tener en cuenta las características que debe contener. La misión debe ser:

• Amplia • Concreta • Motivadora • y posible.

En la misión se debe definir:

• la necesidad a satisfacer • los clientes a alcanzar • productos y servicios a ofertar.

PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LA MISIÓN • ¿Por qué y para qué existe nuestra organización? • ¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos? • ¿Quiénes son y que representan quienes reciben el resultado de nuestro

trabajo? • ¿Cuales son nuestros valores e ideales? • ¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna como

externamente? La misión debe expresar el quehacer fundamental, ser trascendente y duradera, inspiradora, sencilla y comprensible e indicar la repercusión o beneficio social. La misión debe inspirar y direccionar el trabajo cotidiano de la institución. Debe ser clara y motivante, por lo que es recomendable no incluir términos técnicos, y utilizar un lenguaje claro y comprensible para todos.

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4.2.4 Aplicación de la misión Lo que es importante en una misión no es su redacción y su publicación, sino que el conjunto principal de ideas esté articulado, de tal manera que sea comprensible y asumido por los miembros de la comunidad en todos los niveles y ámbitos. El siguiente modelo parte de la definición de una misión, posteriormente se hace un diagnóstico externo e interno, se definen objetivos a largo plazo, se generan, evalúan y seleccionan estrategias, se establecen objetivos y políticas anuales, se asignan recursos y por último se miden los resultados obtenidos.

Como se puede observar, desde el funcionamiento hasta la retroalimentación de una organización tiene que estar basado en la aplicación de la misión. Porque la Misión es la razón de ser de la empresa.

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4.2.5 Ejemplo práctico Para visualizar de manera sencilla el desarrollo una Misión, se mostrará el siguiente ejemplo, basado en el desarrollo de la Misión del ejercicio de Desarrollar Misiones. MISIÓN DEL EJERCICIO: DESARROLLO DE MISIONES “Desarrollar efectivamente la misión de las organizaciones, a fin de que estas descubran y conozcan su razón de ser de manera clara y precisa, a través de la facilitación de un proceso de profunda discusión por parte de los miembros de esa organización, que permita lograr la identificación de estos con su rol y con la labor desarrollada dentro de la misma, elevando así la autoestima organizacional”. Se puede desglosar una Misión de la siguiente manera:

1. Misión de enfoque 2. Misión de valor 3. Otros aspectos que debe contemplar la misión

1. MISION DE ENFOQUE: La Misión de Enfoque involucra conocer la Razón de Ser, en términos de Qué, a Quién y Para Qué. 1.1. RAZÓN DE SER: define el enfoque organizacional, es decir, los aspectos del proceso que realiza la organización. 1.1.1. ¿QUE?: Está compuesto por un verbo activo en infinitivo, que es el que más agrega valor, y por el objeto sobre el cual actúa el verbo. A ese objeto se le denomina: recurso estratégico de la misión. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones está formado por la expresión: “Desarrollar la misión”, en la cual Desarrollar es el verbo y la misión es el objeto, es decir, lo que se desarrolla. Se tiene entonces: VERBO: Desarrollar. OBJETO: La Misión (Recurso Estratégico). QUE: Desarrollar la Misión. 1.1.2. ¿A QUIEN?: Indica quien es el cliente del proceso, es decir quien recibe la acción efectuada en el Qué. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene: CLIENTE: Las organizaciones.

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1.1.3. ¿PARA QUE?: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene el cliente del proceso en cuestión. Se refiere a los aspectos del paquete de valor generado por la totalidad de la organización involucrada. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene: FINALIDAD: A fin de que las organizaciones descubran y conozcan su razón de ser. Esta finalidad compromete en la Misión a todos los actores que participan en el proceso de facilitación por parte de la empresa consultora. 2. MISION DE VALOR: La Misión de Valor, involucra conocer la Esencia del Cómo, en términos de Medios, Roles, Atributos y Valores. La Misión de Valor establece además los elementos emocionales de la Misión, tales como Dinamismo, Reto, Identificación y Satisfacción lograda. 2.1. ESENCIA DEL COMO: Describe un esbozo de la orientación general que debe tomar el proceso analizado. Las características se describen a continuación: 2.1.1. EL MEDIO: se refiere a los mecanismos y recursos necesarios para lograr la Misión. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, el medio es: MEDIO: A través de la facilitación de un proceso de discusión, por parte de los miembros de esa organización. 2.1.2. EL ROL: para lograr la Misión, los miembros de la organización deben asumir uno o más roles. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene: ROL: Facilitadores, en este caso para los consultores que realizan la tarea. 2.1.3. ATRIBUTOS: Describen las características cuantitativas requeridas para lograr el producto final de la Misión. Existen dos tipos de atributos:

a) Atributos del verbo: Son aquellos que califican cómo ejecutar los procesos para lograr la Misión.

En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, estos son: ATRIBUTOS DEL VERBO: Efectivamente. Como puede verse este está calificando al verbo de la misión (desarrollar).

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b) Atributos del objeto: Son aquellos que califican al objeto cuando el mismo es transformado por el verbo.

En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, los atributos del objeto son: ATRIBUTOS DEL OBJETO: De manera clara y precisa. Es importante resaltar que se pueden dar los siguientes casos:

• Que sólo uno (el verbo o el objeto), esté calificados por atributos. • Que ambos (verbo y objeto), estén calificados con atributos.

c) Atributos del Medio utilizado: Son los que califican al medio utilizado para realizar la Misión de Valor. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, estos son: ATRIBUTOS DEL MEDIO: Profunda, calificando de esta manera a la discusión. 3. OTROS ASPECTOS QUE DEBE CONTEMPLAR LA MISION: Toda Misión debe satisfacer una serie de elementos de calidad que garanticen que su enunciado refleja lo que se desea lograr en la organización. La Misión definida debe satisfacer los siguientes criterios: 3.1. DINAMISMO: La Misión debe ser dinámica. El proceso a ejecutar (dado por el verbo y sus atributos) debe ser dinámico, es decir, debe tener sentido cada día de la vida de esa organización. La Misión no puede convertirse en algo rutinario, tedioso y aburrido sino que debe ser cada vez más interesante. En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se puede comprobar que desarrollar el ejercicio con diferentes organizaciones, lo hace un proceso dinámico e interesante para la empresa consultora. 3.2. RETO: Toda Misión debe tener un reto. Este está asociado con el fin último del proceso. Un reto debe generar una fuente de energía, la cual se produce cuando el equipo de trabajo involucrado se enfrenta con algo interesante, incierto, desafiante, difícil y que pone en competencia a cada integrante, para que el cliente final obtenga un resultado satisfactorio. Las características de un Reto son las siguientes:

• Indica el resultado esperado • Es difícil de conseguir • Implica un esfuerzo especial • Es continuo en el tiempo.

En el ejemplo del Desarrollo de Misiones, se tiene: RETO: Elevar la Autoestima Organizacional.

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3.3. IDENTIFICACIÓN Y SATISFACCIÓN: Toda Misión debe generar en los miembros de la organización, al leer el texto desarrollado, la sensación de estar no solo involucrados sino comprometidos, además de sentirse satisfechos de su labor. Veamos un ejemplo de Misión, elaborado sobre la base de estos criterios. El mismo corresponde a una organización del sector financiero. “Proporcionar al sector industrial del país, un servicio de financiamiento adecuado y eficaz, con apoyo integral, fomentando un tejido industrial eficiente y competitivo globalmente, a fin de contribuir a una mejor calidad de vida”. 4.3 Visión

4.3.1 Concepto La visión define lo que la organización quiere llegar a ser en el futuro; qué características generales y específicas tendrá en cada una de sus partes y cómo y con qué resultados realizará cada una de sus funciones. Define también cómo quiere ser vista por su comunidad (empleados y administrativos), por la sociedad y cómo la organización va a mejorar la calidad de vida de aquellos a quienes sirve. 4.3.2 Quién la construye Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo. La responsabilidad de la visión estratégica central para una unidad de negocio descansa claramente en el administrador general 4.3.3 Como se construye la visión A diferencia de la misión, la visión del futuro no puede ser un enunciado breve y claro, entre otras características necesarias en una misión; sino que debe ser una descripción amplia, general, pero detallada en las particularidades.

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Crear una visión del futuro ayuda a redefinir como se proveen los servicios o productos que se generarán, a prepararse para encontrarse con las demandas futuras y a centrar los recursos en los intereses y objetivos vitales de la organización. Preguntas básicas para definir la visión: • ¿Qué imagen de la organización se quiere generar tanto interna como

externamente? • ¿Cómo se quiere que sea la organización dentro de 25 años? • ¿Por qué se busca ese ideal de organización? • ¿Que papel deberá jugar en el contexto social? • ¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la organización? • ¿Cómo estará estructurada la organización para cumplir su misión? • ¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la organización? • ¿Cuáles deberían ser los principales servicios de la organización en el futuro? • ¿Dónde está la mayor oportunidad de crecimiento para la organización? • obtendrán del proceso de cambio? 4.3.4 Características de la visión Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción :

• Capacitación • Reingeniería de procesos y • Certificación de calidad

4.3.5 La utilidad de la visión Respecto al papel o función que juega la visión o el propósito estratégico en la organización, se puede afirmar que: • Las compañías que tienen presente cuál es su visión o propósito estratégico en todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada día, obtienen, según evidencias empíricas, mejores resultados que aquellas compañías que no actúan de esta forma. • La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la organización desarrolla su actividad. Así, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visión es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vías de desarrollo, la visión va a jugar un papel esencial en el éxito de la empresa. • En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el desempeño de la visión va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y energías en resolver sus dificultades a corto plazo, antes que en dirigir su atención a largo plazo.

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4.4 Valores 4.4.1 Concepto Los valores son ideas filosóficas que comparten las personas pertenecientes a la organización, y los mismos son coherentes con unos criterios o creencias que matizan y guían sus comportamientos. Además, forman un núcleo alrededor del cual se estructuran los motivos, los esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da pie a que los valores obedecen a declaraciones explícitas, como rasgos implícitos del comportamiento. 4.4.2 Características Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo. En un proceso de transformación y actualización institucional es importante reflexionar sobre los valores existentes en la organización y determinar: • ¿Cuáles valores se necesitan fortalecer en las nuevas circunstancias de la

organización? • ¿Cuáles deben desalentarse, para garantizar que la visión de futuro sea

adecuada a la esencia y misión de la organización y coincida con los ideales de la comunidad?

• ¿Qué sería importante hacer para que la comunidad comparta los ideales de la organización y se identifique con ella?

• ¿Cuál es la principal contribución que en el futuro debe hacer la organización en cuanto a actitudes y valores?

4.4.3 Valores mas relevantes Los valores mas relevantes de una organización son los principios y creencias que le dan sentido a la intencionalidad de los grupos sociales de la misma. Son los pilares fundamentales de la misión y visión y se manifiestan en términos de comportamientos específicos.

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4.5 Diagnostico Estratégico 4.5.1 Propósito Esta parte del proceso de planeación estratégica permite determinar las características actuales de la institución que son suficientes o adecuadas para enfrentar los cambios del entorno, pero también se identifican aquellos aspectos que pudieran llegar a generar problemas o riesgos si no se mejoran o cambian. 4.5.2 Identificación de nuestros clientes y servicios Para identificar a los clientes de la organización y sus necesidades se debe preguntar:

• ¿qué sabemos del cliente? • ¿qué estándares de calidad requiere el cliente?

Conviene recordar que la misión debe tomar en consideración tres aspectos:

• qué hacemos (los productos o servicios que ofrecemos) • cómo lo hacemos (qué procesos seguimos) • para quién los hacemos (a que clientes nos dirigimos)

Identificar clientes, sus necesidades y expectativas El fin último de cualquier organización es satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes. Para poder cumplir con ello es necesario primero identificarlos, saber quiénes pueden considerarse clientes nuestros.

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Conviene diferenciar entre dos tipos de clientes: • Clientes internos. Son individuos o servicios dentro de la propia organización

que reciben nuestros productos o servicios para utilizarlos en su trabajo. • Clientes externos. Son los clientes finales, los que disfrutan de los productos

o servicios de nuestra organización (los abonados de una compañía de comunicaciones, los estudiantes de una universidad, los pacientes de un hospital, los viajeros de una compañía de transporte, etc.).

En algunas organizaciones hay unidades, departamentos o servicios que no tratan directamente con los clientes finales, sino que sus productos van destinados a "consumo interno" de la organización. Para identificar a nuestros clientes basta con preguntarse ¿quiénes reciben nuestros productos/servicios?. El objetivo de esta pregunta es conseguir un listado de clientes a partir del cual se debe tratar de establecer qué necesidades tienen esos clientes, es decir, qué esperan los clientes que les ofrezcamos. 4.5.3 Investigación de las necesidades Para llevar a cabo la investigación de las necesidades se debe: • Comparar la situación actual (indicadores, variables, parámetros, etc.) contra

un modelo ideal o criterios preestablecidos. • Comparar la situación actual y sus especificaciones contra la visión de futuro. • Comparar el estado actual y el funcionamiento de la organización contra la(s)

mejor(es) o la(s) considerada(s) como líder(es) o la que tiene las mejores prácticas para detectar brechas de desempeño (Benchmarking).

4.5.4 Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Las fuerzas son: Los factores o elementos internos de la organización que constituyen sus mejores virtudes o capacidades y que le permiten enfrentar con éxito los cambios o retos. Son los atributos clave, las habilidades y capacidades distintivas de una organización que favorecen su crecimiento, consolidación y diversificación. La fuerza es la capacidad de adaptación al medio interno y externo y poder de negociación de la organización (G.A.Steiner). Las fuerzas son los puntos a favor con los que cuenta la organización para ampliar su ámbito de influencia, tales como:

• Potencial Humano • Capacidad de Proceso • Productos y Servicios • Recursos Financieros

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Las oportunidades son: Aquellas circunstancias externas a la organización que ocurren, o se espera ocurran en el entorno, y que pueden ser aprovechadas o que pueden tener un impacto positivo en el futuro de la organización. Estas circunstancias permiten fortalecer la posición de la organización. Las oportunidades no son controlables por la organización, pero si son influenciables por las acciones emprendidas por la organización. Las debilidades son: Factores o elementos internos de la organización que constituyen deficiencias o sus más bajas capacidades y que le impiden enfrentar con éxito el cambio o la competencia. Son las limitaciones o los aspectos vulnerables de la organización. Son las limitaciones de la organización en cuanto a:

• Potencial humano • Capacidad de proceso • Productos y servicios • Recursos financieros

Las amenazas son: Están definidas como eventos o circunstancias externas a la organización que ocurren o se espera ocurran en el entorno y que ponen en peligro a una parte o a toda la organización. Son factores que reducen o disminuyen la posibilidad de que una parte o toda la organización se desarrolle o sobreviva. Son los factores que la exponen, los impedimentos externos para que la organización alcance su misión y sus objetivos estratégicos y sobre los cuales no se tiene control.

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Al establecer los FODA’s Una vez elaborado el diagnóstico estratégico es necesario identificar las mejores estrategias para cumplir la misión y lograr la visión de futuro. Es crucial identificar los mejores cursos de acción que permitan convertir las debilidades en fortalezas, transformar los riesgos y amenazas en oportunidades de desarrollo, incrementar las fortalezas y aprovechar al máximo las oportunidades.

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